GERENCIA DE

OPERACIONES
A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el
control financiero de las empresas continan dominando los
encabezados de los peridicos y revistas en la actualidad, las
verdaderas batallas mundiales de competitividad se estn dando en el
rea de operaciones.
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano

Tuesday, August 12, 14

CULES SON LOS VERDADEROS INDICADORES QUE

ME MARCAN EL CAMINO DEL BIENESTAR
ECONMICO DE MI EMPRESA?

Financieros?
tales como el EVA, ROI o
Retorno sobre el capital?

Tuesday, August 12, 14

Contables tales como

el Control Presupuestario
o la Contabilidad de Costos

PORQUE NO ALCANZAN LOS

INDICADORES FINANCIEROS?
No generan:
VALOR PARA LOS CLIENTES
VALOR DE CAPITAL INTELECTUAL
CALIDAD DE SERVICIO
INNOVACION
TECNOLOGIA
Tuesday, August 12, 14

Cuntas veces te he dicho que

NO te bases en la Contabilidad
de Costos para tomar
decisiones?!

Tuesday, August 12, 14

Plan Estratgico
!

Visin.!
Misin.!
Objetivos.!
Planificacin.!
Metas.!
Control.
!

Tuesday, August 12, 14

Misin

Por qu existimos

Valores fundamentales

En qu creemos

Visin

Qu queremos ser

Estrategia

Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas

Qu necesitamos hacer

Objetivos personales

Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Tuesday, August 12, 14

Clientes
encantados

Procesos efectivos

Plantilla motivada y
preparada

MEDICIN DE
LA
ORGANIZACIN

Tuesday, August 12, 14

MEDICIN EFECTIVA
Lo que no se mide, no se controla.Y lo que no se controla,
no se mejora.
La gente reacciona segn como es medida. Apenas se
comienza a medir, el proceso comienza a mejorar.
Uno de los retos ms grandes en las empresas es identificar
qu se debe medir para obtener el mayor beneficio al
menor costo.
Qu estoy haciendo en comparacin con mi competencia?
La informacin disponible no es oportuna, veraz y
sistemtica.
Tuesday, August 12, 14

EL CICLO DE LA MEDICIN

Planeacin!

Tuesday, August 12, 14

Ejecucin!

Control!

DMAIC - SOLUCIONADOR
DE PROBLEMAS
Definir!

-Value Stream
Map!
-Anlisis
Financiero!
-Project Charter!
-Anlisis de
grupos de inters!
-Plan de
comunicaciones!
-Diagrama SIPOC!
-Anlisis de valor
agregado!
-QFD!
-rbol de realidad
actual

Medir!

Analizar!

-Diagrama de

-Definiciones
operacionales!
-Plan de
recoleccin de
datos!
-Diagrama de
Paretto!
-Histograma!
-Muestreo
estadstico!
-Grficos de
control!
-Capacidad de
procesos!
-Eficiencia del
ciclo del proceso

Ishikawa!
-Lluvia de ideas!
-Teora de
restricciones!
-Prueba de
hiptesis!
-Intervalos de
confianza!
-FMEA!
-Anlisis de
regresin!
-ANOVA!
-Teora de colas

Mejorar!

-Benchmarking!
-TPM!
-5 S s!
-Balanceo de
lneas!
-Business Process
Management!
-Planeacin de
ventas y
operaciones!
-Poka Yoke!
-SMED!
-Simulacin

Controlar!

-Procedimientos
estndar de
operacin!
-Plan de
entrenamiento!
-Plan de
comunicacin!
-Plan de
implementacin!
-Control visual del
proceso!
-A prueba de
errores!
-Planes de control
del proceso!
-Replicacin de
proyectos!
-PHVA

Tuesday, August 12, 14

ASPECTOS
BSICOS DE
INDICADORES

Tuesday, August 12, 14

DEFINICIN
Un indicador es un instrumento que nos provee
evidencia cuantitativa acerca de si una determinada
condicin existe o si ciertos resultados han sido
logrados o no. Si no han sido logrados, permite
evaluar el avance realizado.
Es una seal o aviso que nos entrega informacin y se
relaciona directamente con un objetivo.

Tuesday, August 12, 14

TIPOS DE INDICADOR
7 CRITERIOS DE EJECUTORIA:
Eficiencia- uso correcto de los insumos en el proceso.
Efectividad- la medida en que se alcanzan las metas u objetivos fijados.
Productividad- razn entre las entradas y las salidas.
Calidad - grado de cumplimiento de las caractersticas del producto o servicio solicitadas
por el cliente.
Innovacin- proceso creativo de cambio ante las condiciones del entorno.
Calidad de vida laboral- respuesta de colaboradores ante el manejo de diversos aspectos.
Rentabilidad- relacin entre ingresos y costos.

Tuesday, August 12, 14

ASPECTOS CLAVE DE UN
INDICADOR
Validez

Medible

Exactitud

Repetible

Precisin

Comprensible

Continuidad

Descriptivo

Pertinencia

Relacionable

Disponibilidad

Estandarizable

Simplicidad

Relevante

Tuesday, August 12, 14

CMO
CONSTRUIR UN
INDICADOR?

Tuesday, August 12, 14

PASOS PARA CONSTRUIR UN

INDICADOR
Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir.
Seleccionar los aspectos relevantes por medir.
Formular el indicador: nombre y frmula de clculo.
Establecer los medios de verificacin.
Validar el indicador.
Establecer frecuencia, meta y responsable.
Tuesday, August 12, 14

Tuesday, August 12, 14

MAPA ESTRATGICO
Es la base para construir indicadores relevantes y
vinculantes.
Define una relacin causa efecto de abajo hacia
arriba.
Sus dimensiones pueden variar segn el tipo de
organizacin o departamento.
Cada rea puede tener su propio mapa.

Tuesday, August 12, 14

ESTRUCTURA BASE DEL MAPA

ESTRATGICO

Tuesday, August 12, 14

DIFERENTES PERSPECTIVAS

Tuesday, August 12, 14

EL SISTEMA COMPLETO PARA LA

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
!

Mapa Estratgico

Proceso:
!Gerencia de
Operaciones!
Tema: !Ground Turnaround

Financiero

Beneficio!

Menos
Aviones

Precios ms
bajos

Rpida Operacin
Terrestre

Fast Ground
Turnaround

20% CAGR!
!
5% CAGR

Tiempo de estar en
tierra!

Calidad de la
Gerencia!
Programa de
fidelidad del cliente!
Implementar sistema
CRM

30 Minutos!

Tiempo de ciclo de
optimizacin

$XXX

Ao 1 - 0%
Ao 3 - 90%!
Ao 5-100%
!
100%

Entrenamiento del
personal de tierra
!
Crew Scheduling
System Rollout

$XXX!

$XXX!

!
90%

Salidas a tiempo

Aprendizaje

Trabajo estratgico
Agente de Rampa

Sistema estratgico
Horario de la
tripulacin

Alineamiento del
personal de tierra

Desarrollar los
conocimientos
necesarios
!
Desarrollar el sistema
de soporte
!
Alinear el personal de
tierra con estrategias

Disponibilidad de
trabajos estratgicos
!
Accesibilidad del
sistema de informacin
!
Conocimiento
estratgico
!
% Ground Crew
Stockholders

#1
!
#1!
70%!
Aumentar el
12%anual

traer y retener ms
A
clientes

Presupuesto

30% CAGR!

FAA Rating de los

arribos a tiempo!
Rango de clientes!
# Clientes que vuelven!
# Clientes

Precios ms bajos!

Menos aviones

Iniciativa

!
I ngresos por asiento!
Costo de alquiler del
avin

Vuelos a tiempo!

Atraer y retener ms
clientes

Servicio a
tiempo

Interno

Valor del mercado!

Meta

!
Mayores ingresos!

Plan de accin

Medida

Mayores
ingresos

Cliente

Objetivos

Ganancias &
RONA

Balanced Scorecard

!
100%
!
100%

!
Programa de
comunicaciones!
ESOP

!
!

$XXX!

!
!

$XXX

Presupuesto Total

Tuesday, August 12, 14

$XXX
!
$XXX
!
$XXX

$XXXX

BENEFICIOS DEL MAPA

ESTRATGICO
Articula cmo la organizacin crea valor para sus
accionistas.
Despliega prioridades clave y las relaciones entre
resultados (el qu) y factores clave (el cmo).
Provee una visin clara de cmo se encaja a nivel de
organizacin, equipo e individuo.
El cuadro de mando debe realizarse en cascada a
travs de toda la organizacin para asegurar el
alineamiento con la estrategia corporativa.
Tuesday, August 12, 14

SIGUIENTES PASOS

Una vez construido el mapa, debemos asegurarnos

que se alinea con otras divisiones y dependencias.
Al mapa se le deben asignar objetivos, medidas, meta,
iniciativa, presupuesto y responsable.
Debe haber un seguimiento continuo y peridico de
los mismos para lograr beneficios.

Tuesday, August 12, 14

TABLA POSITROL PARA

INDICADORES
Parmetro
(Qu)!

Meta!

Quin!

Cmo!

Dnde!

Cundo!
Semanal!

Utilizacin del
personal!

75%!

Jefe bodega!

Planillas!

Bodega
Principal!

Utilizacin de
bodega!

90%!

Jefe bodega!

Reporte de
bodega!

Bodega
Principal!

Mensual!

ndice de
reclamos!

2%!

Jefe de
Servicio al
Cliente!

Bitcora de
servicio!

Call Center!

Mensual!

Costo de MOD
por servicio!

$250/
servicio!

Bodega
Principal!

Semanal!

Contribucin por
unidad!

$3/ud!

Gerente
Ventas!

Reporte de
ventas!

Call Center!

Mensual!

3%!

Jefe de
Servicio al
Cliente!

Reporte de
servicio al
cliente!

Call Center!

Diario!

% de
devoluciones!

Tuesday, August 12, 14

Gerente
Reporte de
Operaciones!
ventas!

INDICADORES
BSICOS

Tuesday, August 12, 14

EFICACIA Y EFICIENCIA

Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos

Eficiencia determina la forma en la cual se realizaron
las actividades para alcanzar los objetivos

Tuesday, August 12, 14

EFICACIA
Resultado real
Resultado meta
Enfoque Binario

Tuesday, August 12, 14

EFICIENCIA
Proporcional:

Resultado Std!
Resultado Real!

Desviacional:!
Resultado Real Resultado Std!
Resultado Std!

1-

Tuesday, August 12, 14

PRODUCTIVIDAD
Es el cociente que se obtiene al dividir la produccin
por uno de los factores de produccin. De esta forma
es posible hablar de la productividad del capital, de la
inversin o de la materia prima segn si lo que se
produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la
inversin o a la materia prima, etc.
Organizacin para la Cooperacin Econmica
Europea

Tuesday, August 12, 14

Produccin vrs Productividad!

Por qu se enoja jefe, si logramos
aumentar la productividad de
la empresa aumentando
nuestra produccin?

Tuesday, August 12, 14

PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo

de insumo.

Tuesday, August 12, 14

PRODUCTIVIDAD DE FACTOR
TOTAL

Es la razn de la produccin neta, entre la suma

asociada con los factores de insumos de mano de
obra y capital.

Tuesday, August 12, 14

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Es la razn de la produccin total y la suma de todos

los factores de insumo.

Tuesday, August 12, 14

EJERCICIO

Supngase que una compaa manufacturera de

calculadoras electrnicas produce 10.000
calculadoras empleando a 50 personas que trabajan 8
horas diarias durante 25 das. Si esta empresa
aumenta su produccin a 12.000 calculadoras
contratando 10 trabajadores adicionales. Podramos
afirmar que aumento la productividad de la empresa?

Tuesday, August 12, 14

EJERCICIO
Considere la empresa ABC. En seguida se dan
los datos sobre los productos que se fabricaron y
los insumos que se consumieron para un periodo
especfico:!
!Produccin $1.000!
!Insumo Humano $ 300!
!Insumo de Materiales $200!
!Insumo de Capital $300!
!Insumo de energa $100!
!Insumo de otros gastos $50!

Calcule los valores de productividad parcial, de

factor total y total suponiendo que $200 son
produccin sub-contratada.!
Tuesday, August 12, 14

Dos productos A y B requieren el procesamiento de un material comn y solo difieren en el

proceso final, es decir, el moldeado. El proceso de produccin consta de 3 operaciones de
flujo continuo que poseen los estndares mostrados en el la siguiente tabla:
Operacin

Mquina 1
Mquina 2
Mquina 3

Productividad
STD del
producto A

Productividad
STD del
producto B

Productividad
STD de A en
unidades
elaboradas
250 Kg por hora 200 Kg por hora 3.000 unidades
por hora
150 Kg por hora 250 Kg por hora 2.500 unidades
por hora
200 Kg por hora 150 Kg por hora 2.000 unidades
por hora

Productividad
STD de B en
unidades
elaboradas
4.000 unidades
por hora
3.000 unidades
por hora
1.250 unidades
por hora

En la actualidad se estn elaborando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por

25.000 unidades de A y el segundo por 30.000 unidades del producto B y se es t
obteniendo una eficiencia proporcional del 90% con respecto a las unidades elaboradas de
A y una eficiencia proporcional del 78% con respecto a las unidades elaboradas de B. Se
desea una eficiencia global por desviacin (o real) del 90% sobre la base de Kg procesados
considerando la mezcla total de productos. Se cuenta con 2 mquinas de cada tipo.

Tuesday, August 12, 14

1.Qu productividad relativa a Kg procesados de A y

de B se estn obteniendo actualmente?
2.Qu productividad relativa a Kg procesados
totales (A+B), es requerida para llegar a la meta, si ya
se han producido 10.000 unidades de A y 6.000 de B?
3.A cunto deben ajustarse las productividades
relativas a Kg procesados de A y B respectivamente, si
se quiere que el 90% de eficiencia por desviacin se
cumpla para ambos productos, si ya se han producido
10.000 unidades de A y 6.000 de B?

Tuesday, August 12, 14

El Napolitano, un restaurante pequeo pero distinguido tiene dos

meseros. El mesero A atiende 4 mesas. Durante una noche anima
a las personas a que coman y se retiren. Hoy cada mesa se ha
utilizado 2 veces. Las cuentas por cada comida fueron incluido el
vino: $125.15, $118.2, $112, $127.3, $118.75, $126.6, $145.5, y
$117.2. El promedio de las ventas de vino fue de $30 por comida
y el mesero recibi propinas de 10% en promedio. El mesero B
tambin tiene 4 mesas; tiene ms disposicin y dedica ms tiempo
a los clientes. Anoche dos mesas se utilizaron dos veces, pero en
las otras los clientes permanecieron ms tiempo. Las cuentas por
las comidas incluido el vino fueron $107.5, $87.75, $190.3,
$189.65, $230.90, y $176.5. Las cuentas del vino fueron: $35,
$24.50, $100.3, $95, $140 y $75.5. El promedio de propina
recibido por el mesero fue 20% del cual $80 corresponden a la
mesa con la cuenta ms grande. El margen de utilidad por comida
es 35% y por las bebidas de 50%. Cul mesero tiene la
productividad mayor? Cul es el ms productivo? Qu otra
informacin le gustara tener?
Tuesday, August 12, 14