Inteligencia

Emocional y
casos de xito
en empresas
trasnacionales

EE. Direccin
Prof. Blanca Estela Specia Berra
Karla Patricia Daz Padilla
No. Lista: 13
Matricula: S12013286

Contenido
Introduccin......................................................................................................................... 1
Casos de xito.................................................................................................................... 3
IDS Life............................................................................................................................ 3
Coca - Cola...................................................................................................................... 4
Levi Strauss..................................................................................................................... 6
Wal-Mart.......................................................................................................................... 7
Conclusin.......................................................................................................................... 8
Bibliografa.......................................................................................................................... 9

Introduccin
El concepto de Inteligencia Emocional ha llegado a prcticamente todos los
rincones de nuestro planeta, en forma de tiras cmicas, programas educativos,
juguetes que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios clasificados de personas
que afirman buscarla en sus parejas. Incluso la UNESCO puso en marcha una
iniciativa mundial en 2002, y remiti a los ministros de educacin de 140 pases
una declaracin con los 10 principios bsicos imprescindibles para poner en
marcha programas de aprendizaje social y emocional.
El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la
inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la
productividad laboral de las personas, el xito de las empresas, los requerimientos
del liderazgo y hasta la prevencin de los desastres corporativos. No en vano, la
Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como
un concepto revolucionario, una nocin arrolladora, una de las ideas ms
influyentes de la dcada en el mundo empresarial. Revelando de forma
esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigacin de
un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por su
capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedida por su falta de
inteligencia emocional.
Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente,
al mismo tiempo, de que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva
luz sobre el desempeo de una persona en sus actividades acadmicas,
profesionales o personales, Daniel Goleman ha intentado desentraar qu
factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un
trabajador estrella y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un
psicpata asocial y un lder carismtico.
Su tesis defiende que, con mucha frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto
de habilidades que ha llamado inteligencia emocional, entre las que destacan el
autocontrol, el entusiasmo, la empata, la perseverancia y la capacidad para
motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades pueden venir
configuradas en nuestro equipaje gentico, y otras tantas se moldean durante los
primeros aos de vida, la evidencia respaldada por abundantes investigaciones
demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y
perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se utilizan los mtodos adecuados.
Quienes gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y
relacionarse efectivamente con los sentimientos de los dems, gozan de una
Pgina | 1

situacin ventajosa en todos los dominios de la vida, desde el noviazgo y las

relaciones ntimas hasta la comprensin de las reglas tcitas que determinan el
xito en el mbito profesional.
Si bien es cierto que en toda persona coexisten los dos tipos de inteligencia
(cognitiva y emocional), es evidente que la inteligencia emocional aporta, con
mucha diferencia, la clase de cualidades que ms nos ayudan a convertirnos en
autnticos seres humanos. Uno de los crticos ms contundentes con el modelo
tradicional de concebir la inteligencia es Howard Gardner. Este mantiene que la
inteligencia no es una sola, sino un amplio abanico de habilidades diferenciadas
entre las que identifica siete, sin pretender con ello hacer una enumeracin
exhaustiva.
Gardner destaca dos tipos de inteligencia personal: la interpersonal, que permite
comprender a los dems, y la intrapersonal, que permite configurar una imagen fiel
y verdadera de uno mismo. De forma ms especfica, y siguiendo el sendero
abierto por Gardner, Peter Salovey ha organizado las inteligencias personales en
cinco competencias principales: el conocimiento de las propias emociones, la
capacidad de controlar estas ltimas, la capacidad de motivarse uno mismo, el
reconocimiento de las emociones ajenas y el control de las relaciones.
Las habilidades emocionales no slo nos hacen ms humanos, sino que en
muchas ocasiones constituyen una condicin de base para el despliegue de otras
habilidades que suelen asociarse al intelecto, como la toma de decisiones
racionales. El propio Gardner ha dicho que en la vida cotidiana no existe nada ms
importante que la inteligencia intrapersonal, ya que a falta de ella, no acertaremos
en la eleccin de la pareja con quien vamos a contraer matrimonio, en la eleccin
del puesto de trabajo, etctera.

Pgina | 2

Casos de xito
IDS Life
Ya era la compaa de seguros de vida que crea ms rpido, pero Mitchell Norris
vislumbr una gran oportunidad, aunque los planes financieros de sus clientes
demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros de vida, ms de dos de
cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran prdida de posibles ventas no era un
detalle pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la misma
conclusin.
El potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableci su propio
Skunkworks (el famoso grupo de Lockheed que se cencerr a producir una serie
de prototipos de la aviacin, desde el primer avin supersnico estadounidense
hasta el bombardero Stealth), a fin de obtener un descubrimiento que hiciera del
seguro de vida algo ms atractivo para los clientes.
El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan
planificadores y clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La
respuesta, en una sola palabra, fue: Horrible.
La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos
y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la
compaa ofreca; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el
procedimiento de ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional.
Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la perspectiva
de adquirir un seguro se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces.
La negatividad reinaba entre los que adquiran el seguro. El problema no estaba
en el miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por
el contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los productos
ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es
de extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos,
insinceros y egostas cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron
que la presin de efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica
personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron que, al
trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes de seguros, acumulaban
un reservorio de desesperanza y depresin.
Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros
se sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional.
Por ende, a los asesores no les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente,
Pgina | 3

tanto como a las propias. Se les haba enseado que, si el cliente manifestaba
alguna reaccin emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era
preciso darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los
sentimientos.
En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores
establecan un triste tono emocional para la entrevista; segn lo expresaba un
ltimo informe, entre nuestro procedimiento y nuestra cifra mnima se alzaba una
montaa de negatividad emocional.
Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera
preciso que resolvieran su propio estado emotivo.
Coca - Cola
Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos
para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados
de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que
cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente
puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs
del problema, lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a
la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las
dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de
llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso
de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria.
Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable,
Coca-Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca-Cola no
haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le
elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas
pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la
direccin de Coca-Cola descubri que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms
dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi.
Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que quiz
fuera la peor decisin de marketing desde que Ford present el modelo Edsel.
Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente
fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de
marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de
comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de CocaCola Clsica. La combinacin de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clsica
signific una victoria sonada sobre el rival ms prximo de Coca-Cola, Pepsi.

Pgina | 4

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de

consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto,
dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos. Las pruebas de
consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del
componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a
la Coca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo.
Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de
sabor, el abandono de la frmula original no carecera de consecuencias
emocionales.
Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un
padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun
profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran
estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los
sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra
haberse evitado aquel error monumental.
Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de
marketing. Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los
ataques pblicos que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue
capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el producto antiguo como CocaCola Clsica y ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, la Nueva
Coca-Cola.
Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con
rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de
responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de
adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de
xito constante de Coca-Cola.
Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse
tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como
con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor
categora tal vez se habra distanciado del rea problemtica y podra haber hecho
el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero
eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los
dems y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento.
Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un
esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir
del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos
con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas
con mejores resultados en los ltimos aos.
Pgina | 5

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de

aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se
enfrent con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una cada
en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un
desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos
estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba
sido ms que un montaje intencionado. Goizueta afront el problema con valor y
convirti un fracaso aparente en xito.
Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de
ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar
por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que
necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su
personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de
sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente
francos con l.
Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de
su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados y afirmaba que El
ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en
quin. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de rosa.
Levi Strauss
El enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con los dos
subcontratistas de costureros de Bangladesh, que estaban utilizando mano de
obra infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos presionaban
a Levi para que no siguiera permitiendo la contratacin de menores de edad. Pero
los investigadores de la empresa descubrieron que, si los nios perdan el empleo,
se veran empobrecidos y probablemente impulsados a la prostitucin. Era
menester despedirlos, tomando una posicin contra la exploracin infantil? O
conservarlos para protegerlos de un destino peor?
La solucin creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Strauss decidi mantenerles el
sueldo mientras asistan a la escuela y reincorporarlos a los catorce aos, la edad
de la madurez en ese pas.
Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las
multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social. Una solucin tan
original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado
radicales o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo.

Pgina | 6

Wal-Mart
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares
Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los
empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los
clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento
sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y
estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico.
La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del
valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de
trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la
participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la
misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes;
ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo
que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar
mejor sus tareas, queremos que nos lo digan.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el
personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje
simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos.
Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.
Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja
camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco
vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder;
para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple
e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.

Pgina | 7

Conclusin
La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado
en una reaccin emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos,
conocerse y auto-motivarse.
Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo
que har en su vida personal y profesional.
El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinmico
de rasgos fsicos, temperamentales, afectivos, que nos hacen ser nicos y
originales.
En la Inteligencia emocional ya no depende del corazn depende de las
capacidades intelectuales superiores del hombre, ya que un cerebro primitivo
como es el sistema lmbico debe supeditarse a un cerebro ms avanzado, entre
ms control tengamos de nuestro cerebro, entre ms rpido sean nuestras
conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza cerebral mucho ms inteligencia
emotiva tendremos.
Para lograr las conexiones tendremos que crear hbitos positivos sobre las
emociones, lo que lograra que nuestras sinapsis sean mejores y ms rpidas.
La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestra emociones,
comprender los sentimientos de nuestros semejantes, ser tolerantes con las
presiones y frustraciones que debemos soportar en nuestro trabajo, hacer nfasis
en nuestra capacidad de trabajar en equipo y acoger una actitud equilibrada y
social, que nos brinde mayores posibilidades de un desarrollo personal.
Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de
la Inteligencia Emocional (Autoconciencia, Autorregulacin, Motivacin, empata,
Habilidades Sociales). Slo as de esta forma el que comanda al grupo ser
siempre un gran lder.
Como una conclusin final, puede decirse que el obtener o manejar una buena
Inteligencia Emocional no es fcil, pero si existe la intencin firme de adaptarla,
esto redundar en extraordinarios beneficios tanto personales como
organizacionales. Desarrollar la inteligencia emocional nos har mejores personas,
y nos ayudar a que los dems lo sean.

Pgina | 8

Bibliografa
Albrecht, K. (1996). La misin de la empresa: definir el espritu, establecer los
propsitos, fijar el rumbo. Paids.
Goleman, D. (2004). Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairs.
Inteligencia Emociona. (22 de Noviembre de 2014). Inteligencia Emociona.
Obtenido de Inteligencia Emociona: http://www.inteligenciaemocional.org/trabajoyempresa/casos10.htm
Leader Summaries. (20 de Noviembre de 2014). Leader Summaries. Obtenido de
Leader Summaries: http://www.leadersummaries.com/verresumen/inteligencia-emocional
Sherman, S. (1997). Levis : As Ye Sew, So Shall Ye Reap. FORTUNE.
Simmons, S. &. (1997). MEASURING EMOTIONAL INTELLIGENCE. Summit.

Pgina | 9