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SOCIOLOGA DEL CONFLICTO LABORAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN
Algunos autores sealan que la negociacin est compuesta por
una serie de actividades o movimientos que la gente fomenta
para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los
resultados han de ser evaluados de acuerdo con la relacin que
tengan con los siguientes factores:
- Han de ser evaluados con respecto a los movimientos de las
otras partes.
- Han de ser evaluados con respecto a las normas de conducta
que se han seguido.
- Con los estilos de negociacin.
- Con la capacidad de percepcin y las habilidades de las
partes del conflicto.
- Con respecto a las necesidades y preferencias de las partes.
- Respecto a cunta informacin posee el negociador sobre
ese conflicto.
- Con respecto a los atributos personales del negociador as
como con los recursos disponibles.
Otros autores sealan otros principios bsicos para disear un
sistema de resolucin de conflictos. Los agrupan en 6:
1) Enfatizar los intereses de las partes.
2) Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes
interesadas una alternativa para negociar despus de haber
tratado de resolver el conflicto sobre la base del poder, los
derechos)
3) Crear un proceso de negociacin menos costoso en trminos
de tiempo y de recursos.
4) Realzar consultas (presencia de un mediador)
5) Ordenar los procedimientos de resolucin de conflictos en
orden de mnimo coste a alto nivel de coste.
6) Asegurar que todas las partes involucradas en ese conflicto
tengan la capacidad de actuar.
Negociar supone un conjunto de tcnicas que parten del sentido
comn pero tambin requieren del cultivo de habilidades que
permitan acercar a las partes en conflicto y reflejar sus
necesidades y preocupaciones: Los negociadores directos y
tambin los mediadores necesitan un mapa del conflicto, en
el que deben detallar varios aspectos:
1) Los motivos que han dado lugar al conflicto.
2) Los problemas de relacin entre las partes.

3) Discrepancias de ambas partes en la interpretacin de los


hechos.
4) Los intereses incompatibles.
5) Las diferencias de valores.
6) Procesar cules son los obstculos que dificultan el acuerdo.
7) Los procedimientos destinados a encauzar o resolver una
disputa.
8) Los factores individuales y estructurales que podran mejorar
la relacin.
9) Los puntos de coincidencia, as como los valores comunes.

LA MEDIACIN
En gran parte de los procesos negociadores resulta
imprescindible la figura de un mediador (puede ser una
persona, una institucin). Las caractersticas bsicas de la
mediacin son:
- Ha de ser aceptada por todas las partes en conflicto.
- Se ha de actuar de forma imparcial y neutra.
- El mediador debe ayudar a las partes a superar las
diferencias.

De modo que la mediacin sera una extensin del proceso


negociador que busca fundamentalmente que las partes
cooperen para obtener un resultado de suma no cero (todos
ganen).
La mediacin se vale de tcnicas que permiten abrir el proceso
a nuevos planteamientos y formas de encarar los temas pero
con la participacin activa de las partes.
La mediacin es normalmente un proceso a corto plazo que
trata de aislar temporalmente esos problemas en disputa para
encontrar opciones, considerar alternativas, llegar a acuerdos
que se ajusten a las necesidades de las partes, etc.
Estara ms relacionada con el presente y futuro que con el
pasado. La mediacin interviene ms sobre las conductas de los
actores que sobre la estructura del conflicto.
No obstante, los cambios psicolgicos y conductuales que logra
la mediacin puede capacitar a los actores a abordar mejor el
tratamiento estructural del conflicto.

El mediador ha de tener unas caractersticas y habilidades para


poder modificar esas relaciones conflictivas de aquellos que se
someten a la negociacin.
Las etapas que seguira el proceso de mediacin podramos
resumirlas en: la duracin del proceso, la intensidad, la
naturaleza del conflicto y las caractersticas de los actores.
1) Contactos iniciales entre el mediador y las partes
(PRENEGOCIACIN). Se realizan normalmente a travs de
reuniones privadas con cada una de las partes de manera
que el mediador sepa lo que cada parte est inicialmente
dispuesta a trasmitir y compartir con la otra. El mediador ha
de ganarse la confianza y la credibilidad de las partes.
2) Recopilar informacin sobre el conflicto as como sobre las
personas e identificar los puntos ms importantes a resolver.
A partir de este momento el mediador establecer una
primera estrategia sobre el proceso.
3) Establecer las lneas generales del proceso (LAS REGLAS DEL
JUEGO). Estas lneas incluiran un acuerdo de
confidencialidad, unas normas de comportamiento y unas
normas de funcionamiento.
A partir de aqu se iniciaran las reuniones conjuntas. Lo que
estas reuniones persiguen es la escucha mutua, externalizar
sentimientos, identificar acuerdos.
4) Diseo detallado del proceso mediador e inicio de las
sesiones. Habra que identificar las estrategias que permitan
avanzar en el proceso, la creacin de confianza y
cooperacin entre las partes, controlas las emociones
excesivamente intensas, ayudar a exteriorizar las
emociones, minimizar los estereotipos que tienen las partes
y reconocimiento de la legitimidad de las partes.
5) Identificar los puntos de acuerdo y las incompatibilidades
bsicas. El mediador sealara los puntos de inters comn a
la vez que habra que identificar los motivos por los cuales
las partes no pueden llegar a un acuerdo por s solas.
Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una 2
etapa para ir avanzando en cuestiones ms sencillas.
6) Hacer visibles los intereses ocultos y adems crear empata
entre las partes. Consistira en educar a las partes para que
entiendan las razones e intereses del otro.
7) Redefinicin de las incompatibilidades. Mediante una serie
de tcnicas se replantean los marcos de comprensin del
problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener
nuevos consensos y atenuar esas posiciones incompatibles.

El mediador ayuda a las partes a desear y desarrollar


soluciones creativas. Aporta el mediador ideas propias y
soluciones al conflicto.
8) Elaborar un primer bloque de propuestas y acuerdos
(GENERACIN DE OPCIONES). Se crean y evalan reas
donde hay acuerdo.
El mediador ha de procurar que las partes superen el miedo
que aparece al hacer concesiones. Se evalan los beneficios
a seguir con el proceso y los costes que entraa no seguir
con l.
9) Acuerdos y compromisos. Se llega al consenso sobre
propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los
acuerdos se haga operativos. Con frecuencia, una vez que se
logran determinados acuerdos, las partes deciden dar mayor
poder al mediador con el propsito de asegurar que no habr
vuelta atrs en el proceso. Es el momento de abordar las
cuestiones ms difciles.
10) Verificar esos acuerdos. Crear mecanismos de
seguimiento, vigilancia y sancin en el caso de
incumplimiento.

EL CONFLICTO DESDE LAS DISTINTAS DISCIPLINAS


1) Anlisis psicolgico del conflicto.
- El conflicto intraindividual
El conflicto est situado dentro del individuo, en sus
motivaciones, sus rasgos de personalidad.
En psicologa, conflicto designa, en primer lugar, el conflicto
intrapsquico, que puede ser consciente o inconsciente. Se
define como el estado de un organismo sometido a fuerzas
de magnitudes iguales que actan simultneamente pero en
direcciones opuestas sobre el individuo. Se dan
permanentemente. Estas situaciones pueden provenir del
exterior, de la situacin (nivel consciente), o tambin cuando
hay oposicin de roles. Pero tambin pueden provenir del
propio organismo, de naturaleza patolgica (nivel
inconsciente). Se puede situar en el plano de los deseos, los
impulsos.
Todo el anlisis freudiano de la personalidad gira en torno a
este conflicto. El conflicto se vincula al desarrollo psquico
del individuo.
- El conflicto interindividual
Aparece vinculado con la agresin, es decir, se centrara en
las conductas agresivas que muestran y que conducen al
conflicto.

Esto se ha estudiado desde distintas perspectivas dentro de


la psicologa: piscofisiologa, etologa. Para ambos, la
agresin es un comportamiento que escapa al control de la
persona y tienen como funcin preparar al individuo para
una conducta defensiva. Esta conducta estara controlada
por el hipotlamo.
A estos factores exgenos, los etlogos les denominan
estmulos desencadenantes. Estos desencadenantes son
especficos de la especie y pueden dar lugar a respuestas
agresivas.
No obstante, la conducta agresiva est sujeta tambin a
desencadenantes que inhiben la respuesta de esa
naturaleza. Por ejemplo, la ritualizacin del combate.
En ltima instancia, esta agresin intraespecfica tiene
importantes funciones para la supervivencia de la especie.
Primero porque asegura una distribucin de territorios, lo
que implica el control de los recursos que hay en el territorio.
Segundo, permite una mayor proteccin para el grupo.
Tercero, llevara a la seleccin de los individuos ms fuertes
como agentes reproductores de la especie. Cuarto, implica el
establecimiento de una jerarqua de roles en el sentido de
una adaptacin menos costosa y ms eficaz del grupo a su
medioambiente.
En definitiva, para la etologa la agresin es un
comportamiento instintivo que se explica simultneamente
por la existencia de un estmulo espontneo, endgeno, e
innato. Pero tambin por la presencia de estmulos
desencadenantes bien sean coadyugantes o inhibidores.
Para otras corrientes dentro de la psicologa, la conducta
agresiva es una respuesta a una frustracin provocada por
estmulos internos. La frustracin aportara un estmulo para
unas respuestas que pueden adoptar la forma de agresin.
Esta motivacin agresiva depende de factores como la
cercana al alcanzar una meta o por el grado de acumulacin
de frustraciones.
Para otros psiclogos, la frustracin genera una
predisposicin para producir respuestas agresivas mediante
la aparicin de respuestas emocionales (clera). La clera
puede desencadenarse por la observacin de la violencia o
por el hbito de responder violentamente. Este
comportamiento precisa de un desencadenante.
De modo que la conducta agresiva dependera de la
disposicin del sujeto, de su historia personal, de la situacin

dada y de la interpretacin que haga el sujeto de la


situacin.
Finalmente, habra que considerar otras aportaciones
tericas que parecen demostrar que la agresin no estara
originada por la frustracin, sino por el carcter
instrumental. En este sentido, la agresin es lo que permite
alcanzar la meta que uno se haya propuesto.
En este supuesto se destaca el papel que juegan los
refuerzos en esa conducta, de modo que si el
comportamiento agresivo viene a menudo seguido de
gratificaciones, estaramos ante refuerzos primarios
intrnsecos (el placer que se experimenta con la agresin). O
bien refuerzos primarios extrnsecos, es decir obstaculizar la
consecucin de las metas. De modo que este tipo de
comportamiento puede llegar a convertirse en gratificante
por s mismo.
Estos trabajos no cuestionan la influencia de la frustracin
pero parecen demostrar que la instrumentalidad sera un
factor ms determinante del comportamiento agresivo.
En sntesis, el conflicto social se define por la existencia de
un comportamiento agresivo que tiene su fuente bien en
impulsos endgenos innatos o bien en una situacin externa
frustrante o en el empleo de la agresin como instrumento
de accin gratificante.
As para cada teora las actitudes ante el conflicto seran
diferentes. Para la primera, el conflicto se origina en la
agresividad individual y no se puede evitar. La nica
posibilidad es promover conductas sustitutivas que resultan
productivas en el mbito social. Para la segunda, se podra
evitar cuanto menores sean las frustraciones; y para la
tercera, la agresin desaparece si se vuelve punitiva (si se
castiga).

TEORAS SOBRE EL CONFLICTO


- Enfoque funcionalista
Es el principal enfoque que se pronuncia sobre el conflicto.
La mayor parte del discurso funcionalista en torno al
conflicto parte de J.T. Dunlop que se apoya en Parson. Dunlop
disea el sistema de relaciones industriales. Este enfoque va
a ser el predominante hasta los aos 60. Aparece como
resultado del proceso social global en la segunda posguerra.
El modelo de relaciones laborales ha dado lugar a una
sociedad integrada: una comunidad que alcanza cierto grado

de acuerdo, permitiendo la competencia entre grupos pero


en torno a unos valores comunes. Este consenso hace
posible la existencia del sistema social de posguerra fundado
sobre la alianza del pacto keynesiano, acuerdo entre los tres
grandes actores: asociaciones empresariales, estado y las
asociaciones sindicales ms reformistas. Un pacto, no
obstante, mediado por un discurso argumentado
racionalmente sobre la hegemona ideolgica de los Estados
Unidos.
El desarrollo econmico a partir de la Segunda guerra
mundial, hace posible la emergencia y generalizacin de las
clases medias, de modo que, va a ir desapareciendo el
criterio puramente material que defina la frontera de la
divisin social. Lo que se anuncia en definitiva es que el
capitalismo liberal haba superado sus contradicciones ms
profundas y que slo habra que mejorar los fallos del
mercado en la asignacin de los recursos. De esta manera,
para esta corriente las luchas ideolgico-polticas van a ser
desplazadas por polticas pragmticas (se buscan soluciones
concretas a problemas concretos).
De aqu surgen las tesis sobre la integracin y el
aburguesamiento de las clases obreras. Estas tesis tienen
como efecto la desradicalizacin de la lucha de clases y la
despolitizacin del conflicto laboral al reducirlo al mbito
puramente profesional. Por tanto, el obrero industrial fordista
deja de ser un sujeto revolucionario para ser visto como
miembro de una clase media en expansin.
Dentro de este contexto, Dunlop considera por primera vez
que las relaciones industriales constituyen un sistema. Un
sistema que es adems independiente del sistema
econmico, aunque comparte algunos elementos comunes:
la produccin, el precio del trabajo
El sistema econmico no analiza las normas que regulan el
mundo laboral, que es una caracterstica esencial del
sistema de relaciones industriales, por tanto el sistema
poltico y el sistema econmico no pertenecen al campo
analtico del sistema laboral. Esto significa que:
Al ser relativamente independiente las diferencias de poder y
los conflictos de intereses entre los agentes sociales quedan
fuera del sistema laboral. Por lo tanto sitan todo lo
relacionado con el poder en la sociedad en general.
Los actores interactan en un espacio econmico,
tecnolgico y poltico, de manera que al interactuar van a

dar lugar a una serie de comportamientos normalizados, es


decir a normas que rigen el mundo laboral y la sociedad en
general.
La funcionalidad de este sistema se sostiene gracias a que
existe entre esos actores un consenso de valores, una
ideologa comn y una convergencia de intereses sobre el
objetivo de las relaciones industriales.
Para los funcionalistas el objetivo de las relaciones
industriales consiste en mantener funcionando el sistema
productivo y as poder participar en las ventajas econmicas
y sociales que la sociedad capitalista genera y produce.
Los sindicatos son considerados en este modelo, y por
primera vez, como una parte importante dentro del conjunto
general del sistema de actores. Pero el campo de la accin
sindical se limita solo al de la lucha econmica y profesional,
de modo que la actividad poltica que pudieran desarrollar la
ven como un intrusismo, una amenaza al sistema econmico
general pero tambin como una amenaza a la propia eficacia
de los sindicatos como organizacin.
En esa lnea, las organizaciones laborales que mejor se
adaptan a la sociedad moderna integrada seran las
asociaciones profesionales. Estas asociaciones proliferaran
en los grupos de intereses corporativos como pueden ser los
colegios profesionales, y tambin en asociaciones que
representen a una determinada categora profesional
(pilotos, enfermeras, maquinistas) pero descarta a los
sindicatos de clase.
Dunlop afirma que estas asociaciones no se unirn en pactos
generales para lograr un programa comn de reforma social
global, sino que estarn siempre divididas por el logro de
intereses profesionales. Por tanto, la funcin de los
sindicatos se reduce a la mejora del salario, al prestigio, a la
definicin de las competencias profesionales. Esa limitacin
le conduce a una lgica de la accin colectiva conservadora
(que conserve el statu quo) y por tanto se opondran a otras
propuestas que no estn en consonancia con la mejora de
sus intereses selectivos y de la posicin que tienen como
grupo de inters profesional en el mercado.
Toda esta visin se ve revitalizada en la nueva versin del
homo economicus (individualismo metodolgico), que es el
punto de partida de los economistas neoclsicos como Olson
y Coleman (Teora de la eleccin racional).

Olson considera que solo un incentivo por separado y


selectivo estimular a la persona racional que forma parte de
un grupo latente a actuar de forma orientada al grupo, es
decir cuando el individuo considera que la recompensa es
mayor que el coste de conseguirla.
Estos incentivos selectivos pueden ser tanto materiales
como sociales o psicolgicos. Son motivaciones positivas
porque son consideradas bienes individuales y con los que se
puede recurrir para movilizar a la gente.
La lgica racionalista de la utilidad que tiene la accin
colectiva se convertir en un instrumento eficaz si es
articulada en la prctica por un grupo pequeo, en el cual el
control sobre el coste y el beneficio de participar o no en ese
grupo es muy visible. Esa participacin directa, ayudara a
superar el dilema de free-ryder.
La funcin de la asociacin patronal sectorial sera aconsejar
sobre los precios, sobre la tica empresarial dentro del
sector. Adems actuara como grupo de presin (lobbies)
infiltrndose en los mecanismos del gobierno para obtener
ventajas. Esto dificultara el control sobre el poder de estos
grupos por lo que el conflicto de intereses no se va a librar
como una guerra entre clases sociales sino como una lucha
entre el inters colectivo particular de un grupo contra el
inters colectivo particular de otro grupo.
Segn este enfoque las relaciones industriales se desarrollan
dentro de un marco armnico, donde el conflicto laboral es
definido por Dunlop (1958) como un sntoma superficial de
otras caractersticas ms fundamentales de elaboracin y
administracin de las reglas en un contexto dado de
relaciones industriales. As puesto que las distintas
instituciones que configuran el sistema son compatibles y
estn bien integradas no existe el conflicto industrial. De
manera que el conflicto es entendido como un problema
normativo, regulativo o como un elemento secundario y
marginal de ese sistema.
Si se producen algunas diferencias entre los actores, si la
unidad y el consenso se interrumpen, las consecuencias y los
efectos del conflicto sern entonces pasajeros o bien
superficiales.
Todo esto se va a resumir en el concepto de
institucionalizacin del conflicto laboral. Se considera que la
actividad huelgustica no regulada se puede reducir

significativamente mediante el establecimiento de


procedimientos aceptables y adecuados de resolucin de
conflictos.
Muchos autores que aceptan esta teorizacin explican los
fenmenos de las relaciones de trabajo en clave
funcionalista.
Dentro de la lgica que sigue Dunlop hay otros autores como
Kerr consideran al acuerdo como una reaccin irracional de
los incipientes obreros frente al impacto de la
industrializacin. El conflicto abierto llega a su mxima
expresin en los inicios del desarrollo industrial y tiende a
decrecer posteriormente a medida que los obreros se
acostumbran ms al desarrollo industrial. Grupos sociales
responden a las nuevas condiciones de trabajo formando
grupos de protesta para combatir la nueva sociedad que se
est configurando. Esto da lugar a una nueva diferenciacin
social generando desorientacin, anomia.
Desde este razonamiento se argumenta que la huelga tiene
ms oportunidad de producirse cuando el obrero industrial
no est plenamente integrado en la vida urbana ni en la
disciplina y costumbres de la fbrica. ste tiene ms
posibilidad de revelarse contra la esto siendo entonces ms
propenso a dar respuestas radicales e irracionales.
Los obreros cuando se encuentran ms aclimatados a la vida
en la fbrica tienden a aceptar las reglas, a cooperar en la
fbrica y se hacen ms disciplinados en el caso de la huelga.
Los funcionalistas anunciaron la prxima e inevitable
decadencia del conflicto laboral. Al ser los sindicatos cada
vez ms reconocidos como elemento funcional del sistema
menos necesario sera el uso del conflicto como medio
tctico para conseguir beneficios de la otra parte. Las
huelgas se convertiran en un fenmeno transitorio y
tendran como funcin llamar la atencin sobre los puntos
dbiles del sistema de regulacin de las relaciones
industriales. La conflictividad laboral sera controlada y
regulada por sindicatos y patronal.
Otro aspecto importante es su concepcin cerrada del
sistema de relaciones industriales en concreto la concepcin
que tienen de la empresa. Para ellos es un mbito u

organizacin donde las personas se relacionan de forma


continua pero en busca de objetivos comunes.
La empresa est configurada por un sistema de roles que
asigna a los miembros de sta un papel que contribuya con
la eficiencia al desarrollo equilibrado del sistema.
La empresa aparece como un equipo unificado basado en un
sistema institucionalizado de valores en una unidad cultural
que trabaja en conjunto para el bien comn. Desde esta
perspectiva esta visin de la empresa la caracterstica
fundamental es que no debe de haber grupos, sino un mismo
equipo donde cada miembro tiene una funcin diferente.
Cada una de estas funciones tiene la misma importancia con
respecto a su repercusin en el resultado final. La
responsabilidad de la marcha de la empresa recae en los
propios miembros.
Con respecto a la direccin de la empresa se presenta como
un simple mediador entre el cliente (la demanda) y la
organizacin (la oferta). Su misin sera evaluar la
informacin del mercado e informar de las medidas
necesarias para adaptar constantemente la organizacin al
entorno. No obstante, el empresario es consciente de que la
empresa no es un equipo unido en la persecucin de un
mismo objetivo por lo que necesita asegurarse la
colaboracin de los miembros. Para ello la autoridad debe
actuar tambin como un elemento ideolgico de persuasin
a los trabajadores para que acepten determinadas medidas
(flexibilidad numrica, geogrfica, horaria), cuestiones que
son consideradas por la direccin como necesarias para
mantener su competencia en el mercado. Entienden la
autoridad como un fenmeno natural, inevitable y legtimo
que dirige y controla la actuacin de los miembros de la
organizacin. Aparece justificada como una necesidad
tcnica.

Enfoque unitarista sobre la empresa


Enfoque pluralista
Enfoque neomarxista

EL DECLIVE DEL CONFLICTO LABORAL TRADICIONAL


La reflexin sociolgica que se deriva de las tesis neomarxistas
vincula la reduccin del conflicto tradicional primero con el fin
de las ideologas; segundo, con el aburguesamiento de la clase
trabajadora; tercero, con la moderacin y la atenuacin de la

lucha de clases y; cuarto, con la separacin del conflicto


econmico del conflicto poltico.
Se trata de una interpretacin que conclua que en las
sociedades de capitalismo avanzado se asista a una
convergencia en la forma de gestin e institucionalizacin del
conflicto. No obstante, para entender mejor ese declive del
conflicto laboral tradicional habra que considerar los profundos
cambios estructurales y a las implicaciones de estos cambios en
las condiciones de fragmentacin y vulnerabilidad de los
trabajadores. Esos cambios estructurales se pueden agrupar en
lo siguiente:
1. Se ha ido produciendo una agudizacin de la competitividad
empresarial, que se deriva de todo el proceso de la
internacionalizacin de la economa y de los mercados.
2. Un proceso de descentralizacin y externalizacin de la
produccin que conlleva un cambio tanto en la estructura
empresarial como un cambio en la estructura ocupacional.
Es decir se ha ido produciendo una reduccin del tamao de
las empresas y como consecuencia de todo ello un proceso
de atomizacin de los trabajadores y tambin una
fragmentacin de la identidad de la clase trabajadora.
3. Una segmentacin del mercado de trabajo. De tal manera
que se han diversificado los tipos de empleo y se ha
profundizado la precariedad laboral.
4. La desregularizacin de la normativa laboral.
5. El debilitamiento y la crisis de los sindicatos y las dificultades
que tienen stos para responder a esa fragmentacin y esa
diversidad que presenta el mundo laboral.
6. El incremento que se ha producido en el sector servicios, lo
que supone una gran heterogeneidad de tareas, de
cualificaciones, de retribuciones, y por tanto, el inicio de un
nuevo tipo de conflictividad.
Ese proceso de terciarizacin no es un simple reflejo de la
terciarizacin de los empleos sino que supone un cambio de
naturaleza en las formas de conflicto en general y en sus
funciones. Esto implica una novedad sociolgica importante,
primero porque el conflicto ya se extiende fuera del lugar de
trabajo e incorpora nuevos actores; segundo, porque
desborda el mbito de la empresa y el mbito puramente
econmico; tercero, porque ese proceso de conflicto se
politiza, es decir, pasa del mbito de la economa al mbito
del derecho.

EL CONFLICTO LABORAL TERCIARIO


Podramos establecer diferencias entre el conflicto industrial y
el conflicto terciario.
- Respecto al conflicto industrial las bases de representacin
son homogneas, es decir, los sindicatos responden a un
esquema tradicional y plantean reivindicaciones colectivas.
En segundo lugar, el poder de negociacin de las partes es
claramente identificable. En tercer lugar, se dan cauces de
institucionalizacin de ese conflicto. En el conflicto industrial
las implicaciones de terceros son escasas. El conflicto
industrial suele ser extenso y de larga duracin, adems las
acciones son visibles y por tanto cuantificables. La
negociacin con la que se procura la resolucin del conflicto
suele ser bilateral (patronal y sindicato).
- El conflicto terciario cambia la finalidad, los actores, las
estrategias y las implicaciones sociales. De modo que este
tipo de conflicto se puede caracterizar porque es un conflicto
fragmentado, intermitente, disperso, sobre todo por la
heterogeneidad que presenta el sector servicios.
En este tipo de conflicto suelen implicarse microgrupos
sindicales, lo que supone en muchos casos una actuacin
basada en una lgica microcorporativista.
La conflictividad tiene una alta relevancia social ya que se
ven perturbados servicios esenciales, lo que supone implicar
a terceros. Este conflicto tiene dificultades para que sea
comprendido y tenga apoyo, lo que muchas veces se traduce
en cierto aislamiento de estos conflictos. En muchos casos
tambin la fuerza que adquiere el conflicto terciario es
proporcional a la afectacin de la ciudadana.
Son tambin conflictos desorganizados y en otros casos son
conflictos multilaterales en cuanto a los actores que
implique.

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES


- Tipos de conflicto
Cuando hablamos de conflicto interindivuales dentro de la
organizacin nos referimos a los conflictos que pueden sufrir
trabajadores, empleados muy estrechamente relacionados
con la tarea que desarrollan. Se plantea un conflicto interno.
Tambin podemos hablar de un conflicto intraindividual
debido a que el individuo tiene instrucciones distintas a las
de la organizacin.

El conflicto entre individuos de la misma organizacin se


refiere a los que provienen de las presiones relativas a los
diferentes roles que se desempean en una organizacin.
El conflicto intragrupal se relaciona con la manera en que
las personas afrontan las presiones de conformidad que
impone su grupo de trabajo. El conflicto intergrupal se
observa a varios niveles: entre un departamento y otro.
Estos conflictos se generan porque hay conflictos entre
diferentes departamentos de la organizacin.
-

Conflictos relacionados con la estructura formal y con la


dimensin informal
Nos encontramos tambin con conflictos relacionados con la
estructura organizativa formal y con la dimensin informal.
1. Puestos organizativos conflictivos
Los puestos de auditora interna son los ms conflictivos
porque tiene que fiscalizar la actividad de otro trabajador.
En este sentido, el auditor puede hacer una interpretacin
muy estricta de las normas que han de cumplirse o por el
contrario una ms relajada.
Otro tipo de conflictos son los que se deben a la iniciativa
de directivos. Por ejemplo el directivo que quiere que se
finalice el trabajo en un plazo y autoriza horas
extraordinarias para finalizarlo.
Los denominados puestos de enlace tambin son dados al
conflicto. Estos puestos deben coordinar a varios
departamentos.
Otra fuente de conflictos puede estar relacionada con la
categora que se le asigna a una persona dentro de la
empresa y que puede ser realizada por personas con
formacin diferente, es decir, se le asigna una funcin a
una persona que ha aprendido a realizarla en la propia
empresa. Pero la empresa coloca a otro joven que ha
obtenido un titulo y los pone a funcionar en el mismo
departamento.
2. El flujo de trabajo
Estos son conflictos muy usuales porque estn
relacionados con la carga de trabajo y con la intensidad
que se trabaja. Cuando los grupos de trabajo reciben un
flujo excesivo aumenta la tensin en ese grupo. Esto es
un fenmeno histrico en el mbito productivo. Ocurre
entonces que se ponen en juego diversas estrategias:
unas de evadir esa responsabilidad, en otras se
despliegan maneras de frenar ese flujo.

La interdependencia de trabajo entre unidades tambin


crea conflicto. La falta de coordinacin temporal que
impide el inicio de la actividad en la unidad siguiente.
Otra fuente de conflicto es la falta de previsibilidad del
flujo. El trabajo llega por oleadas en funcin de la
demanda.
En general, podemos decir que cuando existe
incertidumbre acerca de la tarea que se ha de realizar
mayor es la posibilidad de que surja un conflicto.
3. Las disfunciones generadas por la excesiva
burocratizacin
En las organizaciones muy formalizadas los problemas se
suelen resolver mediante normas y muchas veces ese
abuso de las normas lo que hace es generar ms
problemas.
Merton pone de manifiesto que entre aquellos efectos no
previstos estn las reduccin de las relaciones personales,
la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el
cumplimiento de los objetivos.
Esta prevalencia de las normas lleva a conflictos
interindivuales, dentro de un grupo y entre grupos.
Otro autor, Selznivk habla de cmo los intereses de un
subgrupo van desplazando a los objetivos de la
organizacin como tal, de modo que la conflictividad entre
departamentos puede aumentar.
Gouldner observa por otra parte que las exigencias de
control en la organizacin se traducen en reglas generales
e impersonales, de modo que, es frecuente que esas
exigencias de control debiliten las relaciones personales
de autoridad personal de los cargos. Gouldner afirma que
se relaja la tensin interpersonal entre el directivo y el
subordinado.
Las respuestas ante situaciones de estas caractersticas
pasa por un aumento en la intensidad de la supervisin,
por lo que aumenta el nivel de tensin entre subordinado
y directivo.
4. Autoridad jerrquica VS autoridad personal
La autoridad personal es la capacidad de liderazgo, al
carisma de la persona, independientemente del cargo que
ocupe. Por tanto, esas relaciones de autoridad conllevan
multitud de situaciones conflictivas que tienen su origen
en el mal desarrollo de la tarea directiva, bien por falta de
experiencia, por incompetencia en el cargo que ocupa, o
por abuso de poder.

En relacin al papel que juega la autoridad jerrquica en


las organizaciones aparecen conflictos frecuentes a los
que se les llama cortocircuitos. Habra dos tipos de
cortocircuitos:
- Cortocircuito ascendente, cuando en una situacin
problemtica el subordinado no acude a su superior
inmediato sino que acude a uno de mayor autoridad.
- Cortocircuito descendente, cuando el directivo da
rdenes directamente a los subordinados pero
saltndose posiciones intermedias.
La organizacin disea la estructura o la dimensin formal de la
misma pero existen pautas informales de comunicacin entre
los miembros de la organizacin, status diferentes, normas que
no estn contempladas en la estructura formal.
Esto permite explicar parte de los conflictos que aparecen en la
organizacin. Casi todas las organizaciones con un tamao
determinado, ni las informaciones siguen necesariamente las
vas previstas por la organizacin, ni las decisiones que se
toman siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el
directivo impuesto por la organizacin en un determinado nivel
es el que verdaderamente tiene autoridad, liderazgo en un
grupo. En estos casos entonces, no son las variables puramente
tcnicas sino las psicosociolgicas las que entran en juego y en
conflicto.
En definitiva, se crea un sistema de relaciones no planeado
desde la propia organizacin.
Entre los conflictos que se pueden generar en ese mbito
podemos destacar los siguientes:
- El relacionado con la autoridad. Se le reconoce autoridad o
se colabora ms estrechamente con unos determinados
individuos en la medida en que el grado de afinidad o
simpata sea mayor o se le reconozca cierto liderazgo.
- Los grupos informales ejercen un control sobre la conducta
de sus miembros. De modo que se establecen tambin, en
caso de transgresin, sanciones dentro del grupo. A travs
de estas sanciones, lo que ocurre es que el grupo reafirma su
superioridad sobre la individualidad de los miembros
ejerciendo esa presin para que se cumplan las normas
producindose por tanto, un conflicto dentro del grupo si el
individuo no acepta las exigencias del grupo.

GESTIN DEL CONFLICTO

Cuando se habla de gestin del conflicto se hace referencia a la


gestin de diferentes cuestiones que aparecen en el conflicto. A
veces la gestin del conflicto se desarrolla en la intervencin
estructural y otras veces est enfocada a la intervencin
conductual.
- Con respecto a las primeras, intentan mejorar la efectividad
de la organizacin o algunos de sus niveles. Para ello se
modifican algunos de los elementos del diseo de la
organizacin (la estructura jerrquica, determinados
procedimientos). De modo que estas intervenciones
pretenden gestionar el conflicto alterando tambin la
percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre
la intensidad de ese conflicto en los distintos niveles de esa
organizacin. Un ejemplo es un caso donde se intenta
regular la intensidad o cantidad de conflicto existente en una
unidad de trabajo alterando la ubicacin de los miembros en
la estructura funcional de la organizacin.
- La gestin conductual por otra parte, analiza las relaciones y
los comportamientos de las personas frente al conflicto. Uno
de los modelos que se centran en la conducta es el de Van
de Vliert y Yeuwema (1994) y tiene en cuenta dos variables:
el grado de actividad de la conducta y el grado de
agradabilidad de la conducta.
Conductas de gestin del conflicto

Cooperacin
Competicin (Dominacin)
3

No confrontacin
Negociacin
indirecta
Lucha directa

1
Evitacin

Lucha

2
Acomodacin
1
Compromiso

2
Solucin de problemas

1: Desagradable AGRADABILIDAD
2: Agradable
3: Pasivo

ACTIVIDAD

4: Activo

La actividad se define como el grado en que la conducta de gestin de


conflicto es directa, abierta y espontnea. Y la agradabilidad la definen
como el grado en que la conducta de gestin de conflicto puede ser
placentera, relajada.
El modelo tiene estas ventajas:
1. Se refiere a conductas de gestin del conflicto y no a
predisposiciones.
2. El modelo propone una metodologa observacional para analizar los
estilos de gestin del conflicto.
3. Integra otras propuestas o modelos de respuesta al conflicto
La conducta de evitacin consiste en eludir en conflicto o aplazarlo. De
manera que una persona utiliza conductas de este tipo cuando reduce sus
esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva. Las razones pueden
ser varias, bien porque no desea rendirse abiertamente o bien porque no
desea una victoria rpida que le va a distanciar con el oponente
inmediatamente. Las manifestaciones de esta conducta pueden ser
diversas. Algunos individuos desplazan el conflicto hasta un momento ms
oportuno pero tambin puede manifestarse en poner excusas, trivializar el
problema y guardar silencio.
Esta conducta se puede caracterizar por:
1. La ausencia de reacciones verbales solo puede ser considerada como
evitacin cuando se produce tambin en ausencia de otros
componentes no verbales (emitir seales)
2. Una persona puede estar luchando de manera activa por un
determinado asunto encauzando los temas, haciendo hincapi en las
contradicciones del oponente y efectuar esa conducta de forma muy
cordial, agradable y no obstante, ser percibido como una persona que
evita el conflicto.
3. Es conveniente tener en cuenta la distincin entre el corto y el largo
plazo. As podramos distinguir entre una conducta de inaccin
(forma temporal de no hacer nada, que puede ser til para tomar

posiciones, aclarar conceptos, recapitular) o bien de retirada (un


movimiento permanente para abandonar el conflicto).

Las conductas de servilismo tienen lugar cuando una persona se amolda al


punto de vista del oponente. De modo que los motivos que le pueden llevar
a esta conducta pueden ser por puro altruismo o bien por el posible logro de
beneficio a corto o medio plazo. O tambin porque prevea costes asociados
al enfrentamiento. Esta conducta no es en s misma una conducta inefectiva
o improductiva ya que la persona puede utilizar esta conducta de forma
estratgica. Puede poner en primer plano la preservacin de la relacin con
el oponente
Las conductas de compromiso son uno de los modos de gestin de
conflicto ms polmicos. Se refiere a la consecucin de acuerdos
satisfactorios para las partes pero generalmente implican alguna concesin.
Consiste tambin en encontrar caminos intermedios para avanzar hacia una
solucin del conflicto.
Las conductas de solucin de problemas buscan acuerdos que satisfagan
las expectativas de las partes. Se ha definido tambin esta conducta como
conducta de integracin. Implica un intercambio abierto de informacin
acerca de las preferencias de la otra parte, la puesta en comn de ideas y la
indagacin de principios en comn que subyacen a las dos partes.
Las conductas de competicin implican la utilizacin de conductas
orientadas a conseguir los fines propios pero a costa de las necesidades, los
deseos o los intereses del oponente. Dentro de esta conducta se pueden
distinguir una amplia variedad de conductas que los autores agrupan en las
conductas de lucha indirecta y directa.
Las de lucha directa consistiran en acciones que pretenden de una forma
abierta reducir el nivel de aspiraciones del oponente o bien incrementar las
concesiones del oponente. Pueden optar por una doble va: primero utilizar
conductas que busquen la discusin sobre el origen del conflicto y las
actitudes adoptadas por el oponente durante ese conflicto. La otra va
consistira en realizar acciones orientadas hacia la consecucin de los
objetivos pero procurando lograr esos intereses propios e ignorar totalmente
las necesidades y expectativas del oponente.
Las de lucha indirecta consisten en buscar los intereses propios sin
considerar los del oponente pero utilizando respuestas oponentes al menos
evitando el enfrentamiento fsico. Esto se concreta en conductas como el
sabotaje de reuniones, negar las evidencias que los separan, bloquear los
canales de comunicacin que puedan existir y en general, utilizar
procedimientos como reglamentos. Los autores diferencias dos alternativas
en estas conductas de lucha indirecta.

La primera, es la resistencia en la que la persona buscara entre


otras cosas, obstruir los planes del oponente, hacer observaciones
a la espalda del oponente, o bien formar alianzas con una parte
externa al conflicto. Un tipo de resistencia es el negativismo,
cuando de manera verbal y no verbal se manifiesta desacuerdo e
insatisfaccin de manera permanente. Otro tipo es la no
complacencia, cuando no se coopera con el oponente para llegar a
un acuerdo o se ponen trabas para llegar a ese acuerdo. Y el
tercer tipo de resistencia consistira en prolongar deliberadamente
la discusin mediante evasivas y negaciones hasta que se agote al
oponente.

La segunda, es el control del proceso en la que uno de los dos


puede optar por utilizar el proceso de acercamiento en su propio
beneficio desviando continuamente el asunto apelan a
reglamentos.

LA APROXIMACIN BIDIMENSIONAL
Se basa en la teora de los intereses dobles. Se centra en el inters
como el factor determinante de la intencin estratgica de las partes
en conflicto. De manera que estos modelos tienen como premisa la
presencia de dos orientaciones, que son coexistentes e
independientes, que poseen los individuos a la hora de enfrentarse o
de afrontar una situacin conflictiva. Es decir, el inters por los
resultados propios y el inters por los resultados de los dems.
Estos intereses se conciben como la cantidad de motivacin que tiene
una persona para conseguir los propios objetivos y tambin los
objetivos de los dems. Estn determinados por caractersticas
personales, por caractersticas situacionales. Los intereses se
conciben como dimensiones que dan lugar a un eje de coordenadas.
Estas dimensiones estaran definidas como escalas que varan en
funcin de la intensidad (alta o baja) .
Todas las intenciones estratgicas estn presentes de manera
conjunta en cada persona, aunque su intensidad puede variar en
cada caso, de modo que, las dimensiones o intereses no tienen
porqu permanecer estticas a lo largo de todo el proceso que dure el
conflicto, puesto que puede haber cambios en la situacin que a su
vez produzcan cambios en las propias intenciones estratgicas.
De la misma manera, las intenciones pueden cambiar porque las
partes carezcan de intereses claros, limitndose a reaccionar ante la
propia situacin.

El primer modelo:

Conceptualizacin de Rahim y Bonoma (1976)


Inters propio
Alto

Bajo

Alto
Integracin
Servilismo
Inters por el otro

Bajo

El segundo modelo:
Conceptualizacin de Pruitt y Robbins (1986)

Inters por los


resultados del
otro

Servilismo o
Alto
Solucin de
complacer
problemas

Innaccin
Bajo
Dominacin o
Bajo
Alto
Inters por los
resultados propios

- El tercer modelo:
Conceptualizacin de Thomas (1992)

Alto Servilismo
Colaboracin
Cooperacin

Evitacin

Bajo

Bajo
Alto
Asertividad

La ventaja esencial de esta aproximacin y de las tipologas que desarrollan


es que presentan una configuracin de estilos que est validada y
confirmada utilizando diversas metodologas, no obstantes a pesar de esa
validacin los propios autores que han desarrollado este modelo
bidimensional destacan dos cuestiones:
1. Se refiere a su escasa capacidad de prediccin conductual. Debido a
que el inters es algo intrapersonal y no puede ser percibido por
nosotros no se considera entonces una buena variable predictora ni
descriptora de la conducta de una persona. El grado de inters
nicamente presupone la existencia de una tendencia que es
preferida por las personas que estn negociando, sin embargo, el
sujeto puede optar por la utilizacin de estilos alternativos cuando se
ve presionado por circunstancias del contexto, como puede ser la
factibilidad de la estrategia que est utilizando o bien por la presin
temporal e incluso por la propia interaccin con el oponente.
La factibilidad la entienden los autores como la probabilidad percibida
por el sujeto de que determinado comportamiento va a conseguir los
resultados que persigue.
2. Aluden a su exhaustividad. La existencia de cinco estilos de gestin
de conflicto es algo ms bien arbitrario que real, ya que existira un
gran abanico conductual en estas respuestas de afrontamiento del
conflicto. Algunos autores combinan las posibilidades o introducen
nuevos niveles. Roloff (1976) habla de 44 respuestas a la hora de
afrontar los conflictos. Rhoades y Arnold (1999) hablan de 33. Wall
(1985) detecta 169 respuestas.

TEMA 4

PROCEDIMIENTOS EXTRAJUDICIALES DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS


LABORALES
Los conflictos se pueden solucionar de forma directa (negociacin
colectiva que da lugar a un convenio colectivo, y por otro lado la

huelga). Tambin hay otros medios indirectos (participacin o


intervencin de un tercero ajeno al conflicto).
Tanto con la conciliacin como con la mediacin, cuando se atascan
las negociaciones pueden recibir la asistencia de un tercero para
llegar ms fcilmente a un acuerdo. En muchos pases conciliacin y
mediacin se usan como sinnimo y en otros se establece esta
distincin segn el grado de iniciativa que tenga esa tercera parte.

CONCILIACIN
Es el procedimiento por el cual esa tercera parte reunir a las dos
partes en conflicto y les estimular a examinar sus diferencias
ayudndoles a airear sus propios intentos de solucin. El fin ltimo
es evitar que intervengan los rganos jurisdiccionales. La
conciliacin puede ser voluntaria u obligatoria. En este ltimo caso
se entiende que debe ser intentada pero no que finalmente se
llegue a un acuerdo.

MEDIACIN
La tercera persona presta una asistencia ms directa para
encontrar una solucin que las partes acepten. Hace propuestas
concretas sobre cmo solucionar ese conflicto. El conflicto se
somete a examen de un tercero elegido por las partes. Esta
persona no acta pasivamente sino que escucha a las partes,
evala la situacin, sugiere va de salida al conflicto y hace
propuestas concretas para que las partes pongan fin al conflicto

ARBITRAJE
Es un procedimiento en el cual un tercero, que puede ser una
persona fsica, una junta de rbitros o un tribunal de arbitraje,
estara facultado para tomar una decisin que ponga fin a ese
conflicto. Si la decisin que toma el rbitro se refiere a un conflicto
jurdico y supone la determinacin de derechos y obligaciones de
las partes entonces tiene una funcin similar a una sentencia
judicial.
Si se refiere por el contrario a un conflicto de intereses su efecto
sera el de reemplazar la negociacin por un laudo de obligado
cumplimiento.
La iniciacin del procedimiento es voluntario. En cuanto a la
manera de concretar el acuerdo este es voluntario si necesita el
consentimiento de ambas partes para que ese laudo surja efecto y
obligatorio si es la legislacin la que impone su cumplimiento al
margen de que las partes lo acepten o no.

COMISIONES PARITARIAS
Son comisiones de igual composicin y estn presentes en los
convenios colectivos. En algunos pases esta comisin viene
presidida por un funcionario perteneciente a un organismo. La
competencia que tienen suele extenderse nicamente a conflictos
de tipo jurdico. En Espaa la creacin de estas comisiones y su
designacin forma parte del contenido mnimo que ha de tener un
convenio colectivo. Esta comisin permanece mientras est
vigente el convenio e incluso si se prorroga esa vigencia del
convenio sigue mantenindose la comisin y tambin se mantiene
en la fase de ultraactividad del convenio. La ultraactividad supone
que un convenio extender la aplicacin de sus clausulas
normativas, aquellas que regulan las condiciones de trabajo, ms
all de la fecha prevista de duracin o vigencia del convenio. Con
esto se pretende evitar el vaco normativo en el periodo que va
desde la fecha de extincin del anterior convenio hasta la entrada
en vigor del nuevo.
Esta comisin forma parte del ncleo necesario del convenio
colectivo. Se crea en cada convenio y una vez constituidas se
erigen en un rgano permanente y estable. Son rganos de
composicin paritaria integradas por una representacin de ambas
partes. Los miembros son designados por estas partes. No
obstante, puede haber presencia de terceros pero que no toman
parte en la adopcin de decisiones y acuerdos sobre las
competencias de esta comisin paritaria. Por tanto, esa presencia
de terceros solo tiene como funcin el asesoramiento, apoyo
tcnico.

INVESTIGACIN DE LOS HECHOS


Constituye este proceso un aspecto indispensable del
procedimiento judicial, de modo que tanto la conciliacin como el
arbitraje exigen ciertas investigaciones por esa tercera parte. No
obstante, en varios pases se ha convertido en un procedimiento
de solucin en s mismo. La intervencin en los conflictos laborales
es generalmente ms activa que la propia conciliacin y
mediacin. Pero al igual que en la mediacin tiene la finalidad de
hacer llegar a las partes a una solucin amigable. Estas
comisiones tienen por tanto, la misin de establecer los hechos y
de basarse en ellos para formular sus recomendaciones. En
definitiva, estas partes en conflicto son invitadas a que se
presenten ante la comisin, les faciliten todos los datos que
tengan en su poder.

La comisin presenta al final un informe con sus recomendaciones


pero que las partes no estn obligadas a aceptar.

Estos procedimientos de resolucin de conflictos pueden ser


establecidos tanto por acuerdo entre las partes y tambin por una
decisin del Estado. Actualmente en la mayora de los pases
existen rganos oficiales de resolucin de conflictos que unas
veces estn integrados en los servicios de administracin del
trabajo y otras son entidades independientes. En Espaa tenemos
en SIMA (Servicio Interconfederal de Mediacin y Arbitraje) y en
Andaluca el SERCLA (Sistema Extrajudicial de Resolucin de
Conflictos Laborales de Andaluca).
La existencia de elementos voluntarios o bien obligatorios en los
diversos procedimientos depender de la poltica del gobierno en
materia de solucin de conflictos. De modo que cuando se
considera primordial que las partes conserven su autonoma y que
el conflicto se resuelva libremente entre las partes predominaran
en estos casos los elementos voluntarios. En el caso contrario,
cuando lo primordial es evitar las interrupciones del trabajo los
elementos obligatorios tienen entonces tendencia a acentuarse.
Por otra parte, si se trata de rganos y de procedimientos
convenidos por las partes, normalmente se deja la creacin de
estos procedimientos a la libre eleccin de las mismas. No
obstante, en algunos pases la legislacin obliga a prever ciertos
tipos de procedimientos de solucin de conflicto de los propios
convenios colectivos.
En cuanto a la intervencin del Estado, se puede distinguir
primero los conflictos acerca de derechos y obligaciones y
segundo, conflictos de intereses o econmicos. Con respecto a
estos tipos de conflicto en casi todos los pases los conflictos
jurdicos pueden someterse a alguna entidad a peticin de las
partes para que tome una decisin de obligado cumplimiento. No
obstante, esta situacin no es universal ya que hay pases, sobre
todos los que siguen la tradicin britnica, donde los conflictos
nacidos de convenios colectivos se tratan por negociacin y no se
someten a la decisin obligatoria de una tercera parte. En cambio,
los conflictos de intereses que hayan aparecido como resultado de
la revisin de un convenio o de la finalizacin del mismo si se
suelen dirimir por otros procedimientos.

LA NEGOCIACIN COLECTIVA (Miguelez y Rebollo)

Para estos autores la negociacin es un proceso de autorregulacin


de carcter pblico de las relaciones laborales sobre la base de la
autonoma de las partes que intervienen. Considerando una
perspectiva histrica habra que destacar en primer lugar que la
negociacin colectiva es un debate sobre el rendimiento del trabajo y
las condiciones donde este se desarrolla, o lo que es lo mismo, un
debate sobre la forma en que la fuerza de trabajo se convierte en
trabajo efectivo, por tanto se negocian salarios, horas de trabajo,
clasificacin de los trabajadores).
En segundo lugar, negociar significa que esta cuestin de la que
hablamos antes no queda al capricho del empresario ni al
subjetivismo del trabajador y adems se reconocen determinados
estndares que pueden tener carcter colectivo, lo que justifica que
la negociacin sea colectiva y que sus protagonistas tengan una
cierta investidura de representacin colectiva.
En tercer lugar, negociar significa tambin que se procede a una
redistribucin de los resultados que provienen del rendimiento del
trabajo y del capital. Se negocian no slo salarios sino todo tipo de
mejoras derivadas de ese encuentro entre capital y trabajo. Por tanto
se puede negociar la utilizacin de tecnologa, las condiciones y
volumen del empleo.
Aparte de estos tres puntos, la negociacin es por naturaleza
colectiva ya que el proceso de trabajo es siempre colectivo.
Este tipo de negociacin se diferencia de otro tipo de negociacin que
denominamos concertacin en que sta ltima tiene un marco ms
amplio y va ms all del mbito laboral y que puede abarcar el
conjunto de las polticas econmicas y sociales. La concertacin es
tambin una regulacin, as como tambin actores ms centralizados
y ms institucionalizados.
Los actores de la negociacin colectiva pueden ser muy diversos, es
decir por parte de los trabajadores, los sindicatos, ya sean los
presentes en la empresa o a nivel de un sector de actividad; tambin
los comits delegados y los grupos organizados de trabajadores; y
por parte de la empresa tendramos a las organizaciones
empresariales, la direccin de la empresa o la seccin de personal.
Los actores acuden a la negociacin con una doble fuerza. En primer
lugar, la fuerza que tienen como colectivo u organizacin, es decir,
sus afiliados, sus medios materiales, as como la capacidad de incidir
en el proceso colectivo. En segundo lugar, los recursos externos
(polticos), es decir, el apoyo de otros actores, como pueden ser los
gobiernos, los partidos polticos, la opinin pblica y los medios de
comunicacin.

Por esto la negociacin colectiva no se reduce al mbito laboral sino


que es al mismo tiempo un proceso sociopoltico dada la importancia
que tienen los procesos de produccin en cualquier sociedad.
Esta doble fuerza ha ido configurando histricamente el mejor mbito
posible de accin colectiva. Los sindicatos han tendido a constituir el
sector de actividad lo ms amplio posible.
El acuerdo puede afectar a todos los trabajadores o bien slo a una
parte de ellos. Y adems puede tener grados diversos de
normalizacin. La negociacin colectiva ha tendido a
institucionalizarse a travs del tiempo destacando en este proceso la
presencia de aspectos importantes de regulacin externa. No
obstante, existen procesos de negociacin colectiva que no estn
institucionalizados o bien lo estn poco. A este tipo de negociacin se
le denomina negociacin informal. De modo que entre uno y otro
de los extremos los matices son variados dependiendo de cuales sean
las estrategias de las partes y el entorno poltico y del grado de
institucionalizacin del propio sistema de relaciones laborales.
Las partes no siempre pueden concluir de una manera libre los
acuerdos que deseen. Esto es as porque la legislacin de los pases
puede excluir determinada materia del mbito de la negociacin. De
modo que en algunos pases los convenios no pueden contener
disposiciones sobre materia de contratacin o de promocin, los
traslados dentro de la empresa. Estas restricciones son an mayores
cuando es la propia autoridad laboral quien fija las condiciones de
trabajo en materia de remuneracin, la duracin del trabajo.
En algunos pases estos convenios no pueden contener disposiciones
ms favorables en materia de condiciones de trabajo que las que
contemple la legislacin aplicada, salvo que se apruebe
expresamente por parte de la autoridad laboral o ministerio
competente.
La aprobacin del convenio por parte de la autoridad competente
puede denegarse si se estima que el convenio entraa un perjuicio
para la economa de ese pas o bien porque no est acorde con las
directrices oficiales ya sea en materia de salarios o en materia de
condiciones de trabajo.

LOS CONVENIOS COLECTIVOS EN ESPAA


Antes de la guerra civil el convenio era uno de los medios de
regulacin de las relaciones laborales pero en la idea de que ese
sistema propiciaba enfrentamiento entre empresarios y trabajadores,
unido adems al concepto totalitario y exclusivista del rgimen que
se instaura, se destierra la negociacin colectiva. De modo que hay

que esperar hasta la ley de convenios colectivos de 1958 para el


establecimiento de un sistema de negociacin de convenio que
regulara las condiciones de trabajo, no obstante, era muy restrictivo.
Esta primera ley obliga a que en el ao 73 se promulgue una nueva
ley objeto de numerosas crticas y hay que esperar al Estatuto de los
trabajadores que deroga a esta ltima ley.

VIGENCIA DE LOS CONVENIOS


Desde el plano legal, los convenios se pueden prorrogar
automticamente de ao en ao salvo que se pacte lo contrario en el
propio convenio que establezca una vigencia no prorrogable. Y
tambin si no hay denuncia expresa del convenio por alguna de las
partes.
Corresponde a las partes que firman el convenio establecer cul es la
duracin de los mismos e incluso pueden eventualmente pactarse
distintos periodos de vigencia para cada materia o grupo homogneo
de materia dentro del mismo convenio. (Determinados contenidos
tendrn una vigencia y otros diferentes).
Las partes tambin con respecto a las leyes podrn pactar
condiciones inferiores a las de un convenio anterior pero con la
reserva que se establece en el estatuto de los trabajadores. Esa
reserva consiste en que debern respetarse los mnimos de derecho
necesario como puede ser por ejemplo, el salario mnimo o la
duracin de la jornada mxima diaria. La segunda reserva dice que
en el caso de conflicto entre los preceptos de dos normas laborales
tanto estatales como pactadas se resolvera ese conflicto mediante la
aplicacin de lo ms favorable al trabajador respecto a los conceptos
cuantificables y en cmputo anual.
En el caso de que se denuncie el convenio y hasta que no se alcance
un nuevo acuerdo, perdern vigencia solamente sus clusulas
obligacionales y se mantiene en vigor el contenido normativo. Las
clusulas normativas son aquellas que regulan las condiciones de
trabajo y que obligan a todos los trabajadores y empresarios
comprendidos en ese mbito de negociacin.
En el periodo que existe entre la vigencia de un convenio y el que le
suceda sern aplicables las clusulas normativas, es decir las que
obligan a trabajadores y empresarios, individuales en el caso de
convenios a este nivel, y las que obligan a sindicatos y comits de
empresa, empresarios o asociaciones empresariales comprendidos en
el mbito de aplicacin de un acuerdo de mayor nivel.

La duracin de los convenios la establecen las partes negociadoras


libremente, fijan la fecha de entrada en vigor y adems pueden
conferirles retroactividad parcial o total a ese convenio.
En la reforma de 2012 se modifica el artculo 86 del estatuto de
trabajadores para modificar la vigencia de los convenios. Esa
modificacin suprime la ultraactividad de los convenios y slo la
mantienen un ao tras su finalizacin. De modo que terminado ese
periodo sin que se haya alcanzado otro convenio o sin que haya
habido un laudo arbitral que lo sustituya, se aplicar entonces el
convenio colectivo de mbito superior que fuera de aplicacin.
Las consecuencias que tiene esa modificacin es que conlleva la
individualizacin de las condiciones de trabajo, puesto que de ser
inferiores las condiciones del convenio superior los trabajadores
mantendran las del convenio de origen, incorporadas a su contrato
de trabajo, pero podran ser modificadas unilateralmente por el
empresario de conformidad con lo que figura en el estatuto de los
trabajadores. Lo mismo ocurrira si no existiera un convenio superior
al que acogerse.

ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA


Las cuestiones bsicas que permiten caracterizar los diferentes
sistemas o modelos de negociacin colectiva respecto a su estructura
se centran en tres elementos:
1. El mbito de negociacin
2. El grado de centralizacin
3. El grado de coordinacin
A ello habra que aadirle la capacidad de cada parte para ejercer
presin y as influir en los resultados. Normalmente se emplea el
trmino estructura de la negociacin para aludir a los distintos
mbitos en que sta se desarrolla, no obstante, la acepcin ms
amplia hace referencia a las unidades de negociacin y a las
relaciones entre esas unidades. En realidad, la estructura de la
negociacin implica toda la compleja red de unidades de
negociacin que existe en un pas y en un momento determinado.
Habitualmente la estructura de los diferentes sistemas de
negociacin se realiza atendiendo al mbito funcional o unidad de
negociacin predominante. Es posible entonces distinguir entre
aquellos pases donde predomina un solo mbito de negociacin, por
ejemplo en Japn predomina el mbito de empresa, pero es ms

habitual que la negociacin se lleve a cabo en distintos mbitos,


est o no est articulada la negociacin entre esos mbitos, siendo
adems posible en algunas ocasiones destacar un mbito sobre los
dems.

FACTORES
Hay algunos factores que inciden en la estructura de la negociacin
colectiva en los diferentes pases.
1. Factores econmicos, por ejemplo, las pequeas empresas
pertenecientes a sectores con fuerte intensidad de mano de obra
normalmente se afilian a organizaciones de empresarios
(patronales) para que negocien por ellas. Esto lo hacen por el
coste que le supone a la pequea empresa abordar la
negociacin de un convenio. Tambin influye el clima econmico
de ese momento.
Tambin est la dimensin del sistema productivo, la distribucin
del mismo o la tendencia que pueda existir a la igualacin de
costes de trabajo en determinados sectores o determinados
pases.
2. Factores relativos al sistema de relaciones laborales: en
este sentido, la herencia o el legado histrico de los sindicatos en
Europa marc desde la revolucin industrial el entramado de
relaciones laborales que se estableci en cada uno de los pases
atendiendo al desarrollo histrico y poltico as como la diferente
evolucin econmica de los pases europeos.
Los intereses creados hacen que la inercia histrica del sistema
de relaciones laborales se refleje en la estructura de la
negociacin colectiva y que la organizacin sindical pueda estar
dividida por criterios ideolgicos, polticos, religiosos o
profesionales.
3. Factores jurdicos: Normalmente la legislacin determina las
materias que son susceptibles de negociacin, los agentes que
van a negociar, as como su representatividad. De esta manera, a
pesar de la autonoma del propio proceso de negociacin, el
Estado puede condicionar, influir en los resultados de la misma a
travs del marco legislativo. Por tanto siempre hay que
considerar la existencia o no de normas jurdicas estatales sobre
los mbitos de negociacin y los tipos de convenio.
Atendiendo a esos factores la estructura de la negociacin vara de
unos pases a otros. Esa estructura distinta permite explicar la
respuesta diferente que los pases europeos han planteado ante las
perturbaciones macroeconmicas tanto por su incidencia directa

sobre la determinacin de los salarios como por las consecuencias


que tienen en materia de empleo.

AMBITO Y CENTRALIZACIN DE LAS NEGOCIACIN


El mbito hace referencia al nivel en el que se concluyen las
negociaciones y se fijan los salarios. Este mbito se distingue
segn el carcter funcional (de empresa, de sector, o de
conjunto de la economa o el nivel sectorial transnacional de
mbito europeo). El mbito territorial puede ser regional
(Alemania) o bien sectorial (Espaa). Por debajo de esos mbitos
tendramos el local. Este ltimo es caracterstico de pases como
Dinamarca, Suecia, donde hay una fuerte tradicin a negociar
convenios de este mbito. Tienen a los sindicatos como
representantes de los trabajadores municipales y tambin
provinciales y a las federaciones de municipios y diputaciones que
representaran al Estado como empleador. De modo que podemos
encontrar negociaciones de carcter empresarial, de carcter
sectorial, bien para una regin o para una provincia, bien sectorial
para todo un pas, tambin de mbito europeo; y negociaciones
tambin intersectoriales.
Con respecto a la centralizacin hacemos referencia a dos rasgos
fundamentales:
1. El mbito de negociacin: este conformara la principal
caracterstica de grado de centralizacin para la mayora de
autores que han analizado los distintos pases. As la
centralizacin se refiere a la estructura formal de la
negociacin segn la cual se podran distinguir tres grandes
niveles, en primer lugar, la negociacin a escala nacional o
central, entre las confederaciones sindicales y empresariales,
que afecta al conjunto de la economa. Ese nivel se identificara
con los sistemas centralizados; en segundo lugar, las
negociaciones entre sindicatos y patronales de una industria
determinada y que se denominara como sistema intermedio;
en tercer lugar, la negociacin entre los representantes de los
trabajadores y la direccin de la empresa, con lo cual
estaramos ante una negociacin centralizada.
2. La cooperacin interna: hay autores que definen la
centralizacin como el grado de cooperacin en la negociacin
entre sindicatos y empresarios con la otra parte, de lo cual se
deduce que la importancia se centra en las coaliciones que se
forman entre los sindicatos y los empresarios respectivamente.
Una negociacin colectiva es centralizada cuando las
confederaciones sindicales y las organizaciones empresariales

pueden influir y controlar los niveles salariales y las pautas de


negociacin. Esta capacidad de influir y controlar depende de
varios factores entre los que se incluye el mbito predominante
en el que se realiza la negociacin, y si esa organizacin a nivel
nacional puede controlar el comportamiento de sus
organizaciones afiliadas y eludir por ejemplo la deriva salarial
(deslizamiento salarial), que es la diferencia entre los salarios
pactados en un convenio y los salarios efectivamente
percibidos por los trabajadores.
Otros autores consideran que como norma la autoridad en las
organizaciones tanto sindicales como patronales est muy
relacionada con el mbito en que normalmente se pactan los
convenios colectivos, de esa manera, en una negociacin con
un nico empresario cada empresa negocia de forma
independiente. En los casos de negociacin multiempresarial
los empresarios estn agrupados en organizaciones patronales
a las que autorizan para dirigir las negociaciones y alcanzar
decisiones vinculantes para toda una industria, una regin o un
pas.
De esta manera, en el concepto de centralizacin se incluyen
cuestiones como el mbito en que se lleva a cabo la
negociacin y la cooperacin tanto interna como externa de
sindicatos y de organizaciones patronales. Sera esta entonces
la caracterstica que distinguira el grado de centralizacin del
mbito de aplicacin, es decir, la capacidad que la organizacin
sindical y patronal tienen para influir en los procesos de
negociacin y en la aplicacin de los convenios colectivos
resultantes de esa aplicacin.

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