REINGENIERIA DE

PROCESOS EN ENFERMERA
MODELOS ADMINISTRATIVOS

Profesora: Palma Sandoval Mara Esther

Alumno: Padilla Ramos Mnica Nayeli

Puerto Vallarta, Jal. A 14 de Febrero de 2015

2
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Introduccin
Basados en el hecho de que la Administracin no es otra cosa que la serie de
actividades desarrolladas por un organismo social para alcanzar sus objetivos, es
necesario indicar que existen diferentes tipos de administracin as como diversas
formas de aplicacin en los organismos sociales. Partiendo de la base de que
existen diferentes tipos de organismos sociales, estos modelos permiten mejorar
el funcionamiento de los mismos as como maximizar la utilidad de los recursos y
optimizar los resultados en los O.S.
Modelo de administracin clsica (administracin cientfica)
La etapa comprendida entre finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, en la que
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista
"cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales,
principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada, ha sido
denominada como la etapa cientfica, porque ha marcado una poca de
evolucin del pensamiento administrativo. Algunos de estos pensadores son
Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre
de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las
operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo
cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para
desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus
hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.

3
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA

Por lo tanto, Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo,

considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo.
stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como
operaciones del proceso o sistema.

Teora clsica de la administracin (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), es para algunos, el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para
las empresas.
Fayol analiz que el fenmeno administrativo particular desarrollado por un O.S.
poda ser generalizado clasificando sus diversas actividades como cinco reglas o
deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

Este conjunto de actividades indispensables para una correcta administracin,

podan ser encontradas prcticamente en cualquier Organismo Social y fueron
denominadas por Farol como Proceso Administrativo. El sostuvo que, a pesar que,
si bien las actividades podan clasificarse dentro de ese modelo, las mismas se
llevaban a cabo al mismo tiempo (principio de Unidad Temporal) Este anlisis ha
sido denominado tambin como el Modelo Clsico de Administracin y es el que
da origen al estudio de otros modelos posteriores. Si bien el modelo clsico data
de principios del siglo XX, se constituye en la base de los modelos ms modernos
ya que todos reconocen la validez del modelo basado en el proceso administrativo
definido por Farol.
El modelo de sistemas en administracin (modelo sistmico).
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de
"causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor (Teora de
sistemas). La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de

4
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico
independiente; todos los elementos estn integrados en unidades relativamente
interdependientes.
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o

semicerrados y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su

misin.
2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.
4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que
es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio,
nervioso, etc. Un Organismo Social, tambin es un sistema compuesto a su vez,
por otros subsistemas, Por ejemplo, una empresa est compuesta por los
subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema
forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado macrosistema o
suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del
macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as
sucesivamente.
Teora general de sistemas
El primer estudioso de la Teora General de los Sistemas (TGS) fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento
de problemas cientficos. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables
y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha
extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora
General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y
aportes metodolgicos.
Aportes semnticos

5
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas
palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a
formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas. De
esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los
participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y
cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
Definicin
Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos
y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser
rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas
administrativos.
Caractersticas
Son aplicados para producir un cambio. Para su aplicacin requiere del uso de
distintas herramientas. Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de
empresa. Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano
de la empresa, a travs de las herramientas aplicadas.
TIPOS DE MODELOS
Modelo autocrtico:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del
poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo
que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un
entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin
cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados
es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y
empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico
resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de
insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados
se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo
del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de
los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.

6
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
El modelo de custodia
Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le
ser imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como
resultado la dependencia de los empleados respecto al organismo social. En lugar
de depender de su jefe los empleados dependen de los organismos sociales. Los
empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin
psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del
trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales
a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los
trabajadores.
El modelo de apoyo
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la
conclusin de que un organismo social es un sistema social cuyo elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo. El modelo
de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del
liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y
cumplir a favor de el organismo social aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en
las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de
apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza
aceptacin generalizada.
El modelo colegial
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a
ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este
depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de
compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en el
organismo social. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de
mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la
de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los
empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir

7
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como
para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados
es la autodisciplina.
Modelo Administrativo Centralizado
Este modelo administrativo se parece a un centro de datos en el que todas las
tareas de administracin las realiza un nico grupo de tecnologas de la
informacin. Este modelo administrativo es habitual en pequeas o medianas
empresas, pero tambin puede utilizarse en organizaciones de mayor tamao que
tengan una conexin de ancho de banda alto a todas las oficinas regionales.
Modelo Administrativo Descentralizado
En un modelo administrativo descentralizado, el control completo de la
administracin del sistema de Exchange est distribuido entre las regiones o
divisiones geogrficas de la empresa. En este tipo de modelo, cada regin o
divisin controla sus activos y desarrolla su propio sistema de administracin. Este
tipo de organizacin suele tener al menos un grupo administrativo en cada divisin
o grupo. Cada ubicacin tiene su propio equipo de administradores de Exchange,
que tienen control administrativo total sobre los objetos de su grupo administrativo.
Muchas empresas implementan un modelo descentralizado para que cada
sucursal pueda funcionar de forma autnoma. Por ejemplo existen sucursales que
disponen de un sistema de control de un grupo administrativo, un grupo de
enrutamiento, directivas, servidores, rboles de carpetas pblicas y otros objetos
especficos de la sucursal. En ciencias puras y, sobre todo, en ciencias aplicadas,
se denomina modelo al resultado del proceso de generar una gua o
representacin abstracta, conceptual, grafica o visual, fsica, matemtica, de
fenmenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir, explicar o simular
fenmenos o procesos. Se considera que la creacin de un modelo es una parte
esencial de toda actividad cientfica. A pesar que hay poca teora generalizada
acerca del empleo de modelos, la que existe ofrece una coleccin creciente de
mtodos, tcnicas y teoras acerca de diversos tipos de modelos. En la prctica,
diferentes ramas o disciplinas cientficas tienen sus propias ideas y normas acerca
de tipos especficos de modelos.
Para hacer un modelo es necesario plantear una serie de hiptesis, de manera
que lo que se quiere representar est suficientemente plasmado en la idealizacin,
aunque tambin se busca, normalmente, que sea lo bastante sencillo como para
poder ser manipulado y estudiado.

8
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Crecimiento y adaptacin de las estructuras organizacionales
Toda organizacin debe tener lineamientos de crecimiento y adaptacin el cual
deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuacin.

1. El principio del objetivo: Toda organizacin y cada parte de la misma debe

constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de
significado, siendo por lo tanto redundante.
2. El principio de especializacin: Las actividades de cada uno de los
miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea
posible, a la ejecucin de una sola funcin.
3. El principio de coordinacin: El objetivo de el organismo social de por s, a
diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del
esfuerzo.
4. El principio de autoridad: En todo grupo organizado, la autoridad suprema
debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad
que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los
actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definicin: El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que
en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser
claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes
concierna.
7. El principio de reciprocidad: En todo puesto, la responsabilidad y autoridad
deben ser equivalentes.
8. El mbito de control: Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o
como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan
entre s.
9. El principio de equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de
organizacin se mantengan en equilibrio.
10.
El principio de continuidad: La reorganizacin es un proceso
continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a
este respecto.

9
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Modelos administrativos de segunda generacin
La evolucin de la tecnologa, la aparicin de nuevos organismos sociales as
como la necesidad que origina la aparicin de organismos sociales terciarios
(empresas on-line, empresas descentralizadas, empresas multi-objetivos,
empresas globalizadas, etc.) ha originado la aparicin de nuevos modelos
administrativos basados muchos ellos en la conjuncin de tcnicas para optimizar
el uso de los recursos y el uso de tecnologa en las actividades orientadas en la
bsqueda de los objetivos del organismo social.
Modelo basado en reingeniera de procesos
Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la
Reingeniera de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar
de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen
intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer
componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de
una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa
significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e inventar una manera mejor
de hacer el trabajo. Una definicin ms formal de reingeniera de procesos es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Los objetivos generales que persigue una reingeniera de procesos son:

Mayores beneficios econmicos.

Mayor satisfaccin del cliente.
Mayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de
procesos.
Mayor conocimiento y control de procesos.
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.

Modelo basado en la gerencia de proyectos (administracin por proyectos)

Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear
productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a
procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez.

10
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
Qu es la Gerencia de Proyectos? (Project Management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de
forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza
nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una
organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como
de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de
actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales,
energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La
gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la
organizacin usando un proceso estructurado y controlado.
Esencialmente, comprende una serie de tcnicas, herramientas y metodologas
que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
Satisfaga las necesidades del cliente
Se mantenga dentro de los lmites presupuestarios.
Sea culminado a tiempo.
Traiga beneficios a la empresa.
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de
dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Algunas de sus principales
funciones sern: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia,
ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones,
controlar el proyecto.
Caracterstica de un Proyecto:

Tener un principio y un fin.

Tener un calendario definido de ejecucin.
Plantearse de una sola vez.
Necesitar la concurrencia de varias personas en funcin de necesidades
especficas
Contar con un conjunto limitado de recursos.

Reglas para la direccin de un proyecto:

Establecer un Gran Designio.

Determinar Objetivos del proyecto.
Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las
estimaciones de tiempo.

11
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA

Dibujar grficamente el esquema del proyecto.

Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.
Mantener informados a todos los elementos efectuados.
Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construccin de un
consenso.
Encausar el poder propio y el de los dems elementos del equipo.
Favorecer la asuncin de riesgo y la creatividad.

Modelo Six Sigma (modelo 6-)

Popularizado por Motorola, como filosofa, mtodo de administracin y
herramienta para mejorar el desempeo, aumentar la rentabilidad e incrementar la
satisfaccin del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo estn
dirigiendo su atencin a Six Sigma.
Six Sigma naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante
para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor
rentabilidad. En la dcada de 1980 para responder a la creciente cantidad de
quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta por productos
defectuosos y la presin cada vez mayor que les impona la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos,
donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la
insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de
medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de
una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual.
La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y
su abreviatura ms comn es DMAMC.

1. Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin,

seleccionar y lanzar el equipo.
2. Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados,
estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los
requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se
documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se
elaboran las primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento.
3. Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se
procede al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y determinar
las pocas causas vitales del fallo del proceso.

12
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA

4. Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones

para que el proceso alcance los resultados esperados.
5. Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios
para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del
proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.
Modelo de administracin estratgica
Basado tambin en el modelo general de gestin de calidad y mejora contina.
Esta basado fundamentalmente en la planificacin estratgica de largo plazo como
forma de definir las metas parciales dentro del horizonte de planificacin, como
metas de corto plazo integradas y acopladas entre si, de modo que su
aseguramiento otorgue, al final, el alcance de las metas estratgicas de largo
plazo definidas el principio. El modelo esta basado en la definicin de una visin,
como forma de definir la posicin y estado del organismo social en un futuro
definido (horizonte). La concepcin de esa visin, como forma de definir el estado
ideal deseado, no es figurativo y si el modelo es estrictamente adoptado,
presupone que el organismo social alcanzar inevitablemente los objetivos
estratgicos trazados, y deber definir su actuacin en base a planes operativos
anuales que busquen alcanzar metas parciales de modo que, al final, las metas
principales se hayan alcanzado.
Por ejemplo: Si una empresa comercial (organismo social) tiene una visin que
dice: Dominamos el 50% del mercado de servicios de financiamiento de
microcreditos en el pas Si en la actualidad la empresa domina el 15% del
mercado y esta meta ha sido planteada para un horizonte de 5 aos, es evidente
que las metas parciales deben incrementar, anualmente, un promedio de 7% ms
del mercado del rubro, para que as, al final, el objetivo sea alcanzado con la meta
del 50% del mercado definida en la visin. Para que el modelo de administracin
estratgica no se convierta en un modelo autocrtico o se vea comprometido con
actitudes reidas con la moral y la bsqueda de los objetivos y metas parciales no
convierta al organismo social en una maquina fra y despiadada, el modelo
tambin incluye conceptos de valores organizacionales y responsabilidad social
(medioambiente, recursos humanos, etc.)

Conclusiones

13
REINGENIERIA DE PROCESOS EN ENFERMERA
La razn para la existencia de organismos sociales en general el conseguir
alcanzar los objetivos que las han creado. De este modo, y con la base del modelo
clsico de administracin definido por Fayol, se han creado innumerables modelos
administrativos ya que ningn organismo social es igual a otro y esto origina, por
consiguiente, la aparicin de modelos administrativos especficos para casa una
de ellas. Este trabajo es una pequea relacin de algunos de ellos, pero cada da
van apareciendo modelos nuevos, definidos por la combinacin de diversos
factores bajo el concepto de optimizar el uso de los recursos y ser ms eficientes
en el alcance de los objetivos definidos.

Bibliografa

Arias, Fernando G. (1989). Administracin de Recursos Humanos. 4

Edicin. Mxico: Editorial Trillas.
Riggs, James L. (2002). Sistemas de Produccin Planeacin, Anlisis y
Control. 3. Edicin. Mxico: Editorial Limusa Wiley.
Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organzacioal. 10 Edicin.
Mxico: Editorial Pearson Prentice Hall.