Gestion de

projets
A. SEMOUD 2013

P R O J E T

Portfolio
- Programme
-- Sous Programme
--- Projet
---- Tche

Projet & Produit

Fin de vie

Exploitation

Cycle du projet

Etude de
faisabilit

Ide

 Initiation
Planification
Excution
Suivi & Control
Clture

Cycle de vie dun projet

 Le chef de projet est la personne dsigne par lorganisation

ralisatrice pour diriger lquipe charge de la ralisation des
objectifs du projet.
Son rle est diffrent de celui dun responsable fonctionnel ou
dun responsable doprations.
Le rle (et le pouvoir aussi) dpendent de la structure
organisationnelle.
Le chef de projet doit assurer linterface entre la stratgie et
lquipe.
Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du
projet.

Rle du chef de projet

 Connaissances en management de projet et dans le domaine spcifique le cas

chant (Savoir).
Performance: Les comptences bases sur la connaissance que le chef de
projet a pour pouvoir grer un projet avec succs. (Savoir faire).

Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa

personnalit, son leadership,)/ (Savoir tre).
Les comptences interpersonnelles (Soft Skills)
Le leadership
Le dveloppement de lesprit dquipe
La motivation
La communication
Linfluence
La prise de dcision
La ngociation

Comptences dun chef de projet

 Charte
Plan
WBS

+Charte du projet
+Liste des exigences
= Enonc du contenu du projet
+= Risques, contraintes et hypothses

Contenu (Scope baseline)

 Dfinir et documenter les besoins des parties

prenantes ncessaires pour atteindre les objectifs
du projet.
Les exigences comprennent les attentes et
besoins quantifis et documents du
commanditaire, du client et des autres parties
prenantes

Recueillir Exigences

Les exigences doivent tre:

recueillies
analyses
enregistres dune manire suffisamment dtaille pour que leur
mesure puisse se faire ds le dbut de lexcution du projet.
Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du
cot, des dlais et de la qualit sont toutes bases sur ces
exigences.
Le recueil des exigences commence par une analyse des
informations contenues dans la charte du projet

Recueillir Exigences

Piges:
Le client sait-t-il ce dont il as besoin vraiment?
Le client peut-il dfinir les exigences clairement ?
Manager des projets avec des changements en permanence.
Identifier des solutions prmaturment.
Traiter des besoins brouills

Recueillir Exigences

Recommandations:
Dveloppez l'ensemble complet des questions pour recueillir les
exigences.
Formulez le besoin aussi bien que vous pouvez.
Demandez l'utilisateur de rpondre votre formulation.
Produisez et validez par le client la documentation fonctionnelle.
Produisez et valider par le client la documentation technique.
Diffrenciez entre ce que le client veut ce dont le client besoin.

Recueillir Exigences

 +Enonc du projet
+ Dcoupage du projet (en phases, livrables
Lot de travail)
= Work BreakDown Structure
> WBS Dictionary

Scope Baseline

+ Time Management Plan

+ Dfinir les activits (liste des activits)
+ Squence des activits (> Diagramme rseau)
+ Ressources des activits (RBS)
+ Dure des activits (planning du projet)
= Plan Schedule management

Time Management

 Le management des dlais du projet comprend

les processus permettant de grer lachvement
du projet dans le temps voulu

Time Management

 Etablir les politiques internes, les procdures et la

documentation
Fournir les directives et les orientations relatives
lchancier
Dfinir les mthodes destimation, les provisions
= Spcifier la faon avec laquelle lchancier du
projet sera dvelopp et gr.

Time Management Plan

 Identifier les actions spcifiques entreprendre pour produire

les livrables du projet.
Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, cest-dire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont
habituellement dcomposs en composants plus petits, appels
activits, qui reprsentent le travail ncessaire lachvement du
lot de travail.
Les activits servent de base lestimation, lchancier,
lexcution, la surveillance et la matrise du travail du projet.

Dfinir les activits

Liste des activits

Attributs des activits

Liste des jalons

 Identifier et documenter les relations entre les activits du

projet.
Les activits sont organises en squence sur la base de liens
logiques.
Chaque activit et chaque jalon, lexception des premiers et
des derniers, est li au moins un prdcesseur et un
successeur.
Il peut tre ncessaire de placer entre les activits un dcalagec
avec avance ou avec retard, de faon tablir un chancier du
projet raliste et faisable.
Lorganisation des activits en squence peut tre effectue
laide dun logiciel de gestion de projet, ou de techniques
manuelles ou automatises.

Squence des activits

Dpendances obligatoires:
Inhrentes la nature du travail.
Dpendances optionnelles:
Dcides par lquipe projet pour respecter les bonnes pratiques
relatives un domaine de comptence particulier
Dpendances externes:
Entre le projet et activits qui nappartiennent pas au projet

Squence des activits

Liaison fin-dbut (FD). Le dmarrage de lactivit successeur dpend de lachvement

de lactivit antcdente.

Liaison fin-fin (FF). Lachvement de lactivit successeur dpend de lachvement de

lactivit antcdente.

Squence des activits

Liaison dbut-dbut (DD). Le dmarrage de lactivit successeur dpend du dmarrage

de lactivit antcdente.

Liaison dbut-fin (DF). Lachvement de lactivit successeur dpend du dmarrage de

lactivit antcdente.

Squence des activits

Diagramme Rseau

 Le diagramme rseau est la sortie principale de ce

processus;
Le chemin critique est le chemin le plus long du
diagramme rseau. Il dfinit le dlai le plus court dans
lequel le projet pourrait tre accompli.

Squence des activits

 Dfinir le profil des personnes estimer, leur nombre, le

type et la quantit de matriels, dquipements ou de
fournitures, ncessaires laccomplissement de chaque
activit

Estimer les ressources ncessaires

Estimer les ressources ncessaires

 Le processus Estimer les ressources ncessaires aux activits consiste en la

dtermination des ressources physiques ncessaires la ralisation des activits du
projet.
Parmi les ressources physiques, on trouve les personnes, les quipements et les
matriaux.
La principale sortie de ce processus est constitue par les besoins en ressources
ncessaires aux activits.

Les estimations de bas en haut (Ascendantes) produisent gnralement les

estimations les plus fiables, mais elles sont en termes dargent et de temps
contrairement aux estimations par analogie.
Les ressources identifies seront par la suite obtenues via lapplication des
processus de la gestion des RH et les processus dapprovisionnement

Estimer les ressources ncessaires

 Estimer le nombre de priodes de travail requises pour achever chacune

des activits avec les ressources estimes.

Utilise les informations sur le contenu du travail de lactivit, les types de

ressources ncessaires, leurs quantits prvues et leurs calendriers.
Les donnes dentre de cette estimation proviennent de la personne ou du
groupe de lquipe de projet qui connat le mieux la nature du travail
requis dans chaque activit spcifique.

labore progressivement en tenant compte de la qualit et la disponibilit

des donnes dentre.

Estimer la dure des activits

 Estimer le nombre de priodes de travail requises pour achever chacune

des activits avec les ressources estimes.

Utilise les informations sur le contenu du travail de lactivit, les types de

ressources ncessaires, leurs quantits prvues et leurs calendriers.
Les donnes dentre de cette estimation proviennent de la personne ou du
groupe de lquipe de projet qui connat le mieux la nature du travail
requis dans chaque activit spcifique.

labore progressivement en tenant compte de la qualit et la disponibilit

des donnes dentre.

Estimer la dure des activits

Estimer la dure des activits

 Il est important de diffrencier la charge de la dure calendaire ncessaire

laccomplissement de lactivit. Certaines activits peuvent comprendre des dures
de non travail .
Les estimations dterministes sont gnralement tablies en utilisant une seule
valeur.
Les estimations doivent tre faites par la ou les personnes qui ont le plus
dexpertise et de connaissance sur le travail raliser. Idalement la personne qui
va raliser le travail.
Les estimations par analogie consistent se baser sur des activits ralises
prcdemment. Elles sont rapides et peu fiables.
Les estimations trois points utilisent la moyenne de 3 points.
Les estimateurs peuvent choisir dinclure des rserves dans leurs estimations, afin
de compenser un risque ventuel.
Les estimations de dure sont typiquement reprsentes en termes dunit de
travail ou de priodes de travail.

Estimer la dure des activits

 La planification, lestimation, ltablissement du budget

et la matrise des cots dans le but dachever le projet en
restant dans le budget approuv

Management des cots

du projet

 Etablir les politiques internes, les procdures et la

documentation pour la planification, le management , les
dpenses et la maitrise des cots du projet.
Fournir les directives et les orientations sur la faon de
grer les cots du projet tout le long du projet.
Dterminer et spcifier, entre autres, les devises, les
seuils de contrle, les mthodes destimation.

Planifier le management des cots

 Niveau de prcision (Estimations en centaines ou

Milliers de $)
Units de mesure (semaine, jour/homme, $,)
Seuils de matrise (seuils dcarts partir desquels on
doit ragir)
Rgles de mesure de performance
Formats des rapports et frquence
Qui dtient les fonds
Qui dpense les fonds
Comment dpenser les fonds

Planifier le management des cots

Cycle de vie des cots

 Les cots sont estims pour toutes les ressources qui seront
imputes au projet. Ceci comprend, entre autres:
la main doeuvre,
les matriaux,
Les quipements,
les services
les installations,
rserves contre linflation
Provisions pour alas sur les cots.

Estimer les cots

Le processus Estimer les cots permet dobtenir la valeur approximative des

cots des ressources ncessaires lachvement des activits du projet.
Les cots comprennent les cots directs (personnel, matriaux,
quipements) et les cots indirects (rserves durgence)
Les estimations doivent tre faites par la personne ou le groupe de personnes
qui ont le plus de connaissance et dexpertise du travail laborer.
(Idalement la personne qui doit raliser le travail).
Les estimations ascendantes produisent gnralement les estimations les plus
fiables et prcises, mais elles demandent plus dinvestissement en terme de
temps et de cots.
Les estimations de cots devraient plutt prpares et documentes dans des
intervalles, au lieu de valeur unique et fixes.
Les cots et prix ne signifient pas la mme chose.

Estimer les cots

Estimation du cot des activits

 Cots directs : Attribuable directement au travail du projet.

exemples: Frais de voyage de lquipe projet, formation,
matriel utilis dans le projet, salaires, etc.
Cots indirects : Lis indirectement au projet et concernent
plusieurs projets la fois:
exemples: taxes, lectricit, personnel administratif, etc.
Cots fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
exemples: loyer, installation , location, etc.
Cots variables : Changent en fonction de la production.
exemples: Salaire, matires premires etc.

Types des cots

 Cumuler les cots estims de chaque activit

individuelle ou de chaque lot de travail de faon tablir
une rfrence de base des cots approuve.

Les budgets du projet reprsentent les fonds autoriss

pour lexcution du projet. La performance des cots du
projet sera mesure par rapport au budget autoris.

Dterminer le cot

Dterminer le cot

 Mettre jour son budget et grer les modifications

affectant la rfrence de base des cots.
La mise jour du budget implique lenregistrement des
cots rels dpenss ce jour.
La matrise des cots du projet consiste :
surveiller la performance des cots de faon identifier et comprendre
les carts par rapport la rfrence de base des cots,
viter dinclure des modifications non approuves dans les rapports
sur lutilisation des cots et des ressources,
informer les parties prenantes concernes de toutes les modifications
approuves et des cots associs,
Agir de faon maintenir les surcots prvus dans des limites
acceptables.

Matriser les cots

 Qualit : Le degr auquel un ensemble de

caractristiques intrinsques satisfait des exigences.
Management de la qualit : comprend les processus et
les activits de lentreprise ralisatrice qui dterminent la
politique qualit, les objectifs et les responsabilits en
matire de qualit, afin que le projet rponde aux besoins
pour lesquels il a t entrepris.

Management de la qualit du
projet

 Identifier les normes qualit applicables au projet et

comment les satisfaire

Planification de la qualit

Analyse du rapport cot/bnfice

Etalonnage
Plan dexprience
Diagramme matriciel (cause non qualit/probabilit)
Brainstorming
Diagramme cause effet

Planification de la qualit
: Comment

 Auditer les exigences de qualit et les rsultats des mesures du

contrle qualit, de faon sassurer que le projet utilise les normes
de qualit et les dfinitions oprationnelles appropries.
Un dpartement dassurance qualit ou une organisation similaire
supervise souvent les activits dassurance qualit.
Couvre galement lamlioration continue des processus, qui est un
moyen itratif damliorer la qualit de tous les processus.
Lamlioration continue des processus rduit le gaspillage et limine
les activits sans valeur ajoute, ce qui permet aux processus de
fonctionner des niveaux suprieurs defficience et defficacit .

Mettre en oeuvre lassurance

qualit

 Ce travail se fait travers :

Audit Qualit
Analyse des processus
Diagramme cause effet
Diagramme de flux
Histogramme de la frquence des problmes

Mettre en oeuvre lassurance

qualit

Management des RH