Tabla de contenido

1. Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las distintas

estructuras organizacionales y aada 3 ventajas y desventajas adicionales en cada
una..................................................................................................2
2. Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qu tipo de
organizaciones se utiliza........................................................................7
3. Lea y analice desde la pgina 313 353 de los siguientes documentos en
formato PDF que usted encontrar en el aula virtual bajo las denominaciones:......8
4.Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa
que presta servicios hospitalarios...........................................................10
5. Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organizacin, manual
de procedimiento y manual de procesos a travs de un cuadro comparativo.......11
6. REFERENCIAS............................................................................14

1. Realice un cuadro
comparativo de las ventajas y
desventajas de las distintas
estructuras organizacionales
y aada 3 ventajas y
desventajas adicionales en
cada una.

ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Produce
una
alta
capacitacin al permitir a
los
profesionales
la
aplicacin intensiva de
sus habilidades y el
contacto con colegas de
mayor experiencia.

El
proceso
de
encasillamiento
caracterstico de esta
estructura es capaz de
generar
importantes
conflictos, especialmente
ante
las
distintas
contingencias,
que
deberan ser resueltas
con
un
enfoque
interdisciplinario
La libertad de accin
permite
que
algunos
desatiendan sus tareas o
sean incompetentes para
desempearlas.
Es
poco
flexible,
adecuada para productos
o
servicios
estandarizados, pero de
difcil adaptacin a la
produccin nueva.
No
se
adapta
a
organizaciones
que
requieren estabilidad o
seguridad.

La
organizacin
profesional
Es democrtica, por que
difunde el poder en la
base operativa.
Satisface
necesidades
elementales
de
los
profesionales: autonoma
y colaboracin directa.
La estructura matricial

Dirige su visin hacia las

relaciones, lo que le
permite
atender
simultneamente
diferentes productos o
Proyectos.

Facilita la concentracin,
coordinacin
y
especializacin
relacionadas
con
un
producto o servicio.

Tiene una gran aptitud

para enfrentar el cambio
tecnolgico, en aquellas
empresas
que
desarrollan
productos
radicalmente nuevos en
ambientes competitivos e
inciertos.

Se
dificulta
la
comprensin de la tarea
propia y en ocasiones la
tarea recomendada de la
especializacin
de
los
miembros,
combinada
con
el
conocimiento acerca de
los proyectos en los que
ellos participan.
Produce un alto nivel de
stress no solo a los
directivos, sino tambin
subordinados, a causa de
la ambigedad y del
conflicto de roles.

prdida
Las
organizaciones posible
Know-How Clave.
virtuales son ligeras
La estructura de red o
Emplean
a
organizacin virtual
trabajadores

La estructura en trbol

del

medida
que
se
pocos A
subcontratan
ms
actividades, la ganancia
del valor agregado es
entregada a otros.
Difusas,
porque
no Dificultad para motivar a
los
trabajadores
a
presentan lmites claros
distancia
y
hacerles
partcipes de los objetivos
de la compaa lo que
puede llevar a que sta
pierda parte de su fuerza
corporativa.
Flexibles,
porque
se Las empresas deben
adaptan al entorno con poner especial nfasis en
velocidad
la
seguridad
de
la
informacin, tanto a nivel
fsico como a nivel de
redes.
Integrado por personas Sus funciones son
la
altamente
cualificadas, esencia del negocio
cuyos conocimientos son
esenciales para que la
empresa pueda obtener
ventajas competitivas

Personal vinculado
lmite de tiempo

sin Integrado por personas y

empresas dedicadas a
labores y funciones que
no constituyen la esencia
de la empresa.
Mano de obra flexible.
Integrado por personas
contratadas por tiempo
parcial o temporal.
Perfectos para una rpida Busca eliminar la cadena
innovacin
de mando.
Ideal para las empresas Tiene tramos de control
La organizacin sin
del sector tecnolgico
ilimitados
fronteras
Mejora el modo de la Remplaza
los
ejecucin de actividades departamentos
con
de todos los trabajadores equipos facultados.
Pueden actuar como
Provoca
una
menor
consistencia
organizacional.
Actan con un espritu Funciona
de
forma
La organizacin por empresarial
independiente
sin
equipos o en racimos
garantizar la alineacin
entre si.
Fomenta la innovacin y Falta de burocracia, no
creatividad.
garantiza una fuerza de
trabajo ms cooperativa.
Los acuerdos pueden La
coordinacin
de
darse de manera ms diferentes mbitos, as
localizada
como la multiplicidad,
La organizacin federal
puede llevar a problemas
de coordinacin que les
resten efectividad a la
accin.
Es representativo
Es organizacional en
cuanto a la efectividad
para
realizar
tareas
conjuntas
de
gran
envergadura.
Aumenta y facilita las Puede
establecer
oportunidades
de barreras
innecesarias
participacin
que dificultan la libre
circulacin.
La
estructura Sus
miembros
son Tiende a hacer una
Misionaria
destinados a mantenerse divisin del trabajo difusa
unidos.
No se requiere depender Poca especializacin en
de ninguna otra forma de los puestos

Organizacin horizontal

Organizacin del futuro

coordinacin
Los sistemas tcnicos Formaliza muy poco de
son los ms sencillos.
su
comportamiento
haciendo un uso mnimo
de la planeacin y de los
sistemas de control
Los empleados logran La falta de control
una mayor satisfaccin, resultante puede conducir
debido a su mayor a sealar con el dedo
libertad y autonoma.
cuando las cosas salen
mal, lo que puede
obstaculizar
la
productividad.
El fuerte nfasis en la Se afirma la flexibilidad y
innovacin puede llevar a libertad de desempeo
ideas que mantengan a la de
los
grupos
de
organizacin por delante procesos centrales, pero
de la competencia.
no se precisan los lmites
de ellos.
a ausencia de mltiples La
teora
sobre
la
capas
estructurales organizacin
horizontal
proporciona
una es presentada de manera
comunicacin y procesos general, es decir, no se
de
presentacin
de aborda
de
manera
informes ms fluidos, analtica
haciendo
que
la
organizacin sea ms
gil y adaptable a los
cambios.
Puede usar para tomar No es posible predecir
decisiones sobre el futuro exactamente el futuro.
de la organizacin.
Usa datos cualitativos Las
organizaciones
que dependen del juicio nunca deberan confiar
de expertos.
un 100 por ciento en
ningn
mtodo
de
prediccin.
Tomar una decisin en
base
a
una
mala
prediccin puede resultar
en la ruina financiera de
la empresa.

2. Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en

qu tipo de organizaciones se utiliza.
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca
a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinacin que traducen los organigramas verticales.

3.

Lea y analice desde la pgina

313 353 de los siguientes
documentos en formato PDF
que usted encontrar en el
aula virtual bajo las
denominaciones:
Diseo_organizativo_estructura_y_procesos_313_to_340 y,

Diseo_organizativo_estructura_y_procesos_341_to_353.y responda la primera

y tercera preguntas del punto de Temas de Discusin de la pgina 353;
diferenciando las preguntas.150
Ttulo del libro: Diseo organizativo: estructura y procesos
Autor: Gilli, Juan Jos Arostegui, ngel O. Doval, Ins M.
Editorial: Ediciones Granica
Ubicacin: Argentina
Fecha de publicacin: 12/2009
Caracterice los distintos enfoques de diseo tomando en cuenta la magnitud
del cambio requerido y el grado de resistencia que generar su
implementacin.
a) Afinacin del diseo actual: Es el mejoramiento del diseo actual, supone la
realizacin de cambios parciales.
Resulta aplicable cuando existen problemas y limitaciones en el funcionamiento
del actual diseo. Se interesa en la causas de los errores o desvos que se
pretenden remediar.
Es analtico, trata de aislar el problema y deducir el diseo que posibilite
resolverlo. Nos permite una mejora en el sistema existente.
b) Limitaciones de otras organizaciones: Su visin es hacia el exterior, por lo
que debe comprender el contexto, influencias y requerimientos.
Se orienta a los aspectos estructurales ms amplios en funcin de un objetivo.
Utiliza un mtodo inductivo para generar nuevas ideas. Nos trata de proporcionar
un sistema nuevo.
c) Enfoque de diseo base cero: Se considera el ms atractivo para su
implementacin, ya que est libre de las restricciones de los sistemas existentes.
Presenta inseguridad cuando se presentan acciones novedosas, para poder
implementarlo se debe tener claro la apreciacin de la necesidad del cambio, se
debe poseer conocimientos solidos soble el preoceso a disear

Por qu puede afirmarse que el mtodo de la reingeniera se

corresponde con un enfoque de diseo base cero?
Porque el diseo de base cero, implica cambiar de manera fundamental la
organizacin, ignorando el diseo actual y sus restricciones. Este enfoque
disea todo desde el principio, para realizar un diseo nuevo destinado a

alterar los supuestos valores subyacentes. Es aplicable cuando existe la

necesidad de un cambio radical y se cuanta con la habilidades requeridas para
realizarlo.

4. Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional

para una empresa que presta servicios hospitalarios

5. Establezca al menos tres

diferencias entre el manual de
la organizacin, manual de
procedimiento y manual de
procesos a travs de un
cuadro comparativo.

Por su naturaleza

Por su propsito

Manual de la
organizacin
Es un documento
administrativo que
contiene
informacin sobre
la organizacin y
funcionamiento de
las dependencias,
organismos
auxiliares
y
fideicomisos.

Manual
de
procedimiento
Es un documento
administrativo que
contiene
informacin
relacionada con el
conjunto
de
operaciones
o
actividades
que
deben realizarse
para la generacin
de
bienes
y
servicios

Describe
los
objetivos y las
funciones
que
deben
realizar
cada una de las
unidades
administrativas
que
integren
la estructura de
organizacin
de
las dependencias,
organismos
auxiliares
y
fideicomisos.

Detalla
las
operaciones
o
actividades
que
deben realizarse
de
manera
secuencial
e
interrelacionada
para
dar
cumplimiento
a
una funcin que
coadyuve a la
generacin
de
bienes o servicios.

Manual
de
procesos
Conjunto de
actividades que
interactan y se
relacionan a
travs de
recursos,
transformando
entradas en
salidas generando
un resultado
(producto) que
satisface una o
varias
necesidades.
Transforma las
entradas en
salidas mediante
recursos que
van agregando
valor en su
desarrollo
Cumple una
funcin y es
dinmico en el
tiempo.
Su finalidad o
consecucin est
determinada por
su resultado
Los procesos

contienen un
componente social
que le conlleva a
interactuar con
otros procesos, el
cual es anlogo al
comportamiento
del ser humano.
Los procesos
deben su accionar
a satisfacer
necesidades de
los distintos
clientes (internos y
externos).
Es aprobado por
el titular de la
dependencia
o
coordinador
de
sector,
por
el
titular
del
Responsables de organismo auxiliar,
su expedicin
las
autoridades
normativas de la
Secretara
de
Finanzas,
Planeacin
y
Administracin.
Componentes

- Introduccin.
- Objetivo del
manual.
- Antecedentes
histricos.
- Marco jurdico.
- Atribuciones.
- Misin y visin.
- Estructura
orgnica.
- Organigrama.
- Objetivo y
funciones.
- Glosario de
trminos

Es aprobado por
el titular de la
dependencia
o
coordinador
de
sector,
por
el
titular
del
organismo auxiliar
y
por
las
autoridades
normativas de la
Secretara
de
Finanzas,
Planeacin
y
Administracin
Presentacin
Objetivo General
Identificacin
e
integracin
de
procesos Relacin
de procesos y
procedimientos
Descripcin de los
procedimientos
Nombre
del
procedimiento
Objetivo
Alcance
Referencia
Responsabilidade
s
Definiciones
Insumos

Insumos
entradas

- Proceso
Resultado
salida.

Resultados
Interaccin
con
otros
procedimientos
Polticas
Desarrollo
Diagramacin
Medicin
Formatos
e
instructivos
Simbologa
Registro
de
ediciones
Distribucin

6. REFERENCIAS
Bibliografa:
Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y
modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide.
Net grafa

Aguin John Barrios Yesenia Davila Diogenes Ibarra Maria Cisnero Beisy Mota
Adriana Palacios Adriana (2010) Ctedra Modelos Administrativos Integrantes
Recuperado de
http://grupo2organizacionesadministrativas.blogspot.com/2010/12/blogpost_2137.html/2010/

Monografias.com.SA. El centro de tesis, documentos. Publicaciones y recursos

educativos ms amplios de la red.
Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoriacontingencia.shtml#ixzz3IWaA0bIq

Equipo de melina (2010) Administracin3 parcial

Recuperado de
http://admon1d113parcial.blogspot.com/2010/06/introduccion-elaboro-equipo1-angeles.htm