Gestion de Proyectos

Universidad de Antioquia - Facultad Nacional de Salud Pblica
Curso de Gestin de Proyectos de Salud Pblica y Seguridad Social
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GESTION DE PROYECTOS
LA OPERACIONALIZACIN
DEL PROYECTO
Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto
107

_________________________________________________________________________________________________
108

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8.1
CAPITULO 8. DEFINICION DE LOS ASPECTOS OPERATIVOS

DEL PROYECTO.
HOLA!
Bienvenido al mdulo FORMULACION DE ASPECTOS
OPERATIVOS, donde precisaremos en detalle
los
recursos requeridos para generar las soluciones, y
algunos conceptos y tcnicas bsicas diseadas para
facilitar la caracterizacin y previsin de los recursos
que demanda la realizacin del proyecto. Al igual que
en mdulos anteriores, la literatura sobre el tema es
amplia y los autores suelen utilizar algunos trminos
con un significado diferente, lo que en ocasiones
confunde al lector. El documento ha tratado de precisar
los trminos y conceptos con un criterio prctico,
insistiendo en aquellas diferenciaciones que tengan
alguna repercusin sobre el mtodo.
8.2 INTRODUCCIN.
Una
brillante
idea
puede
terminar en un fracaso rotundo,
si el proyectista no garantiza los
requerimientos de tipo prctico
necesarios
para
que
la
intencionalidad
pueda
desarrollarse de acuerdo con lo
previsto.
Denominamos
definicin
de
aspectos operativos al conjunto,
jerrquica
y
secuencialmente
ordenado, de anlisis y decisiones
asumidos por el analista para
identificar, seleccionar, valorar,
articular y prever los recursos
fsicos,
lgicos,
y
humanos
requeridos para adelantar con
xito
su
proyecto.
Algunos
autores se refieren a este proceso
como
programacin
o
planeacin del proyecto y,
109

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aunque
se
han
propuesto
diferentes enfoques y tcnicas
para llevarlo a cabo, en esencia
conllevan a conclusiones muy
similares.
En esta fase de la formulacin
del proyecto, el analista se
responde
las
siguientes
preguntas:
Qu actividades y cuantas
hay que desarrollar para
alcanzar
el
resultado
previsto?
Quin debe realizar estas
actividades?
Qu recursos se requieren
para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los
productos?
Cundo se podrn alcanzar
los productos?
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
Las siguientes recomendaciones

generales
pretenden
facilitar
estos anlisis:
a) La dimensin (el tamao) y
mbito de influencia de un
proyecto dependen de tres
factores:
La
complejidad
del
problema
El tamao de la poblacin
directamente afectada
La distribucin geogrfica
de la intervencin
b) La dimensin del proyecto

La definicin de los aspectos operativos
de de
un las
proyecto
incluye, como
depende
pretensiones
siguientes procedimientos:
del proyectista, quien no podr
definir los aspectos operativos
mientras no haya precisado
1. Definir el alcance y el mbito de influencia
del proyecto.
previamente,
de
manera
especfica y detallada, los
2. Definir los productos a realizar o contratar
como
producto
resultados
esperados
determinado.
su
proyecto (productos finales e
intermedios).
3. Definir las tareas a realizar c)para

logrardelossu resultados
A pesar
naturaleza previsto
procedimientos, actividades y acciones).
esencialmente
diversa,
los
recursos requeridos por el
4. Definir los tiempos previstos para cada
logro.
proyecto
deben preverse de
manera armnica en cantidad
5. Definir los diferentes recursos requeridos
para
cada
logro:
y calidad.
La alcanzar
interaccin
entre
110

_________________________________________________________________________________________________
ellos se hace tan estrecha,

que el exceso o defecto de
alguno de ellos puede llevarlo
al fracaso, an cuando los
dems recursos se hayan
dispuesto
de
manera
adecuada. Para garantizar la
integralidad de esta relacin,
tendrs que corregir con
frecuencia
decisiones
anteriores a la luz de nuevas
consideraciones
que
van
surgiendo en el anlisis.
d) El proyectista debe estar
preparado para hacer ajustes
y
reconsiderar
decisiones
previas, pues estos cambios
no solamente son inevitables,
sino que podrn agregar
valor al proyecto.
e) Ante
la
complejidad
de
muchas de las tareas, la
especificidad de la mayora
de los recursos requeridos y
la limitada capacidad logstica
de algunas de las agencias
involucradas en el proyecto,
los
proyectistas
deben
considerar la posibilidad de
contratar la elaboracin total
o parcial de muchos de los
productos
finales
o
intermedios,
bajo
la
modalidad
de
producto
terminado.
La definicin de los aspectos
operativos tiene aplicaciones
muy importantes:
a) En la fase de formulacin
del proyecto. Un proyectista
precisa
su
propuesta
no
solamente
para
hacerse
comprender de otras personas,
sino tambin para mejorar su
propio grado de comprensin del
problema y la racionalidad de sus
planteamientos. La definicin de
los
aspectos
operativos
te
permitir prever oportunamente
los recursos requeridos para
lograr con xito tus propsitos.
Mientras no hayas aclarado estos
aspectos no tendrs control sobre
tu gestin.
b) En la fase de evaluacin ex
ante. La definicin de los
aspectos operativos permite al
evaluador conceptuar sobre la
factibilidad y la viabilidad de la
propuesta.
c) En la fase de ejecucin del
proyecto. La definicin de los
aspectos operativos constituye
una herramienta invaluable de
gua y orientacin para quienes
tienen a su cargo la ejecucin de
las actividades.
d) En la fase de monitoreo del
proyecto.
Esta
informacin
permite al sistema de evaluacin
y control, valorar la ejecucin y
fijar los correctivos del caso.
e) En la fase de evaluacin ex
- post. La informacin sobre los
aspectos operativos es utilizada
111

_________________________________________________________________________________________________
por
los
evaluadores
criterio
de
referencia
valorar el proyecto.
como
para
La definicin de los aspectos

operativos suele facilitarse si los
diferentes
productos
del
proyecto
se
organizan
de
manera secuencial en el tiempo
y
se
van
resolviendo
ordenadamente.
finales e intermedios requeridos o

los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para
lograr los resultados previstos
puede
valorarse
desde
tres
puntos de vista:
Capacidad
necesaria:
Corresponde al mximo nivel
de produccin o de prestacin
del servicio que se requerir
para resolver el problema. Es
decir, qu tanto producto o
servicio necesitamos entregar
al terminar el proyecto.
Capacidad
instalada:
Corresponde a la capacidad
mxima disponible de manera
permanente, propia o de
terceros. En otras palabras,
qu tanto de los resultados
requeridos
estamos
en
condiciones de entregar con
nuestros recursos actuales.
Capacidad
utilizable:
En
ocasiones no toda la capacidad
instalada puede destinarse el
proyecto.
La
capacidad
utilizable es la fraccin de la
capacidad
instalada
que
realmente se puede aplicar en
el proyecto.
A continuacin estudiaremos, un
poco ms de cerca, cmo
resolver los aspectos operativos:
8.3
DEFINIR EL ALCANCE
DEL PROYECTO
El alcance del proyecto es una

de
las
decisiones
ms
trascendentales
de
los
proyectistas, pues determina la
calidad y cantidad de los
recursos requeridos, los tiempos
de operacin y el costo del
proyecto. Al precisar el tamao
que darn a su propuesta los
proyectistas estarn asumiendo
que son realmente capaces de
producir una cierta cantidad de
bienes o servicios durante la
vigencia del proyecto y que se
van a comprometer a hacerlo.
Con base e este anlisis el
proyectista decidir si producir
por s mismo los productos
Para definir el alcance de su

propuesta,
los
proyectistas
requieren
dos
bloques
de
informacin:
112

_________________________________________________________________________________________________
Una buena estimacin de la

cantidad de productos finales
e
intermedios
requeridos
para solucionar el problema,
calculados por unidad de
tiempo. Si se trata, por
ejemplo, de un servicio de
salud,
el
nmero
de
consultas,
o
de
camas
disponibles
por
da,
el
nmero
de
personas
a
atender
por
mes,
el
porcentaje de la poblacin a
cubrir, el nmero de dosis de
vacunas a aplicar por ao,
entre otras.
Una buena estimacin de los
recursos
requeridos
para
generar estos resultados;
definida
tambin
por
unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto

puede
ser
ms
fcil
si
calculamos
la
produccin
requerida por unidades de
tiempo: Por fases, por etapas,
por
ciclos,
por
periodos
presupuestales, etc., teniendo
en cuenta que los proyectos,
como instrumentos para facilitar
la gestin, suelen ser tiles por
periodos mximos de 5 aos y
funcionan
mejor
cuando
coinciden
con
periodos
administrativos, presupuestales
o de gobierno.
Esta
clarificacin
relevante
puesto
problemas,
como
es
bien
que
los
ya
se
mencion, superan con frecuencia

los recursos disponibles y la
posibilidad de solucionarlos puede
aumentar si las enfrentamos por
etapas.
8.3.1
Factores condicionantes
del tamao del proyecto.
Siempre
que
se
trate
de
establecer
el
tamao
ms
adecuado de un proyecto, se
deber apelar a la informacin
disponible en torno a ciertos
factores que lo determinan:
1. La demanda potencial por
parte
de
la
poblacin
directamente afectada
2. La capacidad de produccin del
proyecto
3. La localizacin del proyecto
4. La disponibilidad de recursos
5. Otros factores considerados
relevantes dependiendo del
tipo de proyecto.
La magnitud de la demanda
potencial de bienes o servicios por
parte de la poblacin objeto
(target), es uno de los aspectos
que ms incluyen sobre el tamao
del proyecto. No es lo mismo
construir el acueducto de una
gran ciudad que un acueducto
rural. El nmero de situaciones a
atender tambin puede influr en
el tamao del proyecto, aunque
una
sola
necesidad
puede
113

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revestir, en ocasiones una gran

complejidad.
Si se ha definido bien el
problema, y la necesidad de la
poblacin
objeto
es
relativamente
uniforme,
el
proyecto puede centrar sus
esfuerzos en un solo tipo de
productos o servicios. Si, por el
contrario
se
ha
decidido
responder
a
mltiples
necesidades al mismo tiempo, el
proyecto ser cada vez ms
complejo.
La ubicacin geogrfica de la
poblacin afectada, as como los
potenciales espacios definidos
para la prestacin de los
servicios,
hacen
que
los
aspectos de distancia tiempo
costos de transporte, influyan
de manera significativa en la
determinacin del tamao y la
ubicacin final del proyecto. El
proyectista no puede cubrir un
rea geogrfica que exceda su
capacidad de oferta.
Las
caractersticas
de
la
poblacin directamente afectada
brindan
una
primera
orientacin con respecto al
tamao que tendr el proyecto.
Una poblacin pequea puede
demandar
un
proyecto
de
menor complejidad. Por el
contrario,
si
la
poblacin
afectada
es
muy
grande
surgirn diversas alternativas de
complejidad mayor que ser
preciso analizar a la luz de los

factores tcnicos, financieros y a
la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo,
inicialmente
los
proyectistas se vern enfrentados
a
una
gama
amplia
de
alternativas frente al alcance
posible de su proyecto, que
parten de consideraciones en
torno a la poblacin directamente
afectada y que se reducen
progresivamentea medida que se
examinan aspectos relativos a los
procesos
tcnicos,
a
las
inversiones
necesarias,
a
la
capacidad instalada y utilizable, a
la localizacin y tambin con
respecto a la capacidad de
gestin de la entidad ejecutora.
Los costos de un proyecto estn
estrechamente
ligados
a
la
definicin de su tamao. En el
sector de los servicios de salud, la
capacidad de producir bienes o
servicios
est
directamente
relacionada con la disponibilidad
de
ciertos
requerimientos
tcnicos, que afectan de manera
importante los costos de un
proyecto, como sucede con la
prestacin
de
los
servicios
especializados o de algunos
procedimientos diagnsticos muy
complejos.
De todos modos, el tamao
definitivo del proyecto suele ser el
resultado de un proceso de
aproximaciones sucesivas, donde
el proyectista ajusta decisiones
114

_________________________________________________________________________________________________
previas con base en informacin

nueva.
8.4
ESTIMACIN DE LOS
PRODUCTOS
REQUERIDOS
En
captulos
anteriores
aprendimos que los resultados
finales se obtienen del rbol de
soluciones.
Sin embargo, en ocasiones,
estos resultados finales solo
pueden lograrse en etapas,
donde un producto inicial se va
transformando
sucesivamente
en otros.
El la fase de operacionalizacin
del proyecto debemos precisar
este proceso y garantizar que se
desarrolle de la forma esperada.
Los resultados o productos
intermedios
son
objetos
materiales generados a lo largo
del proceso, diferenciables de
otros, y considerados como
incompletos frente al producto o
servicio final, del cual forman
parte en calidad de estado
previo.
Cada producto intermedio debe
cumplir
con
las
siguientes
caractersticas:
Debe expresar una situacin

tangible (observable) que ser
utilizada como materia prima
por el proceso siguiente
Debe
formularse
en
una
oracin corta con un sujeto y
un predicado que exprese sus
atributos
o
caractersticas
principales.
Debe
ser
claramente
comprensible.
Debe contribuir de manera
importante a la consecucin
del producto final.
Debe ser esencial en el
proceso (Si t crees que
puedes quitarlo sin perjuicio
del producto final, no lo dude:
Suprmelo!)
Debe estar expresado en
trminos operativos.
Al
terminar
su
anlisis
el
proyectista debe asegurarse de
que:
Los resultados se hayan

definido
de
manera
concreta y verificable.
Estn incluidos todos los
resultados
intermedios
esenciales necesarios para
lograr el resultado final.
Cada
resultado
parcial
pueda considerarse como
un medio necesario para
lograr el resultado final.
Todos los resultados finales
sean factibles dentro de los
recursos disponibles.
115

_________________________________________________________________________________________________
8.5
ANLISIS DE
ACTIVIDADES Y TAREAS.
Durante
esta
fase
de
la
formulacin del proyecto, el
analista define el cmo actuar
de su intencionalidad, es decir,
el conjunto de actividades y
tareas requeridas para obtener
los resultados previstos. Los
siguientes conceptos pueden
facilitarnos el anlisis.
8.5.1
Las actividades y las

tareas son la clave
para el clculo
de
recursos.
Los autores difieren en el

significado que dan a los
trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos
actividad
al
conjunto
de
acciones realizadas para generar
un producto final. Para el
proyectista
identificar
las
actividades
reviste
especial
importancia porque alrededor de
ellas se pueden estimar los
recursos
requeridos
para
alcanzar el producto. En algunos
casos, los proyectistas podrn
administrar
los
recursos
agrupndolos por actividades.
Otras veces el mismo proyecto
les exigir descomponer las
actividades en unidades ms
simples y fciles de manejar.
Estas unidades
tareas.
se
denominan
Una tarea es un conjunto de

acciones dirigidas a generar un
resultado
intermedio,
diferenciable como unidad de
anlisis al interior de un esquema
ms general de decisiones. Por
definicin,
las
tareas
son
unidades simples de accin al
interior de un proyecto. En ltima
instancia, todos los esquemas de
decisin (planes, programas y
proyectos) deben terminar en la
definicin de tareas concretas.
Los
criterios
utilizados
para
diferenciar
los
resultados
intermedios alrededor de los
cuales se definirn las tareas, son
tambin convencionales. Tareas
muy generales pueden confundir
a los operarios y los recursos
requeridos para su cumplimiento
suelen ser difciles de valorar.
Tareas muy cortas o especficas
pueden
exigir
esfuerzos
innecesarios en detalles triviales.
Las tareas deben relacionarse
entre s de manera jerrquica (de
lo general a lo particular) y de
manera lgica en el tiempo. Para
facilitar su gestin, el analista
debe
precisar,
de
manera
adecuada,
los
siguientes
elementos de toda tarea:
8.5.2 El nombre de la
tarea.
116

_________________________________________________________________________________________________
Cada tarea debe tener un

nombre,
el
cual
suele
expresarse como una accin
verbal en infinitivo, seguida de
su complemento directo. Ej:
Disear el formato, Difundir
informacin,
Elaborar
el
informe, Coordinar la discusin,
Suministrar
la
informacin,
Realizar
el
procedimiento
quirrgico, Realizar la visita de
inspeccin...
8.5.3 El producto de la tarea.
Toda tarea persigue un producto
intermedio especfico que debe
precisarse adecuadamente en
algn momento del anlisis. Los
productos deben ser concretos y
observables.
Algunos
sistemas
de
programacin dan a ciertos
momentos claves del proyecto
el nombre de eventos finales o
hitos,
acontecimientos
significativos que marcan el
progreso
del
proyecto,
no
consumen recursos
y cuya
consecucin
marca
la
finalizacin de una fase o etapa
(son marcas, ms que productos
reales).
No todos los productos se
consideran hitos. Marcar los
hitos implica marcar puntos de
terminacin
de
fases
conformadas
por
tareas
emparentadas
entre
s.
Al
marcar los hitos, el analista va

diferenciando fases al interior del
proyecto. Los hitos son puntos de
referencia que permiten agrupar
actividades en secuencias lgicas
y valorar la duracin del proyecto.
8.5.4 La duracin de la tarea.
Es el perodo que transcurre
desde el comienzo de la tarea
hasta
que
se
obtiene
su
resultado. Puede definirse en
minutos, horas, das o semanas.
Para facilitar los anlisis, el
proyectista
debe
definir
previamente un solo tipo de
unidad de medicin del tiempo
para todas las tareas involucradas
en el proyecto (por ejemplo,
medir todos los tiempos en das
o fracciones de das. Estas
decisiones
son fundamentales
para su diseo, pues de ellas
dependern las cargas de trabajo
de los operarios, la duracin
general del proyecto y los costos
del mismo. Mientras ello sea
posible, se recomienda trabajar la
duracin en das o fraccin de
das.
Para estimar la duracin de una
tarea el analista puede apoyarse
en
los
registros
de
su
organizacin,
en
su
propia
experiencia, en el criterio de
expertos o en pequeos estudios
piloto
realizados
a
escala
(estudios
de
tiempo
y
movimientos).
117

_________________________________________________________________________________________________
Dado
que
los
hitos
son
realmente
marcas, que se
introducen en la secuencia de
tareas, ms que trabajo real, su
duracin ser cero (0) unidades
de tiempo.
8.5.5
La relacin lgica con

otras tareas.
El analista debe articular las

tareas
de
manera
lgica.
Algunos
paquetes
de
programacin
incluyen
el
concepto de tarea resumen
para representar, de manera
prctica y sucinta, un conjunto
de tareas que luego desagregan
de
manera
sistemtica.
Podramos decir que una tarea
resumen es un paquete donde
agrupamos
varias
tareas,
definidas con ms detalle, y
emparentadas entre s. En la
prctica,
el
anlisis
suele
facilitarse cuando se parte de lo
general a lo particular, es decir,
cuando tareas resumen se van
desagregando
en
sus
componentes.
Las tareas que convergen al
mismo producto o que se deban
complementar en un mismo
perodo de tiempo pueden
agruparse para conformar fases.
El analista puede conformar
fases alrededor de diferentes
productos finales o intermedios,
agrupados en un cierto perodo
de tiempo. La secuencia temporal,

es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms
importantes al respecto, se refiere
al orden secuencial de las tareas
a lo largo del tiempo. Se
denomina
precedencia
a
la
relacin que una tarea A,
llamada
tarea
predecesora
establece con una tarea B
subsiguiente, denominada tarea
sucesora.
La precedencia
cuatro tipos:
puede
ser
de
a) Precedencia FC de fin a
comienzo. Se necesita que
termine A para comenzar B. B
no puede comenzar hasta que A
termine. Ej: En el marco de un
concurso pblico no se puede
abrir la licitacin (B) mientras no
se disponga de disponibilidad
presupuestal certificada (A). Es
una relacin muy utilizada en
programacin, sin embargo suele
aumentar
la
duracin
del
proyecto.
b) Precedencia CC Comienzo a
Comienzo: La tarea B no
puede comenzar hasta que
comience A. No se puede
comenzar el control de calidad
del producto (B) mientras no
haya
comenzado
la
produccin (A).
c) Precedencia FF Fin a Fin: La
tarea B no puede terminar
118

_________________________________________________________________________________________________
hasta que no haya terminado la

tarea A. No se puede terminar
el informe de liquidacin (B)
hasta que no se haya entregado
el producto (A).
d) Precedencia CF Comienzo
a Fin: La tarea B no puede
finalizar hasta que no comience
la tarea A. El Departamento
no
puede
suspender
sus
acciones de control sanitario (B)
mientras no las hayan asumido
los municipios (A). Esta relacin
suele tenerse en cuenta con
menos frecuencia.
Las tareas que deben comenzar
o finalizar antes que otras, se
denominan
tareas
predecesoras
y
las
que
dependan
de
stas
se
denominan tareas sucesoras.
Una misma tarea puede ser
sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la
siguiente. En principio, las
tareas deben comenzar lo antes
posible, sin embargo, el tiempo
de iniciacin puede variarse a
conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una
tarea
para
permitir
la
ejecucin
de
otras
con
anterioridad; esta decisin
confiere
holgura
al
programador, y aveces es
una situacin inevitable, pero
puede retrasar la finalizacin
del proyecto e incrementar los

costos.
Adelantar el inicio de una
tarea para ganar eficiencia.
Este ajuste solo puede hacerse
cuando no exista condicin de
precedencia que lo impida. El
tiempo de adelanto puede
utilizarse para superponer dos
tareas, de manera que una
tarea
sucesora comience
antes de que termine su
predecesora.
En
principio,
puede ser muy conveniente
adelantar todas las tareas que
sea posible; de hecho, esta
tctica es una de las ms
recurridas por los ejecutores
de proyectos para reducir sus
costos;
sin
embargo,
se
requiere una coordinacin muy
precisa con las dems acciones
del proyecto, con el fin de que
los
diferentes
productos
encajen de manera exacta.
La relacin que el analista
establezca entre las tareas incide
en la duracin y en el costo del
proyecto. No se deben vincular
tareas que no dependan de otras,
y se tratar de iniciar cada una de
ellas lo ms pronto posible.
Cuando se requiera vincular
tareas, es conveniente reducir el
nmero de relaciones FC y
sustiturlas por relaciones CC o FF.
Aunque
diferentes,
los
dos
enfoques que hemos revisado,
pueden ser complementarios.
119

_________________________________________________________________________________________________
La convergencia progresiva de
unidades simples de anlisis a
unidades
ms
complejas,
permite comprender y controlar
el valor que se agrega a la
gestin. Se denomina CADENA
DE VALOR AGREGADO al valor
de uso (utilidad) que se adiciona
sucesivamente a la gestin
como resultado de las acciones
adelantadas al interior de la
organizacin. El valor agregado
depende de la manera como se
articulan
entre
s
los
componentes funcionales de la
gestin,
pues
una
accin
subsiguiente puede aumentar o
disminur valor al
resultado
final. Con base en estos
conceptos, la gerencia puede
orientarse
a
reordenar
los
componentes de la gestin con
el fin de
incrementar su
rentabilidad social y financiera.
8.5.6
Definicin de las tareas

del proyecto.
Partir de la definicin de los

productos
finales
e
intermedios.
Definir para cada producto
intermedio
la
tarea
correspondiente dirigida a su
obtencin.
Un
producto
intermedio
debe
Verificar que el nombre de

cada tarea cumpla con los
siguientes requisitos:
La definicin de tareas implica,

en
trminos
generales
los
siguientes procedimientos:
corresponder como mnimo a

una tarea. Incluya solo las
tareas que sean relevantes
para
la consecucin de los
productos.
Desagregar las tareas que,
puedan analizarse con mayor
facilidad por separado. Se
debe evitar caer en detalles
irrelevantes que no aporten
valor a la gestin.
Su ncleo es una accin,

expresada como un verbo
en infinitivo (ar, er, ir)
Incluye,
sin
lugar
a
confusiones, el producto
que se espera de la accin.
El verbo utilizado expresa
claramente la accin que se
requiere para lograr el
producto.
La accin es observable
directamente, o a travs de
un indicador indirecto.
El
planteamiento
es
suficientemente claro para
un operario que asuma la
realizacin de la tarea.
Delimitar y especificar fases,

agrupando secuencialmente las
tareas.
Marcar los hitos que

consideren convenientes.
se
120

_________________________________________________________________________________________________
Marcar las tareas que sean

repetitivas.
Descubrir tareas faltantes o

inconsistencias
en
la
secuencia, y establecer los
correctivos del caso.
8.6
ANLISIS DEL TALENTO

HUMANO
su concepcin y su manejo.
Inicialmente
concebida
como
recurso humano, luego como
talento humano
y hoy, por
algunas organizaciones, como
miembros de la empresa con
potencialidades y carencias, la
administracin
ha
propuesto
siempre considerar la actividad de
las personas como un factor
crtico de xito en cualquier
empresa.
Durante
la
fase
de
operacionalizacin,
los
proyectistas deben definir el
responsable de cada uno de los
productos intermedios que han
includo en su proyecto. Cuando
se trate de un grupo, se precisar
el
nombre
del
coordinador
responsable
que
dicho
Precisar responsabilidades puntuales
es unde
factor
crtico
de xito par
componente sea exitoso. En un
anlisis serio, lo mnimo que se
espera es que los dolientes
estn
enterados
de
su
A
pesar
del
desarrollo
responsabilidad y hayan sido
tecnolgico
y
de
la
tomados en cuenta en esta
industrializacin del trabajo, un
decisin.
proyecto no se realiza por s
mismo, sin la participacin
activa del ser humano. La accin
No tomes estas decisiones a la ligera,
transformadora del hombre es la
el xito o frac
mayor generadora de valor y el
factor crtico de xito para
T no ganars nada con una excelen
cualquier
proyecto.
La
recaen en las pe
importancia de este aspecto ha
sido siempre objeto de inters
de
las
disciplinas
Al definir los responsables de un
administrativas, en cuyo seno
producto, se deben considerar no
se han desarrollado profundas
solo los aspectos tcnicos sino
controversias relacionadas con
tambin las condiciones humanas
No hay tarea sin responsable ni
responsabilidad sin tarea.
121

_________________________________________________________________________________________________
de
los
participantes.
La
incorporacin al proyecto de
personas cuya historia personal
las
ha
llevado
a
asumir
posiciones
negativas,
disociadoras o generadoras de
conflicto, puede constituir un
factor de fracaso ms que de
xito; en estos casos, el
responsable del proyecto deber
sopesar
la
importancia
de
recurrir
a
mecanismos
de
control
apropiados
(confrontacin
personal
amistosa,
convenio
de
desempeo, terapia individual o
colectiva o, cuando no exista
otra solucin, terminacin de la
vinculacin
al
proyecto).
Algunos podran pensar hasta
en los exorcismos, sin embargo
no hay evidencia de que este
tipo de acciones neutralice el
riesgo de fracaso. Por esta razn
piensa bien antes de conformar
tu
grupo
o
definir
los
responsables.
8.6.1
Caractersticas
considerar
en
anlisis.
a
el
En relacin con las personas, la

gestin por proyectos hace
nfasis
en
los
siguientes
aspectos:
La
motivacin
de
las
personas
vinculadas
al
proyecto.
Sin
motivacin
nunca habr xito. No se

engae; no comience un
proyecto mientras no confe
plenamente en la motivacin
de los involucrados. Garantice
la gobernabilidad de este
factor y no lo deje como
supuesto.
Las
responsabilidades
que
asumirn en el mismo. Cada
tarea
debe
tener
un
responsable identificable. Un
buen diseo no se conforma
con identificar al responsable
de la actividad, pues prev su
participacin activa, consciente
y comprometida con el xito
del proyecto.
La idoneidad de las personas
para realizar las tareas de su
responsabilidad. La motivacin
y la responsabilidad no bastan,
si las personas no estn
capacitadas para realizar la
tarea que les ha sido asignada.
Controlar este factor implica
definir con cuidadosa atencin
perfiles
ocupacionales
y
personales acordes con las
condiciones de las tareas a
desarrollar. Los proyectistas
deben evitar los siguientes
errores:
Limitarse a requisitos de tipo
tcnico, sin considerar que,
con mucha frecuencia, el xito
de la tarea pudiera depender
ms de condiciones personales
122

_________________________________________________________________________________________________
como
creatividad,
actitud
positiva, tolerancia a la
frustracin
y
al
estrs,
espritu
innovador
y
experiencias previas en otras
reas.
Exigir de los participantes
condiciones ideales que rien
con las condiciones de la
regin.
Disear
perfiles
que
responden ms a prejuicios o
a intereses personales que a
las
responsabilidades
exigidas por el proyecto.
La
disponibilidad
de
los
responsables en tiempo para el
proyecto (carga de trabajo).
Un excelente profesional puede
fracasar en el cumplimiento de
una tarea que le ha sido
asignada, si no se ha previsto
que, an las actividades ms
sencillas consumen su tiempo,
y que este recurso no es
elstico. En ocasiones, y con la
sana intencin de no poner en
peligro el xito del proyecto,
asignando responsabilidades a
quienes han mostrado su
incompetencia anteriormente,
el analista puede cometer el
error an ms grave de
sobrecargar de trabajo a los
ms capaces; esta solucin, no
solamente no corrige el peligro
de fracaso generado por la
vinculacin de las personas
equivocadas, sino que introduce

nuevos riesgos al proyecto,
neutralizando la efectividad de
los mejores recursos. De lo
anterior se infiere que el analista
debe prever, con sumo cuidado,
las cargas de trabajo (horas
laborables) asignadas a los
diferentes actores responsables
del proyecto.
Al nivel operativo, este anlisis
deber precisar las siguientes
caractersticas: el nombre del
recurso, sus responsabilidades, su
carga de trabajo y el costo de su
participacin.
8.6.2
Denominacin
del
recurso
humano
requerido
para
cada
tarea.
En ocasiones el nombre asignado

a
la
persona
o
personas
responsables de una tarea, puede
corresponder a un cargo, a una
profesin o a un oficio. Ej. :
analista
financiero,
digitador,
psiclogo...
Sin
embargo,
muchos
proyectos
se
ven
obligados a recurrir a otras
denominaciones,
que
cobijan
condiciones personales y perfiles
complejos. Ej. :
Profesional 1 = Profesional
la salud con experiencia
anlisis de proyectos.
Profesional 2 = Profesional
la salud con experiencia
de
en
de
en
123

_________________________________________________________________________________________________
ejecucin de programas de
educacin para adultos.
Profesional 3 = profesional
en educacin.
Al definir los perfiles, el analista

debe
considerar
cuidadosamente la conveniencia
de
combinar
atributos
profesionales
y
personales
(idoneidad,
motivacin,
responsabilidad,
experiencia,
actitudes, aptitudes...), y cul
de las condiciones exigidas es
realmente
la
caracterstica
esencial para que la tarea se
realice con xito. Una vez
asignado el nombre a cada
recurso
humano,
deber
conservarlo en los mismos
trminos a lo largo de las
diferentes fases donde este
recurso participe.
Cuando una tarea exige la
participacin de dos o ms
especialistas
en
diferentes
aspectos de su ejecucin, puede
resultar menos costoso y ms
eficiente
conformar
equipos
interdisciplinarios, que exigir a
una sola persona la solvencia en
todos los aspectos tcnicos
involucrados en la tarea. Esta
regla no aplica cuando los
diferentes participantes deben
manejar con idoneidad aspectos
generales y bsicos de la
actividad. Ej.: Para elaborar un
diagnstico de salud el analista
puede proponer la contratacin
de
un
estadstico,
un
epidemilogo y un salubrista, sin

embargo puede exigir que todos
los
participantes
estn
en
condiciones
de
recolectar
informacin secundaria y digitar
sus informes, en vez de contratar
un documentalista y
una
secretaria...
8.6.3
Definicin
de
las
responsabilidades
del
recurso humano en el
proyecto.
Las tareas asignadas a cada

persona pueden corresponder a
actividades continuas a lo largo
del
proyecto,
a
momentos
puntuales que se repiten (tareas
repetidas) o, por el contrario, a
intervenciones diferentes a lo
largo
del
proyecto
(tareas
diferentes
para
un
mismo
recurso). Cuando dos o ms
recursos
humanos
diferentes
participen en una sola actividad,
debern
precisarse
sus
correspondientes
responsabilidades.
Igual
debe
hacerse
cuando
una
misma
persona va a asumir dos o ms
responsabilidades diferentes en
un mismo proyecto.
An en los casos ms simples, los
proyectos
suelen
ser
por
naturaleza experiencias complejas
que
involucran
a
muchas
personas con diferentes intereses
y habilidades; por esta razn, y
cualquiera que sea la modalidad
124

_________________________________________________________________________________________________
de asignacin de responsables,
el analista deber garantizar la
integralidad y armona del
proyecto; ello puede lograrse
estableciendo
mecanismos
giles
y
eficientes
de
coordinacin entre los diferentes
participantes en el proyecto:
reuniones
de
programacin,
reuniones
de
seguimiento,
boletines
peridicos
de
novedades
y/o
avances,
entrevistas frecuentes con los
coordinadores.
8.6.4 Las
trabajo.
cargas
servicio
terminado
por
subcontratacin (outsourcing), el
transporte
de
equipos,
la
organizacin de un evento de
capacitacin, la revisin de un
documento por un experto o la
conferencia de un especialista.
Contratar por producto terminado
y no por tiempo de trabajo es
muy
comn
en
modelos
econmicos de mercado pues
aumentan la eficiencia no solo del
proceso de trabajo sino tambin
de la explotacin del trabajador
por el empleador.
de
Este concepto se refiere a la

intensidad de trabajo realizado
por cada persona y suele
expresarse en tiempo. Para cada
persona que se vincule al
proyecto debern precisarse las
cargas de trabajo en relacin
con cada uno de los productos
esperados. Mientras no exista
una condicin particular que
exija lo contrario, la carga de
todos los participantes debe
expresarse en horas. Esta
decisin
permite
convertir
fcilmente las horas en das,
meses o aos, cuando ello sea
necesario. Algunas excepciones
podran corresponder a tareas
puntuales
que
no
puedan
valorarse en funcin del tiempo,
sino de las condiciones propias
del ejecutor; por ejemplo, la
obtencin de un producto o
8.6.5
El
costo
de
la
participacin del recurso
humano.
Si el analista ha logrado estimar

la
participacin
del
recurso
humano en funcin del tiempo,
podr valorar este recurso con
relativa facilidad, partiendo del
costo promedio de la hora o de
la unidad de tiempo utilizada.
Prevea la necesidad de viticos
para personas que necesiten
desplazarse de su sede.
Cuando el analista ha previsto la
realizacin
de
tareas
por
subcontratacin, podr asignar al
contratista un costo fijo Por
Producto Entregado (PPE). Se ha
observado que esta modalidad de
contratacin y ejecucin podran
mejorar la eficiencia y la calidad
del proyecto.
125

_________________________________________________________________________________________________
Cuando la participacin del

recurso humano se establezca
con base en otros criterios,
podr ser ms difcil estimar los
costos.
La gestin de proyectos no
permite al analista inclur en su
formulacin, un recurso cuyo
valor no se haya estimado por lo
menos de manera aproximada.
8.7
ANLISIS DEL RECURSO

TECNOLGICO
En
su
afn
de
resolver
problemas y responder a las
necesidades de las personas,
muchos proyectos terminan en
la
produccin
de
bienes
materiales o servicios, y por
esta razn suelen demandar el
uso de tecnologas apropiadas.
La Tecnologa se define como la
aplicacin del conocimiento a la
produccin
de
bienes
o
servicios.
Toda tecnologa
componentes:
incluye
dos
Un
componente
fsico
constitudo por los recursos
materiales requeridas para la
produccin del bien o el
servicio
(suministros
consumibles,
insumos
energticos y dotacin de
espacios fsicos, instrumentos,

equipos y maquinarias)
Componente lgico (modus
operandi) constitudo por los
conocimientos,
mtodos
y
tcnicas
que
requiere
el
operario para
producir los
bienes
o
servicios.
Este
componente no se limita al
conocimiento de la manera
como se usan las mquinas, e
incluye
la
definicin
de
sistemas
conceptuales
y
metodolgicos para enfrentar la
tarea,
prever
el
producto
apropiado y la manera ptima
de alcanzarlo. El componente
lgico se refiere entonces a la
forma como los operarios estn
preparados para enfrentar la
tarea, e incluye los siguientes
componentes:
Los conocimientos que tiene el
operario sobre la tarea y la
forma
de
realizarla
(componente cognitivo). Este
componente puede modificarse
con el acceso a informacin.
Las emociones agradables o
desagradables que suscita la
tarea (componente emocional).
Este
componente
suele
responder en menor grado a la
informacin.
Las aptitudes, habilidades o
destrezas (componente motor).
Puede responder a programas
126

_________________________________________________________________________________________________
de entrenamiento y ejercicio
repetido de la tarea.
Las
actitudes
(predisposiciones a actuar de
determinada manera ante un
hecho).
En el campo de la gestin por
proyectos,
el
anlisis
del
componente lgico suele estar
ntimamente involucrado con el
anlisis del talento humano que
se vincular al proyecto.
En cambio, suele dedicarse un
anlisis particular a los dems
requerimientos de tipo fsico.
Se refiere a los recursos locativos

requeridos para la ejecucin de
las tareas: Oficinas, Salas de
reunin,
Consultorios...
De
acuerdo con el monto, la duracin
u otras condiciones particulares
del proyecto, el analista puede
optar por la construccin, la
compra o arrendamiento de la
infraestructura fsica, en cuyo
caso sopesar el valor de cada
una de estas opciones para el
perodo. Para comparar los costos
de cada una de las opciones, el
proyectista
puede
requerir
informacin
suministrada
por
proveedores de estos bienes y
servicios mediante cotizaciones.
8.8.2
8.8
GESTIN DEL RECURSO

FSICO.
El
recurso
fsico
puede
analizarse de manera similar a
como se hizo con el talento
humano, utilizando como eje la
tarea.
En
su
anlisis,
el
proyectista debe asignar a cada
una
de
las
tareas
los
suministros y dems recursos
fsicos
requeridos
para
su
ejecucin,
debidamente
identificados en cantidad y
calidad.
8.8.1
Infraestructura fsica.
Mantenimiento
planta fsica.
de
la
El analista debe prever la

necesidad
de
garantizar
el
funcionamiento
de
la
infraestructura fsica durante el
tiempo de ejecucin del proyecto
y considerar estos factores como
elementos
del
costo.
En
consecuencia, deber realizar un
examen
cuidadoso
de
las
condiciones de operacin de la
planta fsica y asesorarse de los
expertos
del
caso.
Se
recomienda, en todos los casos,
prever una partida mensual para
mantenimiento y aseo de la
planta fsica. Este servicio puede
asignarse a personal del proyecto,
o subcontratarse.
127

_________________________________________________________________________________________________
8.8.3 Servicios
vigilancia.
de
Pueden ser provistos por la

empresa o contratarse con
firmas
especializadas.
En
cualquier
caso,
se
deber
estimar y prever su costo para
el perodo del proyecto.
8.8.4 Servicios
pblicos.
El
anlisis
estimar
los
requerimientos promedios de
servicios de agua, energa
elctrica y gas para el perodo
de ejecucin del proyecto. Para
estimar
su
costo
puede
apoyarse en estudios histricos
de consumos realizados en
condiciones similares a las que
se darn durante el proyecto. En
algunos casos deber prever la
disposicin de desechos slidos
y lquidos. Con frecuencia este
recurso
se
expresa
como
consumo mensual promedio y
se
valora
en
trminos
financieros.
8.8.5 Comunicaciones.
Son un factor crtico de xito en
la mayora de los proyectos y su
provisin debe considerarse una
inversin
esencial
para
el
proyecto. Definir este recurso
implica estimar el consumo de
telfono, fax, correo ordinario,

mensajera, fletes y gestin
tcnica
de
archivos.
Prevea
tambin los sobrecostos de las
comunicaciones internacionales.
La conexin de los operarios a
travs de una red interna
(computadoras en red) y la
apertura de una cuenta en la red
Internet, a nombre del proyecto,
pueden ahorrarle una buena
proporcin
de
gastos
en
comunicaciones.
Para grandes proyectos, puede
ser
necesario
manejar
este
conjunto de recursos como un
sistema
(sistema
de
comunicaciones)
formulndolo
como
un
suproyecto
o
componente de la propuesta y
valorando el costo de cada uno de
sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar
por
estimar
de
manera
aproximada
el
volumen
de
informacin a transmitir y asignar
a su gestin una partida mensual
fija.
8.8.6 Transporte.
Prevea la necesidad de desplazar
recursos y, de acuerdo con este
anlisis,
la
conveniencia
de
adelantar
directamente
estas
actividades o subcontratarlas. Las
compaas areas suelen ofrecer
diferentes descuentos y tarifas
especiales que Usted puede
aprovechar.
128

_________________________________________________________________________________________________
mercado. Busque y contrate

asesoras, si es del caso.
8.8.7 Equipos.
Para cada una de las tareas, el
proyectista debe prever los
equipos requeridos: transporte,
computadoras,
maquinas
especializadas... La gestin de
los equipos, especialmente de
aquellos
que
constituyen
tecnologa de punta, es uno de
los
retos
ms
arduos
y
complejos que enfrenta un
administrador,
quien
debe
sopesar
su
costo
con
el
beneficio que pudieran generar
durante
el
perodo.
Los
principios de gestin de la
tecnologa
trascienden
el
propsito de estas notas de
clase,
sin
embargo,
le
sugerimos
considerar
los
siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele
imponerse muy fuertemente al
proyecto, como una caparazn
que reduce su flexibilidad. Al
comprometerse
con
una
determinada
tecnologa,
las
empresas se imponen a s
mismas limitaciones que les
impiden
acceder
a
otras
opciones.
Antes
de
comprometerse
con
una
tecnologa
que
puede
atraparlo en una ruta sin
salida,
infrmese
adecuadamente
sobre
sus
tendencias y las diferentes
opciones
existentes
en
el
En sus anlisis tenga en cuenta

las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos

que va a adquirir sean
aprobados por los tcnicos que
van a operarlos. Consulte su
concepto y apyese en l. Si
Usted no los ha tenido en
cuenta
puede
llevarse
la
amarga sorpresa de que una
vez recibidos los descalificarn
y se resistirn, a en ocasiones
con razones de peso, a su
utilizacin.
No se base solo en la
comparacin de los costos de
adquisicin del equipo; tenga
en
cuenta
los
gastos
mensuales de operacin, pues
puede ser que el consumo de
tinta sea ms costoso que la
misma impresora.
Estudie bien el proveedor; no
adquiera equipos mientras no
est seguro de contar con el
respaldo
tcnico
y
el
mantenimiento
oportunos.
Esta recomendacin es tanto
ms importante cuanto ms
especializado sea el equipo.
Mientras le sea posible, acceda
a equipos abiertos (funcionan
con
diferentes
tipos
de
suministros).
Los
equipos
cerrados pueden exigirle un
matrimonio forzado con el
proveedor.
129

_________________________________________________________________________________________________
Relacione el costo del recurso

con el tiempo en que el
proyecto requerir de l. Para
perodos cortos, es posible
que el alquiler o leassing le
resulten menos costosos; en
la
mayora
de
estos
contratos, el proveedor le
ofrecer un mantenimiento
permanente y el reemplazo
transitorio o reposicin en
caso de dao.
Abra una carpeta (historial) a
cada equipo que se incorpore
al
proyecto.
Mantngala
actualizada. La carpeta debe
inclur una programacin de
mantenimiento rutinario.
Garantice que los operarios
estn en condiciones de
utilizar adecuadamente los
equipos. Ello puede implicar
la realizacin de programas
de
capacitacin
que
el
proyecto deber cubrir si no
existe
otra
fuente
de
financiacin.
Con frecuencia, la gestin de
tecnologas
exige
la
participacin
de
equipos
interdisciplinarios. Si ste es
el
caso,
prevea
la
conformacin
de
los
respectivos comits.
Garantice la gobernabilidad
de los aspectos anteriores.
No
los
analice
como
supuestos.
8.8.8 Suministros.
Este
concepto
cobija
los
elementos de consumo: papelera
y
material
de
oficina,
combustible, reactivos qumicos,
material
docente,
alimentos,
material de aseo. Cuando ello sea
posible, apyese en estudios de
consumo histrico y realice las
proyecciones y ajustes del caso.
Garantice que su anlisis ha
cubierto los requerimientos de
todas las tareas.
8.8.9 Seguros.
Las inversiones exigidas por los
proyectos conllevan, en mayor o
menor grado, riesgos que el
analista debe prever: daos
personales, daos a terceros,
dao y prdida de equipos, lucro
cesante,
incumplimiento
de
contratos... Un buen analista
prev los riesgos de la inversin y
adquiere, con cargo al proyecto,
las correspondientes plizas de
aseguramiento.
8.8.10
Impuestos.
Algunos
recursos
pueden
incorporar
gravmenes
e
impuestos que varan de una
regin a otra. Consulte a los
expertos en esta rea y prevea
los
sobre
costos
correspondientes.
130

_________________________________________________________________________________________________
8.9
GESTIN DEL TIEMPO
El tiempo es oro, dice un refrn

que resalta la influencia crtica
que este recurso ejerce sobre el
costo y la rentabilidad. La
gestin por proyectos brinda
una especial atencin al tiempo
como recurso y como factor
crtico de xito.
Para cada producto intermedio
ser necesario definir la fecha
lmite en que se supone,
razonablemente,
debe
estar
terminado. Al respecto pueden
ocurrir dos situaciones:
Si
el
analista
propone
tiempos demasiado cortos.
que a la luz de sus anlisis
no se podrn cumplir, el
mismo se engaa y se ver
obligado a pagar el precio de
este error.
Si
propone
tiempos
demasiado laxos, puede ser
que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero,
recursos y oportunidades que
ms
adelante
no
se
repetirn.
Una vez que el analista ha
decidido en qu unidades va a
medir el tiempo (minutos,
horas, das, meses, aos...),
analiza y distribuye los tiempos
utilizando como criterio de
referencia las tareas. A cada tarea

se le asigna un tiempo de
duracin definido; ducho enfoque
trae como consecuencia que la
distribucin
de
las
tareas
determina la duracin final del
proyecto.
Para facilitar su anlisis, el
proyectista
dispone
de
tres
instrumentos que hacen especial
nfasis en el factor tiempo:
8.9.1
El Diagrama de Gantt o
Diagrama de Barras
Grfico que permite visualizar la

distribucin de las tareas en el
tiempo. Es una herramienta muy
utilizada en todo el mundo por su
simplicidad y su flexibilidad. En
esencia
propone una tabla
compuesta por filas y columnas.
En las filas se representan las
actividades y en las columnas se
disponen los diferentes perodos
de
tiempo;
utilizando
este
diagrama, el analista marca para
cada
actividad
las
celdas
correspondientes al momento en
que se realizarn. En cada fila se
visualiza entonces una barra que
facilita la localizacin de las
diferentes tareas en el tiempo.
Una de las limitaciones del
Diagrama de Gantt es que no
permite visualizar las relaciones
de precedencia entre las tareas.
131

_________________________________________________________________________________________________
8.9.2
El
diagrama
PERT:
Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas
El Diagrama PERT (Program

Evaluations
and
Review
Technique:) es un grfico que
representa, en forma de red, las
diferentes tareas, resaltando la
dependencia entre ellas. Muchos
analistas, en todo el mundo,
utilizan esta tcnica con tres
propsitos:
Para estimar la fecha en que

podra terminar el proyecto si
se cumplieran las condiciones
propuestas.
Para estimar la fecha en que
debiera
comenzar
un
proyecto cuando se parte de
su fecha de terminacin.
Para identificar y ajustar las
tareas cuya demora retarda y
amenaza
la
fecha
de
terminacin
del
proyecto
(tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el

departamento de Defensa de los
Estados Unidos, alrededor de
1950,
para
facilitar
la
administracin
del
proyecto
Polaris,
empresa
de
gran
complejidad. La utilidad del
PERT
para
reducir
las
incertidumbres relacionadas con
la duracin y las fechas de
terminacin
de
diferentes
tareas, hizo que su aplicacin
se extendiera rpidamente a
otras reas de la administracin

que
enfrentaban
tambin
proyectos de gran complejidad.
8.9.3
El
diagrama
(Mtodo
de
la
Crtica).
CPM
ruta
La tcnica CPM (Critical Path

Method o Mtodo de la Ruta
Crtica) surgi en el seno de la
industria de la construccin, como
una herramienta independiente
del PERT, ms interesada en
relacionar
la
duracin
del
proyecto con su costo y en
proponer ajustes en los recursos
para
lograr
la
terminacin
oportuna del proyecto, sin asignar
recursos ms all de lo deseable.
A diferencia del PERT, CPM supone
que el tiempo y los recursos se
conocen con niveles mnimos de
incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un
buen mtodo para identificar y
reducir la incertidumbre, como s
lo es el PERT. Por eso los analistas
suelen
combinar
estos
instrumentos dando origen al
mtodo PERT/CPM.
8.9.4 Anlisis
PERT/CPM
El anlisis PERT/CPM comprende
las siguientes etapas:
132

_________________________________________________________________________________________________
1. Identificar y delimitar todas y

cada una de las tareas
asociadas con el proyecto (no
puede faltar ninguna tarea
esencial).
Proceda
con
criterios
operativos;
no
detalle sus tareas ms all de
lo que considere prctico.
2. Ordenar las tareas de forma
secuencial en el tiempo.
3. Determinar las relaciones de
precedencia
entre
las
actividades.
4. Define eventos denominados
nodos
o
hitos,
que
utilizar como puntos lgicos
de conexin de diferentes
tareas y como marcadores de
avance. Los nodos o hitos no
son tareas, no consumen
tiempo, ni recursos, y se
representan por crculos en
cuyo
centro
habr
un
nmero que los identifica. En
proyectos
complejos
con
mltiples
actividades,
los
nodos se suelen marcar con
mltiplos de 10 para facilitar
la inclusin de nuevos nodos
a medida que avanza el
anlisis.
5. Representar las tareas con
flechas y combinarlas con los
nodos para construr una red.
Las flechas deben dibujarse
de tal manera que la punta
marque claramente su final.
6. El grfico se dibuja de
izquierda a derecha. Todas
las flechas deben dirigirse de
izquierda a derecha.
7. Toda tarea debe comenzar en

un nodo y terminar en otro. A
la izquierda del nodo quedar
la tarea precedente y a su
derecha la subsiguiente. En un
mismo nodo pueden comenzar
varias tareas. Sin embargo,
ningn par de crculos puede
estar conectado directamente
por ms de una flecha.
8. No coloque las tareas en lnea
recta; trate de localizarlas lo
ms a la izquierda que pueda.
Al terminar su dibujo, se
entender
que
todas
las
actividades de la izquierda son
precedencias de los nodos
siguientes.
9. Cuando
necesite
conectar
actividades
con
nodos
inmediatos (recuerde que no
pueden estar unidos por ms
de una flecha) Introduzca en el
diagrama actividades ficticias;
estas son flechas punteadas
que representan tareas que no
existen en la realidad y que
por lo tanto no consumen
recursos;
sin
embargo
permiten relacionar entre s la
secuencia.
10. Asigne la duracin a cada
una de las flechas (cada tarea
debe
tener
una
duracin
definida). Utilice una misma
unidad de tiempo para facilitar
los
clculos
que
vendrn
posteriormente. Esta medicin
se
define
como
tiempo
esperado de terminacin.
11. Defina la ruta crtica. Las
rutas
son
secuencias
de
133

_________________________________________________________________________________________________
actividades
que
permiten
llegar desde un nodo a otro.
La ruta crtica es la ruta
ms larga entre el nodo
inicial y el final. Cualquier
demora en las actividades de
la ruta crtica, demorar el
proyecto completo; por eso a
las
actividades
que
se
encuentran en la ruta crtica
se las denomina tareas
crticas. Hasta hace algunos
aos, definir la ruta crtica
exiga al analista identificar
todas las ramas posibles de
la red y medir la duracin de
cada una de ellas para
identificar la ms larga. Hoy
existen
programas
computarizados que hacen
este
trabajo
en
pocos
minutos.
12. A
diferencia
de
las
actividades que forman parte
de la ruta crtica, las dems
podran demorarse sin que el
proyecto se atrase; este
perodo aceptable de retraso
se denomina tiempo de
holgura; por definicin, las
tareas crticas no pueden
demorarse sin afectar todo el
proyecto, por eso se dice que
su tiempo de holgura es cero
(0).
Del anlisis anterior se desprende

como conclusin que, reducir la
duracin de una tarea no crtica
no
afecta
para
nada
la
terminacin del proyecto y que,
por el contrario, el analista debe
centrar su inters en controlar
aquellas tareas involucradas en la
ruta crtica; especialmente en
aquellas
ms
largas,
cuya
reduccin puede generar un
mayor impacto sobre la eficiencia.
Cuando Usted haya elaborado la
ruta crtica de su proyecto,
priorice las tareas crticas segn
su duracin y ejerza sobre ellas
un control especial.
El margen de demora total es

entonces la cantidad de tiempo
que puede retrasarse una tarea
sin que se retrase la fecha de
terminacin del proyecto.
En algunos casos, el proyectista

deber garantizar la entrega de
algunos productos en una fecha
inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas

crticas que sea posible.
Acortar
tareas
crticas,
comenzando por las ms
largas.
Cambiar la secuencia de las
tareas, Reducir el mbito del
proyecto y recortar productos,
lo que le permitir eliminar
tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas
crticas, con el fin de acortar
su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
134

_________________________________________________________________________________________________
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135

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136

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Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

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Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

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Las siguientes recomendaciones

b) La dimensin del proyecto

3. Definir las tareas a realizar c)para

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ellos se hace tan estrecha,

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La definicin de los aspectos

finales e intermedios requeridos o

El alcance del proyecto es una

Para definir el alcance de su

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Una buena estimacin de la

Estimar el tamao del proyecto

Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

mencion, superan con frecuencia

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revestir, en ocasiones una gran

preciso analizar a la luz de los

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previas con base en informacin

Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

Debe expresar una situacin

Los resultados se hayan

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Las actividades y las

Los autores difieren en el

Una tarea es un conjunto de

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Cada tarea debe tener un

marcar los hitos, el analista va

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La relacin lgica con

El analista debe articular las

de tiempo. La secuencia temporal,

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hasta que no haya terminado la

del proyecto e incrementar los

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Partir de la definicin de los

Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

Verificar que el nombre de

La definicin de tareas implica,

corresponder como mnimo a

Su ncleo es una accin,

Delimitar y especificar fases,

Marcar los hitos que

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Descubrir tareas faltantes o

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Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

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nunca habr xito. No se