CAPACITACIN Y DESARROLLO-Captulo 8 y 9

Aunque la capacitacin (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear

su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo,
por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente
de las actuales. Muchos programas que se inician slo para capacitar a un empleado concluyen
ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.
Pasos para la capacitacin y el desarrollo
La persona que tiene a cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la
organizacin a fin de lograr los objetivos de su labor.
Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos especficos y los
principios de aprendizaje.
Evaluacin de las necesidades
La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y desafos a
futuro que deber enfrentar.
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos
globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa.
La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y
de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos.
Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin.
La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para obtener ideas
de un grupo de personas sobre un tema determinado.
Objetivos de capacitacin y desarrollo
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondr. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa
retroalimentacin acerca del programa y los participantes para obtener xito en una prxima
ocasin.
El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los
objetivos de aprendizaje.
Puede proponer la enseanza de habilidades especficas, suministrar conocimientos necesarios o
influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, debe llenar las necesidades de la organizacin
y de los participantes.
La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en la medida en que el mtodo seleccionado
para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.
El problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente sus resultados
los que se pueden observar y medir.

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La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje, el

cual cuenta con etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos
objetivos respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un
nivel satisfactorio de desempeo. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el
menor tiempo posible.
Los principios de aprendizaje humano (principios pedaggicos) constituyen las guas de los
procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva.
Estos principios son: participacin, repeticin, relevancia (aprendizaje), transferencia (mayor
velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva) y
retroalimentacin
(informacin sobre progreso).
Diferentes tipos de capacitacin

Instruccin directa sobre el puesto

La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual.
Con frecuencia la administracin de exmenes antes y despus del curso o programa de
capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia
efectiva de la labor.

Rotacin de puestos

Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas empresas
alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Adems de proporcionar variedad en su
labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en los periodos de vacaciones, ausencias,
renuncias, etc. Tanto la participacin activa del empleado como el alto grado de tranferibilidad que
adquiere son ventajas importantes en la rotacin de puestos.

Relacin experto-aprendizaje

En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La
relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene
prcticamente de inmediato.

Conferencias y presentacin de videos

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas
muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin
al trmino de la exposicin.

Entrenamiento vesticular

A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin,
algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real.

Role playing y dramatizacin

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La tcnica de la Role Playing o dramatizacin obliga al capacitado a desempear diversas

identidades en forma de simulacin, lo que se busca es evaluar diferentes comportamientos que
podr desempear a futuro o en otra posicin.

Estudio de caso

Mediante el estudio de una situacin real o simulada, la persona en capacitacin aprende acerca
de las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas a las que le han sido
presentadas.

Estudio individual y aprendizaje programado

Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en

circunstancias de dispersin geogrfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad para reunir
a un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.

Capacitacin en laboratorios

La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea

para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse tambin para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.

Aprendizaje mediante la prctica

En ciertos campos profesionales slo la exposicin directa a las condiciones de trabajo real
permite capacitar al personal.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo
El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a l, los empleados
mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para
cumplir nuevas responsabilidades.
Es de suma importancia evaluar la misma ya que es la fuente de informacin para la correccin de
los actuales planes y nos orientan a la hora de tomar futuras decisiones a la hora de capacitar.
En definitiva es entender la importancia de mantener vivo el proceso a travs de una constante
retroalimentacin.

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PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL-Captulo 10

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo
durante su vida laboral. Es importante distinguir este trmino de la carrera acadmica. Una
persona puede dar los pasos necesarios para obtener un grado en medicina, ingeniera o
administracin de empresas, sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Es importante
tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no es garanta de xito. Por
lo general, ste es producto de un desempeo adecuado o sobresaliente, de la experiencia, la
educacin y el trabajo duro.
La planeacin de la carrera profesional es un proceso estrictamente racional.
Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que
los empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente por obtenerlas. Estos
objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su
formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la
organizacin se elevar y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms
calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco factores
esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin:

Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el

personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.

Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee
un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin
adecuada y oportuna.

Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la

organizacin que informe a todos sus integrantes.

Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y

muestran distintos grados de inters en su avance, los cuales dependen de varios factores.

Satisfaccin profesional. Segn su edad y ocupacin, los empleados encuentran

satisfactores en diferentes elementos.

Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, los deseos y los objetivos de las
personas a quienes a de afectar.
Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la carrera: la
flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el enfoque
activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo
profesional.

Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se
cuentan:

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Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de

personal.

Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.

Facilita la ubicacin internacional.

Disminuye la tasa de rotacin.

Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.

Facilita la ubicacin internacional.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las

organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades profesionales, estrategias de
aliento, programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de asesora, orientacin
profesional y retroalimentacin.
Son muchos los empleados que ignoran aspectos esenciales de las oportunidades profesionales
que les brindan sus organizaciones.
El departamento de personal puede suplir esta carencia mediante un servicio peridico de
informacin al respecto; las comunicaciones verbales, los comunicados que emitan la gerencia;
los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera, asimismo, incrementan el inters del
empleado, porque, entre otros factores, le ayudan a lograr sus objetivos.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, tcnicamente se clasifican en
diversas familias de puestos. En general se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un
puesto a otro de la misma familia.
Una caracterstica que se observa con frecuencia en quienes transitan por una familia de puestos
es la tendencia a evitar los puestos que se consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el
departamento de personal puede establecer una secuencia que es necesario seguir para obtener
un ascenso. Las opciones son mltiples y pueden adaptarse a las caractersticas individuales.
Con objeto de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar su
trayectoria de manera adecuada, los orientadores ya sea personal de recursos humanos de la
empresa o profesional externos contratados tal fin es lograr que los integrantes de la organizacin
se evalen a s mismos y su entorno.
Desarrollo profesional
El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la
organizacin.
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la
aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden emprenderse
varios pasos concretos, como:

Obtencin de mejores niveles de desempeo. La forma ms seguro de lograr promociones

y reconocimiento en el trabajo.

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Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las
personas que efectan las promociones, las trasferencias, etc., sus posibilidades de
desarrollo aumentan. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido
mediante su desempeo, pero tambin por informes escritos, presentaciones orales,
trabajo en comits y comisiones especiales. El individuo debe romper su anonimato y
lograr una imagen favorable.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual.

Patrocinadores y mentores. Los empleados jvenes recurren a la experiencia y al consejo

de personas de mayor edad. De esa manera, el valioso capital de la experiencia
acumulada durante aos se invierte en orientaciones y sugerencias importantes.

Recursos a subordinados clave. Los directivos de xito suelen apoyarse en subordinados

que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores.
El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relacin suele incluir tambin al
subordinado que se ha de convertido en brazo derecho porque puede conseguir mayores
oportunidades, adems de disfrutar de la confianza de su superior.

Oportunidades de progreso. Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones

complementan los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, al inscribirse en un programa
de capacitacin o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede mejorar su grado
de calificacin. Este proceso se traduce en una contribucin directa a los planes de
ascenso interno dentro de la organizacin.

Experiencias internacionales. Estar dispuesto a aceptar ofertas de desarrollo profesional

constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un individuo.
La experiencia a nivel internacional se est convirtiendo en un recurso profesional de
importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de responsabilidad en
las corporaciones modernas.
Junto con el idioma y la informacin relevante de aspectos legales, la capacidad de
convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las caractersticas ms
preciadas en el campo internacional.

El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo a la carrera profesional

La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que
contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se
dispersen y los conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa, y asegurarse de
que todo el equipo conoce bien las oportunidades que le presenta la organizacin a cada uno de
sus integrantes.
Cuando la gerencia general muestra inters por el desarrollo del personal de la empresa resulta
muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y procedan a aplicarla tambin.
Nuevamente se destaca que es de suma importancia la retroalimentacin. Sin retroalimentacin
que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado
tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada.

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El departamento de personal puede, o mejor dicho debe suministrar retroalimentacin mediante

los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a
las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO-Captulo 11

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda
organizacin moderna.
Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo el gerente y el

especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organizacin.
Polticas de compensacin. Ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines
deben recibir qu tasas de aumento.
Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn
en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad
de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede
sealar la presencia de un potencial latente que an no se aprovecha.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional . La retroalimentacin sobre el desempeo gua
las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin. El desempeo insuficiente puede indicar que existen errores en la
informacin de anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de informacin del departamento de personal. Al tomar informacin que no es precisa
pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el diseo de puestos. El desempeo insuficiente puede sealar errores en la
concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafos externos. En ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos, como la
familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin de
desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo
El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeo,
medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Las
normas de la evaluacin del desempeo pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos disea evaluaciones del desempeo
para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de
uniformar el procedimiento. La uniformidad en el diseo y la prctica facilita la comparacin de los
resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, etc., se requiere
uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo

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El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de

la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de
lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prcticos confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, y
que stos sean verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema slo califica elementos de importancia vital para obtener xito en la labor que corresponde
al individuo.
Se entiende que la evaluacin es prctica cuando tanto los evaluadores como los empleados la
comprenden con facilidad.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y
comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al
principio de igual compensacin por igual labor.
Parmetros de desempeo
La evaluacin de desempeo requiere parmetros de desempeo, que constituyen los estndares
o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. Para ser efectivos, deben guardar
relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No deben fijarse
arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos.
Medicin del desempeo
La evaluacin de desempeo requiere tambin disponer de mediciones de desempeo, que son
los sistemas de calificacin de cada labor.
Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones de desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observacin
directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta
ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan situaciones
hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada
la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto
a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar. Tienden a
ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades que resultan defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Elementos legales
Para ser tica y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacin del desempeo de la
organizacin deben partir de bases objetivas de medicin de labores y resultados. No es vlido
introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o

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externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la

experiencia o el bueno ojo del evaluador.

Prejuicios del evaluador

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin
cuando el calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos como:

Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones

personales sobre el evaluado interfieran en su juicio.

Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se
acerquen al promedio. Los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los
niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo
sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad. Determinados factores psicolgicos pueden interferir en la

objetividad de un proceso de evaluacin. El evaluador puede iniciar su labor juzgando que
dada la difcil situacin que estamos atravesando, este empelado (o este grupo) necesita
una ayuda especial. En otros casos el evaluador puede tambin juzgar, aun antes de
efectuar su tarea, que percibo que estos empleados no han cumplido bien su tarea o que
si me muestro duro y hosco aumentar mi autoridad sobre estas personas. El peligro de
ambas distorsiones se incrementa cuando los estndares de desempeo son vagos y mal
delineados.

Elementos culturales. Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones
que se son presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad
de evaluar a personas de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan
a aplicar las normas especficas de su propia cultura.

Prejuicios personales. Opinin previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo
que se conoce mal o no se conoce.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

stos son mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de
los resultados logrados antes de la evaluacin.
Los mtodos de evaluacin que se basan en algo que ya ocurri y que en consecuencia puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya
ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario.

Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin.

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Mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin de desempeo, mtodo en que el

evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que va de bajo a alto.
Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su diseo, la sencillez de impartirlo, el
hecho de que los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y que se puede
aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos especficos de desempeo a fin de que
puedan evaluarse puestos de diversos tipos.

Listas de verificacin.

Requiere que las personas que otorgan la calificacin seleccionen oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor,
el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones
totales.
Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de la administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la interpretacin
equivocada de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento
de personal.

Mtodo de seleccin forzada.

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del

desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: aprende con rapidez, su trabajo es
preciso y confiable, con frecuencia se ausenta, etc.
Los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales, etc. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que
cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las reas que
necesitan mejoramiento.
Este mtodo presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, adems
de que resulta fcil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
La popularidad de este mtodo es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de
sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentacin.

Mtodo de registro de acontecimientos notables.

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una bitcora
diaria. El evaluador consigna en este documento las acciones ms destacadas -positivas o
negativas- que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin;
por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el empleado realiz en el pasado acciones
notables, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que slo se registran las acciones
directamente imputables al empleado; aquellas que escapan a su control se registran nicamente
para explicar las que lleva a cabo el evaluado.

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Este mtodo es muy til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Asimismo, reduce el
efecto de distorsin que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.

Escalas de calificacin conductual.

Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo de este mtodo es
la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin de campo.

Con objeto de permitir una mayor estandarizacin en las evaluaciones, algunas compaas
emplean este mtodo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa
en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. l solicita informacin acerca
del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que
se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.
La participacin de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la comparabilidad
aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga que este mtodo sea
caro y poco prctico para muchas compaas.

Enfoques de evaluacin comparativa.

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden

dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general
las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupos son:

Mtodo de establecimiento de categoras. El mtodo de establecimiento de categoras

lleva al evaluador a calificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
Distribucin forzosa. En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. El mtodo de distribucin forzada
pude variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados. A este mtodo
se le conoce como de distribucin de puntos.
Mtodo de comparaciones pareadas. En el mtodo de comparaciones pareadas el
evaluador debe comparar a cada empleado con los que estn evaluados en el mismo
grupo.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran en el desempeo
venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.

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Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Auto-evaluaciones

Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pueden utilizarse con cualquier enfoque de
evaluacin, sea sta orientada al desempeo pasado o futuro. El aspecto ms importante de las
evaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
El empleado describe en una hoja el puesto que desempea, para despus pasar a enumerar sus
logros personales y a identificar las reas en que ha tenido dificultades o podra mejorar. Este
procedimiento no slo permite que los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que
tambin proporciona al supervisor retroalimentacin de primera calidad respecto a lo que debe
hacer con el fin de eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo requeridos por
el puesto.

Administracin por objetivos

La tcnica de la administracin por objetivos consiste en que el supervisor y el empleado

establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que se
establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron
en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes
peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos
ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.

Evaluaciones psicolgicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se

emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del
potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele
constar de de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con supervisores y una
verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del
desempeo futuro.
Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.

Centros de evaluacin

La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la evaluacin del potencial a
futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psiclogo. Representa una forma estandarizada
para la evaluacin de los empleados que se basa en mltiples tipos de evaluacin y mltiples
evaluadores. Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro.

Implicaciones del proceso de evaluacin

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para

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hacer plenamente operativo el sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la
capacitacin de los evaluadores.
Ya que se opte por un mtodo comparativo sencillo o por un complicado centro para la operacin
de ncleos de evaluacin, los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el
objetivo que se plantea.
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de
convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.
El enfoque de convencimiento se utiliza ms en los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta
manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas y sus quejas.
El enfoque de solucin de problemas identifica las dificultades que puedan interferir con el
desempeo del empleado. Se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o
reubicacin.
A continuacin se enuncian pautas para la conduccin de entrevistas efectivas de evaluacin del
desempeo
1) Destaque los aspectos positivos del empleado.
2) Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo.
3) Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privaca y un
mnimo de interrupciones.
4) Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo.
5) Sea tan especfico como pueda.
6) Centre sus comentarios en el desempeo y no en atributos personales.
7) Guarde calma. No discuta con el evaluado.
8) Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo.
9) Destaque su disposicin a ayudar a cuantos aspectos sea necesario.
10) Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del desempeo
del empleado.
Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos
Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado
durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con
las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado
de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones del
desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del departamento de
personal. Los especialistas en administracin de recursos humanos deben prestar el mximo de
su atencin profesional a los casos de desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de
las actividades de personal anteriores a la evaluacin.

Resumen del Mdulo:

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En este mdulo y como ltimo mdulo de la materia se present el ltimo y quizs ms complejo
eslabn, que es, una vez realidad la planificacin, el anlisis y descripcin de puestos, proceder a
evaluar la demanda y oferta, realizar el reclutamiento y posterior seleccin de personal, decidir el
desarrollo de estos recursos humanos.
Cualquiera de los procesos anteriormente mencionados pueden parecer errneos si no se
considera al desarrollo de los recursos humanos como un elemento a tenerse en cuanta desde la
planificacin, creer que el proceso se cierra con la eleccin es un error muy comnmente visto y
que lleva a errores y fallas graves dentro del departamentos de recursos humanos.
Se present la necesidad de orientar al recin ingresado dentro de la organizacin nos solo a nivel
de persona-puesto, sino tambin el de persona-organizacin, para producir un ajuste en tiempos y
formas correctos a ambas necesidades, y entendiendo que las necesidades de los empleados son
necesidades cambiantes y dinmicas que estn en constante desarrollo y evolucin.
La capacitacin se present con diferentes modalidades y tcnicas a utilizar, as como la forma de
lograr que las necesidades relevadas sean efectivamente las requeridas, entendiendo como
efectivas aquellas que la organizacin necesita y define, siendo la planeacin de la carrera
profesional solo un ejemplo de aplicacin de la misma a tener en cuenta.
Continuando se present el proceso de evaluacin de desempeo, con sus ventajas y dificultades,
mostrando la importancia de realizar correctamente este proceso tan crtico y tan llenos de
subjetividades que tien una evaluacin de desempeo, debemos entender que por mayor
esfuerzo que se realice por lograr objetividad y uniformidad organizacional la misma es imposible
por el solo hecho de que estamos trabajado con personas.
Como se observ este es el ltimo mdulo de la materia, pero a modo de entender recursos
humanos como un proceso continuo este ltimos mdulo es el que nos lleva nuevamente al
mdulo nmero uno y as sucesivamente.

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