Oratoria y Liderazgo 2015as

ORATORIA Y LIDERAZGO
TEMA 1
LA ORATORIA
1.1 Qu es Oratoria?
1.2 Qu es Orar?
1.3 Quin es un buen Orador?
1.4 Cmo preparar un buen discurso?
TEMA 2
EL BUEN ORADOR
2.1 Condiciones para aprender Oratoria
2.2 La preparacin de un discurso
2.3 Aspectos prcticos al comenzar
2.4 Ideas Propias
2.5 Mtodo para elaborar un discurso
2.6 Preguntas claves para preparar un discurso
2.7 Tiempos para exposiciones
TEMA 3
EL MIEDO ORATORIO
3.1Definicin
3.2 Cmo vencer el miedo a hablar en pblico?: La actitud mental positiva
TEMA 4
LIDERAZGO
4.1 Definiciones
4.2 Los 11 secretos para ser un buen lder y 10 para no serlo
4.3 Obstculos y beneficio que tenemos
para ser lderes
4.4 Teora de los rasgos
4.5 Teora del comportamiento
4.6 Cuadrantes
TEMA 5
LA INCONGRUENCIA EL PEOR ENEMIGO DEL LIDER
5.1 Significado de tener una conducta de compromiso
TEMA 6
EL LIDERAZGO EN LA AVIACION
6.1 Once principios del buen liderazgo de un Comandante
6.2 Los siete pasos en el proceso de toma de decisiones mientras mantiene el control
del vuelo
6.3 Acciones que todo buen Comandante y Lder deben evitar siempre
6.4 Un lder debe ser
6.5 Un lder debe saber
6.6 Un lder debe hacer
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1. LA ORATORIA
1.1 Qu es Oratoria?
Es el arte de hablar con elocuencia y tambin un
gnero literario que se concreta en distintas formas,
entre las cuales encontramos las siguientes:
a.
El discurso: Del latn discursus, que es la
facultad racional con que se infieren unas cosas de
otras, sacndolas por consecuencia de sus principios
o conocindolas por indicios y seales. Serie de las
palabras y frases empleadas para manifestar lo que se
piensa o siente. Perder, recobrar el hilo del discurso.
Razonamiento o exposicin sobre algn tema que se
lee o pronuncia en pblico.
Doctrina, ideologa, tesis o punto de vista. De una manera ms directa se puede decir
que un discurso es un razonamiento, mientras que la oratoria es el arte de hablar. Por lo
tanto, el discurso es aquello que razonas en tu mente y compartes con otras personas, y
la oratoria es el arte con que lo haces.
Demos un ejemplo para entenderlo ms claro:
Una persona hace un dibujo, y otra crea una obra de arte.
La primera acta empricamente.
La segunda, con tcnica.
De modo que la diferencia entre una obra de arte y cualquier dibujo reside en si se hace
siguiendo alguna norma.
Con la palabra ocurre algo parecido.
Cualquier persona puede pronunciar un discurso, aunque lo har mejor si conoce:
Las reglas gramaticales, de sintaxis,

Tener conocimientos de vocabulario.
Preocuparte por leer, escuchar y preparar una exposicin.

Tener capacidad de elocuencia y persuasin.
La diferencia entre un discurso y la oratoria, radica en cunto sabes acerca de los

principios que te permiten expresarte con eficacia. Si expones de cualquier manera,
podramos decir que simplemente ests dando un discurso o exponiendo tus
razonamientos ante otras personas; y si expones desplegando el arte de ensear,
podramos decir que ests practicando la oratoria, el arte de hablar en pblico.
b.
La disertacin: Disertar, del latn dissertre, que significa
razonar, discurrir detenida y metdicamente sobre alguna materia,
bien para exponerla, bien para refutar opiniones ajenas.
c.
La conferencia: Del latn conferenta, pltica entre dos o ms
personas para tratar de algn punto o negocio. Disertacin en pblico
sobre algn punto doctrinal. Reunin de representantes de Gobiernos
o Estados, de comunidades eclesisticas y de agrupaciones de otra
ndole, para tratar asuntos de su competencia. Comunicacin
telefnica interurbana o internacional. En algunas universidades o
estudios, leccin que reciban los estudiantes cada da.
d.
El sermn: Del latn sermo, nis. Discurso cristiano u oracin
evanglica que predica el sacerdote ante los fieles para la enseanza de
la buena doctrina. Amonestacin o reprensin insistente y larga.
Discurso o conversacin.
1.2 Qu es Orar?
Es hablar en pblico para persuadir y convencer a los oyentes o mover su
nimo.
Quin es un Orador?:
Una persona buena experta en el hablar; hay distintos tipos de oradores y se puede
aprender a hablar bien. Ninguna tcnica puede reemplazar la persona del orador, su
credibilidad, su formacin, sus sentimientos. La tcnica slo puede contribuir a presentar
mejor lo que uno siente.
Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanzas de volver.
Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio
1.3 Quin es un buen Orador?

El buen Orador es:
1.
El que informa bien.-Informar, del latn informe, significa enterar, dar noticia de algo.
Dicho de una persona o de un organismo:

Formar, perfeccionar a alguien por medio de la instruccin y buena crianza.
Dicho de un cuerpo consultivo, de un funcionario o de cualquier persona. Dar forma
sustancial a algo.
2.
Argumenta slidamente.-Argumentar, del latn
argumentre, argir sacar en claro, descubrir, probar.
Aducir, alegar, poner argumentos. Disputar, discutir,
impugnar una opinin ajena.
Slidamente, con solidez, con razones verdaderas y firmes.
Slido (da), del latn soldus, firme, macizo, denso y fuerte.
Asentado, establecido
verdaderas.
3.
con
razones
fundamentales
Hacer presente las fuentes que se utiliza.-
Principio, fundamento u origen de algo. Material que sirve de informacin a un

investigador o de inspiracin a un autor.
Fuentes de informacin, confidencias, declaraciones o documentos que sirven de base
para la elaboracin de una noticia o reportaje periodstico... Personas que emiten esas
declaraciones.
4.
Transmitir credibilidad.-Confianza. Con ello logra ganarse el respeto de la
audiencia.
Por el contrario, NO PUEDE considerarse BUEN ORADOR a quin:
Miente
Manipula
Elude expresar sus puntos de vista verdaderos
1.4 Cmo preparar un buen discurso?
Para preparar un buen discurso debemos utilizar 5 elementos muy importantes las
cuales las daremos a continuacin:
1.
Estilo
No hay elemento ms importante en la tcnica de la retrica que el uso permanente de
la mejor palabra posible. Por ello, es esencial disponer de un vocabulario variado y
amplio.
2.
Ritmo
Este se basa en el equilibrio particular entre las frases, el cual da como resultado una
cadencia ms cercana al verso blanco, composicin cuyos versos no riman entre s, que
a la prosa. El gran estadista britnico, acostumbraba a dictar sus discursos y los
pronunciaba una y otra vez, para apreciar su cadencia.
3.
Argumentos
Nos referimos a hechos que sustentaban una conclusin lgica. Hay que sentar las
bases y juntar datos; las premisas deben soportar el peso de las conclusiones.
4.
Analogas
Se les considera como una de las armas ms formidables de un retrico,
5.
Extravagancia
Para esto necesitamos vocabulario y saber armar las frases de forma particular y
llamativa
6.
Vnculo afectivo entre el orador y el auditorio
La audiencia y el disertante deben involucrarse emocionalmente. Para que los oyentes
lloren si es necesario que el disertante sienta el dolor; para despertar la indignacin, hay
que transmitir la ira.
2. EL BUEN ORADOR
2.1 Condiciones para aprender Oratoria
a.
Estar dispuesto a decir lo que cree
b.
Tener ganas de aprender y ser perseverante
c.
Hablar solo sobre lo que sabe
d.
Tener confianza en s mismo/a
e.
Practicar
2.2 La preparacin de un discurso

Aspectos Formales:
PREVIO AL DISCURSO
a.
Averiguar en qu momento debe hablar.
b.
Estudiar el camino que seguir al podio.
c.
Preste atencin a cables, muebles, personas, escaleras.
d.
Cordones de zapatos atados.
e.
Botones y cierres en lugar apropiado.
f.
Ropa adecuada para sorprender al pblico con la palabra, no con otros
argumentos.
g.
Llegar en dos pies y no en cuatroAYUDA
ACTITUD AL HABLAR
a.
Mirada directa a autoridades y pblico
b.
Cara distendida, sonriendo
EXCEPTO: En un funeral u otro acto en que la

sonrisa es inadecuada.
c.
Mire a la audiencia para captar su atencin;
d.
Si hay sectores del auditorio hablando, obsrvelos directamente. Si conoce a
alguno de ellos, mencinelo. Mi amigo...
e.
Otras veces, esperar un poco en silencio, citar a un orador anterior, a otra
persona destacada o a alguien del pblico. Nunca diga: no estoy preparado o yo no
s mucho de esto, o aqu tengo que ser franco
Si no est preparado o no sabe, MEJOR NO HABLE. Si ahora anuncia que va a ser
franco, Antes no lo ha sido, o despus de esto, mentir?
f.
Tampoco use, esto es importante lo otro no?
Tenga siempre presente que APRENDER A HABLAR SE LOGRA EN MENOS DE DOS
AOS, PERO APRENDER A CALLAR, DEMORA MUCHO MS
2.3 Aspectos prcticos al comenzar
Lleve siempre notas, un esquema o el texto
Si puede, evite los vocativos ya que muchas veces alguien

es nombrado en forma equivocada o no es mencionado, lo que
genera conflictos.
Dirigirse a la autoridad ms relevante por nombre y cargo,

a los dems: autoridades presentes. O, amigas y amigos, o el
insuperable, Seoras y Seores
Si tiene la garganta apretada, tome un sorbo de agua.
No olvide disponer de este lquido auxiliar. Es esencial
Si le dicen, salud! O cuidado con envenenarte! Sonra
Jams olvidarse de poner nfasis en lo positivo
Las crticas deben presentarse como aportes y sintindose incorporado en las

responsabilidades correspondientes, as como parte de la tarea de superarlas.
Si no hay podio, escoja un lugar desde dnde pueda ver y ser visto por todos o el
mayor nmero de personas

Si le toca hablar sin micrfono, escoja un lugar lateral, pero cercano al medio de
la sala
La prctica de respirar profundamente, ampliando la caja torcica, le har ms

fcil hablar con ms potencia. Nuestro propio cuerpo nos ayuda a potenciar la voz.
Antes de comenzar, respire profundo, sin levantar los hombros, luego lentamente,
exhale.
Pero no frente al micrfono. Se escucha.
Respire con regularidad
Utilice frases adecuadas a la cantidad de aire que haya inspirado y al tiempo que
demore en exhalar
No comience en tono alto, Se puede quedar sin voz.
Si ello ocurre, beba un sorbo de agua. Le ayudar.
2.4 Ideas Propias

Un discurso es una comunicacin entre personas, por
ello, la imagen que se tenga del orador influye en la
recepcin. El sentimiento del auditorio exige la
expresin de los sentimientos propios del orador.
Pero cuando se habla como funcionario pblico, se
tiene la obligacin de expresar la posicin oficial. Tener
ideas distintas es natural y respetable, pero el servidor
pblico tiene la obligacin legal y tica de representar la
opinin del gobierno, sobre todo, si es el que el pueblo
escogi libremente. Si uno cree, en conciencia, que no
puede defender un determinado punto, busque un reemplazante o una buena excusa.
Si no puede, es su opcin decir un mal o buen discurso. Recuerde, que el estado
anmico del expositor-SE PERCIBE.
Si est convencido de las bondades de lo que expone, Haga QUE NO SE NOTE
2.5 Mtodo para elaborar un discurso

La preparacin de un discurso ha de ir precedida siempre por unos puntos que debe
plantearse el emisor:
Hemos de saber hasta qu punto llega nuestra capacidad

de comunicacin y asertividad.
Si somos capaces de escuchar con la vista al pblico y

leer las miradas para interpretar sus pensamientos (si se aburren
o distraen)
Cmo de grande es nuestra habilidad para usar y recibir retroalimentacin
Una vez analizados los puntos anteriores, procederemos a crear nuestro discurso. Para
ello hemos de seguir los siguientes pasos:
Seleccin de un tema. Hemos de escoger un tema a tratar y definir en qu

variante nos queremos centrar.
Acopio de informacin. Utilizaremos todos los medios posibles para conseguir

todo tipo de informacin relacionada con el tema.
Seleccin de materiales. Despus de una extensa, pero minuciosa bsqueda de

informacin, seleccionaremos aquello que nos resulte de ms inters, evitando rellenos
y banalidades que no pueden venir al caso.
La eleccin de material de apoyo siempre es importante, puesto que est

demostrado que un material de apoyo como
puede ser aparatos reproductores de
presentaciones, diapositivas, hojas anexas,
ejemplos, videos, etc., aumenta el inters
del espectador en un 30 %. Y queda
retenido en su memoria un 20 % ms de
tiempo que lo habitual.
Construccin del mensaje. Hemos de

construir el mensaje, crear un ndice y
seguirlo paso por paso.
Conclusin. Hemos de crear una

conclusin
que
impacte
y
sea
extremadamente receptiva por parte del
oyente.
2.6 Preguntas claves para preparar un discurso

1. Cul es el motivo de la reunin? La respuesta tiene que ver con el conocimiento
de los temas a tratar, de las opciones planteadas de las diferencias que existen.
Conociendo el motivo, la preparacin se facilita.
2. Para quienes? El conocimiento de las caractersticas del pblico al que se dirigir es
esencial. Permite recordar elementos que conectan al orador con las personas, el lugar,
su historia, sus experiencias. Facilita el proceso de seleccin del lenguaje, si es ms
tcnico, complejo o sencillo.
3. Sobre qu materia? El asunto preciso que requiere estudiar para seleccionar los
elementos claves.
4. Cunto tiempo tengo? Fundamental para preparar un
discurso que contenga las ideas esenciales en el tiempo
previsto. Es preferible que la gente se quede con ganas de
seguir escuchando a que se retire o exprese su aburrimiento.
El movimiento de las sillas, un suave murmullo que crece, son
luces amarillas con tintes de rojo.
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5. Cmo abordo el tema? Se manejan las opciones posibles. Si se trata de una

materia controvertida, en un marco hostil, es preciso usar argumentos que no polaricen,
sino que hagan ntidos los errores debilidades del otro punto de vista. Citas de personas
relevantes, en la cantidad adecuada, ayudan.
6. Con que elementos de apoyo? El uso de proyectores, presentaciones en
PowerPoint, requieren de preparacin muy intensa.
Las diapositivas no deben tener demasiada lectura, solo las ideas esenciales que se
quiere que la gente recuerde. Evite leer todo lo que est viendo todo el mundo, a menos
que sepa que por la ubicacin, hay personas que les resulta difcil leer por s mismas.
7. En qu lugar? Saber el tipo de sala, su disposicin, el barrio, el equipamiento
disponible permite imaginar el sitio y estudiar cmo llegar a todos.
8. Qu debo evitar decir? Hay expresiones o temas que son particularmente ingratos
en algunos auditorios. Hablar de no ser provinciano como una crtica de falta de
amplitud no es bien recibido en... provincias. Adems de los lugares comunes que ya
hemos mencionado, tales como los innombrables: No estoy preparado Ahora voy a
ser franco Ahora dir algo importante, etc.,
2.7 Tiempos para exposiciones
15 minutos: Para Paneles y foros
30 minutos: Para una conferencia
45 minutos es el tiempo mximo para una clase, incluyendo consultas a y de los

alumnos
Usar como base el esquema de 15 minutos que sugerimos ms adelante
Si tiene 30 0 45 minutos, prepare sobre la base que despus de los primeros 15,
debe utilizar un medio para volver a ganar la atencin del pblico. Una broma, una
ancdota, una pregunta....
Lo mismo al minuto 30.
No se desgaste en tres finales, slo uno, pero BUENO
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ESQUEMA DE 15 MINUTOS
o
Exordio: 2 minutos
Narracin: 5 minutos
Argumentacin: 5 minutos
Peroracin: 2 minutos
Final: 1 minuto
Recuerde que todo esquema es slo una referencia, un instrumento,

no un dogma. Si requiere hacer ajustes, Hgalo sin temor
EL DISCURSO ES SUYO
TENER PRESENTE:
1.
EXORDIO: 2 minutos
Objetivo: atraer atencin del pblico. Hay personalidades que con su sola
presencia crean un buen clima. Pero tambin ellos tuvieron que empezar alguna vez.
Sugerencias: una buena cita, una ancdota simptica, una broma.
Se debe recordar que No todos tienen la misma gracia
2.
NARRACIN: 5 minutos
En este lapso se describe el tema y su propuesta o enfoque.
3.
ARGUMENTACIN: 5 minutos
Expone las crticas a su visin, al principio y al final las ms dbiles, al medio, las
ms fundadas.
Sus respuestas, exactamente al revs. Al principio y al final las ms slidas, al
medio, las menos impactantes

4.
PERORACIN: 2 minutos
Se hace la sntesis de su argumentacin y se repite el mejor argumento que la

respalda
5.
El FINAL: 1 minuto
Debe tenerse muy en cuenta que las personas actuamos ms por sentimientos que por
razones; si sus argumentos ya llenaron las exigencias racionales de la mente, el objetivo
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de esta etapa es hacer aflorar los sentimientos, del orador primero y luego, el del
auditorio.
3. El Miedo Oratorio
3.1Definicin
El gran enemigo del orador es el miedo al pblico, que
paraliza la lengua, seca la boca y la garganta y produce
transpiracin, engendra movimientos torpes, traba la voz y
nubla la mente. El origen suele estar en la falta de
confianza y seguridad personal o de preparacin
acadmica.
Lo importante sobre el miedo es canalizarlo, ya que ello nos hace mantenernos alerta
ante una situacin de peligro y de esta forma se convierte en nuestro aliado.
Todo el mundo experimenta el miedo, aunque hay gente que ha aprendido a controlar
ese miedo oratorio.
Los tipos de miedo que se suelen experimentar en el terreno de la oratoria son:
a) Miedo a la primera vez.- Este miedo se vence dando el primer paso, no importa lo
bien o lo mal, lo importante es que lo hagamos. La primera vez puede que no sea muy
satisfactoria pero las siguientes sern mejores, habremos adquirido experiencia y
aprendido a dominar nuestras emociones.
b) Miedo a fracasar.- No importa si nos equivocamos, lo importante es obtener una
leccin de nuestros errores.
c) Miedo al qu dirn.- Muchas personas viven pendientes de las opiniones que los
dems tienen de ellos y no de los dictados de su razn.
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3.2 Cmo vencer el miedo a hablar en pblico?: La

actitud mental positiva.
Cuando un orador tiene que transmitir un discurso, su cerebro juega un papel importante
en su motivacin personal. Una actitud mental positiva har que el orador exponga su
tema con conviccin y superar su miedo y su timidez.
Para conseguir esa actitud mental, es preciso motivarse a uno mismo con palabras
positivas y reconfortantes. Esas palabras, repetidas y asumidas, nos harn
convencernos de que todo es posible. Lo nico que necesitamos es decisin, valor y
perseverancia.
En la prctica, el proceso para lograr la motivacin positiva sera el siguiente:
1 Relajarse y respirar profundamente, manteniendo los ojos cerrados.
2 Repetir mentalmente y al comps de la respiracin, la accin que se desea realizar.
3 A medida que se van repitiendo las palabras, acumular toda la energa interna que
nos sea posible y mantener la concentracin.
4 Pasar a la accin. Abrir los ojos, enfrentarse al auditorio con decisin y confianza,
exponer nuestro discurso y retirarnos orgullosos, con la satisfaccin del deber cumplido.
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4. Liderazgo
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud

de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e
incentivndolos para trabajar por un objetivo comn. Etimolgicamente, su raz est en
el vocablo ingls leader, que significa 'lder', y se compone con el sufijo "-azgo", que
indica condicin o estado.
El liderazgo es lo que caracteriza a un lder. Un lder, por su parte, es una persona que
dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva,
convoca, incentiva y evala a un grupo, ya sea en el contexto empresarial, militar,
industrial, poltico, educativo, etc., aunque bsicamente puede aparecer en cualquier
contexto de interaccin social.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel
de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo que lo faculten como tal. Este
es un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
4.1 Definiciones
1.
Para Un Poltico:
UN LDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE
HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y
LE GUSTE.
HARRY TRUMAN
2.
Para Un Militar:
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR A LA GENTE DE TAL
MANERA DE GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y COOPERACIN
LEAL PARA EL LOGRO DE UN OBJETIVO COMN
FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS
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3.
Para Un Empresario:
LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS.
LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES
MURRAY JOHANNSEN
4.
Para Un Estratega:
EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES DEFINIR LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIN EN REALIDAD
WARREN BENNIS
5.
Para Un Investigador:
LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DE UN LDER ES DEFINIR LA REALIDAD. LA
LTIMA ES DECIR GRACIAS.
ENTRE LAS DOS, EL LDER DEBE CONVERTIRSE EN SIRVIENTE Y DEUDOR.
MAX DE PREE
6.
Para Un Caudillo hroe:
UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA
NAPOLEN
4.2 Los 11 secretos para ser un buen lder y 10 para no

serlo:
1.
Valor inquebrantable
Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en
el rea o rol que desempea. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o
confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados
mucho tiempo por este tipo de lder.
2. Autodominio
Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams
podr dominar a otros. El autodominio es justamente un
ejemplo para las personas; que aparte se identificarn
(para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de
emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal
ejemplo a seguir.
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3. Profundo sentido de justicia

Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus
seguidores
ni
ser
respetado
por
ellos
Esa persona poda tener todos los rasgos de un lder, pero ese pequeo detalle; esa
falta de nobleza haca que muchos de sus empleados estn incmodos con el ambiente
de trabajo.
4. Decisin
Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s
mismo; de esta forma no puede dirigir con xito.
Qu ejemplo ms simple que un coronel en medio de
una guerra. Imaginen que vienen el pelotn y le
preguntan
si
atacan
no;
el
coronel
contesta
dudosamente con una pregunta: Ustedes qu creen

que deberamos hacer?. Es bien simple un lder que
duda; no es un lder y ya vern ms adelante el por qu; cometa o no un error.
5. El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan
Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene
timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos.
6. Trabajar ms que los dems
Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer
ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen
sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin.
7. Personalidad agradable
No queda mucho que decir; las personas carismticas;
genuinas; que tienen una personalidad agradable
tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este
aspecto conozco muchas personas que tienen una
personalidad magntica y son tratados como lderes por
su forma de ser aunque les falte una o varias
cualidades.
8. Simpata y comprensin
Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a
ellos como a sus problemas.
17
9. Maestra en el detalle
Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el
aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera.
10. Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad
Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las
equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad
es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es
el buen lder el que siente que cometi ese error.
11. Cooperacin
El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz
de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo.
Una persona que no sea un buen lder:

1.
Falta de capacidad para organizar detalles
Todo buen lder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles; esto se habl ms
arriba justamente. Aquella persona que no pueda lograr esto; tiene un punto ms en la
columna
de
No
soy
un
buen
lder.
Cuando un lder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o

emergencias est admitiendo tambin su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto
significa tambin tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes
competentes.
2.
Poca voluntad de prestar un servicio humilde
Un buen lder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo

de trabajo que exigira a otro. Algo tan simple como comprender que el
buen lder no solamente es un ejemplo a seguir; sino que tambin es
fuente
de
conocimientos
adquirir
por
otros.
3. Espera una recompensa por lo que saben en lugar de lo que

hacen con lo que saben
Es muy simple, un buen lder no se lo considera tal por lo que sabe;
sino ms bien por lo que hace con lo que sabe. El mundo est lleno
de personas totalmente inteligentes y llenas de conocimientos; pero
aquellos lderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos esos
conocimientos y hacer algo con ellos.
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4. Temor a la competencia de los seguidores

Un lder que tema que en algn momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su
cargo, tiene por seguro que esto suceder en algn momento. Un buen lder justamente
sabe aumentar la eficiencia de los dems para inducirlos a rendir ms; sin tener miedo
de que generar eso se convierta en un peligro. Caso contrario no estara realizando bien
su funcin de lder.
5. Falta de imaginacin:
Sin ella todo lder es incapaz de generar planes de accin o hacer frente a las
emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en
momentos as, todos los ojos van a parar al lder quien debe saber reaccionar de forma
correcta para hacer frente a cualquier problema.
6. Egosmo
Un lder que reclame para s mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores,
puede estar seguro que en algn momento se encontrar con un resentimiento
constante por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un lder lo hace porque se siente
identificado con el mismo; con su forma de pensar y actuar, por lo tanto actuar
egostamente significa romper ese eslabn importante en la cadena de cualquier
liderazgo.
7. Intemperancia
Esto
significa
que
aquel
lder
que
rompa
el
temperamento por cualquier razn termina generando

un descontento en los dems. A nadie le gusta la gente
sumamente
temperamento
ansiosa;
o
que
que
pierde
sofoca
de
nada
el
las
personas.
Simplemente para ser un buen lder hay que controlar

demasiado bien esto.
8. Deslealtad
Cualquier lder que no sea fiel a la confianza que
depositan en l sus seguidores, no va a durar mucho
como lder. Retomamos con esto el sentido que las
personas que sigue a cualquier lder lo hacen porque
se siente identificada con l; por lo tanto ser desleal es
uno de los principales motivos por el cual muchos
lderes dejaron de serlo.
19
9. nfasis de la autoridad del liderazgo

Cual buen lder sabe estimular e inducir a las personas a ser
ms eficaces en lugar de estar inyectndole temor a los mismos.
Cualquier lder que use su posicin y abuse de la misma por
medi del nfasis de su autoridad, est dejando de ser lder
para convertirse en dictador.
10. nfasis en el ttulo

Un lder competente no requiere ningn ttulo que le gane el
respeto de sus seguidores. Aquella persona que siempre
recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho ms por
decir. Las puertas de un buen lder estn siempre abiertas a
todos sin necesidad exigir que las personas se pongan a su
altura.
4.3Obstculos y beneficio que tenemos para

lderes.
ser
Caractersticas:
La seguridad es la principal atadura. Cambiamos las oportunidades, que contienen un
alto grado de riesgo por la tranquilidad que nos da la seguridad, y llegamos muchas
veces al servilismo, a la dependencia, para evitar respondernos a nosotros mismos y
comprometernos en reclamar nuestro ser.
El lder de excelencia debe buscar permanentemente la cultura para liberarse de
ataduras, descubrir nuevos horizontes, para lograr un pensamiento ms claro, para
liberar toda su potencialidad, responsabilidad que adquiere para poder conducir en
forma fructfera la realizacin de sus seguidores.
a)
Qu entiende por comprometerse a vivir?
Es estar dispuesto a vivir plenamente el desafo de vivir mejor, actuar en cada momento
de nuestra vida en bsqueda de la realizacin de nuestro ser, a tener el valor de
reclamarse a uno mismo nuestra vocacin, eso significa comprometerse a vivir.
b)
Para buscar y alcanzar una cima se requiere una gran energa
El secreto es encontrarse a s mismo, renovarse y fortalecer sus ideales, que son la

esencia de la energa del lder. El idealista es el que cree hacer posible lo imposible, que
20
ha encontrado un por qu vivir, es aqul que est dispuesto a dar lo mejor de s por su
objetivo, que extrae lo mejor de sus potencialidades y est dispuesto al mximo
sacrificio. Morir por alcanzar un sueo.
c)
Canalizar la energa que poseemos a travs de nuestros ideales para dirigir
nuestro destino
Cuando el ser humano decide ir en busca de algo, cuando decide ser un extraordinario,
diferente y potenciar su ser mediante el desarrollo de lo mejor de sus
cualidades,
deber pagar el costo del cambio a travs de una poderosa autodisciplina, sembrando
acciones de cambio personal y algunos nuevos hbitos de excelencia a adoptar. No
sern fciles, le exigirn gran perseverancia y agallas hasta convertirlos en costumbres,
en hbitos y que se incorporen definitivamente a su personalidad, logrando modificar su
estilo de vida.
d)
Qu tan activo soy
Muchas personas viven atrapadas haciendo cosas urgente y dejan de realizar los
aspectos ms importantes y trascendentales, como escuchar al empleado, comunicarse
con su pareja, dar re conocimiento a su hijo, etc. Es indiscutible que a veces coincide lo
importante con lo urgente.
4.4 Teora de los rasgos.

La teora
del
rasgo es
del comportamiento
un
humano
modelo
que
explicativo
supone
la
existencia de caractersticas estables en la estructura

de la personalidad de los individuos. Desde este
punto de vista, la personalidad est formada por una
jerarqua de rasgos estables y consistentes que
determinan, explican y, hasta cierto punto, permiten
predecir el comportamiento individual, en la medida
en que guan la forma en que cada individuo piensa e
interpreta la realidad.
RASGOS
AMBICIOSO
CONFIADO
COOPERADOR
DECIDIDO
21
CONFIABLE
DOMINANTE
DINMICO
PERSISTENTE
TOLERANTE
4.5 Teora del comportamiento.

La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en
1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
Orgenes de la Teora del Comportamiento:
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora

clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta
represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el
enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas,

con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los
conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y
los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores

ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los
principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el

campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A.
Simn.
22
4.6 Cuadrantes.
A.
Como funciona.
Prctica de cuadrantes
Este es el hbito de la accin. Se trata de identificar cules son las actividades
principales o de orden vital y ejecutarlas prioritariamente. El secreto consiste en
fortalecer nuestra fuerza de voluntad para dar prioridad a lo ms importante y no actuar
en funcin de nuestros impulsos o de lo que nos demanda el da a da que en su
mayora son cosas de menor importancia.
URGENTE
NO URGENTE
CUADRANTE I. Es el cuadrante tirano.
CUADRANTE II. Es el cuadrante de la
Gobierna nuestra voluntad. Acta sobre
calidad, liderazgo personal. Es donde
nosotros, nos presiona. En este cuadrante
las personas deben actuar. All se
deben ubicarse las crisis, problemas
mueve la preparacin, prevencin,
acuciantes, proyectos con fechas de
clarificacin de valores, planificacin,
vencimiento, reuniones y preparaciones
creacin de relaciones, recreacin.
CUADRANTE IV. Es el cuadrante

CUADRANTE III. Es el cuadrante farsante irresponsable. Est la prdida de
y ladrn. Nos engaa y nos roba el tiempo. tiempo, ocio, relajo, dejadez. Aqu se
El ruido de la urgencia es ficticio. Aqu se
manejan las trivialidades, ajetreo,
ubican las llamadas telefnicas,
correspondencia, algunas llamadas
correspondencia informes, reuniones,
telefnicas, acciones que representan
asuntos inmediatos. En este cuadrante se
prdidas de tiempo, actividades de
satisfacen expectativas de los dems.
escape de los cuadrantes I y III que nos

asfixian y huimos al cuadrante IV donde
encontramos lo frvolo, los chismes, etc.
IMPORTANTE
NO IMPORTAN
23
a)
CUADRANTE I: Importante / Urgente

Estrs
Agotamiento
Tensin
Exhausto
Insatisfecho
b)
CUADRANTE II: Importante / No Urgente

Confiado
Satisfecho
A tanto
Significativo
Pacfico
c)
CUADRANTE III: No Importante /Urgente

Sumiso
Equivocado
Condescendiente
Dbil
seudo generoso
d)
CUADRANTE IV: No Importante / Urgente

Flojo
Dejado
Indisciplinado
Distrado
Irresponsable
24
Cmo funcionan los cuadrantes?
El cuadrante I est en funcin al cuadrante II, quiere decir que administramos

adecuadamente el tiempo y las prioridades.
Si el cuadrante II est en funcin al I, quiere decir que pronto nos llenaremos de asuntos
que nos generarn cris. No hay buena administracin del tiempo.
La crisis de la urgencia se presenta cuando vivimos en los cuadrantes I y III porque
estamos tan presionados que nos escapamos al cuadrante IV para vivir.
Nos hacemos entonces las siguientes preguntas:
Qu razones me ubican en el cuadrante I?

Algn imprevisto
La falta de planificacin
Qu razones me ubican en el cuadrante II?

Deseo de anticiparse
La misin
Querer hace primero lo ms importante
Saber lo que se quiere y querer lograrlo
Qu razones me ubican en el cuadrante III?

La falta de voluntad
El temor a no ser querido
El error
Qu razones me ubican en el cuadrante IV?

Flojera
Dejadez
Irresponsabilidad
Crisis de la urgencia
El manejo del tiempo y de las prioridades conduce al lder por una senda adecuada,
porque sus pasos son firmes y su organizacin se refleja en cada una de sus
actividades.
25
5. La incongruencia el peor enemigo del lder

5.1 Significado de tener una conducta de compromiso
Es una persona que tiene muchos argumentos convincentes, pero su testimonio
personal los desacredita totalmente. Nunca sustente una idea que usted no est
dispuesto a seguir. La incongruencia entre las palabras y los actos desmerecen la
actitud del lder. Nos pueden desacreditar para siempre. No hay nada peor que perder la
credibilidad.
Qu significa tener una conducta de compromiso?
Todos los seres humanos tenemos una misin que cumplir. El nico camino para
realizarse es el de esforzarnos en cada actividad que desarrollemos, logrando la
expresin plena de nuestras potencialidades.
Si el hombre es a imagen y semejanza de Dios, el ser humano recibe como
potencialidad principal ser creador o creativo.
El hombre verdaderamente libre es aquel que entiende que la libertad nos compromete
con lo que amamos, con lo que deseamos, y solamente es libre aquel que hace lo que
debe hacer.
Tener una conducta de compromiso significa, la responsabilidad que
debe asumir todo ser humano consigo mismo para auto exigirse al
mximo la expresin de sus potencialidades y pagar la colegiatura
generacional heredando un mundo superior a las futuras generaciones.
6. El Liderazgo en la Aviacin
Sea que estemos de Comandantes o Primeros Oficiales de la aeronave (Aviones o
helicpteros) o seamos Lderes o Sublderes de una aerolnea, el concepto de Liderazgo
es el mismo. No haremos ninguna relacin a la misin a cumplir sino al rol que
representa el Comandante en la tarea y analizaremos algunos aspectos importantes que
fortalecern las competencias de toda la tripulacin, aterrizando conceptos de un buen
CRM.
26
El Liderazgo es el proceso de influir en otros para cumplir la misin proporcionando

propsito, direccin y motivacin. El Briefing es el momento ms adecuado para informar
a todos lo que se debe hacer, como se debe hacer y que se espera de ellos,
especialmente durante las contingencias o emergencias, para lograrlo es pertinente
recordar que el Comando de una aeronave corresponde a la autoridad que una persona
ejerce legalmente sobre sus colegas y/o subordinados, en virtud de su rango y actividad
asignada y que sus responsabilidades bsicas son el cumplimiento de la misin, el
cuidado de sus subordinados, pasajeros y/o carga y de la aeronave misma. Pero al
escribir la palabra cuidado no quiero referirme a que se convierta en un protector sino en
un gua, una luz, un Lder. Surge entonces una de las tareas ms importantes de todo
comandante, asumir el mando y por ende el liderazgo de la cual se desprenden tres
tipos de tareas, las especficas, las directas y finalmente las implcitas.
Para lograrlo se requiere superar las contingencias que el negocio impone, cumplir con
el deber demanda coraje fsico y moral pues es necesaria la superacin de los temores
que los riesgos imponen, mientras se hace lo que se debe hacer. Es decir, permitir un
trabajo en equipo donde todos puedan opinar abiertamente sin temor y con toda la
informacin o la mayor cantidad de ella, tomar mejores decisiones. Es evidente que en la
aviacin se requieren de tripulaciones competentes, proeficientes, con suficiente
conocimientos profesionales, buen juicio y habilidades; pero lo que ms reconocern es
finalmente nuestra actitud.
Cada vez que vaya a empezar un vuelo, realice 4 acciones mentales: Determine qu es
lo hace su unidad o compaa, es decir, reconozca la tarea o lo que debe hacer, la razn
de ser; luego determine qu es lo que ellos esperan de usted y mentalice su tarea,
asuma el liderazgo y fortalezca su actitud mental para lograrlo de la mejor manera
posible: determine despus cuales son las debilidades y fortalezas de su equipo de
trabajo, sea como un buen director, respete las limitaciones y potncielas con
motivacin, determine si necesita algo ms para motivar a su equipo o alguna
27
informacin adicional para cumplir la misin; recuerde siempre que un lder proporciona
propsito, direccin y motivacin, eso nunca lo olvide.
Una vez que la misin a terminado, no se vaya a casa o al hotel sin antes hacer un
repaso de lo ocurrido, las acciones buenas o malas siempre son buenas lecciones
cuando se las evala; sin embargo, recuerde valorar a su equipo de trabajo
considerando al menos cuatro indicadores, la moral de su equipo, el espritu de cuerpo
demostrado, la disciplina y pro eficiencia alcanzada. No est dems recordar que los
buenos equipos son aquellos que estando motivados, sienten orgullo por su trabajo y se
comprometen con la tarea y con el sacrificio que esto representa.
6.1 Once principios

Comandante:
del
buen
liderazgo
de
un
1. Sea operativamente competente.

2. Conzcase a s mismo y busque su propia mejora.
3. Conozca a sus subordinados y preocpese de su bienestar y de su capacitacin.
4. Mantenga a sus subordinados debidamente informados.
5. De buen ejemplo siempre, dentro y fuera de su cabina.
6. Asegrese de que la tarea se entienda, supervsela y alcncela.
7. Entrene a sus subordinados como un equipo, eso implica que usted tambin debe ser
parte de este equipo.
8. Tome decisiones acertadas y oportunas.
9. Desarrolle el sentido de responsabilidad en su equipo de trabajo.
10. Emplee a su equipo de acuerdo con sus capacidades.
11. Asuma la responsabilidad por sus acciones.
28
6.2 Los siete pasos en el proceso de toma de

decisiones mientras mantiene el control del vuelo son:
1. Identificar el problema.
2. Recopilar informacin (siempre pregunte).
3. Realice una lista de los posibles cursos de accin.
4. Analice y compare los posibles cursos de accin.
5. Tome una decisin, seleccione un curso de accin.
6. Haga un plan.
7. Implementar el plan y comente las intenciones.
6.3 Acciones que todo buen Comandante y Lder

deben evitar siempre:
- La violacin de la dignidad de las personas.
- Llamadas de atencin generalizadas y peor ridiculizando a su tripulacin.
- Mostrar apuro y descuido o hacer esperar a sus subordinados.
- Irse a descansar antes de que sus subordinados.
- Eludir las responsabilidades.
- Culpar a sus superiores de las circunstancias.
- Echarle la culpa a sus subordinados, haga anlisis sistmicos no personales.
- Comer antes de que sus subordinados hayan comido.
- Favoritismo con algn miembro de la tripulacin.
- Debilidad moral.
Para lograrlo, un buen lder debe tener un profundo conocimiento de los elementos
esenciales de comando. Conozca y recuerde cuales son las Polticas de comando, quien
es la autoridad, quien asume la responsabilidad, cual es la cadena de mando y que
canales van a ser utilizados para el efecto, como se va a mantener la disciplina y cules
son las normas de conducta que espera de sus subordinados.
29
6.4 Un lder debe ser:

Una persona de carcter fuerte y honorable, comprometido con la tica profesional, un
ejemplo de valores individuales con la capacidad de resolver los dilemas ticos
complejos que se presentan.
6.5 Un lder debe saber:

Los factores de liderazgo y cmo se afectan entre s: Las normas y procedimientos
relacionados con los aspectos de la naturaleza humana, propia y al de sus
subordinados, conocidos como los Factores Humanos, los factores del trabajo y la
interaccin con el hardware y software y aquellos aspectos que se imponen como la
Cultura de la unidad o empresa conocida tambin como el medio ambiente. Estas
influyen entre si y determinan el comportamiento de su equipo de trabajo. (Modelo
SHELL)
6.6 Un lder debe hacer:

Orientar, proporcionar propsito, motivar, proporcionar direccin a travs de: conocer y
mantener los estndares, el establecimiento de objetivos, la correcta planificacin, el
proceso de toma de decisiones y la resolucin de problemas o conflictos y siempre una
adecuada supervisin y evaluacin de las tareas de cada uno y del equipo mismo. La
supervisin es mantener la conciencia situacional y asegurarse que los planes y las
polticas se implementan adecuadamente, incluso dando instrucciones e inspeccionando
continuamente el cumplimiento de una tarea.
El peligro de la poca supervisin es que puede conducir a problemas de mala o
inadecuada comunicacin, falta de coordinacin, desorganizacin o la percepcin por los
subordinados de que al lder comandante no le importa lo que ocurre. Por otro lado, el
peligro de un exceso de supervisin es que ahoga la iniciativa, genera resentimiento,
baja la moral y la motivacin. Un clima de respeto puede mejorar los aspectos de la
supervisin.
La comunicacin es el intercambio y el flujo de
informacin e ideas de una persona a otra y corresponde
a la mejor tcnica para lograr el propsito. Una de las
mejores reglas es que un buen Lder Comandante debe
aprender a escuchar. A veces, nuestra experiencia tiende
a subvalorar a nuestros subordinados, escucharlos es
bueno y al final usted tiene la decisin.
30

Oratoria y Liderazgo 2015as

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ORATORIA Y LIDERAZGO

La primera acta empricamente.

La segunda, con tcnica.

Las reglas gramaticales, de sintaxis,

Preocuparte por leer, escuchar y preparar una exposicin.

La diferencia entre un discurso y la oratoria, radica en cunto sabes acerca de los

1.3 Quin es un buen Orador?

Dicho de una persona o de un organismo:

Hacer presente las fuentes que se utiliza.-

Principio, fundamento u origen de algo. Material que sirve de informacin a un

Elude expresar sus puntos de vista verdaderos

1.4 Cmo preparar un buen discurso?

Estar dispuesto a decir lo que cree

Tener ganas de aprender y ser perseverante

Hablar solo sobre lo que sabe

Tener confianza en s mismo/a

2.2 La preparacin de un discurso

Averiguar en qu momento debe hablar.

Estudiar el camino que seguir al podio.

Preste atencin a cables, muebles, personas, escaleras.

Cordones de zapatos atados.

Botones y cierres en lugar apropiado.

Llegar en dos pies y no en cuatroAYUDA

Mirada directa a autoridades y pblico

Cara distendida, sonriendo

EXCEPTO: En un funeral u otro acto en que la

Mire a la audiencia para captar su atencin;

2.3 Aspectos prcticos al comenzar

Lleve siempre notas, un esquema o el texto

Si puede, evite los vocativos ya que muchas veces alguien

Dirigirse a la autoridad ms relevante por nombre y cargo,

Si tiene la garganta apretada, tome un sorbo de agua.

No olvide disponer de este lquido auxiliar. Es esencial

Si le dicen, salud! O cuidado con envenenarte! Sonra

Jams olvidarse de poner nfasis en lo positivo

Las crticas deben presentarse como aportes y sintindose incorporado en las

La prctica de respirar profundamente, ampliando la caja torcica, le har ms

Pero no frente al micrfono. Se escucha.

Respire con regularidad

No comience en tono alto, Se puede quedar sin voz.

Si ello ocurre, beba un sorbo de agua. Le ayudar.

2.4 Ideas Propias

2.5 Mtodo para elaborar un discurso

Hemos de saber hasta qu punto llega nuestra capacidad

Si somos capaces de escuchar con la vista al pblico y

Cmo de grande es nuestra habilidad para usar y recibir retroalimentacin

Seleccin de un tema. Hemos de escoger un tema a tratar y definir en qu

Acopio de informacin. Utilizaremos todos los medios posibles para conseguir

Seleccin de materiales. Despus de una extensa, pero minuciosa bsqueda de

La eleccin de material de apoyo siempre es importante, puesto que est

Construccin del mensaje. Hemos de

Conclusin. Hemos de crear una

2.6 Preguntas claves para preparar un discurso

5. Cmo abordo el tema? Se manejan las opciones posibles. Si se trata de una

2.7 Tiempos para exposiciones

15 minutos: Para Paneles y foros

30 minutos: Para una conferencia

45 minutos es el tiempo mximo para una clase, incluyendo consultas a y de los

Usar como base el esquema de 15 minutos que sugerimos ms adelante

Lo mismo al minuto 30.

No se desgaste en tres finales, slo uno, pero BUENO

Recuerde que todo esquema es slo una referencia, un instrumento,

Sugerencias: una buena cita, una ancdota simptica, una broma.

Se debe recordar que No todos tienen la misma gracia