Presentacin

El Sector Agroindustrial de Honduras, se convierte en uno de los ms importante dentro

de la economa nacional, es necesario proporcionarle a los productores la capacitacin
que amerita, es por esta razn que el INFOP ha elaborado el Proyecto de
FORTALECIMIENTO DE LA AGROINDUSTRIA RURAL EN HONDURAS, para atender
esta actividad.
Como apoyo a este Proyecto se elabor una serie de material de capacitacin, el que est
conformado por una serie de cartillas didcticas elaboradas por el IFAIN con el apoyo del
INFOP; entre las cuales se establece GESTION ADMINISTRATIVA en las que se
plantean temas especficos de inters comn del sector.
Este Proyecto se ha convertido en una realidad, gracias al aporte financiero del Programa
de Comercializacin y Seguridad Alimentara de la Comunidad Europea (PROACTA).

Contenido
1.

INTRODUCCIN........................................................................................................................... 1

2.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR........................... 3

3.

LA PREVISIN Y LA PLANIFICACIN DE LA AGROINDUSTRIA.................................. ......... 10

4.

LA ORGANIZACIN FORMAL PRINCIPIOS Y METODOS................................................. ..... 20

5.

LA DIRECCIN.......................................................................................................................... 33

6.

LA COORDINACIN: OBJETIVO INTERNO DE LA EMPRESA.............................................. 36

7.

EL CONTROL............................................................................................................................. 40

8.

EL PLAN DE NEGOCIOS........................................................................................................... 51

9.

LA AGROINDUSTRIA, LA COMPETITIVIDAD Y LA GLOBALIZACIN.................................... 55

BIBLIOGRAFA

GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL RURAL

Esto. Wlter Vsquez Bell
IFAIN

1. Introduccin
1.1 La empresa Agroindustrial

a empresa agroindustrial es particularmente interesante porque rene la

actividad agrcola, que en la mayora de los casos, es poco rentable, con
la actividad industrial, que puede serlo mucho ms. Pero lo es sobre
todo, porque puede convertir al agricultor en un agroindustrial, con lo cual le evita
los problemas econmicos que frecuentemente enfrenta, en especial en las
unidades productivas medianas y pequeas. Para ser agroindustria, se necesita
algo ms que unir actividades industriales a la actividad agrcola. Se debe tener
una forma de pensar diferente y una actitud ms decidida y firme. Se requiere
convertirse en agroindustrial con principios de anlisis y decisin, y aprender a
enfrentar preguntas tales como:
qu tamao debe tener la planta productiva?
Cul es la mezcla ptima de materia prima, mano de obra y maquinaria?
Cmo debe organizarse la empresa agroindustrial?
Cules sistemas de control son apropiados para la explotacin agroindustrial?

1.2 Qu debe entenderse por Agroindustria?

e entiende por produccin

agroindustrial el conjunto
de procesos que permiten
transformar produccin agrcola,
generalmente perecedera, en bienes
de consumo con una vida de mayor
permanencia,
mediante
la
incorporacin
de
elementos
agregados tecnolgicamente. En este
proceso, gana el agricultor porque, adems de garantizarse

Una posicin en el mercado, evita la perdida de su produccin por falta de

consumo; gana el agroindustrial porque genera fuentes de ingreso para s y para
su grupo familiar o de influencia. Gana la sociedad porque obtiene los productos
que requiere sin la influencia estacionaria, a un precio relativamente estable y con
una calidad estable.
Agroindustria es... la unidad productiva que transforma el producto agrcola
pecuario, forestal o de pesca, natural o manufacturado, para su utilizacin
intermedia o final.
Entonces, toda instalacin en la cual se compra o recibe un material agropecuario,
en la que se le da a este material un tratamiento leve o profundo para luego
comercializarlo, es una agroindustria; pero no es agroindustria la finca o la granja
en la cual se produjo materia prima.
1.3 Caractersticas
1. Debe utilizar materias primas de origen agrcola, forestal, pecuario o de captura.
2. Debe implicar una manipulacin fsica de las materia primas, en menor o mayor
grado.
3. Debe incorporar las materias primas, con los bienes de capital y trabajo, en una
figura mercantil definida.
4. Debe incorporar esquemas de control, direccin y decisin de algn tipo.
5. Debe permitir la relacin entre la produccin agropecuaria y el mercado de
consumo final, reducir los problemas de estacionalidad, perecimiento y variabilidad
inherentes a esta produccin, y prolongar su vida til.

1.4 En que consiste este documento?

Este documento es una ayuda tcnica que le permitir comprender como se
administra una empresa agroindustrial, sin importar su tamao, y cmo debe
organizarse.

1.5 La identidad de la empresa

Antes de preocupase por la organizacin de la empresa, es necesario establecer
claramente su identidad. Es comn que una agroindustria se inicie como una
extensin de las actividades familiares. Por ejemplo, en la produccin de
conservas puede emplearse la misma cocina en la que se preparan los alimentos
de la familia, y consumir una parte de la electricidad familiar. Es necesario,
entonces, separar las actividades familiares de las de la agroempresa antes de
iniciar la gestin administrativa. Para esto, se deben crear y mantener registros de
lo que se hace en el proceso de produccin agroindustrial, con el fin de establecer
la identidad de la empresa.
2. Concepto de Administracin y Funciones del Administrador
2.1 Definicin

a Administracin es un conjunto de principios,

tcnicas y prcticas que, aplicados a los
humanos, permite establecer sistemas de
trabajo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar propsitos comunes que individualmente no es
factible lograr.
2.2 Importancia de la Administracin
La Administracin est presente de manera simple en
los actos individuales de las personas, hasta llegar a ser
sumamente compleja en la administracin de los
estados modernos o de las grandes compaas
multinacionales, pero est tambin presente en la empresa agroindustrial.

Las empresas presentan un crecimiento y una multiplicacin muy acelerados, a los

que la Administracin debe responder, ideando sistemas cada vez mas perfectos,
mas eficaces y mas rpidos, lo cual exige el empleo de tcnicas de comunicacin,
coordinacin y control en mucho mayor escala de lo que en otras pocas pudo
pensarse.
Entonces, la Administracin es la que est lista para poner en marcha a la
empresa agroindustrial, as como para coordinar y amortizar sus acciones. Sin
Administracin aumenta mucho el riesgo de que el negocio fracase.
2.3 Funciones y Autoridad del Administrador
El trabajo general del administrador es crear dentro de la empresa un medio que
facilite el cumplimiento de su objetivo. Dentro de la empresa, el administrador es
responsable del medio ambiente en que trabajan sus subordinados, y crea
condiciones que conducen a un trabajo eficaz. De esta manera, el administrador
planea las operaciones de sus subordinados, los selecciona y entrena, organiza
sus interrelaciones, dirige su trabajo y evala sus resultados, todo en funcin de
los objetivos de la empresa, a saber:

Conocer la empresa.
Analizar los problemas.
Tomar decisiones.
Actuar en concordancia.
Analizar los resultados.
2.4 El proceso administrativo

La Administracin es un proceso esencialmente dinmico, contingencia y

cambiante, que se adapta a la condiciones sociales e influye continuamente en
ellas. Si la Administracin ha de alcanzar los objetivos para los que fue creada,
deber ejercer las funciones de investigacin, previsin y planificacin, en una
forma continua y como base para la toma de decisiones.

Ahora bien, cules factores componen el proceso administrativo? En trminos

generales, toda administracin se compone de la combinacin de tres factores
fundamentales: el primero y ms importante es el factor humano. Toda
administracin est formada, ante todo, de seres humanos, y sin este elemento
ninguna forma de administracin es concebible.
El segundo elemento es el factor estructural; es
decir, la agroindustria, por pequea que sea,
posee una estructura u organizacin que le da
forma y sentido a la administracin. Esta
estructura puede ser simplemente la
forma en que un grupo de individuos
se rene para lograr un fin comn. El
factor estructural, desde el punto de vista
administrativo, es comparable al armazn
de un edificio o al esqueleto de un ser
viviente.
El tercer elemento es el factor econmico, entendindose por tal los recursos
materiales requeridos para el funcionamiento adecuado de la agroindustria.
Precisamente, debido a que los recursos econmicos son escasos, la
Administracin cumple una funcin fundamental en la actividad humana, puesto
que su fin ltimo es llevar a cabo un propsito con un mnimo de esfuerzo y
recursos. Con una abundancia ilimitada, no se necesita administrar.
Estos tres tipos de factores: el humano, el estructural y el econmico, deben
combinarse armoniosamente en toda administracin, y del grado en que se
realicen su coordinacin y control depender el buen o mal funcionamiento del
cuerpo administrativo.

- Planeamiento
El planeamiento o planificacin es la funcin que comprende la seleccin, entre
varias opciones, de lo que la agroindustria quiere hacer, y como se organizara
para lograrlo. Dado que la planificacin solo afecta el futuro, quienes tienen que
planificar deben tener la habilidad de prever lo que se alcanzara. Se encuentra
presente en cada uno de los puestos que componen la red laboral de la empresa y
no solo en el gerente. En otras palabras, la responsabilidad del planeamiento no
puede separarse completamente del desempeo del puesto, ya que los
administradores planean, ya sea que estn arriba, en el medio o abajo en la
estructura de la organizacin.
- Organizacin
La funcin de organizar comprende el diseo de la estructura y los procedimientos
para lograr los objetivos o propsitos de la empresa, el agrupamiento de
actividades, la delegacin de la autoridad necesaria para llevarla a cabo, y el
establecimiento de disposiciones relativos al tipo deseado de coordinacin entre
los administradores y sus subordinados.
La organizacin no es, por supuesto, un fin en si misma, sino que es una eficiente
herramienta para el cumplimiento de los objetivos de la
agroindustria. La organizacin eficiente contribuir a su xito
y, por esta razn, el cumplimiento de esta de la
organizacin, sin embargo, debe ajustarse a la
tarea y debe reflejar cualquier compromiso y las
limitaciones impuestas al administrador por su
medio ambiente.

Dotacin de personal

Consiste bsicamente en dotar y mantener, con personal, las posiciones que

prev la estructura de la organizacin. Se incluye todo lo necesario para descubrir
las cualidades, reclutar, seleccionar y adiestrar a los candidatos para que, en el
momento adecuado, puedan ocupar los puestos dentro de la empresa.
Actualmente, esta funcin toma la forma de administracin de recursos humanos.
-

Direccin

La direccin implica guiar y conducir a los colaboradores, adems de la

responsabilidad continua de aclarar sus tareas, guiarlos hacia el mejoramiento de
sus desempeos y motivarlos a trabajar con celo y confianza.
-

Control

El control supone la vigilancia habitual para asegurar que lo hecho se ajuste a los
planes. Se evala el desempeo y se corrigen las desviaciones indeseables, para
garantizar la consecucin de los objetivos. Esta correccin asume muchas
formas, inclusive la de modificacin de los planes o aun de los objetivos, la
reasignacin de tareas o el ajuste de la autoridad; pero, en todos los casos, el
control se realiza por intermedio de personas. Sin embargo, en la prctica no
siempre es posible separar todas las actividades del administrador en las
categoras descritas, puesto que las funciones tienden a fundirse.
2.5 reas funcionales de la empresa
rea Tcnica o de Produccin. Esta rea es la que le da carcter a la empresa. Es
la que le confiere la identidad a la que se hizo referencia anteriormente. Es la que
produce los bienes o servicios que la agroempresa est dispuesta a brindar. Aqu
es donde se producen los procesos de transformacin, ya sean simples o
sumamente complicados. El lugar que la caracteriza es la planta.

rea de Mercadeo. Esta rea es la encargada de poner en contacto al

agroindustrial con su consumidor. De nada servir un producto de la mejor
calidad y a un buen precio, si no tiene salida. El rea de mercado facilita el
trnsito entre la produccin y el consumidor final. Se caracteriza por un
vendedor y/o un anuncio o empaque agradable.

rea Financiero Contable. Esta rea es la que se preocupa de mantener

el dinero de la empresa dando vuelta. Se encarga de saber cunto le cuesta
a la empresa producir, cunto est ganando o perdiendo en el negocio,
quin le debe y a quin le debe. Se caracteriza por el contador y los
registros agroindustriales.

rea de Recursos Humanos. Esta rea es la que tiene que ver con las
personas con las que se trabaja, y maneja las contrataciones y las
relaciones laborales, las buenas relaciones con los trabajadores. Se
caracteriza por el jefe y los empleados.
2.6 Los recursos de la empresa y las reas funcionales

Un error frecuente en el empresario novato es creer que la empresa cuenta

exclusivamente con recursos financieros, sin caer en cuenta que cada rea
funcional requiere un tipo diferente de recurso, que durante el proceso de
transformacin que le es propio se convierten en insumo de produccin.
Es necesario entender esto por dos razones. En primer lugar, cuando se establece
la identidad de la empresa, mencionada lneas arriba, permite separar aquellos
recursos destinados al grupo familiar de los que le son propios al proceso
productivo. Siguiendo el ejemplo de la electricidad utilizado anteriormente, es
necesario reconocer que la electricidad es un recurso propio del rea tcnica o
productiva, para poder separar lo que se destina al uso familiar y lo que se destina
a la produccin del bien que se est procesando. Derivado de esto se encuentra la
segunda razn; el factor comn de los recursos es su costo monetario, es decir, su
precio en dinero; por lo tanto, es necesario

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reconocer todos los recursos involucrados en el proceso productivo para poder

costearlos, esto es, asignarles un valor en moneda. Ejemplos vlidos de
recursos son: materias primas, electricidad, mano de obra o recurso humano,
tecnologa, transporte, etc. Por lo tanto, en forma sencilla se puede definir el
recurso como todo aquello necesario para producir y que puede ser sujeto de
asignacin de un costo monetario.
2.7 Los registros agroindustriales
Para efectuar la gestin administrativa, son necesarios los
registros agroindustriales, los cuales se pueden definir como un
conjunto de hojas de anotaciones simplificadas de las
diferentes actividades de la empresa. El
tamao y la complejidad de la empresa
determinan el tipo de registros necesarios. As,
se puede ir desde un simple cuaderno
ordenadamente llevado, hasta sistemas manejados
por computadora.
Se espera de estos registros al menos que sean:
Suficientes
Veraces
Ordenados
Sencillos
Algunos de los registros que se deben tener en una empresa agroindustrial son:
Registro de compras
Registro de produccin diaria
Registro de ventas
Listas de clientes
Registro de gastos
Registro de inventarios.

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3. La Previsin y la Planificacin de la Agroindustria

3.1 Definicin

lanificar es decidir de antemano lo que ha de hacerse. Planificar implica

fijar objetivos, es decir, establecer lo que deber hacerse, como hacerlo,
cuando hacerlo y quines lo harn. La planificacin fija un curso de
accin que sea capaz de asegurar la realizacin de un objetivo.
La planificacin es un proceso esencialmente racional, que implica la toma de
decisiones. Es un trabajo que requiere aprender a pensar antes de actuar, a
decidir con base en hechos y, en general, a hacer todo de una forma ordenada. Es
evidente que , si no obedecen a un plan, las actividades que se realicen sern
desordenadas.
Solamente despus de haber planificado, podr llevarse a cabo las otras fases de
la administracin. Esto no quiere decir que, una vez que se haya terminado la fase
de la planificacin, no exista necesidad de seguir planificando. Continuamente
habr necesidad de una planificacin adicional, de planificar detalles y de revisar
los planes. De la comprobacin en la realidad de lo planeado, surge a menudo la
necesidad de ajustar los planes. Por ello, es apropiado considerar la planificacin
como una tarea permanente y muy rpida.
3.2 Importancia de la planificacin
La planificacin contribuye a reducir de la incertidumbre del futuro, al
ordenamiento de las actividades, a lograr que todos los esfuerzos fluyan hacia el
objetivo deseado, a que se piense bien todo lo que se emprende, a coordinar las
actividades y a evitar la dualidad en la ejecucin de las tareas. La planificacin
economiza porque reduce a un mnimo los costos, al ordenar las actividades e
impedir acciones innecesarias.

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3.3 La previsin: base de la planificacin

La planificacin consiste en decidir las actividades futuras. Solamente se puede
planificar tomando como base unos datos presentes y estimando su posible
variacin en el futuro; futuro que ciertamente est lleno de incertidumbre, pero
sobre el cual se han de formular ciertos pronsticos para poder planificar
adecuadamente.
La palabra previsin implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y
situaciones planes. Por eso, las previsiones sern tanto ms validas y confiables.
1. Cuanto ms analticamente se estudie cada uno de los factores que han de
intervenir en la realizacin de los hechos futuros en que descansa el xito
buscado, y solo el conjunto de ellos globalmente considerados.
2. Cuanto ms se funden en datos objetivos rigurosamente recopilados y
analizados, y no en meras opiniones o suposiciones personales.
3. Cuanto ms se puedan aplicar a la determinacin de estos factores medidas
que les den sentido y valor.
La determinacin de los factores que influirn en la realizacin del objetivo se lleva
a cabo mediante la investigacin, considerada precisamente como la base de la
previsin.
En la investigacin de los factores involucrados en el proceso de planificacin,
puede ayudar la observacin de las siguientes reglas:
a.- Debe tenerse a la vista el mayor nmero de factores positivos y negativos que
habrn de influir en la obtencin del objetivo propuesto,
y clasificarlos
adecuadamente. Por ser tan grande el nmero de factores que intervienen en el
logro del objetivo, puede

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ser de influencia decisiva. La mejor forma de tener a la vista el mayor numero de

factores consiste en clasificarlos.
b.- Deben distinguirse los que se pueden medir de los de mera apreciacin. Los
datos medibles, al permitir la fijacin de unidades y, mediante ello, la
cuantificacin, constituyen una base mas objetiva para apreciar su importancia en
el desarrollo de los hechos futuros.
c.- Deben distinguirse los datos disponibles de los que no se hallan al alcance, y
tratar de determinar donde y como se pueden obtener aquellos que no estn
disponibles. Como es obvio, por importante que sea un dato, si resulta imposible
obtenerlo habr que prescindir de tomarlo en cuenta.
d.- Deben seleccionarse los factores estratgicos. Como se comprende, es
imposible investigar todos los factores. Por otra parte, es innecesario, ya que dos
o tres de ellos influyen sobre los dems en forma decisiva: de ah su nombre de
estratgicos.
Son estratgicos, ante todo, los factores variables o modificables. Si algn factor
no puede cambiarse, est fuera de nuestra posibilidad actuar sobre l. Tambin, lo
son los que influyen mas sobre otros factores, en amplitud y en intensidad.
Entre dos factores de igual o parecida importancia, es estratgico el menos
costoso y mas rpido de obtener. Adems, son estratgicos los factores crticos o
limitantes porque causan los mayores problemas.
3.4 La previsin: base de la planificacin
Los procedimientos son reglas que sealan la secuencia tcnica y cronolgica
mas eficiente de los actos que hayan de realizarse. El procedimiento es una
orientacin para la accin, no un medio para sentar criterio. Ello hace necesario
que deban fijarse con mayor precisin mediante los manuales de procedimientos,
asunto que se tratar ms adelante.

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Los procedimientos presentan las siguientes ventajas: por una parte, el simple
esfuerzo de preparar un procedimiento exige el anlisis y estudio de la labor que
se pretende definir, y una vez establecido el procedimiento queda asegurada la
uniformidad de las actuaciones. Por otra parte, los procedimientos tienden a
formar "rutinas" de actividades que, de otra manera, requerirn estudios y
discusin en cada caso.
En una empresa agroindustrial, se pueden mencionar procedimientos como el
recibo de materia prima, de produccin, de control de calidad. Se debe buscar
siempre la mxima simplicidad.
3.5 Caractersticas de un buen plan
Para que un plan sea bueno, debe poseer ciertas caractersticas bsicas:
- Es necesario que se refiera a un objetivo definido, o sea, concreto, claro, conciso
y preciso.
- Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos
para alcanzar el objetivo.
- Debe ser flexible. Se dice que un plan es flexible cuando puede adaptarse, sin
mayor esfuerzo ni retraso, a las exigencias de los cambios de condiciones. Para
que un plan permita tal posibilidad de adaptacin, deber comprender mtodos de
accin alternativos para poder hacer frente a los posibles cambios en el mismo
momento en que se produzcan.
- Antes de crear recursos o autoridades nuevas, deben utilizarse al mximo los
recursos disponibles ya en la organizacin.
- El plan debe ser compatible con otros planes que se tengan en ejecucin. Los
diversos planes permanentes han de ser compatibles entre s, y los planes que
deben ser utilizados una sola vez tienen que armonizar con los planes
permanentes en los cuales se habrn inspirado.

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3.6 Caractersticas de un buen plan

La planificacin es un proceso, es decir, un conjunto de
pasos o actividades sistemticamente organizados,
que el ejecutante debe seguir rigurosamente.
Esos pasos son los siguientes:
* Definir el problema
Debe investigarse el problema que se quiere resolver, a efecto de identificarlo
claramente en lo que se refiere a sus caractersticas propias, as como a
diferenciarlo de otros problemas distintos pero conexos. Lo que a veces parece
que es el problema en si, no son mas que simples sntomas y en consecuencia, es
necesario profundizar mas para poder localizar el problema real y plantearlo.
* Definir el objetivo
Una vez definido el problema, debe formularse una solucin total o parcial. Esta
solucin constituye el objetivo o propsito hacia el cual se dirigir el trabajo. Una
de las condiciones mas importantes que debe entraar el objetivo es que sea
factible y susceptible a medicin indirecta, a trabes del establecimiento de metas
concretas.
* Definir opciones
Se trata de formular los diferentes caminos que permitan alcanzar el objetivo
fijado. Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la
mas eficiente adaptacin posible de los medios al fin.
Cada alternativa debe desarrollarse en trminos generales, indicando la
naturaleza de las actividades del proceso, recursos humanos y materiales de que
requiere, el tiempo estimado de duracin y el grado en que pueda ser alcanzado el
objetivo.

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 Seleccionar la opcin ms conveniente

Despus de plantear por escrito las soluciones alternativas, se compara cada una
de ellas con los recursos disponibles o que puedan lograrse. Las alternativas que
exijan mayores recursos de los que se pueda contar quedan eliminadas. Las
restantes, las viables, debern ser comprobadas, imaginando que cada una de
ellas ser la adoptada y, tratando de prever las probables consecuencias,
favorables y desfavorables, de la puesta en prctica.
Una vez hecho esto, se estar en condiciones de compararlas entre s para definir
la ms ventajosa en cuanto a menor costo, mayor rendimiento, menor duracin, y
mayor seguridad de ponerla en prctica.
En los casos en que haya una alternativa que proporcione un mximo de
consecuencias favorables y un mnimo de contrariedades, la decisin ser fcil de
tomar. Sin embargo, la mejor solucin no siempre es tan evidente. La mejor
alternativa, que pasa a ser el plan, habr de complementarse con todos sus
detalles.
Listar las actividades
Consiste en elaborar una lista completa de las actividades que implica la
realizacin del plan. Una actividad es la parte ms pequea, completa e
identificable del plan, que rene las siguientes condiciones:
- Su iniciacin depende de la terminacin de otra u otras partes del plan.
- Tiene una posicin definida dentro de una secuencia de trabajo.
- Su realizacin requiere de un mismo tipo de equipo y de personal.
- Requiere de una cantidad de tiempo para ser realizada (duracin)
- Utiliza un tipo particular de tecnologa, que es diferente de la usada en otra
actividad.

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Una vez que se establece en el diagnstico la realidad de la situacin econmica

social y que se realiza un vaticinio sobre la proyeccin de los problemas y
caractersticas sealados en el diagnstico, los ejecutivos de la empresa y el
equipo de planificacin proceden a establecer los objetivos, metas y prioridades de
un plan por desarrollar.
3.7 La meta
Es la forma de medir un objetivo. Corrientemente, un grupo de metas forman un
objetivo principal. Su caracterstica esencial es indicar en nmeros lo que
pretende lograr en el plan cuando se desarrolle. Por ejemplo, si existe un plan en
una empresa agroindustrial cuyo objetivo general es aumentar su venta, se puede
indicar en cada mes en cunto se pretende aumentar con respecto al mes
anterior.
Por ejemplo, la agroempresa puede definir el siguiente objetivo: desarrollar un
proceso productivo a partir de la papa, mediante la comercializacin de este
producto en presentaciones de diferentes niveles de procesamiento.
A partir de ese objetivo, es posible establecer metas concretas: durante el primer
semestre del ao 2003, se procesarn 2.000 kilos de papa distribuidos de la
siguiente manera: 500 kilos en presentacin de lavada y pelada, 500 kilos en
forma de poliedro rectangular (tipo papa a la francesa), 500 kilos en precocido y
500 kilos en forma de pasta de pur. El proceso debe establecer un rendimiento
del 35% sobre los costos de materia prima empleada.

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Con estos ejemplos, es posible establecer los

principios para redactar los objetivos y las metas.
Ntese que, en el caso de los objetivos, su
redaccin se inicia con una accin concreta, es
decir, con un verbo en infinitivo: desarrollar,
sembrar, producir, vender. No se menciona
ningn elemento que sirva para medir, no se dice
cunto, ni cundo ni quin realiza la labor. El objetivo
es abierto en tiempo y espacio.
En cuanto a la meta, lo primero que se nota es que se sealan, con cierto grado
de precisin, elementos como cantidad, tiempo, forma de distribucin,
perspectivas de rendimiento econmico. Entonces, la regla es que en un objetivo
siempre es necesario un elemento de medicin, que cierre en tiempo, espacio y
modo de actuar.
Para resumir: el objetivo se redacta como una aspiracin ideal, mientras que la
meta se redacta como una aspiracin concreta.
3.8 Las prioridades
Son el orden de atencin a los problemas identificados. Mediante las prioridades,
se establecen el orden lgico y necesario por seguirse, previo estudio de
diferentes medidas y alternativas, para solucionar los problemas y necesidades.
Adems, el establecimiento de un orden de prioridades supone ordenacin y
evaluacin del grado de dificultad que puede implicar la aplicacin de un plan.

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Formalizacin de planes

Consiste en un documento que contiene los diferentes programas de inversin y

funcionamiento. Normalmente, se compone de tres documentos relacionados
entre s: el plan, que es la declaracin de la voluntad de accin; el presupuesto,
que es la consideracin financiera del plan; y, finalmente, el programa, que es la
asignacin temporal para ejecutar el mencionado plan.
-

Ejecucin de programas

La ejecucin consiste en atender el conjunto de operaciones necesarias para

llevar a la prctica las diversas actividades especficas componentes del plan.
Esta etapa se considera la ms importante y difcil de todo el proceso, por lo
siguiente: importante, porque de nada valdra la perfecta y tcnica formalizacin
de un plan terico si no se lleva a la prctica; y difcil porque exige superar
dificultades tcnicas y financieras que no se pueden solucionar en forma
inmediata. Adems, la etapa de ejecucin debe cumplir una divulgacin de los
objetivos generales del plan entre los miembros de la agroempresa y contar con
una organizacin eficiente para su ejecucin.

Control y evaluacin

Consiste en observar cuidadosa y permanentemente la labor de ejecucin de los

programas y el resultado de estos. Esta comprobacin de realizaciones permite,
en el caso en que no se haya cumplido una meta, tomar la decisin correctiva
correspondiente. El control facilita tambin la comparacin sobre la mejor manera
de ejecutar un programa la eficiencia de sus resultados.

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4. La Organizacin Formal: Principios y Mtodos

l estudiar cmo se planifican las actividades de una empresa

agroindustrial, se seal que el resultado final de ese proceso es el
plan de produccin y el cronograma de actividades. Para que ese
plan funcione, es necesario ordenar una serie de pasos y encadenarlos a un
conjunto de elementos, tanto materiales como humanos. Este es el objetivo de la
etapa de organizacin.
4.1 Definiciones
La organizacin se considera el aspecto ms pragmtico de la gestin
administrativa, por cuanto es la que ofrece mayores posibilidades de aplicar las
tcnicas, reglas y mtodos administrativos. La organizacin formal es un aspecto
tcnico de la administracin, que supone a) la determinacin del objetivo, b) la
formulacin de la poltica, c) la elaboracin de programas de accin y d) el diseo
de las estructuras, las funciones y los procedimientos requeridos por una empresa
agroindustrial, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
El proceso de organizacin consiste fundamentalmente, en establecer una
estructura organizativa lo ms acorde a las caractersticas de la empresa
agroindustrial.
4.2 Importancia de la organizacin
La organizacin es algo ms que un cuadro representado por el organigrama: es
el mecanismo por medio del cual la direccin orienta, coordina y controla las
acciones de la empresa agroindustrial. Constituye, en verdad, los cimientos de la
direccin. Si el plan de la organizacin est mal trazado, o si es puramente un
arreglo improvisado, la direccin se hace difcil e ineficaz. Por otra parte, si es
lgico, bien definido y dinmico para que atienda las necesidades del momento
presente, entonces se ha logrado una buena direccin.

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Si la organizacin est bien diseada, las distintas partes de la empresa deben

cumplir las funciones especficas que se les asigne dentro del plan de produccin.
4.3 Principios de Organizacin
Toda ciencia est sujeta a principios que rigen su actuacin, y la Administracin
tiene los suyos:
-

Principio de unidad de objetivo: la organizacin, en general, y todas y cada

una de sus partes, tienen que contribuir a que se alcance el objetivo de la
empresa.
Principio de la eficiencia: toda organizacin deber alcanzar sus objetivos
con el mnimo de consecuencias o costos no buscados.
Principios del alcance de la direccin: hay un lmite al nmero de personas
que un individuo puede dirigir de modo eficaz.
Principio de escalonamiento: en toda organizacin, la autoridad final tiene
que encontrarse en algn punto, y entre este y todas y cada una de las
posiciones subordinadas de la organizacin tiene que haber una lnea
claramente establecida.
Principio de delegacin: la autoridad habr de delegarse en el grado y el
modo necesarios para que se alcancen los resultados esperados.
Principios de la obligacin: la obligacin del subordinado respecto a su
superior, por la autoridad que ha recibido por medio de la delegacin, es
absoluta; ningn superior puede considerarse relevado de su obligacin por
las actividades de su subordinado.
Principio de paridad de la autoridad y la obligacin: la obligacin y la
autoridad para llevar a cabo una tarea tienen que estar delegadas de modo
claro y en igual medida.
Principio de la unidad de mando: cada subordinado deber tener
nicamente un superior.
Principio del nivel de autoridad: en algn nivel de la organizacin, radica la
autoridad para cualquier decisin que quede dentro de la competencia de la
organizacin, y solamente las decisiones que no pueden tomarse en un
nivel dado sern las que habrn de someterse a otro nivel ms alto de la
organizacin.

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- Principio de la divisin del trabajo: la estructura de la organizacin deber dividir

y agrupar las actividades de la empresa para que contribuyan del modo ms
eficaz a sus objetivos.
- Principio de la definicin funcional: el contenido de cada cargo y cada
departamento tendr que estar claramente definido respecto a: actividades
esperadas; delegaciones de autoridad; relaciones de autoridad implicadas dentro
del cargo y departamento, y entre el cargo y el departamento y los dems
departamentos de las dems unidades de la organizacin.
- Principio de la separacin: cualquier actividad destinada a comprobacin de las
actividades de un departamento, no deber asignarse a este ltimo.
- Principio de equilibrio: la aplicacin de principios y tcnicas tiene que estar
equilibrada desde el punto de vista de la eficacia general de la organizacin.
- Principio de flexibilidad: para que alcance sus objetivos frente a medios
circundantes variables, la organizacin tiene que ser flexible.
- Principio de facilitacin de la funcin de jefatura: la estructura y las delegaciones
de autoridad de la organizacin han de estar dispuestas de tal modo que faciliten
el cargo de jefatura del director.
4.4 Planeamiento de la estructura de la organizacin
En una agroindustria, como en cualquier otra empresa, el primer problema
consiste en decidir qu clase de organizacin se necesita. Debe determinarse
cules clases de trabajo tienen que ejecutarse y cmo debe disponerse ese
trabajo para una actuacin ms eficaz. Se puede llegar a las mejores respuestas
identificando, ante todo, el trabajo primordial de la organizacin, con base en sus
objetivos; en segundo lugar, disponiendo este trabajo en conjuntos debidamente
agrupados y equilibrados; y, en tercer lugar, disponiendo el alcance adecuado de
supervisin correspondiente a cada puesto directivo.

23

Este es el concepto de estructura, el cual puede definirse como la forma en que

se dividen y atribuyen las funciones por realizar en bsqueda del logro de
objetivos, y se asignan a unidades administrativas, las cuales deben dotarse de
los recursos necesarios y de objetivos intermedios, en consonancia perfecta con
los objetivos organizacionales. Para lograr esto, se utilizan las siguientes reglas
de diseo:
Organizar a base de objetivos (fines, misiones)
-

Todo el trabajo estar destinado a lograr los objetivos de la organizacin.

Cada elemento de la organizacin tiene objetivos.
La identificacin de los objetivos determinar, de por s, especies
fundamentales de trabajo.
La direccin tiene la responsabilidad de identificar el trabajo y proporcionar
servicios para que este realice.

Organizar de abajo para arriba y de arriba para abajo

-

Se comienza por el puesto del director y se establecen delegaciones, en

orden descendente, hasta el nivel ms bajo de accin.
Se empieza, tambin, por grupos de labores distintas y se desarrollan
hasta la labor del director.
Se llega al mejor arreglo resultante de ambos planes de desarrollo.

Agrupar en un solo conjunto los trabajos relacionados entre s

-

Agrupar es disponer el trabajo para la determinacin de puestos.

Agrupar es disponer los puestos para que constituyan funciones.
Debe evaluarse la inclusin de los elementos de la funcin, con base en su
finalidad.

Equilibrar los agrupamientos

-

Deber hacerse el hincapi adecuado en cada funcin, e identificar y

agrupar la misin y los elementos en los que se apoya.

24

Si la empresa depende por igual de dos funciones, una y otra debern

tener igual rango y categora dentro de organizacin.

Establecer un alcance adecuado de supervisin y control

-

Regla emprica aproximada: en los niveles mas altos, pueden estar

directamente supervisados 5 6 funcionarios, y 20 en el nivel ms bajo.
Sin embargo, esto no es ms que una orientacin. Por ejemplo: una sola
persona puede supervisar muchas ms labores similares repetitivas que
labores no repetitivas.
Las normas de la direccin afectan el alcance del control. El alcance es
ms amplio si hay afirmaciones claras de polticas, de normas de actuacin
y de presupuesto y procedimientos, o si, tal como se ha indicado ya, hay
muchas labores repetitivas de naturaleza similar que reclaman poca
supervisin en cada una de ellas.
Los ayudantes personales de un jefe pueden no afectar materialmente el
alcance de control, puesto que no desempean autoridad delegada; en este
caso, sigue necesitndose una estrecha supervisin.
Los subordinados y directores subordinados con mucha personalidad,
ampliarn directamente el alcance de control: aceptan ms autoridad y
responsabilidad delegadas.
4.5 Reglas prcticas de organizacin formal

Es difcil encontrar uniformidad de criterios con respecto a esas reglas bsicas en

el diseo y en el control de las estructuras. No obstante, se han propuesto las
siguientes:
a) Todas las partes de una organizacin deben obedecer a un objetivo
previamente definido.
b) Siempre que se confiere responsabilidad, debe acompaarse de la
autoridad correspondiente.
c) En una organizacin, se deben establecer niveles de autoridad superiores,
intermedios e iniciales, los cuales deben obedecerse y respetarse.

25

d) Debe existir una autoridad coordinadora suprema, dotada de la misma

responsabilidad.
e) En una organizacin, debe existir un limitado numero de subalternos en
cada nivel de autoridad, con el fin de ejercer una adecuada coordinacin.
f) La autoridad superior de una organizacin debe establecer las normas de
actuacin y atender los asuntos de excepcin.
g) Los deberes de cada cargo corresponden a una sola funcin principal.
h) Las funciones principales de cada unidad administrativa deben agruparse
bajo una misma actividad principal.

4.6 El ciclo documental

Esta sistematizacin es lo que se denomina Ciclo Documental Administrativo, el
cual se define como el proceso de correlacionar sistemticamente los diferentes
instrumentos administrativos.
En esa sistematizacin, existe una secuencia lgica, que debe ser respetada
ineludiblemente, ya que los niveles de detalle y desagregacin para cada
documento son diferentes, pero tiene su nivel ms grueso en el documento
antecedente.
El orden de formulacin de los documentos dentro de un estricto ciclo documental
es el siguiente:

26

Plan
Plande
delalaEmpresa
Empresa
Manual de Estructura
Manual de Estructura
y Funciones
Manual
Manualde
deNormas
Normasoo
Procedimientos

Manual
ManualDescriptivo
Descriptivo
de Clases

Cuadro
Cuadrode
de
Atribuciones

A continuacin, se describen brevemente cada uno de ellos y sus ntimas

interrelaciones:
El Plan de la Empresa
De una manera simple, se puede decir que este documento contiene el qu de la
empresa, mediante la declaracin de voluntad de accin de la empresa para los
plazos largo y corto, segn se trate de uno u otro. En principio, debe contener las
definiciones de la misin, los objetivos generales y especficos de la organizacin,
y un anlisis de entorno, que puede ser afectado por el mtodo FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). Se sealarn, tambin, los recursos
involucrados en el proceso y las actividades por ejecutar, as como los
responsables de las diferentes actividades y los tiempos de ejecucin. En las
tcnicas de planificacin, se conocen como las tres P: plan, presupuesto y
programa.
Manual de Estructura y Funciones
Es el documento que ocupa el segundo nivel dentro del ciclo documental, y se
deriva directamente del Plan de la Empresa. En l se seala el dnde de las
acciones de

27

la empresa. Su expresin ms simple es el organigrama, que debe considerarse,

para estos efectos, como una simple representacin de las relaciones jerrquicas
de los diferentes grupos que constituyen la estructura en las llamadas unidades
administrativas.
El Manual de Estructura y Funciones debe contener la siguiente informacin:
nombre de la unidad administrativa, objetivos asignados los cuales
necesariamente deben estar en concordancia con los expresados en el plan sealamiento del nivel de la unidad, funciones asignadas a la unidad - que deben
estar en concordancia con los objetivos de la misma unidad - posicin jerrquica
dentro de la estructura - sealando unidades superiores, inferiores y colaterales productos caractersticos - especificando los resultados de las acciones de la
unidad, ya sea como un bien material o documentos ms frecuentes que produce
la unidad - dotacin de personal - sealando no solo el nmero de puestos de la
unidad sino tambin su nomenclatura, en funcin del Manual descriptivo de
puestos.
Manual de Normas y Procedimientos
Es el tercer documento del ciclo, pero ocupa el mismo tercer nivel que el Manual
Descriptivo de Puestos. En l se describe el cmo de las acciones de la empresa,
las normas y procedimientos de cada una de las funciones que se realizan en las
unidades administrativas. Deben especificarse el objetivo del procedimiento, los
procedimientos por utilizar en el proceso de produccin, los pasos detallados de
cada etapa, con mencin especial de los puestos y lugares donde se desarrollan
y, de ser posible sealando los tiempos medios por utilizar. Debe recordarse que
los procedimientos son los nervios de la Administracin, y que se realizan con
cortes horizontales a lo largo de toda la estructura. Por esa razn es conveniente
graficarlos mediante una grfica de recorrido, aparte de los normales flujogramas
que son ineludibles.

28

 Manual de Personal
Al igual que el Manual de Procedimientos, este cuarto manual ocupa el tercer nivel
dentro del ciclo. En l, se describen los quines de la organizacin. Deben
sealarse el titulo del puesto o clase, la naturaleza del trabajo por efectuar, y las
tareas tpicas, las cuales deben estar en concordancia con las funciones y los
procedimientos sealados en los manuales anteriores. Detalladamente, deben
indicarse las condiciones de trabajo, las responsabilidades de los funcionarios y ,
finalmente, los requisitos requeridos para una adecuada ejecucin de las tareas
asignadas. Para la formulacin de este manual, es necesario acudir a las tcnicas
de la Administracin de recursos humanos.
Cuadro de Atribuciones
Este es el quinto documento del ciclo y ocupa el cuarto nivel, ya que se deriva de
la unin del Manual Descriptivo de Clases y del Manual de Procedimientos. En l ,
la especificacin del quin se seala al detalle ms fino, porque atiende a criterios
de la jefatura inmediata de los trabajadores, en cuanto a su conocimiento de las
habilidades especificas de cada empleado a su cargo. Este documento no es
indispensable, pero ayuda a distribuir mejor las cargas de trabajo en cada unidad
administrativa. Es sumamente dinmico, pues deben construirse cada vez que
cambie la conformacin de personal de la unidad administrativa para la cual fue
preparado.
4.7 El ciclo documental
La delegacin constituye, junto con la divisin del trabajo, lo que se puede
considerar como base del proceso organizativo. El principio de la delegacin
representa el centro de todos los proceso de la organizacin formal. La delegacin
significa que una persona superior concede autoridad parcial a otra persona.
Implica una doble responsabilidad, por cuanto el funcionario que recibe una
autoridad por delegacin, se hace responsable ante el superior por el
cumplimiento de la tarea delegada; pero, en ultima instancia, el superior sigue
siendo responsable por el cumplimiento final del mandato.

29

Se puede definir la delegacin como el acto bilateral mediante el cual una jefatura
confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que
necesita para desempear tales funciones. La delegacin le permite a la jefatura,
ampliar su mbito de supervisin, y al subordinado le ofrece mayor flexibilidad en
sus actuaciones, libertad para tomar decisiones y un ambiente ms favorable para
crear iniciativas.
4.8 Por qu, cmo y cundo delegar
Delegar no significa quitarse de encima responsabilidad, sino que es uno de los
momentos ms racionales del proceso administrativo. Delegar implica compartir
con un subalterno acciones que, por alguna razn vlida, no se pueden efectuar
personalmente. Por qu se delega? Porque el mbito de control se ha ampliado
tanto que no puede controlarse personalmente, y se requiere que alguien ms lo
haga por nosotros; porque no se conoce el proceso lo suficientemente bien y entre
los colaboradores hay un experto en esa materia; porque la distancia a la que se
efecta el proceso no permite estar all siempre; o porque el costo de la accin
supera el valor agregado de nuestro trabajo. Cmo se delega? Se delega
otorgando responsabilidad de actuacin, es decir, dicindole a la persona en quien
se delega lo que se espera que haga; pero, fundamentalmente, se delega
otorgndole autoridad a la persona para hacer lo que se le pide que haga.
Delegar es compartir autoridad y poder con las personas en quienes se delega.
Cundo delegar? Cuando racionalmente sentimos que nuestra gestin de
direccin y control no est siendo lo suficientemente eficaz para mantener los
procesos orientados correctamente al logro objetivos propuestos.
4.9 La divisin del trabajo
Junto con la delegacin, la divisin del trabajo constituye el principio ms
importante del proceso organizativo. El acto de dividir el trabajo nace cuando una
persona o unidad administrativa tiene que atender una tarea tan grande o tan
diferente que no puede ser

30

atendida por ella sola. Este proceso se conoce

comnmente como divisin del trabajo, y
consiste en la ubicacin eficiente de una labor
entre individuos o unidades organizativas. El
propsito de la divisin del trabajo es
facilitar el cumplimiento de labores al
agruparlas segn su naturaleza.
Para
efectuar esta divisin, es necesario tener
una idea clara de la actividad por realizar y
de las interrelaciones del personal de una
agroempresa. Es bueno destacar que, desde el
punto de vista administrativo no es posible decidir
cmo se organizar una tarea sin conocer antes cmo
est dividido el trabajo.
Motivos para dividir el trabajo
En primer lugar, uno de los motivos para dividir el trabajo es la diferencia real de
capacidad, habilidad, vocacin o simpatas manuales o intelectuales de las
personas como resultado de la preferencia por determinadas actividades. En
segundo lugar, cuando las personas trabajan en un campo reducido adquieren,
por la repeticin de las mismas tareas, una especializacin en el cumplimiento de
esas tareas y, como consecuencia, se obtiene un mayor rendimiento en el trabajo.
Tercero, la proyeccin de una labor en el tiempo o en el espacio hace imposible
que una misma persona realice dos labores diferentes o est en sitios distintos
simultneamente. Cuarto, el campo de los conocimientos cientficos y de las
tcnicas es tan amplio, que hace imposible que una persona pueda dominar o
conocer todos sus aspectos.
Limitaciones y obstculos que se presentan a la hora de dividir el trabajo
En primer lugar, en cualquier empresa la divisin del trabajo depende del objetivo
de la estructura administrativa, del grado de coordinacin existente y del mbito de
control. En resumen, la divisin del trabajo depende, en general, del tamao y la
complejidad de la empresa

31

Por otra parte, la divisin del trabajo es el

resultado de un proceso de planeamiento
formal, de la organizacin de una empresa,
pero, como toda produccin de interrelacin
humana, ese proceso se ve influido por una
serie de factores subjetivos. Estos factores
subjetivos constituyen las limitaciones de la
divisin del trabajo, a saber:
Primera limitacin: la divisin del trabajo debe
llevarse hasta un lmite que permita al
individuo usar su inteligencia y habilidad, y no
convertirlo en un autmata. La tarea mnima
que realice un hombre debe ser siempre una
base dentro de un proceso de trabajo. El
individuo que realice un trabajo debe ser siempre su resultado. La tarea debe
constituir un problema que demande la utilizacin del raciocinio, es decir debe
encerrar un elemento de habilidad o criterio. No existe un machote o patrn para
decir cul es el grado ptimo de especializacin.
Segunda limitacin: la magnitud o porcin de la jornada de trabajo que se le
asigne a un empleado, debe establecerse con base en un promedio del trabajo
que realicen diferentes empleados en circunstancias semejantes y en condiciones
normales. Solo en casos de excepcin la jornada de trabajo puede superar el
promedio previsto.
Tercera limitacin: esta se puede considerar como de carcter tcnico. Puede ser
limitada, tambin, por una ausencia de oferta de mano de obra. Cuando esta
oferta disminuya, el trabajo existente debe dividirse entre el nmero de empleados
existentes, lo cual hace que el grado de divisin del trabajo vare en magnitud
segn la oferta de

32

mano de obra aumente o disminuya en una determinada actividad.

Especialmente, este factor influye en la divisin del trabajo, cuando la reduccin
de la oferta de mano de obra es drstica.
4.10 Niveles de autoridad y responsabilidad
Como consecuencia de la estructura jerrquica, la organizacin formal presenta
diferentes niveles de autoridad y responsabilidad, que pueden clasificarse en los
siguientes tres estratos:
jefaturas superiores
mandos medios
operarios
4.11 Importancia de la unidad de mando
Qu se entiende por mando en Administracin? Mando es la capacidad de una
jefatura para requerir accin de manera creativa por parte de los subalternos.
Desde el punto de vista de la organizacin, el mando se fundamenta en una
unidad, y su mayor atractivo es la simplicidad del principio denominado unidad de
mando.
Unidad de mando significa que, en cada empresa o unidad administrativa, debe
existir una sola autoridad formal que d las ordenes, tome las decisiones
principales y reciba los informes sobre el cumplimiento de los deberes.
Expresado de otra manera, significa que los subordinados deben obedecer y dar
cumplimiento a sus deberes, acatando las rdenes de una nica jefatura. Nadie
puede tener dos jefes o recibir rdenes de dos personas en un mismo momento.
Este principio tiene como finalidad lograr la disciplina y el respeto que debe existir
entre un superior y sus subalternos desde el punto de vista formal.

33

. En la actualidad, el principio de unidad de

direccin o mando implica que, para que
haya una verdadera administracin
armnica de labores, debe existir una
autoridad que tome las decisiones,
coordine su cumplimiento y dirija el
funcionamiento de una empresa con base
en el liderazgo o motivacin. Esto por
cuanto, como se ha citado en otras
oportunidades:
Un cuerpo con dos cabezas es un
monstruo, tanto en el mundo animal
como en el de la Administracin, y
tropieza con las mismas dificultades para
sobrevivir.
5. La Direccin

ireccin puede definirse como el proceso mediante el cual un superior

jerrquico orienta e influye imaginativamente sobre el trabajo de otras
personas, eligiendo y alcanzando metas especficas y mediando entre el
individuo y la organizacin de tal forma que ambos obtengan la mxima
satisfaccin.
La direccin es la fase de la administracin en la que se logra la realizacin
eficaz de todo lo planeado y, por esta razn, algunos prefieren llamarla fase de
ejecucin.
Es funcin de la jefatura superior guiar y supervisar las actividades de los
subordinados de manera que estos coordinen sus actividades y
estn
debidamente motivados para ejecutar las rdenes, con lo cual se garantiza el xito
de la organizacin.
Pero dirigir no es solo emitir rdenes. La gerencia de una agroindustria al igual
que en otras reas empresariales debe cuidar cuatro aspectos muy importantes en
su gestin

34

gerencial: debe tomar decisiones, es decir, debe asumir la responsabilidad de

escoger entre las diferentes opciones que se le presentan en un momento dado,
ya sea que lo haga colegiadamente, compartiendo con otras personas la toma de
decisiones, o unilateralmente. La forma de hacerlo puede ser muy variada. Puede
hacerlo de una manera intuitiva o puede emplear mtodos tan sofisticados como
los rboles de decisiones. Pero la gerencia debe decidir.
Dirigir tambin implica comunicar. Comunicar es administrar, por lo que la
gerencia debe crear un sistema de informacin que le permita mantenerse
informada de lo que pasa y mantener informados a sus colaboradores. Abrir
canales es una accin importante del proceso de direccin, y cada direccin crea
su propio canal segn sus necesidades.
Como se mencion anteriormente, otra parte importante de la accin de dirigir
consiste en motivar.
Motivar significa crear impulsos positivos en los
colaboradores, lo cual se logra no solo felicitando sino tambin corrigiendo
positivamente las acciones incorrectas que realizan. Es prestar atencin personal
a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Una buena labor de direccin
invariablemente es motivador.
Finalmente, una parte importante de la direccin es la capacitacin. A la direccin
le corresponde desarrollar al equipo de trabajo, enseando los procesos, creando
un ambiente de crecimiento personal, e innovando en tcnicas de trabajo aunque
sean simples. La construccin de los nichos de mejora continua forma parte de
esta labor de capacitacin.
5.1 La esencia de mando
La funcin directiva se compone de los procesos y tcnicas utilizados para dar
rdenes e instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como
originalmente

35

fueron planificadas. Las jefaturas deben considerar su funcin de mando

como el medio para conseguir un objetivo importante: la realizacin del trabajo.
Ello exige que el superior sea accesible. De conformidad con el principio de la
unidad de mando, toda orden o instruccin debe proceder nicamente de la
jefatura superior inmediata.
Las rdenes son el lazo de unin entre la planificacin y la organizacin, por una
parte, y la realizacin y el control, por otra, y puede decirse que constituyen el
disparador de la accin administrativa. La orden es la instruccin que se utiliza
para iniciar una actividad, detenerla o modificarla.
Caractersticas de una buena orden
La orden debe poder ser cumplida: Una caracterstica esencial de toda orden es
que debe ser razonable. Las rdenes absurdas no solamente minan la moral, sino
que, adems, resultan impracticables. Para juzgar si una orden puede o no ser
razonablemente cumplida, la jefatura no debe tener en cuenta nicamente su
punto de vista, sino que ha de tratar de ubicarse en el lugar del subordinado.
Una buena orden debe ser compatible con los fines y los objetivos de la
organizacin.
Otra caracterstica que debe tener una buena orden es contar con los medios para
poder ser ejecutada. Estos medios son tanto los materiales como los morales. Por
esa razn, toda orden debe estar ubicada dentro del marco de referencia que
proporcionan los objetivos de la agroempresa y apoyarse en el plan de empresa.
La orden debe ser inteligente: Para que una orden pueda ser fcilmente entendida
por un subordinado, deber ser comprensible, completa y clara. No puede
esperarse que un subordinado cumpla una orden que no entiende. La orden dada
en un vocabulario que el subordinado no comprende, no puede ser considerada
como tal.

36

* Si bien es cierto que las instrucciones dadas deben ser claras, ello no implica
que necesariamente deben ser largas. Debe tenerse presente que lo que aparece
como claro y completo para la jefatura que emite la orden, no siempre lo es para
el trabajador que la recibe y debe ejecutarla.
* Tono apropiado de la orden: El tono que utilice la jefatura para transmitir la orden
afecta en diferentes grados la aceptacin por parte del trabajador y la actuacin
de este. Una jefatura eficiente sabe hacer uso de maneras suaves, sin alardear
de poder y de autoridad cada vez que da una orden. El tono de la orden debe ser
tal que estimule de buen grado su aceptacin.
Supervisin de las rdenes
Para que una jefatura pueda desempear eficazmente su funcin de dar
instrucciones, es necesario que las supervise para ver si se han cumplido o no.
Por otra parte, sin la debida supervisin es dudoso que los subordinados adopten
la actitud adecuada respecto a las instrucciones. Algunos subordinados necesitan
este control ms que otros. De todas maneras, un recordatorio sirve incluso para
que el mejor subordinado se d cuenta de que la jefatura realmente quera que se
cumpliera lo que se haba ordenado, y de que todas las instrucciones han de
tomarse en serio.
6. La Coordinacin: Objetivo Interno de la Empresa

a coordinacin es un proceso mediante el cual la empresa agroindustrial

consigue ordenar los esfuerzos y la unidad de accin de un grupo para el
logro de los objetivos buscados en el plan de empresa. Este proceso no
se realiza como una funcin aparte, sino que se lleva a cabo al mismo tiempo que
se ejercen las funciones bsicas directivas de planificar, organizar, dirigir y
controlar.

37

La coordinacin es la sincronizacin de los esfuerzos de los participantes de la

empresa agroindustrial, para obtener la adecuada cantidad, oportunidad y calidad
de ejecucin, de forma que sus esfuerzos aunados conduzcan al logro del objetivo
propuesto en el plan de empresa.
La coordinacin es el esfuerzo destinado a conseguir un adecuado engranaje
entre las funciones y las fuerzas de las diferentes unidades administrativas que
componen una empresa, con el objeto de que el fin propuesto se alcance con un
mnimo de friccin y un mximo de eficacia colaboradora.
La coordinacin
conduce a la sincronizacin y unidad de accin de un grupo de personas en una
organizacin, y uno de los objetivos principales de toda jefatura es conseguir esa
coordinacin.
6.1 Significado de la coordinacin y su importancia para toda empresa
La coordinacin es el proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes
entre s, de modo que funcionen armnicamente y sin
fricciones o duplicaciones, y dando cada sector
o individuo su mxima contribucin a ese
todo, a fin de satisfacer los objetivos
sociales de la empresa en
particular.
El propsito principal de la
coordinacin es sincronizar las
distintas acciones de distintos
individuos;
su
principal
obstculo
es
precisamente
eliminar o disminuir, lo ms posible,
las consecuencias de los puntos de vista opuestos o distintos que lleven iniciativas
heterogneas.
La coordinacin es ... la disposicin ordenada del esfuerzo del grupo, para dar
unidad de accin con vistas a un propsito comn.

38

A travs de la coordinacin, como objetivo interno, se satisface plenamente el

mismo concepto filosfico de la Administracin: el esfuerzo cooperativo para
alcanzar un objetivo social que ningn individuo por s solo puede lograr.
Cuando no se coordinan las labores y los esfuerzos, se puede llegar a un estado
conflictivo o a restringir sustancialmente la eficiencia o el xito del trabajo.
La importancia de la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede
desenvolver, sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado
y defendido por todos los miembros de un grupo, se puede ilustrar por medio de la
labor que realiza un equipo bien integrado, sea este deportivo o cultural.
6.2 Formas para lograr la coordinacin
Hay cuatro formas fundamentales para alcanzar un esfuerzo.

Contacto directo
Coordinacin en poltica y planificacin
Reciprocidad
Coordinacin como proceso ininterrumpido

El principio del contacto directo establece que la coordinacin debe lograrse a

travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un
ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de
decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin necesidad de que ellas sean del
conocimiento y permiso previo de la jefatura superior.
A travs de este principio, se plantea implcitamente que la coordinacin se logra
en primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador, y
adems que debe comenzar de abajo hacia arriba.

39

Segn el principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin, es

conveniente lograr una armona de criterios y de esfuerzos desde las etapas
iniciales de la formacin de la agroindustria y su plan de empresa. Se reconoce
en este principio la importancia de esas labores como guas para el xito de la
empresa, y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las
operaciones si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las metas,
las polticas y los planes de trabajo.
En cierta forma, este principio exalta el sentido de participacin y de pertenencia
en los asuntos de la agroempresa, a travs de ese medio coordinador.
La reciprocidad de todos los factores, al igual que los otros aspectos, la
coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto
aislado. Este principio lleva a la misma concepcin de que la coordinacin debe
ser el objetivo interno de toda empresa, ya que a travs de ella se amalgaman
todos los esfuerzos individuales.
El principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido reconoce el
dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se
realicen ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzo.
La coordinacin, a travs de este principio, se considera un mtodo horizontal de
integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de
actividades, capacidades y habilidad de los miembros, para lograr la cooperacin
entre todos ellos. Por eso, es necesario un adecuado sistema de comunicaciones.
A travs de ese entendimiento, se resuelven por ajustes los problemas, puesto
que las fuentes conflictivas desaparecen.
La buena coordinacin limara los puntos crticos segn vayan apareciendo; la
coordinacin excelente se anticipara a ellos y prevendr inclusive que puedan
ocurrir.

40

7. El Control

or control se entiende el proceso de comprobacin destinado a

determinar si se siguen o no los planes y si se estn haciendo o no
progresos hacia la consecucin de los objetivos, a determinar si existen
o no desviaciones y, si fuese preciso, corregir cualquier desviacin.
El control tiene por objeto sealar los puntos dbiles y los errores, con objeto de
rectificarlos y evitar que volver a ocurrir. Sin control, las jefaturas no pueden
completar su tarea administrativa.
Si se produjeran diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas, se debern
tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la elaboracin de
nuevos planes y la fijacin de nuevos objetivos. Sin planificacin no puede haber
control, pero sin control no puede haber una ejecucin correcta.
7.1 Requisitos de un sistema de control
Para que un sistema de control sea eficiente, es necesario que cumpla algunos
requisitos, entre los que se encuentran los siguientes:
* Los controles deben ser comprensibles.
El sistema de control debe estar diseado de forma que sea lo menos complicado
posible, y que sea comprendido por el nivel de funcionarios al cual se aplica.
* Los controles han de registrar rpidamente las desviaciones.
Deben detectar rpidamente las desviaciones. Cuanto antes se conozcan los
errores y desviaciones, se podrn adoptar ms oportunamente medidas
correctivas y reorientar las acciones.

41

* Los controles han de ser apropiados.

Un sistema de control no debe exigir ms informacin que la absolutamente
necesaria para la toma de decisiones.
* Los controles han de ser econmicos.
Los medios de control deben compensar los gastos que provocan, y deben
resultar econmicos, no solo por su costo de operacin, sino tambin por el valor
de lo que resguardan.
* Los controles han de tender a una accin correctiva.
No es suficiente que el control revele las desviaciones que se hayan producido,
sino que tambin es necesario que pongan de manifiesto quin es el responsable
y cundo han ocurrido.
* Los controles deben recaer sobre las acciones, no sobre las personas.
Un sistema de control debe ser confiable y, por lo tanto, las personas que trabajan
con l deben saber que se busca mantener las acciones dentro de los parmetros
determinados, y no descubrir culpables de los errores.
7.2 Fases fundamentales en el proceso de control
Para poder controlar en forma eficaz, es necesario seguir las tres fases
fundamentales del proceso de control:
* El establecimiento de normas
Las normas son criterios frente a los cuales se pueden juzgar los resultados. Al
planificar, se determinan los objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Estos
objetivos se transforman en criterios, es decir, en las normas con las cuales se
ejerce el control.

42

Puesto que el nmero de normas que pueden utilizarse para determinar la

actuacin es muy elevado, se hace preciso fijar normas respecto a puntos
estratgicos de control. Se seleccionarn como normas estratgicas aquellas que
mejor reflejen si se estn alcanzando o no las metas propuestas.
* La comprobacin de las actuaciones
La planificacin se materializa en la ejecucin y el control vela porque esta logre
los objetivos y las metas propuestas originalmente en el plan. Este proceso es el
que conocemos como comprobacin de las actuaciones y es el que siendo parte
del proceso de control permite introducir las variaciones que son necesarias
cuando estas realmente lo sean.
* La accin correctiva
Despus de revisar, si se encuentra alguna desviacin es necesario determinar las
diferentes causas por las cuales se ha producido, y el jefe deber tomar medidas
correctivas. El mero descubrimiento de condiciones anmalas no supone ningn
control. El control se ejerce tomando la accin correctiva, por parte de quien tenga
autoridad sobre las operaciones afectadas. Las correcciones son de dos tipos: las
operativas, que ponen las acciones en capacidad de lograr lo establecido
previamente en el plan de empresa, y las metodolgicas, que obligan a revisar los
parmetros utilizados en el proceso de planificacin, y a que estas sean ms
rigurosos y reales. Ambas correcciones son de orden histrico y deben
documentarse apropiadamente.
7.3 Los tipos y principios de control
Los principios para el control eficaz, pueden agruparse en tres tipos bsicos
segn: 1) su propsito y naturaleza, 2) su estructura organizativa y sus planes, y
3) su proceso.

43

* Por su propsito y naturaleza, el control debe:

a. Basarse en objetivos, para recibir orientacin hacia lo que debe conocerse
y posteriormente, poder actuar de manera correctiva cuando sea necesario.
Los objetivos sirven, adems, para que el personal adquiera capacidad de
auto dirigirse.
b. Ser eficiente, para detectar la separacin entre lo planificado y lo realizado,
lo cual es muy importante para evitar que las tcnicas administrativas se
vuelvan costosas, complejas y gravosas, como sucede en aquellas
empresas que no tienen adecuados sistemas de control.
c. Ser de responsabilidad de las jefaturas, para establecer y mantener
adecuados procedimientos que le permitan a la direccin ejercer sus
importantes funciones.
d. Tener proyeccin, lo cual quiere decir que sirve para orientar las futuras
actuaciones, con base en los hechos pasados y presentes.
e. Establecer medios directos de informacin y anlisis, a fin de garantizar la
calidad de las labores de todo el personal, lo cual no impide que tambin,
como complemento, se puedan usar procedimientos indirectos de control.
* De acuerdo con la estructura organizativa y los planes, los principios de
control deben:
a. Estar basados en planes y constituir requisitos para el control, para
asegurarse a travs de ellos, el cumplimiento de las metas.
b. Adaptarse a la organizacin administrativa, lo cual constituye el principio de
uniformidad, que significa que "... toda cifra y todo informe usados con
propsitos de control, deben ser expresados en trminos de la estructura de
la organizacin".
c. Ser especficos para las necesidades de control de la direccin de la
agroempresa, pues, a pesar de que sus bases sean universales y por
tanto de aplicacin general a todas las organizaciones, cada una de
ellas tiene problemas directrices particulares.

44

* El proceso de control requiere tcnica y arte, y para ello se basa en los

siguientes principios:
a. Establecimiento de estndares confiables que, junto con el principio de la
comparacin, con metas o normas predeterminadas, le sirven para
satisfacer los planes y objetivos.
b. Todos los informes o cifras que se usan para fines de control deben
presentarse en trminos de las normas de rendimiento establecidas, y,
cuando sea necesario, comparativamente con el rendimiento en el pasado.
Al efectuar las comparaciones con una norma fijada de antemano, es
posible conocer lo que se ha logrado y tambin analizar las causas de las
diferencias. Por eso, el control siempre debe establecer normas bsicas.
c. La determinacin y el conocimiento de aspectos estratgicos de la
empresa, como se indic, son funciones exclusivas de la alta direccin.
d. El principio de la excepcin: el director de una empresa agroindustrial
solamente debe recibir informes condensados, concisos, invariablemente
de carcter comparativo, que cubran sin embargo, todos los elementos que
afectan
la direccin, y aun estos sumarios
deben revisarse
cuidadosamente.
e. El control debe ser flexible, a fin de que pueda adaptarse a las cambiantes
estructuras administrativas, y para que subsistan los sistemas, a pesar de
las constantes discrepancias con los planes.
f. El sistema de control debe someterse a revisiones peridicas, a fin de
valuar su calidad e introducir los ajustes necesarios para que sea til, lo
cual constituye por s otro principio.
g. La utilidad se mide a travs del valor de los hechos reportados, y depende
de la adecuacin del perodo que cubren los informes y de la oportunidad
con que ellos se presenten. Algunas veces, un informe anual es adecuado,
en tanto que, para otras actividades, es imprescindible un tiempo menor,
que en control de calidad puede ser muy pequeo, hasta de minutos.
h. La accin es otro principio muy importante en el proceso de control, por el
hecho de que ella se justifica solo si se toma para corregir las desviaciones
en relacin con lo planificado. Es decir, la accin da un sentido de propsito
para conocer y justificar las diferencias entre los planes existentes y las
realizaciones y para determinar nuevas metas en ese campo, en el de la
administracin de personal y en el de la direccin.

45

i.

Finalmente, el orden material y el social sirven de marco al control,

considerando que el orden de la primera ley del Universo y, por supuesto,
es por completo fruto de la organizacin. El orden material est
representado muy bien en el aforismo "un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar"

Todos los anteriores principios se hacen operativos a travs de buenas

tcnicas, por lo cual se estudiarn a continuacin.
7.4 Las tcnicas de control
Al igual que sucede con otros procesos administrativos, antes de llegar a
determinar la mejor tcnica de control aplicable en cada caso deben analizarse
las situaciones particulares de la empresa agroindustrial.
En ocasiones, en donde es posible establecer estndares previos para el
control, como sucede en las industrias en las que es factible efectuar
mediciones cuantificables y llevar controles de calidad.
Hay otras tareas que se
repiten, que pueden medirse
y, por lo tanto, compararse
con metas preestablecidas,
pero que, por estar sujetas
a fluctuaciones, requieren la
ayuda de otros mtodos
complementarios para ser
controladas
adecuadamente, entre ellos
el de anlisis estadstico y econmico.

46

Finalmente, algunas situaciones son imprevisibles, por lo que resultan muy

difciles de controlar con normas.
Para evaluar y medir las metas, en comparacin con las realizaciones y viceversa,
es conveniente elaborar cuidadosamente el procedimiento y los estndares de
ejecucin, pues ambas fases son inseparables. Como ltima etapa dentro del
proceso de control, est la confrontacin o verificacin de los resultados, que en
definitiva indicar si el procedimiento est operando en la forma planeada.
Los registros agroindustriales mencionados anteriormente son una fuente muy
importante de informacin para realizar el control.
Cuando se establece un sistema de inspeccin, se debe delegar la necesaria y
discrecional autoridad que los funcionarios requieren para actuar; es necesario
controlar el empleo de la autoridad delegada, mediante procedimientos
adecuados, como los indicados en los apartados de organizacin y direccin.
Ms importante aun que un sistema rgido de inspecciones, es despertar en el
personal la responsabilidad acerca del auto anlisis y la evaluacin de las propias
labores. Por eso, la tica profesional y la moral sirven como medios de control
para el personal.
El control significa ms y ms correlacin de muchos factores, ms que la
interrelacin de las partes en un todo. De aqu se deriva la importancia de la
coordinacin como medio de control.
Por medio de contactos directos, coordinacin entre labores de poltica y de
planificacin, reciprocidad de todos los factores y entendimiento de que el control
es ininterrumpido, se puede lograr un sistema armnico de trabajo que facilite el
autocontrol, al cual se ha hecho ya referencia.

47

La accin correctiva, que constituye la tercera tcnica de control, se puede obtener

combinando entre s algunas de las siguientes etapas:
a. Ajuste fsico interno y externo de aquellos factores que demuestran
necesitarlo, para adecuar las realizaciones a la satisfaccin de las metas o
su revisin y cambio.
b. Revisin de las tcnicas y enfoques directrices, y cambio del personal.
c. Entrenamiento adecuado del personal.
d. Modificacin de los planes cuando la prctica demuestre su necesidad.
e. Mejoramiento de las motivaciones en el personal, para lograr de l
realizaciones mayores y auto control.
Finalmente, se mencionar la existencia de tcnicas grficas de control, de las
cuales la ms usual y fcil de aplicar a una empresa agroindustrial es el
cronograma o grfica de Gantt.
7.5 La grfica Gantt
Una de las herramientas administrativas ms antiguas (presentada por su autor
Harry Gantt en 1918), ms fcil de usar y ms flexibles en la Administracin, es la
grfica de Gantt tambin denominada diagrama de barras.
Qu hace que un dispositivo tan sencillo sea tan significativo? Bsicamente
cuatro motivos:

Est basado en un planeamiento previo de la empresa, cuidadosamente

desglosado en actividades.
Se caracteriza por su simplicidad en s mismo y la facilidad para entenderla.
Es muy fcil de actualizar, para mostrar el estado actual de las actividades
en la empresa con propsitos de control.
Se puede combinar con otros elementos de evaluacin y ser en si mismo
un proceso holstico.

La grfica de Gantt combina as las funciones de planeamiento y de programacin.

48

7.6 Proceso de elaboracin de la grfica Gantt

Para poder desarrollar una grfica de Gantt, es necesario desglosarla en
actividades significativas, estimar el tiempo de cada actividad identificada y
programar la secuencia de inicio y finalizacin dentro de la cadena de actividades
que conforman la empresa. (Tambin, se pueden efectuar estimaciones
monetarias para las mismas actividades) (Ver figura 1). As, construir la grfica
obliga a realizar un saludable ejercicio de planeamiento.
Figura 1. Proyecto de Construccin de una Planta Agroindustrial
ACTIVIDAD

DESCRIPCION

PREDECESOR

DURACION (semana)

Ningunos

Cimiento, paredes

Plomera, electricidad

Techos

Pintura exterior

Pintura interior

B, C

El formato de la grfica de Gantt es bsicamente el de una matriz, y como tal est

compuesto por filas y columnas (figura 2).
En ella, se insertan barras que representan las actividades y su extensin en
tiempo. Las barras son compuestas, para indicar los avances en relacin con el
tiempo estimado para la actividad en cuestin.
En el lado izquierdo del diagrama, se encuentra la lista de las actividades. El
tiempo se muestra horizontalmente en el lado derecho, como se dijo, mediante
barras (figura 2). La longitud de cada barra de actividad representa el 100% del
tiempo necesario para completarla.

49

Una segunda barra superpuesta representa el avance en el tiempo. En el da del

informe, se sombrea cada barra para mostrar el grado de avance obtenido.
Figura 2. Diagrama de Gantt
PROGRAMA:
FECHA:

La unidad bsica de la grfica de Gantt es la actividad, la cual se define como el

elemento menor de un proyecto caracterizado por: uso de un tiempo definido,
aplicacin de una tcnica de trabajo especifico, o el uso de un tipo de recurso
particular. Como se indic, siempre se representa como una barra horizontal, y su
longitud, aunque no est en una escala, representa el tiempo que emplear,
privilegiado por encima de las otras caractersticas (figura 3).

50

Figura 3 Grfica de Gantt

HOY
ACTIVIDA
X

JUNIO

JULIO

AGOSTO

Y
Z

Para efectos de anlisis, una actividad con respecto a otra, puede ser secuencial
cuando una necesariamente sigue a otra; en este caso, pueden ser precedentes o
antecedentes; simultneas, cuando pueden ser efectuadas en el mismo momento,
porque usan diferentes recursos o recursos independientes. Finalmente, las
actividades son independientes cuando su ejecucin no tiene relacin con otras
actividades del mismo proyecto
Se puede aadir una columna a la matriz, para especificar el responsable de cada
actividad. En este caso, la grfica se adecua al programa de alerta temprana que
debe tener todo proyecto bien diseado.
7.8 Limitaciones
La mayor incapacidad de la grfica de Gantt es la dificultad de mostrar
visualmente las relaciones entre las actividades: los proyectos son, en realidad,
una secuencia de actividades. Esto hace imposible mostrar cules actividades se
ven afectadas al retrasarse una en particular.
7.9 Comentario final
Sera difcil sobrestimar el valor prctico de la grfica de Gantt. Sin duda es la
herramienta que con ms frecuencia se utiliza en los procesos de seguimiento y
control en Administracin.
Para finalizar, en la figura 4 se presenta el flujograma completo de un sistema de
controles aplicado a un proyecto.

51

Figura 4. Grfica Gantt para el Proyecto de estudio de mercadeo de consumidores

7.10 Efectos de control en el desarrollo de la planificacin

Se puede asegurar que planificacin y control son las imgenes del mismo objeto
reflejadas en un espejo: son las dos caras de la misma moneda. Como se seal
anteriormente, ante diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas se
debern tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la
confeccin de nuevos planes y la fijacin de nuevos objetivos. Sin planificacin no
puede haber control, pero sin control no puede haber ejecucin correcta.
Entonces, el control surte un efecto sobre el desarrollo de la planificacin: le da
medicin, seguimiento y correccin, y sirve de base para reformular de nuevos
planes.
8. El Plan de Negocios

a planificacin tiene en la empresa un propsito: guiarla al logro de sus

objetivos de la manera ms racional y econmica posible.

En los ltimos aos se han elaborado diferentes modelos de planificacin, e

incluso, se han desarrollado modelos conceptuales que presentan una
diferencia apreciable en cuanto al enfoque. Pensamos que para un empresario
agroindustrial es necesario contar con un instrumento sencillo pero prctico que
le permita plasmar.

52

el esfuerzo planificador. Este instrumento, que se desarrolla especialmente para

esta cartilla se denomina plan de negocios y es la etapa previa a la formulacin de
otros dos instrumentos gerenciales como son el plan de mercadeo y el plan
financiero de la empresa. La presentacin del instrumento se hace de una manera
esquemtica, en el entendido que la persona que lo va a desarrollar tiene la
informacin de cada una de las etapas y pueda verterla en el esquema.

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Plan de Negocios
Nombre de la Organizacin

Concepto de Negocioia
Resumir las claves tecnologicas, conceptos
O estrategias en las que se basa su negocio

Que Hacemos

Exposicion del Objetivo

Exponer claramente a largo plazo el objetivo de su organizacion. Usar palabras que ayuden al
Qu queremos
desarrollo de la organizacion, pero de forma tan conicsa como sea posible

Metas
Indicar objetivos especificos mensurables.
Exponer los objetivos de cuota de mercado.

Cunto queremos

El Equipo
Nombrar al director general y a las personas
Clave de la direccion incluir logros anteriores.
Resumir los aos de experiencia en este equipo

Quienes somos

Resumen del Mercado

El mercado: pasado, presente y futuro. Revisar
Cambios en la cuota de mercado, liderazgos,
Participantes, fluctuantes del mercado, costos,
Precios, o competencia que proporcionen una
Oportunidad para el exito de su organizacion.

54

Donde estamos
situados

Competencia
Analizar a la competencia.
Resumir las ventajas competitivas de su

Con quin competimos

Oportunidades
Problemas y oportunidades.
Exponer las necesidades del consumidor y
definir la naturaleza de las oportunidades del

Cules posibilidades

Riesgos y ventajas
Resumir los riesgos del proyecto propuesto.
identificar los riesgos.
Resumir cmo pueden controlarse los riesgos.
Aislar los problemas y decisiones clave que
precisan una solucin a corto plazo.
Aislar los problemas que precisan una solucin
a largo plazo. Exponer las consecuencias de

Cules peligros

PLAN DE MERCADO
PLAN FINANCIERO

55

9. La Agroindustria, la Competencia y la Globalizacin

ara finalizar, se incluye la siguiente reflexin: qu esperar de la

agroindustria?
Al inicio de esta cartilla, se mencionaba que la
agroindustria ana las caractersticas de la agricultura y de los procesos
industriales. Este es un fenmeno propio de la
globalizacin,
donde
se
producen
mezclas de elementos con el fin de
lograr un nuevo resultado. El resultado
que se espera de la agroindustria es
que contribuya a desarrollar y
magnificar el esfuerzo productivo del
agro, y mejore las condiciones de
vida de las personas involucradas.
Para esto, debe enfrentar un aspecto
no
siempre
explicitado:
la
competitividad. Ser competitivo es
mantener abierto un nicho de
mercado apropiado para poder desarrollar los
objetivos empresariales. Para ser competitivo, es necesario diferenciar nuestro
producto del de la competencia, lo cual es posible mejorando la calidad, dndoles
nuevos usos a productos tradicionales, y haciendo que los precios sean atractivos
y generen un rendimiento adecuado para la empresa. Se logra brindando un
servicio de calidad, en el cual el cliente perciba al productor como cercano a l. Se
consigue, adems, con la responsabilidad en el cumplimiento de los plazos y la
calidad ofrecida.
Si la agroindustria tiene una tarea que cumplir en el proceso de globalizacin, su
mejor va es la competitividad.

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BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Mc Graw-Hill Editores, Bogot, 1995
FONSECA, Jorge Eduardo. Administracin Rural. Editorial Universidad Estatal
a Distancia (UNED), San Jos Costa Rica, 1982
IZQUIERDO, Eduardo y otros.
Formulacin y Evaluacin de Proyectos
Agroindustriales. IFAIN, San Jos, Costa Rica, 2002
JAY, Ros Proyectos Factibles, Prantice Hall, Mxico, 2001
STUTELY, Richard. Plan de Negocios, la Estratgia Inteligente, Prentice-Hall,
Mxico, 2000
VASQUEZ, Wlter.
Ecuador, 2001

Administracin de Agroempresas, Manual, IFAIN, Quito,

WERTHER, William. Administracin de Personal y de Recursos Humanos.

McGraw- Hill Editores, Bogot, 1995

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