GESTO DO RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE

MRCIA KARINE COSTA

PROFESSORA

NDICE

1-CRM- Gesto do Relacionamento com o Cliente

2-Clientes como incio e fim dos processos organizacionais
3-Segmentao de mercado e identificao de clientes alvo
4-Priorizao doa atributps valorizados pelos clientes
5-Instrumentos para ouvir o cliente
6-Cuidados ao ouvir os clientes
7-Selecionando clientes que interessam
8-Relacionamento com clientes: canais de acesso
9-Relacionamento com clientes: padronizao do atendimento
10- Relacionamento com clientes: requisitos exigidos das pessoas que
interagem com os clientes.
11-Gesto do relacionamento com o cliente
12- Bibliografia

GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Customer Relationship Management (CRM) uma expresso em

que pode ser traduzida para a lngua portuguesa como Gesto de
Relacionamento com o Cliente, significa uma ferramenta eletrnica
utilizada para acessorar as empresas, no que se refere ao conhecimento
mais fidelizado dos clientes. uma abordagem que coloca o cliente no
centro do desenho dos processos do negcio, sendo desenhado para
perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de
forma a procurar supri-las da melhor forma.
As plataformas de CRM aliceram-se em processos centrados no
cliente, disseminados por toda a organizao. Antes de implementar,
importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a
empresa pretende adotar, sendo necessrio, vrias vezes, redesenhar os

processos de atendimento, respondendo a questionamentos como:

Como ser feita a abordagem ao cliente?

Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?
Qual o plano de comunicao a adotar?

A partir deste momento selecionada qual ser a informao

necessria a solucionar problemas e consequentemente qual ser a
estratgia a ser utilizada pela organizao. Um dos objetivos do CRM,
fidelizar clientes, embora este seja um termo confuso, pois leva a
imaginar que voc ganha um carto com seu nome e alguns descontos ou
milhas simplesmente... a fidelizao vai muito alm disso, buscar a
satisfao total do cliente, antever necessidades e desejos, ser tratado
com dignidade e respeito oferecendo produtos adequados ao cliente. Isso
feito atravs do entendimento das necessidades e expectativas do
cliente, baseado lgicamente nas informaes colhidas.

Podemos dividir o CRM em trs partes ou tipos:

A parte operacional; que visa os canais de relacionamento, mas

exatamente a criao de canais de vendas, pode-se citar a
implantao do telemarketing.
A parte analtica; refere-se a anlise dos dados e informaes,
de forma que os dados gerem um conhecimento voltado a criar
negcios. Tem como objetivo identificar as necessidades dos clientes
atravs do acompanhamento de seus hbitos.
A parte colaborativa; tem maior foco na obteno do valor do
cliente, fundamentada em conhecimento e interao com o cliente.

Ao adotar a estratgia de CRM a empresa interage com todos os

clientes, conhece os seus hbitos, criando eventos, promoes e
campanhas direcionadas, torna o atendimento mais personalizado e
consegue a fidelizao do cliente.
As informaes fornecidas por estes estudos geralmente so as
mais teis e confiveis desde que sejam utilizadas as metodologias e
tcnicas adequadas. Um bom programa de estudo da satisfao dos
clientes permite:

Avaliar o grau de satisfao dos clientes da empresa

Monitorar o desempenho da empresa ao longo do tempo.

Avaliar o desempenho da empresa em relao a seus

principais concorrentes.

Compreender os aspectos de maior impacto para a

satisfao dos seus clientes.

Avaliar a sintonia entre a direo da empresa e a

expectativa dos seus clientes.

Definir estratgia de melhoria de qualidade a partir dos

pontos fortes e dos pontos a desenvolver.

Otimizar os investimentos a partir da definio precisa de

estratgia de qualidade.

Uma empresa que consegue identificar clientes potencias e estabelecer um

estreitamento no relacionamento com estes, possibilita que o mesmo
passe a ser cliente efetivo. Contudo, para isto preciso ter uma viso
nica do cliente como seus dados histricos, contatos e transaes.
O cliente em primeiro lugar, uma frase bastante conhecida, que
exprime uma postura indispensvel para que qualquer a organizao
alcance o xito. O objetivo comum a todas as empresas de fornecer
solues para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultar
de faz-lo de modo a satisfazer o cliente. Philip Crosby ensinou que
qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente.

Todavia, importante ressaltar que para fazer com que isso

acontea necessrio contar com tcnicas e ferramentas que nos
permitam, primeiramente, identificar quais so os requisitos desejados
pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses
requisitos.
O que o CRM faz tornar acessveis, na tela do micro do cliente,
tudo o que ele precisa saber para acompanhar, quando desejar, a situao
atual dos pedidos, os estoques que o fornecedor tem, a relao das
ltimas encomendas, as especificaes tcnicas dos materiais e mais uma
batelada de informaes que, antes, s podiam ser obtidas por via
telefnica.
Outro fato importante que precisa ser ressaltado sobre o sistema
CRm refere-se a atualidades das organizaes, tomando como exemplo os
supermercados que atendem a milhares de clientes diariamente, porm
no os conhecem, o cliente entrar em uma gigantesca fila para fazer uma
enorme compra mensalmente e no so prestigiados, apesar de contribuir
diretamente para o faturamento daquela organizao, pois ningum os
conhecem, assim o cliente mais importante o annimo. Enquanto os
clientes menos representativos apresentam uma certa regalia, pois em
muitos casos entram apenas para comprar um nico objeto e so
direcionados para caixas especiais de pequenas compras. Como todos os
supermercados funcionam do mesmo jeito, a falta de prestgio no
consegue ser visualizada pelos clientes potenciais. Todavia, esses clientes
no so fidelizados, pois no momento em que surge um novo
supermercado tendem a deixar aquele que era hbito.
Desta forma, o CRM adotado pelas organizaes, busca mudar essa
viso unilateral, e colocar o cliente no centro das estratgias de qualidade
da organizao, sendo considerado uma moderna tecnologia aliada a

simpatia da padaria da esquina.

O cliente satisfeito continuar comprando os produtos e servios e
tambm os recomendar a seus conhecidos. um fato comprovado que
custa 10 vezes mais obter um novo cliente que reter um cliente atual. A
satisfao do cliente, junto com a melhoria continua, torna os objetivos
mais importantes de qualquer sistema de gesto da qualidade.
O cliente forma sua percepo de uma organizao em base a
diversidade de impresses que recebe em seus contatos com as pessoas e
os produtos e servios dessa organizao. Todas as pessoas que integram
a organizao fazem alguma coisa para cumprir com os requisitos dos
clientes, e por tanto influenciam sua satisfao, uma vez que as
necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. Desta
forma, a organizao necessita antecipar-se a essas mudanas para ter
vantagens competitivas, os investimentos nessas atividades produziro
retornos substanciais.

Baseado nestas descries, faz-se necessrio descrever o que

significa o termo CLIENTE?

Para Juran, 1992, cliente qualquer pessoa que seja impactada

pelo produto ou processo, sendo possivel entender que o termo cliente
inclui tanto os clientes externos quando os internos. Assim os clientes
externos tendem a ser impactados pelos produtos organizacionais,
enquanto o cliente interno, impactado pelo conjunto de processos
organizacionais relacionados gerao dos produtos para os clientes
externos.
Clientes so as pessoas ou organizaes que recebem o resultado
dos processos de trabalho. Podendo ser classificados como:

Externos e internos: Clientes externos so aqueles que no pertencem

nossa organizao e clientes internos so os que pertencem
organizao. Por exemplo, o garom cliente interno do chef de cozinha; o
supermercado cliente externo do fabricante de cerveja.
Finais e intermedirios: Clientes finais so os consumidores ou
usurios finais do resultado do processo de trabalho e clientes
intermedirios so todos aqueles que agregam valor ao produto ou servio
antes de chegar ao cliente final. Por exemplo, no caso de um restaurante o
cliente intermedirio do chef de cozinha o garom e o cliente final a
pessoa que come no restaurante.
Atuais, Potenciais e Perdidos: Os clientes atuais so os que
atualmente compram, utilizam e/ou consomem nossos produtos e servios.
Potenciais so aqueles que atualmente no compram, no utilizam nem
consomem nosso produto, embora possam passar a faz-lo futuramente.
Os clientes perdidos so os que j foram clientes, mas algo aconteceu
para que nosso relacionamento terminasse com eles.


Clientes do Governo

Dentro da Gesto do Relacionamento com o Cliente, importante

ressaltar que s faz sentido instituir uma organizao se dela resultar
utilidade para algum, assim o termo cliente para o Governo, faz
referncia aos cidados usurios, que pagam seus impostos e tributos,
assim estes no pagam diretamente pelo que recebem, uma vez que seus
interesses neste caso so coletivos, enquanto os clientes das empresas
privadas tem interesse individual. Outro ponto a ser ressaltado, que o
governo no atende somente aos interesses coletivos, ele tambm presta
servios que podem ser individualizados, as vezes de forma gratuita como
assistncia mdica ou de forma privada como o saneamento.

Resumindo:
Um bom sistema de medio e monitoramento da satisfao do cliente
consistir em um processo contnuo que permitir monitorar como a
organizao melhora neste aspecto atravs de um programa de estudos
peridicos. Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:

1. Identificao das expectativas

2. Medio da Satisfao
3. Elaborao das estratgias de melhoria da qualidade
4. Implantao das Melhorias
A medio e monitoramento da satisfao do cliente junto com a
implantao de melhorias e mudanas nos processos, produtos e servio
com base na anlise dos dados obtidos nessas medies uma das
atividades estratgicas de maior retorno para qualquer organizao.

Exerccio Complementar, para ser entregue na prxima aula:

Escolha uma empresa, e faa uma descrio sobre quem so

clientes internos, externos e o quais as suas estratgias utilizadas para
fidelizar os clientes. Caso seja possvel entreviste algum da rea
administrativa que possa descrever qual o sistema utilizado para adquirir
novos clientes, qual a viso de cliente para a organizao.

Texto Complementar:

A importncia de conhecer o consumidor

Professor da Duke University, nos EUA, Wagner Kamakura
afirma que uma empresa no conhece seus clientes s porque
tem seus dados de compras passados. preciso mais do que
isso. Leia entrevista exclusiva concedida Pequenas Empresas
& Grandes Negcios
PorRicardoF.Santos

Professor da Duke University, nos EUA, Wagner Kamakura afirma que

importante saber como o cliente se comporta fora de sua empresa. Voc
tem uma loja, e sabe o quanto cada cliente comprou l desde sempre.
Tem os itens que ele Por exemplo: se um cliente de banco tem muito
dinheiro e grande parte dele investido naquela instituio especfica, ele
precisa de qualidade de servio para continuar cliente. Caso ele tenha
muito dinheiro, mas apenas um pouco dele investido naquele banco, a
instituio precisa investir em marketing. E caso o cliente no tenha muito
dinheiro, mas a maior parte dele esteja investida em um banco, este deve
tentar reduzir o custo das operaes. Controlar dados do passado fcil,
difcil us-los para prever o futuro, afirmou Kamakura.
Para saber como se comporta o consumidor fora de sua empresa,
Kamakura utiliza a fuso de dados (data fusion). A estratgia comparar o
comportamento do cliente em sua loja com o comportamento de todos os
clientes do mercado. A empresa conhece os dados sobre os clientes na
prpria loja, e pode ter uma pesquisa mais geral que usa uma pequena
amostra dos consumidores do mercado. Ao fundir esses dados, a empresa
pode conhecer mais detalhadamente os outros consumidores do mercado,
e traar estratgias para aumentar sua participao.

Entrevista completa:

Com as novas tcnicas de pesquisa de mercado, possvel ver alguma

mudana na tendncia de consumo atual?
Hoje, o comportamento do consumidor est se tornando mais dinmico. A
informao transmitida muito rapidamente, tanto por causa da internet,
quanto pelo nmero de opes disponveis para o consumidor. Isso gera

forte necessidade de monitorar as tendncias. Um exemplo recente um

servio do Google chamado Google Trends. Utilizando dados de pesquisas
possvel entrever uma tendncia, por exemplo, no mercado de vinhos.
H um crescente interesse por vinhos de origem na Amrica Latina, como
o Carmenre, do Chile, e o Malbec, da Argentina. Enquanto isso, as uvas
tradicionais, como Merlot e Cabernet, esto com interesse em queda.
Atravs do Google, possvel monitorar essas tendncias.

A pesquisa de mercado, de comportamento do consumidor, est

priorizando uma esfera mais pessoal? Quer saber absolutamente tudo
sobre o consumidor, no s o que ele gasta em determinada loja?

Exatamente. E voc aprende sobre o comportamento do consumidor pelo

comportamento dos outros. H um fenmeno ocorrendo agora que
chamamos de collaborative filtering (filtragem colaborativa) que, por
exemplo, a [loja de vendas online] Amazon faz. Se voc compra um livro
no site, a loja diz: os consumidores que compraram esse livro tambm
compraram esse, esse e esse. Esto tentando entender as preferncias
desse consumidor atravs das preferncias dos outros. Ela relaciona os
livros que voc comprou com os livros que outras pessoas compraram,
pessoas que tm um padro de preferncia semelhante ao seu. Isso torna
possvel estabelecer nichos de preferncia. possvel inclusive formar
redes de preferncias similares.

O sr. tem dois estudos da dcada de 80 sobre consumer sentiment.

Eles so uma tentativa de prever onde o consumidor vai gastar?

para prever a demanda total. Esse um tipo de pesquisa feita

praticamente todo ms para medir a inteno de compra. Por exemplo,
atualmente, nos Estados Unidos, h um sentimento de que a economia
est pssima, e essa sensao tem um impacto tremendo na demanda.
Nesse estudo, relacionamos as pesquisas de inteno com a compra real
no futuro, e vimos que as intenes de compra no podem ser tomadas
diretamente. Se a situao econmica meio atpica, certamente vai
haver uma inteno de compra muito mais baixa do que efetivamente
comprado. O estudo afirma que boa parte dessa inteno de compra
mera reflexo do sentimento negativo, ento voc tem que corrigirisso.

Existe maneira de, baseado nessas pesquisas, adivinhar onde o

consumidor vai gastar seu dinheiro nos prximos dez anos?

Tem. Isso o que chamamos de ciclos de vida. Por exemplo: o

consumidor solteiro e jovem, ou jovem e casado, mas sem filhos, tem um
nvel de consumo muito diferente de um casal com filhos pequenos. Um
casal sem filhos come muito fora, e um casal com filho pequeno quase

no come fora de casa. medida que esses filhos vo envelhecendo,

vemos aumentar o consumo de comida fora de casa. Outro exemplo: a
demanda de eletrodomsticos muito grande em famlias em formao,
casais com filhos pequenos. E nas fases mais para o fim da vida, a
demanda por eletrodomsticos cai tremendamente. possvel prever o
que o consumidor vai comprar baseado no ciclo de vida. O que a gente
no sabe a tecnologia, a uma coisa diferente.
Voc acha que a tecnologia pode influenciar muito na tendncia de
consumo?

Quem que esperaria que hoje todo mundo iria poder... Pera, onde foi
parar o meu? [Ele acha o celular num dos bolsos do palet] ... todo mundo
iria poder assistir filmes aqui na mo? Isso difcil, todo mundo est
dependente da tecnologia. Voc pode tentar fazer uma previso de
tecnologia, mas muito difcil.

Mas voltando ao consumo, para saber quais mercados esto em

expanso, bastaria juntar as informaes do ciclo de vida com estudos
demogrficos?
Exato.
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios

Clientes como Incio e Fim dos Processos Organizacionais

Muitas organizaes ainda so voltadas para o modelo de departamentos

com processos de gesto baseados na experincia dos profissionais e no
em metodologias claras e efetivas. No mundo atual, as organizaes
esto buscando reestruturao, e assim o mundo corporativo passa por
uma
transformao
drstica.
A
estrutura
organizacional
est
revolucionando de forma silenciosa o modelo hierrquico tradicional das
empresas, pois cada vez mais profissionais esto alocados em projetos.
Este cenrio leva a uma dicotomia administrativa, pois os profissionais das
reas passam muitas vezes a ter que reportar os seus chefes de
departamento e aos lderes de projetos.
Esta mudana ocorre aps as empresas verificarem que devem trabalhar
focadas no cliente. Um a vez que Cliente toda pessoa ou grupo de
pessoas que utiliza as sadas de um processo. Com isso podemos ter
clientes internos e externos. Toda vez que um processo otimizado para
um cliente interno, gera uma reduo no custo da empresa e
conseqentemente gerado um benefcio para o cliente externo (pode ser
o acionista ou o prprio consumidor), logo a reduo do custo
administrativo pode ser traduzida em aumento de produtividade e

competitividade.
A excelncia no desempenho e o sucesso dos negcios, requerem
que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos.
A viso dos processos um marco histrico na administrao empresarial,
pois ainda comum no mercado o foco no micro cosmo e a falta de
percepo das relaes entre os processos pela alta administrao.
O profissional responsvel pela liderana dos projetos tem que ter uma
viso integrada da empresa, pois muitas vezes os resultados s aparecem
quando o trabalho focado na cadeia de valor. Trata-se de uma exigncia
alta, pois a grande maioria dos profissionais do mercado est imersa em
um contexto departamental que muitas vezes impede uma viso integrada
e abrangente da cadeia de valor estendida.
Assim as empresas voltadas para processos podem ser classificadas como
empresas de processos ou seja prestam ateno tanto aos processos
quanto as funes, possuem funcionrios capazes de compreender os
objetivos da organizao, e todas que fazem parte da empresa participam
das metas organizacionais, assim no lugar de possveis conflitos ir
existir colaborao.

Processos Organizacionais: Definies

Refere-se ao conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), desta forma, esse
processo dever agregar valor na percepo do cliente durante os
processos de transformao.

Insumos (entrada) ------------------- processo ---------------------- produto

(sada)
Sabo em p
lavada

lavagem de roupa

roupa

Roupa suja roupa passada

Lavadora de roupa
Mo de obra
Insumo

(entrada)

--------------------- processo ----------------- produto

(sada)
Peas
carro

montadora

Acessrios
Mo de obra
Materiais de Manufatura

Exemplificando, temos o caso de uma casa: lavar roupa seria o insumo, a

lavagem seria o processo de como tudo isso ir acontecer, e o produto
seria a roupa lavada. Desta forma preciso agregar valores a este
processo para que o cliente possa ficar satisfeito. Assim como podemos
agregar valor a uma simples lavagem de roupa? fcil utilizaremos
inicialmente produtos de qualidade como sabo em p de uma marca
muito utilizada pelo mercado consumidor, em seguida podemos utilizar um
amaciante com aroma diferenciado, a fim de causar boa impresso e por
fim passaremos a roupa de maneira impecvel. Pronto! Tudo organizado
neste nosso processo, sem perder a qualidade e em uma simples lavagem
de roupa.
A administrao acontece em todos os momentos da nossa vida, basta
apenas estarmos atento!

Processos Relativos ao Produto

Podemos definir processos relativos ao produto, como um processo

relacionado criao de valor para os clientesexternos. Estes esto
associados diretamente a manufatura de bens como a prestao de
servios necessrios para entender s necessidades dos clientes e da
sociedade. So comumente, conhecidos por processos de projeto,
processos de execuo (produo de bens ou prestao de servios),
processos de entrega do produto (expedio, transporte e distribuio de
bens ou concluso de um servio) e processos-fim ou finalsticos
(prestao de servios pblicos).

Processos de Apoio


So os processos que do apoio aos processos relativos ao produto
(projeto, produo e entrega dos produtos) e que so usualmente
projetados em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos
fatores internos organizao. Normalmente envolve atividades como
administrao, controle de qualidade, suprimentos, marketing, logstica,
vendas, entre outros.
Sendo assim, importante de se pensar as organizaes como processos,
pois isso ir facilitar para as pessoas o entendimento sobre a utilidade
de seus trabalhos. Nas organizaes por processos, as pessoas so
capacitadas para compreenderem o sistema empresarial como um todo, e
assim entenderem a importncia de cada parte.
Assim importante ressaltar que os processos s tero sentido se
atenderem as necessidades dos clientes.
Texto Complementar: site: site www.vendamais.com.br

A IMPORTNCIA DO CLIENTE INTERNO

por Paulo Arajo
Todos queremos descobrir o que cada cliente espera de uma empresa na compra de um
produto ou servio. Por definio, o cliente pode ser tanto "externo" - o que compra, como
"interno" - pessoa envolvida na elaborao de um produto ou servio na prpria empresa.
Clientes so pessoas diferentes em momentos diferentes. Portanto, para vender mais e
melhor preciso compreender a natureza de cada indivduo e, para ter o melhor de um
funcionrio, preciso descobrir o que o motiva efetivamente.
Perceba que muito do que serve para o cliente externo serve tambm para sua equipe, seus
clientes internos. Qual "campanha" sua empresa desenvolveu recentemente com o intuito
de manter, motivar e desenvolver os seus profissionais?
A empresa moderna deve ter tambm o foco no cliente "interno", exercendo o chamado
endomarketing (marketing interno) de forma similar quele aplicado no mercado.
Pense: quanto custa uma recepcionista desmotivada? Imagine-a magoada com o
tratamento que recebe do patro. Ela pode desmarcar consultas, fazer confuso proposital
com horrios e planos de sade.
Uma transportadora que tem a melhor frota, mas a maioria de seus motoristas ainda dirige
de chinelo de dedo e no sabe como manter o ativo da empresa, ter em decorrncia altos
custos de manuteno. Qual o maior ativo desta transportadora? Os caminhes ou os
caminhoneiros que neles trafegam? Resposta correta: os dois.
Toda empresa quer timos profissionais, mas o que elas fazem para desenvolv-los? E o
cliente interno, o que ele espera?

1. Respeito e transparncia. Isso vale mais do que salrio, pois salrio incentiva, mas no
motiva. Caso amanh voc receba um aumento de 100% certamente far planos e planos.
Mas a verdade que em pouco tempo voc estar com a nova renda comprometida.
2. Trabalhar em uma empresa diferente, organizaes sociais e ecologicamente corretas,
que trazem benefcios para a comunidade. Um exemplo: a Porto Seguro Seguros contratou
um grupo de teatro para visitar bares movimentados de So Paulo. Divulgou o slogan: "Se
beber no dirija, se dirigir no beba. Os atores realizavam o teste do bafmetro no local e,
para os reprovados, ofereciam um desconto de 10% no txi para que chegassem sos e
salvos em casa. Um exemplo negativo foi a Chrysler do Paran, que usufruiu da guerra fiscal
entre os Estados e, por problemas de produo, concedeu frias coletivas aos funcionrios
sem dar qualquer esclarecimento convincente. Uma atitude infeliz de falta de transparncia
com sua equipe.
3. Empatia. Colocar-se psicolgica e emocionalmente no lugar do outro. Coloque-se sempre
na posio de quem comprou e precisa de uma eventual troca, de quem est sendo
demitido ou recebendo novas informaes. Como voc gostaria de ser tratado nesses
momentos?
4. Participao. bom contribuir com a melhoria de um produto ou servio, saber o quanto
a empresa est perdendo ou ganhando. Todos, independente de posies hierrquicas,
devem estar comprometidos com os resultados e devem ter o foco no cliente final. Para
isso, preciso estimular a participao. No basta a velha caixinha de sugestes, que quase
ningum usa. Sempre h algum "quietinho no canto" esperando a oportunidade para dar
uma grande idia. Incentive com atos simples, como: dar retorno, em tempo hbil, sobre a
deciso da implantao ou no de determinada idia; retornar uma ligao; agradecer a
sugesto.
Valorize o seu cliente interno. D mais um importante passo em sua trajetria de sucesso.

Paulo Arajo escritor e conferencista, Administrador de Empresas, ps-graduado em

Marketing e Gesto pela Qualidade e Produtividade. Autor de vrios livros.

Segmentao de Mercado

Antigamente, antes de Wendell Smith (1956), o mercado era

tratado como um todo, sem diferenciaes. Ele introduziu o conceito de
que o mercado heterogneo, mas que pode ser decomposto em partes
homogneas, para fins de atendimento s necessidades destas partes,
ditas segmentos de mercado. A partir de Smith estabeleceu-se que
segmentao uma estratgia de marketing que facilita a ao da
empresa, em cada segmento, ajustando as caractersticas da oferta ao que
cada segmento de mercado demanda.
Em princpio, parece uma tarefa fcil segmentar um mercado, mas na
realidade existem muitas dificuldades. A empresa deve pensar sempre
numa forma de atuar no mercado. Ao pensarmos em mercado,
necessitamos antes de tudo traar uma definio do que vm a ser estes
mercados. A empresa conseguir vender seus produtos aos consumidores

se existem alguns requisitos bsicos:

1) Deve existir algum pessoa com necessidade que seja satisfeita com a
compra do produto;
2) A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e;
3) Condies para efetuar a compra
Peter e Churchill Jr descrevem que segmentao de mercado : o
processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com
necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos de
compras semelhantes.
Desta forma, a segmentao do mercado consiste num processo
de anlise e identificao de grupos de clientes com necessidade e
preferncias homogneas ou com algum grau de homogeneidade.
Atravs do processo de segmentao, o mercado dividido em grupos
de clientes com necessidades e preferncias semelhantes (os chamados
segmentos de mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as
suas polticas de marketing ao seu mercado-alvo.
No possvel para uma empresa satisfazer todos os consumidores de
um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. Um nico
composto de marketing raramente adequado para atender s
necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. Portanto as
organizaes esto segmentando seus mercados para atender seus
consumidores de maneira mais eficaz. As organizaes segmentam
seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem
produto sob medidas para esse segmento melhores que seus
concorrentes, pois uma estratgia mais eficiente num mundo
competitivo onde vivemos

Segmentao de Mercados de Consumo

Esta baseada nas informaes que so obtidas atravs de anlises

realizadas no comportamento de compra dos consumidores finais, isto ,
como eles esto selecionando suas compras. Para efetuar a segmentao
do mercado podem ser utilizadas diferentes variveis de segmentao,
nomeadamente:
Variveis demogrficas: inclui a idade, sexo, raa, estado civil,
dimenso da famlia, formao, ocupao, rendimento. So as bases
mais populares para segmentao dos grupos de consumo, pois as
necessidades e desejos variam conforme as mudanas demogrficas.
Estas so as mais fceis de serem avaliadas. A maioria das

empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variveis

demogrficas, como por exemplo, sexo e idade
Variveis geogrficas: inclui: o pas, regio, urbano ou rural,
clima. As regies geogrficas podem ser usadas para segmentar
mercados para esforos de marketing especializados. Geralmente a
segmentao geogrfica usada em conjunto com outros descritores
de segmentao.
Variveis psicogrficas: representa os valores, crenas e atitudes
(onde se incluem as preferncias polticas, a religio, o status scio
-econmico, a cultura, os passatempos,). Segmenta o mercado
pelos perfis do estilo de vida dos diferentes consumidores. Segmenta
os grupos na classe social, na personalidade, nas atitudes e na
percepo. A segmentao psicogrfica produz uma descrio muito
mais rica de um mercado-alvo potencial do que seria possvel de
outro modo. Essas bases de segmentao permitem que o
profissional de marketing entenda verdadeiramente o funcionamento
interno de consumidores potenciais antes de desenvolver um
composto de marketing dirigido para eles.

Variveis comportamentais: inclui a lealdade marca, taxa de

utilizao, aplicao dada ao bem, benefcios percebido.

Segmentao de Mercados Organizacionais

So conjunto de organizaes que elaboram produtos e servios que sero

revendidos ou utilizados na produo de outros bens de consumo e
servios. Da mesma forma que existe a compra para o cliente final, vrias
influncias podem afetar a forma como os fornecedores so identificados,
avaliados e escolhidos pelas organizaes.
Os clientes organizacionais
seguintes variveis:

podem ser segmentados

por meio das

Demogrfica: corresponde ao setor industrial, porte da empresa

e localizao: Consiste em diviso do mercado em diferentes grupos,
com base em variveis demogrficas, referente s tecnologias que
sero utilizadas, dependendo da demanda.
Abordagem de compras: centrada na estrutura de poderes e
ateno dos clientes fiis ou em abertura da nova carteira. (Os
profissionais de marketing podem segmentar o mercado de acordo
com o comportamento de compra do consumidor. O comportamento
de compra pode ser: prudente, impulsivo, pessimista, tradicional e
confiante. A segmentao baseada no comportamento dos

consumidores geralmente centra-se em alguma combinao de

freqncia de uso, situao de lealdade e situao de usurio.)
Fatores situacionais: Necessidades de atendimento emergenciais
(pedidos grandes...)
Caractersticas pessoais:
fornecedor.

valorizao

da

relao cliente

Vantagens da Segmentao e Marketing Direcionado

O processo de segmentao e de direcionamento tem inmeras vantagens:

A identificao do mercado permite que a empresa saiba quem

analisar nos seus esforos para entender melhor os consumidores;
Uma anlise e uma compreenso detalhada do mercado
permitem que a empresa desenvolva e programe um composto de
marketing detalhado para as necessidades especficas do mercado;
A identificao do mercado permite que uma empresa avalie o
mercado potencial para os seus produtos;
Conhecer o mercado permite s empresas identificar os produtos
concorrentes no seu mercado especfico e desenvolver posies
competitivas;
Direcionar-se a segmentos de mercado com um composto de
marketing customizado para necessidades especficas do mercado
aumenta a probabilidade de efetividade de vendas e eficincia de
custo na conquista de mercado;
Definir e analisar um mercado permite que uma empresa
posicione os seus produtos para o mercado baseada nas
necessidades e preferncias avaliadas;
Definir um mercado permite que uma empresa identifique
oportunidades.

Desvantagens Segmentao e Marketing Direcionado

Como todo processo tem suas vantagens tem tambm suas desvantagens.

Aumenta custos de marketing;

Pode levar a uma proliferao de produtos que se torna
excessivamente penosa e cara para gerenciar;
Afetar negativamente a resposta do consumidor aos esforos de
marketing;
Pode impedir que um produto desenvolva a fidelidade marca;

Atividades antiticas e estereotipadas.

Baseado nisto, em mercados altamente competitivos, a estratgia de

segmentao de mercado. utilizada com o objetivo de proporcionar aos
clientes, sejam eles finais ou organizacionais maior satisfao dos desejos
e necessidades. Por isso necessrio a elaborao constante de
pesquisas, a fim de observar os grupos de clientes que esto satisfeitos
ou no. E assim direcionar servios e customizar outros.

Atributos valorizados pelos clientes

Para priorizar os atributos valorizados pelos clientes,

necessrio conhecer a relao existente entre o Balanced Scorecard
(BSC) e o Customer Relationship Management (CRM).

Balanced Scorecard (BSC) Tem sido utilizado para fundamentar o

acompanhamento da implementao da estratgia da empresa, ou seja,
uma vez definido o caminho a ser seguido para alcanar a viso de futuro,
o BSC se prope a geri-lo, provendo s empresas ferramentas de traduo,
mobilizao, comunicao, alinhamento, controle e gesto da estratgia.

CRM = Tem sido utilizado para alinhar a organizao em torno do cliente e

no mais em torno do produto. O conceito baseado em informao,
conhecimento do cliente e uso adequado de tais dados, objetivando
estruturar os processos de tal forma a permitir a maximizao dos
resultados de todos os pontos de contato da empresa com o cliente.
Assim, com o BSC, a empresa explicita qual a sua estratgia de
relacionamento com os clientes, traduzindo, de forma balanceada, os
objetivos estratgicos relacionados ao mercado e aos clientes, a proposta
de valor da empresa (identificao dos atributos valorizados pelos clientes
e definio de quais desses atributos a empresa ir enfocar para ter
vantagem sobre seus concorrentes), indicadores de acompanhamento,
metas de longo prazo e projetos que garantam que a organizao se
movimente em busca da sua viso de futuro.
importante ter claro o que se busca quando falamos em intensificar a
integrao entre a gesto do relacionamento com o cliente e um modelo
de gesto estratgica como o Balanced Scorecard. Um dos principais
ganhos desse modelo integrado orientar e alinhar a organizao em
torno do cliente, conhecendo-o cada vez mais, objetivando:
1. Reduzir custos de clientes no rentveis;
2. Adquirir clientes de alto valor;
3. Aumentar a participao nos clientes de maior potencial - cross sell e up

sell;
4. Manter os clientes de alto valor criar barreiras de mudana.

Assim, os conceitos e ferramentas providos pelo CRM devem sustentar

esses objetivos, trazendo, de forma sistmica, para dentro da empresa,
informaes referentes aos clientes da base e do mercado. Assim, a
empresa poder conhecer, cada vez mais, o perfil do cliente ideal e,
futuramente, desenvolver produtos, servios e uma comunicao
direcionada para cada cliente, alinhados s suas necessidades especficas
e seu valor para a empresa.
O BSC prov conceitos e ferramentas para monitorar qual a efetiva
contribuio desses objetivos para a estratgia da empresa, alm de
permitir o desenvolvimento de um aprendizado estratgico contnuo - o
que garante a permanente evoluo da estratgia de relacionamento com
o cliente e seu alinhamento viso organizacional.
Desta forma, possvel perceber que os dois modelos so bastante
complementares, promovendo ganhos por meio de sinergias conceituais e
prticas, a fim de orientar a organizao em torno da Estratgia, utilizando
o cliente como o principal pilar de sua formulao. A priorizao dos
atributos valorizados pelos clientes um fator estratgico que podemos
chamar de diferenciao. Esse tipo de estratgia caracteriza-se pela
singularidade dos produtos desejados pelos clientes. A manifestao de
atributos valorizados pelos clientes especfica para cada negcio. Ora o
sistema de entrega, ora o produto, ora a durabilidade, ora o marketing e
outras evidncias. Se uma empresa consegue manter uma diferenciao,
ela ser uma competidora acima da mdia.
A estratgia que se baseia no enfoque seletiva. O executivo seleciona
uma rea ou conjunto de reas dentro da empresa para nelas concentrar
esforos. Ela visa obter vantagem competitiva nesses setores alvos que,
certamente, no conferem uma vantagem competitiva geral. Alm disso,
para obter xito com essa ao genrica, h que se diferenciar de outros
segmentos que atuam no mesmo nicho de mercado.

Desta maneira, fica esclarecido que as empresas que estabelecem

posturas estratgicas diferenciadas para competirem no mercado global.

Como a empresa poderia identificar os seus melhores clientes?

Qual o principal valor do produto ou servio da empresa para o cliente?
Que outras opes os clientes tm para obter esse valor?
Quais deveriam ser os limites dos servios?
Quais so as oportunidades de que a organizao dispe para captar
informaes sobre os clientes?
Como a organizao poderia usar essas informaes para fornecer
produtos e servios melhores, talhados para as necessidades individuais
do cliente?

 Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negcios com a empresa?

Quais medidas a organizao poderia tomar para comear a reduzir os
inconvenientes e expandir o valor?

EXEMPLOS DOS ATRIBUTOS:

ATRIBUTOS MEDIDA
OBJETO 1
OBJETO 2
CARRO
NOME
MAZDA
VOLVO
ACELERA SEGUNDOS 9,78
10,28
O 0 A 100
KM/H
CONSUMO KM/L
11,34
5,61
URBANO
VELOCIDAD KM/H
203,82
224,31
E MXIMA
PREO
US$
32.400
22.500

No exemplo apresentado existe a comparao entre dois veculos de

marcas diferentes que so apresentados aos consumidores final, esses
atributos serem de marketing do produto diante da valorizao feita pela
montadora em relao ao produto a ser negociado, tudo isso baseado em
pesquisas de mercados que geram diferenciaes junto aos consumidores.

Exerccio complementar:

Em equipe (de 6 a 8) pessoas, elaborem a descrio completa de

um produto para ser exposto em sala de aula, preciso levantar todos os
tpicos da empresa e saber sua origem, seu principal mercado, suas
propostas de marketing e relatar fatores relacionados a responsabilidade
social. necessrio ressaltar para as pessoas que sero os clientes
(alunos e professores) o grande diferencial do produto e usar todos os
artifcios para chamar a ateno dos clientes.
Cada duas equipes ficaro com produtos concorrentes, para que
cada um consiga divulgar melhor seu produto e vestir de fato a camisa da
empresa. preciso usar a imaginao e as estratgias para conseguir
fidelizar o cliente.

Exemplo:

Equipe1= Nokia
Equipe 2= Motorola
Patrcia
Camila

Joana
Ricardo
Paulo
Joo

Equipe 3 = Honda Equipe 4= Yamaha

Jaqueline
Cristiane
Rosa
Paloma
Elizabeth
Diana

No final da atividade ser realizado um trabalho contendo um resumo

detalhado sobre como foi realizar o trabalho, quais as implicaes
profissionais referentes ao evento e ao conhecimento sobre o produto,
preciso descrever de acordo com as normas da ABNT. Com introduo,
desenvolvimento e concluso. Para que o trabalho possa ser considerado
na aquisio de horas complementares.

Anlise de Preferncia

A Anlise de Preferncia Conjunta (APC) uma metodologia

estatstica bastante utilizada em estudos de comportamento do
consumidor e do mercado em geral. Ela possibilita a realizao de estudos
sobre julgamentos individuais, tais como a aceitabilidade e preferncia por
um determinado produto no momento da sua aquisio.
Neste caso cada modelo um conjunto de partes do produto, a anlise d
nfase ao trabalho de Luce e Tukey de 1964 no qual os autores
pesquisaram o efeito conjunto de dois ou mais atributos na ordenao de
estmulos.
Em um estudo de preferncia conjunta, so apresentadas configuraes
hipotticas de um mesmo produto, que devem ser avaliadas segundo a
preferncia do respondente. O julgamento de um estmulo denominado
de valor de preferncia que nada mais do que a quantificao da
preferncia do indivduo por um estmulo. Quanto maior o nmero de
atributos e nveis utilizados na caracterizao de um produto, mais real
ser sua descrio. No entanto a complexidade dos estmulos e o nmero
de configuraes possveis aumentam exponencialmente a cada novo
atributo ou nvel acrescentado, podendo comprometer a qualidade dos
resultados de uma pesquisa. Este problema contornado atravs da
utilizao de estmulos gerados atravs de planejamentos fracionrios
combinado na omisso de um ou mais atributos nos diferentes estmulos,
conhecidos como perfis incompletos. Neste trabalho, pretende-se testar o

efeito da ausncia de atributos na classificao de estmulos e diferentes

formas de imputao da informao faltante em uma aplicao sobre o
efeito de caractersticas do emprego na satisfao do funcionrio.

Avaliao de estmulos

Atributos
Importncia
Avaliao
1. Confio que o corretor que Alta
B
representa minha propriedade
age de maneira honesta e tica.
Meu corretor est disponvel Alta
C
quando quero falar com ele
sobre a propriedade.
O corretor me telefona com Alta
A
freqncia para me manter
informado
O corretor se veste e age Mdia
B
profissionalmente
O
corretor
mostra
minhaMdia
C
propriedade
a
um
grande
nmero
de
provveis
compradores
A placa vende-se colocada Mdia
A
de
forma
a
ter
grande
visibilidade
Escala de Thurstone

So muito usadas para medir atitudes. De forma geral apresentam aos

sujeitos um certo nmero de afirmaes s quais devem responder
selecionando uma opo verdadeiro ou falso ou concordo discordo.
Afirmaes
Concordo
Discordo
fundamental o papel do DT no

sucesso educativo dos alunos

Uma reunio trimestral do CT

suficiente
importante contacto do DT com
os restantes professores da
turma

Desvantagens

No permite identificar a intensidade dos sentimentos em relao a cada

frase. A apresentao de dados pode fazer-se de diversas formas, como
por exemplo, no quadro abaixo representado.

Matriz Trade Off

Esta associada a inmeros conceitos = troca (ou seja tem-se uma coisa ou
outra). Exemplo: Revendedor de Carros:

Vende GM ou Fiat.

Aqui falaremos sobre Trade- off abordando percepo de prioridade para

as pessoas.
A tcnica aqui apresentada enfoca primordialmente o cliente externo,
porquanto Oishi (1995), afirma que as empresas mais bem sucedidas so
aquelas que possuem uma diretriz voltada para o mercado e que procuram
unir todos os seus esforos com o objetivo principal desatisfazer os
clientes. Christopher (1999) acrescenta que para um mercado turbulento e
competitivo, no bastam produtos atraentes e preos competitivos: faz-se
necessrio entender o servio ao cliente, como o novo diferencial, que far
a empresa obter vantagem competitiva sustentvel.
Assim, pode-se dizer que bons produtos, bons preos e bom servio
do vantagem competitiva empresa, isto : fazem com que os produtos
da empresa sejam adquiridos pelos clientes. Desta forma de grande
importncia para o sucesso da empresa, conhecer o que seus clientes
valorizam ou no.
Primeiros Passos:
Bom atendimento
Atendimento rpido e eficaz
Pblico homogneo
Aparncia, conforto e bem estar-local

Qualidade do servio
Variedade de produtos
Realizao de eventos e exposio
Preos adequados
Facilidade no pagamento
Localizao e facilidade de acesso

Os Trade-offs

O conceito de trade-off tem sido muito abordado na literatura nas ltimas

dcadas (Corbett & Wasenhove, 1993; Hayes & Pisano, 1996; Skinner,
1969, 1974). Usualmente, refere-se necessidade da organizao de
escolher critrios competitivos para sustentar sua estratgia de negcios,
embora
alguns
destes
critrios
possam
ser
"incompatveis"
operacionalmente (Wheelwright, 1984). Para Skinner (1974, p. 115), "uma
fbrica no pode ter um bom desempenho em cada critrio", devido a
limitaes de recursos. A escolha de um critrio pode tornar invivel o
elevado desempenho de outro critrio. " difcil (mas no impossvel) e
potencialmente perigoso para uma empresa tentar competir por um
desempenho superior em todas estas dimenses simultaneamente"
(Wheelwright, 1984, p. 81). Para uma melhor compreenso, a lgica dos
trade-offs pode ser expressa por meio de uma funo inversamente
correlacionada entre duas variveis (Hayes & Pisano, 1996).
Isso indica que o elevado desempenho em uma varivel implica,
automaticamente, o desempenho mais baixo de outra. Essa relao traria
implicaes diretas para as decises de estrutura e infra-estrutura da rea
de operaes, conforme citado anteriormente.
vlido destacar que os trade-offs tornam-se importantes, devido s
relaes existentes entre os critrios competitivos e as decises
estruturais e tticas da rea de operaes (Mapes et al., 1997). To
importante quanto escolher um critrio competitivo alinhar os recursos
da organizao para garantir que ele seja exeqvel (Wheelwright & Hayes,
1985).

A Importncia dos Clientes para o Tema Relativo aos Trade-offs

Uma das justificativas para o desenvolvimento deste trabalho encontra

respaldo na prpria caracterstica dos trabalhos da rea, ao abordar a
questo dos trade-offs apenas sob a tica da rea de operaes. Conforme
destaca Heikkil (2002), iniciar os esforos de melhoria na rea de
operaes pelo envolvimento dos clientes no prtica usual dos gerentes
de operaes.
Todavia o cliente desempenha papel importante para a organizao das
operaes. Para Bardacki e Whitelock (2003), as decises dos clientes
tero impacto na estratgia que ser adotada pela rea de operaes.
A importncia dos clientes para os trade-offs foi destacada por Silveira e
Slack (2001). Segundo os autores, as expectativas/necessidades dos
clientes podem ser consideradas como importante fator externo para a
existncia dos trade-offs, dentro da rea de operaes. Os autores, ao
conduzirem um estudo de caso mltiplo, constataram que o fator
expectativas dos clientes, dentre diversos outros, era o nico que aparecia
em todas as empresas estudadas. Esse resultado pode ser considerado
relevante, pois se deve ponderar que so os clientes que atribuem elevada
ou reduzida importncia a um par de critrios competitivos, o que os torna
prioridade e gera, por conseqncia, possveis trade-offs operacionais.
Collins et al. (1998) tambm concordam que o desenvolvimento de
critrios competitivos s tem sentido, quando est alinhado com as
exigncias e desejos dos clientes. Dentro dessa perspectiva, Verma e
Thompson (1999) desenvolveram uma pesquisa para verificar a importncia
dada pelos clientes e gerentes aos critrios competitivos de uma rede de
pizzarias. Os resultados mostraram diferenas entre o que os clientes e os
gerentes valorizavam e evidenciaram uma falta de alinhamento entre o
que os clientes efetivamente queriam e o que os gerentes pensavam que
os clientes queriam.

Instrumentos para Ouvir os Clientes

Comeo esse tema abordando um questionamento pertinente em relao a

necessidade de se ouvir o cliente em todos os momentos: assim
respondam a pergunta: Quem pode lhe garantir o emprego so os nossos
clientes?
______________________________________________________________
_______
importante ressaltar que clientes bem sucedidos durante o atendimento
realizado, ou seja, clientes bem atendidos e satisfeitos iro voltar sempre
a comprar, demonstrar lealdade e assim auxiliaro a empresa a prosperar.
Numa reportagem do site Merkatus tem-se a importncia de ressaltar o
tema:

VOC SABE OUVIR? O Seu Sucesso Depende Disso!

Voc sabe ouvir?
Voc entende o que os outros falam para voc?
Esta uma caracterstica rara hoje em dia.
Muitos ouvem o que querem ouvir, no o que o outro est tentando dizer.
Muitos levantam seus filtros internos e sua vivncia e interpretam o dizer
dos outros, ainda enquanto a pessoa tenta se expressar sua frente.
Voc quer aprender a ouvir? Caso voc esteja no mercado, ou esteja
querendo entrar no mercado, em qualquer rea, voc precisa saber ouvir!
Abaixo apresentamos como voc pode treinar o ouvir!
Voc tem que exercitar o ouvir, o que estranhamente no tem academia
para desenvolver a "musculatura do ouvido", nem tampouco ensinado na
escola com a importncia que devida.
O ouvir imprescindvel para o seu, o meu, para o desenvolvimento e
sucesso pessoal de todos, seja l o que for que voc esteja fazendo
dentro do mercado de trabalho, nesta sociedade.
OUVIR essencial, saber ouvir uma necessidade cada vez maior neste
mundo onde todos querem ser ouvidos!
H um dstico popular que diz termos dois ouvidos, e somente uma boca,
pois devemos ouvir duas vezes mais do que falamos ...
Mas saber ouvir envolve a humildade, a humildade de captar o que a outra
pessoa est dizendo para ns, baseado na experincia nica de vida que
ela - e cada um de ns - temos! E h que se ter humildade para poder
entrar no universo do interlocutor, sem preconceitos, e sorver as suas

palavras, recheadas dos seus sentimentos nicos, da sua vivncia mpar.

A pena da falta de humildade interpretar o que os outros dizem sob o
enfoque da nossa vivncia, dos nossos sentimentos, - e o pior, dos nossos
julgamentos - e essa inevitavelmente uma viso falsa por ser
autocentrada, por ignorar, ou no mnimo, no respeitar o direito que o
outro tem de se expressar baseado nos seus sentimentos e na sua
vivncia.
Mas chega de anlise, como podemos ouvir melhor? Afinal isto me ajuda
no s no trabalho, mas em casa, com os filhos, com o companheiro ou
companheira, com os amigos.

A Regra de Ouro do Bom Ouvinte

Seja receptivo ao que chega aos seus ouvidos!
Deixe seu corpo e mente soltos e abertos para o que vem.
Faa contato visual, volte seu corpo e mente para quem lhe fala!
Demonstre ateno ao que est sendo verbalizado e demonstre tambm sua ateno com
o seu corpo: vire seu corpo na direo de quem est falando.
Voc, sintonizado e sintonizando estes aspectos, percebendo os outros, melhora tanto o
seu ouvir, quanto o seu dizer!
Exercite a empatia, procure entender o que o outro fala, e tambm como ele sente. No
interprete, no julgue, no coloque seus filtros internos em ao, nem sua experincia e
nem tampouco seu conhecimento prvio.
Relaxe, e apenas oua o que a pessoa diz.

OUVIR CLIENTES
Eu crio mercados.
Akio Morita,
ex-presidente da Sony.

Durante os ltimos anos tem-se escrito e dito, freqentemente, que as

empresas precisam ouvir seus clientes, sobre a importncia de ouvir os
seus clientes, pois no h como exceder as expectativas do seu cliente
encantar o cliente sem antes saber o que ele espera.
No entanto, este foco no cliente, sabe-se, uma viso limitada. O foco de
toda e qualquer empresa, inclusive a sua, tem que ser o mercado.

 no mercado que as oportunidades ocorrem, e ter um foco nos clientes

impede a viso do que acontece no mercado, tornando a sua empresa
cega para as oportunidades que seus concorrentes estejam enxergando...
Muito bem, o foco de toda e qualquer empresa tem que ser o mercado. O
mercado mais amplo, bem mais amplo, pois envolve os seus j clientes,
todos os clientes dos seus concorrentes, como tambm todos os no
clientes. No d para desprezar um mercado estes...
A bem da verdade, a sua empresa precisa focar o mercado, mas precisa
tambm ouvir os seus clientes.
E por que ouvir o cliente continua sendo um assunto do momento?
H duas razes para isso:
- muitas empresas ainda no ouvem os seus clientes, no sabem o que os
seus clientes esperam da oferta que colocam no mercado, e precisariam
iniciar esta atividade de ouvir cliente; e
- a experincia de ouvir o cliente conduz a uma constatao de que nem
sempre o que o cliente diz pode ser levado em considerao.
Se o seu cliente sabe falar e discorrer muito bem sobre os servios nos
quais ele tem uma larga experincia, ento a opinio do cliente til e
vlida.
J quando o cliente no tem experincia em determinados servios, no
teve oportunidade de usufruir dos benefcios de um determinado servio,
ento a sua anlise, as suas recomendaes e propostas sofrem um
encolhimento, pois a tendncia humana de pensar no novo como se
fosse o velho, encurralando o novo conceito dentro das limitaes
prximas ao modelo antigo.
O caso mais clebre foi o walkman, da Sony. Todas as pesquisas com o
pblico diziam que no seria vivel o seu lanamento. O presidente da
Sony, acreditando no seu produto, bancou o seu lanamento, que foi um
sucesso mundial.
Para o lanamento de novas idias ou conceitos prefervel ficar somente
na pesquisa e teste de idias e conceitos, pois o seu cliente no
enxergando o todo, pode criar idias e usos que no casam com suas
convices, usos e costumes, levando-o a dar informaes que no podem
ser levadas em conta.
O que a sua empresa precisa aprender, e a experincia uma tima
professora, que h vrias maneiras de ouvir o seu cliente:
- quando o cliente tem uma experincia vivida grande com o servio que
voc est buscando informaes, pergunte a ele de forma direta;
- quando o cliente no tem experincia vivida grande, ou no tem

nenhuma experincia, concentre-se em saber as necessidades e desejos

dos seus clientes;
- ouvir o cliente no quer dizer somente usar o ouvido, mas observar
atentamente o que ele faz, como ele faz, do que ele pode estar
precisando, e como ele faz o uso, a fruio da oferta que sua empresa
coloca no mercado.
Assim o comportamento do cliente pode ser entendido como o estudo dos
processos envolvidos quando indivduos ou grupos selecionam, compram,
usam ou dispem de produtos, servios, idias ou experincias para
satisfazer necessidades e desejos.
O estudo desse comportamento de grande importncia para todos da
organizao, por permitir que se compreenda a gerao de valor para o
cliente.

Necessidade de se Ouvir os Clientes

Clientes adotam um padro de escolha que enfatiza a busca do maior

benefcio ao menor custo possvel, assim o mercado passou a ouvir mais o
cliente, uma vez que o poder passou das mos das empresas para as
mos dos clientes.

Ouviroclienteououviromercado?
Janeiro 27, 2010 por Mundo Sebrae
A cada novo ano surge a necessidade de rever o planejamento
empresarial. Entre as vrias necessidades encontramos a de renovar
nossos produtos ou servios.
Aparece a tradicional indagao ouvir o cliente ou ouvir o mercado.
Se perguntarmos ao cliente o que ele quer, corremos o risco de ouvir :
Preo baixo e prazo
As vezes nos questionamos: ser que o cliente sabe o que quer?
As empresas que venceram no foram aquelas que perguntaram o que
seus clientes queriam, foram aquelas que surpreenderam seus clientes
com produtos e servios novos e diferentes.
A Inovao abre caminhos a cada dia, caminhos completamente novos e
desconhecidos, que nos levaro para lugares que no podemos imaginar
hoje. Henry Ford, certa vez, foi questionado em uma entrevista se havia
feito uma pesquisa com seus potenciais clientes sobre o interesse em
carros sua resposta? Se tivesse perguntado a eles muito provavelmente
me teriam dito que queriam apenas cavalos mais rpidos.

Com o desenvolvimento da tecnologia o cliente nem sabe mais o que quer,

portanto, as empresas ouvindo o mercado devem surpreender os clientes
com produtos ou servios diferenciados.
A informao ser o nico produto para o futuro.
Obviamente voc deve escutar o cliente, pois esta a maneira mais
simples de compreender o mercado.
Isto porque o poder mudou das mos da empresa para as mos do
cliente, portanto o empresrio deve buscar surpreender e encantar o
cliente.
Voltando a Henry Ford, ele foi um exemplo de perceber o mercado, mas
tambm de ouvir o cliente. Entre algumas frases que tornaram clebre sua
biografia de empreendedor, destacamos:
O verdadeiro objetivo da indstria no o lucro: o empresrio deve
sempre se propor a produzir bens e servios teis a negao dessa idia
a especulao.
Esta frase denota bem o sentido de inovar. Certamente que o objetivo de
qualquer empresa o lucro, mas no se alcana este objetivo produzindo
sempre a mesma coisa.
Outra frase de Ford que reflete bem sua coerncia de ouvir o mercado e
satisfazer o cliente foi:
No o empregador que paga os salrios: o cliente
A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica marcante a
escolha de uma nica cor de veculo, que era preta. Questionado se algum
cliente desejasse um carro de outra cor, Ford respondeu:
O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto
Desconsiderao para com o cliente? No. Na linha de montagem, a cor
preta por sua secagem mais rpida, reduzia o custo de produo e,
portanto o veculo era vendido a um preo menor.
Os exemplos de Ford so importantes para refletirmos como esto nossos
produtos ou servios.

Pedido do cliente versus necessidades do cliente

O sucesso do bom atendimento reside na satisfao de alguma

necessidade e desejo do cliente, apesar de nem sempre ser fcil
compreende-los.

A tabela abaixo exemplifica do ponto de vista do cliente, a

necessidade pode estar relacionada a diferentes percepes, tais como: as

necessidades declaradas, as necessidades reais, e as necessidades
secretas. Entre outras que compem o dia a dia das organizaes, numa
busca diria em prol de agradar os clientes.

Pedido do Necessidade
cliente
Declarada
Real
No declarada Algo mais Secreta
Carro barato Econmico

Baixo custo
Bom
manuteno. atendimento
Microondas
Eficaz
Bom
Rapidez
desempenho
Biquni
Bonito
Estar na
Ter diversos
moda
Celular
Avanado
Filmadora
Aproveitar a
Novo
oferta
Hotel
Repousante
Bom
Estacionamen
atendimento
to c/
manobrista

Brinde
Prato
giratrio
Obter
desconto
Acesso
internet
TV a cabo

Exibir o
carro
Ter o
maior
Ser
notada
Igual ao
do chefe
Ter
mordomia

Um bom exemplo para ilustrar as dificuldades nem sempre explicita dos

clientes aconteceu pela fabricante americana de eletrodomsticos
Whirlpool, que desejava aumentar as vendas, porm, no sabia como fazer
o diferencial no produto, ento contrataram antroplogos para visitarem
seus clientes e conversar sobre como eles utilizam seus eletrodomsticos,
no final da pesquisa constataram que no apenas as mulheres realizam os
trabalhos domsticos, e assim os engenheiros consideraram fundamental
trocar algumas peas para facilitar o manuseio. Por exemplo, colocaram
botes coloridos nas mquinas de lavar para facilitar a operao do
sistema.

A PESQUISA DE MERCADO NO SEU QUINTAL

Uma informao boa e uma informao ruim para voc:
1. Informao boa: voc tem na sua empresa uma pesquisa de mercado
pronta, confivel, a baixo custo, todo o dia. Esta uma verdade para uma

boa parte das empresas.

2. Informao ruim: voc no utiliza esta pesquisa e, na maioria dos
casos, desconhece a existncia dela, mas ela est l, aguardando voc.
Vivemos, hoje, o imperativo da demanda. O que o seu cliente quer? O que
o segmento, que a sua empresa atende, qer? O que eles querem o que
deve ser feito. O que o seu mercado necessita o que a sua empresa
deve produzir. Esta a forma de voc no ter estoque: fazer o que o seu
mercado demanda.
Junto com este imperativo da demanda vieram as pesquisas e mercado, as
diversas formas de pesquisar o mercado. Da satisfao do seu cliente
pulou-se para exceder as suas expectativas, ao encantamento do cliente.
E, sempre, para saber quem encantar, como encantar, cai-se novamente
na pesquisa de mercado, no mesmo?
A pesquisa de mercado consolidou-se como a forma de captar a essncia
do mercado, para poder agir no sentido da satisfao das necessidades e
desejos detectados. Vrias tcnicas e muitas empresas surgiram para
cumprir esse papel, especializando-se na arte de garimpar o subconsciente
do mercado.
Mas o hbito do cachimbo faz a boca torta...
Ns no vamos falar aqui que as pesquisas de mercado no devam ser
feitas. Muito pelo contrrio, elas so essenciais para quaisquer empresas
modernas. Inclusive a sua!
Ns, simplesmente, vamos mostrar alguns aspectos onde a sua empresa
possui ou informaes de mercado valiosssimas, ou as formas de
consegu-las facilmente, mas no as usa.
H formas e jeitos de se fazer pesquisas sobre as reais condies do
mercado, baratas, muito elucidativas e disponveis para a sua empresas.
Discutiremos trs dessas pesquisas, simples, fceis, altamente produtivas
e baratas, ao alcance da sua empresa e da maioria delas.
1. Vendedores:
O vendedor - no importa o tamanho da sua empresa, pode ser uma
empresa de uma s pessoa; o proprietrio, quando exercendo o seu papel
de vendedor - h que estar atento ao que o cliente, ou potencial cliente
pede, sugere ou aborta a sua tentativa de fazer com que o cliente compre
o que voc produz.
Os seus vendedores so como postos avanados - ouvidos, olhos, nariz,
boca e o 6 sentido - da sua empresa. Eles, em seu contato dirio com
compradores e potenciais compradores, percebem uma srie de fatos,
suposies, argumentos. Eles captam tambm meias palavras, coisas no
ditas, argumentos no utilizados, olhares, insinuaes, pensamentos

incompletos.
Todo este conjunto de informaes dirias, de um nico vendedor, pode
conter mais dados do seu mercado especfico, e dos seus concorrentes,
que uma pesquisa sria.
Todos os seus vendedores, e cada um deles, deveriam:
- ao final de cada contato com cliente ou potencial cliente anotar suas
percepes sobre o contato, cada contato;
- fazer um relatrio verbal, ao final de cada dia, ao pessoal do marketing,
com as anotaes das suas percepes coletadas nas diversas visitas
feitas aos clientes e potenciais clientes.
Deste relato podem surgir, entre outros:
a. adaptaes necessrias aos clientes;
b. indcios de concorrentes agindo sobre os seus clientes;
c. propostas inovadoras por parte de concorrentes;
d. necessidades especficas de clientes;
e. novos atributos para o que se produz;
f. novos servios e produtos;
g. novos mercados a serem trabalhados.
Cada um destes aspectos pode sofrer uma anlise exaustiva, ou
simplesmente ser descartado. E todos devem fazer parte de um
levantamento estatstico, para verificar tendncias. Mas jamais deveriam
ficar s com o seu vendedor, ou o pior, voc ter o vendedor sem ele estar
treinado para captar estas informaes. Estas informaes so a matria
prima, so ouro para a evoluo e adaptao do seu servio ou produto.
Este tipo de pesquisa coloca sua empresa em sintonia constante com o
que est acontecendo no seu mercado, com os seus clientes, com os seus
clientes potenciais, com os concorrentes, pois esta pesquisa constante
e, na maior parte das empresas, com freqncia de vrias vezes ao dia.
A obteno de informaes-chave acerca do comportamento dos clientes,
por meio de mltiplas ferramentas existentes, serve para ouvi-los e exige
o desenvolvimento de um processo estratgico para ouvir e sistematizar:
Analisar as informaes
Alinhar-se com a voz do cliente
Coletar e organizar as informaes

Criar uma estratgia para ouvir

Definir os objetivos da pesquisa

Cuidados ao Ouvir os Clientes

Antes de iniciarmos este captulo vamos conversar um pouco sobre
o mundo corporativo, no que se refere ao cliente dentro da Gesto de
Relacionamento com esse.

Vocestsatisfeitocomasuaempresa?Cuidado,seuclientepodenoestar.
Por Reynaldo de Carvalho

As transformaes que estamos sofrendo: pessoas, governo, empresas e sociedades e os problemas do

dia a dia que nos leva a tomar decises que comprometem nosso negcio a longo prazo e que exigem
decises que tragam resultados nem sempre esperados. O que fazer diante da presso diria entre
agonizar ou extinguirse? Nos dias de hoje, produzimos informaes em massaeo tempo detransmisso
dessa informao diminui incessantemente, permitindo que o fluxo entre emissor e receptor seja cada vez
mais on line. A velocidade da informao no tem barreiras ou nacionalidade, estamos em plena era da
informao. Agora vale mais quem sabe mais.Ou melhor, quemsabe realmenteutilizar todaainformao
quedetm. Portanto, osempresrios precisam deumavez portodasentender queocapital umfim e no
mais um meio. No centro de tudo est o consumidor, comsuas caractersticas prprias e imutveis,seus
valores culturais e ticos, sua exigncia por produtos e servios de qualidade e preo justo. Agora e
principalmente no futuro, onde os consumidores se preocuparo mais com produtosmais emocionaisdo
que racionais, temos que trabalhar e planejar com muito mais cuidado. Agora o que vale a fatia que
ocupamos no corao e mente de nossos clientes e no o market share, pois lealdade no se compra.
Lealdade se conquista, no mesmo,Sr. Diretor? Como dizmeu grande professorDimitri Rocha:No o
maior que come o menor e sim o mais rpido come o mais lento Mas, senhores empresrios, diretores,
isto s possvel atravs de uma experincia positiva com a marca, principalmentea marca pessoal,que
transmita confiana, possibiliteo dilogo, afreqncia emuito valoragregado. Agora, se vocquermesmo
irritar e perder definitivamente o seu cliente vai ai algumas dicas: Nohaver poder dedecisoesoluo
As frases clebres de grande parte das empresas: no, no pode, est difcil, volte a ligar amanh,
s com o gerente, infelizmente, o regulamento... e a campe, um minutinho, por favor Delegaode
poderes (empowerment): No pode estar restrita ao discurso da direo. Tem que ser incentivada e
praticada. Seus funcionrios e empregados, hoje mais conhecidos como colaboradores, tm que ser
incentivadas a arriscar o pescoo pelocliente.Afinal decontas, ele que pagao seu salrio No haver
Followup: As pesquisas comprovam que toda reclamao bem tratada e rapidamente respondida
representa uma excelente fonte de lucro. Desconhecimento e desinformao. O endomarketing
Dificuldade de acesso: Criar corredores de comunicao com os clientes aumentaa confianae elimina o
risco de ele falar mal para os outros, ao invs de para voc Inexistncia de atendimento humano: As
pesquisas comprovam que, quanto maior a tecnologia, maior a tendncia derejeio das pessoas. Muitas

empresas confundem Personalizao (contato humano) com Pessoalizao(voz gravada). Ningum em s

conscincia gosta de falar com mquina (...Sua ligao muito importante para ns,no desligue. Logo,
se voc insistir muito e tiver pacincia, atenderemos...). Mas, se voc deseja tornar sua empresa
competitiva: Certeza deque estfazendo o melhor negcio: Faa um esforoparaque ocliente saia com
a sensao de que fez a melhor escolha, o agradecimento de todos, aquela ligao para saber se tudo
est de acordo com as expectativas, ou seja, o ps venda ativo. Comunicao: tudo nesta era da
informao. Quanto mais, melhor. Mas, somente o que o cliente quer ouvir, nunca o que voc quer
comunicar! Portanto, pesquise, pesquise e pesquise o que o seu clienterealmentequer Conforto: Fazer
a vida do cliente ficar mais fcil e agradvel obrigao das empresas. Entregar o produto em casa,
oferecer benefcios ajudam a construir uma relao slida Confiana: Faa o impossvel para que o
cliente sinta que nunca vai se arrepender de ter escolhido a sua empresa. Oferea uma garantia
incontestvel de qualidade que ele possa sempre confiar e acreditar. Quando houver um problema, nunca
fique na defensiva. Resolva, supere, antecipeasexpectativase nodeixequeacontea denovo.Portanto,
Senhores empresrios, pensem em arrumar a casa, faam do planejamento a bblia de sua empresa,
no engessem suas aes, pois, o lucro conseqncia de um planejamento bem estruturado e o
mercadonoperdoaerrosestruturaisenemestratgicos.

Os captulos anteriores ressaltaram a temtica do conhecimento dos

clientes, assim foi possvel entender como segmentar o mercado e assim
identificar clientes-alvo. Neste momento iremos conversar sobre a
preocupao em relao aos limites do que se investigar, quando se busca
ouvir os clientes.
Ser que os clientes sabem o que querem? Quais os riscos de ouvir o
cliente? Quais os cuidados que se deve ter quando se procura ouvir os
clientes?
Muitas variveis podem estar relacionadas quando a pauta entender o
que os clientes querem, as perspectivas econmicas so sempre
marcantes na hora em que o cliente decide adquirir um produto, sendo
importante ressaltar que a populao mundial em sua maioria no dispe
de condies financeiras para comprar tudo o que desejam.
Outros clientes compram apenas o que sua renda permite, assim cada
cliente adquire os produtos de acordo com suas motivaes e
justificativas, com isso quanto mais apta esta a pessoa que atende os
clientes, no sentido de compreender suas necessidades sem subestim-las
maior ser a oportunidade de sucesso em vender algo e criar
relacionamento duradouro com o cliente. Uma vez que o vendedor faz
parte do processo de entrega que o cliente necessita.
Assim para ouvir o cliente preciso ter capacidade para lembrar-se de que
as motivaes individuais esto sempre sendo manifestadas por eles,
sendo assim tais manifestaes so determinantes neste processo.
Ficando claro que uma das principais qualidades que quem atende o
cliente deve ter saber OUVIR, talvez at mais do que falar.

Texto complementar:

Conhea seus clientes, aprenda a ouvi-los e satisfaa-os.

Por Letcia Helena Ilha
Saber o que os clientes querem receber, suas necessidades e dificuldades so fatores
determinantes para as boas relaes e para produtividade da empresa. As empresas esto
no meio de um processo de mudanas bsicas: de um mundo que fabrica, comercializa e
vende produtos, para um mundo em que os clientes exigem o tipo de produto e servio pelo
qual esto dispostos a pagar. Se os clientes no conseguem o que querem da maneira que
desejam, vo procurar no concorrente. Cliente satisfeito significa que foram atendidas suas
exigncias, algo que parece simples na teoria, mas que muito difcil na prtica, pois em
geral os clientes no so muito claros sobre suas exigncias. necessrio compreender de
maneira mais profunda e completa as atitudes, crenas e valores dos clientes, pois os
clientes esto cada vez mais conscientes, mais exigentes e mais agressivos nas suas
necessidades. O Cliente pode demonstrar uma expectativa que talvez nunca lhe tenha
ocorrido, a empresa no pode pensar que h poucas ou nenhuma reclamao, pois isso no
quer dizer que o cliente esteja satisfeito.
Site: administradores
23 Agosto de 2004.

Riscos de ouvir as necessidades dos Clientes

Sabe-se que os clientes nem sempre sabem o querem e assim no
conseguem identificar, as suas necessidades, com isso de
responsabilidade das empresas buscarem entender as necessidades atuais
e potenciais para procurar antecip-las. Assim grosso modo as
organizaes antecipam as necessidades dos clientes colocando-as na
mente deles. Para alguns autores, existem trs tipos de empresas:
1-As que tentar levar os clientes para onde eles no querem ir.
2- As que escutam os seus clientes e respondem s suas

necessidades articuladas.
3- As empresas que levam os clientes para onde eles querem ir,
mais ainda no sabem disso.
Destacando esse terceiro tipo de empresas, importante dizer que
mais do que satisfazer os clientes, ela os surpreendem a todo o momento,
as do segundo tipo so as que se mantm no mercado, porm as
necessidades dos clientes esto sendo atendidas por concorrentes cuja
capacidade de prever o futuro melhor. O primeiro tipo praticamente
dispensa comentrios pois, j esto na contra mo do mercado fazendo o
querem e no o que devem.
O que Satisfao do Cliente: A meta das empresas deveria ser
aprender mais sobre as necessidades de cada um de seus clientes para
poderem preencher as lacunas, ou seja, a diferena entre o que os clientes
individuais aceitam e o que cada um deseja exatamente. Na viso de
Hoffman, a satisfao do cliente esta baseada na simples percepo de
um cliente satisfazer suas expectativas, diz-se que as expectativas foram
confirmadas e o cliente est satisfeito. vital ouvir e atender s
necessidades e preferncias de cada cliente. Para aumentar a satisfao
dos clientes empresa tem de fazer mais do que ouvir simultaneamente o
que os clientes dizem. A empresa precisa tambm descobrir o que h por
trs dos componentes externos do comportamento dos clientes (o que
compram, como compram e quando compram). Se a empresa no souber o
que se passa nos coraes e nas mentes dos clientes e no integrar essas
informaes s expectativas externas, o quadro no est completo.
O objetivo conhecer intimamente o cliente para melhor atende-lo,
bem como, saber o seu grau de satisfao quo empresa, produtos e
atendimento. Numa tentativa de compreender os desejos e as
necessidades dos clientes, sabe-se que cada cliente um desafio. Ao
mesmo tempo em que pode chegar uma pessoa bem-humorada, que sabe
exatamente do que precisa, o balconista corre o risco de atender o cliente
mais exigente e confuso que poderia existir.
O mercado est extremamente competitivo. E o grande diferencial
entre um bom e um mau balconista est na habilidade de tratar bem o
cliente em qualquer ocasio. H casos de o cliente ter ficado descontente,
o segredo ouvi-lo atentamente e resolver o problema de uma maneira
que o agrade. verdade que simpatia e carisma cativam a clientela. A
Importncia da Satisfao do Cliente No se pode minimizar a importncia
da satisfao do cliente. Sem clientes, a empresa no tem razo de
existir. Esperar que os clientes reclamem para identificar os problemas
muito ingnuo por parte dos gerentes. Os clientes ficaram mais difceis de
contentar. Hoje eles esto mais bem informados do que nunca; suas

expectativas aumentaram e esto mais meticulosos sobre onde gastar o

seu dinheiro.

Selecionando Clientes que Interessam

O tema seleo de clientes faz parte de uma grande discusso dos
tempos modernos principalmente na rea de administrao, que envolve
analisar a carteira de clientes e selecionar aqueles que interessam,
envolvendo inclusive a opo de no atender a determinados clientes ou
segmentos. Principalmente quando esses deixam de ser rentveis.
Assim todo o processo administrativo mercadolgico baseia-se no
princpio de atender a necessidade e desejos dos clientes, mas sobretudo
preciso entender que nem sempre isso vivel, podendo a organizao
obter ganhos maiores quando detm um processo de comunicao claro e
prximo do cliente.
Conversando sobre o Tema
A Yaskawa um fabricante dos motores industriais, faz vendas
diretas ou por meio de distribuidores. Segundo Jason (2007), o
vice-presidente de satisfao de cliente, Dennis Fitzgerald, disse que a
companhia percebeu que poderia fazer melhor, aproximando seus laos
com clientes, especialmente com aqueles de maior valor, que exercem
grande influncia sobre os fornecedores. Afirmou: Precisvamos fazer com
que os usurios entendessem nosso produto e tnhamos que sentir que
podemos conquistar a confiana e a fidelidade deles no ramos de
automao industrial.
Segundo Jason (2007), aps implantar o pacote de software de CRM
da SAP, o primeiro passo foi entender as diversas interaes que Yaskawa
tinha com os seus 20.000 usurios finais. Temos 200 OEMs (fabricantes
depeas originais) e 300 distribuidores. Na poca, nossa alta gerncia
achava que os distribuidores cuidavam bem dos clientes, diz
Fitzgerald.Mas descobrimos que recebamos 50.000 telefonemas de
usurios finais, na rea de suporte tcnico, e no tnhamos a menor idia
de como esses clientes estavam sendo tratados. No sabamos quanto
tempo duravam as ligaes, se o cliente era grande ou pequeno, ou qual
OEM ou distribuidor tinha trabalhado com eles.
A Yaskawa comeou fazendo uma pesquisa com seus clientes para
saber o que eles pensavam sobre operaes da empresa. Uma das coisas

sobre as quais no sabamos era que a entrega pontual dos produtos era o
item mais valorizado pelos clientes, diz Fitzgerald. Como resultado das
pesquisas, pudemos convencer a gerncia de que esta era a maior
prioridade, que precisamos atender s necessidades dos clientes em um
ou dois dias. As pesquisas mostraram que os clientes notaram a
diferena, embora Fitzgerald no tenha fornecido dados especficosO passo
seguinte foi eliminar as informaes contidas em bancos isolados dos
departamentos de vendas, servios e produtos, para criar um processo
unificado de colocao de pedidos e um web site. O novo sistema mySAP
CRM da empresa destina-se coleta e anlise de dados integrados dos
clientes, tornando possvel segment-los e obter insights para apoiar as
atividades de vendas, marketing, servios e desenvolvimento de produtos,
explica Fitzgerald.
Uma viso unificada do histrico do cliente e do seu valor para a
empresa permite que os funcionrios do setor de atendimento ao cliente
tomem decises com maior grau de conhecimento e ajam de maneira
diferente em casos especiais, para que o cliente no v embora
insatisfeito. Um exemplo disso oferecer um servio diferenciado de
entrega expressa para seus melhores clientes. Segundo Jason (2007), para
a empresa, isso no possvel, se no for criada uma viso nica dos
clientes, por isso, trabalham nessa integrao de dados, desde 2006. Os
prximos passos da Yaskawa incluem a integrao dos esforos da equipe
de campo com os processos de CRM do call center e a introduo de um
portal para melhorar as linhas de comunicao entre a Yaskawa e seus 500
OEMs e distribuidores. Estamos apenas comeando a obter o
reconhecimento por nossos esforos internos, mas acredito que j temos a
cultura correta, diz Fitzgerald.

Texto Complementar: Jos Carlos Teixeira Moreira em foco

por Larissa Moutinho
Meio da semana. Sento para um bate-papo com Jos Carlos Teixeira Moreira a respeito de
uma nova forma de gerenciar empresas, recm-descrita por ele em seu livro Foco do
cliente.
Ao chegarmos ao restaurante do oitavo andar do Hotel Transamrica, de So Paulo, um rapaz
nos aborda para questionar se desejamos alguma coisa. Moreira pede um caf e iniciamos
ento nossa conversa.
Pouco tempo depois, o mesmo rapaz chega e timidamente nos interrompe perguntando se
poderia deixar o caf para um pouco mais tarde. Ao nosso lado, outro grupo j havia iniciado
uma entrevista e, assim como ns, estava gravando a conversa. Com medo de atrapalhar o
bate-papo j iniciado, o rapaz nos pede para atrasar a entrega do caf, pois a mquina um
pouco barulhenta e poderia atrapalhar a entrevista.
O rapaz garom. Tecnicamente, sua funo preparar e servir cafs. Mas ele abdicou dela
em prol do silncio, geralmente buscado por quem sobe ao restaurante do oitavo andar do

Transamrica propositadamente formatado para ficar afastado das interrupes dos

caminhes, carros e demais barulhos comuns a uma grande metrpole como So Paulo.
Voc observou essa coisa linda que aconteceu aqui, agora?, questiona Moreira. Ele acaba
de agir com foco do cliente, garante o especialista. Se fosse agir com foco no umbigo,
provavelmente o atendente teria ligado a mquina sem se preocupar com o rudo. Se a
empresa agisse com foco no cliente, certamente algum diria ao garom: No ligue a
mquina!. Mas nada disso. Ele percebeu sozinho e, com liberdade de atuao, chegou at
ns e props o ajuste para nosso atendimento.
Em sua nova obra, o autor explica que o segredo do sucesso est em criar um esforo
efetivo na empresa para colocar o cliente como parceiro de negcios, um real participante
dos processos da empresa. O segundo passo administrar caso a caso o que um cliente
demanda. S que entender as demandas de um consumidor vai alm de perguntar o que ele
deseja. O funcionrio deve estar apto para descobrir as vontades ocultas por aquela pessoa.
VendaMais Existem etapas predefinidas para o foco do cliente?
Jos Carlos Teixeira Moreira No, um modo novo de olhar. Voc pode olhar um piano
acstico e falar que so 88 teclas ou olhar infinitas canes. O foco no cliente trabalha no
que mais aparente, no que pedido, e geralmente o que o cliente pede o que ele nunca
mais quer que acontea. Por outro lado, quando que o ser humano termina de pedir
coisas? Nunca! Ele um eterno desejante.

Por que voc sugere que o caminho o foco do cliente?

O foco do cliente equilibra mais. Como as pessoas no so capazes de dizer exatamente
tudo o que querem, ele permite que voc saque o que seria timo para aquela pessoa muito
antes de ela imaginar que poderia existir aquilo. H uma empresa especialista em fazer
isso: a me. Ela tem sempre o foco de seus clientes mais importantes, seus filhos.

E todas as empresas esto aptas para ter o foco do cliente?

No. Se a companhia tem um carter predador e as empresas so feitas pelas
motivaes de seu empreendedor , ela ser predadora. Eu acho que as motivaes,
valores e princpios dos empreendedores so determinantes para que tudo ocorra. Agora,
eu conheo muitos empreendedores e conto nos dedos aqueles que so realmente sacanas,
os outros so apenas desajeitados devido formao.

Ento, nas empresas, possvel moldar as aes dos colaboradores para o foco do
cliente?

Para ter foco do cliente, preciso que os funcionrios sejam generosos em sua essncia,
pois carter voc no muda, mas comportamento sim e ns sempre partimos do
pressuposto de que eles so. Por isso, muita gente no faz, porque no sabe como. Em meu
livro, mostro algumas maneiras de construir contexto de colaborao entre todos.
Site: Venda Mais

O porqu da seleo de Clientes

O termo parece desagradvel, porm selecionar clientes no nada fcil,
usar a expresso clientes que no interessam pode ser ainda pior, j que
as empresas fazem de certo modo o impossvel para agradar os clientes,
nesse sentido importante lembrar que o cdigo de defesa do consumidor
deixa claro os direitos e deveres das partes. O processo de desistncia em

certos investimentos, para certos grupos de clientes no simples nem

popular, mas muitas vezes necessrios. Assim importante ressaltar que
se torna sbia a atitude de certas organizaes, no momento em que
selecionam seus clientes a fim de poderem desenvolver relacionamentos
mais estreitos com esses, mas para to posicionamento, se faz necessrio
ter um ponto de partida: levantar algumas questes que possam direcionar
as escolhas e decises da organizao.
Entender que tipo de cliente rentvel para a empresa
A empresa esta de fato preparada para atender a esse tipo de
cliente?
A estratgia da organizao tem cobertura sustentvel para
todos os tipos de cliente que atende?
O que faz certos clientes serem realmente rentveis?
Assim uma empresa precisa, sobretudo saber responder a essas
perguntas, para ter uma boa relao com seus clientes, trs
questionamentos tambm precisam ser levados em considerao:
O que esta sendo oferecido?
Qual a sua diferena em relao ao concorrente?
Quanto ganhar?
Uma estratgia torna-se ampla no momento em que abrange todo o
mercado, e somente se torna lucrativa e vivel se os atributos do produto
ou servio so amplamente desejados por todos os clientes.
Caso nenhum desses atributos esteja sendo atendido e a
organizao tenha de diversificar sua atuao para atender a todos os
tipos de clientes provavelmente seu posicionamento estratgico deva
sofrer alteraes. Neste caso, quanto mais a organizao estiver
preparada para lidar com mudanas em sua estrutura, menos dolorosos
sero os processos.
Essa questo da cultura organizacional e adaptao mercadolgica
servem para revelar que quanto mais estruturada e consciente a
organizao estiver maiores sero as chances de desenvolver um processo
de comunicao com os clientes.
Desta forma importante ressaltar que Cultura Organizao tem
conseqncia poderosa, em especial, quando fortalecida pela
continuidade da liderana e estabilidade dos membros dos grupos que se
comunicam com os clientes repassando a estes a viso e a misso da

empresa. Para Oliveira (1988) cultura organizacional um conjunto de

crenas e valores vigentes na organizao e aos comportamentos
individuais e coletivos decorrentes.
Estar voltado para o cliente significa saber posicionar os produtos de forma
a se obter xito nas aes propostas, trabalhando em um contexto ganha ganha, assim todos os lados saem ganhando. Talvez essa necessidade de
desenvolver e manter relacionamentos lucrativos com clientes seja
justamente o principal item nas reunies de cpula das organizaes.
O cliente est mais prximo de ns do que imaginamos talvez o seu
cliente j esteja no seu mailing. Sendo o seu mailing qualificado, neste
banco de dados esto os emails de seus prospectos e clientes. No seu
mailing pode estar o cliente que compra ou j comprou uma vez de voc e
tambm o potencial cliente que se identificou com o formato de voc
apresentar suas solues com seus produtos e servios. Contendo seu
mailing centenas ou milhares de cadastros, provavelmente voc no
conseguiria estabelecer relacionamento de qualidade e consistente com o
cliente se fosse usar as formas tradicionais de contato como o telefone, as
cartas impressas, visitas in loco e o newsletter publicitrio. ENTO, QUAL
A SOLUO? Crie, estabelea e mantenha um relacionamento com o
cliente de forma consistente, peridica e de qualidade e que contribua com
contedo relevante. Sendo seu mailing de qualidade ento formado por
pessoas que se cadastraram devido o interesse em estar recebendo seus
informativos e contatos para tratar de assuntos relacionados ao tema
central de suas solues.

Relacionamento com Clientes : Canais de Acesso

Sabemos que o grande fundamento de quem trabalha no comrcio e na

indstria atender o cliente sendo este o incio e o fim do processo, o

problema esta relacionado ser que de fato estamos atendendo as suas
necessidades? Uma vez que as empresas que no do acesso aos clientes
precisam rever seu futuro mercadolgico, elas precisam de uma central de
atendimento para os clientes, uma vez que pesquisas revelam o quanto os
clientes gostam de ter acesso a informaes sobre os produtos que esto
adquirindo. Quando voc est lidando com muitos tipos diferentes de
clientes, incluindo aqueles que voc no pode dispensar, melhor voc
gerenciar bem os seus canais. A estratgia de canais importante para a
maioria das organizaes, mas absolutamente crtica para as agncias
governamentais. A razo que os governos no podem escolher seus
clientes da maneira como os outros negcios podem. Mas, ao contrrio,
eles devem interagir com uma grande variedade de cidados e empresas.
Somando-se a isso, a obteno de vantagem competitiva no o objetivo
para a maioria das organizaes de servios pblicos.
A maioria das organizaes do setor pblico reconhece a necessidade de
direcionar os servios ao cliente para novos canais e atingir os clientes
mais efetivamente em termos de custos, da maneira como eles preferem.
Mas muitos governos ainda lutam para integrar todos os canais de uma
maneira que oferea ao cliente uma experincia consistente, simples e
relevante sem aumentar os custos da prestao do servio.
Em vez de avaliar a eficincia da prestao do servio pelo volume de
interao nos canais, um canal focado no cliente procura alinhar as
necessidades dos clientes com as necessidades da organizao
governamental. O resultado final mutuamente benfico: as organizaes
reconhecem as eficincias que so passadas aos clientes atravs de novos
servios e programas melhorados.
Os servios governamentais podem obter eficincias enormes adotando
uma abordagem mais direcionada nas suas estratgias de canal,
encorajando os clientes a procurarem os servios nos canais mais
eficientes em termos de custo. Isto requer uma abordagem diferenciada,
objetivando grupos diferentes de clientes com a combinao correta de
tratamentos que os levaro a mudarem seus comportamentos.

Exemplificando o tema: A Inland Revenue trabalha com todos os

clientes

Por: Por Tim Shorrocks, Diretor, e Manuel Lozano, Consultor Snior do Peppers & Rogers
Group

Inland Revenue, por exemplo, a principal autoridade fiscal no Reino

Unido, e entre os seus clientes esto quase todos os cidados britnicos,
juntamente com todas as corporaes e as organizaes que pagam
impostos, cada qual sendo responsvel por reter os impostos devidos
pelos seus funcionrios. Levado por uma viso de longo prazo de
melhorias nos relacionamentos com os clientes, a Inland Revenue est
comprometida em entregar um servio consistente de alto nvel a seus
clientes em todos os canais, incluindo seus contact centers, a Web e seus
286 centros de informaes.
Atravs de um conhecimento mais profundo da economia do canal e das
necessidades do cliente, a organizao capaz de identificar os recursos
utilizados durante o contato do cliente atravs dos diferentes canais. Ela
tambm pode entender o que motiva os diferentes tipos de clientes a
mudarem de canal e as decises de troca que eles fazem entre os canais
quando esto procurando servios, suporte ou informao. Isto permite
que a Inland Revenue encontre maneiras de reduzir seu custo total de
servios ao mesmo tempo em que mantm (ou, em alguns casos, melhora)
a experincia do cliente e as taxas de conformidade.
Enquanto o acesso multicanal da Inland Revenue gera eficincias internas,
o objetivo geral do departamento facilitar os pagamentos devidos e
recibos vencidos. Em 2002, a organizao identificou seis grupos de
estudantes que tinham necessidades diferentes referentes a impostos. Por
exemplo, alguns estudantes estavam interagindo com a Inland Revenue
pela primeira vez, por terem conseguido emprego para ajud-los enquanto
esto estudando. Outros estudantes podiam ter tido empregos antes de
terem entrado na universidade e, no entanto, j eram familiares com a
Inland Revenue. Cada tipo de estudante requereria um tipo e nvel
diferente de interao.
Internamente, a Inland Revenue auxilia pr-ativamente seus mais de
70.000 funcionrios em contribuio aos objetivos do Public Service
Agreement (PSA) que impulsiona a estratgia de foco no cliente da
agncia. A gerncia ajuda os funcionrios a entenderem a nova misso da
organizao focada no cliente coletando e compartilhando regularmente as
boas prticas de negcios. Os acionistas departamentais trabalham em
conjunto para assegurar que as iniciativas relacionadas aos canais esto
coordenadas e que os funcionrios da linha de frente entendam seus
objetivos relacionados aos canais. O resultado: um comprometimento de
toda a organizao por um objetivo comum de melhorar os
relacionamentos com seus clientes.

Os canais de acesso constituem a parte mais sensvel da comunicao,

com o cliente pois representam o dilogo constante cliente empresa cliente, dentro desses estudos importante identificar:
O contato pessoal por meio da equipe de vendas e gerentes
O contato postal via correio
O contato telefnico
Servio de call center
Internet
Correio eletrnico
Apesar de muitos canais no estarem sendo utilizados com tanta
presena, em contrapartida esto mais diretos e em tempo real exigem
mais velocidade, e integrao. Assim na nova era no pode haver atraso e
as respostas precisam ser rpidas, e a soluo dos problemas ser agora.
Com isso todos os canais devem alimentar e realimentar uma fonte nica
de dados e processamentos.
"O sucesso de sua empresa est escondido dentro de voc"
(A. Modestus)
Quando uma empresa no se comunica bem os problemas logo aparecem:
funcionrios desmotivados, fornecedores que perdem a confiana e clientes
insatisfeitos. Algo est errado, voc tem ouvido seu pblico-alvo? Existe
comunicao interna e externa? Muitas empresas com produtos de
qualidade pecam por no manterem um contato eficiente com seus
funcionrios, pblico-alvo, mdia, o que resulta na quebra do nome da
empresa perante o pblico consumidor. Sendo assim as melhores
empresas passam por constantes transformaes com o objetivo de
permanecerem as mesmas.
Identificando e escolhendo Canais de Acesso

Dentro do universo dos meios de comunicao, faz-se necessrio

diferenciar a aplicao destes dentro da comunicao das organizaes,
estes canais devem ser sempre diretos e interativos e podem, sobretudo,
ter diferentes perfis.
Cada perodo de comunicao diferente de qualquer outra, assim o
processo de comunicao composto de trs etapas subdivididas:
1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode ser

chamada de fonte ou de origem.

a) Significado: corresponde idia, ao conceito que o emissor deseja
comunicar.
b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para decifrar a
mensagem.
2 - Mensagem: a idia em que o emissor deseja comunicar.
a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado entre o emissor
e o receptor.
b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao.
3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem destinada.
a) Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo para decifrar a
mensagem, para que o receptor a compreenda.
b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo receptor.
c) Regulamentao: o receptor confirmar a mensagem recebida do emissor
representa a volta da mensagem enviada pelo emissor(Feedback).
importante citar alguns meios de comunicao utilizados pelas
empresas, para proporcionar maior comodidade aos clientes e mant-los
mais prximos:
Call Center: Voltado para empresa que sabe da importncia de um bom
relacionamento com seu cliente prestando um atendimento de qualidade e
eficiente, visando sempre trabalhar com as informaes para tomada de
deciso.
Servios de 0800: um poderoso canal de comunicao com o mercado,
que pode ser, amplamente, utilizado em:
Atendimento a clientes (SAC).
Autorizao de compras para lojistas.
Reserva de hotis.
Reserva de passagens.
Aviso de perda de carto de crdito.
Aluguel de carro.

Vendas por telefone.

Campanhas e promoes institucionais e comerciais.
Participao popular em programas da mdia.
Pesquisas de opinio para lanamento de produtos. E muitas
outras aplicaes que a sua criatividade determinar
Servios de 0300: um canal de comunicao econmico e verstil que
permite disponibilizar aplicaes e informaes por telefone aos seus
consumidores ou clientes, com muita comodidade, e voc ainda
compartilha o custos das ligaes com quem originou a chamada.
Benefcios:
Reduo nos custos com descentralizao de equipamentos e mo
de obra.
Aumento do volume de seus negcios, em virtude da abrangncia
nacional do 0300 e pela total comodidade para seus clientes ao oferecer
atendimento telefnico.
Dispensa instalao de equipamentos especiais.
Mala direta: O processo da mala direta consiste em combinar informaes
de uma fonte de dados(fonte de dados: um arquivo que contm as
informaes que podem ser mescladas em uma publicao. Por exemplo,
uma lista de nomes e endereos, ou caminhos para imagens que voc
queira usar em uma mala direta ou mesclagem de catlogo. necessrio
se conectar a uma fonte de dados para executar uma mesclagem.) com
uma publicao para imprimir um lote de publicaes personalizadas
individualmente. O recurso de mala direta utilizado com mais freqncia
para enderear automaticamente envelopes, etiquetas, cartes postais,
cartas modelo, brochuras, boletins informativos e outras publicaes para
mala direta.

Relacionamento com Clientes: Padronizao do Atendimento ao Cliente

Algumas empresas, especialmente as do ramo de prestao de servios,
ainda desconhecem o valor que a padronizao somada personalizao
tem para a qualidade de um sistema de gesto eficiente Entender que o
seu cliente deve perceber o padro do processo de atendimento muito
importante, porm no tudo. Mais do que uma abordagem padronizada,
a receita para avanar na escala de satisfao do cliente adicionar,
obrigatoriamente, uma dose adequada de um segundo P que a

personalizao.
A importncia dessa padronizao tamanha que, desde 1 de
dezembro de 2008, h uma srie de regras que regulamentam o Servio de
Atendimento ao Consumidor das prestadoras de servios de telefonia,
televiso por assinatura, planos de sade, aviao civil, empresas de
nibus, energia eltrica e sistema bancrio. Abaixo, listo trs delas:
O cliente dever ser atendido em at um minuto;
Ao selecionar a opo de falar com o atendente, o consumidor no
poder ter sua ligao finalizada sem que o contato seja concludo.
proibido, durante o atendimento, exigir a repetio da demanda
do consumidor.
Apenas no que se refere a estes itens, o PROCON contabiliza, desde
janeiro deste ano, 71% de reclamaes sobre a demora no atendimento,
47% dizem respeito s ligaes interrompidas e 46% das pessoas relatam
que tiveram que contar seus problemas mais de uma vez. Ainda segundo o
rgo de defesa do consumidor, o primeiro e segundo lugar no ranking de
reclamaes pertence a duas prestadoras de servios.
Dessa forma, fica claro que mesmo com as normas j pr-estabelecidas,
as prestadoras ainda tm dificuldade para atender as expectativas dos
clientes. A prestao de servios no algo muito fcil, pois envolve
interao com o cliente. Muitas vezes, inclui interface entre funcionrios e
clientes. E relativamente fcil esquecermos que somos pessoas
servindo pessoas, ou seja, cada qual com suas particularidades,
preferncias e problemas.
Uma habilidade importante a ser exercitada neste contexto a empatia,
ou a capacidade de me colocar no lugar do outro (eu gostaria que
fizessem comigo, isso que estou fazendo com esse algum?). Nessa linha,
um exerccio fantstico que costumo indicar para os executivos de
empresas de servios o de romper alguns filtros, ou seja, colocar-se no
lugar de um cliente e ligar para o seu Call Center. At mesmo o exerccio
inverso extremamente vlido: fazer o trabalho do prprio call Center e
atender os consumidores. Posso garantir que a partir da a sua percepo
sobre o nvel de servio que est sendo oferecido ser muito diferente.

Padronizao do Atendimento das Reclamaes

Uma grande empresa tem no interior das suas instalaes o seguinte
cartaz: se voc tem algo a dizer, queremos ser os primeiros a saber.

Pedir para o cliente falar, j um primeiro passo positivo, mas saber

ouvir, registrar, aproveitar e dar retorno deve ser um processo sistemtico.
Ao elaborar a padronizao do acesso do cliente empresa devem ser
observados quatro critrios importantes:
Mensurveis, pelos operadores e pelos coordenadores
Atingveis pelos operadores e profissionais envolvidos.
Relevantes, para os objetivos do processo.
Controlveis, dentro dos limites.

Os canais de acesso podem ser excelentes apoios para o crescimento da

organizao, se forem aproveitados integralmente os poucos momentos de
contato do atendente com o cliente.
Sabe-se que o tempo de resposta um dos padres de atendimento mais
mensurveis, atingveis e relevantes para o cliente, e controlveis pelos
executantes e responsveis pelo processo.
O tratamento das reclamaes negativas devem ter prioridade, uma vez
que experincias negativas geram clientes insatisfeitos, que podem
reclamar ou simplesmente no dar nenhuma chance a empresa ou marca.
O perfil dos clientes que reclamam tem mudado nos ltimos anos, assim
de cada 27 clientes que compram, 26 no reclamam, pois para muitos a
reclamao torna-se desgastante alm de gerar uma enorme perda de
tempo. Cerca de 19% dos cliente que esto insatisfeitos, fazem
reclamaes e dos que reclamam, alguns ainda permanecem comprando
produtos da marca.
Todavia, importante ressaltar que a perda de clientes pode causar na
organizao algo preocupante para as empresa, no Brasil a padronizao
dos acessos do cliente organizao incisivamente abordado pelos
sistemas de gesto das empresas.
Assim toda a Gesto da qualidade trabalha com o objetivo de eliminar
defeitos no processo, uma vez que no h como ajustar produtos
defeituosos ao uso, ocorre, porm, que a ausncia de defeitos no implica
atendimento finalidade a que o produto se destina.
Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes
A forma do atendimento, o caminho e as portas de acesso devem ser bem
compreendidos por todos que atuam nos processos de uma organizao.
Peter, um dos gurus da administrao, lembra uma frase de outro

representante da excelncia em administrao: quem vem primeiro? No

seja tolo, diz o rei Hal, so os funcionrios. Isto elementar meu caro
Watson- se voc quiser realmente colocar os clientes em primeiro lugar,
coloque os funcionrios mais acima. Entendeu? (Peter, 1997).
O mesmo chama ateno para os clientes internos cujo comportamento e
aes exercem impacto decisivo nos clientes externos. Como regra geral e
ponto de partida, pode-se afirmar que a qualidade do atendimento
diretamente proporcional qualidade de prepara das pessoas para
exercerem essa atividade.
A capacitao do profissional de acesso pode ser consolidada em cinco
caractersticas fundamentais:
Auto - suficincia tcnica
Habilidade de comunicao
Cortesia e empatia
Capacidade de gerenciar crises
Autonomia para resolver problemas
importante ressaltar que no se pode esgotar a importncia dessas ou
daquela caracterstica ou que no haja outras alm das que foram
apresentadas, mas a inteno passa pela linha do raciocnio que se precisa
quando se constri um perfil.

Habilidades de comunicao:
O importante saber ouvir o cliente acima de tudo, o diferencial
sobretudo se fazer entender ter fluxo verbal e vocabulrio condizente
com o publico que ser atendido. importante falar sem grias, com tom
de voz audvel, porm moderado, ter objetividade, empatia, vcios de
linguagem.
importante combinar a comunicao e interagir com o cliente, sendo
importante ressaltar quatro habilidades fundamentais:
Ouvir as pessoas
Observar como a outra pessoa participa da interao
Colocar-se no lugar do outro

Aceitar as diferenas
Tratar com pessoas no simples nem fcil, preciso ter equilbrio
emocional, suficiente para no se deixar envolver pela situao o que se
exige dos atendentes.

Gesto do Relacionamento com o Cliente: Novas regras da Economia e

o E-relacionamento

Viso Geral
O CRM um software de gerenciamento do relacionamento com os
clientes, pode estar agregado fora de vendas e de gesto de
oramentos, pedidos e operaes comerciais. uma modular e adaptvel
soluo que permite sua empresa automatizar os processos de vendas e
do relacionamento com o cliente.

BIBLIOGRAFIA

ZAMBON, Marcelo Socorro & SILVA, Fbio Gomes Gesto do

Relacionamento com o cliente.Editora: Thomson, Abril 2006.
PALADINI, Edson Pacheco Gesto da Qualidade Teoria e
Prtica
2 edio, Editora: Atlas. So Paulo, 2009.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi Marketing.
8 edio, Editora: Atlas. So Paulo, 2009.
Sites:
www.administradores.com

www.vendamais.com.br
www.via6.com
www.merkatus.com.br

acertar humano, permanecer no acerto conduz a excelncia