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Universidade de So Paulo
Escola de Comunicao e Artes
Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo
Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu: Especializao em Gesto Estratgia em
Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas
So Paulo, 2002
2
ISAAC JOS MARTINS
Propaganda
Turismo
da
Escola
de
Universidade de So Paulo
Escola de Comunicao e Artes
Departamenteo de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo
Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu: Especializao em Gesto Estratgia em
Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas
So Paulo, 2002
COMISSO JULGADORA
___________________________________________________
___________________________________________________
__________________________________________________
___________________________________________________
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Devo tambm gratido Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch que me incentivou,
orientou e deu oportunidade para a entrega desse trabalho, aos amigos e todos os
funcionrios da Folk Comunicaes Ltda por terem ajudado na concretizao desse
projeto. E em especial ao Prof. Dr. Roberto Coda, que dedicou seu tempo e
generosamente me orientou.
RESUMO
ABSTRACT
The organizations are to every moment seeking and discovering ways to motivate
employees, however of little it is worth to motivate without knowing to communicate. In
this aspect, the communication became a strategic tool to increase the motivation of the
commercial departments. This monograph will teach, through empiric and theoretical
research, an investigation for contributions in the field of the communication in the
intention of increasing results with the employees' motivation. Making possible the
effective exploration of observation techniques and analysis and like this to develop a
practical form for use in actions in the companies, and results for the reach of the
commercial goals, through correct use of the tool of the communication..
RESUMEN
SUMRIO
1. CAPTULO I INTRODUO................................................................................ 11
1.1
Problema da pesquisa.................................................................................. 11
1.2
Importncia do tema..................................................................................... 11
1.3
Objetivo....................................................................................................... 12
1.4
Hipteses...................................................................................................... 12
1.5
Metodologia................................................................................................... 14
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
4.2
4.3
4.4
10
5. CAPTULO V RECOMENDAES PARA MOTIVAO................................... 39
5.1
Estipulao de metas................................................................................... 39
5.2
Premiaes.................................................................................................. 42
5.3
5.4
46
6.2
11
CAPTULO I: INTRODUO
12
1.3 Objetivo:
Saber quais caractersticas (aes) do processo de comunicao, que efetivamente
podem alavancar a motivao de funcionrios em empresas, atuando na rea comercial.
1.4 As hipteses:
Tudo leva a crer que as empresas esto a cada momento descobrindo que a
comunicao organizacional est deixando a funo de informar para um processo de
mediar. A preocupao da maioria das empresas informar, mas esquecem-se de
utilizar a comunicao organizacional para motivar.
13
de qualidade dos seus produtos e servios, no intuito de transformar a organizao em
uma empresa altamente competitiva. 2
chamado
CRM
(Customer
Relationship
Management)
ou
gesto
do
Isso se pode notar, pois em plena nova economia, quando tecnologias inditas surgem a
todo o momento, o fator humano ainda o que mais perturba o sono dos executivos de
todo mundo. Essa uma das concluses da pesquisa sobre os problemas prementes
dos executivos de negcios realizadas pela University of Michigan Business School
(UMBS), e cujos resultados foram apresentados por Bill Curtis. A pesquisa ouviu
executivos dos continentes americano, europeu e asitico que freqentaram os
programas de formao oferecidos pela UMBS. O objetivo da pesquisa entender quais
questes prioritrias so enfrentadas pelos lderes empresariais.
TP
MANAGEMENT, Hsm De Volta Para o Futuro n32 ano 6 maio-junho 2002, p.101.
14
3. Pensar e planejar estrategicamente;
4. Gerenciar o tempo e o estresse;
5. Produzir produtos e servios de alta qualidade;
6. Permanecer frente da concorrncia;
7. Aumentar a satisfao do cliente;
8. Alinhar viso, estratgia e ao;
9. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal;
10. Melhorar processos internos.
Como podemos constatar, quatro dos dez mais importantes problemas esto
relacionados ao fator humano (atrair, manter e desenvolver pessoas e talentos; manter
um ambiente de alto desempenho; gerenciar o tempo e o estresse mantendo o equilbrio
entre trabalho e vida pessoal).
1. 5 Metodologia:
Tipo de Pesquisa: emprica e terica
Amostragem:
Natureza da amostra:
Populao: empresas: Folk Comunicaes Ltda, Folk TMKT e Comrcios Ltda,
BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Barateiro e Folha de SP.
Composio da Amostra: alunos da Central de Treinamento Folk pesquisa
realizadas com vinte supervisores do departamento comercial.
Adequao: A seleo da amostra adequada para ter uma viso holstica do
resultado de aplicao de tcnicas no campo da comunicao motivacional.
15
16
O que mais chama a ateno nesta pesquisa que fatores como possibilidade de
crescimento e desafios, qualidade de vida e ambiente agradvel, so assuntos
17
relacionados com a motivao no trabalho. Tais itens na pesquisa acima somam 50%
dos entrevistados.
Desta maneira, saber motivar hoje fundamental para que a organizao tenha
funcionrios com alta produtividade e resultados esperados.
18
Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros
significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento de valor
pessoal por participarem das decises que afetam os seus trabalhos. Mayo iniciou,
assim, o movimento das relaes humanas.
2.1
19
Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido terico motivacional, era um
psiclogo americano que acreditava que todos os indivduos apresentavam uma
hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Demonstrou isso com a sua
"Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as
necessidades no satisfeitas so fontes de motivao" (Montana & Charnov, 1999).
20
necessidades de segurana esto vinculadas com segurana no trabalho, planos de
sade, seguros e muito mais. Por exemplo, a pessoa trabalha para obter segurana
como a compra de um imvel, plano de sade familiar e outros fatores relacionados com
a sua proteo e a de sua famlia. As necessidades sociais, esto associadas a um
senso de participao, amizade, prestatividade a colegas de trabalho e possibilidade de
crescimento. Os fatores sociais podem ser vistos no trabalho em equipe, na conquista da
meta, superao de desafios e outros. As necessidades de auto-estima podem ser
satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes,
juntamente com perspectivas de obter maiores cargos. As necessidades de autorealizao podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e
interessantes, nos quais as habilidades so utilizadas de maneira ampla (MAITLAND,
1995.)
AUTO
REALIZAO
AUTO-ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS
21
De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se tornam
cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem
ascendente" (apud, Montana & Charnov, 1999). Progredir na hierarquia de Maslow pode
ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do prximo
degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior. Ele acreditava que
preciso um mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a
pessoa excluso de outras mais elevadas (ROBBINS, 2002).
22
Herzberg afirma que, se os fatores de higiene estivessem em ordem e fossem
satisfatrios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe: trabalhos interessantes ou
que apresentem desafios, responsabilidades pelas tarefas e deveres realizados;
sensao de ter alcanado algo que valeu a pena; reconhecimento pelo trabalho
realizado, pelo empenho e pelo desempenho; e a possibilidade de desenvolvimento
pessoal, transferncia de cargo e promoo. Ele acredita que o trabalho, em si, o
principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as outras influncias possveis
so de importncia secundria.
23
Fatores de Higiene
Condies de trabalho
Motivadores
O trabalho em si
Pagamento
Responsabilidade
Segurana no trabalho
Senso de realizao
Relaes no trabalho
Reconhecimento
Perspectivas de evoluo
Herzberg investigou a questo o que as pessoas desejam de seu trabalho? Foi quando
ele chegou a concluso que fatores de higiene so aqueles fatores como poltica da
empresa, administrao, superviso e remunerao. E enquanto estes fatores estiverem
apropriados as pessoas no ficaro insatisfeitas. Com isso se quisermos motivar as
pessoas para o trabalho, Herzberg sugere nfase nos fatores associados com o trabalho
em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoo, oportunidades
de crescimento pessoal, reconhecimento e responsabilidade e realizao (ROBBINS,
2002).
24
desejo tinha menor importncia para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco
provvel de alguma motivao.
Valncia x Expectativa
Motivao
Ao
Resultados
Satisfao
2.6 Modelo da Teoria da expectativa de Vroom
Em termos mais prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a
despender um alto grau de esforo quando acredita que isto vai resultar em uma boa
avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em recompensas
organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo, e que estas
recompensas vo atender as suas metas pessoais.
25
A teoria, portanto, enfoca trs relaes:
a) Relao esforo-desempenho;
b) Relao desempenho-recompensa;
c) Relao recompensa-metas pessoais;
A
Esforo
individual
Desempenho
individual
C
Recompensas
Organizacionais
Metas
Pessoais
26
Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa que cria um estado de
tenso no organismo. Este o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao
procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das
necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de auto-realizao.
Chiavenato argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode
ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio
trabalho na empresa.
Algumas frases cometam o que significa motivao: A preocupao constante deve ser
prevenir situaes que possam desmotivar as pessoas. Ningum pode motivar
ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa
vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que so nossos e no da pessoa.
Motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada
indivduo. necessrio entender as necessidades e desejos das pessoas". No se
pode moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas mesmas. importante
27
conhecer, identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibiliz-los com sua
atuao frente vida.
De um modo geral, as pessoas so levadas ao, pelos seguintes fatores:
Fatores externos: Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola, um
garoto faz algo que sua me mandou, um funcionrio obedece ao chefe.
Presso social: A sociedade exige que as pessoas trabalhem porque espera isso de
cada indivduo. Muitas pessoas desejam casar porque a sociedade espera isso delas,
um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele. Fatores
internos: Ocasionalmente encontramos pessoas que agem por conta prpria. So
pessoas automotivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem
comum (SAVOIA, CORNICK, 1989).
funciona
como
um
impulsionador
do
comportamento
humano.
As
28
3
Robbins, comenta esses trs elementos chaves citando que a intensidade refere-se a
quanto esforo a pessoa despende. A intensidade no capaz de levar a resultados
favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. A
motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se mantm na realizao
da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.
29
Falta de oportunidade;
Falta de reconhecimento;
30
Ento para motivar, alm de verificar o que desmotiva as pessoas, tudo leva a crer que
precisamos obter os seguintes aspectos;
Pesquisa realizada com supervisores das empresas: BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Po de Acar e Folha
31
Segundo pesquisa realizada
4.1 Modelo de pesquisa aplicada para conhecer mais as necessidades dos funcionrios:
No intuito de conhecer mais os nossos parceiros, por favor, responda a pesquisa abaixo:
12345
12345
12345
Ambiente
seu trabalho:vital na realizao de tais pesquisas, visto que estamos
H
uma de
importncia
12345
acostumados
a criar
e objetivos
que osatisfazem
nossa
e desejo e
2) Splanos
h colaborao
quando
supervisor est
por necessidade
perto.
12345
12345
no
a do funcionrio. Exemplo: Um supervisor cria uma premiao motivacional que o
3) Est acontecendo situao que no desejaria que acontecesse.
funcionrio
ganhador
receber
uma motocicleta. Mas os seus funcionrios so na
1) O seu sonho
de consumo
:
2) Se voc fosse ganhar um presente hoje, o que gostaria?
maioria
mulheres,
casadas,
com uma
mdiaganhar?
de 30 anos de idade e que preferem ganhar
3) O que
seus filhos,
ou parentes
desejariam
4) Voc gosta de viajar?
uma
geladeira
nova.
Esseno
tipo
de epremiao
5) Se
sim, quanto
tempo
viaja
porqu? comum nas empresas, por isso devemos
Obrigado,melhores
pelas respostas
conhecer
nossos funcionrios.
O livro Como motivar Pessoas 6 traz um quadro interessante que ajudar a conhecer
mais os funcionrios e descobrir as suas necessidades.
32
Ptos. Fracos
Oportunidades
Perigos/Riscos
Ajuda alcanada
por
Monitorada por
Servios
Personalidade
Conhecimentos
Habilidades
Relacionamento
Alvos
Curto Prazo
Ajuda
necessria
33
Mdio Prazo
Longo Prazo
Todos esses esforos faro com que voc conhea o perfil de seus funcionrios.
34
comunicao,
desempenho
avaliao
de
desempenho,
colegas,
superviso,
O autor SWEENEY 7 cita algumas formas para reconhecer e motivar seus funcionrios:
1) - Fazer cada pessoa ficar envolvida: No importa qual seja a tarefa de uma pessoa,
tudo leva a crer que ela ser melhor executada se a pessoa estiver envolvida nela, se a
pessoa estiver envolvida no negcio sem compromisso pessoal, o interesse no trabalho
ser apenas passageiro. O gerente deve reconhecer a capacidade que cada pessoa tem
de contribuir para o sucesso da equipe. Todas pessoas que trabalham a empresa podem
ser encorajadas a ter um compromisso com as vendas lucrativas. E recomendvel fazer
cada funcionrio saber que todos so parceiros e que o sucesso de vendas depende da
realizao dos deveres profissionais.
35
2) - Mostrar confiana em cada pessoa: impressionante o que pode conseguir
quando um supervisor mostra confiana em cada funcionrio. Mostrar confiana
realmente significa que o supervisor acredita que cada pessoa cumprir seu dever,
dando-lhes a chance de provar que eles podem fazer. Se no mostrar confiana, eles
nunca sentiro desafiados. Se voc impuser uma marcao individual o tempo todo, tal
atitude lhes ferir o orgulho e eliminar o que cada um pode fazer. Ns estamos falando
do mais novo vendedor e tambm do melhor vendedor da equipe. Todo mundo tem
necessidade de se sentir orgulhoso. Mostrado confiana, deixa seu pessoal satisfazer as
necessidades deles.
4) - Elogiar toda pessoa que merea: Da mesma forma como todos gostam de ter seus
esforos elogiados, o mesmo ocorre com seus operadores. Cumprimentar um operador
por ter superado sua meta far com que ele motive-se e tente outras metas. Como
pessoa, tem necessidade de se sentir orgulhosa, o elogio e o crdito que voc d so
motivadores eficazes. Se o funcionrio for o "premiado", passar a ser uma fora
poderosa no direcionamento do esforo da equipe.
36
fraqueza. "Todo mundo tem um servio a fazer - a auto-recompensa j o suficiente",
dizem alguns. S que eles se esquecem que o reconhecimento por parte do supervisor
d mais orgulho do que o auto-elogio. O nico momento em que o crdito e o elogio no
so motivadores eficazes quando eles no so merecidos. Quando se elogia um feito
que no se merece ser elogiado, a eficcia desta poderosa ferramenta motivacional
diminuda.
37
Outras empresas utilizam o formulrio com uma metodologia diferente, o formulrio
distribudo e o prprio funcionrio coloca suas notas. Aps isso, considera com o
avaliador as notas atribudas. Esse mtodo tem altas vantagens, pois comea a criar no
funcionrio o senso crtico, o que far com que tenha oportunidades posteriores.
Formulrio utilizado por empresas tais como Eletropaulo, Odonto Clean, Politel e outras.
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Fatores
01a1516a3001a1516a3001a1516a30 01a15 16a30 01a15 16a30
Segurana
Conhecimento do Trabalho
Interesse
Responsabilidade
Iniciativa
Relacionamento
Capacidade de Trabalho em Equipe
Capacidade de Trabalho Individual
Criatividade
Autodesenvolvimento
Planejamento/Organizao
Comunicao
tica Profissional
Liderana
Qualidade do Servio
Cortesia com o Cliente
Produtividade
Assiduidade
Pontualidade
Solues dos Problemas
Idias e Solues
Pensamento no Futuro
Comentrios do avaliador:
Observao:
39
5.1
Estipulao de metas;
40
Esses relatos confirmam a importncia de estipulao de metas individuais. Mas para
que tais metas tenham verdadeiramente xito, necessrio que estejam dentro do
alcance.
Ento, o que podemos concluir que colocar metas inalcanveis pode ser uma
ferramenta de desmotivao.
Em algumas empresas, um segundo aspecto foi percebido: a falta de compreenso das
metas.
Vejamos como exemplo o case da empresa Kaleo, uma papelaria delivery: A empresa
Kaleo tinha oito vendedores que utilizavam o telemarketing para vender os produtos para
as empresas, a mdia de ligao diria de cada vendedor era de 25 ligaes e o
faturamento mensal da equipe era de R$ 80 mil, porm a diretoria aps analisar seus
potenciais percebeu que era vivel o alcance de R$ 140 mil de faturamento.
Utilizando uma reunio para comunicar aos seus colaboradores, estipulou a meta do ms
de R$ 150 mil de faturamento no prximo ms. A reao foi unnime em dizer que isso
seria invivel.
41
Tudo leva a crer que a dificuldade de compreenso de metas est relacionada com a
falta de comunicao adequada com os pblicos.
Peter Druker (1954) escreveu que uma das maneiras de obter motivao no trabalho
criar objetivos e metas tangveis, verificveis e mensurveis.
Estipulaes de metas bem definidas, por exemplo, poder aumentar muito a produo
atual.
Essencialmente, h uma teoria chamada de teoria da meta e do caminho. Essa teoria
argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas,
fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam
compatveis com os objetivos da organizao. Os termos meta e caminho derivam da
convico de que os lderes eficazes abrem os caminhos para ajudar seus liderados a
atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fcil ao reduzir os seus obstculos
(ROBBINS, 2002).
Os prazos de tais metas podero ser dirios, semanais, quinzenais e mensais. Isso faz
com que o objetivo do alcance da meta possa ser dividido em dias e facilmente
alcanvel. Por exemplo, comunicar que um funcionrio pode ganhar R$ 3.000,00 (trs
mil reais) por ms poder, para ele, ser algo fora de sua realidade. Porm se utilizarmos
42
dividir esse valor por 30 (trinta) dias e aps por 10 (dez) horas que ele trabalha em
mdia, chegaremos meta de R$ 10,00 (dez reais) por hora, ento a meta estipulada
ser vender o "x" produto para receber uma comisso de R$ 10,00 (dez reais) por hora e
ganhar uma remunerao de R$ 3.000,00 (trs mil reais) por ms.
Para facilitar essa compreenso, utilizamos a comunicao, em especial a visual. Podese pedir aos funcionrios que digam o que fariam com esse valor.
A utilizao de cartazes, quadro de anncio, e-mails motivacionais, reunies peridicas e
um acompanhamento individualizado far com que as metas sejam compreendidas e
alcanadas.
5.2
Premiaes
O melhor exemplo em defesa do dinheiro como motivador uma reviso de estudos que
avaliou quatro mtodos de motivao do desempenho dos trabalhadores: dinheiro,
fixao de objetivos, processo decisrio participativo e remodelao das funes, para
10
43
dar aos funcionrios mais desafios e responsabilidades. A mdia de melhoria relativa ao
dinheiro foi consistentemente maior que a de qualquer um dos outros mtodos. 11
No entanto, alguns afirmam que o dinheiro pode motivar algumas pessoas, sob
determinadas condies, e a questo, portanto, no realmente se ele pode ou no
motivar. Infelizmente a remunerao e o desempenho no costumam estar intimamente
com o ganho de dinheiro. Os aumentos salariais esto muito mais freqentemente
relacionados com outros fatores tais como experincia, padro de remunerao do setor
ou lucratividade da empresa.
Assim o dinheiro pode ser teoricamente capaz de motivar o desempenho dos
funcionrios, mas os administradores no tm flexibilidade suficiente para decidir sobre
isso. 12
11
12
13
44
Em pesquisa nas empresa em que trabalhei a motivao de funcionrios, contatei
algumas consideraes para uma tima premiao:
45
incluindo visitas peridicas s instalaes da empresa e o recebimento de
informaes especialmente preparadas para elas(Pereira, apud, Kunsch
1999:84) 14 .
b. Exemplo de prmios:
i. Eletrodomsticos;
ii. Fim de semana em um hotel fazenda;
iii. Cesta de alimentos;
iv. Brinquedos para os filhos;
v. Ingressos para cinemas e/ou teatro;
vi. Um dia de folga para estar com a famlia;
14
15
Pesquisa realizada com supervisores das empresas: BCP, Telefonica, Vesper, New Harmony, Po de Acar e
Folha de SP. Folk Tmkt, 2001 realizado por Martins, J. I.
46
5.3
Os grupos podem dar a seus membros uma sensao de valor prprio, ou seja, alm de
demonstrar status para os outros, a filiao a um grupo tambm faz com que seus
membros sejam valorizem aos seus prprios olhos.
Os grupos podem satisfazer as necessidades sociais. As pessoas apreciam a constante
interao com os outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas interaes no
trabalho so sua principal fonte de atendimento de suas necessidades de associao.
As coisas que no podem ser obtidas individualmente geralmente se tornam possveis
atravs da ao grupal. Existe poder no agrupamento.
H ocasies em que preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa
necessidade de diferentes talentos, conhecimento ou prazeres para que uma meta seja
atingida. Nestas circunstncias, os administradores vo depender da utilizao de um
grupo formal (ROBBINS, 2001).
47
Trabalhar em equipe pode motivar o grupo, mas para isso, teremos de criar um esprito
de equipe. A utilizao da comunicao visual um bom caminho para isso.
5.4
48
A seguir, apresentaremos um conjunto de oito sugestes que podem ajudar a melhorar
as habilidades de comunicao 16 .
1) Usar mltiplos canais: Quando se usa vrios canais para transmitir uma mensagem,
aumenta-se a probabilidade de clareza por duas razes:
a) Estimular diversos sentidos do receptor. Uma carta e um telefonema, por
exemplo, oferecem imagem e som. A repetio da mensagem atravs de
canais diferentes a refora e reduz o risco de distores.
b) As pessoas tm facilidades diferentes em relao absoro das
informaes. Alguns entendem melhor uma mensagem por escrito, contudo
outros preferem a comunicao oral.
49
face, que deve ser o canal escolhido para transmisso de mensagens que possam ser
vistas como ambguas, ameaadoras ou que impliquem em mudanas significativas.
6) Tenha coerncia entre suas palavras e suas aes: As aes falam mais alto do
que as palavras. Portanto, deve assegurar-se de que suas mensagens verbais e noverbais sejam coerentes.
7) Utilize a rede de rumores: Os executivos eficazes usam a rede para identificar temas
que os funcionrios consideram importantes e que podem ser a causa de ansiedades. A
rede de rumores pode servir tanto como filtro como mecanismo de feedback, ressaltando
assuntos que os funcionrios consideram relevantes e como veculo de mensagens que
os administradores querem que os funcionrios conheam.
Para isso, tudo leva a crer que as seguintes ferramentas so essenciais:
1. Recursos udio Visuais
a. A utilizao de fitas cassetes e compact disk (cd) de motivao, so um
grande auxilio para manter a motivao em alta dentro da organizao.
Quando utilizamos esses recursos os ouvintes e/ou telespectadores
50
sentem-se atrados a uma situao de espelho, ou seja, ele enxerga e
sente a emoo da locuo e/ou da imagem. Segundo Robbins (2002:40)
as pessoas esto em constante aprendizagem, assim, por exemplo, boa
parte do que sabemos foi aprendido ao observarmos modelos, pais,
professores, colegas, atores de cinema e TV, chefes e assim por diante.
b. sugerido utilizar essas ferramentas no incio do dia de trabalho.
2. Frases Motivacionais
a. Ler e refletir sobre pensamentos de grandes lutadores, lderes, empresrios
e pensadores, ajudam a criar um estmulo na concretizao dos objetivos e
metas de cada indivduo.
b. A cada dia, podemos utilizar um destes pensamentos e pedir para que cada
um dos participantes diga o que significa ou como o ajuda escutar esta
frase.
3. Contos de Sucesso
a. Saber como surgiu uma grande companhia, que seus idealizadores
passaram por grandes dificuldades, incentiva ao funcionrio a continuar em
frente e no desistir em vista dos problemas.
4. Pequenos Brindes para os estmulos
a. Fornecer e oferecer aos funcionrios pequenos brindes mostrar que o
supervisor reconhece a pessoa. Esse recurso serve para estimular o ego
das pessoas e mostrar a importncia delas no processo de trabalho.
b. Utilizar brindes tais como, um vaso de violetas, um bombom de chocolate,
um carto e similares, pode ter um grande efeito.
51
CASO 1:
Uma determinada empresa 18 criou em seu departamento de vendas uma campanha
motivacional para seus 120 vendedores. Aps determinar como seria a campanha e o
que ganhariam na premiao, decidiram reunir os vendedores e divulgar a campanha.
A empresa usou apenas a reunio para divulgar tal campanha. No incio as vendas
continuaram boas, em virtude da empolgao da campanha. Porm aps 10 dias do
incio da campanha o desnimo foi total.
Em entrevista com alguns dos vendedores mais experientes, foi detectado que a
campanha foi desmotivadora porque no despertou interesse.
Tudo leva concluso de que o fator do fracasso da campanha na empresa acima foi a
comunicao. Foi analisado que faltou estmulo que poderia ser desenvolvido atravs da
comunicao visual e maior empenho na divulgao que gera um clima motivacional.
17
52
Vejamos o exemplo da empresa New Harmony
CASO 2:
A indstria brasileira de cosmticos New Harmony, anualmente realiza um congresso
com todos os seus distribuidores e consultores de vendas. O evento deste ano (2002)
realizado no Centro de Convenes Rebouas teve 700 (setecentos) participantes.
A empresa estava com um problema, seus 32 (trinta e dois) distribuidores esto
localizados em diversos estados brasileiros, apenas 2 (dois) so residentes em So
Paulo, e no congresso do ano anterior esteve presente 350 (trezentas e cinqenta)
pessoas.
Problema: Como aumentar o nmero de participantes e conseguir maior faturamento no
ms do congresso.
Foi criada a campanha da Copa do Mundo de Vendas FutVendas, a empresa criou 6
itens para decretar o campeo: 1) Aumento no Faturamento, 2) Participao da equipe
no congresso, 3) Melhor torcida, 4) Maior ndice de crescimento em relao ao ltimo
ms, 5) Grito de Guerra e 6) Melhor vestimenta da torcida.
A campanha j estava definida e as regras estabelecidas, faltava divulgar, levando em
considerao a distncia da empresa em relao aos seus distribuidores.
Aps a empresa escolher a seleo que cada distribuidor representaria, divulgou da
seguinte maneira:
9 Enviou um fax, para fornecer detalhes sobre a campanha e divulgar a seleo;
9 Aps 2 (dois) dias do recebimento do fax, a diretoria telefonou para os
distribuidores dando-lhes explicaes importantes da campanha.
18
53
9 Foi enviado via correio, um kit para a motivao, usando a comunicao visual. No
kit havia: bandeiras, bexigas com o smbolo do pas, etiquetas com a bandeira do
pas, cartazes com incentivo da campanha e um quadro com frases motivacionais
para colocao de um cartaz por dia no quadro de aviso.
9 Aps o recebimento do material, a diretora de marketing telefonou para os
distribuidores explicando a importncia da participao na campanha.
9 Uma semana antes do congresso e encerramento da campanha, a empresa
enviou a todos os distribuidores um trofu pela participao e dezenas de
medalhas para os consultores de vendas que confirmassem a presena no
evento.
9 A cada dia, os distribuidores recebiam um e-mail com histrias motivacionais,
caractersticas dos pases participantes e recomendaes sobre como motivar a
equipe.
O resultado do esforo dessas aes foi que 2 (dois) dias antes do incio do congresso
no havia vagas no evento. O evento foi marcado pela grande motivao dos
participantes, os distribuidores e seus consultores estiveram vestidos com roupas
caractersticas dos pases correspondentes, muitas faixas e bandeiras.
Para a diretoria o objetivo foi alando, a presena no evento aumentou 100% (cem por
cento) do ano anterior e o faturamento de vendas no ms aumentou 48% (quarenta e
oito por cento). Neste caso, tudo indica que a comunicao alavancou a motivao e fez
com que a campanha fosse um sucesso.
Nesses dois cases chegamos a concluso de que a motivao depende da
comunicao. Em vista das aes acima, algumas recomendaes so necessrias:
54
19
A comunicao tem por objetivo manter os funcionrios informados sobre o que ocorre
na empresa. Isso um fator de motivao visto que o funcionrio se sentir melhor se
estiver famililarizado com o ambiente de trabalho, a filosofia, plano de carreira, metas e
objetivos da empresa. 20
Se o funcionrio "compra a idia" da empresa ser mais fcil de vend-la ao cliente
externo. Mas para isso deve haver uma valorizao do funcionrio para que tenha
motivao, atravs da compreenso dos valores da empresa. Isso significa envolver,
comprometer, valorizar e qualificar o colaborador. A comunicao o caminho para
estabelecer um amplo sistema de informao capaz de despertar a motivao.
Algumas formas de conseguir isso o treinamento, que pode ser informado sobre os
valores do desenvolvimento profissional e a cultura da empresa. Planos de carreiras
sero divulgados e estaro abertos a mudanas e atualizaes.
O profissional de comunicao deve identificar no processo de comunicao
organizacional as informaes distorcidas e incompletas sobre as tomadas de decises,
planejamento e motivao da equipe. 21
Motivao das pessoas a base para a eficincia no ambiente organizacional.
19
55
1. Utilizar a atualidade;
a. Para que haja uma integrao funcionrio com a campanha, ela deve estar
na realidade do pblico;
2. Ser Criativa
a. Criar uma campanha de sucesso necessita muita criatividade e solues
rpidas, caso haja algumas campanhas que no estejam recompensando o
esperado.
3. Usar a Comunicao
a. A utilizao da comunicao fundamental no processo de uma campanha
motivacional, saber e ter um feedback dos funcionrios um desafio, que a
comunicao ajudar a ter.
56
4. Envolvimento de Todos
b. Uma campanha de sucesso deve ter o apoio de todos.
7.1
7.1.1
Como funciona:
o Determinar o nmero de grupos que haver no campeonato, por exemplo,
se h 12 (doze) funcionrios poder ter 2 (dois) grupos com 6(seis)
componentes cada. Todos componentes do mesmo grupo jogam entre si,
os dois melhores colocados de cada grupo classificam-se para as oitavas,
quartas ou semifinais.
Regras
o A cada venda que o funcionrio realizar ele ganhar um gol, o prazo de
cada partida poder ser dirio ou semanal. O vencedor do jogo ganha
3(trs) pontos, o empate com gols(vendas) recebe 1 (um) ponto e empate
sem gols 0 (zero) ponto.
Durao da Campanha:
57
o Em mdia 30 dias, realizar um campeonato acima desse prazo pode
desmotivar a equipe por ficar cansativo.
NO
7.1.2
No Limite
Como funciona:
o Dividir a equipe em 2 (dois) grupos.
Para cada grupo criar um nome sugestivo, por exemplo, grupo sol versus
lua, gua versus fogo, terra versus mar, azul versus vermelho e outros.
Aps dividir os grupos, o jogo funciona da seguinte maneira: a equipe que
fizer o maior nmero de vendas 22 no dia, escolher quem ser eliminado da
equipe concorrente. Aps a eliminao de um dos componentes, a equipe
em desvantagem ter que realizar o mesmo nmero de vendas do dia
anterior, s que sem o componente eliminado. J o componente eliminado
ter a oportunidade de uma chance de voltar ao jogo, desde que sua
equipe alcance a meta citada acima e ele dobre o nmero de vendas do dia
anterior.
22
Regras
58
o A cada venda a equipe ganha 1(um) ponto, no final do dia ou semana, a
equipe que tiver o maior nmero de pontos, eliminar um componente do
outro grupo.
A equipe que eliminar todos os componentes da outra, ganhar a
competio!
Durao da Campanha:
o Em mdia 30 dias ou quando uma equipe ganhar o ttulo.
7.1.3
Como funciona:
o Criar uma equipe com 12(doze) pessoas. Deix-los de preferncia
separados em uma sala. Nos prximos dias eles no tero supervisores,
eles decidiro quem ir monitor-los e ajud-los no grupo nos prximos
dias.
A equipe ter que cumprir uma meta diria. Se a equipe no superar a
meta, receber uma tarefa em forma de desafio.
Regras
59
o Uma vez por semana o grupo ter que escolher quem na opinio dos
envolvidos merece sair da casa. Quem define o escolhido para sair da casa
ser o supervisor.
Durao da Campanha:
o Em mdia 30 dias.
Como funciona:
o Criar uma equipe com 12(doze) pessoas, deixar de preferncia separados
em uma sala.
A equipe ter um desafio semanal para a escolha do lder.
A equipe ter que cumprir uma meta diria. Se a equipe no superar essa
meta, receber uma tarefa em forma de desafio.
Regras
o O lder escolher uma pessoa para ser eliminada e a equipe escolhe outro
participante para sair.
Neste caso quem poder definir o escolhido para sair, pode ser o
supervisor. Outras pessoas envolvidas com o departamento podem ser
usadas para eliminar os participantes.
60
Durao da Campanha:
o Em mdia 30 dias.
7.1.5
Show do Milho
Como funciona:
o Para essa campanha ser necessria a utilizao de um computador com o
kit multimdia (cd-rom e placa de som) e o cd-rom do show do milho.
A cada venda que o funcionrio fizer, responder uma pergunta no cd-rom,
no final do dia ou semana ele recebe a premiao que ganhou.
Regras
o Utilizar as mesmas regras j existentes no cd-rom, exceto os valores sero
substitudos, ao invs de perguntas de R$ 1.000,00 (um mil reais) as
perguntas valeram R$ 1,00 (um real), pergunta de R$ 10.000,00 (dez mil
reais) valer R$ 10,00 (dez real), ou seja, cortaremos 3(trs) zeros.
Acertando a resposta o ganhador recebe o valor proposto, porm para
responder uma segunda pergunta ele necessitar vender novamente.
61
Durao da Campanha:
o Em mdia 30 dias, alternando os dias, por exemplo: segunda, quarta e
sexta.
7.1.6
Hipertenso
Como funciona:
o Todos os participantes, da equipe, que no conseguirem atingir a meta
proposta tero de cumprir alguns desafios. Alguns exemplos de desafios
podem ser: comer uma cebola, tomar suco de pepino com limo, ficar um
dia sem poder comunicar com os colegas de trabalho e outros.
Regras
o A cada dia o supervisor estabelecer uma meta a ser alcanada. Os
participantes que no conseguirem as metas tero de passar pelos
desafios, caso no consiga a superao dos desafios ele ser eliminado.
Vence quem ficar por ltimo no jogo.
Durao da Campanha:
o Em mdia 15 dias.
62
Como funciona:
o Providenciar um pequeno gol e uma bola. Teremos uma deciso nos
pnaltis e a cada venda o participante ter direito a um chute. Os chutes
sero correspondentes aos nmeros de vendas do dia ou semana. Poder
substituir o futebol por boliche.
Regras
o Cada venda igual a um chute, no final do dia ou semana, quem realizar o
maior nmero de gols receber o prmio determinado.
Durao da Campanha:
o Em mdia 10 dias
63
Como funciona:
o Utilizar os personagens do desenho, corrida maluca, de Hana Barbera.
Cada participante ser um personagem do desenho.
Criar uma pista de corrida com desafios e tendo uma sada e a linha de
chegada.
Regras
o A cada venda o participante jogar um dado e andar o nmero proposto,
quem chegar primeiro linha de chegada ganha a brincadeira.
Durao da Campanha:
o Em mdia 15 dias ou quando algum chegar ao final
64
afirma que o dinheiro (ou premiaes) pode ser um importante motivador quando um
alvo existe para os indivduos.
As teorias sobre motivao propem basicamente que as pessoas so motivadas no
sentido de que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. A imagem
de que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. O empregado troca
seus esforos por pagamento, segurana, busca de desafios, promoes e etc...
As pessoas que esto engajadas em seu trabalho tornam-se fsicamente, cognitivamente
e emocionalmente imersas na experincia daquela atividade, na busca de seus objetivos
(ROBBINS, 2002:93).
A motivao no departamento comercial depende muito dos traos de personalidade e
liderana do supervisor e/ou gerente. Quase todos os vendedores bem sucedidos so
internos, porque muito difcil ter sucesso em vendas se voc no capaz de influenciar
os resultados 23 .
No entanto, o ingrediente final da administrao de campanhas motivacionais o
feedback do desempenho. Isto far com que possa monitorar e corrigir seus resultados.
A liderana um aspecto importante no sucesso, o lder transacional, segundo Bass 24
tem caractersticas importantes para o sucesso de campanha motivacional, ele cita que
ele negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom
desempenho e reconhece as conquistas.
Todos esses fatores so fundamentais para o sucesso de uma campanha motivacional.
23
24
65
25
W.G. SCOTT e T.R. MITCHELL, Orgazation Theory: a structural and behavioral analysis, 1976.
66
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1999.
MAITLAND, Iain. Ttulo Original: Motivating people Originalmente publicado 1995.
MANAGEMENT, Hsm. Ferramentas para o Futuro. n 30 ano 5 Janeiro e Fevereiro
2002.
MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora,
2000 - Ttulo do original : Maslow on management.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995.
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SWEENEY, Neil. Criando e gerenciando uma equipe de vendas. So Paulo: Makron
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67
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Gesto de pessoas, no de pessoal :os melhores mtodos de motivao e avaliao
de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.