Sunteți pe pagina 1din 155

Ion STANCU

MANAGEMENTUL VNZRILOR

Ion STANCU

MANAGEMENTUL VNZRILOR

Editura Universitaria
Craiova, 2014
3

Cursul MANAGEMENTUL VNZRILORE este destinat studenilor


Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor din cadrul Universitii din
Craiova, forma de nvmnt zi i la distan, precum i tuturor celor interesai, si
este o prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force
de vente de C. Hamon, P. Lezin, A.Toullec, editura Dunod, Paris, 2000. Pentru
completare se poate folosi bibliografia indicat la fiecare tem.

CUPRINS

INTRODUCERE .............................................................................................10
UNITATEA DE NV ARE 1- OBIECTIVELE VNZTORULUI
.............................................................................................................................11
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului: de la obiectivele generale ale
ntreprinderii la cotele de vnzare ........................................................................ 11
1.2. Test de autoevaluare 1 ................................................................................... 12
1.3. Definirea obiectivelor .................................................................................... 12
1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv ........................................................... 13
1.3.2. Diferite tipuri de obiective ...................................................................... 13
1.3.3. Formele obiectivelor ............................................................................... 14
1.4. Test de autoevaluare 2 ................................................................................... 16
1.5. Stabilirea cotelor ............................................................................................ 16
1.6. Rezumat ......................................................................................................... 20
1.7. Termeni cheie ................................................................................................ 20
1.8. Bibliografia unitii de nvare 1 .................................................................. 20
1.9. Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 1 ........................... 20
1.10. Tema de control 1 ........................................................................................ 21

UNIVATEA DE NV ARE 2- ORGANIZAREA PROSPECTRII


.............................................................................................................................22
2.1. Reperarea prospecilor ................................................................................... 22
2.1.1. Noiunea de prospect .............................................................................. 22
2.1.2. Prospectarea n ipostazele sale ............................................................... 23
2.2. Test de autoevaluare 1 ................................................................................... 24
2.3. Fiierul, baza prospectrii .............................................................................. 24
2.3.1. Coninutul fiierului ................................................................................ 24
2.3.2. Rolul fiierului ........................................................................................ 25
2.3.3. Originea fiierului ................................................................................... 25
2.3.4. Exploatarea fiierului .............................................................................. 26
2.3.5. De la fiierul clienilor la baza de date ................................................... 27
2.4. Test de autoevaluare 2 ................................................................................... 27
2.5. Selecia prospecilor ...................................................................................... 27
2.5.1. Criterii de selecie ................................................................................... 27
2.5.2. Punerea n aplicare a seleciei. Planul de prospectare ............................ 28
2.6. Instrumente utilizate n aciunea de prospectare ............................................ 28
2.6.1. Fia prospectului sau fia clientului........................................................ 29
2.6.2. Agenda .................................................................................................... 30
2.6.3. Instrumentele de comunicare .................................................................. 30
2.6.4. Recapitulaiile activitii de prospectare................................................. 30
2.7. Test de autoevaluare 3 ................................................................................... 30
2.8. Aporturile informaticii ................................................................................... 30
2.8.1. Aplicaiile informatice ............................................................................ 31
5

2.9. Test de autoevaluare 4 ...................................................................................31


2.10. Rezumat .......................................................................................................32
2.11. Termeni cheie ..............................................................................................32
2.12. Bibliografia unitii de nvare 2 ................................................................32
2.13. Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 2 .........................33
2.14. Tema de control 2 ........................................................................................33

UNITATEA DE NV ARE 3- GESTIUNEA TIMPULUI


VNZTORULUI..........................................................................................35
3.1. Realizarea autodiagnosticului ........................................................................35
3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini .......................................................35
3.1.2. Analiza organizrii vnztorului .............................................................37
3.2. Test de autoevaluare 1 ...................................................................................38
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului ..................................38
3.3.1. Stabilirea prioritilor .............................................................................38
3.3.2. Delegarea ................................................................................................39
3.3.3. Planificarea .............................................................................................39
3.4. Test de autoevaluare 2 ...................................................................................39
3.5. Rezumat .........................................................................................................42
3.6. Termeni cheie ................................................................................................42
3.7. Bibliografia unitii de nvare 3 ..................................................................43
3.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 3 ............................43

UNITATEA DE NV ARE 4- STRUCTURAREA FOR EI DE


VNZARE I ORGANIZAREA SECTOARELOR ................................44
4.1. Structura forei de vnzare .............................................................................44
4.1.1. Diferitele funciuni n cadrul echipei de vnzare ....................................44
4.1.2. Criteriile de structurare a forei de vnzare ............................................46
4.2. Test de autoevaluare 1 ...................................................................................50
4.3. Stabilirea sectoarelor de vnzare ...................................................................50
4.3.1. Determinarea numrului de vnztori.....................................................50
4.3.2. Decuparea sectoarelor .............................................................................52
4.4. Test de autoevaluare 2 ...................................................................................54
4.5. Rezumat .........................................................................................................55
4.6. Termeni cheie ................................................................................................55
4.7. Bibliografia unitii de nvare 4 ..................................................................55
4.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 4 ............................55

UNITATEA DE NV ARE 5- FACTURAREA I CALCULELE


COMERCIALE ................................................................................................57
5.1. De la bonul de comand la factur.................................................................57
5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale ........................................................57
5.1.2. Facturarea................................................................................................58
5.2. Test de autoevaluare 1 ...................................................................................61
5.3. Calcule comerciale .........................................................................................62
5.3.1. Determinarea preului de vnzare ...........................................................62
5.3.2. Indicele de marj, indicele de marc i coeficientul multiplicator .........62
5.4. Test de autoevaluare 2 ...................................................................................65
5.5. Rezumat .........................................................................................................66
5.6. Termeni cheie ................................................................................................66
6

5.7. Bibliografia unitii de nvare 5 .................................................................. 66


5.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 5 ............................ 66

UNITATEA DE NV ARE 6- GESTIUNEA CLIEN ILOR ..........68


6.1. Gestiunea conturilor client ............................................................................. 68
6.1.1. Prezentare ............................................................................................... 68
6.1.2. Analiza contului client ............................................................................ 70
6.1.3. De la contul client la dosarul client ........................................................ 71
6.2. Test de autoevaluare 1 ................................................................................... 72
6.3. Analiza portofoliului de clieni ...................................................................... 72
6.3.1. Tipologia clienilor ................................................................................. 72
6.3.2. Gestiunea portofoliului de clieni ........................................................... 74
6.3.3. Urmrirea relaiei comerciale ................................................................. 74
6.4. Test de autoevaluare 2 ................................................................................... 75
6.5. Rezumat ......................................................................................................... 77
6.6. Termeni cheie ................................................................................................ 78
6.7. Bibliografia unitii de nvare 6 .................................................................. 78
6.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 6 ............................ 78

UNITATEA DE NV ARE 7- FORMAREA COSTURILOR I


RENTABILITATEA .......................................................................................80
7.1. Calculul costurilor ......................................................................................... 80
7.1.1. Principii generale .................................................................................... 80
7.1.2. Tipologia costurilor i marjelor .............................................................. 82
7.2. Test de autoevaluare 1 ................................................................................... 86
7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vnzri ......................................................... 87
7.3.1. Definiie .................................................................................................. 87
7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate ........................................ 89
7.4. Test de autoevaluare 2 ................................................................................... 91
7.5. Rezumat ......................................................................................................... 93
7.6. Termeni cheie ................................................................................................ 94
7.7. Bibliografia unitii de nvare 7 .................................................................. 94
7.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 7 ............................ 94

UNITATEA DE NV ARE 8- PRODUCTIVITATEA


SECTORULUI..................................................................................................95
8.1. Productivitatea principii generale ............................................................... 95
8.1.1. Definiie .................................................................................................. 95
8.1.2. Productivitatea aciunii vnztorului ...................................................... 96
8.1.3. Msurarea productivitii ........................................................................ 96
8.2. Test de autoevaluare 1 ................................................................................... 99
8.3. Aplicarea productivitii n cadrul sectorului ................................................ 99
8.3.1. Productivitatea n aciunea de prospectare i de vizitare ........................ 99
8.3.2. Productivitatea operaiunilor de marketing direct ................................ 101
8.4. Test de autoevaluare 2 ................................................................................. 102
8.5. Ameliorarea i limitele productivitii ......................................................... 102
8.5.1. Ameliorarea productivitii................................................................... 102
8.5.2. Limitele productivitii ......................................................................... 104
8.6. Test de autoevaluare 3 ................................................................................. 105
8.7. Rezumat ....................................................................................................... 107
7

8.8. Termeni cheie ..............................................................................................108


8.9. Bibliografia unitii de nvare 8 ................................................................108
8.10. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 8 ........................108

UNITATEA DE NV ARE 9- TIPOLOGIA FOR EI DE


VNZARE I RE EAUA ......................................................................... 110
9.1. Tipurile de for de vnzare .........................................................................110
9.1.1. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat ..........................110
9.1.2. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant .....................112
9.1.3. Diferitele statute de vnztori ...............................................................112
9.1.4. Criteriile de alegere ...............................................................................113
9.2. Test de autoevaluare 1 .................................................................................115
9.3. Alegerea reelei de vnzare ..........................................................................116
9.3.1. Definirea reelei de vnzare ..................................................................116
9.3.2. Reelele directe i indirecte ...................................................................117
9.3.3. Alegerea reelei .....................................................................................117
9.3.4. Animarea reelelor de vnzare ..............................................................118
9.3.5. Auditul reelei .......................................................................................118
9.4. Test de autoevaluare 2 .................................................................................119
9.5. Rezumat .......................................................................................................120
9.6. Termeni cheie ..............................................................................................120
9.7. Bibliografia unitii de nvare 9 ................................................................120
9.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 9 ..........................121

UNITATEA DE NV ARE 10- RECRUTAREA VNZTORILOR


.......................................................................................................................... 122
10.1. Evaluarea nevoilor .....................................................................................122
10.1.1. Rotaia personalului (turn over) ..........................................................123
10.1.2. Nevoia de noi competene...................................................................123
10.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi ntreprinderi ......................................123
10.2. Test de autoevaluare 1 ...............................................................................123
10.3. Pregtirea recrutrii....................................................................................124
10.3.1. Studiul prealabil ..................................................................................124
10.3.2. Politica de recrutare ............................................................................124
10.3.3. Analiza nevoilor ntreprinderii............................................................125
10.4. Test de autoevaluare 2 ...............................................................................129
10.5. Selecia candidaturilor ...............................................................................129
10.5.1. Trierea candidaturilor primite .............................................................129
10.5.2. Discuiile - interviu .............................................................................130
10.5.3. Alte instrumente de selecie a candidailor .........................................130
10.6. Integrarea noilor vnztori .........................................................................130
10.6.1. Primirea ...............................................................................................130
10.7. Test de autoevaluare 3 ...............................................................................130
10.8. Rezumat .....................................................................................................131
10.9. Termeni cheie ............................................................................................131
10.10. Bibliografia unitii de nvare 10 ..........................................................131
10.11. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 10 ....................132

UNITATEA DE NV ARE 11- REMUNERAREA FOR EI DE


VNZARE ..................................................................................................... 133
8

11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare ..................................................... 133


11.1.1. Calitile unui bun sistem de remunerare ........................................... 133
11.1.2. Armonizarea intereselor ntreprindere - vnztori.............................. 134
11.2. Test de autoevaluare 1 ............................................................................... 134
11.3. Componentele unui sistem de remunerare ................................................. 134
11.3.1. Partea fix ........................................................................................... 134
11.3.2. Comisionul.......................................................................................... 135
11.3.3. Prima ................................................................................................... 135
11.4. Test de autoevaluare 2 ............................................................................... 135
11.5. Alte forme de remunerare .......................................................................... 136
11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant .................................... 136
11.7. Test de autoevaluare 3 ............................................................................... 136
11.8. Rezumat ..................................................................................................... 139
11.9. Termeni cheie ............................................................................................ 140
11.10. Bibliografia unitii de nvare 11 .......................................................... 140
11.11. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 11 .................... 140

UNITATEA DE NV ARE 12- FORMAREA VNZTORILOR


.......................................................................................................................... 142
12.1. Identificarea nevoilor de formare .............................................................. 142
12.1.1. Rezultatele vnztorilor ...................................................................... 143
12.1.2. Ateptrile vnztorilor n materie de formare ................................... 144
12.1.3. Strategia ntreprinerii .......................................................................... 144
12.2. Test de autoevaluare 1 ............................................................................... 145
12.3. Desfurarea formrii ................................................................................ 145
12.3.1. Coninutul formrii ............................................................................. 145
12.3.2. Modaliti de desfurare a formrii ................................................... 147
12.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare ............................... 148
12.3.4. Urmrirea formrii .............................................................................. 149
12.3.5. Costul formrii .................................................................................... 150
12.3.6. Elaborarea caietului de sarcini ............................................................ 150
12.4. Test de autoevaluare 2 ............................................................................... 151
12.5. Evaluarea formrii ..................................................................................... 151
12.5.1. Metodologia ........................................................................................ 151
12.5.2. Msurarea rezultatelor ........................................................................ 152
12.6. Test de autoevaluare 3 ............................................................................... 153
12.7. Rezumat ..................................................................................................... 154
12.8. Termeni cheie ............................................................................................ 154
12.9. Bibliografia unitii de nvare 12 ............................................................ 155
12.10. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 12 .................... 155

INTRODUCERE
Acest curs se adreseaz n principal studenilor de la forma de nvmnt la
distan sau cu frecven redus dar i celor de la zi sau tuturor celor interesai s
capete cunotine privind managementul vnzrilor.
Obiectivul central al prezentului curs este acela de a-i familiariza
pe studeni/cursani cu problematica general a managementului
vanzrilor, a modului de organizare, de conducere i de control a
departamentelor de vnzri i a forei de vnzare.
Dup studierea cursului Managentul vnzrilor studentul va fi capabil:
1. s dein cunotine n domeniul vnzrilor
2. s poat aborda n detaliu tematica specific managementului vnzrilor
3. s poat organiza un departament de vnzri
4. s dein cunotinele necesare implementrii politicii de vnzri ntr-un
departament sau intr-o firm
5. s determine nevoia de for de vnzare
6. s organizeze recrutarea i formarea forei de vnzare
7. s propun i s organizeze vizitele la potenialii clieni
8. s motiveze i s sancioneze echipa de vnzare
Durata medie de studiu individual a cursului (SI) este de 28 ore cu
2-3 ore/UI n funcie de acoperirea teoretic a unitii i a testelor de
autoevaluare.
Activiti tutoriale (AT) 8 ore
Elaborare teme control (TC) 20 ore
Atenie: timpul precizat mai sus poate fi mai lung sau mai scurt n funcie de
cunostinele anterioare ale cursantului n educaia la distan i de cantitatea de
munc dedicat subiectului n studiu pe care cursantul este dispus s o aloce.
Cursul Managementul vnzrilor este divizat n doisprezece uniti
de nvare (UI), pentru fiecare fiind indicat timpul alocat studiului
individual.
Fiecare unitate de nvare conine: Titlul unitii de nvare,
Cuprins, Obiectivele unitii de nvare, Coninutul unitii (sinteze teoretice,
exemple), Teste de evaluare la fiecare UI, Rezumat, Termeni cheie, Bibliografia
unitii de nvare.
Sunt propuse dou teme de control, plasate n cadrul cursului acolo unde
cunotinele acumulate pn n momentul respectiv permit rezolvarea acestora.
Rezolvarea i modul de prezentare ale temelor de control se realizeaz conform
indicaiilor profesorului. Transmiterea de ctre studeni se face pn la o dat
prestabilit, conform termenelor propuse (calendarul disciplinei). Rezultatele
obinute la temele de control vor fi transmise n maxim dou sptmni dup
predarea fiecrui material.
Structura notei finale: 70 % nota la examenul scris + 30 %
media temelor de control.

10

UNITATEA DE NV ARE 1- OBIECTIVELE


VNZTORULUI
Cuprinsul capitolului:
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului: de la obiectivele generale ale
ntreprinderii la cotele de vnzare
1.2. Test de autoevaluare 1
1.3. Definirea obiectivelor vnztorului
1.4. Test de autoevaluare 2
1.5. Stabilirea cotelor
1.6. Rezumat
1.7. Termeni cheie
1.8. Bibliografiea unitii de nvare 1
1.9. Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 1
1.10. Tema de control 1

Obiectivele cursului:
Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale,
ale echipei de vnzare i individuale
nelegerea diferitelor tipuri de obiective i gsirea unor
exemple sugestive
Analiza procesului de stabilire a cotelor
Cptarea deprinderilor de a stabili obiective de vnzri fiecrui vnztor i
de a urmri realizarea acestora
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3h

Pentru a-i orienta bine aciunea, vnztorul trebuie s lucreze pe baza unor
obiective clar definite uor de neles pentru toi (ef i echipa de vnzare) n cadrul
unui plan de aciune. Fixarea obiectivelor individuale atribuite fiecrui vnztor
decurge dintr-un proces complex care implic toate nivelurile ierarhice ale
ntreprinderii. Fixate pentru ansamblul echipei, obiectivele se declin ntre diferiii
vnztori care trebuie s le ating sau s le depeasc.
1.1. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului: de la obiectivele generale ale
ntreprinderii la cotele de vnzare
Pornind de la orientrile generale definite de ctre conducerea ntreprinderii,
diferitele niveluri ierarhice descompun aceste obiective pn la nivelul activitii
vnztorului.
Direcia general
Direcia comercial

Fora de vnzare

Vnztori

Obiective generale
Obiective comerciale
Obiective pentru echipa
de vnzare
Obiective individuale.
Cote de vnzare

11

Termen lung
Termen lung i
termen mediu
Termen mediu

Termen scurt

Obiective

Caracteristici

Obiective generale

Opiuni strategice ale direciei generale;


Mari orientri n termeni de cupluri piee-produse;
Angajeaz ntreprinderea pe termen lung.

Obiective comerciale

Punerea n aplicare a unei politici comerciale: axe de


dezvoltare n termen de tehnici de vnzare:
gam de produse
nivel de pre
strategii de abordare comercial

Obiective ale echipei de


vnzare

Prioriti comerciale pentru aciunile desfurate pe teren:


promovarea vnzrilor;
prospectarea de clieni;
decuparea(delimitarea) de sectoare de vnzri;
repartizarea eforturilor de vnzare pe regiune, pe jude, pe
municipiu, orae etc.

Obiective colective (atribuite echipei de vnzare).

Responsabilul repartizeaz obiectivele echipei ntre diferiii


vnztori i atribuie un obiectiv individual pentru fiecare vnztor:
Obiective individuale. Cote de cota de vnzare;
vnzare.

n principiu, negociaz cu vnztorii n funcie de


informaiile de pe teren i constrngerile sectoarelor (negocierea
are loc ntre ef i vnztor).

1.2. Test de autoevaluare 1


1.
2.

Care sunt caracteristicile obiectivelor generale ?

Care sunt caracteristicile obiectivelor individuale ?

3.
Obiectivele direciei comerciale sunt:
1.3 pe termen scurt
1.4 cu caracter permanent
1.5 pe termen mediu i lung
1.6 stabilite de directorul comercial
4.
a.
b.
c.
d.

Obiectivele individuale sunt pe urmtorul termen:


mediu
scurt
permanent
lung.
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1
se regsesc la sfritul Unitii de nvare 1, pagina 20.

1.3. Definirea obiectivelor


Direcia comercial fixeaz schema directoare a activitii forei de vnzare, pe
care definirea obiectivelor trebuie s se strduiasc s o pun n aplicare.

12

1.3.1. Caracteristicile unui bun obiectiv


Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat
la fiecare vnztor.
A. Un obiectiv precis. Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vnztor.
Criterii de definire

Exemple

S acioneze pe baza unui criteriu,


S mreasc cifra de afaceri a sortimentelor de hrtie
ntr-un timp determinat, evalund pentru fotocopiatoare pe parcursul anului n mod
aciunea (de vnzare).
procentual (20%).

B. Un obiectiv accesibil. Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de ctre


vnztori. Un obiectiv prea dificil de atins provoac demobilizarea vnztorilor n
loc s-i stimuleze. Ei vor fi mai puin incitai s depun eforturi dac sarcina este de
neatins (insurmontabil).
C. Un obiectiv stimulativ. Rmnnd accesibil pentru a mobiliza vnztorul, un
obiectiv trebuie s reprezinte o provocare i s-l pun n situaia de a se autodepi.
Pentru a accepta o munc suplimentar (deplasri suplimentare), trebuie s existe
vitamine i anume, recompense pe msura eforturilor depuse, care ajut la
meninerea motivaiei.
D. Un obiectiv echitabil i adaptat vnztorului. Din grija pentru echitate
trebuie s se in seama de diversitatea situaiilor profesionale (vnztor nou sau
confirmat, sectoare de vnzri avnd poteniale diferite etc.) pentru fixarea cotelor
adaptate vnztorilor.
1.3.2. Diferite tipuri de obiective
Caracteristici

Domenii de
aplicare
Vnzri
Marje

Obiecte
cantitative

Obiecte
calitative

Sunt cifrice i se
exprim n valori, n
volum, n procente sau
n puncte;
Sunt uor de msurat,
de fixat i de neles.

Clieni

Exemple
Creterea cifrei de afaceri cu 5%;
cantitile vndute cu 10%.
Meninerea indicelui de marj la
25%, neacordarea mai mult de 3%
remiz la clieni
Ctigarea a 10% clieni noi.

Consacrarea a 10% din vizite


pentru prospectare; vizitarea a 20
de prospeci pe sptmn, etc.
Reducerea cu 1% a cheltuielilor de
deplasare; vizitarea a 2 clieni
Organizare
suplimentari
pe
sptmn;
diminuarea kilometrilor parcuri
ntr-un turneu, etc.
mbuntirea calitii produselor
Imagine de marc a sau serviciilor propuse spre
ntreprinderii
vnzare,
eficacitatea
echipei
Mai puin cifrice, deci
comerciale, a vnztorilor.
mai dificil de analizat i
Optimizarea
disponibilitii
provin mai degrab
produselor, prezen i asisten
dintr-o apreciere.
Serviciu pentru
pentru
clientel,
ameliorarea
clieni
indicelui de satisfacere a clienilor,
etc
Prospectare

13

Reea comercial
Urmrirea
contractelor

Motivarea
intermediarilor,
animarea reelei de distribuitori,
etc.
Supravegherea
livrrilor,
fidelizarea clienilor, etc.

Gestiunea conturilor Diminuarea riscurilor


Clieni
acoperire a creanelor.
Organizarea
activitii

de

non-

Optimizarea gestiunii sectorului.

1.3.3. Formele obiectivelor


Obiectivele de vnzare pot fi exprimate n: cifr de afaceri, cantiti, puncte,
marj i productivitate.
Cifra de afaceri
Pentru fiecare vnztor se fixeaz o cifr de afaceri de realizat, exprimat
valoric (cifr de afaceri global sau pe produs, pe tip de client, brut sau net, etc.)
sau un indice de cretere a cifrei de afaceri de realizat.

ntreprindere

Fora de vnzare

Avantaje
Simplu de stabilit;
Uor de neles;
Poate fi direct utilizat pentru
remunerare (pe baz de comision n
funcie de obiectiv);
Permite prevederea cifrei de
afaceri totale.
Uor de neles;
Las vnztorului o autonomie
n munca sa;
Permite vnztorului s-i
prevad remunerarea i aceasta este
legat de obiectiv.

Incoveniente
Nu ia n considerare
marjele (costurile legate de
vnzri), fluctuaiile de pre (cifra
de afaceri poate crete fr efortul
vnztorului datorit preului);
Poate incita vnztorul s
priviligieze produsele care se vnd
uor.
Activitatea nu este
orientat spre domenii precise.

Cantiti
Pentru fiecare vnztor se fixeaz un volum de vnzri de realizat (numr de
articole, de kg., de metri, hectolitri, etc).
Avantaje
Permite o selecie a produselor la
care se dorete o sporire a vnzrii;
Permite eliminarea efectelor
provocate de fluctuaiile de pre (analiza
ntreprindere
constant a vnzrilor);
Reprezint eforturile reale ale
vnztorului.

Fora de
vnzare

Incoveniente
Exist riscul de a
realiza volumul de vnzri n
detrimentul marjei;
Comparaia ntre
produse diferite este dificil;
Este dificil de stabilit
dac gama de produse este
larg.
Uor de neles;
Pierdere relativ a
autonomiei n ce privete
Permite o bun orientare a muncii
realizarea obiectivelor sale
vnztorilor;
Uureaz controlul realizrii acestui (control mai uor din partea
efilor ierarhici).
obiectiv cantitativ chiar de ctre vnztor.

14

Puncte
Pentru fiecare vnztor se fixeaz un anumit numr de puncte n scopul
realizrii unor sarcini precise.
Exemplu. Obiectiv lunar 250 puncte; fiecare nou client reprezint 5 puncte;
100.000 euro cifr de afaceri este echivalent cu 10 puncte; 2 puncte pentru un
prospect nou.
Avantaje
Incoveniente
Permite combinarea mai
Calcule complexe atunci cnd
multor factori pentru atingerea
numrul de criterii combinate este ridicat;
aceluiai obiectiv;
Conceperea baremului de puncte
ntreprindere
Permite orientarea activitii este dificil cnd se urmrete un
vnztorilor spre sarcini diferite.
echilibru ntre criterii;
Este dificil adaptarea baremului
n funcie de conjunctur.
Avantaje
Incoveniente
Permite o bun orientare a
Gestionarea este complex n
muncii;
cazul unor criterii numeroase care sunt
combinate ntre ele.
Las vnztorului o
autonomie n organizarea sa;
Fora de vnzare
Permite prevederea
remuneraiei atunci cnd este legat
de atingerea obiectivului (exemplu:
prima calculat n funcie de valoarea
atribuit unui punct).

Marja
Obiectivul este definit n procent de marj, care trebuie atins sau depit, la
nivel global sau pe produs.

ntreprindere

Avantaje
Permite o bun msurare a
contribuiei vnztorului la
rezultatele ntreprinderii;
Sensibilizeaz vnztorul la
evoluia costurilor;
Incit vnztorii s vnd
fr acordarea prea multor remize.

Acest indicator este


motivant;
ine seama de impactul
Fora de vnzare avantajelor acordate de ctre
vnztori (mai ales remiza) asupra
remuneraiei dac aceasta este legat
de marja degajat.

Incoveniente
Adesea calculul este complex
i necesit utilizarea unui sistem de
analiz a costurilor;
Evaluarea a posteori a
rezultatelor vnztorilor;
Risc de divulgare de costuri i
marj dac vnztorul trece la
concuren.
Poate fi greu de neles;
Munc suplimentar dac
calculele de marj sunt lungi i
complexe.

Productivitatea
Vnztorilor le sunt stabilite standarde de rezultat n urmtoarele domenii:
prospectare (vizite, frecvena vizitelor, numrul de prospeci ctigai, afaceri
cldue);
turnee (organizare, kilometri parcuri, costuri cu hrana);
gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)

15

Avantaje
Permite msurarea
eficacitii muncii vnztorului;
ntreprindere
Permite orientarea sarcinilor
vnztorului spre alte domenii dect
simpla luare a unei comenzi.
Sensibilizeaz vnztorii la
productivitatea muncii lor
(organizarea timpului, a turneelor
Fora de
etc.)
vnzare

Incoveniente
Gestiunea greoaie a tablourilor
de bord;
Aplicarea de proceduri eficace
de transmitere a informaiilor.
Sentiment de supraveghere
adesea ru perceput de ctre
vnztori;
Munc suplimentar datorat
inerii tablourilor de bord i a
transmiterii de informaii.

1.4. Test de autoevaluare 2


1. Dai exemple de obiective precise.
2. Care sunt caracteristicile unui bun obiectiv?
3. Care sunt tipurile de obiective?
4. Care sunt domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative ?
5.
a.
b.
c.
d.

Un obiectiv de vnzri trebuie s aib urmtoarele caracteristici:


s fie precis, accesibil, concret, abordabil de echip i vnztor ;
s fie precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare vnztor;
ine cont de cifra de afaceri i valoarea vndut;
cantitativ i calitativ.

6. Obiectivele cantitative de vnzri au urmtoarele domenii de aplicare:


a. creterea cifrei de afaceri, creterea marjei, de noi clieni, prospectarea i
creterea eficienei;
b. creterea productivitii;
c. lrgirea sectoarelor de vnzare;
d. depirea concurenei.
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2
se regsesc la sfritul unitii de nvare 1, pagina 20.

1.5. Stabilirea cotelor


ntreprinderea se bazeaz pe cunoaterea pieei sale i previziunile de vnzri n
scopul elaborrii unui plan de aciune i fixrii de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ine seama de informaiile furnizate de ctre vnztori
asupra clienilor, asupra concurenei, pentru ajustarea i controlul orientrii
eforturilor vnztorilor.
Urmtoarea schem reliefeaz complexitatea informaiilor culese de
ntreprindere i de vnztori pentru fixarea obiectivelor comerciale i n special a
cotelor.
Culegerea de informaii: studii de pia; previziuni statistice; strategii.
16

Pia
a

Direcia
general

Direcia
comercial

3
Direcia
vnzrilor

Legend :
1 transmiterea de jos n sus a informaiei
2 ajustri de informaii
3 controale asupra informaiilor

Vnz tori

Teren

Culegerea de informaii:
informaii despre clieni;
informaii despre concuren obinute de vnztor n sectorul su de lucru.
Transmiterea de jos n sus a informaiei.
Culegerea informaiilor deinute de vnztori permite Direciei Vnzri s
adapteze mai bine obiectivele firmei la realitile din teren. Totui responsabilul
comercial trebuie s fie vigilent, deoarece unii vnztori au tendina s
supraaprecieze vnzrile, mai ales n cazul unor produse cunoscute, alii s
subestimeze posibilitile de vnzare, mai ales cnd este vorba de produse noi. De
aceea responsabilul comercial va trebui s procedeze la ajustri nainte de a
prezenta un proiect de vnzri pentru Direcia Comercial.
Ajustrile
Obiectivele comerciale vor fi negociate de ctre fora de vnzare cu Direcia
Comercial pe baza comparrii informaiilor de care dispune ntreprinderea cu cele
strnse de ctre Direcia Vnzrilor. Odat ce principalele opiuni au fost stabilite,
responsabilul comercial trebuie s le fac acceptate de ctre vnztori pentru a
determina apoi atingerea lor. Adesea, n timpul discuiei anuale de evaluare sunt
analizate cotele de vnzare pentru anul urmtor. Este preferabil ca acordul ntre
vnztor i responsabilul ierarhic s fie redactat n scris pentru a servi drept baz n
urmrirea aciunilor din timpul anului.
Controalele
Tabloul de bord recapituleaz cotele vnztorului i analizeaz rezultatele sale.
Pe tot parcursul perioadei, tabloul de bord i permite s se autoevalueze i s-i
orienteze activitatea. Responsabilul comercial observ el nsui rezultatele echipei
sale, att la nivel colectiv ct i individual. Analiznd aceste rezultate n funcie de
pia, el poate fi determinat s revizuiasc obiectivele n funcie de conjunctura
economic sau s organizeze aciuni corective.
NOT:
Un control mai este exercitat de ctre Direcia General asupra Direciei
Vnzrilor pentru a vedea contribuia sa la realizarea obiectivelor comerciale.
Fixarea obiectivelor pentru vnztorii si angajeaz deopotriv pe responsabil i
echipa sa deoarece eful va fi judecat pentru rezultatele colaboratorilor. De aceea, el
va trebui s acorde vnztorilor mijloacele necesare:

17

mijloace materiale (vehicul, informatic, logistic, instrumente care s sprijine


vnzarea);
sprijin n planul organizrii (decuparea sectoarelor, pregtirea turneelor,
stabilirea corect a numrului de vnztori, etc.)
Pentru ca obiectivele s fie realizate sau depite, vnztorii trebuie s se
implice total. Pentru a-i motiva, eful vnzrilor va folosi din plin posibilitile
oferite de punerea n aplicare a unui sistem de remuneraii adaptat, organizarea de
operaiuni de stimulare i formare.

EXEMPLU REZOLVAT - NTREPRINDEREA


FRATIMPRIM: FIXAREA OBIECTIVELOR
Cei cinci vnztori ai ntreprinderii, din regiunea de vest, distribuie un produs
n rndul unei clientele alctuit din: ntreprinderi mici i mijlocii, ntreprinderi
mari, colectiviti i administraii. Vnztorii primesc un salariu fix brut de 5.000
um/lun i un comision de 10% pe produs vndut (CAS 50%). Cheltuielile lor de
deplasare sunt rambursate pe baz de factur la nivel de 80 um/zi. Previziunile sunt
stabilite avnd la baz 4 zile de lucru/sptmn i 45 de sptmni/an, adic 180
de zile/an. Produsul, al crui cost de achiziie este 1.650 umeste vndut la 2.500
u.m.
eful vnzrilor a studiat potenialele cifrelor de afaceri pe sector.
Vnztori
Ionescu
Gavrilescu
Popescu
Hariton
Dinu

Clientel
ntreprinderi mari
ntreprinderi mari
IMM i ntreprinderi mari
IMM
IMM

Potenial de cifr de afaceri


995.000
850.000
770.000
700.000
685.000
4.000.000

S se determine:
1.
Ce cantitate de produse trebuie s distribuie echipa de vnztori pentru a
atinge obiectivele.
2.
Care sunt obiectivele minimale pe care eful vnzrilor le va fixa fiecrui
vnztor innd seama numai de poteniale.
3.
Care sunt obiectivele pe care le va fixa eful vnzrilor n urmtoarele
ipoteze:
i1: acoperirea 100% a pieei;
i2: acoperirea 80% din pia.
Rezolvare:
1. Cantitatea previzional de produse ce urmeaz s fie vndute trebuie s
corespund cel puin pragului de rentabilitate. Pentru determinarea pragului de
rentabilitate calculm costurile fixe i variabile previzionale.
Elemente
Salarii fixe
Costuri sociale (CAS)
Rambursarea cheltuielilor
Cheltuieli fixe

Cheltuieli fixe
Calcule intermediare
5.000 x 12 luni x 5 vnztori
300.000 x 50%
180 zile/an x 5 x 80
Total

18

Mrimi
300.000
150.000
72.000
522.000

Cheltuieli variabile pe produs vndut (Cheltuieli variabile unitare)


Elemente
Calcule intermediare
Mrimi
Cost
1.650
Comision (inclusiv CAS)
2.500 x 10% x 1,5
375
Cost variabil
Total
2.025

Marja asupra costului variabil se determin ca diferen ntre preul de vnzare


i costul de achiziie:
2.500 2.025 = 475, fie 19% (

475
x100 ) din preul de vnzare
2.500

Pragul de rentabilitate:
marja asupra costului de vnzare = costuri fixe
0,19X = 522.000 X = 2.747. 368
Cantitatea minim ce trebuie vndut este:

2.747.368
1.099 produse ( 1.100)
2.500
2. Obiective minime ce urmeaz s fie fixate vnztorilor
Potenialul de cifr de
afaceri
995.000
850.000
770.000
700.000
685.000
4.000.000

Vnztori
Ionescu
Gavrilescu
Popescu
Hariton
Dinu

(): 24,875% =

Potenialul n %

Obiectiv

24,875 ()
21,25
19,25
17,5
17,125
100

273 ()
234
212
193
188
1.100

995.000 100
; (): 1.100 x 24,875% = 273.
4.000.000

3. Obiectivele stabilite fiecrui vnztor

4.000.000
100% 1.600 produse
2.500
4.000.000
i2: cantitatea previzional:
80% 1.280 produse
2.500
i1: cantitatea previzional:

Vnztori
Ionescu
Gavrilescu
Popescu
Hariton
Dinu

Ip 1 (100%) (1.600)
Calcule
1.600
x
24,875%
1.600 x 21,25%
1.600 x 19,25%
1.600 x 17,50%
1.600
x
17,125%

Obiective

Ip 2 (80%) (1.280)
Calcule

Obiective

398

1.280 x 28,875%

319

340
308
280

1.280 x 21,25%
1.280 x 19,25%
1.280 x 17,50%

272
246
224

274

1.280 x 17,125%

219

1.600

19

1.280

1.6. Rezumat
Pentru a-i orienta bine aciunea, vnztorul trebuie s lucreze pe
baza unor obiective clar definite uor de neles pentru toi (ef i
echipa
de vnzare) n cadrul unui plan de aciune. Fixarea obiectivelor
individuale atribuite fiecrui vnztor decurge dintr-un proces complex care implic
toate nivelurile ierarhice ale ntreprinderii. Fixate pentru ansamblul echipei,
obiectivele se declin ntre diferiii vnztori care trebuie s le ating sau s le
depeasc.
Direcia comercial fixeaz schema directoare a activitii forei de vnzare, pe
care definirea obiectivelor trebuie s se strduiasc s o pun n aplicare. Un bun
obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare
vnztor.
Obiectivele de vnzare pot fi exprimate n: cifr de afaceri, cantiti, puncte,
marj i productivitate.
Vnztorilor le sunt stabilite standarde de rezultat n urmtoarele domenii:
prospectare (vizite, frecvena vizitelor, numrul de prospeci ctigai, afaceri
cldue);
turnee (organizare, kilometri parcuri, costuri cu hrana);
gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)
ntreprinderea se bazeaz pe cunoaterea pieei sale i previziunile de vnzri n
scopul elaborrii unui plan de aciune i fixrii de obiective pentru atingerea
rezultatelor scontate. Ea mai ine seama de informaiile furnizate de ctre vnztori
asupra clienilor, asupra concurenei, pentru ajustarea i controlul orientrii
eforturilor vnztorilor.
1.7. Termeni cheie
Prospect, turneee, gestiunea timpului, obiective de vnzare, cifr de
afaceri, cantiti, puncte, marj, productivitate, vizite, frecvena
vizitelor, numrul de prospeci ctigai, afaceri cldue, organizare, kilometri
parcuri, costuri cu hrana, durata vizitelor, timp de deplasare
1.8. Bibliografia unitii de nvare 1
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS,
Bucureti, 2001,pp 191-204
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008 pp242-262
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009, pp 1-14
(prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec. Dunod, Paris, 2000.)
1.9. Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 1
Test de autoevaluare 1
1- Reprezint opiuni strategice ale direciei generale;
Mari orientri n termeni de cupluri piee-produse;
Angajeaz ntreprinderea pe termen lung.
20

2- Caracteristicile obiectivelor individuale sunt urmtoarele:


Responsabilul repartizeaz obiectivele echipei ntre diferiii vnztori i atribuie
un obiectiv individual pentru fiecare vnztor: cota de vnzare;
n principiu, negociaz cu vnztorii n funcie de informaiile de pe teren i
constrngerile sectoarelor (negocierea are loc ntre ef i vnztor).
3- varianta c
4- varianta b
Test de autoevaluare 2
1- S mreasc cifra de afaceri a sortimentelor de hrtie pentru fotocopiatoare pe
parcursul anului n mod procentual (20%).
2- Caracteristicile unui bun obiectiv de vnzri sunt: s fie precis, accesibil,
stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare vnztor.
3- Obiective cantitative i calitative.
4- Domeniile de aplicare ale obiectivelor calitative sunt urmtoarele: Imaginea de
marc a ntreprinderii; Serviciul pentru clieni; Reeaua comercial; Urmrirea
contractelor; Gestiunea conturilor Clieni; Organizarea activitii
5- Varianta a
6- Varianta b
1.10. Tema de control 1

STUDIU DE CAZ: IERARHIZAREA OBIECTIVELOR LA


PAPETRIILE S.C. VIKING S.A.
Papetriile Viking i propun s devin primul fabricant de produse de
papetrie n 5 ani. Direcia comercial a papetriilor Viking face alegerea de a
privilegia clientela ntreprinderii odat cu dezvoltarea unei linii de produse birotice
(hrtie pentru fotocopiator, listing pentru calculatoare, hrtie rulou pentru faxuri,
rulouri de hrtie pentru case nregistratoare etc.) i, ca prioritate, i propune s
pun la punct sortimente de hrtie adaptate noilor tehnologii. eful vnzrilor
firmei Viking analizeaz fiierul de clieni, i evalueaz potenialul, studiaz
repartiia sa geografic, decupeaz regiunea n sectoare de vnzri. El apreciaz
cifra de afaceri potenial pentru anul urmtor la 12,6 milioane euro, deci este
necesar s realizeze o cifr de afaceri lunar de 1,05 milioane euro n medie.
innd seama de potenialul fiecrui sector de vnzri, eful vnzrilor analizeaz
repartizarea obiectivului (cifr de afaceri 12,6 milioane euro) n modul urmtor:
sectorul N-V 4 vnztori: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro/lun;
sectorul S-V 6 vnztori: 40% din cifra de afaceri, fie 420.000 euro
euro/lun;
sectorul N-E 4 vnztori: 25% din cifra de afaceri, fie 262.500 euro
euro/lun;
sectorul S-E 2 vnztori: 10% din cifra de afaceri, fie 105.000 euro euro/lun.
Aceast munc pregtete fixarea obiectivelor pentru fiecare vnztor n parte.
Trebuie fixate obiective individuale pentru cei 16 vnztori, innd seama de
experiena de care dispun, de clientela i de sectoarele fiecruia.
ntrebri:
1. Care sunt obiectivele generale?
2. Care sunt obiectivele comerciale?
3. Care sunt obiectivele echipei de vnzare?
4. Care sunt obiectivele individuale?
21

UNIVATEA DE NV ARE 2- ORGANIZAREA


PROSPECTRII
Cuprins:
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.
2.12.
2.13.
2.14.

Reperarea prospecilor
Test de autoevaluare 1
Fiierul, baza prospectrii
Test de autoevaluare 2
Selecia prospecilor
Instrumentele folosite la prospectare
Test de autoevaluare 3
Aportul informaticii
Test de autoevaluare 4
Rezumat
Termeni cheie
Bibliografiea unitii de nvare 2
Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 2
Tema de control 2

Obiectivele cursului:
nelegerea noiunii de prospect i determinarea ipostazelor
prospectrii
Determinarea coninutului fiierului i nelegerea rolului
acestuia
Analiza surselor pentru crearea fiierului
Clarificarea unor noiuni despre exploatarea fiierului
Definirea criteriilor de selecie posibil a prospecilor cu exemple
Determinarea fazelor unui plan de prospectare
Cunoaterea instrumentelor, suporturilor i documentelor utilizate n fazele
prospectrii
Analiza avantajelor i inconvenientelor recurgerii la informatic
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3h
2.1. Reperarea prospecilor

Serviciul de marketing definete o strategie de abordare comercial care const


n determinarea:
intei pe care ntreprinderea dorete s o ating;
mijloacelor pe care le va pune n aplicare n scopul atingerii acestei inte.
n acest cadru fora de vnzare i va nscrie demersul su de prospectare. Odat
ce inta a fost identificat urmeaz identificarea i cutarea prospecilor.
2.1.1. Noiunea de prospect
Poate fi calificat drept prospect orice persoan, orice ntreprindere, creia
vnztorul dorete s-i fac o propunere comercial. Vnztorul dispune de
coordonatele unui anumit numr de ntreprinderi, de persoane particulare, etc. pe
care i poate califica drept prospeci. n funcie de datele de care dispune i de
22

obiectivele sale, vnztorul decide s contacteze un anumit numr din acetia. Ei


pot fi numii contacte.
Putem clasifica prospecii n trei categorii:
Orice persoan sau ntreprindere (creia i se
Cont
cunosc coordonatele) susceptibil de a fi
acte
interesat de oferta firmei.
Clie
Cei care pot fi interesai de alte produse
ni
oferite de ntreprindere.
actuali
Foti
Clieni pierdui pe care ntreprinderea caut
clieni s-i rectige.

P
R
O
S
P
E
C

2.1.2. Prospectarea n ipostazele sale


nainte de a deveni client i n funcie de fazele prospectrii, interlocutorul este
desemnat sub diferite apelaiuni n cadrul ntreprinderii.
Pn s ajung client, interlocutorul traverseaz trei faze ca prospect: prospect
rece, prospect cldu i prospect cald.
Prospectul rece a reacionat la demersul comercial i dorete o documentaie
sau o demonstraie privind produsul sau serviciul oferit. El a fost relansat telefonic
sau printr-o scrisoare dar nu a acceptat nc o ntlnire cu vnztorul.
Prospectul cldu a reacionat favorabil la propunerea noastr de vnzare
artndu-se destul de interesat de produsul sau serviciul nostru. A acceptat o
ntlnire cu vnztorul dar nu este convins nc de oferta noastr. Va fi nevoie de un
nou apel (telefon, scrisoare) sau ntlnire.
Prospectul cald este foarte interesat de propunerea noastr, a rspuns
favorabil, a avut o discuie, dar nu a cumprat nc. A cerut s i se calculeze un
deviz. Va mai trebui s fie apelat (telefon, scrisoare).
Prospect
rece
Prospect
cldu
Prospect
cald

Client

23

Clientul a cumprat produsul nostru. Putem deosebi clieni importani, cldui,


inactivi. Analiza portofoliului de clieni ne permite s-i clasificm dup cifra de
afaceri i s le naintm o ofert adaptat fiecrei categorii.
Aceast tipologie ajut vnztorul n alegerea aciunilor de relansare n rndul
prospecilor. El va privilegia contactele cu anumii prospeci calzi pentru a-i
converti n clieni. Pentru prospectul cldu el va putea s prevad scrisori de
relansare urmate de apeluri telefonice.
Dincolo de simpla reperare a prospecilor, o prospectare eficient necesit
cunoaterea ct mai complet cu putin a intelor alese.
Pentru a intra n faza operaional a prospectrii sale, vnztorul trebuie s
colecteze informaiile organizate i restructurate, acestea constituind un fiier.
2.2. Test de autoevaluare 1
1. Ce este prospectul ?
2. Care sunt categoriile de prospecti ?

a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
d.

3. Prospectul poate fi:


orice persoan sau ntreprindere susceptibil de a fi interesat de oferta firmei
clientul fidel
clientul cu ridicata
firma de comert
4. Care sunt fazele prospectului?
rece,caldut,cald
rece
caldut
cald
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul unitii de nvare 2, pagina 33.
2.3. Fiierul, baza prospectrii

Fiierul permite identificarea prospecilor, clasificarea lor n funcie de potenial


i selectarea aciunilor ce trebuie ntreprinse. Tot mai mult, ntreprinderile alctuiesc
adevrate baze de date, n care informaiile asupra prospecilor sunt foarte precise.
2.3.1. Coninutul fiierului
Un fier poate fi un simplu listing de nume i adrese, completat eventual cu
cteva informaii: telefon, numele unui contact, etc. El mai poate fi prezentat i sub
form mai elaborat i poate s integreze:
informaii de identificare care permit s cunoatem cine este clientul: rol
social, adres, telefon, fax, e-mail, obiect de activitate, cod fiscal, numr de
nregistrare la Oficiul Registrului de Comer, etc.
informaii de calificare: coordonate, tipuri (decident, utilizator,
prescriptor), funciile interlocutorilor, originea clienilor (prospectare telefonic,
vizit comercial, salon comercial, trg, expoziie), etc.
istoricul contactelor comerciale:
24

date de contacte, tipuri de contacte, data relansrilor;


referine privind produsele comandate, cantiti, condiii financiare,

etc.
2.3.2. Rolul fiierului
Fiierul servete la detectarea profilelor celor mai promitoare. El permite trecerea de la
cunoaterea cantitativ la cea nominativ.
a) Selecia prospecilor
Fiierul permite s alegem prin selecie inta care intereseaz vnztorul. n practic, un fiier
comercial este cel mai adesea asociat unui instrument informatic. Este posibil realizarea lesnicioas
a diferite prelucrri de date: segmentarea prospecii sunt grupai n categorii omogene, ceea ce
permite s lucrm cu populaii avnd comportamente identice; practicarea scoringului este atribuit
o not fiecrui prospect pe baza diferitelor criterii, cei care obin cel mai bun scor devin desigur cei
mai interesani pentru comercial n vederea contactrii.
Adesea se utlizeaz metoda RFM:

Recen - adic termenul scurs de la ultima comand a clientului;

Frecven - numrul de comenzi efectuat n cursul ultimelor 12 luni;

Mrimea cumprturilor - cifra de afaceri pe o perioad, pe produs, etc.


b) Memoria contactelor
Pe msur ce i desfoar activitile, vnztorul procedeaz la aducerea la zi a fiierului care
conserv datele i prezint un raport asupra istoricului relaiilor. n orice moment, vnztorul poate
urmri rezultatele contactelor.
c) Un istrument de comunicare
Graie fiierului su, vnztorul poate emite informaii pertinente, deoarece el dispune de
informaii utile (adrese, telefoane, fax, e-mail). Cunoscnd coordonatele interlocutorilor, vnztorul
personalizeaz comunicaia

2.3.3. Originea fiierului


Fiierul este creat pornind de la informaiile obinute de ntreprindere i
comerciali ca urmare a aciunilor ntreprinse in rndul prospecilor. n acest caz este
vorba de surse interne. ntreprinderea i mai poate procura fiierul adresndu-se
unor organisme specializate care reprezint sursele externe.
a) Sursele interne
Vnztorii ei sunt cel mai bine plasai pentru culegerea informaiilor susceptibile s intereseze
ntreprinderea. Un mijloc eficace i simplu de a obine contacte pentru un comercial const n a privi
i observa n jurul su i n mod deosebit n jurul clienilor si. De fapt acetia din urm sunt adesea
surse de informaii foarte utile. Recomandarea este o tehnic foarte adaptat pentru motivarea
clienilor in a mbogai fiierul de prospeci. Participarea comercililor la saloane permite, de
asemenea, mbogairea fiierului.
Serviciul marketing este susceptibil s furnizeze numeroase informaii asupra rezultatelor
operaiunilor de marketing direct: anunturi n pres cu cupoane rspuns, distribuirea de tracte cu
cupoane-rspuns, cereri de informaii, jocuri, concursuri, etc.
Serviciul contabil poate prelua coordonatele clienilor de pe cecuri sau alte instrumente inainte
de a le depune la banc.
Remarc:
Dac ntreprinderea dispune n interior de numeroase mijloace de colectare a informaiilor,
rareori acestea sunt suficiente pentru dezvoltarea semnificativ a potenialului su comercial. De
aceea, ea recurge adesea i la alte surse

b) Surse externe
25

Deosebim n general dou categorii mari de fiiere:


fiiere de compilaie;
fiiere de comportament.

Caracteristici
Exemple
listele de nume de persoane sau de anuare generale, documente
ntreprinderi sunt grupate dup un oficiale ale ntreprinderilor i
criteriu:
diferitelor stabilimente de pe
pentru persoanele fizice se ia teritoriul Romniei
codul potal, tipul de locuin, etc.
anuare
ROMTELECOM,
pentru ntreprinderi se are n anuarele abonailor telefonici pe
vedere sectorul de activitate, mrimea, zone geografice, pe judee (din care
Fiiere de compilaie etc.
rezult, de exemplu, 725.000 de
sunt publicate, permit un acces ntreprinderi i 2.100.000 de
uor, sunt puin costisitoare, sunt puin abonai persoane fizice)
fiabile i puin reactualizabile.
Pagini aurii
pot servi drept baz pentru o anuare ale comercianilor
segmentare geografic, fr s fie direct editate de Camerele Judeene de
operaionale.
Comer i Industrie
lista numelor de persoane care au Sunt
firme
care
un comportament apropiat de cel dorit comercializeaz fiiere bazate pe
de ctre ntreprindere. Aceste fiiere natura gospodriei, a stilului de
provin adesea din firmele specializate n via, a proiectelor cumprarea de
vnzarea prin coresponden, precum i automobile, a bncilor preferate,
Fiiere
de de la societile comerciale care se etc.
ocup de pres i care dispun de liste de METRO are un fiier al
comportament
abonai.
cumprtorilor care indic tipul i
Aceste fiiere furnizeaz informaii modalitatea de comand
mai
numeroase
asupra
comportamentelor de cumprare. Deci
sunt mai operaionale i mai eficace.
Exist posibilitatea nchirierii lor.

Aceste fiiere presupun adesea un cost ridicat, dup cum firma le folosete mai
rar sau mai frecvent. Ea le poate nchiria sau cumpra. De exemplu, locaia este de
preferat pentru o folosin unic. De asemenea, este cazul nchirierii pentru fiierele
care devin obsolete foarte repede.
n toate cazurile, este necesar stabilirea de relaii cu furnizorii de fiiere pentru
a putea achiziiona la nevoie mai multe fiiere i din surse diferite.
2.3.4. Exploatarea fiierului
ntreprinderea pune la dispoziia vnztorului, sub form de fiier, o mas
considerabil de informaii. Pentru a-i duce actiunile la bun sfrit, vnztorul
trebuie s adapteze totui aceste informaii la nevoile sale specifice. Diferitele
sarcini pe care le are de ndeplinit pentru a face operaional un fiier sunt n
principal urmtoarele:
calificarea, care const n verificarea informaiilor de care dispune i dac este
posibil s procure informaii suplimentare;
aducerea la zi, care presupune adugarea de noi prospeci, suprimarea celor care
nu mai trebuie s figureze in fiier;
verificarea caracterului actual.

26

2.3.5. De la fiierul clienilor la baza de date


Pentru ca fiierele s se poat adapta in timp la nevoile pentru care au fost
create, ntreprinderile sunt nevoite s le structureze n baze de date, grupnd o mas
mare de informaii. O baz de date este un dulap personalizat care permite
comunicarea ntre diferite fiiere i urmrirea n timp a aciunilor de marketing
direct.
Exist mai multe tipuri de baze de date:
comerciale;
de marketing;
mixte.
2.4. Test de autoevaluare 2
1. Care este originea surselor de intocmire a fiierului ?
3. Care este structura surselor interne ?
4. Fiierul, ca baz a prospectrii, prezentat sub o form mai elaborat, poate
s integreze:
a. informaii privind potenialul de absorbie al pieei ntreprinderii;
b. date despre principalii concureni;
c. informaii de identificare;
d. structura forei de vnzare a firmei
5. Fiierele de compilaie au urmtoarele caracteristici:
a. provin din firmele specializate n vnzarea prin coresponden;
b. pot servi drept baz pentru o segmentare geografic, fr s fie direct
operaionale;
c. furnizeaz informaii asupra comportamentului de cumprare;
d. se prezint ca nite liste de abonai
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2
se regsesc la sfritul unitii de nvare 2, pagina 33.
2.5. Selecia prospecilor
2.5.1. Criterii de selecie
Pentru a evita contactarea tuturor prospecilor, vnztorul se afl in situaia de a
tria prospecii, pentru a-i reine pe cei interesani n raport cu obiectivele sale,
folosind anumite criterii.
Obiective de Criterii de selecie posibil a
Exemple
prospectare
prospecilor

Creterea cifrei
de afaceri

numr de salariai
selecia ntreprinderilor:
volumul cumprrilor
cu mai mult de 100 de salariai;
potenial de cifr de afaceri care reprezint un volum de cumprare 2 mil.
F pe an.

27

Creterea
numrului
clieni noi

Fidelizarea
clientelei

firme nou create


clienii concurenei
de prezena intr-un
geografic determinat

selecia ntreprinderilor nscrise la Oficiul


Registrului Comerului de mai puin de 3 luni
sector contactarea societailor comerciale cliente ale
concurenei
prospectarea unei zone industriale n care
ntreprinderea noastr nu are clieni
recena ultimei cumprri selecia clienilor echipai cu produsul nostru
tipul de produs cumprat de mai mult de 3 ani i care intr n faz de
rennoire a produsului
mai nainte
clienii susceptibili de achiziionarea unor
produse complementare sau a unor produse noi

2.5.2. Punerea n aplicare a seleciei. Planul de prospectare


Pornind de la criteriile de mai sus, sunt selecionai prospecii care prezint
interes. De exemplu: folosind tehnica scoring se atribuie o not sau un scor
prospecilor ce urmeaza apoi s fie clasificai n funcie de probabilitile de reuit
atribuite de ctre comercial. n funcie de aceste probabiliti, vnztorul va pune n
aplicare un plan de propectare care cuprinde o nlnuire a diferitelor aciuni de
ntreprins: calificarea fiierului de prospeci pentru a verifica exactitatea
coordonatelor contactului, apoi nivelul de adaptare a produsului nostru la nevoile
prospectului si perioada cea mai propice pentru o eventual vizit. De asemenea, va
ntreprinde i va seleciona metode de prospectare ct mai adecvate.
Vnztorul dispune de o palet de metode de prospectare ce pot fi combinate n
funcie de inte i n funcie de obiective:
prospectare telefonic;
prospectare fizic (de tip comando);
publipostaj;
trimiterea de cataloage sau mesagerie electronic, etc.

EXEMPLU
Pornind de la fiierul su cu prospeci, Popescu, vnztor de articole de
birotic, elaboreaz urmtorul plan de prospectare:
Faza 1: calificarea fiierului i aducerea la zi a fiierului.
Faza 2: elaborarea propunerii comerciale (publipostaj) i trimiterea propunerii
comerciale.
Faza 3: - stabilirea unei ntlniri prin telefon pentru prospecii ce au rspuns
favorabil la propunerea comercial;
- relansarea telefonic a celor care n-au rspuns.
Faza 4: discuia de vnzare.
Pe timpul acestor faze sunt disponibile diferite documente pentru uurarea
prospectrii i continuarea acesteia de ctre comercial.
2.6. Instrumente utilizate n aciunea de prospectare
Urmtoarea schem prezint principalele suporturi de prospectare asociate
fazelor enumerate mai jos:

28

Instrumente, suporturi
si documente utilizate

Fazele prospectrii

F
A
Z
A
1

Fiierul ntreprinderii
i baza de date
informatizat

Suporturi: fie
manuale sau
informatizate
Fie cu prospecii si chestionare
de verificare (calificare)

Apeluri telefonice de
calificare (verificare

Tabloul recapitulativ al

sau validare)

apelurilor telefonice

Aducerea la zi a
fiierului informatizat
(actualizare)
F
A
Z
A

Listing cu adrese sau etichete

Trimiterea
publipostajului

Scrisoare comercial
Plic

2
F
A
Z
A
3

F
A
Z
A

Apeluri telefonice pentru


stabilirea de ntlniri i
relansarea prospecilor care
nu au rspuns la scrisoare

Fiele prospecilor, tabelul


recapitulativ al apelurilor
telefonice
Argumente

Stabilirea unei ntlniri

Agenda

Fiele prospecilor,
argumentariul de vnzare (liste
de preuri, pliante, etc.), agenda,
planul turneelor, raport privind
vizita, raportul de activitate

Discuia de vnzare

Din acest exemplu rezult numeroasele instrumente ce pot fi utilizate ca sprijin


pentru activitatea de prospectare.
2.6.1. Fia prospectului sau fia clientului
Fia prospectului furnizeaz urmtoarele informaii utile privitoare la
prospectare:
informaii de identificare: categorie social, adres, telefon, fax, e-mail, obiect
de activitate;
informaii de calificare (verificare pentru a personaliza contactul): coordonatele
interlocutorului, echipamente actuale de care dispune, data cumprrii, termene
personale de nlocuire sau rennoire a echipamentelor;
informaii de prospectare: data contactelor, tipurile de contacte, datele lansrilor.
Fia clientului furnizeaz informaii utile asupra clientului. Ele sunt grupate
astfel:
informaii de indentificare;
29

informaii de calificare;
istoricul cumprturilor acestuia.
2.6.2. Agenda

Agenda vnztorului este inut la zi pe baza informaiilor din fiierul


prospecilor i clienilor. Vnztorul recapituleaz n agend aciunile de realizat n
cadrul prospectrii sale. Aceasta este un instrument de baz al gestiunii timpului
vnztorului.
2.6.3. Instrumentele de comunicare
Ghidul folosit n discuia telefonic i argumentariul de vnzare furnizeaz
comercialilor elemente proprii pentru convingerea clienilor pe timpul discuiilor
precum i rspunsuri posibile la obieciile acestora. Fiele de produs recapituleaz
caracteristicile produselor, i anume: identificare, denumire, pre de vnzare,
procent de remiz posibil de acordat, argumentare privind caracteristicile,
prezentarea produselor, stoc disponibil, termene de livrare, etc.
2.6.4. Recapitulaiile activitii de prospectare
Aceste documente prezint dri de seam (rapoarte de activitate zilnice,
sptmnale sau lunare) i se refer la: numrul de vizite la clieni, deplasri,
numrul de apeluri telefonice, de propuneri de vnzare, de demonstraii ca i
rezultatele obinute. Ele mai pot prezenta i nivelul cheltuielilor pe care le-a fcut
vnztorul n demersurile sale.
2.7. Test de autoevaluare 3
1. Fisa prospectului cuprinde:
a. informatii despre marfa
b. informatii confidentiale
c. informatii de identificare
d. informatii despre piata
2. Agenda reprezinta:
a. caiet de lucru
b. instrument al gestiunii timpului vnztorului
c. posibilitate de stocare a informatiilor
d. fia de produs
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regsesc la sfritul unitii de nvare 2, pagina 33.

2.8. Aporturile informaticii


Datorit programelor informatice de prospectare comercial, vnztorii dispun
de resurse proprii pentru optimizarea activitii de prospectare. De altfel, recurgerea
la informatica nomad (microordinatoare portabile) uureaz relaia comercial
30

ntre vnzator i clienii si, pe de o parte, ntre vnztor i firm (efi), pe de alt
parte.
2.8.1. Aplicaiile informatice
Majoritatea programelor de gestiune financiar exploateaz o baz de date.
Acest tip de produs presupune un ansamblu de funcionaliti care uureaz munca
vnztorului:
gestiunea fiierelor (creare, actualizare, mbogire, selecie multicriterial a
fiierului de prospeci, de clieni, de produse, de tarife, etc.)
gestiunea agendei (planificarea sarcinilor, a turneelor, elaborarea de planuri,
etc.)
programarea de aciuni (relansri telefonice, trimiterea de scrisori, stabilirea
ntlnirilor)
crearea unor instrumente utile n prospectare (publipostajul, ghidul de
conversaie telefonic, devizul)
analiza rezultatelor (prelucrri statistice ale informaiilor, urmrirea aciunilor,
etc.)
Programele de prospectare administreaz n mod automat legturile dintre
aciunile programate de comercial.
Avantaje i inconveniente ale recurgerii la informatic

ntreprindere

Vnztor

Avantaje
Inconveniente
ctiguri de productivitate
costul
echipamentului
mai buna orientare a muncii informatic (calculatoare i programe)
de prospectare
o pregtire de specialitate n
urmrirea
mai bun a informatic pentru vnztori, ale
prospectrii printr-un acces permanent cror costuri sunt suportate de firm
la o informaie actualizat
rezistena comercialilor n
posibilitatea de consolidare a utilizarea instrumentului informatic
datelor vnztorilor dintr-o echip
necesit
evaluarea
pentru obinerea unei priviri de permanent a metodelor de majorare
ansamblu
asupra
aciunii
de a vanzrilor
prospectare
ctigarea de timp i de
posibilitate de control sporit
productivitate
asupra activitii sale
ameliorarea
calitativ
a
riscul
de
pierdere
a
muncii de segmentare i prospectare
autonomiei
mai
buna
urmrire
a
necesitatea
actualizrii
contactelor
permanente a bazei de date
automatizarea
anumitor
sarcini (redactarea publipostajului, a
mesajelor electronice)

2.9. Test de autoevaluare 4

a.
b.
c.
d.

1. Aporturile informaticii in gestiunea fisierului utilizat in


prospectare reprezint numeroase avanjae pentru intreprindere:
castiguri de productivitate
castig de timp
exactitatea datelor
metoda moderna de evidenta
31

2. Aporturile informaticii n gestiunea fiierului utilizat n prospectare


prezint numeroase avantaje pentru vnztor:
a. costul echipamentului informatic;
b. posibilitate de control sporit asupra activitii sale din partea efului;
c. ctigarea de timp i productivitate;
d. necesitatea actualizrii permanente a bazei de date
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 4 se
regsesc la sfritul unitii de nvare 2, pagina 33.

2.10. Rezumat
Vnztoriii urmresc, n general, s mreasc cifra de afaceri
pornind de la portofoliul lor de clieni. De aceea ei consacr mult timp
discuiilor cu clienii lor, singurul timp productiv n termeni de cifr de
afaceri pentru ntreprindere i de remunerare pentru vnztor.
Totui, acest demers, pe deplin legitim, i determin pe comerciali s neglijeze o
faz esenial a aciunii comerciale care vizeaz ctigarea de noi clieni:
prospectarea.
Indispensabil pentru exploatarea mai bun a potenialului comercial al unui
sector de vnzare, prospectarea permite rennoirea clientelei i asigurarea unui
echilibru, precum i dezvoltarea portofoliului de clieni. Adesea, aceast etap nu
este realizat doar de ctre comercial; ntreprinderea poate alctui o celul de
prospecie care pune la dispoziia vnztorilor diferite resurse capabile s genereze
noi contacte. n toate cazurile este nevoie de o bun reperare a prospecilor nainte
de angajarea unui demers comercial, prin folosirea unor instrumente de baz: un
bun fier i un plan de prospectare stabilit cu atenie. Mai mult, folosirea unui
program pe calculator n scopul prospectrii uurez deseori organizarea muncii
vnztorului
Datorit programelor informatice de prospectare comercial, vnztorii dispun
de resurse proprii pentru optimizarea activitii de prospectare. De altfel, recurgerea
la informatica nomad (microordinatoare portabile) uureaz relaia comercial
ntre vnzator i clienii si, pe de o parte, ntre vnztor i firm (efi), pe de alt
parte.
2.11. Termeni cheie
Vnztoriii, prospectarea, fier, plan de prospectare, program pe
calculator, organizarea muncii vnztorului
2.12. Bibliografia unitii de nvare 2
Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001,pag 44-59
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008,pag 213-240
Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009,pag15-29
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force
de vente de C.Hamon,P.Lezin,A.Toullec. Dunod,Paris,2000.
1.

3.

32

2.13. Rezolvri teste de autoevaluare din Unitatea de nvare 2


Test de autoevaluare 1
1- Poate fi calificat drept prospect orice persoan, orice ntreprindere,
creia vnztorul dorete s-i fac o propunere comercial.
2- Contacte; clieni actuali; foti clieni
3- varianta a
4- varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Surse din interiorul ntreprinderii i surse externe.
2- Structura surselor interne: vnzri; marketing; contabilitate
3- Varianta c
4- Varianta b
Test de autoevaluare 3
1- Varianta c
2- Varianta b
Test de autoevaluare 4
1- Varianta a
2- Varianta c
2.14. Tema de control 2

STUDIU DE CAZ: NTREPRINDEREA C-DEZVOTARE S.R.L.PLAN DE DEZVOLTARE


ntreprinderea a creat un program pentru calculator care uureaz operaiunile
de verificare contabl. Ea dorete s-l prezinte experilor contabili din
departamentul din judeul su ale cror cabinete cuprind ntre 1 i 4 persoane.
Serviciul comercial a elaborat mai multe instrumente pentru a uura aceast
prospectare:
scrisoarea comercial nr. 1: prezint firma C-Dezvoltare S.R.L. i programul
su;
scrisoarea comercial nr. 2: prezint firma, programul i pregtete un apel
telefonic pentru stabilirea unei ntlniri;
plachet de documentare: prezentarea complet a firmei C-Dezvoltare S.R.L.,
gama de produse, referine (clieni servii);
fax de confirmare a ntlnirii, scrisoare de mulumire dup ntlnire, scrisore
de nsoire a documentaiei;
scrisoare de relansare pentru a propune o ntlnire;
scrisoare care nsoete devizul (calculaia de pre).
Pe baza unui anuar profesional v-ai alctuit un fiier de experi din judeul
dumneavoastr, prezentat astfel:
Categorie
social

Coordonatele
responsabilului Efectiv de
de cabinet
personal
contabil

Adres

Vizitele pot ncepe n 30 de zile.

33

Cod
potal

Localitate

Telefon

Fax

De efectuat:
1.
Prezentarea planului pe care l vei realiza pentru a v organiza
misiunea.
2.
Care sunt documentele de urmrire folosite pentru uurarea
organizrii pe parcursul derulrii misiunii?

34

UNITATEA DE NV ARE 3- GESTIUNEA


TIMPULUI VNZTORULUI
Cuprins:
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.

ReaIizarea autodiagnosticului
Test de autoevaluare 1
Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului
Test de autoevaluare 2
Rezumat
Termeni cheie
Bibliografiea unitii de nvare 3
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 3
Obiectivele cursului:
Cunoaterea modului de analiz a timpului vnztorului pe tipuri
de sarcini
Analiza organizrii vnztorului
Cunoaterea principiilor unei gestiuni optime a timpului
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3h
3.1. Realizarea autodiagnosticului

Chiar dac vnztorul tie c nu utilizeaz n mod eficace timpul su,


dificultatea cea mai mare pentru el const n determinarea aciunilor crora le
consacr timpul. Acesta este punctul de plecare al autodiagnosticului, care permite
identificarea cauzelor pierderilor de timp.
3.1.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini
Pentru vnztor aceast analiz const n studierea timpului consacrat realizrii
fiecrei misiuni i n a nota pe planul su diferitele sarcini ndeplinite or de or.
A. Construcia planului
Pentru o sptmn sau chiar dou, vnztorul va nota pe un plan (desfurtor
de timp) tipizat toate aciunile realizate preciznd de fiecare dat timpul consacrat.

EXEMPLU
Filip Ionescu este vnztor n firma SMB Informatic situat n Bucureti i
noteaz pe durata a dou sptmni, ntre 13-24 septembrie, toate sarcinile sale i
duratele lor.
De reinut:
Studierea celor dou sptmni permite integrarea diferitelor activiti i misiuni ale
vnztorului (edine, deplasri, pregtirea vizitelor, telefoane, etc.). Pe timpul colectrii
informaiilor, de fiecare dat cnd ncepe o sarcin nou, Filip noteaz ora de ncepere. Cnd o
ncheie noteaz ora i calculeaz timpul consumat.

35

B. Analiza planului(desfurtorului)
Dup ce culege informaiile, vnztorul analizeaz rezultatele. Pentru aceasta
realizeaz dou operaiuni i anume:
grupeaz activitile pe tipuri de sarcini;
calculeaz timpul petrecut cu aceste tipuri de sarcini.
Deosebim dou tipuri principale de sarcini i anume:
cele care nu sunt legate direct de clientel: edine, redactarea de scrisori ctre
clieni, rapoarte de activitate, devize, calculaii de pre, telefon, stabilirea de
ntlniri, saloane, expoziii, formare;
sarcini legate de vizite efectuate la clieni (teren): deplasri, ateptri,
prospectare, discuii cu noi clieni, discuii cu clienii vechi, demonstraii,
argumentri, etc.
Astfel, n exemplul nostru, repartizarea timpului este prezentat ntr-un tabel.
Anumite sarcini au fost regrupate (vizite la clieni, munca administrativ, saloane,
dezbateri, formare).
Tabel sptmnal de repartizare a sarcinilor n ore
Sa r ci ni leg a te d e v iz it el e efe ct ua t e
cli en i lo r

Sarcini n afara clientului


(n ore)

13-17

20-24

Telefon
edine
Sarcini administrative
(rapoarte, dri de seam,
devize, scrisori)

5,75
1,75

4,75
4,50

4,00

Saloane, formare
Pauze/Discuii
Timp consumat

(n ore)

13-17

20-24

Deplasri
Vizite la clieni

5,00
13,50

5,75
15,00

5,50

Vizite de prospectare

7,00

4,00
2,00

4,00
1,00

Ateptri

0,50

17,50

19,75

Timp consumat

26

20,75

Pe baza tabelului sptmnal prezentat, vnztorul a realizat un numr de ore


de munc, n medie pe sptmn de:
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75) / 2 = 42 ore.
Numrul de ore de munc pe zi n medie este de: 42 / 5 = 8,4 ore pe zi.
Remarcm c aceast repartizare a timpului de lucru a vnztorului pe sarcini
este foarte util pentru efectuarea unor calcule de productivitate i a determinrii
costului orar a vizitelor pe care le efectueaz la clieni.

EXEMPLU
Evaluarea timpului anual consacrat fiecrui tip de sarcini
Pornind de la timpul consacrat n cursul sptmnii pentru fiecare misiune,
vnztorul evalueaz durata anual a fiecrui tip de sarcin. Astfel, n exemplul
nostru, apreciem c vnztorul i exercit activitatea, n medie, pe durata a 44
sptmni, innd seama de concediu, de seminarii, de formare etc.
Telefon: [(5,75 + 4,75)/2] x 44 = 231 ore pe an.
Numrul de zile consacrate acestei activiti se determin raportnd numrul
de ore pe an la durata medie a zilei de lucru: 231/8,4= 27,5 zile pe an (se dau
telefoane).

36

Tabel privind repartizarea anual a sarcinilor n zile


Sarcini n afara clientelei
Telefon
edine
Sarcini administrative
Saloane, formare
Pauze/Discuii
Sarcini legate de vizite la clieni
Deplasri
Vizite la clieni
Vizite de prospectare
Ateptri
Total

Durata n zile
27,5
16,7
25
21
8

Pro c en te
12,50
7,50
11,36
9,55
3,64

28
74,5
18,5
1
220

12,73
33,86
8,41
0,45
100%

Aprecierea importanei relative a fiecreia dintre sarcini


Repartizarea de mai sus a permis calculul procentelor privind timpul consacrat
diferitelor sarcini ale vnztorului. El poate ti mai bine, astfel, unde i cum i
petrece timpul.
Din analiza structurii timpului se pot trage concluzii pertinente pentru activitatea
vnztorului i pot fi fixate prioriti. Pentru fiecare tip de sarcin o reflecie
aprofundat asupra coninutului su, n raport cu timpul care i este consacrat, l
determin pe vnztor s ia decizii privind organizarea muncii sale i anume:
s elimine anumite sarcini care i consum mult timp i sunt puin productive;
deleag alte sarcini care pot fi realizate de ctre altcineva;
i organizeaz sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc n mod absolut
planificndu-i aciuni precise.
3.1.2. Analiza organizrii vnztorului
Dincolo de analiza repartizrii sarcinilor, factorii legai de organizarea
vnztorului intervin din plin n stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula urmtoarele ntrebri:
mi ating obiectivele ?
Dac nu, de ce nu mi le ating ?
Dou categorii de pierderi de timp rezult din analiza sarcinilor i a timpilor
afereni din desfurtor:
A. Pierderi de timp datorate elementelor exterioare i neprevzute:
deranjamente datorate telefonului, colaboratorilor, clienilor i ierarhiei;
edine prea lungi al cror obiect este prost definit;
participani la edine nepregtii;
deplasri prea lungi n raport cu cele prevzute iniial (probleme de circulaie,
accidente pe traseu);
deficiene materiale (pan de main, ntrzieri ale trenurilor, pan de calculator,
greve n diferite sisteme care afecteaz deplasarea).
Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp astfel: utiliznd un robot
pentru a filtra mesajele telefonice, prevznd un timp n care el nu va fi deranjat i
consacrnd plajele de timp n desfurtorul su pentru a face fa situaiilor
neprevzute.

37

B. Pierderi de timp datorate lipsei de organizare i eficacitate a vnztorului:


vizite la clieni care s-au terminat ru, fr s ncheie o vnzare;
pregtirea insuficient de bun a vizitelor (fr stabilirea unei ntlniri);
efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amna pentru
alt dat.
Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp reproabile lui prin:
pregtirea mai eficace a vizitelor;
delegarea sarcinilor.
Autodiagnosticul pune n eviden disfunciile eventuale n gestiunea timpului
vnztorului i permite reorientarea aciunii acestuia.
3.2. Test de autoevaluare 1

a.
b.
c.
d.

1. Gestiunea optim a timpului vnztorului se poate face prin:


reducerea edinelor de lucru;
stabilirea prioritilor, delegarea i planificarea;
pregtirea eficace a vizitelor;
renunarea la sarcinile care nu i se cuvin.

2. Pierderile de timp datorate lipsei de organizare i eficacitate a vnztorului


se pot datora:
a. efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amna pentru
alt dat
b. defeciuni ale mijloacelor de transport
c. indisponibilitatea prospectului
d. lipsa fisierului
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul unitii de nvare 3, pagina 43.
3.3. Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului
n funcie de obiectivele fixate vnztorului i innd seama de autodiagnosticul
realizat, gestiunea optim a timpului se face prin aplicarea a trei principii i anume:
a)
stabilirea prioritilor;
b)
delegarea;
c)
planificarea.
3.3.1. Stabilirea prioritilor
Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor dup urgen pe de o parte,
i nivel de importan, pe de alt parte.
Fo a rt e i mp o rt a nt

Pu in i mpo rta nt

Fo a rte urg e nt

Sarcini de tipul 1

Sarcini de tipul 2

Pu in urg ent

Sarcini de tipul 3

Sarcini de tipul 4

38

Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) acestea trebuie realizate imediat de ctre
comercial.
Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puin importante) trebuie s fie efectuate imediat, ele pot
face obiectul unei delegri care va fi urmat fr ntrziere de un control.
Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puin urgente) acestea pot fi ealonate i trebuie s fie
planificate n timp. Datorit importanei lor, vor fi realizate de ctre vnztor.
Sarcini de tipul 4 (puin importante i puin urgente) vor fi delegate

3.3.2. Delegarea
Aceasta nseamn atribuirea executrii unei sarcini ctre un colaborator n
scopul reducerii propriei sale sarcini de munc. Delegarea este o dovad de
ncredere vizavi de colaboratorul implicat, cruia i se recunosc astfel capacitile i
aptitudinile. Mai este i un mijloc de responsabilizare a colaboratorului. Delegarea
este supus unor reguli stricte i anume:
ofer mijloacele de ndeplinire a misiunii care este delegat (timp, mijloacele
materiale i financiare);
definete i explic clar obiectivele de atins;
formalizarea instruciunilor;
fixarea unei scadene (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
controlul permanent privind ndeplinirea misiunii ncredinate;
disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dac este cazul;
ncurajarea colaboratorului i mulumirile aduse acestuia.
3.3.3. Planificarea
a)
b)
c)

Principii privind planificarea


Gestiunea cotidian a timpului
Gestiunea proiectelor pe termen lung

a) Principii privind planificarea


A planifica nseamn a prevedea.

Ce? (Care?)
Ce sarcini trebuie efectuate?

Cnd? n ce moment trebuie realizate sarcinile?

Cine?
Cine trebuie s le realizeze?

Ct? (timp)
Ct timp vor dura sarcinile?
Planificarea permite vnztorului s prevad derularea sarcinilor, fiind util att pentru
gestiunea cotidian ct i pentru proiecte pe termen lung.
b) Gestiunea cotidian a timpului
Instrumentul de baz pentru gestiunea timpului vnztorului este agenda sa, care mbrac
diferite forme, mai mult sau mai puin evoluate: agend electronic, agend cu suport de hrtie de tip
organizor, etc.
i planific sarcinile (ntlnire, edine etc.). Programele pe calculator privind prospectarea
comercial permit optimizarea gestiunii timpului, stabilirea de ntlniri dup ordinea de prioritate,
relansri ale clienilor sau prospecilor, planificarea de apeluri telefonice, repartizarea muncii
administrative etc.
c) Gestiunea proiectelor pe termen lung
Pot fi utilizate instrumente specifice (reeaua PERT, graficul de tip Gantt).

3.4. Test de autoevaluare 2


1. Ce nseamna delegarea de sarcini?
39

2. Care sunt regulile delegrii de sarcini ?


Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul unitii de nvare 3, pagina 43.

EXEMPLU REZOLVAT - NTREPRINDEREA MENARD: COTA PE


REPREZENTANT
Firma Menard fabric i comercializeaz articole de mic mobilier din lemn
exotic (mese pentru servit dulcea, mese pentru salon, mese pentru televizor, etc.).
Fora sa de vnzare este alctuit din 7 reprezentani exclusivi care sunt salariai
ai ntreprinderii i care sunt repartizai dup urmtoarele sectoare:
Numr de reprezentani
1
1
1
1
1
1
1

Sectoare
Nord-Vestul Transilvaniei
Regiunea Capitalei
Moldova
Dobrogea
Muntenia
Oltenia
Banat

n preziua fixrii cotelor pentru cei 7 comerciali ai ntreprinderii, directorul


comercial le explic metodologia avut n vedere: cifra de afaceri previzional
avut n vedere pe anul N+1 este evaluat la 110 mil. u.m i este repartizat pe
sectoare; obiectivele sunt fixate n funcie de rezultatele anterioare i de gradul de
dezvoltare economico-social a sectorului. Astfel, repartizarea obiectivelor pentru
anul N+1 va fi:
Repartizarea pe sector a cifrei de afaceri totale
pentru anul N+1 (%)

Sectoare
Nord-Vestul Transilvaniei
Regiunea Capitalei

(S

15

1)
(S

15

2)
(S

Moldova

15

3)
(S

Dobrogea

14

4)
(S

Muntenia

14

5)
(S

Oltenia

16

6)
(S

Banat

11

7)

Anex
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie

Cifra de afaceri (kF)


N-1
8.659
6.314
6.972
4.508

40

Cifra de afaceri (kF)


N
11.277
8.190
8.892
5.508

Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
Total

3.206
4.823
2.338
5.138
7.140
8.533
7.406
4.963
70.000

5.140
6.219
2.970
6.552
9.198
11.025
9.738
6.291
90.000

S se determine:
1.
Stabilirea unei situaii a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1.
2.
Apreciai metoda folosit de ctre directorul comercial al firmei Menard
n calcularea cotelor.
Rezolvare:
1. Foaia de repartizare a cotelor pe reprezentant pentru anul N+1
Obiectivele atribuite fiecrui sector de vnzare, obiectivul global 110 mil.
u.m, repartizai astfel (n mii u.m):
N-V
Regiune
Transil
a Capitalei
-vaniei
16.500
16.500
( )
( )
*
*

Moldov
a
16.500
( )
*

Dobroge
a
(

15.400
**)

Munteni
a

Olteni
a

Banat

Total

15.400
**)

17.60
0

12.10
0

110.00
0

( )

* 16.500 = 110.000 x 15%;


**) 15.400 = 110.000 x 14%.
Luarea n considerare a sezonalitii vnzrilor
(

C% = Total lun

Total general

Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
Total

Cifra de
afaceri N-1
8.659
6.314
6.972
4.508
3.206
4.823
2.338
5.138
7.140
8.533
7.406
4.963
70.000

Cifra de
afaceri N
11.277
8.190
8.892
5.508
5.140
6.219
2.970
6.552
9.198
11.025
9.738
6.291
90.000

x 100

Total lun
19.936
14.504
15.864
10.016
7.346
11.042
5.308
11.690
16.338
19.558
17.144
11.254
160.000

Coeficient
sezonier (%)
12,46
9,06
9,92
6,26
4,59
6,90
3,32
7,30
10,21
12,22
10,72
7,03
100

Fixarea obiectivelor lunare pe sectoare (n mil. u.m)


Luna

Coeficient

Obiectiv anual
Ianuarie
Februarie
Martie

12,46
9,06
9,92

S1

S2

S3

S4

16.500

16.500

16.500

15.400

2.055,9
1.494,9
1.636,8

2.055,9
1.494,9
1.636,8

2.055,9
1.494,9
1.636,8

1.918,84
1.395,24
1.527,68

41

Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
Luna

6,26
4,59
6,90
3,32
7,30
10,21
12,22
10,72
7,03

1.032,9
757,35
1.138,5
547,8
1.204,5
1.684,65
2.016,3
1.768,8
1.159,95

12,46
9,06
9,92
6,26
4,59
6,90
3,32
7,30
10,21
12,22
10,72
7,03

1.032,9
757,35
1.138,5
547,8
1.204,5
1.684,65
2.016,3
1.768,8
1.159,95

964,04
706,86
1.062,6
511,28
1.124,2
1.572,34
1.881,88
1.650,88
1.082,62

S5

S6

S7

15.400

17.600

12.100

1.918,84
1.395,24
1.527,68
964,04
706,86
1.062,6
511,28
1.124,2
1.572,34
1.881,88
1.650,88
1.082,62

2.192,96
1.594,56
1.745,92
1.101,76
807,84
1.214,4
584,32
1.284,8
1.796,96
2.150,72
1.886,72
1.237,28

1.507,66
1.096,26
1.200,32
757,46
555,39
834,9
401,72
883,3
1.235,41
1.478,62
1.297,12
850,63

Coeficient
Obiectiv anual

Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie

1.032,9
757,35
1.138,5
547,8
1.204,5
1.684,65
2.016,3
1.768,8
1.159,95

12,46
16.500 2.055,90 mil. U.m, obiectivul sectorului 1 pentru ianuarie.
100
2. Comentariu asupra metodei folosite la calculul cotelor
Calculul este foarte static i se sprijin pe coeficieni sezonieri precum i pe
rezultatele din perioadele anterioare, care nu iau n considerare urmtoarele planuri
de aciune comercial ale ntreprinderii, eforturile forei de vnzare n teritoriu,
aciunea concurenei, structura gamei de produse oferite de firma Menard. Totui,
metoda folosete indici de dezvoltare economico-social, ceea ce permite luarea n
considerare a situaiei reale din cadrul fiecrui secto
3.5. Rezumat
Chiar dac vnztorul tie c nu utilizeaz n mod eficace timpul
su, dificultatea cea mai mare pentru el const n determinarea
aciunilor crora le consacr timpul. Acesta este punctul de plecare al
autodiagnosticului, care permite identificarea cauzelor pierderilor de timp.
n funcie de obiectivele fixate vnztorului i innd seama de autodiagnosticul
realizat, gestiunea optim a timpului se face prin aplicarea a trei principii i anume:
stabilirea prioritilor; delegarea; planificarea.
Dincolo de analiza repartizrii sarcinilor, factorii legai de organizarea
vnztorului intervin din plin n stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a
formula urmtoarele ntrebri: mi ating obiectivele ?; dac nu, de ce nu mi le ating?
3.6. Termeni cheie

42

Autodiagnosticul, stabilirea prioritilor, delegarea, planificarea, obiective

3.7. Bibliografia unitii de nvare 3


1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS,
Bucureti, 2001,pag.173-186
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 452-474
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la
force de vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag
30-48
3.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 3
Test de autoevaluare 1
1- Varianta b
2- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Atribuirea unei sarcini ctre un colaborator n scopul reducerii propriei sale
sarcini de munc.
2 - ofer mijloacele de ndeplinire a misiunii care este delegat (timp, mijloacele
materiale i financiare);
- definete i explic clar obiectivele de atins;
- formalizarea instruciunilor;
- fixarea unei scadene (unor termene) de realizare a misiunii delegate;
- controlul permanent privind ndeplinirea misiunii ncredinate;
- disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dac este cazul;
- ncurajarea colaboratorului i mulumirile aduse acestuia

43

UNITATEA DE NV ARE 4- STRUCTURAREA


FOR EI DE VNZARE I ORGANIZAREA
SECTOARELOR
Cuprins:
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Structura forei de vnzare


Test de autoevaluare 1
Stabilirea sectoarelor de vnzare
Test de autoevaluare 2
Rezumat
Termeni cheie
Bibliografiea unitii de nvare 4
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 4
Obiectivele cursului:
Dezbaterea caracteristicilor obiectivelor generale, comerciale, ale
echipei de vnzare i individuale
nelegerea diferitelor tipuri de obiective i gsirea unor exemple
sugestive
Analiza procesului de stabilire a cotelor
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 3h
4.1. Structura forei de vnzare

4.1.1. Diferitele funciuni n cadrul echipei de vnzare


a) Vnztorul generic: nsrcinat cu misiuni foarte diversificate, rolul acestuia
nu se limiteaz doar la discuia de vnzare. El i cunoate perfect produsul, iar
vnzarea este orientat spre clientul cu care stabilete o relaie durabil.
Principalele misiuni ale vnztorului:
Asigur difuzarea produselor firmei pe care o reprezint n rndul clienilor.
Rspunztor pentru un sector determinat, vnztorul este nsrcinat cu valorificarea
potenialului su comercial, prezentnd produsele firmei, realiznd vnzri,
organiznd aciuni de promovare i, la modul mai general, vehiculnd imaginea
ntreprinderii.
Pentru a asigura rennoirea clientelei, el trebuie s capteze premanent semnalele
pieei. De asemenea, descoper nevoile clienilor i prospecilor, se afl n stare de
veghe comercial i prospecteaz mediul su. El transmite toate aceste informaii
ctre conducere.
Adesea, comercialul este ajutat n aciunea sa de o celul comercial, care
cuprinde: un asistent, un secretar comercial, care constituie interfaa cu clientul
chiar i atunci cnd vnztorul se afl pe teren. De asemenea, celula mai conine i
un teleprospector nsrcinat cu obinerea de ntlniri stabilite prin telefon.
Termenul de vnztor desemneaz realiti profesionale foarte diversificate.
Deci, exist numeroase denumiri pentru a desemna meseriile vnzrii. Iat cteva
denumiri. n micile anunuri de oferte de locuri de munc pentru comerciali,
44

denumiri foarte diverse definesc acest tip de funcie: comercial, responsabil


comercial, ataat comercial nsrcinat cu relaiile clieni, responsabili de sector, ef
de sector, cosilier comercial, responsabil vnzri, consilier pentru clieni, etc.
Anumite funcii mai specifice sunt desemnate n mod curent prin termenii
urmtori:
delegatul comercial: prezint i asigur promovarea gamei de produse a
ntreprinderii sale n rndul prescriptorilor. El nu nregistreaz n mod direct
comenzi. Exemplu: delegat medical, delegat juridic, delegat constructor.
inginerul comercial: aceast denumire este frecvent folosit atunci cnd
vnzarea este complex, fie c este vorba de prezentri a unor activiti
eminamente intelectuale sau de vnzare de servicii sau soluii complexe.
Exemplu: sectorul informatic.
tehnician comercial: denumirea este folosit atunci cnd produsul este foarte
tehnic i cnd competena vnztorului este absolut necesar. Ex:
comercializarea de produse, subansamble de hidraulic industrial.
promotor de vnzri (merchandiser): viziteaz cumprtorii formai din mari
magazine (METRO, BILLA, etc.) i asigur promovarea produselor firmei sale.
El negociaz aranjarea produselor n spaiul de expunere i de vnzare pentru a
susine imaginea firmei n rndul clienilor.
b) eful vnzrilor
Misiuni:
eful vnzrilor angajeaz, anim, controleaz i fomeaz profesional o echip de comerciali,
asigurnd misiunile de vnzri n rndul clienilor firmei sale. El analizeaz activitatea echipei i
furnizeaz regulat informaii asupra pieei ctre Direcia Comercial.
Responsabil pentru realizarea obiectivelor de vnzri n regiunea sa, el decupeaz i atribuie
sectoare de lucru pentru vnztori.
n funcie de mrimea ntreprinderii, se poate vorbi de ef al vnzrilor, responsabil al vnzrilor
sau ef de zon. n funcie de mrimea forei de vnzare i de numrul de vnztori administrat, eful
vnzrilor poate avea un superior ierarhic la nivel regional. El se numete ef de vnzri regional,
director regional, director de sucursal.

c) Director de vnzri: responsabil cu animarea echipelor pe teren i n legtur


direct cu Direcia Comercial, directorul de vnzri este nsrcinat cu aplicarea
politicii comerciale la nivelul reelei de vnzare. El fixeaz obiectivele pentru
directorii regionali n cadrul obiectivelor naionale i negociaz condiiile de
vnzare cu diferii cumprtori intermediari (centrele de cumprare, COMAT).
Adesea, directorul de vnzri este responsabil cu negocierile desfurate cu clienii
mari ai ntreprinderii.
d) Directorul comercial: legat direct de Direcia General, el definete strategia
general a firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabilete aciunile de
comunicare, alege circuitele de distribuie care vor fi privilegiate, elaboreaz
politica de pre, se ocup de segmentarea clientelei). El analizez rezultatele
comerciale ale ntreprinderii i anume: realizarea obiectivelor, propune aciuni
concrete pe teren i stabilete bugetele echipelor de vnzare. Pune n aplicare
politica de recrutare n strans legtur cu Direcia Resurselor Umane i cu
Directorul Vnzrilor. n anumite ntreprinderi exist i funcia de Director General
al Vanzrilor care organizez dezvoltarea concret a firmei (fora de vnzare,
marketingul, managementul vnzrilor i comunicarea).
45

Directorul comercial internaional: este foarte important atunci cnd fuziunile,


dislocrile i achiziiile de noi afaceri oblig ntreprinderea s reflecteze la strategia
internaional privind mrcile sale.
e) Exemplu de organigram comercial a unei ntreprinderi
Direcia General

Director
Administrativ i
Financiar

Director
Comercial

Resposabil cu

Directorul
Resurselor
Umane

Director de
Producie, etc.

Director de
Vnzri

Director
Marketing

ef de vnzri
regional Oltenia

ef de vnzri
regional
Muntenia

ef de vnzri
regional
Transilvania

Banat, Moldova,
etc.

Vnztor

Vnztor

Vnztor

Etc.

marii clieni

Aceste funcii sunt prezente n ntreprinderile care au o activitate comercial.


Totui, n funcie de mrime, de clientel, de tip de organizare, funciile sunt plasate
sub responsabilitatea unui singur om, a mai multor oameni sau numeroi
colaboratori.
4.1.2. Criteriile de structurare a forei de vnzare
n general, aciunile sunt urmrite pe teren de ctre Direcia Vnzrilor prin
directorii de vnzri i vnztorii care se afl n contact direct cu clienii. O politic
comercial coerent i eficace pretinde structurarea forei de vnzare a ntreprinderii
pe regiuni, pe produs, pe client sau pe activitate.
A. Structura geografic sau generalist.
a)
Principii
Fiecare vnztor are repartizat un sector geografic, adic un teritoriu, n care el
reprezint ntreprinderea n rndul clientelei. Aceasta este cea mai frecvent
formul de organizare a forei de vnzare. Fiecare membru al echipei este
responsabil pentru ntreaga activitate comercial de pe teritoriul su.
Director de vnzri
ef vnzri pentru
1

ef vnzri pentru

regiunea NORD
2

Vnztori

regiunea SUD
2

Vnztori

46

n acest sistem, fiecare vnztor comercializeaz n sectorul su toate produsele


ntreprinderii i pentru toi clienii. Se afl sub responsabilitatea ierarhic a unui
responsabil de sector, atunci cnd vnztorii sunt numeroi, sau sub
responsabilitatea unui director general, chiar a unui director de sucursal, atunci
cnd firma aplic acest tip de structur.
b) Avantaje i inconveniente ale structurii geografice
Organizarea
geografic

Avantaje

Inconveniente

ntreprindere

Client

fiecare vnztor rspunde de


sectorul su
abordare mai global a relaiei
cu clientul
nu exist ambiguiti n privina
relaiilor cu clienii
atunci cnd gama de produse
este prea larg, vnztorul nu poate
cunoate foarte bine toate produsele
vnztorul este nevoit s se
adapteze la toate categoriile de
clieni

exist un interlocutor unic care


cunoate bine nevoile clienilor
comercialii sunt mai aproape de
clieni
clienii naionali vor fi n contact
cu mai muli vnztori. Nici unul din
ei nu este n msur s aduc o soluie
global

B. Structura pe produs
a)
Principii
Anumite firme comercializeaz numeroase produse, foarte diversificate.
Comercialii servesc clieni ale cror nevoi sunt foarte diferite i metodele de
abordare a acestor clieni sunt de asemenea foarte diverse.
Un singur comercial va avea dificulti n a vinde o gam larg i diversificat.
n acest tip de organizare vnztorii sunt specializai pe produse.
Director de vnzri
ef de vnzri
1

produs A
2

Vnztori produs A

ef de vnzri
1

produs B
2

Vnztori produs B

ef de vnzri
1

produs C
2

Vnztori produs C

b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs


Acest tip de structur prezint la rndul su avantaje i inconveniente att pentru
ntreprindere ct i pentru clieni.
Organizarea
produs

Avantaje

Inconveniente

pe

ntreprindere

Client

mai buna cunoatere a produselor


toate produsele vor fi valorificate de ctre
vnztori
vnztorul va fi calificat mai bine, mai cu
seam cnd va vinde produse tehnice
necesitatea de a face un efort ridicat de
formare a vnztorilor
dependen a vnztorului fa de o
singur gam de produse

sfaturi
mai
bune
pentru clieni furnizate de
vnztor
o mai bun cunoatere
a nevoilor specifice
mai muli interlocutori
din
partea
aceleiai
ntreprinderi, de unde poate
apare o stare de confuzie i
chiar de conflicte

47

n concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dac pieele,


produsele i clienii necesit competene foarte diversificate pentru a fi stpnite de
ctre un singur vnztor.
C. Structura pe tip de clieni sau piee
a)
Principii
Nu toi clienii prezint aceleai nevoi sau aceleai profile. Unii genereaz
vnzri mari dar mai puin frecvente. Alii comand cantiti mici dar ofer
perspective de cifre de afaceri ridicate. Alii fac comenzi mici dar la intervale de
timp regulate.
Deci ntreprinderea are tot interesul s pun n aplicare o structur de organizare
n care vnztorii sunt specializai pe tip de clieni. Ei se adreseaz unei categorii
precise de clieni care necesit o pricepere particular, aa cum sunt de exemplu:
administraiile, comitetele de ntreprindere, colectivitile locale, clienii mari,
antrepozitele de tip COMAT, exportul, persoanele particulare.
De exemplu, anumii vnztori sunt specializai n a lucra cu clieni foarte mari,
denumii mari conturi. Aceti clieni reprezint un potenial foarte important
pentru ntreprindere. Comercialii nsrcinai cu contactarea lor sunt adevrai
negociatori sau coordonatori. Ei urmresc dosarele acestor mari clieni de la
momentul lurii unei comenzi i pn la aciunile de fidelizare.
Exemplu
Organigrama unei ntreprinderi care comercializeaz materiale de birou i
care utilizeaz un circuit de grositi i de centrale de cumprare:
Director general
Director comercial
Director de vnzri
pentru articole de
papetrie
20 reprezentani care
lucreaz pentru un
distribuitor de mrci

Director de vnzri
ctre ntreprinderi
mari i mijlocii
4 secretare comerciale
care se ocup de
coresponden

3 reprezentani
exclusivi care trateaz
cu clienii mari i
mijlocii

Observm c fora de vnzare este specializat pe pe tipuri de clieni:


directorul vnzrilor pentru papetrii administreaz o echip de comerciali
care distribuie produsele n rndul unor angrositi specializai numii
distribuitori de mrci;
directorul vnzrilor pentru clieni mari i mijlocii (METRO, BILLA,
Carrefour) care anim o echip de 3 reprezentani avnd ca sarcin negocierea
tuturor condiiilor.

48

b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe clieni sau piee


Organizarea pe clieni
Avantaje
Inconveniente

ntreprindere
mai buna cunoatere a procesului de decizie al clientului
mai buna adaptare la cerinele de pre, de serviciu, ale clientului
dificultate de recrutare a unor colaboratori pentru ntreprindere
importani sub aspect strategic
responsabiliti foarte mari

D. Structura pe activiti
A vinde nseamn a gsi clieni, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a
negocia, a ncheia o afacere, a asigura urmrirea afacerii i a fideliza clienii. Astfel,
ncheierea unui ciclu de vnzare face necesar realizarea diferitelor faze, i anume:
cucerirea clienilor, negocierea contractului i fidelizarea. Aceste etape diferite ale
vnzrii presupun activiti diverse care necesit competene foarte precise. Deci,
este preferabil alegerea unor specialiti.
n etapa de ctigare a clienilor, comercialii nsrcinai cu prospectarea sunt
vntorii sau aductorii de afaceri. Ei contacteaz prospecii prin telefon
(formeaz celula de televnztori) sau prin deplasare din poart n poart.
Pentru negociere, cresctorii realizeaz discuii privind vnzarea, negociaz
cu clienii i ncheie afaceri.
Fidelizarea este ncredinat unei structuri specializate care realizeaz aciuni de
marketing direct, de relaii publice, de exemplu.
E. Punerea n aplicare a structurilor
Aici am prezentat patru tipuri de structuri. n realitatea ntreprinderilor, lucrurile
sunt mai nuanate.
Este foarte posibil s gsim aceste structuri diferite de organizare n mod
simultan pentru aceeai for de vnzare.
Vnztorii pot interveni fiecare ntr-un sector, pot vinde toate produsele ctre
toi clienii, iar eful de vnzri poate s-i rezeve sarcina de a gestiona anumi
clieni strategici.
La fel de bine se poate adopta o organizare geografic pentru o regiune i o
organizare pe produse ntr-o alt regiune n funcie de tipul i de densitatea
clientelei.
Structura elaborat de ntreprindere poate cuprinde i o for de vnzare
suplimentar. Aceasta este echipa care intervine punctual pentru a susine
echipa de vnzri pe timpul lansrii unui produs nou sau pentru activiti
sezoniere, promovri ale vnzrilor pentru anumite game de produse, pentru
animarea vnzrilor n anumite magazine, etc.
Organizarea geografic este adoptat n primul rnd de ctre firme care ulterior
evolueaz n funcie de activitatea forei de vnzare, de dezvoltarea produselor
firmei i de evoluia clientelei.
Nu exist o structur ideal. n realitate, o structur performant este cea care
cunoate o evoluie i evit scleroza. Dup ce a fost elaborat o anumit structur,
ea devine operaional numai dup etapa elaborrii i delimitrii sectoarelor de
vnzare.

49

4.2. Test de autoevaluare 1


1.

Care este principala misiune a vanzatorului ?

2.

Care sunt criteriile de structurare a forei de vnzare?

3.

Prezentai un avantaj pentru ntreprindere al organizrii geografice sau


generaliste a forei de vnzare.

4.

Care sunt inconvenientele organizrii pe clieni sau piee a forei de


vnzare?

5.

Structurarea forei de vnzare a firmei cuprinde:


a. structura geografic, pe produs, pe client i pe activitate;
b. structura geografic, pe produs, pe reeaua de vnzare i pe activitate;
c. structura geografic, pe produs, pe client i pe canalele de distribuie;
d. structura pe produs, pe reeaua de vnzare i pe client

6.

Organizarea pe produs a forei de vnzare prezint urmtoarele avantaje


pentru ntreprindere:
a. o bun cunoatere a nevoilor specifice
b. dependena vnztorului fa de o singur gam de produse
c. mai buna cunoatere a produselor
d. sfaturi mai bune pentru clieni furnizate de vnztor

7.

Unul din avantajele structurii forei de vnzare pe clieni sau piee poate fi:
a. cunoaterea mai bun a procelui de decizie al clientului,
b. resposabilitate mai mare,
c. fidelizarea clientului
d. cunoterea structurii pieei
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 4, pagina 55.
4.3. Stabilirea sectoarelor de vnzare

Pentru a obine de la fora de vnzare cea mai bun eficacitate este esenial s se
determine numrul de vnztori necesari pentru activitatea comercial i apoi s se
elaboreze un decupaj pertinent al sectoarelor.
4.3.1. Determinarea numrului de vnztori
Mrimea forei de vnzare nu trebuie definit numai dup criterii de costuri.
ntreprinderea trebuie s in seama de potenialele de vnzare realizabile n cadrul
sectoarelor.
Alegerea numrului de vnztori const n gsirea unui echilibru ntre dou
situaii:
- un numr prea mare de vnztori: rentabilitatea aciunilor vnztorilor n
aceast situaie poate fi pus n discuie. De asemenea, potenialul de cifr
de afaceri este insuficient pentru a acoperi costul forei de vnzare
50

(remuneraie, animare, formare) i motivarea tuturor vnztorilor


(comisioane mici). Aceast situaie antreneaz un risc de rotaie foarte mare.
- prea puini vnztori: ntreprinderea risc s-i piard prile de pia n
folosul unui concurent mai eficace dac numrul de vnztori este insuficient.
Mrimea forei de vnzare este rezultatul unui raport ntre numrul de vizite
de efectuat pentru a ntlni toi clienii i prospecii i numrul de vizite pe
care-l poate realiza un vnztor respectnd n acelai timp constrngerile
bugetare i realiznd ansamblul sarcinilor ce i-au fost ncredinate.
Num rul de vnz tori =
Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clien ilor
=
Num rul poten ial de vizite pe vnz tor i pe an
Pentru calcularea acestui indicator este foarte important buna cunoatere a
clientelei pe care dorim s o contactm i potenialul de vizite pentru un vnztor.
Nr. de vizite pe an necesare pentru a ntlni toi
clienii/prospecii

Nr. potenial de vizite pe vnztor i pe an

Numrul de vizite de realizat pe client se


calculeaz n funcie de dou analize:
Analiza calitativ a clientelei
Segmentarea clientelei pe activiti, pe sector sau
tip de ntreprindere, permite diferenierea
misiunilor vnztorilor.
Exemplu: ntr-o mare ntreprindere vor fi
realizate mai multe vizite pentru a cunoate
nevoile i pentru a identifica procesul de decizie.
ntr-o ntreprindere de distribuie de dimensiuni
mari, vizitele trebuie s fie regulate pentru a
asigura i verifica prezena produselor n cadrul
raioanelor.
Analiza cantitativ
Numrul necesar de vnztori mai poate fi
estimat i n funcie de:
- obiectivele comercialilor (cucerirea unei noi
piee);
- observaii pe teren;
- previziunile de vnzri.

Potenialul depinde de misiunile:


- naintea vnzrii (modaliti de prospectare);
- n timpul vnzrii (negocieri, demonstraii);
- dup vnzare (administrarea i urmrirea
vnzrilor).
Numrul potenial de vizite pe vnztor i pe an
poate fi stabilit n dou moduri:
- calculul se efectueaz pe baza numrului de
vizite pe zi:
Nr.
de
vizite pe zi

Nr. de zile de
vizite pe an

- calculul se face pe baza duratei medii a


vizitelor
Nr. de zile de
vizite pe an

Nr. de ore de
vizite pe zi

Durata medie a unei vizit

EXEMPLU REZOLVAT PENTRU DETERMINAREA NUMRULUI


OPTIM DE VNZTORI
ntreprinderea Gardenland, specializat n nchirierea de plante decorative
pentru recepii i saloane, a studiat inta sa de clieni n regiunea sudest i
conchide urmtoarea repartizare:
Tip de clieni

Nr. de clieni

Nr. de vizite pe
an i pe client

A
B
C
D
E

393
706
2.530
3.230
6.873
13.732

6
4
3
2
1

51

Nr. total de vizite


2.358
2.824
7.590
6.460
6.873
26.105

Cei 13.732 de clieni necesit 26.105 vizite pe an.


Firma Gardenland a prevzut o durat medie a unei vizite de 45 min.
(deplasare i pregtire inclusiv). Comercialii beneficiaz de 5 sptmni de
concediu pe an, de 2 sptmni de formare i consacr o sptmn participrii la
saloane, trguri, expoziii. Responsabilul sectorului comercial evalueaz la 2
sptmni pe an n medie concediile medicale. O zi pe sptmn este consacrat
edinelor echipei de vnzare (lunea dimineaa i vinerea dup-amiaza).
Timpul consacrat pe zi pentru vizite este estimat la 8 ore.
Numrul de sptmni de lucru pe an:
52
(Nr. de
sptmni
pe an)

5
(Concedii)

(Formare)

1
(Saloane)

2
(Concedii
medicale)

42
Sptmni

Numrul de zile de vizit pe an i pe vnztor:


42 sptmni x 4 zile de vizit pe sptmn = 168 zile de vizit pe an
Numrul de ore de vizit pe an:
168 x 8 = 1.344 ore
Numrul de vizite pe an i pe vnztor
(45 min. = 0,75 ore)
1.344 / 0,75 = 1.792 vizite
Vnztorii firmei Gardenland pot realiza 1.792 vizite pe an.
Am calculat numrul de vizite de care au nevoie clienii n cursul anului
(26.105), precum i numrul de vizite realizabile de ctre un vnztor pe an
(1.792).
Numrul optim de vnztori:
26.105 vizite / 1.792 vizite pe vnztor = 14,56 vnztori
ntreprinderea Gardenland se afl n faa urmtoarei probleme de organizare:
- fie c ea utilizeaz 14 vnztori i renun la 1.017 vizite
[26.105 (14 x 1.792)];
- fie utilizeaz 15 vnztori i poate s le cear s realizeze sarcini
complementare, deoarece ei nu folosesc totalitatea timpului de care dispun pentru a
efectua vizite.
Este preferabil s aib 14 sau 15 vnztori? Pentru a rspunde la aceast
ntrebare ar trebui s adncim analiza determinnd costul celui de al 15-lea
vnztor n raport cu marja suplimentar adus ntreprinderii.
4.3.2. Decuparea sectoarelor
A.
Caracteristicile sectoarelor de vnzare
Sectorul de vnzare reprezint teritoriul ncredinat unui vnztor de
ntreprindere pentru a-i comercializa produsele. Teritoriul trebuie definit clar sub
aspect geografic, n termeni de potenial de vnzare, n termeni de tipuri i numr de
clieni ce urmeaz a fi vizitai i sub aspectul produselor ce urmeaz a fi
comercializate.
Regiunea de vnzare reprezint teritoriul pe care acioneaz mai muli
vnztori sub tutela unui responsabil (ef de vnzri, ef de regiune, director
regional, responsabil de district, director de sucursal, etc.). O regiune grupeaz mai
multe sectoare. n fiecare regiune Direcia Comercial amplaseaz o structur
(birou, agenie, sucursal, etc.) cu un responsabil.

52

B.
Calitile unui bun sector
innd seama de particularitile regiunii, ale produselor, ale clienilor,
responsabilul comercial trebuie s fie foarte atent atunci cnd delimiteaz sectoarele
pentru ca acestea s fie echilibrate, adic:
Egale ca potenial
Asigur egalitatea ntre vnztori
Trebuie s fie de mrime S permit vizite regulate la clieni i s limiteze cheltuielile
rezonabil
de deplasare
S asigure o anumit productivitate i venituri motivante
S aibe mrime suficient
pentru vnztori
S fie bine delimitate i atribuite Aceasta permite clienilor s i identifice uor interlocutorul i
unui singur vnztor
s evite conflictele dintre comerciali

Sectoarele nu vor fi modificate dect n mod excepional, pentru a nu perturba


nici clienii, nici vnztorii.
C.
Criterii de decupare a sectoarelor
Constituirea sectoarelor de vnzare se realizeaz prin luarea n considerare a
dou criterii:
Criterii

Principii
Avantaje/Limite
Se decupeaz teritoriul n funcie de Sectoarele sunt clar definite pentru
blocajele geografice evidente limite de vnztori. Totui exist riscul de a
judee, limite de comune, obstacole nu avea sectoare egale ca poteniale
Criteriul geografic
naturale (ruri, vi, etc.) sau obstacole de cifr de afaceri i deci riscul de
nenaturale ci ferate, autostrzi, drumuri, nonechitate ntre comerciali i
etc.
posibile conflicte.
Potenialul va fi msurat prin analizarea:
Permite mai buna orientare a
Criteriul
prospecilor/clienilor (cine sunt, ci muncii comercialilor n sectoarele
lor.
potenialului
de sunt, ce putere de cumprare au, etc.);
repartizarea
muncii
pia
concurenilor (ci sunt, care sunt, ce Permite
comercialilor ntr-un mod echitabil.
parte de pia au, etc.).

Poate fi combinat foarte bine folosirea celor dou criterii. n realitate, aceast
combinaie se realizeaz n proporii diferite:
pentru o ntreprindere care se lanseaz ntr-un teritoriu dat, fr ndoial c
va fi preferat criteriul geografic. ntreprinderea va efectua prospectarea mai nti
ntr-un spaiu apropiat de locul su de implantare i va determina sectoarele pe jude
sau pe comune.
atunci cnd o ntreprindere este deja prezent ntr-un teritoriu, se va
preocupa n principal de acoperirea teritoriului respectiv n mod optim. Dac nu
ocup n mod optim teritoriul respectiv va fi n situaia de a redecupa sectoarele,
innd seama de potenialul zonei care nu este exploatat suficient. Acest criteriu
succede consideraiilor geografice.
EXEMPLU REZOLVAT PENTRU REPARTIZAREA SECTOARELOR
NTREPRINDERII GARDENLAND
Determinarea numrului de vnztori a condus la 14,56 comerciali.
ntreprinderea opteaz pentru 14 persoane pentru regiunea Oltenia. Directorul
comercial are ca misiune s stabileasc sectoarele. El dorete s separe regiunea
n sectoare egale ca potenial de vizite i s respecte ct mai bine cu putin
arondismentele care figureaz pe hart. Numerele de mai jos indic numrul de
clieni pe arondisment.
53

836

383

572
666

957

390

936

1.028

917
4.886

882

924

Studiul amnunit al repartizrii clienilor n fiecare arondisment conduce la


urmtoarele rezultate:
Repartizarea clienilor pe judee i pe arondismente
Clien
i

Dolj

Gorj

Tota
l
117

66

13

38

Tota
l
20

212

93

66

53

141

380

645

E
Total

Clieni
A
B
C
D
E
Total

1.37
5
2.72
9

Total
236
259
1.654
1.292
3.780
6.831

14
7

12
5

46

31
3

48
4

28

44

647

45

618

1
95

380

0
83

10
8

93
6

Mehedini
1
2
204
10
193
18
1.101
98
954
73
2.434
718
4.886
917

1.80
6

3
22
48
65
265
628
1.028

Olt

13
10

Tota
l
13

41

65

0
18
6

19
4

36
0

28
7

26
5

35
3

92
4

88
2

Total
7
29
25
162
550
773

Vlcea
1
4
18
16
68
284
390

10

40

25

26

481

21
6

16

484

32
8

45

550

94

1.59
3

92
7

2
3
11
9
94
266
383

66
6

Total
Oltenia
393
706
2.530
3.230
6.873
13.732

4.4. Test de autoevaluare 2


1. Mrimea forei de vnzare a firmei se determin:
a. de ctre conductorul sectorului comercial pe baza experienei
sale personale;
b. ca raport ntre numrul de vizite de efectuat pentru a ntlni toi clienii i
prospecii i numrul de vizite pe care l poate realiza un vnztor;
c. n funcie de firmele concurente;
d. prin estimri cantitative i calitative a potenialului de care dispune fiecare
comercial n parte.
2. Sectoarele de vnzare trebuie:
a. s fie inegale ca potenial
b. s fie delimitate i atribuite mai multor vnztori
54

c. s fie de o mrime rezonabil


d. s nu fie delimitate

3.
a.
b.
c.
d.

Sectorul de vnzare reprzint:


teritoriul pe care acioneaz mai muli vnztori
vadul comercial
magazinul tip supermarket
teritoriul de vnzare repartizat pentru un singur vnztor
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 4, pagina 55.

4.5. Rezumat
Vnztorul constituie legtura esenial ntre ntreprindere i
client. El vehiculeaz pentru client imaginea ntreprinderii. Chiar
dac
vnztorul este singurul interlocutor al clientului, el are surse de sprijin
din partea unei structuri performante pentru a aduce un serviciu de calitate.
n mod practic, conceperea unei structuri a forei de vnzare se refer la
definirea legturilor ierarhice cele mai operaionale i organizarea forei de vnzare,
care trebuie s aduc:
cel mai bun serviciu pentru clieni. Disponibilitatea i competena vnztorilor
n funcie de natura produselor, de tipul de clieni i de repartiia lor geografic
contribuie la cel mai bun serviciu.
mai bun eficacitate cea mai bun prezen comercial la cel mai redus cost.
Aceasta implic determinarea raional a numrului de vnztori necesar pentru
o bun acoperire a pieei, dar i punerea la dispoziia forei de vnzare a mijloacelor
necesare ncredinndu-i sectoare operaionale de lucru.
4.6. Termeni cheie
ntreprindere, client, imaginea ntreprinderii, structuri performante,
serviciu de calitate, organizarea forei de vnzare, legturi ierarhice,
disponibilitatea i competena vnztorilor, tipul de clieni, repartiie
geografic, acoperirea pieei, sectoare operaionale de lucru
4.7. Bibliografia unitii de nvare 4
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001,pag.173-186
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 452-474
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 70-77
4.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 4
55

Test de autoevaluare 1
1- Asigur difuzarea produselor n rndul clientilor.
2- Regiuni,produs,client,activiti
3- Fiecare vnztor rspunde de sectorul su.
4- Dificulti de recrutare,responsabiliti mari
5- Varianta a
6- Varianta c
7- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Varianta b
2- Varianta c
3- Varianta d

56

UNITATEA DE NV ARE 5- FACTURAREA I


CALCULELE COMERCIALE
Cuprins
5.1.
De la bonul de comand la factur
5.2.
Test de autoevaluare 1
5.3.
Calcule comerciale
5.4.
Test de autoevaluare 2
5.5.
Rezumat
5.6.
Termeni cheie
5.7.
Bibliografiea unitii de nvare 5
5.8.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 5
Obiectivele cursului:
nelegerea diferenelor ntre deviz i bon de comand
Analiza principalelor elemente ale facturii
Determinarea preului de vnzare
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h
De la stabilirea bonului de comand pn la factur, comercialul se
afl n situaia de a urmri cu atenie relaia cu clientul su. Rolul comercialului nu
se oprete la ncheierea vnzrii. El este din ce n ce mai implicat de serviciul pentru
client, att n ceea ce privete condiiile comerciale consimite ct i termenele de
plat acordate. Rentabilitatea ntreprinderii este foarte dependent de solvabilitatea
clienilor. Slbiciunea clienilor se afl foarte adesea la originea falimentelor
ntreprinderilor.
Orice operaiune de vnzare conduce la ntocmirea a dou documente:
bonul de comand, care materializeaz acordul cu clientul;
factura, care reia elementele bonului de comand i indic preul pe care trebuie
s-l plteasc clientul.
O apropiere ntre bonul de comand i factur permite vnztorului s
controleze buna desfurare a tranzaciei comerciale pentru a evita orice litigiu.
Stpnirea perfect a acestor dou documente i a elementelor care le conin
reprezint un factor determinant pentru stabilirea unei relaii de ncredere ntre
vnztor i clienii si.
5.1. De la bonul de comand la factur
5.1.1. Cifrarea unei propuneri comerciale
A. Devizul reprezint o estimare cifric precis a prestaiilor propuse clientului.
El este ntocmit frecvent, atunci cnd contractul necesit o descriere a operaiilor de
efectuat de ctre furnizor sau atunci cnd clientul nu poate vedea produsul pe care-l
cumpr n momentul efecturii tranzaciei.
Exemplu: lucrri de tiprire, prestaii imateriale, construcii.
B. Bonul de comand, ntocmit de vnztor n momentul ncheierii vnzrii,
materializeaz acordul cu clientul su asupra unei cantiti cumprate la un pre dat
57

i n funcie de condiiile comerciale acceptate de cele dou pri. Semnarea bonului


de comand de ctre client materializeaz acceptul comenzii i angajamentul su de
a regla factura stabilit mai trziu. Bonul de comand este transmis imediat
ntreprinderii pentru executarea ordinulului clientului (fabricaie, livrare,
construcie), apoi serviciului contabil pentru facturare.
Serviciul clieni trebuie s fie informat asupra condiiilor vnzrii nc de la
emiterea bonului de comand. Serviciul client i fora de vnzare trebuie s lucreze
mpreun pentru a reduce costul creditului i pentru a limita neplile. Aceast
colaborare are ca obiectiv mai buna selecie a clienilor i acordarea termenelor de
plat compatibile cu rentabilitatea ntreprinderii.
5.1.2. Facturarea
Factura este un document esenial al activitii comerciale. Ea concretizeaz
vnzarea i constituie dovada creanei furnizorului i a datoriei clientului. Din
momentul n care a fost ntocmit factura, statul capt dreptul su de crean pentru
TVA.
A. Principalele elemente ale facturii
a) Preul de vnzare brut (fr taxe)
Acesta se calculeaz multiplicnd cantitile vndute cu preurile unitare la tarif
de ntreprindere. El reprezint valoarea bunurilor i prestaiilor naintea eventualelor
reduceri i majorri. Dac clientul recupereaz TVA, ceea ce este n general cazul
ntreprinderilor, vnztorul trebuie s poarte o negociere fr taxe cu clientul su.
Atunci cnd clientul nu recupereaz TVA (cazul persoanelor particulare) negocierea
are loc asupra preului care cuprinde toate taxele (inclusiv TVA).
Pe timpul negocierii preului, innd seama de concuren i de presiunea
clienilor, vnztorul este frecvent n situaia de a acorda reduceri.
b) Reducerile
Reduceri comerciale sunt:

remizele

rabaturile

risturnele
Remizele sunt reduceri acordate pentru cantitile vndute, pentru calitatea
clientului (client foarte important, client fidel, client profesionist) sau n cadrul unei
operaiuni profesionale.
Rabaturile sunt reduceri acordate pentru a ine seama de un defect, pentru o
ntrziere a livrrii, pentru mrfuri deteriorate, pentru sfrit de sezon, etc.
Risturnele sunt reduceri acordate la sfritul periodei (an, trimestru) asupra
cifrei de afceri net fr taxe realizat n cursul unei perioade i destinat fidelizrii
clienilor. Risturnele sunt n general calculate dup un barem progresiv pe trane.
EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea Tarrot altur condiiilor sale generale de vnzare urmtorul
barem de risturn:
Procent de risturn
1%
3%
5%

Cifra de afaceri
de la 0 la 50.000 u.m.
de la 50.001 la 100.000 u.m.
peste 100.000 u.m.

58

ntreprinderea a realizat cu clientul X o cifr de afaceri de 153.686 u.m.


(toate taxele incluse). El a obinut disponibiliti (n timpul trimiterii mrfurilor)
pentru o sum de 4.186 u.m. (toate taxele incluse). TVA se aplic la un indice
normal (24%). Care este risturna obinut de acest client?
Rezolvare: Determinm cifra de afaceri fr taxe

153.868
128.500 u.m. (fr taxe)
1.196
4.186
Disponibil
3.500 u.m. (fr taxe)
1.196
CA

Deci cifra de afaceri net (fr taxe) este: 128.500 3.500 = 125.000 u.m.
Calculm risturnele
Cifra de afaceri
0 50.000 u.m.
5.001 100.000 u.m.
peste 100.000 u.m.
Total

Valoarea
(comandat de client)
50.000
50.000
25.000 (1)

tranei

Indicele de
Mrime
risturn
risturn
1%
500
3%
1.500
5%
1.250
3.250

(1) 25.000 = 125.000 100.000


Rabaturile i risturnele pot fi acordate posterior facturrii. n acest caz se
ntocmete un document particular. ntreprinderea recunoate prin acest document
c datoreaz o anumit sum clientului su. De regul, suma de restituit ca rabat sau
risturn este dedus din urmtoarea factur ntocmit pentru client.
Reducerile comerciale trebuie s fie manipulate cu precauie maxim de ctre
productor. Adesea comercialii au tendina de a face remize importante clienilor lor
pentru a ncheia mai uor anumite vnzri. Marja realizat de ntreprindere este
diminuat i aceasta poate pune n cauz rentabilitatea firmei. Iat de ce
ntreprinderile dezvolt msuri de natur s-i descurajeze pe vnztori s practice
condiii comerciale prea avantajoase: comisionarea asupra marjelor realizate; asupra
cifrei de afaceri net; comisionarea degresiv care ine seama de remizele acordate
(problema va fi detaliat la cap.12 Remunerarea forei de vnzare).
Reduceri financiare
Scontul de achitare este o reducere acordat clienilor atunci cnd pltesc
factura pe loc sau nainte de data de exigibilitate. Condiiile de scont trebuie
specificate pe factur: rata de scont i data de plat naintea creia clientul poate
beneficia de scont.
EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea X acord n principiu un termen de plat clienilor si de 30
de zile de la sfritul lunii. Astfel, o factur datat pe 25 februarie destinat
clientului Y trebuie s fie pltit de acesta pn pe 30 martie. Dac clientul Y
pltete pe loc, ntreprinderea X i acord un scont de plat. ntreprinderea
dispune imediat de disponibiliti care-i permit s-i finaneze mai uor ciclul su
de exploatare. Mai mult, o plat pe loc face s dispar riscul de neplat.
c) Majorrile - sunt:
Cheltuieli de port, care n general se adaug la suma net nainte de calculul
TVA. Vnztorul trebuie s integreze aceste cheltuieli n negocierea cu clientul.
Este vorba de a stabili clar cine va suporta aceste cheltuieli. Atunci cnd mrfurile
59

sunt livrate franco port, furnizorul este cel care va suporta cheltuielile de livrare.
Adesea furnizorul propune condiii franco port pentru o mrime minim a unei
comenzi.
TVA reprezint un impozit indirect asupra consumaiei. Consumatorul final este
cel care o suport. ntreprinderile au doar rolul de a calcula TVA i sunt inute s
verse TVA-ul ctre administraia fiscal. Valoarea adugat poate fi definit astfel:
Valoarea adugat

Valoarea bunurilor i
= serviciilor vndute de
ntreprindere

Valoarea bunurilor i
serviciilor cumprate de
ntreprindere

Calculul TVA
Fiecare ntreprindere genereaz o valoare adugat. TVA este calculat n
fiecare etap de producie i de distribuie.
Cumpr

ntreprinderea

Furnizori

Vinde
Clieni

TVA colectat
TVA deductibil =
TVA de vrsat la stat
Stat (fisc)

TVA ce trebuie pltit la stat este mrimea TVA de vrsat la administraia


financiar i reprezint diferena dintre TVA colectat (de pe urma vnzrilor) i
deductibil (de pe urma plii furnizorilor pentru achiziiile de bunuri i servicii).
EXEMPLU REZOLVAT
Societatea X fabric i vinde mobilier din lemn. Ea se aprovizioneaz cu
materie prim de la o fabric de cherestea i practic vnzarea direct ctre
consumatori prin intermediul unui magazin propriu. Pentru luna mai, fabrica de
mobil a cumprat de 152.000 u.m. cherestea. Ea a vndut n aceeai perioad
mobil de 225.000 u.m.. S presupunem c fabrica de cherestea n-a efectuat nici o
aprovizionare n perioada mai.
S reprezentm schematic relaiile economice dintre aceste dou ntreprinderi
i consumatorul final pentru a evidenia mecanismul de creare a valorii adugate
i, deci, a TVA.

60

Fabrica de cherestea

Fabrica de mobil

Cumprri = 0
Cumprri = 152.000
Vnzri = 152.000
Vnzri = 225.000
Val. adugat = 152.000 Val. adugat = 73.000
TVA = 152.000 x 0,196
= 29.792
TVA de plat =
TVA colectat =
152.000 x 19,6% =
29.792
TVA deductibil =
0 x 19,6% = 0
TVA de plat = 29.792

Consumator
Cumprri =
225.000 + 225.000 x 19,6%

TVA = 73.000 x 19,6%


= 14.308

= 269.100
TVA = 44.100

TVA de plat =
TVA colectat =
225.000 x 19,6% =
44.100
TVA deductibil =
152.000 x 19,6% = 29.792
TVA de plat = 14.308

TVA de ncasat de ctre stat este aceeai cu


TVA achitat de ctre consumatorul final:
29.702 + 14.308 = 44.100

TVA de pltit n cursul unei luni = TVA colectat spre vnzare din luna
respectiv TVA deductibil privind cumprrile din luna de calcul.
TVA datorat de ntreprindere este calculat n fiecare lun i pltit n luna
urmtoare.
Modalitile de plat
Factura trebuie s indice clar condiiile de plat negociate cu clientul: data i
modalitile de plat.
Este posibil s i se cear un acont clientului. Acontul este calculat, n general,
asupra unei mrimi care cuprinde TVA-ul. Acest acont este vrsat de client n
momentul semnrii bonului de comand. Desigur c acontul va fi dedus din suma
total de plat. Plata pe loc este o reglare fcut n momentul ntocmirii i primirii
facturii. Aceast plat poate antrena deducerea unui scont.
5.2. Test de autoevaluare 1
1. Devizul reprezint:
a. O estimare cifric precis a prestaiilor propuse clientului
b.
Dovada creanei furnizorului
c.
Dovada datoriei clientului
d.
Acordul cu clientul asupra unei cantiti cumprate la un pre dat i n
funcie de condiiile comerciale acceptate de cele dou pri
2. Bonul de comand:
a. este transmis imediat serviciului contabil pentru facturare, apoi ntreprinderii
pentru executarea ordinulului clientului
b. este transmis imediat ntreprinderii pentru executarea ordinulului clientului, apoi
serviciului contabil pentru facturare
c. este ntocmit frecvent, atunci cnd contractul necesit o descriere a operaiilor
de efectuat de ctre furnizor
d. este ntocmit frecvent atunci cnd clientul nu poate vedea produsul pe care-l
cumpr n momentul efecturii tranzaciei
61

3. Ce reprezint scontul de achitare?


4. Care sunt principalele elemente ale facturii?
5. Remizele sunt:
a.
destinate fidelizrii clientului
b.
reduceri acordate la sfritul perioadei (an, trimestru) asupra cifrei de afaceri
nete fr taxe realizat n cursul unei perioade
c.
reduceri acordate pentru a ine seama de un defect, pentru o ntrziere a
livrrii, pentru mrfuri deteriorate, pentru sfrit de sezon etc.
d.
reduceri acordate pentru cantitile vndute, pentru calitatea clientului (client
foarte important, client fidel, client profesionist) sau n cadrul unei operaiuni
profesionale
6. Valoarea adugat se calculeaz astfel:
a.
Valoarea bunurilor i serviciilor cumprate de ntreprindere Valoarea
bunurilor i serviciilor vndute de ntreprindere
b.
Valoarea bunurilor i serviciilor vndute de ntreprindere
c.
Valoarea bunurilor i serviciilor cumprate de ntreprindere
d.
Valoarea bunurilor i serviciilor vndute de ntreprindere - Valoarea bunurilor
i serviciilor cumprate de ntreprindere
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 5, pagina 66.
5.3. Calcule comerciale
5.3.1. Determinarea preului de vnzare
Acesta este preul bunurilor sau serviciilor fixat de ntreprindere. Determinarea
lui ine seama de mai multe elemente: concuren, cerere i rentabilitate.
Adesea ntreprinderea i aliniaz preurile la cele ale concurenei.
n al doilea rnd, ntreprinderea ine seama de preul posibil pe care sunt gata sl plteasc consumatorii la cumprarea unui produs. Este vorba deci de preul
psihologic.
n sfrit, preul trebuie s acopere cel puin costurile care sunt determinate prin
calcule contabile de gestiune i de asemenea trebuie s permit relizarea unui
beneficiu.
5.3.2. Indicele de marj, indicele de marc i coeficientul multiplicator
A.
Calcularea preului de vnzare pe baza indicelui de marc
n ntreprinderea comercial, preul de vnzare este determinat graie indicelui
de marc pe care l practic n mod obinuit. Indicele de marc reprezint expresia
marjei realizate de ntreprindere n funcie de preul su de vnzare. Indicele de
marc se determin prin urmtoarea formul:
Indicele de marc =

Marja comercial
Preul de vnzare

62

Marja comercial = Preul de vnzare Costul de cumprare (achiziie)


EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea Gilibert n general practic un indice de marc de 8% asupra
vnzrii articolelor sale. Ea comercializeaz un produs al crui cost de cumprare
este de 368 u.m. (preul de cumprare = 350 u.m. i cheltuielile de livrare = 18
u.m.). Ce pre de vnzare unitar va trebui s practice firma Gilibert?
Fie P = preul de vnzare i C = costul de cumprare.
C = 368F.
Care este valoarea lui P?
Se tie c:

P 368
0.08
P

Efectund calculele: P = 400 u.m.


Verificare:
Marja realizat = 400 368 = 32 u.m., adic 8% din preul de vnzare.
B.
Calcularea preului de vnzare pornind de la indicele de marj
Pentru fixarea preului de vnzare se poate porni de la stabilirea costului de
cumprare aplicnd indicele de marj. Acesta este expresia marjei n funcie de
costul de cumprare.
Indicele de marj =

Marja comercial
Costul de cump rare

EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea Marcoule achiziioneaz un produs al crui cost de cumprare
este de 250 u.m.. Ea practic un indice de marj de 15%. Care va fi preul de
vnzare al acestui articol?
Fie P preul de vnzare.

P 250
0.15
250

Deci, P = 287,50 u.m.


Verificare:
Marja realizat = 287,50 250 = 37,50 u.m., adic 15% din costul de
cumprare.
n tabelul de mai jos sunt rezumate diferitele modaliti de exprimare a preului
de vnzare (P) i a costului de cumprare (C) n funcie de indicele de marc i
indicele de marj.
Marja
comercial
Pre de
vnzare
Cost de
cumprare

Indice de marc
M = P x Indice de marc

C
1 - Indice de marc

C = P x (1 - Indice de marj)

63

Indice de marj
M = C x Indice de marj
P = C x (1 + Indice de marc)

P
1 Indice de marj

C. Calculul preului de vnzare pe baza coeficientului multiplicator


Coeficientul multiplicator reprezint o pasarel ntre costul de cumprare i
preul de vnzare. Aplicarea acestui coeficient la unul din aceste dou elemente
permite gsirea direct a celuilalt fr calcul intermediar.
Importana practic a coeficientului multiplicator apare adesea n timpul
negocierii. Este folosit de ctre vnztor atunci cnd propune clientului su un pre
de vnzare public.
Coeficientul permite clientului s-i msoare la rndul su marja pe care o va
realiza cnd va revinde produsul. n general, coeficientul multiplicator permite
fixarea preului de vnzare pe baza costului de cumprare. n acest caz, coeficientul
multiplicator = 1 + indicele de marj.
n general, trebuie s se in seama de toate elementele ce intervin n construcia
preului de vnzare efectiv: reduceri comerciale (rabat, remiz, risturn), TVA,
scont, etc.
EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea X practic asupra vnzrilor produselor sale un indice de
remiz de 5%; un indice de TVA de 24%. Costul de cumprare al produselor
vndute este de 250 u.m./buc. Indicele de marj practicat este de 20%.
Putem calcula preul unitar de vnzare al produsului:
cost de cumprare:
250
marja comercial: 250 x 0,20 =
+50
preul brut de vnzare fr taxe: =300
remiz: 5%
-15
preul de vnzare net fr taxe: =285
TVA: 24%
+68,40
Pre de vnzare toate taxele incluse:
=353,4
353,4
1,4136
Coeficient multiplicator:
250
Acest coeficient mai poate fi obinut i prin urmtoarele calcule:
(1 + 0,20) x (1 0,05) x (1 + 24) = = 1,20 x 0,95 x 1,24 = 1,4136
Verificare:
250 x 1,4136 = 353,4
353,40
250.
de asemenea,
1,4136
ntreprinderea i orienteaz eforturile pentru reducerea costului creditului la
client i a neplii lor. Pentru a-i atinge acest obiectiv este indispensabil
colaborarea strns cu echipa de vnzri, dei facturarea propriu-zis nu este o
sarcin care incumb direct vnztorului.
O gestiune sntoas a portofoliului de clieni l va incita pe vnztor s
selecioneze clienii solvabili i s se preocupe de ncasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase ntreprinderi i pltesc vnztorii pe baz de comision calculat
asupra cifrei de afaceri ncasate. n caz de deriv a clientului, vnztorul nu mai
ncaseaz comision asupra vnzrilor. Aceste elemente trebuie s-i sensibilizeze pe
vnztori n gestionarea conturilor clieni.

64

5.4. Test de autoevaluare 2


1. Ce reprezint indicele de marc?
2. Cum se calculeaz marja comercial?
3.
a.
b.
c.
d.

Indicele de marc se determin prin urmtoarea formul:


Preul de vnzare / Marja comercial
Marja comercial / Preul de vnzare
Marja comercial / Costul de cumprare
Costul de cumprare / Marja comercial

4.
a.
b.
c.
d.

Indicele de marj se determin prin urmtoarea formul:


Marja comercial / Preul de vnzare
Costul de cumprare / Marja comercial
Marja comercial / Costul de cumprare
Preul de vnzare / Marja comercial
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 5, pagina 66.

EXEMPLU REZOLVAT FIXAREA PREURILOR


ntreprinderea ROMLUX comercializeaz produse de iluminat. Ea lanseaz un
produs nou al crui cost este de 180 euro fr TVA. Ea dorete s obin un
indice de marc de 40%. n plus, comercialii acord clenilor o remiz medie de
15%.
S se determine:
Preul la care trebuie s figureze produsul n catalogul ntreprinderii, astfel
nct dup negociere comercialii s degajeze marja dorit de ntreprindere.
Rezolvare:
Preul care trebuie s figureze n catalogul ntreprinderii trebuie s fie stabilit
astfel nct dup acordarea unei remize de 15% s permit degajarea unui indice de
marc de 40%.
Putem distinge Pl, preul de vnzare din catalog, propus clientului i P2, preul
pltit realmente de ctre client dup remiza de 15%. Putem scrie:
P2 = P1 - 0,15 P1 = 0,85 P1
P2 - 180 = 0,4P 2
0,6 P2 = 180
P2 = 300
300 = 0,85 P1
P1 = 300/0,85 = 352,94 353 euro
innd seama de remiza medie acordat, de 15%, de ctre comerciali clienilor
lor, ntreprinderea va trece n catalogul su 353 euro.
Verificare:
remiza: 353 x 15% = 53 euro
pre de vnzare net: 353 - 53 = 300 euro
marja: 300 x 0,40 = 120 euro

65

5.5. Rezumat
De la stabilirea bonului de comand pn la factur, comercialul
se afl n situaia de a urmri cu atenie relaia cu clientul su. Rolul
comercialului nu se oprete la ncheierea vnzrii. El este din ce n ce
mai implicat de serviciul pentru client, att n ceea ce privete condiiile comerciale
consimite ct i termenele de plat acordate. Rentabilitatea ntreprinderii este foarte
dependent de solvabilitatea clienilor. Slbiciunea clienilor se afl foarte adesea la
originea falimentelor ntreprinderilor.
Orice operaiune de vnzare conduce la ntocmirea a dou documente:
bonul de comand, care materializeaz acordul cu clientul;
factura, care reia elementele bonului de comand i indic preul pe care
trebuie s-l plteasc clientul.
ntreprinderea i orienteaz eforturile pentru reducerea costului creditului la
client i a neplii lor. Pentru a-i atinge acest obiectiv este indispensabil
colaborarea strns cu echipa de vnzri, dei facturarea propriu-zis nu este o
sarcin care incumb direct vnztorului.
O gestiune sntoas a portofoliului de clieni l va incita pe vnztor s
selecioneze clienii solvabili i s se preocupe de ncasarea facturilor. Acest aspect
al muncii comercialului este crucial.
Numeroase ntreprinderi i pltesc vnztorii pe baz de comision calculat
asupra cifrei de afaceri ncasate. n caz de deriv a clientului, vnztorul nu mai
ncaseaz comision asupra vnzrilor. Aceste elemente trebuie s-i sensibilizeze pe
vnztori n gestionarea conturilor clieni.
5.6. Termeni cheie
Bon de comand, factur, comercial, termene de plat, serviciu pentru
client, operaiune de vnzare, echipa de vnzri, portofoliu de clieni,
clieni solvabili, comision
5.7. Bibliografia unitii de nvare 5
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001,pag.173-186
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 452-474
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 84-90
5.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 5

23456-

Test de autoevaluare 1
1- Varianta a
Varianta c
Scontul de achitare este o reducere acordat clienilor atunci cnd pltesc
factura pe loc sau nainte de data de exigibilitate.
Cumprator,vnztor,cota de tva,denumire marf,um,pret valoarea.valoarea tva
Varianta d
Varianta c
66

Test de autoevaluare 2
1- Indicele de marc reprezint expresia marjei realizate de ntreprindere n funcie
de preul su de vnzare.
2- M = P x Indice de marc; M = C x Indice de marj
3- Varianta b
4- Varianta c

67

UNITATEA DE NV ARE 6- GESTIUNEA


CLIEN ILOR
Cuprins:
6.1. Gestiunea conturilor clieni
6.2. Test de autoevaluare 1
6.3. Analiza portofoliului de clieni
6.4. Test de autoevaluare 2
6.5.
Rezumat
6.6.
Termeni cheie
6.7.
Bibliografiea unitii de nvare 6
6.8.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 6
Obiectivele cursului:
Prezentarea i analiza coninutului unui cont client
Prezentarea i analiza coninutului dosarului client
Analiza i gestiunea portofoliului clieni
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h
Misiunea esenial a vnztorului const n comercializarea produselor
ntreprinderii n rndul clientelei sale. Dar, pentru a obine rezultate bune pe termen
lung, este indispensabil ca el s opereze o urmrire riguroas a documentelor care
nsoesc activitatea sa: bonurile de comand, facturile, disponibilul clienilor,
plile. Astfel, vnztorul este n msur s aprecieze situaia fiecruia din clienii
si din punct de vedere al urmtoarelor criterii:
a. recena, frecvena, mrimea cumprrilor;
b. natura cumprrilor;
c. absena sau existena unor incidente de pli;
d. categoria de clientel;
e. condiii comerciale negociate (plata pe loc, credit, barem de pre aplicabil);
f. mrimea sumelor n curs de plat (datoria clientului fa de ntreprindere).
Gestiunea conturilor clieni particip la colectarea de informaii utile pentru
analiza portofoliului de clieni. Aceasta permite vnztorului s-i adapteze relaiile
sale comerciale n strns coeren cu fiecare tip de client i n funcie de
obiectivele sale.
6.1. Gestiunea conturilor client
6.1.1. Prezentare
Contul client este un document care grupeaz cteva infomaii generale
referitoare la client:
identificare (categorie social, adres);
nume i coordonate ale interlocutorului;
condiii comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
condiii de plat.

68

Rolul esenial al unui asemenea document este de a prezenta toate tranzaciile


realizate cu clientul i de a stabili situaia sa financiar fa de ntreprindere.
De asemenea, un cont client nregistreaz toate operaiunile efectuate cu
clientul:

vnzrile care conduc la ntocmirea de facturi nregistrate n debitul


contului i care fac s creasc creana ntreprinderii (deci, datoria clientului);

plile efectuate de ctre client, ca i eventuale disponibiliti stabilite n


caz de returnare a mrfurilor sale, de risturn ce sunt trecute n creditul contului,
deci urmnd a fi deduse din sumele aflate n debit;

diferena ntre totalul sumelor din debit i totalul sumelor din credit
constituie soldul, adic suma pe care clientul o datoreaz ntreprinderii la un
moment dat.
Sunt sume n curs de plat ale clientului. Cu ct acestea sunt mai ridicate i mai
durabile, cu att ntreprinderea suport un risc de faliment a clienilor, deci un risc
de nepli.
Sumele n curs de plat prea ridicate atrn greu asupra trezoreriei ntreprinderii
i afecteaz nevoia de fond de rulment.
Reamintim c creanele nepltite constituie prima cauz a falimentului
ntreprinderii.
Consultarea contului unui client informeaz asupra situaiei sale financiare fa
de ntreprindere i scoate n eviden dac plile sunt fcute la zi. De asemenea,
mai pune n eviden i mrimea datoriei clientului.
EXEMPLU
Schematic, un cont client se prezint astfel:
n euro
Client nr. 4111715
Societatea MARLOREX SRL
Telefon: 0251/331217
Adres: Prelungirea Severinului,
nr. 153, Craiova, 1100

Contact: D-na Aurelia Prodan


Plata: Trat la a 30-a zi sfrit de lun
Tarif: profesional
E-mail: MARLOREX@CRV.ro

Explicaii

Data

Debit

Credit

Sold

31.08

Sold trat nr. 524 de pltit la 30.09

02.09

Vnzare consumabile A4, NB referin


XR4, fact. nr. 4157

2.219,04

7.473,39

12.09

Vnzare cartue toner BJ43 fact. nr.


4412

1.953,72

9.427,11

22.09

5.254,35

Returnare cartu BJ43 disponibil nr.

301,50

714

28.09

Vnzare consumabile A3, NB referin


XR3 fact. nr. 4419

30.09

Plata tratei nr. 524 din 31.08 n valoare


de 5.254,35

4.160,70

9.125,61
13.286,31

5.254,35

8.031,96

Putem constata c acest cont client funcioneaz n mod corect; condiiile de


plat prevzute (cu trat la 30 de zile sfrit de lun) sunt respectate.
O trat este tras la finele lunii august n sum de 5.254,35 i este onorat la
30 septembrie.
69

O nou trat n sum de 8.031,96 care corespunde mrimii nete a


operaiunilor lunii va fi tras la 30 septembrie i va fi onorat la finele lui
octombrie.
ns, n realitate, lucrurile se petrec puin diferit n sensul c incidenele de
plat sunt relativ frecvente n ara noastr.
Vnztorul are un rol determinant n detectarea lor i n rezolvarea pozitiv a
conflictelor poteniale cu clienii. Este imperativ pentru vnztor s supravegheze
atent creanele ajunse la scaden.
Dac plata prevzut nu ajunge la ntreprindere trebuie efectuat rapid o
relansare. Este vorba despre o scrisoare de rapel care indic clientului c creana
sa este scadent i c ntreprinderea ateapt s fie pltit. Bineneles c aceast
scrisoare de reamintire trebuie s fie curtenitoare. n adevr, este posibil ca
clientul s fi pltit deja, sau s fie vorba despre o simpl uitare, sau clientul
ateapt o nou livrare, o compensare nainte de a onora factura.
De aceea, se impune mult pruden din partea vnztorului.
Pentru a clarifica acest demers fa de clieni, unii profesioniti preconizeaz o
relansare preventiv: clientului i se adreseaz o scrisoare nainte de scaden
pentru a-i reaminti c aceasta este iminent. n toate situaiile, urmrirea contului
clieni reprezint o sarcin ce revine vnztorului pentru a nu permite creterea
peste msur a sumelor n curs de plat datorate de clieni i de a nu depi
volumul de credit pe care ntreprinderea poate s-l acorde clienilor si.
Dac modalitile de plat prevzute nu sunt respectate trebuie rediscutate
condiiile comerciale i financiare care sunt consimite cu clientul: remize, livrare,
tarif aplicat, etc.
6.1.2. Analiza contului client
Observarea i analiza unui cont client sunt utile pentru ameliorarea
profitabilitii relaiei comerciale.
Este profitabil s facem o tipologie a clienilor dup mai multe criterii:
frecvena i natura cumprrilor;
mrimea medie a unei cumprri;
periodicitatea;
sezonalitatea;
articolele cele mai comandate.
EXEMPLU REZOLVAT
Petre Marcel, vnztor n cadrul ntreprinderii FLASH PLUS care
comercializeaz produse destinate fotografilor dorete s-i amelioreze cifra de
afaceri cu clientul su BARNA, al crui extras de cont se prezint astfel:
Client nr. 4111817
SC BARNA SRL
Telefon: 0251/122134
Adres: Str. 23 August, nr. 15,
Piteti, 2100
Data
Explicaii
1.10
Film color 24x36
3.10
fact. nr. 7124
8.10
plata fact. nr. 7124
17.10
Film color 24x36

Contact: Dl. Baran Dan


Plata: pe loc
Scont: 11,5%
Tarif: profesional
E-mail: DBARNA@PIT.ro
Debit
Credit
3.039,12

3.039,12
3.039,12

3.798,90

70

Sold
0

0
3.798,90

fact. nr. 7412


retur parial din livrarea din 17.10,
19.10
disponibil nr. 28
Plata fact. nr. 7412 (disponibil nr.
22.10
28 redus)
lot de filme color 24x36
30.10
fact. nr. 8012

2.556,72

631,24

3.147,66

3.147,66

0
2.556,72

Se cuvine s analizm acest cont pentru a vedea care sunt posibilitile de


ameliorare a productivitii vnztorului.
Pe baza extrasului de cont putem face urmtoarele constatri:
condiiile de plat prevzute (plata pe loc cu cec) sunt respectate. Clientul este
la zi cu plile i nu ridic nici un incident de plat;
returul asupra livrrii din 19.10 genereaz un disponibil pentru client care este
dedus n mod normal din suma de plat;
acest client reprezint o cifr de afaceri lunar de ordinul a 8.000 , toate
taxele incluse;
clientul este facturat la aproximativ 15 zile;
cifra de afaceri este realizat cu un singur tip de produs film color 24x36.
Pentru a ameliora productivitatea muncii sale i profitabilitatea contului, Petre
Marcel ar putea sugera clientului su Barna urmtoarele:

s-i grupeze comenzile astfel nct s emit doar o comand pe lun.


Aceasta ar nsemna o singur factur, o singur livrare, un singur cec n loc de
dou sau trei, adic economii substaniale pentru ntreprindere n ceea ce privete
costurile legate de vnzare (prelucrarea documentelor, livrare). Este posibil
acordarea unui avantaj suplimentar clientului dac accept propunerea fcut de
vnztor (livrare gratuit, remiz);

creterea cantitilor comandate, ceea ce este posibil acordnd


clientului sprijin n procesul su de vnzare (mai buna amenajare a spaiului de
vnzare, participarea la operaiuni de promovare, etc.);

diversificarea cumprturilor clientului ca urmare a furnizrii de


argumentarii care s-l ajute s distribuie i alte produse: filme alb-negru, formate
diferite dect 24X36, albume foto, aparate jetabile, etc. Aceasta ar aduce clientului
Barna o cifr de afaceri suplimentar, oferind n acelai timp clienilor si un
serviciu mai bun cu produse mai numeroase i diversificate.
6.1.3. De la contul client la dosarul client
Dincolo de contul client, document esenialmente financiar, vnztorul dispune
de un alt instrument numit dosarul client.
Acest document, mult mai complet dect contul client, grupeaz ansamblul
informaiilor referitoare la client. n el gsim cel mai adesea:
informaii generale asupra ntreprinderii;
coordonatele interlocutorului vnztorului cu indicarea orelor i zilelor de
primire, cu obinuinele i ateptrile clienilor;
istoricul relaiilor comerciale care rezult din notarea fiecrei vizite i a
rezultatului obinut n urma acesteia;
negocierile aflate n derulare care cuprind cerinele clientului, stadiul
propunerilor care i-au fost fcute, comparaia cu concurena, etc.;
condiiile comerciale aplicate clientului referitoare la plat, la livrare, la tarif, la
risturne, de la sfritul anului;
71

cereri specifice formulate de client fa de vnztor, cum ar fi: trimiterea unui


catalog, a unei brouri, a unei liste de preuri, a unui deviz, la care cereri trebuie
s se rspund n mod rapid;
nsemnrile vnztorului, care trebuie s-i alctuiasc o baz de date asupra
clientului su pentru a personaliza relaia comercial (data aniversrii,
prenumele soului/soiei, al copiilor, centre de interes i de preocupare, hobbyuri, etc.).
Desigur c dosarul clientului poate integra contul client. Constatm c un dosar
client mbogit cu toate informaiile colectate n timp datorit muncii vnztorului
reprezint un instrument esenial n valorizarea relaiei comerciale.
6.2. Test de autoevaluare 1
1. Care sunt informaiile generale referitoare la client grupate n
contul client?
2. Ce constatri se pot face pe baza extrasului de cont?
3. Dosarul client conine:
a. istoricul relaiilor comerciale care rezult din notarea fiecrei vizite i a
rezultatului obinut n urma acesteia
b. vnzrile care conduc la ntocmirea de facturi nregistrate n debitul contului
c. frecvena i natura cumprrilor
d. articolele cele mai comandate
4. Informaiile generale grupate n contul client sunt:
a. informaii generale asupra ntreprinderii
b. istoricul relaiilor comerciale care rezult din notarea fiecrei vizite i a
rezultatului obinut n urma acesteia
c. cereri specifice formulate de client fa de vnztor
d. nume i coordonate ale interlocutorului
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 6, pagina 78.
6.3. Analiza portofoliului de clieni
6.3.1. Tipologia clienilor
Nu ntotdeauna este posibil ca ntreprinderea s aib o prezen comercial
maxim i simultan n rndul tuturor clienilor i prospecilor dintr-o zon dac
inem seama de constrngerile de costuri, de timp, de distan i de informaie.
De aceea, este important pentru firm s-i orienteze corect eforturile de
vnzare, adic s-i dirijeze ct mai bine fiecare aciune.
n acest sens, se impune analiza portofoliului de clieni n scopul de a opera o
grupare a acestora.
A. Analiza 20/80
Adesea remarcm c cea mai mare parte a cifrei de afaceri a unei ntreprinderi
este realizat cu un numr restrns de clieni.
72

Astfel, estimm frecvent c 80% din vnzri sunt fcute graie a 20% din clieni.
Clienii grupai n aceast categorie sunt numii mari clieni deoarece
ntreprinderea realizeaz cu ei esenialul cifrei sale de afaceri. Ceilali clieni sunt
numii mici clieni, i anume 80%, care nu se gsesc n prima categorie i nu aduc
pentru ntreprindere dect 20% din cifra de afaceri.
Remarc
marii clieni nu sunt ntotdeauna cei mai rentabili. innd seama de puterea lor
de negociere ei obin adesea condiii care greveaz asupra marjei ntreprinderii.
Totui, aceti clieni reprezint un interes strategic deoarece permit realizarea de
volume importante i contribuie n cea mai mare msur la absorbirea
cheltuielilor fixe ale ntreprinderii. Tot ei constituie referinele ntreprinderii n
procesul de comunicare.
micii clieni nu trebuie s fie neglijai. Unii dintre ei poate c dispun de un
potenial de cumprare important astfel nct pot deveni marii clieni de mine.
aceast clasificare n dou categorii (20/80) reprezint o aplicaie a legii lui
Pareto.
B. Analiza ABC
Conform acestei analize nu mai exist dou, ci trei categorii de clieni:
categoria A corespunde clienilor mari, i anume de la 15 la 20 %, care
realizeaz ntre 70 i 80 % din cifra de afaceri;
categoria C grupeaz clienii mici, ntre 70 i 80 %, i reprezint ntre 5 i 10 %
din vnzri;
categoria B este o categorie intermediar care grupeaz clienii prea importani
pentru a fi ncadrai n micii clieni, dar fr s poat beneficia de condiiile i
atenia acordat marilor clieni.
EXEMPLU REZOLVAT
Societatea ROMSTAL, specializat n distribuie de produse de nchidere din
aluminiu (ui, ferestre, verande), dorete s-i stabileasc o tipologie a clienilor.
Pentru aceasta a alctuit un tabel care conine lista clienlor din ultima lun
clasificai dup cifra de afaceri descresctoare.
Nume

Popescu
Cornaciu
Roman
Munteanu
Petre
Mureanu
Olteanu
Iliebrici
Grigoroiu
Ferenzi
Total

Cifra de
afaceri
840
436
164
57
26
24
15
12
8
5
1.587

Procent din
cifra de afaceri
total
52,92
27,46
10,33
3,61
1,63
1,51
0,94
0,75
0,50
0,32
100

73

Procent
cumulat al cifrei
de afaceri totale
52,92
80,38
90,71
94,33
95,96
97,48
98,42
99,18
99,68
100
-

Procent
cumulat al
clienilor
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
-

Procent
cumulat al
cifrei de afaceri
100
20 % 90,71
80,38

80 %

70
80
60
50
40
30
20
10

A B
C
I I I I I I I I I I
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

20%

80%

Procent
cumulat al
clienilor

ntreprinderea realizeaz 80% din cifra de afaceri cu primii doi clieni. Ceilali
nu aduc dect 20% din cifra de afaceri. Acest portofoliu rspunde bine legii lui
Pareto. Totui, remarcm c al treilea client reprezint mai mult de 10% din cifra
de afaceri a firmei, ceea ce nu este deloc de neglijat. Este dificil s-l considerm un
client mic. De aceea crem o categorie intermediar. Primii doi clieni intr n
categoria A, al treilea n categoria B, iar ceilali apte n categoria C.
Alegerea tipologiei ABC depinde de gestiunea mai mult sau mai puin
difereniat pentru categoriile de clieni ai ntreprinderii.
6.3.2. Gestiunea portofoliului de clieni
Importana i interesul de a constitui diferite categorii de clieni rezid n
posibilitatea de a ntreprinde aciuni specifice pentru fiecare categorie. Astfel, n
funcie de importana clienilor este posibil:
s fie diversificat frecvena vizitelor n sensul de a ntlni mai des marii clieni;
s se adapteze mijloacele de abordare la fiecare tip de clieni (telefon, internet
pentru clienii mici i vizite sistematice pentru clienii mari);
s se ajusteze condiiile de plat;
s fie modulat importana reducerii propus fiecrei categorii;
s se aleag operaiunile de promovare, realiznd, de exemplu, un publipostaj n
mod difereniat pe tipuri de clieni.
6.3.3. Urmrirea relaiei comerciale
Pentru a asigura o nalt eficacitate aciunii sale, vnztorul trebuie s realizeze
o urmrire a afacerilor asigurnd i o bun derulare pn la final.
n acest domeniu el folosete adesea un program informatic de gestiune
comercial care presupune o agend integrat ntr-o baz de date. El poate consulta
n permanen situaia ntlnirii cu clienii, precum i toate dosarele clienilor,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie s fie actualizat n permanen.
Vnztorul va trebui s introduc n programul su tot ce recolteaz ca informaii pe
parcursul activitii sale.
Graie telematicii, el poate consulta fiierele ntreprinderii i actualiza n
permanen propriile date (contul client, nivelul stocurilor de produse, stadiul
plilor).
74

Acest tip de program informatic reprezint i un sprijin eficace pentru urmrirea


unui contract n derulare, n negociere.
n urma fiecrui contact (telefon, scrisoare, vizit) vnztorul ine la zi dosarul
clientului. El poate integra n negocierea sa cu clientul informaiile cele mai recente:
disponibilitatea unui produs n stoc;
angajamentul vnztorului fa de clientul su (demonstraie cu produsul,
documentaie, propuneri cifrice de pre, de remiz, de termen de livrare);
starea plilor i a livrrilor, etc.
6.4. Test de autoevaluare 2
1. Care sunt metodele de analiz a portofoliului de clieni?
2. Cum sunt grupai clienii conform analizei ABC?
3. Clasificarea clienilor n 3 categorii (A, B i C) corespunde:
a. analizei 20 / 80
b. analizei ABC
c. analizei 80 / 20
d. analizei ACB
4. Conform analizei 20 / 80, marii clieni sunt:
a. sunt grupai n categoria 80%
b. realizeaz minimul cifrei de afaceri
c. sunt grupai n categoria 20%
d. sunt grupai n categoria 70%
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 6, pagina 78.
EXEMPLU REZOLVAT - ANALIZA CONTURILOR CLIENI
Clin Lavara, vnztor n cadrul ntreprinderii BERTIN distribuie produse de
ntreinere industriale pentru soluri. Clienii si sunt ntreprinderi mici i mijlocii
(IMM) care intervin n sectoml agroalimentar ale cror suprafee ce trebuie curate
sunt mari (ateliere, depozite) i care sunt supuse unor pronunate restricii de
igien. Folosirea de produse de curenie performante i care respect cerinele
de mediu reprezint pentru aceste ntreprinderi o miz important. Produsele
ntreprinderii BERTIN rspund perfect acestor ateptri.
Dl. Lavara dorete s-i amelioreze productivitatea comercial a portofoliului
de clieni. Cifra de afaceri medie lunar este de 300.000 fr taxe i portofoliul
su este format n prezent din 36 de clieni.
Mrimea lunar a cumprrilor variaz ntre 800 i 300.000 n funcie de
clieni.
Clin Lavara dorete s analizeze contul societii TARMAX, societate
client.
Condiiile de plat sunt urmtoarele: la finele fiecrei luni este tras o trat
pentru mrimea cifrei de afaceri din luna respectiv. Aceast trat este ncasat la
finele lunii urmtoare.
Cifra de afaceri realizat cu firma TARMAX a fost de 12.788,42 toate taxele
incluse n luna februarie i 11.592,07 toate taxele incluse n luna martie.
75

La data de 31 iunie contul clientului se prezint astfel:


Contact: Laureniu Mercan
(responsabil/tehnic)
Plata: Trat la 30 zile sfrit de lun
Tarif: remiz 10 %
E-mail: TARMAXPROD@CRV.ro

Client nr. C253P


Societatea TARMAX SRL
Tel/Fax: 0251/254015
Adres: Bd. Carol I, Nr. 120,
Craiova, 1100
Data
31.03
1.04
5.04
12.04
17.04
21.04
30.04
30.04
10.05
14.05
27.05
30.05
1.06

Explicaii

Debit

Plata tratei nr. 391


Factura nr. 172 - 120 litri de
degresant XB15
Fact. nr. 187 - 65 litri de soluie
de lustruit LS12
Factura nr. 194 - 20 litri
detergent DX218
Disponibil nr. 912 - retur 10 litri
(factura din 5.04)
Plata tratei nr. 401
Trat tras nr. 428 n valoare de
11.155,50
Factur nr. 316 - 30 litri
detergent DX218
Factur nr. 382 - 85 litri
degresant XB15
Factur nr. 423 - 50 litri de
soluie de lustruit LS12
Tragerea tratei nr. 472 n
valoare de 10.009,80
Plata tratei nr. 428

Disponibil nr. 928 ca urmare a


returnrii a 4 litri din factura nr.316
12.06
Factura nr. 618 - 4 perii de
schimb pentru o main de curat
23.06
Factura nr. 683 - 30 litri
degresant XB15

Credit

5.788,80

Sold
24.380,49
11.592,07
17.380,87

3.919,50

21.300,37

1.929,60

23.229,97

12.788,42

482,40

22.747,57

11.592,07

11.155,50
11.155,50

2.894,40

14.049,90

4.100,40

18.150,30

3.015

21.163,30
21.163,30

6.06

11.155,50

10.009,80

385,92

9.623,88

771,81

10.395,72

1.447,20

11.842,92

De rezolvat:
1.
Determinai la ce corespund soldurile din 31.03 i 30.04;
2.
Calculai mrimea medie a comenzilor i estimai frecvena
acestora;
3.
Caracterizai pe scurt comportamentul comercial al clientului;
4.
n ce mod vnztoml Lavara ar putea s-i amelioreze productivitatea
relaiei comerciale cu firma TARMAX?
Rezolvare:
1. Explicaii asupra soldurilor din 31.03 i 30.04
Soldul din 31.03 (24.380,49 ) corespunde cifrei de afaceri din lunile februarie
i martie, deoarece clientul pltete la 30 de zile sfrit de lun.

76

La 01.04 el pltete prin trat operaiunile din februarie (12.788,42 ). n cont


rmn 11.592,07 care corespund operaiunilor din luna martie ce urmeaz s fie
pltite la sfritul lunii aprilie.
Soldul din 30.04 (11.155,50 ) corespunde operaiunilor din luna aprilie ce
urmeaz s fie reglate la sfritul lunii mai.
2. Mrimea medie a comenzilor i fiecvena
a) Totalul comenzilor
5.788,80 + 3.919,50 + 1.929,60 + 2.894,40 + 4.100,40 + 3.015 + 771,81 +
1.447,20 = 23866,71
b) Mrimea medie a comenzilor
23.866,71 / 8 = 2.983,34 aproximativ 3.000
c)
Frecvena comenzilor
Constatm c exist opt comenzi repartizate ntre 01.04 i 23.06. Frecvena este
de circa 3 pe lun sau de 1 la 10 zile n medie.
3. Comportamentul comercial al clientului
Societatea TARMAX reprezint n portofoliul lui Lavara un client mijlociu.
ntr-adevr, mrimea lunar a comenzilor se situeaz ntre 800 i 30.000 i acest
client emite comenzi a cror valoare medie lunar este de ordinul a 8.000
(23.866,71/3), ntr-un mod regulat cuprinznd trei articole (referine): detergent,
degresant, soluie de lustmit.
Exist doar o singur comand penttu un alt produs: perii.
4. Ameliorarea productivitii comerciale
a) Sporirea cifrei de afaceri
- fie mrind cantitile, ceea ce nu este posibil atunci cnd nevoile clientului
sunt acoperite de cantitile cumprate;
- fie prin vnzri complementare de alte articole.
b)
Diminuarea costurilor de funcionare a contului: sugestia gruprii
comenzilor propus clientului, nsoit de o reducere privind plata imediat.
Remarcm un retur (restituire) n fiecare lun, ceea ce genereaz cheltuieli
(recepia articolelor returnate sub aspect logistic, redactarea i contabilizarea unui
document care indic disponibilitile clientului) i diminueaz cifra de afaceri.
Se impune identificarea cauzei ce conduce la retururi (greeli din bonul de
comand, nevoi ale clientului evaluate greit) pentru ca s nu mai apar acest gen de
incidente n relaia cu clientul.
c) Dinamizarea activitii: ajustarea indicelui de remiz n funcie de mrimea
comenzilor.
Putem avea n vedere urmtoarele: barem de remiz 10% pentru comenzile mai
mici sau egale cu 5.000 fr taxe i acordarea ntre 12-15% remiz pentru
comenzi mai mari de 5.000 .
6.5. Rezumat
Misiunea esenial a vnztorului const n comercializarea
produselor ntreprinderii n rndul clientelei sale. Dar, pentru a obine
rezultate bune pe termen lung, este indispensabil ca el s opereze o
urmrire riguroas a documentelor care nsoesc activitatea sa: bonurile de
comand, facturile, disponibilul clienilor, plile. Astfel, vnztorul este n msur
s aprecieze situaia fiecruia din clienii si din punct de vedere al urmtoarelor
criterii:
a. recena, frecvena, mrimea cumprrilor;
b. natura cumprrilor;
77

c. absena sau existena unor incidente de pli;


d. categoria de clientel;
e. condiii comerciale negociate (plata pe loc, credit, barem de pre aplicabil);
f. mrimea sumelor n curs de plat (datoria clientului fa de ntreprindere).
Gestiunea conturilor clieni particip la colectarea de informaii utile pentru
analiza portofoliului de clieni. Aceasta permite vnztorului s-i adapteze relaiile
sale comerciale n strns coeren cu fiecare tip de client i n funcie de
obiectivele sale.
Pentru a asigura o nalt eficacitate aciunii sale, vnztorul trebuie s realizeze
o urmrire a afacerilor asigurnd i o bun derulare pn la final.
n acest domeniu el folosete adesea un program informatic de gestiune
comercial care presupune o agend integrat ntr-o baz de date. El poate consulta
n permanen situaia ntlnirii cu clienii, precum i toate dosarele clienilor,
pentru a fi performant. Acest instrument trebuie s fie actualizat n permanen.
Vnztorul va trebui s introduc n programul su tot ce recolteaz ca informaii pe
parcursul activitii sale.
6.6. Termeni cheie
Comercializarea produselor, bonuri de comand, facturi, disponibilul
clienilor, pli, recena, frecvena, mrimea cumprrilor, natura
cumprrilor, incidente de pli, plata pe loc, credit, barem de pre aplicabil, condiii
comerciale negociate, categoria de clientel, datoria clientului fa de ntreprindere,
portofoliului de clieni
6.7. Bibliografia unitii de nvare 6
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001,pag.173-186
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 452-474
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 96- 101
6.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 6
Test de autoevaluare 1
1- Contul client este un document care grupeaz cteva infomaii generale
referitoare la client:
identificare (categorie social, adres);
nume i coordonate ale interlocutorului;
condiii comerciale aplicabile (tarif profesional sau particular);
condiii de plat.
2- Conform acestei analize nu mai exist dou, ci trei categorii de clieni:
categoria A corespunde clienilor mari, i anume de la 15 la 20 %, care
realizeaz ntre 70 i 80 % din cifra de afaceri;
categoria C grupeaz clienii mici, ntre 70 i 80 %, i reprezint ntre 5 i 10 %
din vnzri;
78

categoria B este o categorie intermediar care grupeaz clienii prea importani


pentru a fi ncadrai n micii clieni, dar fr s poat beneficia de condiiile i
atenia acordat marilor clieni.
3- Varianta a
4- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Analiza 20 / 80;
Aanaliza ABC
2- Conform acestei analize nu mai exist dou, ci trei categorii de clieni:
- categoria A corespunde clienilor mari, i anume de la 15 la 20 %, care
realizeaz ntre 70 i 80 % din cifra de afaceri;
- categoria C grupeaz clienii mici, ntre 70 i 80 %, i reprezint ntre 5 i 10
% din vnzri;
- categoria B este o categorie intermediar care grupeaz clienii prea
importani pentru a fi ncadrai n micii clieni, dar fr s poat beneficia de
condiiile i atenia acordat marilor clieni.
3- Varianta b
4- Varianta a

79

UNITATEA DE NV ARE 7- FORMAREA


COSTURILOR I RENTABILITATEA
Cuprins:
7.1.
Calculul costurilor
7.2.
Test de autoevaluare 1
7.3.
Pragul de rentabilitate aplicat la vnzri
7.4.
Test de autoevaluare 2
7.5.
Rezumat
7.6.
Termeni cheie
7.7.
Bibliografiea unitii de nvare 7
7.8.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 7
Obiectivele cursului:
Tipologia costurilor i marjelor
Analiza pragului de rentabilitate
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h

Calculul de rentabilitate este indispensabil oricrei activiti comerciale:


aplicnd indicele de marj asupra costului de aprovizionare, comerciantul poate
fixa preul de vnzare al mrfurilor sale i poate astfel prevedea beneficiul pe
care l va obine;
dac comercialul este capabil s evalueze costul produselor pe care le va
propune clienilor si, el va fi mai n msur s-i echilibreze negocierea i s
evalueze avantajele n termeni de remize fr ca s pericliteze rentabilitatea
vnzrii sale;
pentru determinarea costului real al produselor cumprate de ntreprindere va
trebui s in seama, pe lng costul produselor, aa cum apare el n facturile
furnizorilor, de un anumit numr de cheltuieli cum sunt cele de logistic
(transport, stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea general nu
ine seama de modul de formare a diferitelor costuri n ntreprindere. Rolul su
se mrginete la calcularea, la finele fiecrui exerciiu, a rezultatului global al
ntreprinderii prin diferena produse-cheltuieli i s prezinte anumite situaii
normalizate-tipizate (bilanul i contul de rezultate). Contabilitatea de gestiune
nregistreaz i prelucreaz cheltuielile ntr-o optic intern i deci permite
calcularea costurilor.
7.1. Calculul costurilor
7.1.1. Principii generale

Costul este o sum de cheltuieli. Astfel, costul de cumprare a unui articol


integreaz toate cheltuielile relative la articolul respectiv i anume:
preul de cumprare;
cheltuielile de transport;
cheltuielile de asigurare a transporturilor ( n cazul importurilor ).

80

De asemenea, poate fi calculat un cost de producie care nglobeaz toate


cheltuielile referitoare la producie:
materii prime;
energie consumat de ctre maini;
cheltuieli cu fora de munc (salariile personalului).
Cunoaterea costurilor permite evaluarea marjelor.
O marj se obine prin diferena ntre preul de vnzare i un cost. Astfel, marja
comercial este egal cu preul de vnzare minus costul de cumprare.
Cunoaterea costurilor mai permite i aprecierea rentabilitii unei operaiuni.
Astfel o operaiune este rentabil dac cifra de afaceri pe care o degaj este
superioar costurilor pe care le ocazioneaz, deci dac ea genereaz un beneficiu
(rezultat pozitiv al operaiunii).
EXEMPLU REZOLVAT
S evalum rentabilitea unei operaiuni de publipostaj realizat de
compartimentul de telematic al ntreprinderii LA_MARA SRL distribuitor de
articole de birotic, informatic i telematic:
5.000 de trimiteri au fost realizate pentru a promova cel mai recent produs nou
din categoria modemurilor numerice gama ALPHA plus n rndul unor inte
largi n cadrul unei ntreprinderi prestatoare de servicii;
se propune o reducere excepional de 20% pentru cei care cumpr modelul
Jupiter (pre de catalog 4.265 fr taxe);
ca urmare a returnrii cupoanelor-rspuns, comercialii compartimentului de
telematic-vnzri au realizat vizite datorit crora au fost vndute 25 aparate
Jupiter;
costul de cumprare unitar al modelului Jupiter al ntreprinderii este de
3.257,50 ;
costul unitar pe trimiterea de scrisori i materiale informative (publipostaj) se
descompune astfel:

scrisoare
0,30

rspuns
0,20

documentaie
0,50

plic
0,20

timbrare i transport
1,50
total 2,70 pe o trimitere

Calculul cifrei de afaceri generat de acest operaiune:


preul de vnzare unitar: 4.625 ;
preul de vnzare unitar net (dup reducerea de 20%): 4.625 x 0,80 = 3.700 ;
cantiti vndute: 25 modemuri.
Adic, cifra afaceri = 25 x 3.700 = 92.500 .
Calculul operaiunii de publipostaj:
5.000 x 2,70 = 13.500 .
Calculul costului de cumprare a modemurilor:
3.257,50 x 25 = 80.937,50 .
Costul total al operaiunii:
13.500 + 80.937,50 = 94.437,50 .
Rezultatul operaiunii = cifra de afaceri costul operaiunii.
92.500 94.437,50 = - 1.937,50 .
81

Concluzie
n condiiile enumerate mai sus, operaiunea de publipostaj nu a fost rentabil.
Ea genereaz pierdere de 1.937,50 .
7.1.2. Tipologia costurilor i marjelor
Costurile se calculeaz pornind de la cheltuielile din contabilitatea general. Ori,
informaia prezentat sub aceast form nu permite vnztorului s evalueze costul
real al produselor sale pentru a putea urmri rentabilitatea activitii sale.
Pentru a obine costurile pertinente, costurile din contabilitatea general sunt
adesea prelucrate i repartizate n:
cheltuieli directe i indirecte;
cheltuieli variabile i fixe.
A. Cheltuieli directe i indirecte
ntreprinderea HARRIL SRL este o mic firm a crui obiect de activitate l
reprezint fabricaia de produse utilizate pentru ambalarea i protejarea operelor de
art: lzi de lemn cu ntrituri care pot proteja tablouri, sculpturi, etc.
John Harril, conductorul ntreprinderii, dorete s cunoasc structura costurilor
activitilor sale pentru a iniia msuri de ameliorare a rentabilitii. El ia hotrrea
s calculeze costurile pentru luna ianuarie.
S presupunem c a grupat diferitele documente comerciale aferente lunii
ianuarie (facturi privind cumprarea, telefonul, electricitatea, fie de plat a
salariilor personalului, etc.) n diferite dosare, dup cum cheltuielile se refer la
aprovizionare, producie sau vnzri (distribuie).
Documentele
contabile
Documentele referitoare la:
Cumprri

Producie

Distribuie
?

Cost de
cumprare

Cost de
producie

Cost de
distribuie

Cheltuieli
directe

Cheltuieli
indirecte

Pentru anumite documente, repartizarea nu prezint nici o dificultate: facturile


privind cumprarea cherestelei, de exemplu, vor fi repartizate direct asupra costului
de aprovizionare a lemnului pentru perioada aflat n studiu. Salariul comercialului
va fi introdus n costul de distribuie. Cheltuielile corespondente sunt denumite
cheltuieli directe, ele putnd fi afectate direct la un anumit cost.
Pentru alte elemente exist o ndoial: la ce cost va fi atribuit salariul secretarei
care redacteaz corespondena, emite cecuri pentru plata furnizorilor, ntocmete
facturi destinate clienilor (vnzri)? n acest caz vorbim de cheltuieli indirecte. Ele
necesit o repartizare i o prelucrare, deoarece privesc mai multe categorii de
costuri. Acest repartizare, operat ntr-un tabel denumit repartizarea cheltuielilor
82

indirecte, const n evaluarea prii din aceste cheltuieli aferente fiecrei categorii
de cost considerat.
Deci, orice cost conine o parte de cheltuieli directe i o parte de cheltuieli
indirecte.
Astfel, pentru perioada considerat:
costul de cumprare al cherestelei = cheltuieli directe de cumprare + cheltuieli
indirecte
Procednd n mod similar, pot fi calculate costurile de producie i cele de
distribuie ale produselor vndute. Este vorba despre costul complet deoarece,
datorit acestei metode, n calculul costurilor este inclus ansamblul cheltuielilor
ntreprinderii.
Cu titlu de exemplu, este prezentat calculul costurilor ntreprinderii pentru luna
ianuarie:
a) cheltuilile ce trebuie nregistrate (cheltuieli ncorporabile)
Anumite cheltuieli din contabilitatea general nu au legtur cu activitatea
studiat. De aceea, ele trebuie s fie ignorate. Acestea sunt cheltuieli
nencorporabile i vor fi deduse din cheltuielile contabilitii generale pentru
calculul costurilor. Este vorba de cea mai mare parte a cheltuielilor financiare, a
cheltuielilor excepionale i, la modul general, de cheltuieli care nu provin din
exploatare.
Trebuie s fie incluse n calculul costurilor anumite elemente (cheltuieli fictive)
pe care contabilitatea general nu le nregistreaz. Acestea sunt elementele supletive
(suplimentare, de completare).
Sunt numite elemente supletive de cheltuieli munca neremunerat a
conductorului ntreprinderii individuale sau a membrilor familiei sale, remunerarea
capitalurilor proprii.
Presupunem pentru ntreprinderea Harril:
cheltuilelile ncorporabile =
cheltuieli din contabilitatea general
cheltuieli nonncorporabile
elemente supletive

128.720
- 15.789
+ 6.558
119.489

b) repartizarea cheltuilelilor incorporabile


S presupunem c pentru ntreprindere cheltuielile ncorporabile sunt repartizate
astfel:
Cheltuieli ncorporabile: 119.489

Cheltuieli directe
- aprovizionare
15.000
- fabricaie
- distribuie

99.489

Cheltuieli indirecte 20.000

82.000
2.489

c) repartizarea cheltuielilor indirecte


Se consider, de exemplu, c cheltuielile cu energia electric, precum i salariul
secretarei, constituie cheltuieli indirecte. Ele sunt repartizate ntre diversele
activiti n mod proporional cu consumul su. Se apreciaz c funcia
aprovizionare consum 10% din energie i timpul secretarei.
83

Energie
Salariul
secretarei
Total

Total
8.000

Cumprri
800

Fabricaie
4.950

Distribuie
2.250

12.000

1.200

9.800

1.000

20.000

2.000

14.750

3.250

d) calculul costurilor
Dup repartizarea cheltuielilor indirecte se poate trece la calculul costurilor.
n acest sens prezentm o schem de principiu.
n acest exemplu se consider c n perioada de analiz:
au fost cumprate 100 uniti de materie prim;
s-a consumat o cantitate de 90 uniti pentru fabricarea a 45 produse finite;
au fost vndute 52 produse finite.
Cheltuieli directe
de
de
de
cumprare fabricaie distribuie
15.000
82.000
2.489

Cheltuieli indirecte
de
de
de
cumprare fabricaie distribuie
2.000
14.750
3.250

Cheltuieli + Cheltuieli
directe de
indirecte de
cumprare
cumprare
15.000
2.000
Cheltuieli de cumprare
17.000
Stocuri materiale
Soc iniial:
20 x 200 = 4.000
Cumprri:
100 x 170 = 17.000

Consum:
90 x 175 = 15.750
Stoc final:
30 x 175 = 5.250

Total:

21.000 Total:
21.000
CMP
175
120

21.000
Cheltuieli
Cheltuieli
directe de +
indirecte de
fabricaie
fabricaie
82.000
14.750
+ 15.750
Cheltuieli de producie
112.500

Stocuri produse finite


Soc iniial:
10 x 2.544 = 25.440
Cumprri:
45 x 2.500 = 112.500

Total:

Consum:
90 x 175 = 15.750
Stoc final:
30 x 175 = 5.250

137.940 Total:
137.940
CMP
2.508
55

Cheltuieli
Cheltuieli
directe de + indirecte de
distribuie
distribuie
2.489
3.250
Cheltuieli de distribuie
5.739

137.940

Cost final
130.416 + 5.739 = 136.155

84

NOT:
Atunci cnd sunt calculate costurile trebuie inute la zi conturile de stoc.
Intrrile sunt evaluate la costul de cumprare (aprovizionare) i la costul de
producie pentru fabricaie. Ieirile din stoc sunt evideniate la un cost mediu
ponderat (CMP) care se calculeaz astfel:
CMP =

valoare total aflat n stoc


cantitate total aflat n stoc

Costul total al celor 52 produse vndute este stabilit la 136.155 , deci la un


cost unitar de 2.618,36 . S presupunem preul de vnzare al unui produs este
fixat la 3.000 . ntreprinderea Harril degaj un beneficiu unitar, care se va
calcula ca diferen ntre pre i costul unitar total, de 381,64 . Beneficiul total
realizat este de 156.000 136.155 = 19.845 .
B. Cheltuielile variabile i cheltuieli fixe
O alt form a analizei const n clasificarea cheltuielilor din contabilitatea
general dup criteriul variabilitii:
cheltuieli variabile;
cheltuieli fixe.
a) cheltuieli variabile (operaionale)
Ele evolueaz n funcie de nivelul activitii ntreprinderii, nivel apreciat cel
mai adesea prin cifra de afaceri realizat sau prin cantitatea vndut.
Sunt considerate drept cheltuieli variabile:
- materia prim ce intr n fabricarea produselor finite;
- salariile, atunci cnd sunt stabilite n funcie de activitatea depus (pentru
vnztori, comisionul asupra cifrei de afaceri, asupra marjei);
- contribuiile la asigurrile sociale (CAS) asupra salariilor variabile;
- anumite cheltuieli atunci cnd sunt stabilite ca procent din cifra de afaceri
(cheltuieli de livrare ctre clieni);
- cumprrile de mrfuri, etc.
b) cheltuieli fixe (de structur)
Independente de volumul sau nivelul activitii ntreprinderii, aceste cheltuieli
sunt funcie de nivelul de nzestrare tehnic a firmei, de nivelul su de echipare.
Sunt considerate ca fiind cheltuieli fixe:
- amortismentele practicate asupra imobilizrilor;
- anumite cheltuieli de care trebuie s se achite ntreprinderea indiferent de
nivelul activitii sale: salariile personalului pentru partea fix a acestora i
CAS-ul aferent;
- chiriile pentru cldiri, terenuri;
- cheltuielile legate de dobnzile pltite la credite luate, etc.
c) costul variabil i marja asupra costului variabil
Analiza cheltuielilor n termeni de variabilitate ofer indicaii preioase asupra
rentabilitii ntreprinderii, datorit calcului marjei asupra costului variabil.
Marja asupra costului variabil = cifra de afaceri cost variabil
Deci, cost variabil = cheltulieli vairabile totale.
Ori, o marj nu constituie dect un rezultat parial. Pentru determinarea
rezultatului activitii ntreprinderii este necesar scderea din marja asupra costului
variabil a tuturor celorlalte cheltuieli, adic a cheltuielilor fixe.
Analiza anterioar poate fi redus la urmtoarea schem:

85

Cifra de afaceri
- cost variabil
= marja asupra costului variabil
- cheltuileli fixe

= Rezultat

n mod practic, calculul n cascad, care permite s ajungem la rezultat, este


operat n cadrul unui document specific denumit tabel de calcul diferenial.
EXEMPLU REZOLVAT
S considerm cazul magazinului FRANOLTA pentru care dispunem de
informaiile urmtoare:
cifr de afaceri: 600.000 ;
cheltuieli variabile totale: 365.000 ;
cheltuieli fixe: 155.000 .
Calculul diferenial al rezultatului poate fi prezentat astfel:
Cifr de afaceri
600.000
- 365.000
235.000
- 155.000
80.000

Elemente
cifr de afaceri
- cost variabil
= marja asupra costului variabil
- cheltuieli fixe
= Rezultat

Procent
100
39,16
13,33

Pornind de la acest tabel putem calcula indicele de marj asupra costului


variabil:
Indicele de marj asupra
costului variabil

marja asupra aostului variabil


cifra de afaceri

100

n exemplul de mai sus acest indice este de 39%. Deci, pentru o cifr de afaceri
de 100 euro ntreprinderea realizeaz o marj asupra costului variabil de 39 euro.
7.2. Test de autoevaluare 1
1. Cnd spunem despre o operaiune c este rentabil?
2. Cum se calculeaz costul mediu ponderat (CMP)?
3.
a.
b.
c.
d.

Cheltuielile variabile:
sunt independente de volumul sau nivelul activitii ntreprinderii
sunt cheltuielile legate de dobnzile pltite la credite lunare
sunt amortismentele practicate asupra imobilizrilor
sunt dependente de volumul sau nivelul activitii ntreprinderii

4.
a.
b.
c.
d.

Marja asupra costului variabil se calculeaz astfel:


cost variabil cifra de afaceri
cifra de afaceri cheltuieli fixe
cheltuieli fixe cifra de afaceri
cifra de afaceri cost variabil
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 7, pagina 94.
86

7.3. Pragul de rentablitate aplicat la vnzri


7.3.1. Definiie
La modul general, pragul de rentabilitate reprezint nivelul minim pe care
trebuie s-l ating ntreprinderea pentru a nu nregistra pierdere.
La acest nivel de activitate ntreprinderea nu realizeaz nici pierdere, nici profit.
Rezultatul su este nul.
A. Calculul pragului de rentablitate
Pragul de rentabilitate reprezint cifra de afaceri astfel nct rezultatul final s
fie zero.
Rezultat = 0
Rezultat = marja asupra costului variabil costuri fixe
La nivelul pragului de rentablitate marja supra costului variabil costuri fixe = 0.
Respectiv, marja asupra costului variabil = costuri fixe
EXEMPLU REZOLVAT
S aplicm acest raionament la cazul ntrprinderii FRANOLTA:
Avnd un indice de marj asupra costului variabil de 39%, ecuaia marjei
asupra costului variabil poate fi exprimat astfel:
y1 = 0,39x, unde x = cifra de afaceri.
Ecuaia cheltuielilor fixe este:
y2 = 155.000 euro
La nivelul pragului de rentabilitate:
y1 = y2
0,39x = 155.000

155.000
397.435,89
0,39

Generaliznd acest calcul, putem scrie:


Pragul de rentabilitate

Cheltuieli fixe
Indicele marjei asupra costului variabil

Dac pragul de rentabilitate al firmei a fost exprimat valoric exist posibilitatea


exprimrii lui i sub alte forme, i anume cantitativ i n uniti de timp.
Pragul de
rentabilitate
n cantiti

Exprimare
Prag de rentabilitate
Q=
Pre de vnzare unitar

ca durat
(n timp)

N=

Prag de
rentabilitate
Cifra de
afaceri

x360zile

87

Calcul pentru ntreprinderea


FRANOLTA
Presupunem un pre de vnzare unitar
egal cu 500 euro.
397.436
= 795 articole
Q=
(produse)
500
397.436
360 = 239
N=
zile
600.000
Pragul de rentabilitate este atins la
sfritul lunii august.

Valoarea lui N permite determinarea punctului mort, adic data de la care


ntreprinderea ncepe s realizeze un beneficiu.
B. Determinarea grafic a pragului de rentabilitate
Considernd exemplul FRANOLTA SRL putem stabili urmtoarele funcii:
Marja asupra costului variabil: y1 = 0,39x;
Costul fix: y2 = 155.000 euro.
S reprezentm grafic aceste dou ecuaii.
Ecuaia y1 trece prin punctele de coordonate:
O(0,0) i A (600.000,235.000).
Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe
(mii euro)

300

y1 = 0,39x
A

235
200

y2 = 155.000

K
100

I
100

I
200

I
300

I
400

I
500

600

Cifra de
afacri
(mii euro)

Pragul de rentabilitate este determinat de punctul K la intersecia celor dou


drepte y1 i y2. n acest punct y1 y2, respectiv marja asupra costului variabil =
costuri fixe.
Putem determina valoarea pragului prin proiectarea acestui punct K pe axa
OX.
La dreapta punctului K (y1 y2), ntreprinderea realizeaz un beneficiu. n
stnga acestui punct graficul pune n eviden o zon de pierdere (y1 y2).
Pe acest grafic mai este posibil determinarea mrimii pierderii sau a
beneficiului aferent unei cifre de afaceri date.
Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe
(mii euro)

300

y1
L

zon de beneficiu

200

y2

K
100

zon de
pierdere

I
100

I
200

I
300

I
400

88

I
500

600

Cifra de afacri
(mii euro)

Astfel, beneficiul realizat pentru o cifr de afaceri de 700.000 euro este


reprezentat de segmentul LM, care are o valoare de circa 110.000 euro.
7.3.2. Critica analizei cheltuielilor prin variabilitate
Analiza precedent reprezint o abordare a rentabilitii activitii ntreprinderii
ntr-un cadru structurat i teoretic care uureaz nelegerea situaiilor mai nuanate
n realitate.
Orict ar fi de pertinent aceast analiz, ea este utilizabil n practic sub
rezerva de a i se aduce unele completri.
Abordarea reine urmtoarele ipoteze:
- ntreprinderea distribuie un singur produs;
- aplic un indice de marj asupra costului variabil constant;
- activitatea sa este regulat pe parcursul anului.
Ori, devine evident c n realitate toate aceste condiii (ipoteze) sunt rareori
reunite n mod simultan.
De aceea este necesar o nuanare a abordrii pragului de rentabilitate.
A. ntreprinderea comercializeaz mai multe produse
EXEMPLU REZOLVAT
ntreprinderea X vinde trei produse: A, B i C. Pentru o anumit lun ea
apreciaz cheltuielile sale fixe totale ca fiind de 500.000 euro. Tabelele de calcul
difereniale schematice pe produs se prezint astfel:
A
100
80
20

Preul de vnzare unitar


Costuri variabile unitare
Marja asupra costului variabil unitar

B
200
150
50

C
160
120
40

Cum poate fi determinat pragul de rentabilitate al ntreprinderii X?


ntreprinderea i poate acoperi cheltuielile fixe prin vnzarea unui singur
produs (A sau B sau C). Ea mai poate ajunge la acelai rezultat prin vnzarea
combinat a produselor A, B sau C (A+B, B+C, A+C sau A+B+C). Esenialul este
ca ntreprinderea s realizeze pe total o marj asupra costului variabil de cel puin
500.000 euro.
Presupunnd o vnzare de 15.000 de produse A (marja realizat = 15.000 x 20
euro = 300.000 euro) mai rmne de acoperit suma de 200.000 euro ce reprezint
cheltuielile fixe. Acest rezultat poate fi obinut vnznd 4.000 de buci produse B
(marja realizat = 4.000 x 50 euro = 200.000 euro) sau 5.000 de produse C (marja
realizat = 5.000 x 40 euro = 200.000 euro).
n rezumat, n cazul unei firme cu activitate multiprodus, ceea ce determin
pragul de rentabilitate este combinaia de vnzri de produse care s degaje o
marj asupra costului variabil cel puin egal cu cheltuielile fixe.
B. Indicele de marj asupra costului variabil nu este constant
EXEMPLU REZOLVAT
Sunt prezentate mai jos elementele referitoare la activitatea ntreprinderii
NEGUSTORUL SRL pe luna L:
- mrimea costurilor fixe lunare este 400.000 euro;
89

preul de vnzare unitar 140 euro;


cheltuieli variabile unitare 100 euro;
marja asupra costului variabil unitar 40 euro, respectiv 28,57%.
Pragul de rentabilitate este atins prin vnzarea a 10.000 de produse
(400.000/40 euro), respectiv pentru o cifr de afaceri de 1.400.000 euro.
n cursul lunii L+1 ntreprinderea organizeaz o campanie de promovare a
produsului su. Acest produs este vndut cu 120 euro bucata. Marja asupra
costului variabil unitar ajunge la 20 (120 euro 100 euro). Indicele de marj
corespunztor este de 16,67%.
Pragul de rentabilitate va fi atins prin vnzarea a 20.000 de produse
(400.000/20), deci, la nivelul unei cifre de afaceri de 2.400.000 euro (20.000 x 120
euro).
n funcie de preul de vnzare practicat, la cheltuielile variabile egale, indicele
de marj asupra costului variabil nu este constant n timp.
La modul general, trebuie s determinm pragul de rentabilitate prin cumulul
marjelor asupra costurilor variabile lunare pn la acoperirea costurilor fixe
lunare.
-

C. Activitatea este neregulat n timp


Atunci cnd activitatea ntreprinderii nu este constant n timp, situaia este
identic cu cazul precedent. Marjele realizate n diferitele luni nu sunt constante din
cauza variaiei cantitilor vndute.
Trebuie s se in seama n acest caz de sezonalitatea vnzrilor, folosind la
nevoie coeficienii de sezonalitate.
D. Cheltuielile fixe evolueaz n trepte
EXEMPLU REZOLVAT
Cheltuielile fixe anuale ale ntreprinderii GLORIA SRL sunt de 1.000.000 euro.
La 1 septembrie, dezvoltarea activitii firmei face necesar nchirierea unui nou
depozit. Aceasta mrete cheltuielile fixe anuale la 1.200.000 euro. ntreprinderea
degaj un indice de marj asupra costului variabil de 25%.
Pe baza acestor date, putem determina pragul de rentabilitate:
Marja asupra costului
variabil
Costuri fixe
(mii euro)

y1 = 0,25x
Cheltuieli
fixe

0,5

I
1

I
2

I
3

I
4

I
5

Cifra de
afacri
(mil. euro)

Se constat c schimbarea de structur antreneaz creterea cheltuielilor fixe i a


pragului de rentabilitate.
90

7.4. Test de autoevaluare 2


1. Ce reprezint pragul de rentabilitate?
2. Care este formula de calcul a pragului de rentabilitate?
3. La nivelul pragului de rentabilitate:
a. marja asupra costului variabil = costurile fixe
b. marja asupra costului variabil > costurile fixe
c. costurile fixe > marja asupra costului variabil
d. costurile fixe < marja asupra costului variabil
4. Marja asupra costului variabil se calculeaz astfel:
a. cost variabil cifra de afaceri
b. cifra de afaceri cheltuieli fixe
c. cheltuieli fixe cifra de afaceri
d. cifra de afaceri cost variabil
5. Pragul de rentabilitate reprezint cifra de afaceri astfel nct:
a. Rezultatul > 0
b. Rezultatul < 0
c. Rezultatul = 0
d. Rezultatul 0
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 7, pagina 94.
EXEMPLU REZOLVAT RENTABILITATEA ACTIVITII UNUI
DEPARTAMENT
Infiinat acum 15 ani la Timioara firma BirouPlus comercializ la origine
material de birou. Progresiv firma a reuit s se diversifice adugnd la gama sa
de produse echipamente de tehnoredactare de text, fotocopiatoare i material
informatic complex. n prezent firma a ncheiat reconversia dezvoltnd o activitate
de telefonie i a realizat o cifr de afaceri de 981.777 Euro pe anul 2005.
Firma are 3 departamente principale:
departamentul de fotocopiatoare care cuprinde 2 comerciali i 1 sef de
vnzri
departamentul de informatic unde lucreaz 3 comerciali
departamentul de telefonie unde sunt 2 comerciali i 1 sef de vnzri care
este responsabil i la departamentul de informatic
n materie de fotocopiatoare BirouPlus este distribuitor exclusiv pentru regiunea
Banat a constructorului american WIGAN i comercializeaz 2 modele i anume
W556 i W7898.
eful vnzrilor de la departamentul de fotocopiatoare urmrete s fac
un bilan al departamentului su i comunic n anexa de mai jos elementele care
permit efectuarea calculelor necesare.
Anex - Activitatea departamentului de fotocopiatoare pentru anul 2005:
- costuri de cumprare unitare:
modelul W556 - 1.340 Euro fr taxe
91

modelul W7898 - 2.121 Euro fr taxe


- cheltuieli de distribuie:
fiecare vnztor primete o remuneraie fixa lunar de 1.067 Euro (brut)
i un comision asupra cifrei de afaceri realizate de 5 %
eful vnzrilor primete o remuneraie fix de 2.820 Euro pe lun (brut)
n anul 2005 cei 2 comerciali au efectuat 52.000 Km n medie 26.000 Km
pe vanzator iar indemnizaia este de 0,49 Euro pe Km
fiecare vnztor a servit n medie 175 mese n exteriorul firmei iar fiecare
mas este rambursat la 13 Euro
n anul 2005 departamentul a consacrat 0,5 % din cifra de afaceri
operaiunilor de publicitate i promovare a vnzrilor
se estimeaz la 6.850 Euro mrimea cheltuielilor administrative
generale ale departamentului pentru anul 2005
partea cheltuielilor sociale ce trebuie pltite asupra remunerrilor este
de 55 % din valoarea brut
- vnzri pe anul 2005
departamentul a vndut 260 fotocopiatoare W556 la un pre unitar de 2.750
Euro fr taxe i 138 fotocopiatoare W7898 la un pre unitar de 4.017 Euro
Se cere:
1. Calculai rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare
pentru anul 2005.
2. Apreciai rentabilitatea departamentului de fotocopiatoare.
Rezolvare:
1. Rezultatul degajat de departamentul de fotocopiatoare pentru anul 2005
Rezultatul degajat = Cifra de afaceri - Total cheltuieli
Cifra de afaceri
- vnzare fotocopiatoare model W556 = 260 x 2.750 = 715.000 Euro
- vnzare fotocopiatoare model W7898 = 138 x 4.017 = 554.346 Euro
Cifra de afaceri = 715.000 + 554.346 = 1.269.346 Euro
Total cheltuieli = Total cheltuieli cumprare + Total cheltuieli
distributie
Total cheltuieli cumprare
- cumprare model W556 = 260 x 1.340 = 348.400 Euro
- cumprare model W7898 = 138 x 2.121 = 292.698 Euro
Total cheltuieli cumprare = 641.098 Euro
Total cheltuieli distribuie:
- remunerare comerciali (brut);
salarii fixe = 1.067 x 12 x 2 = 25.608 Euro
comision cifr de afaceri 5 % = 1.269.346 x 5 % = 63.467,30 Euro
salariu sef de vnzri = 2.820 x 12 = 33.840 Euro
Total remunerare comerciali = 122.915,30 Euro
- cheltuieli salariale sociale 55 % din brut
Total cheltuieli salariale sociale = 122.915,30 x 55 % = 67.603,42 Euro
- indemnizaii pe Km parcuri
Total indemnizaie pe Km parcuri = 52.000 x 0,49 = 25.480 Euro
- diurne (mas)
Total diurne = 175 x 2 x 13 = 4.550 Euro
- operaiuni publicitate i promovare vnzri 0,5 % din cifra de afaceri
Total operaiuni pulicitate = 1.269.346 x 0,5 % = 6.346,73 Euro
92

- cheltuieli administrative
Total cheltuieli adminstrative = 6.850 Euro
Total cheltuieli distribuie = 233.745,45 Euro
Total cheltuieli = 641.098 + 233.745,45 = 874.843,45 Euro
Rezultat degajat = 1.269.346 - 874.843,45 = 394.502,55 Euro
2.Activitatea departamentului de fotocopiatoare permite degajarea unui
profit de 394.502,55 Euro pentru anul 2005. Pentm a nelege mai bine
rentabilitatea acestui departament este interesant s se estimeze pragul de
rentabilitate i n acest scop analiza poate fi completat printr-o abordare n termeni
de cheltuieli variabile i fixe.
- cheltuieli variabile (CV)
comisioane = 63.467,40 Euro
cheltuieli sociale comisioane = 63.467,30 x 55 % = 34.907,02 Euro
cheltuieli de comunicare (publicitate, etc.) = 6.346,73 Euro
Total cheltuieli variabile = 745.819,05 Euro
- marja asupra costului variabil (MACV)
MACV = Cifra de afaceri - Total cheltuieli variabile = 1.269.346 745.819,05 = 523.526,95 Euro
- cheltuieli fixe (CF)
CF = Total cheltuieli - CV = 874.843,45 - 745.819,05 = 129.024,40 Euro
Aceasta mrime corespunde salariilor fixe, cheltuielilor sociale asupra salariilor
fixe, cheltuielilor cu masa i administrative, ale departamentului de fotocopiatoare.
- rezultat degajat = MACV - CF = 523.526,95 - 129.024,40 = 394.502,55
Euro
- indicele MACV = MACV / Cifra de afaceri x 100 = 523.526,95 /
1.269.346 x 100 = 41,24 %
- prag rentabilitate = CF / Indice MACV = 129.024,40 / 41,24 % =
312.862,27 Euro
Dac comparm pragul de rentabilitate obinut cu cifra de afaceri se constat
c firma a depit de aproape 4 ori nivelul minim de vnzri pentru a acoperi
costurile (rezultat alb).
7.5. Rezumat
Calculul de rentabilitate este indispensabil oricrei activiti
comerciale:
aplicnd indicele de marj asupra costului de aprovizionare,
comerciantul poate fixa preul de vnzare al mrfurilor sale i poate astfel prevedea
beneficiul pe care l va obine;
- dac comercialul este capabil s evalueze costul produselor pe care le va
propune clienilor si, el va fi mai n msur s-i echilibreze negocierea i s
evalueze avantajele n termeni de remize fr ca s pericliteze rentabilitatea vnzrii
sale;
- pentru determinarea costului real al produselor cumprate de ntreprindere va
trebui s in seama, pe lng costul produselor, aa cum apare el n facturile
furnizorilor, de un anumit numr de cheltuieli cum sunt cele de logistic (transport,
stocare, echipamente, materiale, etc.). Ori, contabilitatea general nu ine seama de
modul de formare a diferitelor costuri n ntreprindere. Rolul su se mrginete la
calcularea, la finele fiecrui exerciiu, a rezultatului global al ntreprinderii prin
diferena produse-cheltuieli i s prezinte anumite situaii normalizate-tipizate
93

(bilanul i contul de rezultate). Contabilitatea de gestiune nregistreaz i


prelucreaz cheltuielile ntr-o optic intern i deci permite calcularea costurilor.
La modul general, pragul de rentabilitate reprezint nivelul minim pe care
trebuie s-l ating ntreprinderea pentru a nu nregistra pierdere. La acest nivel de
activitate ntreprinderea nu realizeaz nici pierdere, nici profit. Rezultatul su este
nul.
7.6. Termeni cheie
Indice de marj, costul de aprovizionare, costul produselor, costul real,
transport, stocare, echipamente, materiale, rezultatului global al
ntreprinderii, bilan, cont de rezultate, contabilitatea de gestiune
7.7. Bibliografia unitii de nvare 7
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001,pag. 191-198
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 460-466
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 108-126
7.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 7
Test de autoevaluare 1
1- O operaiune este rentabil dac cifra de afaceri pe care o degaj
este superioar costurilor pe care le ocazioneaz, deci dac ea genereaz un
beneficiu (rezultat pozitiv al operaiunii).
2- CMP
=valoare total aflat n stoc/cantitate total aflat n stoc
3- Varianta d
4- Varianta d
Test de autoevaluare 2
1- Pragul de rentabilitate reprezint nivelul minim pe care trebuie s-l ating
ntreprinderea pentru a nu nregistra pierdere.
2- Pragul de rentabilitate =Cheltuieli fixe/Indicele marjei asupra costului
variabil
3- Varianta a
4- Varianta d
5- Varianta c

94

UNITATEA DE NV ARE 8- PRODUCTIVITATEA


SECTORULUI
Cuprins:
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.

Productivitatea principii generale


Test de autoevaluare 1
Determinarea productivitii n activitatea vnztorului
Test de autoevaluare 2
Ameliorarea i limitele productivitii
Test de autoevaluare 2
Rezumat
Termeni cheie
Bibliografiea unitii de nvare 8
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 8
Obiectivele cursului:
Calculul productivitii aciunii vnztorului
Calculul productivitii n aciunea de prospectare i de

vizitare
Calculul productivitii operaiunilor de marketing direct
Dezbaterea modurilor de ameliorare a productivitii
Dezbaterea limitelor productivitii
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h

Activitatea unui vnztor reprezint un cost important pentru


ntreprindere; deci cnd i se ncredineaz un sector el trebuie la rndul su s-i
asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie s aduc mai mult dect cost exploatarea
lui. Acest raport ntre cost i rezultat se exprim prin intermediul noiunii de
productivitate.
Pentru a asigura cea mai bun productivitate posibil, un vnztor trebuie s-i
sprijine aciunea sa pe o reflecie, pe o gndire prin factorii care conduc la
eficacitate: prospectare, vizite la clieni i chiar marketing direct.
Pentru a estima n ce msur i atinge obiectivele de productivitate, vnztorul
dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activitii sale.
Acest document, atunci cnd conine indicatori pertineni, ajut vnztorul n
realizarea cotelor de vnzare i, mai general, la atingerea obiectivelor.
8.1. Productivitatea principii generale
Pentru a-i ameliora productivitatea muncii i pentru a aciona ntr-un mod
pozitiv, vnztorul trebuie s abordeze practic noiunea de productivitate.
8.1.1. Definiie
Productivitatea este raportul msurabil ntre o producie dat i consumul
factorilor care contribuie la obinerea ei. Acesta este un indicator de eficacitate n
95

sensul c se compar un rezultat obinut cu mijloacele folosite pentru obinerea


aceluiai rezultat.
8.1.2. Productivitatea aciunii vnztorului
n domeniul forei de vnzare se obine un indicator de productivitate print-un
calcul de tipul urmtor:
Rezultatul obinut de vnztor n sectorul su
Mijloacele utilizate
Pot fi calculai diferii indicatori de productivitate denumii generic indici,
comparnd de exemplu rezultatele cu mijloacele utilizate.
Rezultatele obinute de vnztor
Cifra de afaceri
Cantiti vndute
Marja realizat
Numr de comenzi
Numr de clieni noi
Numr de ntlniri
Etc.

Mijloacele utilizate de vnztor


Numr de vizite
Numr de eantioane trimise clienilor
Numr de kilometri parcuri
Numr de apeluri telefonice
Numr de scrisori trimise n regim de publipostaj
etc.

EXEMPLU REZOLVAT
Claudiu a realizat 80 de vizite i a obinut 25 de comenzi. Putem msura
productivitatea vizitelor prin urmtorul indice:
Nr. comenzi obinute
Nr. vizite realizate

25
80

0,3125 sau 31,25%

Acest rezultat semnific faptul c din 100 de vizite efectuate de Claudiu, a reuit
s obin de la clieni 31 de comenzi.
Pornind de la acest tip de indicator putem s msurm productivitatea.
8.1.3. Msurarea productivitii
Un demers de evaluare a productivitii trece obligatoriu prin elaborarea
instrumentelor de msurare.
A. Indicii
Pentru fora sa de vnzare, ntreprinderea trebuie s fixeze norme de
performan, adic indicatori cheie ai activitii pe care vnztorii trebuie s se
strduiasc s-i respecte. Aceti indicatori trebuie desigur s conduc la
rentabilitatea activitii, dar ei mai trebuie s in seama de realitatea condiiilor de
exercitare a activitii comerciale. Dac nu sunt stabilii n mod realist n loc de a
constitui puncte de reper indispensabile, aceti indicatori pot deveni totalmente
demoralizatori din cauza inaccesibilitii lor. n msura n care ei reprezint baza
fixrii obiectivelor i deci condiioneaz n mare msur remunerarea vnztorilor,
elaborarea lor necesit cea mai mare atenie.
Pentru a stabili un anumit nivel pentru indicii de performan, ntreprinderea se
poate inspira:

96

din normele sectorului de activitate (numrul de vizite pe zi, durata medie a unei
vizite);
din nivelul de echipare a vnztorilor si (programe informatice,
microcalculatoare, telefoane mobile, agende speciale de lucru, etc.);
din valoarea medie a indicilor folosii pentru propria fo de vnzare,
din obiectivele de rentabilitate.

EXEMPLU REZOLVAT EXEMPLE DE INDICI


S presupunem c ntreprinderea S.C. Reflex S.R.L. dorete s evalueze cu
precizie productivitatea vnztorului Silvia Nadolu. n primul trimestru, activitatea
sa poate fi rezumat astfel:
- numr de vizite realizate
= 150
- numr de comenzi obinute
= 50
- cifra de afaceri realizat
= 465.900 u.m. fr taxe
- marja degajat
= 69.885 u.m.
- numr de vizite de prospectare
= 30
- numr de clieni noi
=5
- numr total de clieni
= 125
- costul mediu al unei vizite
= 450 u.m.
Pentru a analiza activitatea vnztorului ntreprinderea elaboreaz tabelul de
indici.
Exprimare
Cifra de afaceri pe
vizit

Calcul
Cifra de afaceri total

Exemplu

150

Marja pe vizit

Marja total
Nr. de vizite

69.885
150

Nr. de vizite necesar


pentru a obine o
comand

Nr. de vizite

150

Nr. de comenzi
Nr. de vizite de
prospectare
Nr. total de vizite

50

Efortul de
prospectare

= 3.106

Vnztorul realizeaz n
medie o cifr de afaceri de
3.106 u.m. pe vizit

= 466

Marja degajat este n medie


de 466 u.m. pe vizit

=3

Vnztorul realizeaz n
medie 3 vizite pentru o
comand

= 0,2

n medie 20% din vizite sunt


consacrate prospectrii

465.900

Nr. total de vizite

30
150

Interpretare

Nr. de clieni noi


Nr. de vizite de
prospectare
Nr. de clieni noi
Nr. total de clieni

5
30

= 0,17

O vizit de prospectare
aduce un client nou n 17%
din cazuri

5
125

= 0,04

Vnztorul a ctigat 4%
clieni noi

Mrimea medie a
unei comenzi

Cifra de afaceri
Nr. de comenzi

465.900
50

= 9.318

Comenzile au o mrime
medie de 9.318 u.m.

Marja medie pe
comand

Marja total
Nr. de comenzi

69.885
50

=1397,7

Marja pe comand este de


1.397,70 u.m.

Indicele mediu de
marj

Marja total
Cifra de afaceri

69.885
465.900

= 0,15

Marja realizat este de 15%


din cifra de afaceri

Randamentul
prospectrii
Ctigarea de clieni

Activitatea acestui vnztor degaj o productivitate foarte slab pentru firm.


Marja degajat pe o vizit (466 u.m.) abia acoper costul unei vizite (450 u.m.).

97

ntreprinderea trebuie deci s reflecteze la nivelul de performan dorit pentru a


obine de la fora sa de vnzare o productivitate mai satisfctoare. Acest lucru l va
realiza pe baza tabloului de bord.
B. Tabloul de bord al activitii vnztorului
Taboul de bord este un document care grupeaz ansamblul indicatorilor
activitii vnztorului. El compar prevederile (obiectivele) i rezultatele,
realizrile. Acesta cuprinde n general calculul unui indice de realizare a
obiectivelor.
EXEMPLU REZOLVAT
Vznd rezultatele puin satisfctoare din primul trimestru, ntreprinderea
Reflex S.R.L. fixeaz norme de performan care trebuie s ating un obiectiv
global de productivitate: obinerea a 600 u.m. ca marj pe vizit. Vnztorul Silvia
Nadolu integreaz aceti noi parametri pentru a-i organiza activitatea n cursul
trimestrului doi. La finele trimestrului, pentru a analiza activitatea sa este elaborat
tabloul de bord urmtor:
Parametri activitii
(pentru trimestrul II)

Previziuni

Realizri

480.000
20%
96.000
160
600
55
40
8

473.780
18%
85.280
164
520
52
45
6

Cifra de afaceri
Indicele de marc
Marj total
Numr de vizite
Marj pe vizit
Numr de comenzi
Numr de vizite de prospectare
Numr de clieni noi
Indicele de realizare a obiectivului

Indice de
realizare a
obiectivelor
98,70%
90,00%
88,83%
102,50%
86,67%
94,54%
112,50%
75,00%
Realizri
Previziuni

Analiza activitii:
Silvia Nadolu nu i-a atins obiectivul general de productivitate de 600 u.m.
marj pe vizit. Totui ea a nregistrat progrese. n loc de 466 u.m. pe vizit ea a
obinut n trimestrul II 520 u.m.. Rezult o ameliorare de aproximativ 12%. Ea i
mbuntete indicatorul de marc de la 15% la 18%. De asemenea, a realizat mai
multe vizite dect au fost prevzute, mai ales pentru prospectare. Cu toate acestea
ea nu a obinut numrul de comenzi dorit, nici numrul de noi clieni. Ea nu a
realizat nici cifra de afaceri ateptat.
Acest tablou de bord scoate n eviden punctele ce trebuie analizate pentru
atingerea obiectivului de productivitate. El indic pistele utile pentru iniierea
urmtoarei aciuni: formare, stimulare, motivare, etc.
Tabloul de bord este deci un instrument preios deopotriv pentru vnztor i
manager. El indic n ce compartiment trebuie realizate progrese pentru atingerea
obiectivelor sale.
n cazul Silviei Nadolu numrul de comenzi obinut ca i indicele de marc
realizat sunt insuficiente. Acest vnztor are dificulti n planul ncheierii i
eficienei vizitelor: cu un numr mai mare de vizite ea nu obine numrul de
comenzi dorit, att n ce privete clienii ct i prospecii. Este desigur necesar s i
se propun o formare pentru ca prospectarea s fie mai eficace, pentru a putea mai
98

bine s negocieze preul i s degajeze mai mult marj. Astfel, ea va putea s-i
ating obiectivul de productivitate care i-a fost stabilit
NOT:
Dac performanele cerute sunt prea greu de realizat de vnztori, poate c
trebuie reformulate obiectivele.
n exemplul nostru se urmrete creterea marjei. Nu este oare posibil
diminuarea costului vizitelor n acelai timp?
Dup aceast reflectare asupra productivitii activitii comerciale, este
necesar evidenierea modalitilor de punere n aplicare pe teren.
8.2. Test de autoevaluare 1
1. Ce reprezint productivitatea?
2. Ce reprezint tabloul de bord?
3.
a.
b.
c.
d.

Printre mijloacele utilizate de vnztor se numr:


cifra de afaceri
cantiti vndute
numr de eantioane trimise clienilor
numr de comenzi

4.
a.
b.
c.
d.

Printre mijloacele obinute de vnztor se numr:


numr de vizite
numr de kilometri parcuri
numr de apeluri telefonice
numr de comenzi

5.
a.
b.
c.
d.

n domeniul forei de vnzare, productivitatea se calculeaz astfel:


cifra de afaceri / mijloacele utilizate
rezultatul obinut de vnztor n sectorul su / numr de vizite
rezultatul obinut de vnztor n sectorul su / mijloacele utilizate
numr de vizite / mijloacele utilizate
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 8, pagina 108.
8.3. Aplicarea productivitii n cadrul sectorului

8.3.1. Productivitatea n aciunea de prospectare i de vizitare


Prospectarea este indispensabil pentru meninerea potenialului comercial al
firmei (dezvoltarea unui sector, rennoirea unui portofoliu de clieni, etc.). Totui,
prospectarea este o activitate a crei rentabilitate este incert prin natura sa.
Aciunile de prospectare sunt costisitoare att sub aspectul timpului consumat ct i
a mijloacelor financiare. De aceea este necesar evaluarea oportunitii
productivitii pentru a o dirija mai bine atunci cnd este cazul.
n vederea msurrii productivitii unei aciuni de prospectare se elaboreaz n
general o plnie de prospectare.

99

EXEMPLU REZOLVAT
Iat plnia de prospectare alctuit de N.P. la finele unei aciuni realizat n
sectorul su.
Fiier de 300 prospeci
Contacte telefonice - 240
ntlniri obinute - 80

Prospeci

Vnzri
-5

calzi - 20
Vnzri Refuzuri
- 10
- 10

Refuzuri

Contacte eronate - 60

Prospeci
neinteresai 160

- 55

N.P. a obinut urmtoarele rezultate: din 300 coordonate ale fiierului 60 nu


mai erau valabile; din 240 de persoane contactate prin telefon, 80 au acceptat o
ntlnire. Vnztorul le-a fcut cte o vizit pentru a le prezenta produsul su. n
urma acestor vizite au fost nregistrate 5 comenzi. Pe de alt parte, s-au artat
interesai de ofert fr s semneze bon de comand 20 de prospeci. Dup o vizit
suplimentar la aceti prospeci, 10 au semnat bonul de comand.
tiind c mrimea medie a unei comenzi este de 8.200F, indicele de marc este
20%, costul mediu al unei vizite este 296 F i c cheltuielile cu telefonul s-au
ridicat la 1.320 F, se cere s evalum productivitatea acestei aciuni.
Rezultate obinute:
Cifra de afaceri:
15 x 8.200 = 123.000 F
Marja degajat:
123.000 x 20% = 24.600 F
Costul mijloacelor puse n aplicare:
Vizite:
80 x 296 = 23.680 F
Cheltuieli cu telefonul:
1.320 F
Total
= 25.000 F
Marja degajat este inferioar mrimii cheltuielilor angajate, deci aceast
aciune de prospectare nu este rentabil.
Pornind de la schema precedent putem determina un indice al productivitii
globale precum i indicii intermediari.
Indice de
succes

Indice de eec
(1 indice de succes)

15
300

0,05
(5%)

1 0,05 = 0,95
(95%)

Nr. de contacte telefonice


Nr. de coordonate din fiier

240
300

0,80
(80%)

1 0,80 = 0,20
(20%)

Productivitatea
contactelor
telefonice

Nr. de ntlniri obinute


Nr. de contacte telefonice

80
300

0,33
(33%)

1 0,33 = 0,67
(67%)

Productivitatea
ntlnirilor

Nr. de vizite realizate


Nr. de ntlniri obinute

15
80

0,1875
(18,75%)

1 0,1875 = 0,8125
(81,25%)

Indicele
productivitii
globale
Productivitatea
fiierului

Exprimare

Calcul

Nr. de vizite realizate


Nr. de coordonate din fiier

100

Un asemenea instrument pune n eviden rezultatele obinute n diferite faze ale


aciunii vnztorului. Pot fi identificate asfel sursele de pierderi:
la nivelul fiierului: 20% din coordonate sunt greite;
la nivelul contactelor telefonice: 67% din apeluri nu conduc la o ntlnire;
la nivelul vizitelor pentru a ncheia o vnzare: n 80% din cazuri nu s-a obinut
nici o comand.
8.3.2. Productivitatea operaiunilor de marketing direct
O operaiune de marketing direct se bazeaz pe contactul stabilit cu un mare
numr de prospeci sau clieni. Principiul const n a te adresa direct clientului sau
prospectului. Ca orice aciune comercial, operaiunile de marketing direct implic
costuri i genereaz rezultate.
Indicatorii principali ai productivitii acestui tip de aciune sunt:
indicele de retur (rspuns);
comenzi generate;
marja obinut.
EXEMPLU REZOLVAT
Societatea X comercializeaz vinuri fine pentru srbtorile de sfrit de an. Ea
organizeaz o operaiune de publipostaj n rndul unei inte de 454 clieni
selecionai n prealabil din fiierul su. Oferta se refer la un bax de 12 sticle
propus la pre de 900 F /bax cu un indice de marc de 35%. I s-a adresat societii
Marketin, agenie specializat n realizarea operaiunilor de publipostaj.
Aceast agenie a trimis societii urmtorul deviz:
conceperea unui document de informare (compoziie grafic,
fotocompoziie, fotografie)
= 1.800 F
tiprirea documentelor de informare i a unei scrisori de nsoire
= 1,85 F /buc.
cheltuieli de expediere
= 2,10 F /trimitere
Obinem urmtoarele rezultate:
inte
Agenii de comunicare
Comitete de ntreprinderi
Cabinete de consultan
Arhiteci
Total

Scrisori de
trimitere
58
256
92
48
454

Nr. de
comenzi
5
6
3
1
15

Indice de retur
5/58 = 8,62%
6/256 = 2,34%
3/92 = 3,26%
1/48 = 2,08%
15/454 = 3,30%

Eficacitatea operasiunii:
Indicele mediu de retur este de 3,30%; numai inta format din ageniile de
comunicare depete cu mult acest rezultat. Cabinetele de consultan se situeaz
n cadrul mediei, celelalte inte dein scoruri inferioare mediei. Remarcm un
indice slab pentru arhiteci. Fr ndoial c oferta fcut acestora nu este deloc
adaptat.
Pentru a completa analiza eficacitii este necesar s calculm rezultatele
operaiunii:

101

Rezultate
obinute
Mijloace folosite
Rezultatele
operaiei

Elemente
Cifra de afaceri
Marj
Conceperea materialelor
Tiprire
Expediere
Cost total

Calcule
15 x 900
13.500 x 35%

Marj - Cost

3.593,30

1,85 x 454
2,10 x 454

Mrime
13.500
4.725
1.800,00
830,90
953,40
3.593,30
1.131,70

Concluzie:
Operaiunea de marketing direct este rentabil. Ea degajeaz un beneficiu de
1.131,70 F.
8.4. Test de autoevaluare 2
1. Care sunt indicatorii principali ai productivitii operaiunilor
de marketing direct?
2. Cum se calculeaz indicele productivitii globale?
3. Cum se calculeaz productivitatea ntlnirilor?
4.
a.
b.
c.
d.

Productivitatea fiierului se calculeaz astfel:


nr. de coordonate din fiier / nr. de contacte telefonice
nr. de ntlniri obinute / nr. de coordonate din fiier
nr. de contacte telefonice / nr. de coordonate din fiier
nr. de contacte telefonice / nr. de ntlniri obinute

5.
a.
b.
c.
d.

Productivitatea contactelor telefonice se calculeaz astfel:


nr. de contacte telefonice / nr. de coordonate din fiier
nr. de vizite realizate / nr. de contacte telefonice
nr. de ntlniri obinute / nr. de contacte telefonice
nr. de contacte telefonice / nr. de vizite realizate
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 8, pagina 108.
8.5. Ameliorarea i limitele productivitii

8.5.1. Ameliorarea productivitii


A. Principii generale
Productivitatea se msoar printr-un indice, adic un raport ntre dou mrimi.
Ameliorarea productivitii se traduce deci prin creterea valorii raportului ce
msoar productivitatea. Valoarea unui raport poate fi mrit n mai multe moduri.
Se mrete valoarea unui raport
Semnificaia pentru fora de vnzare
1) Se mrete valoarea numrtorului n timp
- obinerea unui rezultat mai mare cu
se numitorul rmne neschimbat (caz 1)
aceleai mijloace

102

2) Se micoreaz numitorul, iar numrtorul


- obinerea aceluiai rezultat folosind
rmne identic (caz 2)
mijloace mai puine
3) Se mrete numrtorul mai mult dect
- utilizarea a 10% de mijloace n plus, n
numitorul (caz 3)
condiiile n care rezultatele cresc cu 15%
4) Se micoreaz numitorul mai mult dect
- se micoreaz numrul de vizite cu 10% n
numrtorul (caz 4)
timp ce vnzrile se diminueaz doar cu 5%

EXEMPLU REZOLVAT
O ntreprindere alctuiete tabelul de mai jos, care compar cifra de afaceri cu
numrul de vizite realizate de cei 5 vnztori ai si n cursul ultimelor 5 luni.

Mijloace folosite
Rezultat

Raport

Productivitate

Nr. de
vizite
Cifra de
afaceri
lunar
Cifra de
afaceri
Nr. de
vizite
Cifra de
afaceri
pe o
vizit

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

500

500

480

600

550

1.350.000

1.500.000

1.500.000

1.920.000

1.787.500

1.350.000

1.500.000

1.500.000

1.920.000

1.787.500

500

500

480

600

550

2.700

3.000

3.125

3.200

3.250

Observm c raportul care exprim productivitatea (cifra de afaceri pe o vizit)


nu este constant: el se amelioreaz de la o lun la alta. De ce?
din ianuarie pn n februarie (caz 1): crete cifra de afaceri, cu un numr
constant de vizite 500. Vizitele sunt mai bine pregtite, clienii mai bine pregtii
i nevoile acestora sunt mai bine identificate.
la nivelul contactelor pentru februarie spre martie se menine cifra de afaceri
dar se diminueaz efortul de vizitare. Vizitele sunt mai bine organizate i
vnztorul renun la a vizita anumii clieni, acetia fiind contactai prin telefon
sau e-mail. Astfel, vnztorii se pot consacra mai bine clienilor vizitai (caz 2).
din martie pn n aprilie: creterea cifrei de afaceri are loc n condiiile
sporirii numrului de vizite, dar cifra de afaceri crete cu 28%, n vreme ce
numrul de vizite crete cu doar 25%. Vizitele mai bine pregtite i mai bine intite
se dovedesc a fi mai eficace (caz 3).
din aprilie pn n mai (caz 4): are loc o scdere a cifrei de afaceri cu 6,90%
n vreme ce numrul de vizite s-a redus cu 8,33%. Vnztorii nu mai viziteaz
anumii clieni care prezint incidente de plat. Cifra de afaceri scade dar
productivitatea global este mai bun.
B. Punerea n aplicare a ameliorrii productivitii
Acest demers de ameliorare a productivitii se aplic diferitelor aspecte ale
activitii vnztorului n sectorul su.
a) Prospectarea
Pentru o prospectare mai eficace este de dorit s se amelioreze:
1. calitatea fiierului;
2. tehnica de stabilire a ntlnirilor;
3. argumentarea;
4. tehnica de ncheiere a unei vnzri.
103

De asemenea, este necesar studierea validitii planului de aciune al


vnztorului. De exemplu, este posibil s se stabileasc un prim contact telefonic cu
clienii, s li se adreseze o documentaie tehnic asupra produsului, s fie
recontactai telefonic pentru a obine o ntlnire. Astfel clienii ar dispune de o
informaie detaliat care s pregteasc mai eficace stabilirea unei ntlniri.
Pentru a mbunti indicele de ncheiere a vnzrilor este desigur necesar ca
vnztorul s-i mbunteasc calitatea global a ofertei sale i anume: att
argumentarea, ct i condiiile de plat, serviciile asociate vnzrii, etc.
b) Vizitele
Organizarea vizitelor trebuie s in seama de natura clienilor, dar i de natura
produselor. Pentru vnzarea produselor de consum curent este preferabil s se fac
o singur vizit la un numr maxim de clieni. Pentru produsele mai complexe este
important s fie selecionat un numr necesar de clieni interesai, care reprezint un
potenial de vnzare important i crora s li se fac mai multe vizite.
Caz 1
Vnzarea de produse curente
concurena este puternic

- dac clientul consult concurena i


constat c i se ofer mai ieftin sau dac clientul
reflecteaz prea mult nu va cumpra

- vnztorul are maxim de anse de a


ncheia vnzarea la prima vizit

Caz 2
Vnzarea de produse complexe
- produsul este foarte tehnic, de o valoare
unitar ridicat
- clientul are nevoie de mult timp pentru a
reflecta. Adesea circuitul decizional este
complex. nmulind vizitele, vnztorul inspir
ncredere clientului i are timp suficient s-i
studieze nevoile
- vnztorul are puine anse s ncheie
vnzarea la prima vizit. Dac persevereaz el i
crete ansa de a ncheia vnzarea.

Probabilitatea de a
ncheia vnzarea

Probabilitatea de a
ncheia vnzarea

Nr.

Nr.

Atitudinea ce trebuie adoptat pentru a ameliora productivitatea

de

Nu va fi vizitat a doua oar un client, chiar


n caz de eec, cu excepia situaiei n care apare
vizite
un element nou i evident acesta va
mri ansa.

de

i va concentra vizitele asupra clienilor


care reprezint o cifr de afaceri potenial chiar
vizite
n caz de eec. Dac produsele oferite
rspund
efectiv nevoilor clienilor se va ncheia vnzarea.

c) Marketingul direct
O mai bun calificare a fiierului, o mai bun identificare a prospecilor,
documentaii mai atractive, o ofert comercial performant i costuri limitate sunt
tot atia factori de natur s amelioreze productivitatea aciunii de marketing direct.
8.5.2. Limitele productivitii
Vnztorul nu-i poate ameliora nelimitat productivitatea sa. El este confruntat
cu legea randamentelor crescnde i apoi descrescnde.
104

EXEMPLU REZOLVAT
Numr de vizite
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri pe o vizit

150
1.200.000
8.000

180
1.530.000
8.500

200
1.500.000
7.500

Cifra de afaceri pe vizit crete, apoi scade. De ce?


n prima faz numrul de vizite este insuficient. ntreprinderea nu exploateaz
complet cifra de afaceri potenial pe care o reprezint clientela sa. Este necesar
deci sporirea numrului de vizite. Activitatea vnztorului se situeaz n faza de
randament cresctor.
S presupunem c n urma a 180 de vizite, vnztorul rspunde corect nevoilor
clientului. Ce se ntmpl dac vnztorul continu s-i mreasc numrul de
vizite pn la 200? El va vizita clieni puin rentabili (comenzi mici, solvabilitate
aleatoare) sau se va ntoarce s viziteze pentru a doua sau a treia oar clieni care
nu manifest nevoi veritabile i care vor discuta condiiile de vnzare din ce n ce
mai dur, cifra de afaceri putnd astfel chiar s scad. Activitatea vnztorului intr
n faza de randament descresctor.
Este foarte important s se determine nivelul de activitate de la care
productivitatea ncepe s scad. Acesta nu nseamn c se renun la dezvoltarea
vnzrilor, ci nseamn c nu este necesar efectuarea unor vizite mai numeroase
n vreme ce numrul de clieni scade sau rmne constant. Atingnd nivelul optim,
vnztorul va recurge la alte forme de contacte cu clienii si (cataloage,
publipostaj, telefon) i va cuta alte inte prin iniierea aciunilor de prospectare.
8.6. Test de autoevaluare 3
1.

Ce va trebui ameliorat pentru o prospectare mai eficace?

2. Care sunt factorii de natur s amelioreze productivitatea aciunii de


marketing direct?
3. Ameliorarea productivitii are urmtoarea semnificaie pentru fora de
vnzare:
a. obinerea unui rezultat mai mare cu mijlace mai multe
b. obinerea unui rezultat mai mic cu mijloace mai multe
c. obinerea unui rezultat mai mic cu aceleai mijloace
d. abinerea unui rezultat mai mare cu aceleai mijloace
4. Pentru vnzarea produselor de consum curent este preferabil s se in
cont de:
a. concurena puternic
b. nevoia de timp a clientului pentru a reflecta
c. realizarea unui numr ct mai ridicat de vizite
d. tehnica de stabilire a ntlnirilor
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 8, pagina 108.

105

EXEMPLU REZOLVAT - PRODUCTIVITATEA ACTIVITII


COMERCIALE
Radu Faur ef de vnzri la firma Nord dorete s analizeze cu 2 comerciali ai
si, Nicolae i Iulian, starea realizrii obiectivelor echipei pentru trimestrul 3 al
anului N. n acest scop el a pregtit tabele care recapituleaz rezultatele
activitii comercialilor la 30 mai anul N. Nicolae este angajat n firm de 5 ani iar
Iulian de 8 luni.
Reprezentant comercial Nicolae
Elem.
Cifra afaceri

Aprilie
R
P
13.333
12.700

Mai
P
12.917

R
12.403

Iunie
P
13-750

Trimestru
R
P
R
25.113
- 40.00 0

Cantitati
vndute
Marja totala

107

103

103

102

110

320

205

2.667

2.376

2.583

2.237

2.750

8.000

4.613

Total vizite

40

43

36

38

42

118

81

Vizite
prospectare

20

14

Clieni noi

Numr
comenzi

16

15

15

16

17

48

31

Reprezentant comercial Iulian


Elem.
Cifra afaceri

Aprilie
P
R
13.333
12.600

Mai
P
12.917

R
12.075

Iunie
P
13-750

Trimestru
R
P
R
- 40.00 0 24.625

Cantitati
vndute
Marja totala

107

105

103

105

110

320

210

2.667

2.100

2.583

1.575

2.750

8.000

3.675

Total vizite

40

42

36

36

42

118

78

Vizite pe
prospect are
Clieni noi
Numr comenzi

20

13

2
16

1
18

1
15

0
17

2
17

5
48

1
35

S se efectueze:
1. Propunei sefului echipei indicatorii necesari a fi calculai pentru
evaluarea productivitii celor 2 reprezentani.
2. Calculai valoarea celor 2 indicatori n raport cu datele previzionate
penttu cele 3 luni n scopul evalurii nivelului de performanta ateptat de firm
de la vnztori.
3. Prezentai n tabel valoarea indicatorilor propui penttu fiecare din cei
2 comerciali i pentru cele 2 luni de rezultate.

106

Rezolvare:
1. Indicatorii necesari pentru productivitate
Cod
I1
I2
I3
I4

Indicator
Cifra afaceri pe vizita
Marja pe vizita
Indice de marja mediu
Indice de prospectare

Formula calcul
C.A. / Nr. vizite
Marja totala / Nr. vizite
Marja totala / C.A.
Nr. vizite prospectare / Nr. total vizite

I5

Randamentul prospectrii

Nr. clien i noi / Nr. vizite de prospectare

I6
I7
I8
I9
I10

Nr. vizite pe comanda


Marja pe comanda
C.A. pe comanda
Cantitati pe comanda
Preul mediu

Nr. vizite / Nr. comenzi


Marja totala / Nr. comenzi
C.A. / Nr. comenzi
Cantitati vndute / Nr. comenzi
C.A. / Cantitati vndute

2. Valoarea indicatorilor n raport cu datele previzionale pe cele 3 luni


Cod
I1
I2
I3
I4
I5
I6
17
138
I9
I10

Aprilie
333.33
66,7
20
20
25
2,5
166,69
833,38
6,69
124,61

Mai
358,81
71,75
20
11
25
2,4
172,2
861,13
6,87
125,41

Iunie
327,38
65,48
20
19
25
2,47
161,76
808,82
6,47
125

Trimestru
338,98
67,8
20
16,95
25
2,46
166,67
833,33
6,67
125

3. Valoarea indicatorilor pentru cei 2 comerciali pe cele 2 luni


Cod
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10

Nicolae
Aprilie
295,34

Iulian
Mai
326,4

Aprilie
300

Mai
335,42

8.7. Rezumat
Activitatea unui vnztor reprezint un cost important pentru
ntreprindere; deci cnd i se ncredineaz un sector el trebuie la
rndul su s-i asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie s aduc mai mult
dect cost exploatarea lui. Acest raport ntre cost i rezultat se exprim prin
intermediul noiunii de productivitate.
Pentru a asigura cea mai bun productivitate posibil, un vnztor trebuie s-i
sprijine aciunea sa pe o reflecie, pe o gndire prin factorii care conduc la
eficacitate: prospectare, vizite la clieni i chiar marketing direct.

107

Pentru a estima n ce msur i atinge obiectivele de productivitate, vnztorul


dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activitii sale.
Acest document, atunci cnd conine indicatori pertineni, ajut vnztorul n
realizarea cotelor de vnzare i, mai general, la atingerea obiectivelor.
Prospectarea este indispensabil pentru meninerea potenialului comercial al
firmei (dezvoltarea unui sector, rennoirea unui portofoliu de clieni, etc.). Totui,
prospectarea este o activitate a crei rentabilitate este incert prin natura sa.
Aciunile de prospectare sunt costisitoare att sub aspectul timpului consumat ct i
a mijloacelor financiare. De aceea este necesar evaluarea oportunitii
productivitii pentru a o dirija mai bine atunci cnd este cazul.
8.8. Termeni cheie
Rentabilitate, productivitate, prospectare, vizite la clieni, marketing
direct, tabloul de bord, dezvoltarea unui sector, rennoirea unui
portofoliu de clieni
8.9. Bibliografia unitii de nvare 8
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 460-466
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 126-135
8.10. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 8
Test de autoevaluare 1
1- Productivitatea este raportul msurabil ntre o producie dat i
consumul factorilor care contribuie la obinerea ei.
2- Taboul de bord este un document care grupeaz ansamblul indicatorilor
activitii vnztorului. El compar prevederile (obiectivele) i rezultatele,
realizrile. Acesta cuprinde n general calculul unui indice de realizare a
obiectivelor
3- Varianta c
4- Varianta a
5- Varianta c
Test de autoevaluare 2
1- Indicatorii principali ai productivitii acestui tip de aciune sunt:
- indicele de retur (rspuns);
- comenzi generate;
- marja obinut.
2- Nr. de vizite realizate/Nr. de coordonate din fiier
3- Nr. de vizite realizate/Nr. de ntlniri obinute
4- Varianta c
5- Varianta c
108

Test de autoevaluare 3
1- Pentru o prospectare mai eficace este de dorit s se amelioreze:
calitatea fiierului;
tehnica de stabilire a ntlnirilor;
argumentarea;
tehnica de ncheiere a unei vnzri.
2- Nu va fi vizitat a doua oar un client, chiar n caz de eec, cu excepia situaiei
n care apare un element nou i evident acesta va mri ansa. i va concentra
vizitele asupra clienilor care reprezint o cifr de afaceri potenial chiar n caz
de eec. Dac produsele oferite rspund efectiv nevoilor clienilor se va ncheia
vnzarea.
3- Varianta d
4- Varianta a

109

UNITATEA DE NV ARE 9- TIPOLOGIA FOR EI


DE VNZARE I RE EAUA
Cuprins:
9.1.
Tipurile de for de vnzare
9.2.
Test de autoevaluare 1
9.2.
Alegerea reelei de vnzri
9.3.
Test de autoevaluare 2
9.4.
Rezumat
9.5.
Termeni cheie
9.6.
Bibliografiea unitii de nvare 9
9.7.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 9

Obiectivele cursului:
Analiza tipurilor de for de vnzare
nelegerea avantajelor i inconvenientelor diferitelor tipuri de
for de vnzare
Cunoaterea diferitelor statute de vnztori
Dezbateri privind avantajele i inconvenientele reelelor de vnzri
Prezentarea metodelor de audit
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h

Rolul forei de vnzare este esenial att pentru comercializarea


produselor ct i pentru animarea reelei de vnztori i facilitarea comunicrii.
Pentru asigurarea unei distribuii eficace este important ca ntreprinderea s
determine tipul de for de vnzare la care trebuie s recurg. n funcie de
contractul ncheiat cu vnztorii, ea exercit un control mai mult sau mai puin
direct asupra activitii lor.
Pieele, clientela, produsele sunt din ce n ce mai diversificate. Fa de aceast
complexitate crescnd, ntreprinderile caut s alctuiasc reele de distribuie care
s acopere maximum de clieni cu cel mai mic cost.
9.1. Tipurile de for de vnzare
Prima alegere care trebuie operat pentru determinarea tipului de for de
vnzare se refer la legtura care va uni ntreprinderea de vnztorii si.
9.1.1. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat
A. Fora de vnzare proprie
Fora de vnzare proprie este alctuit din comerciali care lucreaz exclusiv
pentru ntreprindere (vnztor salariat de drept comun, voiajor-reprezentant-plasator
exclusiv). ntreprinderea le orienteaz activitatea n funcie de obiectivele sale. Ei
sunt salariai, deci ataai ntreprinderii printr-o legtur de subordonare juridic i
supui unui control din partea ierarhiei.
B. Fora de vnzare delegat

110

Vnztorul lucreaz pentru mai multe societi. Ei i execut misiunile n mod


permanent sau temporar.
a) Fora de vnzare delegat permanent
Este vorba de comercialii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii
comerciali. Chiar dac ntreprinderea le d consemne pentru executarea misiunii ei
i exercit activitatea ntr-un mod parial sau integral autonom.
b) Fora de vnzare suplimentar (supletiv)
n completarea unei fore de vnzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piee,
pentru a face fa unei activiti sezoniere, ntreprinderea poate recurge la o for de
vnzare supletiv.
De exemplu, pentru a asigura o bun disponibilitate a produselor n perioda de
srbtori de sfrit de an, o ntreprindere poate recurge la o for de vnzare
supletiv. Aceasta viziteaz toate marile magazine pentru a asigura o bun
vizibilitate i expunere a produselor n spaiile de vnzare.
C. Criterii de alegere a forei de vnzare

Fora de
vnzare
proprie

Fora de
vnzare
delegat
permanent

Fora de
vnzare
delegat
supletiv

Avantaje
Orientarea activitii spre
obiective precise;
Controlul
activitii
vnztorilor;
O mai bun integrare i
dezvoltare a spiritului de echip, a
culturii de ntreprindere.
Vnztori
autohtoni,
independeni care dispun de un
portofoliu de clieni, vnztorii
fiind imediat operaionali;
Remunerare pe baz de
comision, astfel c folosirea ei nu
cost dect dac genereaz
vnzri.

Inconveniente
Necesit o ncadrare, conducere, animare,
supraveghere i formare;
Suportarea de ctre ntreprindere a tuturor
cheltuielilor legate de fora de vnzare chiar
dac cifra de afaceri este sczut;
Gestionarea unui personal salarizat.

Cost scump n cazul creterii importante a


cifrei de afaceri (deoarece costul de comision
este ridicat, innd seama de riscul care i-l
asum);
Control
redus
asupra
activitii
vnztorilor. Interesul clientului sau al
vnztorului se poate situa naintea interesului
ntreprinderii. De exemplu un vnztor
multimrci le privilegiaz pe cele mai rentabile
(prin expunere n magazin i promovare).
Devine imediat operaional;
Cost ridicat;
Poate aciona pe perioade Control
dificil
privind
activitatea
scurte de timp;
vnztorilor;
O bun adaptare la nevoi Contacte reduse cu fora de vnzare
punctuale, precise.
proprie.

Remarc:
Aceste diferite moduri de organizare pot coabita n cadrul aceleiai organizaii.
O ntreprindere poate dispune de o for de vnzare proprie n anumite regiuni dac
densitatea clientelei justific acest lucru i mai poate dispune de o for de vnzare
delegat n alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de ctre vnztori
exclusivi, altele de ctre vnztori multimrci. O for de vnzare supletiv poate
testa noi piee sau poate veni n sprijinul forei de vnzare proprii pentru operaiuni
punctuale.
Dup ce i-a determinat tipul de for de vnzare de care are nevoie,
ntreprinderea face o reflecie asupra felului n care respectiva for de vnzare i
va exercita activitatea.

111

9.1.2. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant


Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc n cadrul ntreprinderii.
Fora
vnzare

de

Sedentar

Principii
Comercialii
lucreaz
n
incinta
ntreprinderii n mod sedentar. Aceasta
presupune ca ntreprinderea s iniieze o
politic comercial care s atrag clienii spre
punctele de vnzare.
ntreprindere

Itinerant

Exemple
Vnztorii autorizai pentru
reeaua Daewoo, vnztorii
pentru
reeaua
METRO,
Carrefour, BILLA, primesc
clienii la punctul de vnzare.

Clieni

Vnztorii se deplaseaz la clieni, la


n general, absolvenii de
prospeci i iau adesea iniiativa contactului coli postliceale prefer s
(stabilirea de ntlniri, organizarea de turnee, lucreze ca vnztori itinerani.
negociere ...)
Este cazul distribuiei cu
caracter promoional a unor
bunuri
de
larg
consum
Clieni
ntreprindere
nealimentare.

NOT:
n cadrul aceleiai fore de vnzare pot coabita cele dou moduri de organizare
n funcie de segmentarea clientelei i de obinuinele clientelei. De exemplu, n
distribuia de echipament informatic exist simultan cele dou forme de organizare:
vnzare sedentar prin magazine de tip boutique i vnzare itinerant (vnzare de
soluii complete, care include configuraia echipamentului informatic, a
programelor ca i a sarcinilor relative la instalare, mentenan, formarea
utilizatorilor, deci care acoper toate nevoile clienilor). Adesea este vorba despre
aceeai vnztori care primesc clienii n magazine i care efectueaz vizite
clienilor lor.
9.1.3. Diferitele statute de vnztori
A. Salariat de drept comun
Legai de ntreprindere printr-un contract de munc, aceti vnztori sunt
salariai. n aceast calitate ei beneficiaz de securitate social i conflictele
individuale de munc sunt reglate n faa unui consiliu de disciplin.
Vnztorul salariat nu beneficiaz de statutul unui VRP i deci de toate
avantajele acestuia din urm.

Pentru
ntreprindere

Pentru
vnztor

Avantaje
Posibilitatea de a orienta
activitatea spre obiective precise att
cantitativ ct i calitativ.

Inconveniente
Gestiunea unui personal
salariat;
Cheltuieli fixe obligatoriu
de acoperit.
Siguran, acoperire social;
Legtur de subordonare
Conducere pentru activitatea ce o juridic;
desfoar;
Autonomie redus n
Beneficiaz de ndemnarea i de prestarea muncii;
experiena colectivului din care face parte
Nu deine nici un drept
n ntreprindere.
asupra clientelei pe care a creat-o i a
dezvoltat-o.

112

B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)


Relaiile dintre un VRP i angajatorul su fac obiectul unei reglementri
juridice. Aceast categorie de vnztori trebuie s ndeplineasc 5 condiii:
1. S desfoare
reprezentare.

munc

de

2. Exercit activiti pentru unul sau mai


muli angajatori.
3. Exercit n mod exclusiv i constant
profesia.

4. Nu efectueaz nici o operaiune


comercial n cont personal.
5. VRP sunt legai de angajator prin
angajamente ce determin natura prestrilor
de servicii sau a mrfurilor oferite la vnzare
ori cumprare. Li se stabilete regiunea n
care trebuie s acioneze i clienii i
prospecii de care se ocup i li se stabilete
indicele de remunerare.

Activitatea unui VRP const n prospectarea


unei clientele n interesul ntreprinderii:
- s viziteze o clientel existent sau
eventual;
- s fac deplasri n exteriorul ntreprinderii;
- s obin i s transmit diferite dispoziii cu
caracter comercial.
Ei sunt exclusivi sau multimrci (calitatea
angajatorului nu este o condiie determinant la
accesul la statutul de VRP).
Consacrarea integralitii activitii sale de
reprezentant pentru una sau mai multe ntreprinderi
(cei care exercit o activitate de reprezentare
intermitent sau ocazional nu pot beneficia de statut
de VRP).
Vnztorul nu poate ncheia contracte n numele
su sau nu poate crea propria sa ntreprindere.
Contractul de munc indic cu precizie:
- produsele de comercializat;
- categoriile de clieni;
- sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau
a categoriei de clieni);
- forma de remunerare propus.

Chiar dac toate clauzele de mai sus nu figureaz n mod expres n contract, ele
sunt impuse vnztorului.
C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoan fizic sau juridic i ndeplinete calitatea
de mandatar nsrcinat s negocieze i eventual s ncheie contracte de vnzarecumprare sau de locaie, n numele i pentru folosul productorilor, industriailor,
comercianilor sau a altor ageni comerciali.
El i exercit activitatea cu titlu de profesiune independent. Nu are legtur de
subordonare juridic cu mandantul su (ntreprinderea pentru interesul creia
intervine) i poate angaja el nsui vnztori salariai. Are totui obligaia de a-i
executa mandatul dup instruciunile generale care i-au fost date i trebuie s dea
socoteal asupra gestiunii sale.
NOT:
Agentul comercial propune adesea o gam complet de servicii referitoare la
funciile administrative, comerciale i logistice nainte de vnzare i postvnzare
(promovare a vnzrilor, studii de pia, gestionarea conturilor clieni).
9.1.4. Criteriile de alegere
Pentru alegerea forei de vnzare adaptat activitii sale, ntreprinderea trebuie
s concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial i uman.
A. Punctul de vedere financiar

113

Dac ntreprinderea ia n calcul aspectul financiar al costului privind fora de


vnzare, ea trebuie s determine structura costurilor provocate de acesta, precum i
perspectivele de dezvoltare a pieei.
Fora de vnzare proprie

Costuri
fixe

Partea fix a remunerrii


vnztorilor, costul angajrii,
animrii, stimulrii, finanarea
vehiculelor,
rambursarea
cheltuielilor de deplasare.
Mai
ridicate

Structura
costurilor

Recuperarea
investiiei

Fora de vnzare
delegat
Produce
a
priori
costuri fixe mici, cu
excepia
angajrii
i
formrii.
Mai puin
ridicate

Mai
Mai
puin ridicate ridicate
Remunerat
n
principal pe baz de
comision, aceasta implic
costuri
variabile
proporional mai mari.

Costuri
variabile

Costurile
variabile
(comisioanele) sunt mai puin
ridicate dect pentru o for de
vnzare delegat. Comisionale nu
constituie dect o completare a
salariului fix.

Pe
termen scurt

Este preferabil s se recurg la o for de vnzare delegat,


orientat spre clientel i imediat operaional.

Pe
termen lung

ntreprinderea are o latitudine mai mare i poate gndi


organizarea unei fore de vnzare proprii. n caz de succes,
rentabillitatea poate fi superioar, dar aceast soluie necesit o
investiie important.

Pentru alegerea tipului de for de vnzare cel mai adaptat nu este suficient
analiza punctului de vedere financiar. Se impune deci luarea n seam i a
aspectului comercial.
B. Punctul de vedere comercial
Un anumit numr de ntrebri vor fi abordate atunci cnd se va analiza tipul de
for de vnzare ce urmeaz s fie adoptat de ntreprindere.
Cine sunt concurenii actuali sau poteniali ai
ntreprinderii?
Oferta
Este ntreprinderea mai bine plasat n raport cu
acetia?
Cine sunt clienii? (persoane particulare, IMM-uri,
Cererea
administraii, colectiviti locale, comitete de
Cunoaterea pieei
ntreprinderi, centrale de cumprare de tip Comat)
Care sunt practicile n vigoare din acest sector de
activitate?
Distribuia
ntreprinderea va adopta aceeai strategie de
distribuie sau se va demarca de ea?
Dac clientela este foarte dispersat geografic exploatarea sa necesit o
for de vnzare numeroas. Soluia cea mai frecvent este n acest caz
recurgerea la VRP multimrci, care pot asigura o bun acoperire
Repartiia
geografic a clientelei geografic. Ei dein mai multe mrci i pot distribui i produsele noastre,
realiznd o cifr de afaceri mai mare dect ar justifica recurgerea la un
vnztor exclusiv.

114

Politica
comercial
Caracteristicile
produselor
Aciuni
susinere
vnzrilor

O for de vnzare proprie este mai bine plasat


n traducerea politicii ntreprinderii
n rndul
clienilor i n a transmite valorile cheie privind
produsele.
O for de vnzare delegat, care are mai mult
autonomie n activitea sa, poate sftui clienii ntr-un
mod mai personal i aceasta nu este ntotdeauna n
conformitate cu politica comercial a ntreprinderii.
Dac ntreprinderea dispune de un buget
important pentru susinerea vnzrilor sale
de (publicitate, promovare a vnzrilor) ea va fi atent la
a construirea unei imagini puternice continuat de
propria sa for de vnzare. n cazul unei fore de
vnzare delegat, imaginea este ntrit printr-o
comunicare instituional.

La finele acestei analize, dac ntreprinderea consider c posed capacitatea de


a conduce o echip, c piaa este suficient (potenial de cifr de afaceri,
concentrare geografic a clienilor) i c are o bun cunoatere asupra pieei, ea are
tot interesul s-i constituie o for de vnzare proprie.
n toate celelalte cazuri ntreprinderea va prefera o for de vnzare delegat.
C. Punctul de vedere uman
Dac ntreprinderea este dispus s formeze personal, s alctuiasc o
echip care s integreze cultura de ntreprindere, pe care are capacitatea de a o
conduce, de a o angaja, coordona, anima, atunci este preferabil s se recurg la
serviciile unei fore de vnzare proprii.
O for de vnzare proprie este adesea vectorul privilegiat pentru
Natura
fidelizarea clienilor i crearea unui veritabil parteneriat. Aceasta implic un
misiunilor
efort pe termen lung care trece prin ntrirea imaginii de marc a ntreprinderii,
ncredinate forei
a calitii produselor, serviciilor, etc. O for de vnzare proprie pare s fie mai
de vnzare
bine adaptat pentru privilegierea relaiei client-ntreprindere.
Posibilitatea de orientare a activitii vnztorilor spre realizarea unor
Orientarea
obiective precise (cantitative i mai ales calitative) reprezint un argument
activitii
important pentru alegerea unei fore de vnzare proprii.
Investiie
ntr-o echip

Dac ntreprinderea se nscrie ntr-o perspectiv pe termen lung, cu certitudine


este de preferat constituirea i folosirea unei fore de vnzare proprii.
Pornind de la aceste elemente ntreprinderea trebuie s aleag pentru vnztorii
si un statut adaptat nevoilor. Totui, pentru asigurarea eficace a distribuirii
produselor, ntreprinderea va trebui s reflecteze asupra reelei sale de vnzare.
9.2. Test de autoevaluare 1
1. Ce reprezint fora de vnzare delegat?
2. Ce nelegei prin fora de vnzare delegat permanent?
3. Printre avantajele forei de vnzare delegat supletiv enumerm:
a. controlul activitii vnztorilor
b. control dificil privind activitatea vnztorilor
c. mai bun integrare i dezvoltare a spiritului de echip, a culturii de
ntreprindere
d. poate aciona pe perioade scurte de trimp
115

4. Printre inconvenientele forei de vnzare delegat permanent enumerm:


a. gestionarea unui personal salariat
b. suportarea de ctre ntreprindere a tuturor cheltuielilor legate de fora de
vnzare, chiar dac cifra de afaceri este sczut
c. control redus asupra activitii vnztorilor
d. devine imediat operaional
5. Ce nelegei prin for de vnzare sedentar?
6. Ce nelegei prin fora de vnzare itinerant?
7. Definii noiunea de agent comercial.
8. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un voiajor reprezentant plasator
(VRP)?
9. Dintre avantajele pentru vnztor a salariului de drept comun enumerm:
a. posibilitatea de a orienta activitatea spre obiective precise, att cantitativ, ct
i calitativ
b. siguran, acoperire social
c. legtur de subordonare juridic
d. gestiunea unui personal salariat
10. Dintre inconvenientele pentru ntreprindere a salariului de drept comun,
enumerm:
a. legtur de subordonare juridic
b. cheltuieli fixe obligatoriu de acoperit
c. autonomie redus n prestarea muncii
d. nu deine nici un drept asupra clientelei pe care a creat-o i a dezvoltat-o
11. Care sunt criteriile de alegere a forei de vnzare?
12. Ce elemente cuprinde punctul de vedere uman?
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 9, pagina 121.
9.3. Alegerea reelei de vnzare
9.3.1. Definirea reelei de vnzare
Reeaua de vnzare este ansamblul circuitelor de distribuie utilizate de
ntreprindere pentru a-i plasa produsele spre toi clienii si. Reeaua poate fi
direct, indirect sau combinat.
n funcie de numrul de intermediari se poate folosi de circuite directe
(ultrascurte), scurte sau lungi.

116

Tip de
circuit

Principiu

Exemplu

Acest tip de circuit este caracterizat prin absena


Vnzarea direct prin
oricrui intermediar independent ntre productor i reprezentani.
consumator. ntreprinderea asigur ea nsei vnzarea
Vnzarea direct ctre
Circuit direct
produselor sale.
consumator.
Consumatori
Productor
n acest tip de organizare comercial distribuitorul se
aprovizioneaz direct de la productor. Productorul i
detailistul semneaz un contract de distribuie care
Circuit scurt rezerv comercializarea produselor doar pentru
distribuitorii agreai.

Circuit lung

Concesiunea
Franciza

Detailist
Consumatori
Productor
Aici intervin mai muli intermediari.
Grositi
n forma sa clasic acest tip de circuit are 4 etape:
Detailiti
Comisionari
Ageni comerciali
Productor

Detailist

Grosist

Consumatori

9.3.2. Reelele directe i indirecte


ntreprinderea poate alege ntre distribuirea produselor sale printr-o reea direct
sau delegarea unei pri sau a tuturor operaiunilor de distribuie, ceea ce reprezint
o reea indirect.
Fiecare formul prezint avantaje i inconveniente:
Tipul de reea

Direct

Indirect

Avantaje
Uniformitatea modului de
distribuie a produselor;
Difuzarea
culturii
ntreprinderii;
Mai buna acoperire a pieei;
Specializarea comercialilor
i a managementului.
Costuri de structur reduse;
Adaptarea mai rapid la
acoperirea pieei;
O mai bun suplee a reelei;
Diversificare mai uoar;
Dinamism al aderenilor (efi
de ntreprindere, parteneri).

Inconveniente
Costuri de structur ridicate
(gestiunea personalului, a punctelor de
vnzare);
Reeaua nu este ntotdeauna
adaptat atunci cnd apar produse noi sau
piee noi (dificulti de adaptare sub
aspectul extinderii sau reducerii reelei).
Dificultatea de a gsi distribuitori
buni;
Nevoia de fidelizare;
Risc
de
conflicte
dac
ntreprinderea folosete reea proprie n
paralel cu parteneri intermediari;
Probleme privind transmiterea
imaginii ntreprinderii;
Necesitatea animrii partenerilor
intermediari.

9.3.3. Alegerea reelei


Alegerea reelei consist n realizarea unui compromis armonios ntre cost,
posibilitatea de control i eficacitate:
o reea direct este uor de controlat, constituie un vector excelent pentru a
racorda opiunile comerciale la clientela sa. Este avantajoas n privina nivelului de

117

disponibilitate, de competen, de service i n privina politicii de pre. Cu toate


acestea, reeaua direct se dovedete a fi greoaie i costisitoare pe durata utilizrii;
o reea indirect este desigur mai dinamic, dar i mai dificil de stpnit.
Alctuit din ntreprinztori individuali, care doresc s ofere cel mai bun nivel de
serviciu unei clientele locale pe care o cunosc perfect i care reprezint fondul lor
de comer, acest tip de reea este foarte aproape de clieni. Totui pentru pstrarea
unei coeziuni, difuzarea unei bune imagini n rndul clienilor, se impune sudarea
unei asemenea reele indirecte prin aciuni de animare adecvate.
NOT:
Pentru a face fa presiunilor concureniale, pentru a fi prezente n mijlocul unui
mare numr de clieni, ntreprinderile recurg adesea la strategii multicanal n care
coabitez reele directe i indirecte de distribuie. Adesea, reeaua direct este
privilegiat pentru promovarea produselor n rndul marilor clieni, n timp ce
revnztorii ofer servicii cu o valoare adugat mare n rndul unei clientele bine
identificate.
9.3.4. Animarea reelelor de vnzare
Cel mai bun garant al reuitei ntreprinderii este reeaua sa i de aceea trebuie s
i se asigure ntregul sprijin. Reuita reelei este condiionat i de calitatea imaginii
ntreprinderii. Deci, este important ca ntreprinderea s coaguleze reeaua n jurul
unor valori comune i s-i confere unitatea necesar pentru respectarea politicii
comercile a firmei.
Dac aceste instrumente de animare, cum sunt promovarea i comunicarea,
contribuie la ameliorarea imaginii, nimic nu poate nlocui aciunea unei fore de
vnzare care zilnic anim, susine i dinamizeaz reeaua. Ziarul ntreprinderii,
clubul, promovarea, comunicarea, stimularea, crearea de instrumente n sprijinul
vnzrii, cursuri de formare reprezint tot attea instrumente de formare eficace
pentru a reuni i fideliza vnztorii.
9.3.5. Auditul reelei
Chiar dac organizarea aleas de ntreprindere este adaptat clientelei i i
satisface n ntregime nevoile, responsabilul comercial trebuie s fie permanent
informat despre pia i s msoare impactul aciunilor ntreprinse n rndul
clienilor si i aceasta prin intermediul unui audit al reelei.
A. Obiectivul auditului
Fie c este vorba de o reea direct sau indirect, responsabilul comercial trebuie
s cunoasc reaciile clienilor, imaginea pe care i-au format-o despre societate,
despre vnztori i despre serviciile propuse. El mai dorete s tie dac organizarea
aleas este cea mai bun i este cel mai bine adaptat produsului i clientelei.
Obiectivul urmrit prin acest cunoatere l reprezint optimizarea reelei.
B. Metodele auditului
a) Metode calitative aplicate att n rndul clienilor ct i al vnztorilor
n rndul clienilor
Adesea clienii sunt solicitai telefonic sau prin scrisori de ctre fabricani i
distribuitori pentru a le cunoate prerea asupra vnzrii, asupra aciunii dinaintea i
de dup vnzare. Ei evalueaz calitatea contactelor, a sfaturilor, a ajutoarelor
eventuale i furnizeaz ntreprinderii piste privind domeniile de ameliorat: formarea
echipei, stimularea i disponibilitatea.
118

n rndul vnztorilor
n timpul reuniunilor de vnzare, cu ocazia discuiilor individuale, vnztorii se
exprim asupra relaiilor lor cu clienii, asupra dificultilor pe care le ntmpin i
propun soluii. Aceste se refer adesea la organizarea intern a echipei, la stimulare,
la animare. Soluiile pot cpta i dimensiuni mai largi atunci cnd pun
responsabilul comercial n situaia de a regndi parial sau integral reeaua de
vnzare.
b) Metode cantitative
Pornind de la tabloul de bord completat de comerciali, vnzrile sunt analizate
pe produse, pe circuit de distribuie, pe vnztor. n particular poart asupra reelei
de vnzare. Acesta permite identificarea reelei celei mai productive, celei mai
rentabile.
innd seama de rezultatele analizei, se poate determina modul de aciune
pentru ameliorarea rentabilitii. Alegerea n materie de reea va ine seama de
constrngerile financiare, pe de o parte, i de nevoile clienilor, pe de alt parte.
C. Rezultatele
Auditul reelei (cantitativ i calitativ) poate aduce ntreprinderea n situaia de a
gndi noi forme de organizare. Atunci cnd coabiteaz dou reele (direct i
indirect) managementul este diferit i trebuie s se adapteze fiecrui profil. n
funcie de situaia geografic, de clientela reelei, planurile de aciune comercial
sunt modificate pentru a rspunde mai bine nevoilor colaboratorilor.
Alegerile n materie de reea comercial constituie o miz capital pentru
ntreprindere. Reeaua este legtura dintre ntreprindere i clienii si. Ea trebuie
deci s vegheze la ntreinerea n snul reelei sale a unor veritabile relaii de
parteneriat pentru a-i ndeplini funcia sa ct mai eficace cu putin.
9.4. Test de autoevaluare 2
1. Ce reprezint circuitul direct?
2. Reprezentai schema circuitului lung.
3. Dintre avantajele unei reele directe enumerm:
a. costuri de structur reduse
b. o mai bun suplee a reelei
c. diversificare mai uoar
d. mai buna acoperire a pieei
4. Dintre inconvenientele unei reele indirecte, enumerm:
a. costuri de structur ridicate
b. reeaua nu este ntotdeauna adaptat atunci cnd apar produse noi sau piee
noi
c. nevoia de fidelizare
d. costuri de structur reduse
5. Care este obiectul auditului?
6. Enumerai metodele auditului.
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 9, pagina 121.
119

9.5. Rezumat
Rolul forei de vnzare este esenial att pentru comercializarea
produselor ct i pentru animarea reelei de vnztori i facilitarea
comunicrii. Pentru asigurarea unei distribuii eficace este important ca
ntreprinderea s determine tipul de for de vnzare la care trebuie s recurg. n
funcie de contractul ncheiat cu vnztorii, ea exercit un control mai mult sau mai
puin direct asupra activitii lor.
Pieele, clientela, produsele sunt din ce n ce mai diversificate. Fa de aceast
complexitate crescnd, ntreprinderile caut s alctuiasc reele de distribuie care
s acopere maximum de clieni cu cel mai mic cost.
O ntreprindere poate dispune de o for de vnzare proprie n anumite regiuni
dac densitatea clientelei justific acest lucru i mai poate dispune de o for de
vnzare delegat n alte regiuni. Anumite produse pot fi distribuite de ctre
vnztori exclusivi, altele de ctre vnztori multimrci. O for de vnzare
supletiv poate testa noi piee sau poate veni n sprijinul forei de vnzare proprii
pentru operaiuni punctuale.
Dup ce i-a determinat tipul de for de vnzare de care are nevoie,
ntreprinderea face o reflecie asupra felului n care respectiva for de vnzare i
va exercita activitatea.
n cadrul aceleiai fore de vnzare pot coabita cele dou moduri de organizare
n funcie de segmentarea clientelei i de obinuinele clientelei. De exemplu, n
distribuia de echipament informatic exist simultan cele dou forme de organizare:
vnzare sedentar prin magazine de tip boutique i vnzare itinerant (vnzare de
soluii complete, care include configuraia echipamentului informatic, a
programelor ca i a sarcinilor relative la instalare, mentenan, formarea
utilizatorilor, deci care acoper toate nevoile clienilor). Adesea este vorba despre
aceeai vnztori care primesc clienii n magazine i care efectueaz vizite
clienilor lor.
Agentul comercial propune adesea o gam complet de servicii referitoare la
funciile administrative, comerciale i logistice nainte de vnzare i postvnzare
(promovare a vnzrilor, studii de pia, gestionarea conturilor clieni).
Pentru a face fa presiunilor concureniale, pentru a fi prezente n mijlocul unui
mare numr de clieni, ntreprinderile recurg adesea la strategii multicanal n care
coabitez reele directe i indirecte de distribuie. Adesea, reeaua direct este
privilegiat pentru promovarea produselor n rndul marilor clieni, n timp ce
revnztorii ofer servicii cu o valoare adugat mare n rndul unei clientele bine
identificate.
9.6. Termeni cheie
Comercializarea produselor, facilitarea comunicrii, segmentarea
clientelei, obinuinele clientelei, magazine de tip boutique, vnzare
itinerant, postvnzare, promovare a vnzrilor, studii de pia,
gestionarea conturilor clieni, strategii multicanal
9.7. Bibliografia unitii de nvare 9
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001, pag 152-166
120

2. Futrell, C.M. - Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI EDUCATIONAL,


Bucureti, 2008, pag 2-34, 143-152
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000
9.8. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 9
Test de autoevaluare 1
1- Vnztorul lucreaz pentru mai multe societi. Ei i execut
misiunile n mod permanent sau temporar.
2- Este vorba de comercialii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii
comerciali. Chiar dac ntreprinderea le d consemne pentru executarea misiunii
ei i exercit activitatea ntr-un mod parial sau integral autonom
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Comercialii lucreaz n incinta ntreprinderii n mod sedentar.
6- Vnztorii se deplaseaz la clieni, la prospeci i iau adesea iniiativa
contactului (stabilirea de ntlniri, organizarea de turnee, negociere ...)
7- Agentul comercial poate fi o persoan fizic sau juridic i ndeplinete calitatea
de mandatar nsrcinat s negocieze i eventual s ncheie contracte de vnzarecumprare sau de locaie, n numele i pentru folosul productorilor,
industriailor, comercianilor sau a altor ageni comerciali.
8- 1. S desfoare o munc de reprezentare.
2. Exercit activiti pentru unul sau mai muli angajatori.
3. Exercit n mod exclusiv i constant profesia.
4. Nu efectueaz nici o operaiune comercial n cont personal.
5. VRP sunt legai de angajator prin angajamente ce determin natura prestrilor
de servicii sau a mrfurilor oferite la vnzare ori cumprare. Li se stabilete
regiunea n care trebuie s acioneze i clienii i prospecii de care se ocup i li se
stabilete indicele de remunerare.
9- Varianta b
10- Varianta b
11- Pentru alegerea forei de vnzare adaptat activitii sale, ntreprinderea trebuie
s concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial i uman.
12- Investiie ntr-o echip
Natura misiunilor ncredinate forei de vnzare
Orientarea activitii
Test de autoevaluare 2
1- Acest tip de circuit este caracterizat prin absena oricrui intermediar
independent ntre productor i consumator. ntreprinderea asigur ea nsei
vnzarea produselor sale.
2- vnztor-angrosist-angrosist-detailist
3- Varianta d
4- Varianta b
5- Obiectivul urmrit prin acest cunoatere l reprezint optimizarea reelei.
6- Metode calitative aplicate att n rndul clienilor ct i al vnztorilor, Metode
cantitative, Rezultatele

121

UNITATEA DE NV ARE 10- RECRUTAREA


VNZTORILOR
Cuprins:
10.1.
Evaluarea nevoilor
10.2.
Test de autoevaluare 1
10.3.
Pregtirea recrutrii
10.4.
Test de autoevaluare 2
10.5.
Selecia candidailor
10.6.
Integrarea noilor vnztori
10.7.
Test de autoevaluare 2
10.8.
Rezumat
10.9.
Termeni cheie
10.10.
Bibliografiea unitii de nvare 10
10.11.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 10
Obiectivele cursului:
Analiza importanei rotaiei personalului
Dezbateri privind politica de recrutare
Analiza nevoilor ntreprinderii
Modaliti de selecie a candidaturilor
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h
Recrutarea unor buni comerciali reprezint pentru ntreprindere o garanie de
productivitate, de rentabilitate i de dezvoltare. Cu toate acestea, comercialii
performani sunt rari. Ei sunt obiectul ateniei din partea a numeroase ntreprinderi.
Multe dintre ele aplic o veritabil strategie pentru a-i atrage viitorii lor comerciali
i mai ales pentru a-i fideliza.
Investiia pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta pn la un an de
salariu. n plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii i cifrei
de afaceri a ntreprinderii, deoarece comercialii se afl n prima linie fa de clieni.
Aceasta explic atenia ce trebuie acordat recrutrii unui comercial.
Modalitile de recrutare obinuite, cum sunt micile anunuri, sunt folosite
mereu dei se dovedesc mai puin productive. ntreprinderile se vd nevoite s-i
diversifice abordarea candidailor (relaia cu colile, internetul, marketingul direct),
ca i modalitile de selecie.
10.1. Evaluarea nevoilor
ntreprinderea este nevoit s-i nnoiasc personalul su comercial din mai
multe raiuni:
unii vnztori prsesc ntreprinderea i trebuie s fie nlocuii (fenomenul
rotaiei, turn over);
cererea de noi competene;
dezvoltarea ntreprinderilor existente sau crearea de noi ntreprinderi.

122

10.1.1. Rotaia personalului (turn over)


Rotaia personalului este important n cadrul funciunii comerciale. Acest
fenomen are la baz cteva raiuni eseniale:
plecrile voluntare a anumitor salariai (schimb ntreprinderea, i creeaz
propria lor firm, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunat la
comerciali dect pentru celelalte funcii, innd seama de dinamismul i de
spiritul lor de iniiativ.
plecrile provocate (licenierile);
promovrile i mutaiile din snul ntreprinderii.
10.1.2. Nevoia de noi competene
Necesitatea de a oferi clienilor produse din ce n ce mai sofisticate i exigena
sporit a interlocutorilor provoac o evoluie a competenelor necesare vnztorilor:
contextul comercial este din ce n ce mai concurenial, clienii sunt din ce n ce
mai sofisticai i trebuie fidelizai;
piaa, de acum nainte, este conceput i exploatat la nivel european, ceea ce
conduce ntreprinderile la recrutarea personalului care stpnete limbi strine
de larg circulaie internaional;
informatica deine un loc din ce n ce mai important n activitatea comercial;
vnztorul trebuie s propun clienilor si soluii adaptate nevoilor lor, inclusiv
pentru servicii complementare vnzrii (finanare, serviciu dup vnzare, sprijin
pe timpul vnzrii);
se dezvolt noi meserii comerciale (televnztorii sau vnztorii la distan,
merchandiserii, tehnicienii comerciali, etc.).
Aceast cretere a nivelului competenelor cerute incit ntreprinderile s-i
recruteze comercialii avnd minimum bacalaureat plus doi ani de studii.
10.1.3. Dezvoltarea sau crearea de noi ntreprinderi
Pentru a-i mri cifra de afaceri, volumul de vnzri, cucerirea de noi pri de
pia sau lansarea de produse noi, ntrepriderea caut intens comerciali calificai.
Cu o situaie deosebit se confrunt ntreprinderea nou creat care trebuie s-i
alctuiasc echipa sa comercial. Pentru a face fa acestor nevoi i innd seama de
penuria de vnztori competeni disponibili, ntreprinderile trebuie s-i pregtesc
recrutarea cu mult rigoare.
10.2. Test de autoevaluare 1
1. Care sunt raiunile pentru care o ntreprindere este nevoit s-i
nnoiasc personalul su comercial?
2. Care sunt raiunile eseniale ale rotaiei personalului?
3. Care sunt cauzele evoluiei competenelor necesare vnztorilor?
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 10, pagina 132.

123

10.3. Pregtirea recrutrii


10.3.1. Studiul prealabil
nainte de a se lansa ntr-o procedur de recrutare, adesea incert n ce privete
rezultatele, este de dorit s se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibil identificarea unor dificulti ce trebuie neaprat rezolvate
nainte de a proceda la noi recrutri.
Pot exista probleme localizate n amonte de fora de vnzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe n comparaie cu concurena, comunicare i notorietate
insuficiente, proast poziionare a produselor, gam incomplet, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentaia privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forei de vnzare, ca de exemplu:
proast repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau ru definite);
definirea imprecis a misiunilor de realizat;
programe de formare insuficiente sau neadaptate;
sistem de remunerare nemotivant;
management neadaptat: lipsa spiritului de echip, lips de control,
nerecunoatere a eforturilor colaboratorilor, etc.
Dac problemele de la originea plecrii vnztorilor nu sunt rezolvate rezultatul
risc s fie identic i noii recrui vor cunoate aceleai dificuti. i ei vor prsi
ntreprinderea.
Dealtfel, se poate dovedi c aceeai comerciali, mai bine organizai, mai bine
informai, i ndeplinesc mai eficace misiunile fr s fie necesar s se recurg la o
recrutare. Bineneles c n numeroase cazuri o recrutare se dovedete a fi legitim.
Sunt prea numeroase ntreprinderile care recruteaz pe loc, n timp ce o
adevrat recrutare trebuie s fie pregtit cu grij.
10.3.2. Politica de recrutare
ntreprinderea definete o adevrat politic de recrutare pentru a atrage cei mai
buni comerciali i mai ales pentru a-i pstra, garantndu-le posibiliti de evoluie a
carierei lor (recrutare, formare, remunerare). ntreprinderea trebuie s le prezinte
imaginea unei structuri n care s le plac s lucreze (comunicare instituional,
contacte cu colile, participare la saloane, expoziii, trguri, etc.).
n funcie de disponibilitile existente n interiorul ntreprinderii sau pe piaa
muncii, candidaturile sunt de dou feluri: interne sau externe.
A. Candidaturile interne
ntreprinderea care practic o adevrat gestiune a resurselor umane gsete n
snul personalului su colaboratorii al cror profil corespunde nevoilor firmei.
Simplificarea demersurilor i cost redus de recrutare.
Mai buna cunoatere a candidailor.
Avantaje pentru Buna cunoatere a ntreprinderii de ctre candidai, a culturii i a
produselor firmei i, eventual, a clienilor.
ntreprindere
Formare mai rapid.
Integrare mai rapid n noul post.
Inconveniente
pentru
ntreprindere

Dificulti privind abandonarea unor obinuine cptate n ntreprindere pe


vechiul post.
Gelozii suscitate de promovarea intern.
Riscul creerii unor prietenii.

124

Eventualul spor sau cretere a remuneraiei n comparaie cu un tnr cu


studii suprioare.

B. Candidaturile externe
Prin politica sa de recrutare ntreprinderea suscit candidaturi suficiente ca
numr i sub aspect calitativ pentru a rspunde nevoilor sale.
Rennoirea potenialului uman al ntreprinderii (aport de snge
proaspt).
Avantaje
pentru
Crearea unei unei emulaii n snul echipei.
ntreprindere
Valorizarea colaboratorilor ntreprinderii.
O alegere mai larg i mai bun dintr-un numr mai mare de candidai.
Organizarea greoaie a recrutrii.
Cost ridicat al procedurii de recrutare.
Inconveniente
Timp mai lung necesar integrrii n colectiv.
pentru ntreprindere
Riscul de a descuraja vnztorii care sunt vechi i ataai de
ntreprindere.

Fiecare tip de candidaturi (interne sau externe) prezint avantaje. O politic de


recrutare armonioas va face apel la cele dou modaliti n scopul de a oferi
avansri propriilor comerciali, de exemplu, dar i de a beneficia de snge proaspt
adus de noii vnztori recrutai.
10.3.3. Analiza nevoilor ntreprinderii
Responsabilul comercial reflecteaz la coninutul postului, n sensul definirii
funciei i determinrii calitilor necesare din partea candidatului eventual (profilul
vnztorului).
A. Definirea funciei
n cursul acestei etape, reaponsabilul comercial studiaz misiunea ncredinat.
De exemplu:
obiectivul general al misiunii i obiectivele specifice;
descrierea sarcinilor;
enumerarea responsabilitilor;
statutul vnztorului (VRP multimrci, etc.);
tipul de clientel ce urmeaz s fie vizitat;
tipul de produse ce urmeaz s fie vndute;
sectorul atribuit;
poziia n cadrul organigramei forei de vnzare;
experiena profesional;
nivelul de formare;
limbi strine practicate;
vrsta i locul de reedin, etc.
B. Profilul vnztorului
Profilul reprezint traducerea n termeni de competene i de comportament a
caracteristicilor postului prevzut. Deci, determinarea unui profil al postului se
refer la definirea calitilor care vor fi necesare persoanei pe care ntreprinderea
dorete s o recruteze pentru postul respectiv.
Anumite caliti sunt specific legate de activitatea vnztorului:
adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se ncadra n munc, de a se
integra n echip i n mediul comercial al ntreprinderii;
125

empatia, care reprezint capacitatea de a se pune n locul clientului pentru a-i


nelege mai bine reaciile;
eficacitatea, adic capacitatea de a obine rezultatele scontate.
Profilul vnztorului mai poate fi completat i cu alte criterii specifice a cror
importan va fi stabilit n funcie de caracteristicile unui post.

Imaginaie
Iniiativ
Responsabilitate
Motivaie
Experien
Mobilitate
Prezentare
etc.

Notaie cresctoare de la nivelul cel mai sczut, pn la nivelul cel


mai nalt
1
2
3
4
5
6

n acest caz sunt privilegiate criteriile de motivaie, de mobilitate i de


prezentare. Fiecare individ este evaluat n funcie de aceste criterii. Va fi selecionat
candidatul al crui profil profesional se apropie cel mai mult de profilul standard.
C. Responsabilii cu recrutarea
Recrutarea comercialilor cere experien i profesionalism. ntreprinderea poate
realiza singur toate operaiunile de recrutare, poate apela la cabinete specializate
sau poate combina cele dou modaliti.
a) Recrutarea direct de ctre ntreprindere
ntreprinderea care recruteaz n mod regulat noi comerciali, poate ncredina
aceast misiune direciei comerciale sau direciei resurselor umane.
Direcia comercial
Direcia resurse umane
Buna cunoatere a rolului Stpnirea ansamblului procesului
comercialilor.
de recrutare.
Buna cunoatere a nevoilor Buna cunoatere a procedurilor de
Avantaje
pentru ntreprinderii, a sectorului n care va recrutare (aspecte juridice).
ntreprindere
aciona comercialul, a clienilor O bun capacitate de analiz a
firmei i metodelor de vnzare.
personalitilor.
Costuri mai mici dect recurgerea la cabinete specializate.
Consum
mult
timp
din Cunoaterea
insuficient
a
Inconveniente
activitatea conductorului.
nevoilor ntreprinderii.
pentru
Nu
prezint
totdeauna Lipsa de implicare din partea
ntreprindere
competene n materie de recrutare.
direciei comerciale.

n ambele cazuri este indispensabil o strns colaborare cu responsabilul


vnzrilor, cruia i aparine dealtfel decizia final.
b) Recrutarea delegat
Cabinetul de recrutare efectueaz total sau parial demersurile de selecie i
propune responsabilului comercial un mic numr de candidai care corespund
profilului definit de ntreprindere.
Competen n materie de recrutare, tradus printr-o bun capacitate de
Avantaje
pentru analiz a profilurilor.
ntreprindere
Recurgerea la un cabinet specializat limiteaz riscul de eroare i adesea
procur comerciali mai eficace.

126

Cost ridicat.
Inconveniente pentru
Nu ntotdeauna cabinetul de recrutare prezint competene profesionale
ntreprindere
n domeniul specific de activitate al ntreprinderii.

c) Vntorii de capete
Aceti profesioniti ai recrutrii sunt nsrcinai de ntreprindere s abordeze
direct candidaii pentru un anumit post. Aceast procedur, utilizat iniial pentru
cadrele de nalt nivel, se aplic tot mai mult pentru recrutarea de manageri de nivel
mediu.
Alegerea ntre a delega sau nu recrutarea vnztorilor depinde de mrimea
ntreprinderii, de frecvena nevoilor sale i de profilul candidatului cutat. n
ntreprinderile mici recrutarea comercialilor poate fi fcut direct de ctre
responsabilul comercial. ntr-o ntreprindere mare recrutarea este ncredinat fie
directorului de resurse umane, fie directorului comercial, fie unui cabinet
specializat.
D. Sursele de candidaturi
ntreprinderilor li se ofer o mare diversitate de mijloace de recrutare, care merg
de la cele mai clasice (micile anunuri, birouri de plasament, etc.) pn la cele mai
novatoare (internet, marketing direct, etc.).
a) Micile anunuri n pres
Ele pot fi eficace sub condiia s respecte cteva reguli.
Obiectivele unui anun se refer la suscitarea candidaturilor ntr-un numr
suficient pentru a putea efectua o alegere i evitarea rspunsurilor care nu corespund
profilelor definite de ntreprindere. Respectiv, obiectivele unui mic anun se refer
la a atrage candidaturi i la a filtra aceste candidaturi.
Caracteristicile unui mic anun n pres se refer la dou componente i anume:
de fond i de form.
Condiii de fond
Anunul trebuie s fie suficient de informativ pentru a trezi interesul candidailor, fr ns
s dezvluie prea mult informaie care ar pute fi folosit de ctre concuren.
Exemplu: sector neexploatat n prezent, nivel i mod de remunerare a vnztorilor, apariia de
produse noi ...
Denumirea societii trebuie s fie menionat n anun?
Da
Nu
- Micul anun este un mijloc de
- Atunci cnd ntreprinderea dorete s
comunicare.
asigure confidenialitea recrutrii (informarea
- Candidaii sunt atrai dac imaginea clienilor, informarea concurenei, a unor
ntreprinderii este bun.
vnztori, etc.)
Caracteristicile postului: titulatura funciei, misiunile, tipul de clientel, de produse,
sectorul geografic, loc de reedin ...
Calitile ateptate de la candidai: experien, nivel de formare, cunoaterea produselor ...
Modul i nivelul de remunerare: indicarea acestor elemente condiioneaz n mare msur
randamentul anunului.
Informaii complementare: vehicul personal sau pus la dispoziie de firm, rambursarea
cheltuielilor profesionale, evoluia posibil n ntreprindere, formare ...
Anunul trebuie s precizeze planul de aciune al candidatului pentru a rspunde: scrisoare
scris de mn, CV, telefon, referine (din partea unor conductori de instituii, ntreprinderi,
profesori, etc.), adrese, ore de contact.
Condiii de form
Mrimea anunului rezut dinr-un compromis ntre lizibilitate i buget. Ea trebuie s
respecte un format minim sub care impactul su va fi neglijabil i imaginea ntreprinderii va fi

127

defavorabil.
Grafismul trebuie s rein atenia cititorului i s dea o bun imagine pentru firm (logoul, fotografia, desenul, ncadrarea, tipografia ...)
Textul trebuie s fie atractiv i clar. Stilul de redactare se adapteaz la profilul candidatului
cutat.

Alegerea suportului
inta vizat determin modul de difuzare a anunului asemntor cu un mesaj
publicitar. Elementele ce trebuie luate n considerare sunt:
audiena suportului (pres specializat, naional, regional, gratuit ...);
calitatea tehnic (posibilitatea de folosire a culorilor, hrtie de ziar, hrtie
cerat);
costul.
Avantajele i inconvenientele micilor anunuri:
Avantaje
Inconveniente
Contactarea unui mare numr de
Cost ridicat.
candidai ntr-un interval de timp limitat.
Durata procedurii (rezervarea de spaiu,
Este un vector excelent de comunicare creaia anunului, organizarea urmririi efectelor
instituional.
anunului).
Dovad de dinamism din partea firmei.
Gestiunea greoaie a rspunsurilor n urma
anunului.
Risc de banalizare a comunicrii.

b) Micile anunuri prin Internet


Foarte eficace i economic, internetul este un instrument interesant n materie de
recrutare. Datorit acestui media, ntreprinderea poate s-i prezinte pagini intitulate
locuri de munc pe site-ul su internet. Aceasta prezint att avantaje ct i
inconveniente. Pe de alt parte mai poate difuza un anun pe un site internet
specializat n oferte de locuri de munc.
c) Cooptarea
Acest mod de recrutare const n solicitarea comercialilor sau salariailor de a
aduce pe rspundere proprie candidai. n contrapartid, acetia vor fi stimulai prin
prime sau cadouri.
d) Salonul de recrutare
n cursul acestor manifestaii, care privilegiaz contactul direct, ntreprinderea
recolteaz ntr-un timp scurt maxim de candidaturi, ngrijindu-se totodat i de
propria sa imagine. Acest cadru de ntlniri organizate n afara ntreprinderii
favorizeaz contactele neconvenionale. Relaia este mai convivial i mai sincer
dect n cazul unui interviu de angajare convenional.
Avantaje
ntreprindere
Inconveniente
ntreprindere

Permite ntlnirea unor comerciali debutani.


Vehiculeaz o bun imagie a ntreprinderii.
Creeaz contacte utile.
Costul ridicat.
pentru
Mobilizarea unui numr important de personal comercial i
administrativ al ntreprinderii.
pentru

e) Birourile de recrutare
f) Candidaturile spontane
g) Relaiile cu colile
h) Stagiari i intermediari
i) Alte surse: afiajul, telefonul, audiovizualul
128

10.4. Test de autoevaluare 2


1. n funcie de disponibilitile existente n interiorul
ntreprinderii sau pe piaa muncii, de cte feluri pot fi
candidaturile?
2. Care sunt calitile legate de activitatea vnztorului?
3. Dintre avantajele pentru ntreprindere a candidaturilor interne,
enumerm:
a. valorizarea colaboratorilor ntreprinderii
b. o alegere mai larg i mai bun dintr-un numr mai mare de candidai
c. rennoirea potenialului uman al ntreprinderii
d. mai buna cunoatere a candidailor
4. Dintre dezavantajele pentru ntreprindere a candidaturilor externe,
menionm:
a. riscul creerii unor prietenii
b. dificulti privind abandonarea unor obinuine cptate n ntreprindere pe
vechiul post
c. cost ridicat al procedurii de recrutare
d. gelozii suscitate de promovarea intern
5. Dintre avantajele micilor anunuri, amintim:
a. cost ridicat
b. contactarea unui numr mare de candidai ntr-un interval de timp limitat
c. durata procedurii (rezervarea de spaiu, creaia anunului, organizarea
urmririi efectelor anunului)
d. risc de banalizare a comunicrii
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 10, pagina 132.
10.5. Selecia candidaturilor
Aceast etap const n alegerea profilurilor adaptate postului. Dup trierea
candidaturilor, postulanii sunt convocai la diferite discuii interviu i teste.
10.5.1. Trierea candidaturilor primite
A. Scrisoarea de candidatur
Aceasta prezint candidatul, motivele alegerii sale, motivaiile pentru postul
scos la concurs. Aceast scrisoare este adesea manuscris.
Se urmrete prezentarea, stilul i ortografia, care dau o prim imagine supra
candidatului.
B. Curriculum Vitae (CV)
Analiza sa, realizat pe baza unei grile de evaluare, indic dac un candidat
ntrunete cerinele formulate n profilul i descrierea postului.
CV-ul este dactilografiat i prezint elemente pe care candidatul le apreciz ca
fiind importante pentru post (formare, experien profesional, obiective urmrite,
etc.)
129

Aceast prim selecie conduce responsabilii recrutrii la alctuirea a trei


categorii:
candidai ce urmeaz s fie convocai pentru interviu;
eliminaii, crora li se trimite o scrisoare care explic refuzul;
ceilali, aflai n ateptare, care alimenteaz un fiier i vor fi eventual contactai
mai trziu.
10.5.2. Discuiile - interviu
Aceast faz a recrutrii este indispensabil pentru desluirea personalitii i
evaluarea motivaiei candidatului.
10.5.3. Alte instrumente de selecie a candidailor

Acestea sunt mai puin convenionale i se refer la:


teste de evaluare a cunotinelor, atitudinii, personalitii, care permit alctuirea
aa numitului inventar al personalitii vnztorului;
grafologia;
chestionarele;
jocurile de rol.
10.6. Integrarea noilor vnztori

Primele luni ale noului vnztor n ntreprindere sunt decisive i trebuie s fie
organizate de ctre responsabilii comerciali.
10.6.1. Primirea
Aceast etap este important i trebuie s ofere pentru colaborator o bun
imagine asupra ntreprinderii, astfel nct noul angajat s simt c este ateptat,
acceptat i preuit.
Primirea trebuie pregtit i urmrit cteva zile.
10.7. Test de autoevaluare 3
1. Ce reprezint scrisoarea de candidatur?
2. Dai exemplu de instrumente de selecie a candidailor.
3. Scrisoarea de candidatur:
a. este dactilografiat
b. este adesea manuscris
c. conine teste de evaluare a cunotinelor, atitudinii, personalitii, care
permit alctuirea aa-numitului inventar al personalitii vnztorului
d. se prezint sub forma unui chestionar
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 10, pagina 132.

130

10.8. Rezumat
Recrutarea unor buni comerciali reprezint pentru ntreprindere o
garanie de productivitate, de rentabilitate i de dezvoltare. Cu
toate acestea, comercialii performani sunt rari. Ei sunt obiectul
ateniei din partea a numeroase ntreprinderi. Multe dintre ele aplic
o veritabil strategie pentru a-i atrage viitorii lor comerciali i mai ales pentru a-i
fideliza.
Investiia pentru recrutarea unui comercial poate reprezenta pn la un an de
salariu. n plus, o eroare de recrutare se va repercuta direct asupra imaginii i cifrei
de afaceri a ntreprinderii, deoarece comercialii se afl n prima linie fa de clieni.
Aceasta explic atenia ce trebuie acordat recrutrii unui comercial.
Modalitile de recrutare obinuite, cum sunt micile anunuri, sunt folosite
mereu dei se dovedesc mai puin productive. ntreprinderile se vd nevoite s-i
diversifice abordarea candidailor (relaia cu colile, internetul, marketingul direct),
ca i modalitile de selecie.
nainte de a se lansa ntr-o procedur de recrutare, adesea incert n ce privete
rezultatele, este de dorit s se efectueze un studiu privind nevoile ce trebuie
acoperite. Este posibil identificarea unor dificulti ce trebuie neaprat rezolvate
nainte de a proceda la noi recrutri.
Pot exista probleme localizate n amonte de fora de vnzare, ca de exemplu:
produse prea scumpe n comparaie cu concurena, comunicare i notorietate
insuficiente, proast poziionare a produselor, gam incomplet, lipsa de
instrumente adaptate (argumentarea, documentaia privind produsele), etc.
Mai pot exista probleme proprii forei de vnzare, ca de exemplu:
1. o proast repartizare a sectoarelor (prea mari, prea mici sau ru definite);
2. definirea imprecis a misiunilor de realizat;
3. programe de formare insuficiente sau neadaptate;
4. sistem de remunerare nemotivant;
5. management neadaptat: lipsa spiritului de echip, lips de control,
nerecunoatere a eforturilor colaboratorilor, etc.
10.9. Termeni cheie
Recrutare, comerciali, strategie, internet, marketing direct,
argumentare, documentaie privind produsele, sectoare, misiuni de
realizat, programe de formare, sistem de remunerare, management,
spiritului de echip
10.10. Bibliografia unitii de nvare 10
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS, Bucureti,
2001, pag 229-245
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 476-495
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag158-168

131

10.11. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 10


Test de autoevaluare 1
1- ntreprinderea este nevoit s-i nnoiasc personalul su comercial
din mai multe raiuni:
unii vnztori prsesc ntreprinderea i trebuie s fie nlocuii
(fenomenul rotaiei, turn over);
cererea de noi competene;
dezvoltarea ntreprinderilor existente sau crearea de noi ntreprinderi.
2- Rspuns:
- plecrile voluntare a anumitor salariai (schimb ntreprinderea, i creeaz
propria lor firm, ies la pensie, etc.). Fenomenul este mai pronunat la comerciali
dect pentru celelalte funcii, innd seama de dinamismul i de spiritul lor de
iniiativ.
- plecrile provocate (licenierile);
- promovrile i mutaiile din snul ntreprinderii
3- Rspuns:
- contextul comercial este din ce n ce mai concurenial, clienii sunt din ce n
ce mai sofisticai i trebuie fidelizai;
- piaa, de acum nainte, este conceput i exploatat la nivel european, ceea
ce conduce ntreprinderile la recrutarea personalului care stpnete limbi strine de
larg circulaie internaional;
- informatica deine un loc din ce n ce mai important n activitatea
comercial;
- vnztorul trebuie s propun clienilor si soluii adaptate nevoilor lor,
inclusiv pentru servicii complementare vnzrii (finanare, serviciu dup vnzare,
sprijin pe timpul vnzrii);
- se dezvolt noi meserii comerciale (televnztorii sau vnztorii la distan,
merchandiserii, tehnicienii comerciali
Test de autoevaluare 2
1- n funcie de disponibilitile existente n interiorul ntreprinderii sau pe piaa
muncii, candidaturile sunt de dou feluri: interne sau externe.
2- Rspuns:
- adaptabilitatea, care presupune capacitatea de a se ncadra n munc, de a se
integra n echip i n mediul comercial al ntreprinderii;
- empatia, care reprezint capacitatea de a se pune n locul clientului pentru ai nelege mai bine reaciile;
- eficacitatea, adic capacitatea de a obine rezultatele scontate.
3- Varianta d
4- Varianta c
5- Varianta b
Test de autoevaluare 3
1-Aceasta prezint candidatul, motivele alegerii sale, motivaiile pentru postul scos
la concurs. Aceast scrisoare este adesea manuscris.
2- Rspuns:
- teste de evaluare a cunotinelor, atitudinii, personalitii, care permit alctuirea
aa numitului inventar al personalitii vnztorului;
- grafologia;
- chestionarele;
- jocurile de rol.
3- Varianta b
132

UNITATEA DE NV ARE 11- REMUNERAREA


FOR EI DE VNZARE
Cuprins:
11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare
11.2. Test de autoevaluare 1
11.3. Componentele unui sistem de remunerare
11.4. Test de autoevaluare 2
11.5. Alte forme de remunerare
11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant
11.7. Test de autoevaluare 3
11.8. Rezumat
11.9. Termeni cheie
11.10. Bibliografiea unitii de nvare 11
11.11. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 11
Obiectivele cursului:
nelegerea atributelor unui bun sistem de remunerare
Analiza componentelor unui sistem de remunerare
Dezbateri privind alte forme de remunerare
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h
Remunerarea vnztorilor este un element esenial al
managementului forei de vnzare. Ea permite recrutarea, motivarea i pstrarea
vnztorilor buni. Pentru ntreprindere reprezint un mijloc de conducere a
activitii forei de vnzare spre realizarea unor obiective precise.
Se pune problema alegerii unui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil s se stabileasc un sistem
de remunerare coerent cu politica i cu obiectivele ntreprinderii, care s in seama
de specificitatea sectorului de activitate, pe de o parte, i de ateptrile vnztorilor,
pe de alt parte.
11.1. Obiectivele unui sistem de remunerare
Sistemul de remunerare elaborat de ntreprindere trebuie s contribuie la
realizarea politicii sale comerciale n acelai timp cu satisfacerea vnztorilor.
11.1.1. Calitile unui bun sistem de remunerare

Pentru a fi performant, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:


atractiv pentru vnztorii buni;
simplu de calculat, de neles i de aplicat;
stimulativ, nct s determine vnztorii s-i amelioreze rezultatele;
util n realizarea obiectivelor;
realizabil n termeni de costuri pentru ntreprindere;
echitabil, innd seama de calificarea salariailor i piaa muncii;
recunosctor pentru eforturile depuse de ctre vnztori.

133

11.1.2. Armonizarea intereselor ntreprindere - vnztori


Succesul unor politici de remunerare ine de faptul c mbin interesele care
aparent sunt divergente: acelea ale ntreprinderii i ale vnztorilor.
Pentru vnztori, banul reprezint un semn de afirmare a reuitei lor vizavi de
exterior. Vnztorul ateapt de la remunerarea sa:
recompensarea eforturilor;
recunoatere din partea superiorilor;
egalitate n raport cu ali colegi vnztori sau nevnztori din cadrul societii
sau de la concuren.
Pentru ntreprindere, remunerarea vnztorilor reprezint un cost. Pentru a
rmne compatibil cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie s depeasc
marja generat de activitatea vnztorului.
Nivelul de remunerare trebuie, deci, s reprezinte punctul de echilibru n
materie de salariu ntre oferta ntreprinderii i cererea vnztorilor.
11.2. Test de autoevaluare 1
1. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un sistem de remunerare
performant?
2. Ce ateapt vnztorul de la remunerarea sa?
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 11, pagina 140.
11.3. Componentele unui sistem de remunerare
n remunerarea vnztorilor pot fi ncorporate trei ingrediente de baz, i
anume:
parte fix, care reprezint o mrime dinainte stabilit, independent de vnzri
i vrsat lunar;
elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite n funcie de vnzrile
realizate;
primele, care in seama de eforturile depuse de vnztori pentru atingerea
obiectivelor lor.
Modalitatea de remunerare trebuie s fie adaptat la obiectivele de atins, i
anume: individuale, de echip i/sau legate de rezultatele generale ale ntreprinderii.
Remunerarea vnztorilor mai poate fi completat i cu alte elemente:
cointeresarea, avantajele n natur, etc.
11.3.1. Partea fix
Aceast component a salariului nu este legat de vnzri i ea nu poate fi
inferioar salariului minim pe economie.
Salariul fix este foarte adaptat cazurilor n care vnzrile nu depind direct de
aciunea comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte
tehnice, vnzri de produse i echipamente la cheie care dureaz mult, etc.

134

11.3.2. Comisionul
Acest sistem de remunerare are n vedere rezultatele vnztorului. Comisionul
se calculeaz aplicnd un procent, denumit indice de comision, asupra unei baze
format cel mai adesea din cifra de afaceri, dar i din marja realizat.
Poate fi reinut ca baz cantitatea vndut. Astfel, comercialului i se atribuie o
sum fix pentru fiecare produs vndut.
A. Baza de calcul a comisionului
Baza de calcul este cifra asupra creia se aplic un indice pentru obinerea
mrimii comisionului. Aceast baz poate fi cifra de afaceri sau marja realizat.
a) Cifra de afaceri
Cifra de afaceri luat n calcul poate fi brut sau net, cu taxe sau fr taxe. n
ultimul caz este eliminat incidena fiscalitii asupra vnzrilor directe sau
vnzrilor indirecte, asupra unei comenzi, a unei facturi sau asupra unei ncasri.
b) Marja
Alegerea marjei ca baz de comision responsabilizeaz vnztorul, deoarece
dac acord prea multe reduceri clienilor, el diminueaz marja ntreprinderii i deci
comisionul su. Se vorbete de comision asupra marjei rmase.
Cunoaterea marjelor de ctre vnztori poate reprezenta un pericol pentru
ntreprindere: divulgare posibil ctre clientel, ctre reeaua de distribuie, ctre
concuren. Acest pericol este foarte adevrat dac vnztorul prsete
ntreprinderea. De aceea, vnztorului i se va furniza o informaie incomplet
despre marj.
c) Cantitile vndute
Aceast tehnic incit la realizarea volumului. Este de preferat atunci cnd
vnztorul are puine influene asupra preului.
B. Indicii de comision
Acetia trebuie s in seama de: concuren, marja ntreprinderii, nivelul
diferitelor componente ale remunerrii (raportul dintre partea fix i cea variabil).
Indicii de comision, la rndul lor, pot fi: fici sau difereniai.
Indicii difereniai se divid n indici progresivi i degresivi.
Evident c aplicarea comisionului prezint avantaje i inconveniente deopotriv
pentru vnztor i ntreprindere.
De asemenea, se stabilete o relaie ntre remiza acordat de vnztor clienilor
i indicele de comision. Aceasta este invers.
11.3.3. Prima
Ca sum de bani vrsat vnztorului, prima este adesea atribuit pentru
realizarea unui obiectiv. Ea permite ntreprinderii s orienteze eforturile
comercialilor si spre obiective calitative i cantitative.
Nu exist niciodat prim izolat. Cel mai adesea este asociat unei remunerri
fixe.
Exist dou modaliti de atribuire a primelor, i anume: prime fixe i prime pe
cote.
11.4. Test de autoevaluare 2
1. Care sunt ingredientele de baz ce pot fi ncorporate n
remunerarea vnztorilor?
135

2. Ce reprezint baza de calcul a comisionului?


3. Baza de calcul a comisionului poate fi:
a. cifra de afaceri
b. costul
c. profitul
d. preul
4. Indicii de comision trebuie s in seama de:
a. cifr de afaceri
b. profit
c. concuren
d. costuri
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 11, pagina 140.
11.5. Alte forme de remunerare

Aceste forme se refer la:


cointeresarea vnztorilor n beneficiile realizate de ntreprindere (participarea
la relizarea beneficiului);
remuneraii indirecte;
rambursarea cheltuielilor, care se realizeaz n dou feluri: la nivel reial i
forfetar.
11.6. Elaborarea unui sistem de remunerare performant

ntreprinderea combin frecvent diferitele elemente de mai sus pentru a


beneficia de efectele pozitive i pentru a minimiza inconvenientele.
Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de ntreprindere n ceea ce
privete componentele sale i a gradului de adaptare la contextul comercial.
11.7. Test de autoevaluare 3
1. Dai exemplu de alte forme de remunerare.
2. De ce depinde eficacitatea unui sistem de remunerare?
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 11, pagina 140.
EXEMPLU REZOLVAT - REMUNERAREA ECHIPEI COMERCIALE
eful unei firme concesionare de automobile propune colaboratorilor si
s i calculeze remuneraia n funcie de urmtoarele elemente:
Partea fix - determinat n funcie de un indice corespunztor postului ocupat
de fiecare vnztor i care este fixat prin contractul colectiv negociat de
sindicatul din industria constructoare de maini n funcie de diplomele deinute i
de vechime. Un punct al indicelui valoreaz 4,5 Euro brut, iar indicele de baz al

136

unui vnztor este de 185 puncte. Dac are o licen n comer vnztorul debuteaz
cu 255 puncte dac are i un master.
Partea variabil - elementele de calcul se aplic la automobile de clasa medie i
este determinat dup 5 criterii:
o Cota de vnzri
cota este realizat - se acord un comision de 100 Euro pe vehicul vndut
cota este depit - comisionul crete cu 15 Euro pe vehicul vndut
cota stabilit nu este atins - comisionul este diminuat cu 15 Euro pe vehicul
nevndut
dar
comisionul
nu
poate
fi
inferior
lui
40 Euro
EXEMPLU
Daca cota este de 8 vehicule atunci vnzarea a 10 vehicule conduce la un
comision de 130 Euro pe vehicul vndut deci comisionul total va fi 10 x 130 = 1.300
Euro. Daca s-au vndut doar 6 vehicule atunci comisionul scade la 70 Euro pe
vehicul deci comisionul total va fi 6 x 70 = 420 Euro.
o Comision stabilit n funcie de indicele de remiz acordat clienilor
Indice remiz
0-5%
5-7%
7-9%
9 - 11 %

Comision / vehicul vndut


+15 Euro
- 30 Euro
- 45 Euro
- 60 Euro

Acest barem este ajustat n funcie de valoarea vehiculului comercializat astfel


c la vehiculele din clasa lux marjele sunt mai confortabile i deci baremul poate fi
mai suplu dect la mainile inferioare.
o Vnzri complementare
vnzarea pe credit - comision de 40 Euro pe vehicul vndut
vnzarea de accesorii sau transformarea unui vehicul standard
comision de 1 Euro la vnzri de 150 Euro fara taxe
vnzarea unui contract de ntreinere i service - comision de 30 - 60
Euro n funcie de valoarea mainii i durata contractului
o Vnzarea unui vehicul premiat
Se acord un comision suplimentar pentru vnzarea unui vehicul deosebit.
o Susinerea vnzrilor
Sucursala constructoare de care depinde concesionarul a instaurat un sistem
de motivare "incitarea la performane comerciale". Concesiunea se vede nevoit s
mreasc cota de vehicule vndute i n nici un caz aplicarea criteriilor de mai sus nu
pot conduce la un calcul de comision inferior lui 0 Euro. Comisioanele sunt puse la
dispoziia vnztomlui n momentul n care primete comanda de la client dar nu i
sunt vrsate n cont dect la semnarea ordinului de livrare i a procesului de recepie
a vehiculului.
Se cere:
1. S se calculeze remuneraia efului vnzrilor care are o vechime de 6 luni
n firma pe baza anexei :
- indicele n grila de salarii a sefului vnzrilor este 270
- cota lunar de realizat este de 10 vehicule i el a vndut 11 vehicule
- a acordat clienilor urmtoarele remize:
137

Numr vehicule vndut


5
3
2
1

Indice remiza
0-5%
5-7%
7-9%
9 - 11 %

- din 11 vehicule vndute 6 au fost finanate prin credit al


concesionarului, 1 vehicul a fost pltit cash iar restul de 4 vehicule din
credite bancare deci achitate complet ctre vnztor
- pentru cele 11 vehicule vnztoml a reuit s mai plaseze accesorii n
valoare de 2.790 Euro
- a vndut un vehicul aflat n stoc (premiat) pentru care a primit 200 Euro
- firma a realizat cota de vnzri de 90 de vehicule astfel ca firma mai
pltete fiecmi vnztor 30 Euro pe vehicul vndut
2. Comentai modul de remunerare
Rezolvare:
1.
Calculul remuneraiei vnztorlui
Partea fix
Total parte fix = 270 x 4,5 = 1.215 Euro
Partea variabil
1. Cota de vnzri
A depit cota de vnzri cu 1 vehicul deci comisionul va fi 100 + 15 = 115
Euro / vehicul vndut iar comisionul total pentru cele 11 vehicule vndute va fi 11
x 115 = 1.265 Euro.
2. Indicele de remiza acordat clientilor
Indice remiz
0-5%
5-7%
7-9%
9 - 11 %

Comision
vndut

vehicul

+15 Euro
- 30 Euro
- 45 Euro
- 60 Euro

Total

Vehicule vndute

Comision

5
3
2
1

+ 75 Euro
- 90 Euro
- 90 Euro
- 60 Euro
- 165 Euro

3. Vnzri complementare
A vndut 6 vehicule pe credit, deci ncaseaz un comision de 6 x 40 = 240 Euro
i a vndut accesorii de 2.790 Euro, deci mai ncaseaz un comision de 2.790 / 150
= 19 Euro.
4. Vehicul premiat
A vndut un vehicul premiat pentru care a primit un comision de 220 Euro.
5. Susinerea vnzrilor
Firma a realizat cota de vnzri de 90 de vehicule deci vnztorul mai
primete un comision de 11 x 30 = 330 Euro pentru vehiculele vndute.
Total parte variabil = 1.265 - 165 + 240 + 19 + 220 + 330 = 1.909 Euro
Total = Total parte fix + Total parte variabil = 1.215 + 1.909 = 3.124 Euro
2. Comentai modul de remunerare

138

Acest sistem de remunerare prezint destul de puin siguran pentru vnztor


innd seama de partea fix de 1.215 Euro. Indicele de baz al unui vnztor este
de 185 puncte ceea ce conduce la un salariu fix brut de 185 x 4,5 = 832.5 Euro.
Acest sistem de remunerare este elaborat i prezint urmtoarele caracteristici:
multicriterial - ia n considerare ansamblul parametrilor vnztorilor i
deci permite orientarea forei de vnzare spre obiective precise (alegerea unor
vehicule premiate, indici de comisioane n funcie de modele de vehicule,
etc). Este suficient s fie modificat baremul pentru un sector de activitate pentru ca
s devin ori privilegiat ori neglijat de vnztori.
suplu - este adaptabil n funcie de conjunctur, nivelul cotelor, nivelul
comisioanelor, indicii de remiz, etc.
stimulativ - dac cota este realizat sau depit remuneraia poate fi mare
i crete rapid, iar dac nu este realizat cota, remuneraia scade rapid.
EXEMPLU
Daca dintr-o cot de vnzare de 10 vehicule s-au vndut 8 vehicule atunci,
comisionul de vnzare pe vehicul vndut este de 100 - 30 = 70 Euro, deci comisionul
total va fi de 8 x 70 = 560 Euro. Dac s-au vndut 9 vehicule, atunci comisionul de
vnzare pe vehicul vndut este de 100 - 15 = 85 Euro, deci comisionul total devine
9 x 85 = 765 Euro. Rezult deci o diferen substanial (765 - 560 = 205 Euro)
din vnzarea n plus a unui singur vehicul.
Din acest exemplu rezult c dac la finele lunii vnztorul nu a realizat cota el
are interes s acorde remiza maxim clientului i e penalizat cu maxim 60 Euro pe
vehicul vndut.
Acest sistem de remunerare responsabilizeaz vnztorul i dezvolt spiritul de
echip deoarece este bazat pe comision instaurat de sucursala i care
recompenseaz vnztorii dac concesiunea a realizat cota stabilit. Un vnztor
este deci interesat s-i realizeze cota individual dar la fel de interesat s o
realizeze i colegii si.
Acest sistem de remunerare recompenseaz eforturile (vnzri complementare,
vehicule premiate, accesorii, credite, etc.) i fidelizeaz vnztorii s nu fug la
concuren deoarece salariul fix integreaz sporurile de vechime. Vnztorii sunt
ncurajai s vnd mainile aflate n stoc prin sistemul vehiculelor premiate
Iar comisioanele sunt pltite vnztorilor n momentul livrrii vehiculului. S-a
vzut influena considerabil a realizrii cotei de vnzare asupra remuneraiei
vnztorului deci eful vnzrilor trebuie s fie foarte atent atunci cnd stabilete
cotele forei de vnzare.
11.8. Rezumat
Remunerarea vnztorilor este un element esenial al
managementului forei de vnzare. Ea permite recrutarea,
motivarea i pstrarea vnztorilor buni. Pentru ntreprindere
reprezint un mijloc de conducere a activitii forei de vnzare spre realizarea unor
obiective precise.
Se pune problema alegerii unui bun dozaj al ingredientelor care compun
sistemul de remunerare. De asemenea, este indispensabil s se stabileasc un sistem
de remunerare coerent cu politica i cu obiectivele ntreprinderii, care s in seama
de specificitatea sectorului de activitate, pe de o parte, i de ateptrile vnztorilor,
pe de alt parte.
139

Sistemul de remunerare elaborat de ntreprindere trebuie s contribuie la


realizarea politicii sale comerciale n acelai timp cu satisfacerea vnztorilor.
Succesul unor politici de remunerare ine de faptul c mbin interesele care
aparent sunt divergente: acelea ale ntreprinderii i ale vnztorilor.
Pentru vnztori, banul reprezint un semn de afirmare a reuitei lor vizavi de
exterior. Vnztorul ateapt de la remunerarea sa:
recompensarea eforturilor;
recunoatere din partea superiorilor;
egalitate n raport cu ali colegi vnztori sau nevnztori din cadrul societii
sau de la concuren.
Pentru ntreprindere, remunerarea vnztorilor reprezint un cost. Pentru a
rmne compatibil cu obiectivele de rentabilitate, costul nu trebuie s depeasc
marja generat de activitatea vnztorului.
Nivelul de remunerare trebuie, deci, s reprezinte punctul de echilibru n
materie de salariu ntre oferta ntreprinderii i cererea vnztorilor.
11.9. Termeni cheie
Remunerarea vnztorilor, managementului forei de vnzare,
recrutarea, motivarea, pstrarea vnztorilor buni, recompensarea
eforturilor, salariu
11.10. Bibliografia unitii de nvare 11
1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS,
Bucureti, 2001, pag 285-296, 300-310
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 508-531
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 170-174
11.11. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 11
Test de autoevaluare 1
1- Pentru a fi performant, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
atractiv pentru vnztorii buni;
simplu de calculat, de neles i de aplicat;
stimulativ, nct s determine vnztorii s-i amelioreze rezultatele;
util n realizarea obiectivelor;
realizabil n termeni de costuri pentru ntreprindere;
echitabil, innd seama de calificarea salariailor i piaa muncii;
recunosctor pentru eforturile depuse de ctre vnztori.
2- Rspuns:
recompensarea eforturilor;
recunoatere din partea superiorilor;
egalitate n raport cu ali colegi vnztori sau nevnztori din cadrul societii
sau de la concuren.
140

Test de autoevaluare 2
1- n remunerarea vnztorilor pot fi ncorporate trei ingrediente de baz, i
anume:
parte fix, care reprezint o mrime dinainte stabilit, independent de vnzri
i vrsat lunar;
elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite n funcie de vnzrile
realizate;
primele, care in seama de eforturile depuse de vnztori pentru atingerea
obiectivelor lor.
2- Cifra de afaceri, Marja, Cantitile vndute
3- Varianta a
4- Varianta c
Test de autoevaluare 3
1- Aceste forme se refer la:
cointeresarea vnztorilor n beneficiile realizate de ntreprindere (participarea
la relizarea beneficiului);
remuneraii indirecte;
rambursarea cheltuielilor, care se realizeaz n dou feluri: la nivel reial i
forfetar.
2- Eficacitatea sistemului depinde de dozajul ales de ntreprindere n ceea ce
privete componentele sale i a gradului de adaptare la contextul comercial.

141

UNITATEA DE NV ARE 12- FORMAREA


VNZTORILOR
Cuprins:
12.1.
Identificarea nevoilor
12.2.
Test de autoevaluare 1
12.3.
Desfurarea formrii
12.4.
Test de autoevaluare 2
12.5.
Evaluarea formrii
12.6.
Test de autoevaluare 3
12.7.
Rezumat
12.8.
Termeni cheie
12.9.
Bibliografiea unitii de nvare 12
12.10.
Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 12
Obiectivele cursului:
Analiza rezultatelor vnztorilor
Dezbateri privind coninutul formrii
Analiza mijloacelor de aplicare a programului de formare
nelegerea metodologiei de evaluare a formrii
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare: 2h
Formarea constituie un element esenial al managementului echipelor de
vnzare. Identic cu remunerarea, ea reprezint un mijloc de motivare a
comercialilor care pot deveni astfel mai performani.
Pentru ntreprindere, formarea reprezint o investiie, deci firma ateapt de la
aceast investiie un efect concretizat n creterea rezultatelor i ameliorarea
productivitii.
Investiia n formare va fi cu att mai rentabil cu ct nevoile privind pregtirea
vor fi mai clar identificate i coninutul programelor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmrite prin formare.
Chiar dac participarea la formare din partea salariailor este o obligaie legal,
ntreprinderea trebuie s aloce mijloace suficiente pentru ca aceast formare s fie
eficace.
Rezultatele unei formri pot fi calitative i cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de msurat.
Evaluarea eficacitii unei formri presupune folosirea de ctre ntreprindere a
unor instrumente de msur performante.
12.1. Identificarea nevoilor de formare
Aceast faz de diagnosticare este esenial pentru eficacitatea global a
procesului.
O aciune de formare nu reprezint un ajutor pentru vnztori dect n msura n
care acoper o lips, amelioreaz un punct slab identificat anterior n mod clar.

142

Responsabilul comercial are sarcina s analizeze rezultatele colaboratorilor si.


Mai mult, el va trebui s in seama de nevoile de formare exprimate de ctre
vnztori.
12.1.1. Rezultatele vnztorilor
Tabloul de bord al comercialilor permite calcularea abaterilor ntre rezultatele
obinute i obiectivele fixate.
Analiza activitii vnztorilor poate acoperi urmtoarele domenii:
A. Analiza vnzrilor
Aceast analiz se refer la tipurile de clieni, la tipurile de produse i la
vnztor.
pe tipuri de clieni
Pentru care categorie de clieni vnztorul nregistreaz cel mai ridicat indice de
succes (sau de eec) n timpul vizitelor sale?
Identificarea acestui parametru poate arta direcia n care poate s acioneze
vnztorul: cunoaterea produselor, urmrirea clienilor, demonstraia, respectarea
termenelor de livrare, respectarea condiiilor convenite cu clienii, urmrirea
condiiilor de plat, respectarea remizelor, etc.
pe tipuri de produse
Vnztorul este mai performant n vnzarea produselor cu marj ridicat (cu
obligaia de a presta un serviciu extins) sau este mai performant n vnzarea
produselor cu marj mai slab, dar care genereaz un efect de volum?
n al doilea caz vnztorul are un rol important de merchandiser i trebuie s
asigure rentabilitatea printr-o rotaie mai rapid a stocurilor la clienii si.
pe vnztor
Aceleai dificulti sunt comune pentru un tip de client determinat, pentru un
produs specific, pentru mai multe sectoare geografice, pentru mai muli vnztori?
Dac NU: problema proprie vnztorului va fi eventual rezolvat printr-o
formare adecvat.
Dac DA: clientela vizat reprezint inta cea bun; produsele propuse spre
vnzare sunt oare adaptate acestei clientele?
Problema aparine mai degrab strategiei de marketing a ntreprinderii, dect
procesului de formare a vnztorilor.
B. Analiza rapoartelor de vizit
Analiza atent a afacerilor ratate, a reclamaiilor, retururilor, comenzilor
anulate, ntrzierilor, ajut la identificarea cauzelor care duc la eecuri.
Evaluarea potenialului de afaceri pe care o formare adoptat l-ar putea crea
rezolv o bun parte din cauzele de eec.
Cifra de afaceri i marja, odat stabilite, urmeaz s fie comparate cu costul
formrii vnztorilor. Bugetul pe care l consacr ntreprinderea aciunii de formare
este funcie de ctigul ratat tocmai din cauza lipsei de formare.
C. Analiza indicatorilor de activitate
Indicatorii de activitate furnizeaz informaii eseniale asupra nevoilor privind
pregtirea comercialului.
EXEMPLU
Un vnztor stabilete ntlniri prin telefon, prin scrisori sau deplasndu-se
direct la prospeci.
n ultimele trei luni el a obinut urmtoarele rezultate:
143

Contacte cu clinii
telefon
coresponden
vizit la prospect

Indicatori
nr. de ntlniri obinute
nr. de apeluri telefonice
nr. de ntlniri obinute
nr. de scrisori trimise
nr. de ntlniri obinute
nr. de prospeci consacrai

Ianuarie

Feburarie

Martie

25%

22%

18%

12%

13%

13%

4,5%

6%

7%

Aceste trei modaliti de abordare a clientelei conduc la rezultate diferite.


Vnztorul obine cele mai bune rezultate folosind telefonul. Cu toate acestea se
constat o scdere a eficacitii n mod regulat, ceea ce evideniaz necesitatea unei
formri n direcia abordrii clienilor (prospecilor) prin telefon.
n continuare, n funcie de fazele dialogului de vnzare i pentru urmrirea
vnzrii, analiza indicatorilor de performan a vnztorilor orienteaz direciile de
formare n sensul ameliorrii punctelor slabe.
D. Analiza repartizrii timpului vnztorilor ntre diferite activiti
Managerul comercial trebuie s fie n msur s dea rspuns la urmtoarele
ntrebri:
Vnztorul consacr suficient timp pentru vnzare innd seama de sarcinile
care preced i care urmeaz unui contact cu clientul (pregtirea contactelor,
exploatarea contactelor)?
Dac rspunsul este nu, atunci munca administrativ este prea greoaie?
Oare vnztorul trebuie s desfoare toate sarcinile administrative?
Vnztorul i-a organizat bine munca sa?
n ce privete clienii, vnztorul nu are cumva tendina s viziteze mereu
aceiai clieni pentru a nu pierde timpul (ntreprinderea rateaz vnzri
poteniale)? Sau dimpotriv viziteaz prea frecvent toi clienii (obine comenzi
numeroase dar prea mici)?
12.1.2. Ateptrile vnztorilor n materie de formare
Simpla analiz a rezultatelor ofer un nceput de indicaie asupra nevoilor n
materie de formare. Totui, consultarea vnztorilor furnizeaz informaii mai
precise asupra ateptrilor lor.
ntr-adevr, ei pot obine rezultate n anumite activiti, chiar pot depi
obiectivele fr s aib ns sentimentul c i-au ndeplinit foarte bine misiunile
ncredinate.
Evaluarea unui vnztor se face tradiional n cursul unei discuii de apreciere
anual. Acest contact este ocazia de negociere a planului personal de formare.
Faptul c vnztorul este implicat n demersul de pregtire reprezint cea mai bun
garanie a reuitei sale.
12.1.3. Strategia ntreprinerii
Lansarea unui produs nou, apariia unui concurent nou, voina de a contacta o
nou int de pia, aplicarea unei tehnologii noi, introducerea unui nou mod de
prospectare, pot modifica strategia ntreprinderii i pot induce nevoi noi n materie
de formare.
Evaluarea individual i colectiv a activitii forei de vnzare n comparaie cu
obiectivele fixate indic domeniile n care trebuie aduse ameliorri i reliefeaz
punctele slabe care urmeaz s fie acoperite printr-o formare adoptat.
144

Odat ce necesitatea unei formri este perceput clar urmeaz s i se determine


coninutul.
12.2. Test de autoevaluare 1
1. La ce se refer analiza vnztorilor?
2. Ce activiti poate acoperi analiza activitii vnztorilor?
3. Cauzele care duc la eecuri pot fi identificate printr-o analiz atent:
a. a reclamaiilor
b. indicatorilor de performan a vnztorilor
c. comenzilor primite
d. afacerilor ncheiate
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 12, pagina 155.
12.3. Desfurarea formrii
La ncheierea diagnosticrii responsabilul cu formarea va trece la elaborarea
programelor.
12.3.1. Coninutul formrii
Putem deosebi mai multe tipuri de formare:
A. Formare comercial de baz
Printre domeniile abordate n acest cadru al formrii putem cita:
a) ntreprinderea
Vizita n uzin, istoricul uzinei, fac parte din programul de integrare a unui nou
vnztor i constituie vectori privilegiai ai difuzrii culturii de ntreprindere.
Obiectivul urmrit l reprezint uniformizarea comportamentelor i acordarea de
prioritate pentru anumite valori-cheie ale ntreprinderii (un anumit nivel de servire a
clienilor, delegarea responsabilitilor, construcia unei anumite imagini, munca n
echip, competena, cunoaterea produselor i tehnologiilor).
b) produsele
O formare specific se impune pentru vnztorii nou angajai. Uneori, aceast
formare se adreseaz ntregii echipe de vnztori. Atunci cnd apar produse noi, de
exemplu, sau cnd sunt ntmpinate dificulti deosebite n privina altor produse ori
n relaia cu anumii clieni este necesar s se organizeze o formare de scurt durat.
c) tehnici de vnzare
Metoda de vnzare practicat n ntreprindere, ca i organizarea urmririi
vnzrilor, trebuie s fie prezentate vnztorului. Se va ine seama de diferite etape
ale vnzrii.
naintea dialogului de vnzare
Pregtirea stabilirii unei ntlniri prin telefon i comunicarea pot aduce un plus
de formare la fel de bine pentru vnztorii noi, ca i pentru cei mai vechi.
Ca exemplu de formare n acest sens avem: pregtirea vizitelor, stabilirea
contactului, prospectarea prin telefon, mai buna structurare a propunerii comerciale.
Formarea care vizeaz organizarea i gestiunea timpului vnztorului au drept
obiectiv s-l ajute n realizarea sarcinilor cotidiene i s-l obinuiasc cu
145

planificarea activitilor. n funcie de gradul de autonomie lsat vnztorului n


desfurarea muncii sale se implic i eful vnzrilor.
Sub acest aspect prezentm cteva exemple de formare: ctigarea de noi clieni,
vnzarea ctre clienii mari, organizarea mai bun, conducerea unei vizite, crearea
unor instrumente care s sprijine vnzarea, gestiunea timpului, gestiunea sectorului
de vnzri, etc.
Formarea privind folosirea instrumentelor informatice trebuie avut n vedere
ori de cte ori n ntreprindere este folosit un nou echipament. Formarea se refer
att la cunoaterea funcionalitilor noului echipament informatic i a programului,
ct i la evoluia abilitilor induse de aceste noi instrumente.
Exemple de formare pot fi: vnzarea prin internet, ctigarea unei mai bune
eficaciti datorit informaticii.
n timpul dialogului de vnzare
Formarea n domeniul negocierii, n analizarea ateptrilor i atitudinilor
clientului (analiz tranzacional, programare neuro-lingvistic), scenariul,
exprimarea corporal, reprezint tot attea componente necesare i utile pentru
ameliorarea atitudinii vnztorilor n relaia cu clientela.
Exemplu de formare: afirmarea n faa clienilor, vnzarea ctre clieni dificili,
ncheierea unei negocieri, mbuntirea comunicrii folosind programarea neurolingvistic, mai buna comunicare datorit analizei tranzacionale, mbuntirea
ascultrii clientului, etc.
Sensibilizarea vnztorilor la stabilirea costurilor, la tehnicile financiare, capt
o importan cu totul deosebit ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial.
Noiunea de vnztor ca centru de profit pretinde ca acesta s se preocupe
permanent de optimizarea activitii sale.
Exemplu de formare: negocierea, aprarea marjelor, a termenelor de plat, etc.
Dup discuia de vnzare
Formarea este important i dup vnzare, deoarece urmrete fidelizarea
clienilor, prestarea serviciului post-vnzare, monitorizarea vnzrii.
Exemplu de formare: mbuntirea urmririi vnzrii, fidelizarea, administrarea
portofoliului de clieni, etc.
B. Alte formri
Mai pot fi abordate i alte domenii ntruct completeaz n mod util formarea
comercial de baz.
a) Gestiunea timpului i organizarea turneelor
Aceast formare are drept obiectiv ameliorarea muncii vnztorului n privina
sarcinilor cotidiene i a planificrii activitii sale.
eful vnzrilor este implicat n aceast formare n funcie de gradul de
autonomie pe care l acord vnztorului.
Exemplu de formare: mai buna administrare a timpului i stabilirea de prioriti,
ameliorarea organizrii prospectrii.
b) mbuntirea nivelului general de pregtire al vnztorilor
Consolidarea cunoaterii unei limbi strine, stpnirea culturii generale
reprezint mijloace importante pentru o evoluie personal pe termen lung.
Accesul la anumite funcii nalte n ierarhia vnzrilor este condiionat de
pregtirea general a unui comercial.
Exemplu de formare: conducerea unei negocieri comerciale ntr-o limb strin
(englez, francez, german, spaniol, etc.), vnzarea prin telefon ntr-o limb
strin, etc.
c) Formare pe baz de diplom
146

Dac ntreprinderea i vnztorul se hotrsc s fac un pas ctre o investiie,


costisitoare ca timp i bani, ne putem gndi la o formare n urma creia se obine o
diplom (studii aprofundate n domeniul marketingului aplicat, gestiune comercial,
organizarea forei de vnzare, negocierea n afaceri, n cadrul institutului de
administrare al ntreprinderii, administrarea afacerilor ca ciclu postuniversitar cu
durat de doi ani masterat i, ca form superioar doctorat n domeniul
marketingului i al relaiilor internaionale).
12.3.2. Modaliti de desfurare a formrii
n funcie de mrimea ntreprinderii, de numrul de comerciali ce trebuie
formai, de coninutul programelor de formare, de competenele responsabililor,
activitatea de formare este realizat direct n i prin ntreprindere sau se face apel la
organisme specializate.
Aceste formule diferite privind formarea prezint avantaje i inconveniente.
A. Formarea este asigurat de ntreprindere sau de un organism de formare?

Caracteristici

Avantaje

Limite

ntreprindere
Organisme specializate
Serviciul formare sau cadrele
Vnztorii urmeaz un curs de
comerciale ale ntreprinderii se ocup formare prestat de ctre un organism
de pregtire care este asigurat pentru specializat.
ansamblul forei de vnzare.
- O
bun
cunoatere
a
- O larg posibilitate de alegere
produselor,
a
clientelei
i
a a studiilor adaptate la nevoi;
vnztorilor din partea formatorilor;
- Specializarea
anumitor
- Cost mai redus;
organisme n domenii precise de
- Adaptare mai uoar a formare;
coninutului i a formei cursurilor de
- Mai buna calificare a
pregtire.
intervenienilor (formatorilor).
- Competene
pedagogice
- Nu ntotdeauna programele
uneori insuficiente;
sunt adoptate nevoilor specifice;
- Indisponibilitatea posibil a
- Cost ridicat;
efului echipei comerciale;
- Eventuala necunoatere a
- Legtura
ierarhic
ntre produselor i a domeniului de
formatori i participani.
activitate al cursanilor.

NOT:
ntreprinderea poate adopta o soluie intermediar, i anume cadrele de
conducere pot urma o formare ntr-un organism specializat. Apoi primesc sarcina
s-i formeze propria echip. Aceast formul combin avantajele celor dou tipuri
de formare prezentate mai sus.
B. Formarea inter sau intra-ntreprindere?

Caracteristici

Avantaje

Inter-ntreprindere
Intra-ntreprindere
Comercialii provenii de la mai
Formarea se adreseaz numai
multe ntreprinderi urmeaz aceeai vnztorilor ntreprinderii.
formare.
- Este o formul agreat de
- Adaptare foarte bun la
ntreprinderile mici i mijlocii, care nu nevoile
i
particularitile
se pot lipsi de mai muli vnztori n ntreprinderii;
acelai timp i nu pot suporta un cost
- Posibilitatea realizrii unei
prea ridicat al formrii;
urmriri personale;
- Cost mai redus;
- Crearea
unei
atmosfere

147

Limite

- Schimb de idei i de dinamice n cadrul grupului de


experien
cu
vnztorii
altor vnztori.
ntreprinderi.
- Risc de divulgare a strategiei
- Cost
ridicat
cnd
comerciale
ctre
ntreprinderile ntreprinderea nu folosete muli
concurente;
vnztori;
- Lipsa controlului din partea
- Absena schimbului de idei i
ntreprinderii asupra formrii;
de experien cu comercialii din alte
- Risc de neadaptare la ntreprinderi.
problemele ntreprinderii.

Formele de stagiu inter i intra-ntreprinderi nu se opun, ci n fapt urmresc


scopuri diferite: n primul caz se urmrete atingerea unui obiectiv individual, iar n
al doilea caz se pune accentul pe crearea unei dinamici n cadrul grupului i
motivarea ansamblului echipei comerciale.
C. Autoformarea (auto-didact)
Caracteristici

Avantaje

Limite

Comercialii se pregtesc singuri folosind diferite suporturi (CD-ROM,


diferite cursuri, manuale, studii de caz, site-uri Internet, reele Internet)
- rapiditate;
- actualizarea permanent a informaiilor;
- ctig de timp;
- costuri reduse.
- organizare greoaie n privina procurrii suporturilor, a
echipamentului informatic, etc.;
- trebuie cuprini n acest sistem mai muli vnztori pentru a
rentabiliza investiiile n echipamente, programe, cri;
- sunt necesare controale asupra desfurrii efective a auto-formrii.

NOT:
n formulele de mai sus exist avantaje i inconveniente care trebuie apreciate
cu obiectivitate atunci cnd sunt raportate la nevoile reale ale firmei.
Mai pot fi propuse formule de tutorat la distan pentru sprijinirea unui proces
de autoformare. Un formator tutore este de regul nsrcinat cu urmrirea i
consilierea comercialului. Atunci cnd vnztorii sunt foarte numeroi sau
dispersai geografic, ntreprinderea nu are posibilitatea s-i grupeze n mod regulat
pentru a le prezenta produsele noi. n acest sens ea utilizeaz suporturi de autoformare pentru a le transmite informaii importante. Totui, auto-formarea nu poate
fi unica soluie de formare a echipelor de vnzare, dar poate fi folosit punctual n
mod deosebit pentru formarea n domeniul unei bune cunoateri a produselor firmei.
Utilizatorii (vnztorii) pot pstra suporturile i pot avea acces n permanen la
informaie.
12.3.3. Mijloacele de aplicare a programului de formare
A. Suporturile pedagogice
a) aparatele video
Numeroase producii sunt adresate comercialilor. Exist filme care prezint
numeroase situaii reale n care se afl comercialii i ilustreaz diferite tehnici care
pot fi aplicate atunci cnd se afl n contact cu clienii.
b) programele informatice

148

Informatica, dezvoltarea sistemelor multimedia, ofer numeroase posibiliti de


formare, avnd instrumente adaptabile la un parcurs individualizat i interactiv (de
exemplu CD-ROM-ul).
Un aspect interesant al acestor instrumente este c permit auto-formarea prin
diferitele scenarii la care pot participa interpretnd diferite roluri.
c) crile i manualele de formare
Aceste suporturi tradiionale nu trebuie deloc neglijate i numeroi editori
propun lucrri care intereseaz profesionitii n domeniul vnzrilor.
d) suporturile telematice
Datorit instrumentelor de telecomunicaie ntreprinderile i multiplic
conferinele i forumurile la distan sub form de video-conferine, de forum, de
discuie. De exemplu, pentru a uura schimbul de idei i s dea posibilitatea
stagiarilor s participe la acestea fr s se deplaseze.
B. Cadrul formrii
n funcie de obiectivele urmrite i mijloacele de care se dispune, formarea are
loc n rndul ntreprinderii sau n cadrul unui organism de formare, uneori ntr-un
cadru prestigios.
Principii
Avantaje
Inconveniente
- Lucrul n echip avnd un - Simplitate
privind - Amenajarea
unor
animator;
organizarea;
sli;
- Aciune la nivel de:
- Cost redus;
- Dificulti privind
cunoatere;
- Reflecie
general
mai ieirea din problemele
Formarea
n
experien (tehnici de uoar;
cotidiene
(telefon,
ntreprindere
vnzare);
- Schimb de experin;
secretariat, vizita unor
comportamental (prezena - Dezvoltarea de competene clieni la firm).
personal
i
aciunile relaionale.
vnztorului).
- Se iese din cadrul - Posibilitatea de a crea un - Cost ridicat;
obinuit de lucru. Este eveniment;
- Riscul de a ndeprta
formula cea mai adaptat - Loc prestigios care este mai vnztorii
de
pentru
lansarea
unui motivant;
obiectivul lor.
produs, pentru sosirea unui - Activiti diferite exercitate
Formarea
n nou concurent n scopul de n acelai timp pentru a
a prezenta, a explica i a nltura rutina;
afara
face acceptat un nou - Disponibilitate
total
a
ntreprinderii
proiect de ctre fora de participanilor;
vnzare.
- Transimterea mai uoar de
- Posibila
integrare
n mesaje ctre comerciali;
program a unor activiti - Gestiunea
judicioas
a
sportive.
timpului cursanilor.

NOT:
Formarea n afara ntreprinderii reprezint deseori o ocazie pentru modificarea
obinuinelor i crearea de evenimente care s fac mai uor acceptate mesajele
adresate forei de vnzare. n acest caz, formarea i stimularea i dau ntlnire.
Conductorii folosesc formarea pentru a-i mobiliza comercialii. n acest caz este
vorba de o formare evenimental.
12.3.4. Urmrirea formrii
A. Instrumentul de aplicare
Acumulrile de cunotine de pe urma unei formri nu sunt validate realmente
dect dup o perioad lung de practic prin care se modific comportamentele.
149

ntr-adevr, exist o diferen foarte mare ntre nelegerea noilor elemente de


cunoatere aduse vnztorului prin formare i traducerea lor efectiv n
comportament cotidian.
Cea mai mare parte a programelor de formare integreaz i un modul de
urmrire. Formatorii efectueaz, la diferite intervale de timp, controale asupra
activitii vnztorilor. Astfel, pot fi msurate progresele realizate, verificat
nsuirea cunotinelor i aplicarea lor n practic.
B. Fracionarea formrii
Este de preferat s se efectueze cursul de formare n mai multe secvene mai
degrab dect ntr-o singur perioad. De exemplu, un stagiu de cinci zile poate fi
organizat n dou reprize: trei zile n luna martie i dou zile n luna aprilie.
Aceast metod de formare secvenial prezint cel puin dou avantaje:
vnztorii sunt separai mai puin timp de clienii lor;
ntre sesiunile de formare (secvene) ei pot pune n aplicare cunotinele noi pe
msura nsuirii lor i pe parcurs pot fi fcute anumite ajustri ale programului
de formare.
C. Urmrirea formrii n cadrul ntreprinderii
Credibilitatea formrii presupune ca eful s se implice n desfurarea ei i
chiar s participe efectiv la derularea programului. Aceast atitudine arat
vnztorilor c ierarhia cauioneaz aceast formare, c i se asociaz, c recunoate
competena formatorilor i se impune ca vnztorii s depun efortul cerut.
Acest demers mai ofer i un alt avantaj determinant: urmrind formarea, eful
va putea el nsui s verifice rezultatele acesteia n timp i s dispun de puncte de
reper privind eficacitatea programelor de formare.
12.3.5. Costul formrii
Costul variaz n funcie de elementele care sunt reinute pentru calcul. Or
rentabilitea formrii este apreciat comparnd rezultatele cu costurile, de unde
rezult i importana costurilor pentru programele de formare.
Putem deosebi dou categorii principale de costuri:
A. Costuri directe
Acestea reprezint costul formrii propriu-zise, adic valoarea facturii ntocmite
de organismul de formare sau costul serviciului de formare al ntreprinderii dac se
organizeaz n interior, precum i cheltuielile de cazare, de organizare, de deplasare,
etc.
Mai trebuie luat n calcul i tehnica folosit (microcalculatoare,
videoproiectoare), precum i documentaia care se distribuie cursanilor.
B. Costuri indirecte
Acestea sunt alctuite din:
salariul pe care vnztorii continu s-l primeasc pe durata formrii fr s
realizeze vreo vnzare;
nencasrile, adic cifra de afaceri i mai ales marja (care nu va mai fi realizat
pe durata formrii).
12.3.6. Elaborarea caietului de sarcini
Odat ce obiectivele formrii au fost definite se impune stabilirea caietului de
sarcini care vor permite compararea propunerilor i alegerea acelor variante care
corespund cel mai bine nevoilor ntreprinderii.
150

Exemplu de caiet de sarcini privind formarea:


obiective ale formrii;
numr de salariai avui n vedere pentru formare;
numele salariailor;
durata prevzut (zile, ore);
formatorul (organism exterior sau ntreprindere);
tipul de formare (inter sau intra-ntreprindere);
date previzionale;
locul de desfurare al formrii;
detalii privind costurile: formare, cazare, transport, etc.
12.4. Test de autoevaluare 2
1. Care sunt principiile formrii n ntreprindere?

2. Dai exemplu de suporturi pedagogice utilizate n programul de formare.


3. Avantajele formrii de ctre organismele specializate sunt:
a. o bun cunoatere a produselor
b. cost mai redus
c. o larg posibilitate de alegere a studiilor adaptate la nevoi
d. o bun cunoatere a clientelei
4. Limitele formrii inter-ntreprindere sunt:
a. risc de divulgare a strategiei comerciale ctre ntreprinderile concurente
b. cost ridicat cnd ntreprinderea nu folosete muli vnztori
c. absena schimbului de idei i experien cu comercialii din alte ntreprinderi
d. cost mai redus
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 2 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 12, pagina 155.
12.5. Evaluarea formrii
Evaluarea rezultatelor unei formri nu este un lucru lesnicios deoarece
aporturile pot fi cantitative i msurabile sau calitative i subiective, deci mai dificil
de perceput. n plus, unele progrese pot apare imediat fr s fie neaprat durabile,
altele pot necesita un anumit interval de timp dar se pot instala mai solid, deci pe
termen lung.
O evaluare convenabil privind formarea trece prin urmtoarele trei etape:
punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
difuzarea elementelor care vor face obiectul msurii;
determinarea unei scale de timp.
12.5.1. Metodologia
Sunt observate dou grupuri (grupuri test) din care unul nu particip la nici un
sistem de formare. n scopul aprecierii influenei formrii asupra grupului care a
beneficiat de aceasta se impune ca s nu aib loc nici o alt schimbare important n
151

cursul perioadei de observare (apariia sau dispariia unui concurent, modificarea


remunerrii, redistribuirea sectoarelor, plecri sau sosiri de vnztori, etc.).
Aceeai metod este util n alegerea aciunilor de formare. Grupuri mici de
vnztori urmeaz diferite programe. Pe urm se msoar rezultatele i formarea
cea mai satisfctoare urmeaz s fie extins la ntreaga for de vnzare a firmei.
12.5.2. Msurarea rezultatelor
Criteriile de evaluare se schimb n funcie de natura rezultatelor ce urmeaz s
fie msurate.
A. Rezultate cantitative
Sunt analizai indicatorii cuprini n tabloul de bord:
evoluia cifrei de afaceri totale;
media pe o comand, pe client, pe o vizit, pe categorie de produse;
marja degajat;
indicele de remiz mediu acordat;
numr mediu de vizite pe o comand.
B. Rezultate calitative
Criteriile de evaluare avute n vedere sunt:
indicele de satisfacie a clienilor (se evalueaz printr-o anchet), indicele de
retururi, respectarea termenelor;
ali factori, care sunt mai degrab subiectivi, i anume: imaginea ntreprinderii,
calitatea contactelor cu clientela, integrarea noilor vnztori, coeziunea
grupului, urmrirea clienilor i relansarea lor.
n toate situaiile, elementele observate se afl n legtur cu obiectul formrii.
C. Scala de timp ce urmeaz s fie reinut
Pentru msurarea rezultatului formrii este important de fixat o scal de timp.
Astfel, o formare foarte punctual asupra unui element precis i imediat transferabil
n cotidian, avnd ca obiectiv o ameliorare rapid a performanelor, poate fi
evaluat pe termen scurt, dar trebuie avut n vedere urmtorul lucru: dac progresele
sunt rapide, ele nu sunt i foarte durabile.
Modificrile aduse produselor, organizarea muncii, compoziia clientelei, fac
necesar o frecvent aducere la zi a vnztorilor firmei. n schimb, o formare
privind evoluia comportamentelor, schimbarea obinuinelor, a metodelor de
munc, necesit o evaluare pe termen mediu sau lung.
EXEMPLU
ntreprinderea MERCATOR a organizat pentru cei trei comerciali ai si diferite
stagii de formare n cursul lunii martie. Pentru a studia rezultatele acestor
operaiuni, directorul vnzrilor a analizat cifra de afaceri realizat de vnztori
nainte i dup formare i a comparat costurile angajate cu marjele obinute.
Cei trei comerciali au obinut urmtoarele rezultate (cifr de afaceri fr taxe):
Comerciali
Ionescu
Popescu
Georgescu

Februarie
250.000
240.000
300.000

Martie
150.000
130.000
180.000

152

Aprilie
280.000
260.000
320.000

Mai
305.000
280.000
325.000

Iunie
320.000
300.000
330.000

nainte de a urma aceast formare fiecare vnztor realiza aceeai cifr de


afaceri n toate cele cinci luni. Putem s ne bazm pe cifra de afaceri a lunii
februarie pentru a evalua rentabilitatea acestei formri.
Marja realizat de ntreprindere este de 20%. Formarea a costat 10.000 euro
pe comercial.
n continuare vom compara marjele realizate de ntreprindere cu i fr
formare.

Fr
formare

Cu
formare

Fr
formare

Cu
formare

Fr
formare

Cu
formare

Ionescu
Cifr de afaceri
Marj
Marj cumulat
Cifr de afaceri
Marj
Cost de formare
Marj net
Marj cumulat
Popescu
Cifr de afaceri
Marj
Marj cumulat
Cifr de afaceri
Marj
Cost de formare
Marj net
Marj cumulat
Georgescu
Cifr de afaceri
Marj
Marj cumulat
Cifr de afaceri
Marj
Cost de formare
Marj net
Marj cumulat

Februarie
250.000
50.000
50.000
250.000
50.000
50.000
50.000
Februarie
240.000
48.000
48.000
240.000
48.000
48.000
48.000
Februarie
300.000
60.000
60.000
300.000
60.000
60.000
60.000

Martie
250.000
50.000
100.000
150.000
30.000
10.000
20.000
70.000
Martie
240.000
48.000
96.000
130.000
26.000
10.000
16.000
64.000
Martie
300.000
60.000
120.000
180.000
36.000
10.000
26.000
86.000

Aprilie
250.000
50.000
150.000
280.000
56.000

Mai
250.000
50.000
200.000
305.000
61.000

Iunie
250.000
50.000
250.000
320.000
64.000

56.000
126.000
Aprilie
240.000
48.000
144.000
260.000
52.000

61.000
187.000
Mai
240.000
48.000
192.000
280.000
56.000

64.000
251.000
Iunie
240.000
48.000
240.000
300.000
60.000

52.000
116.000
Aprilie
300.000
60.000
180.000
320.000
64.000

56.000
172.000
Mai
300.000
60.000
240.000
325.000
65.000

60.000
232.000
Iunie
300.000
60.000
300.000
330.000
66.000

64.000
150.000

65.000
215.000

66.000
281.000

Constatm c toi cei trei comerciali i amelioreaz cifra de afaceri ncepnd cu


luna aprilie. Totui, innd seama de pierderea marjei n cursul lunii martie i de
costul aferent formrii, rentabilitatea nu este atins dect n luna iunie de ctre un
singur comercial. Ceilali vor ajunge n zona de rentabilitate mai trziu.
n concluzie, formarea este instrumentul de adaptare permanent a
competenelor din interiorul ntreprinderii la un mediu extern schimbtor. Rezultatul
cel mai important nu este n mod necesar msurabil. Formarea ajut la meninerea
competitivitii ntreprinderii i la crearea unei de stri de spirit pozitive n rndul
personalului.
De asemenea, formarea reprezint o for suplimentar care, n comparaie cu
concurena, poate aduce o diferen (ctig).
12.6. Test de autoevaluare 3
1. Care sunt etapele unei evaluri convenabile?

153

2. Ce criterii de evaluare sunt avute n vedere n ceea ce privete msurarea


rezultatelor cantitative?
3. Pentru msurarea rezultatelor calitative, criteriile de evaluare sunt:
a. evoluia cifrei de afaceri
b. media pe o comand
c. media pe vizit
d. indicele de satisfacie a clienilor
4. Pentru msurarea rezultatelor cantitative, criteriile de evaluare sunt:
a. indicele de retururi
b. numr mediu de vizite pe o comand
c. calitatea contactelor cu clientela
d. integrarea noilor venii
Rspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regsesc la sfritul Unitii de nvare 12, pagina 155.
12.7. Rezumat
Formarea constituie un element esenial al managementului
echipelor de vnzare. Identic cu remunerarea, ea reprezint un mijloc
de motivare a comercialilor care pot deveni astfel mai performani.
Pentru ntreprindere, formarea reprezint o investiie, deci firma
ateapt de la aceast investiie un efect concretizat n creterea rezultatelor i
ameliorarea productivitii.
Investiia n formare va fi cu att mai rentabil cu ct nevoile privind pregtirea
vor fi mai clar identificate i coninutul programelor va fi mai bine adaptat
obiectivelor urmrite prin formare.
Chiar dac participarea la formare din partea salariailor este o obligaie legal,
ntreprinderea trebuie s aloce mijloace suficiente pentru ca aceast formare s fie
eficace.
Rezultatele unei formri pot fi calitative i cantitative. Pot apare pe termen scurt
sau pe termen mai lung. Ele sunt mai dificil de msurat.
Evaluarea eficacitii unei formri presupune folosirea de ctre ntreprindere a
unor instrumente de msur performante.
n funcie de mrimea ntreprinderii, de numrul de comerciali ce trebuie
formai, de coninutul programelor de formare, de competenele responsabililor,
activitatea de formare este realizat direct n i prin ntreprindere sau se face apel la
organisme specializate.
Formarea n afara ntreprinderii reprezint deseori o ocazie pentru modificarea
obinuinelor i crearea de evenimente care s fac mai uor acceptate mesajele
adresate forei de vnzare. n acest caz, formarea i stimularea i dau ntlnire.
Conductorii folosesc formarea pentru a-i mobiliza comercialii. n acest caz este
vorba de o formare evenimental.
12.8. Termeni cheie
Formare, echipe de vnzare, programe de formare, competenele
responsabililor, formare evenimental
154

12.9. Bibliografia unitii de nvare 12


1. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor, Ed. CODECS,
Bucureti, 2001, pag 249-264, 314-330
2. Futrell, C.M.
- Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI
EDUCATIONAL, Bucureti, 2008, pag 496-500
3. Stancu, I. - Managementul Vnzrilor, Ed. SITECH Craiova, 2009
prelucrare/adaptare in limba romana dup Gestion et management de la force de
vente de C.Hamon, P.Lezin, A.Toullec, ed. Dunod, Paris, 2000, pag 180-192
12.10. Rezolvri teste de autoevaluare din unitatea de nvare 12
Test de autoevaluare 1
1- Aceast analiz se refer la tipurile de clieni, la tipurile de produse i la
vnztor.
2- Analiza vnzrilor, Analiza indicatorilor de activitate, Analiza rapoartelor de
vizit
3- Varianta a
Test de autoevaluare 2
1- Rspuns:
- Lucrul n echip avnd un animator;
- Aciune la nivel de:
cunoatere;
experien (tehnici de vnzare);
comportament (prezena personal i aciunile vnztorului).
2- Rspuns: a) aparatele video ,b) programele informatice, c) crile i manualele de
formare, d) suporturile telematice
3-Varianta c
4-Varianta a
Test de autoevaluare 3
1- O evaluare convenabil privind formarea trece prin urmtoarele trei etape:
punerea la punct a unei metodologii de evaluare;
difuzarea elementelor care vor face obiectul msurii;
determinarea unei scale de timp.
2- Rspuns:
- evoluia cifrei de afaceri totale;
- media pe o comand, pe client, pe o vizit, pe categorie de produse;
- marja degajat;
- indicele de remiz mediu acordat;
- numr mediu de vizite pe o comand.
3- Varianta d
4- Varianta b

155