Como Montar Seu Proprio Negocio

COMO MONTAR
SEU
Copyright 2001
Editor
Coordenadora Editorial
Reviso
Projeto Grfico e Ilustraes
Capa
DTP
NEGCIO PRPRIO
Prof. Flvio De Almeida
Nissim Yehezkel
Raquel Teles Yehezkel
Maria de Lourdes Costa de Queiroz (Tucha)
Aderivaldo Santos
Aderivaldo Santos
Aderivaldo Santos
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

Almeida, Flvio De
Como montar seu negcio prprio - os segredos do projeto de
negcios / Flvio De Almeida.
- Belo Horizonte: Editora Leitura 2001.
160 p. il.
Bibliografia
1. Empreendedorismo. 2. Admistrao de Negcios. Auto-estima.
3. Negcio Prprio. 4. Empregabilidade. 5. Trabalhabilidade. 6.
Auto-estima. 7. Motivao. 8. Sucesso.
A447c
CDD: 158.1
CDU: 159.955
ISBN 85-7358-366-5
Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida

sem a permisso, por escrito, da editora
sob pena de constituir violao do Copyright (Lei 5.988).
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edico este livro queles

que geram oportunidades
de trabalho e de renda.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer queles que contriburam direta ou indiretamente para a
execuo deste livro.
Aos meus amigos:
Adriano Macedo;
Dr. Mauro Motta Durante;
Dr. Stefan Bogdan Salej;
Equipe FIEMG;
Equipe IBE;
Equipe Hotel Fazenda Boa Esperana;
Equipe Imago Vdeo;
Francisca Dutra;
Francisco Pereira da Silva;
Hilton Antunes Campos;
Joo Batista Melado;
Luiz Carlos Barboza;
Mariana Dutra;
Massaharu Taniguchi (in memoriam);
mar Souki;
Paulo Jeric;
Paulo Renato;
Leonardo Magalhes de Almeida;
Vital Soriano;
minha querida esposa, Aline;
Aos meus filhos, Dorinha, Flavinho, Gustavo, Paulinha, Rafaela e Danielle;
Ao meu neto Gabriel Augusto;
minha querida me, Maria Antnia;
Ao meu pai, Silvino De Almeida;
minha irm Maria Beatriz;
Aos meus fracassos, porque trouxeram consigo a semente de uma realizao
igual ou maior;
A voc, meu estimado leitor.
A todos o meu sonoro e eterno
MUITO OBRIGADO!
PREFCIO
Um salto de qualidade
evoluo da humanidade marcou-se por alguns

pontos de inflexo, sntese e causa de transformaes que condicionaram o futuro e o
desenvolvimento das sociedades. Quando nossos remotos
antepassados aprenderam a construir ferramentas e utenslios,
quando deixaram de sobreviver da coleta e passaram a
cultivar a terra e a criar animais, quando descobriram formas
de trabalhar os metais, de orientar-se pelas estrelas, de
conservar alimentos, de curar ferimentos e doenas, de
difundir informaes e conhecimentos atos aparentemente
simplssimos aos olhos do homem moderno estavam, na
verdade, promovendo saltos de qualidade na caminhada em
direo ao aprimoramento de suas vidas e da prpria espcie.
Passo a passo, numa lenta progresso cujos efeitos se
contabilizam aos milnios, o homem chegou a este limiar do
sculo XXI da Era Crist. Hoje vivemos o mundo da
velocidade, da agilidade requerida pelas sociedades, cada vez
mais competitivas. Mas o princpio o mesmo: a evoluo
lei do mundo. O imobilismo redunda em retrocesso.
Sociedades inteiras j pereceram vitimadas pela estagnao.
Em nossa era, a humanidade viveu um desses saltos qualitativos

que, at hoje, produz efeitos: a revoluo industrial do sculo
passado, pela qual ingressamos na era da mquina, ou seja, da
substituio do esforo fsico do homem pela fora motriz,
rapidamente multiplicada e disseminada pelo aperfeioamento
mecnico, pela descoberta de novos e mais eficientes combustveis,
pela adaptao do prprio convvio social aos novos conceitos
impostos pela mecanizao.
Muitos dos mais atentos observadores das transformaes
operadas nesta segunda metade do sculo XX garantem que estamos
vivendo, hoje, uma revoluo to importante quanto a ocorrida h
cem anos. Ela diferente na amplitude - praticamente nenhuma parcela
da humanidade est excluda de seus efeitos, positivos ou no;
distingue-se tambm pela velocidade das mudanas; e j moldou
um novo mundo, essencialmente (no apenas formalmente) diverso
daquele em que nasceram nossos pais.
Uma das mais marcantes caractersticas deste novo mundo
que, nele, o homem tem pela primeira vez a oportunidade de fazer
valer, de maneira absolutamente preponderante, o primado do
esprito sobre a matria (ou da mente sobre os msculos, conforme
o ponto de vista que se queira adotar). Com efeito, se o resultado da
revoluo industrial do sculo XIX foi o formidvel alargamento
do mercado de trabalho um mercado fundado no aluguel, pelas
grandes massas no detentoras de capital, de sua fora de trabalho,
crescentemente necessria em funo do crescimento da demanda
por bens produzidos pela indstria , a atual revoluo caminha no
sentido inverso. A automao, a informatizao, a disseminao
global da informao em tempo real, internacionalizao dos
mercados, enquanto fazem crescer a oferta de bens e servios, tornam
obsoletas muitas profisses.
Em compensao, abrem-se novas perspectivas a quem sabe usar
o poder da mente em vez da fora muscular. Transforma-se, assim,
o emprego. E, mais que isso, cada trabalhador, cada indivduo,
estimulado, compelido a habilitar-se a no mais realizar,
mecanicamente, atividades repetitivas sob o comando de feitores,

capatazes, contramestres ou gerentes, porm a pensar sobre o
trabalho que realiza, discernir entre diversas alternativas, optar pelas
que melhor atendam s necessidades em cada momento, cooperar
com os que realizam tarefas conexas prpria vida e da
comunidade em que se insere.
De certa forma cada indivduo, cada trabalhador deve
transformar-se, nesse mundo novo, num empreendedor. Num
administrador e gerenciador de seu prprio potencial. Potencial que
j no merece as hoje discriminatrias denominaes de fora de
trabalho, mo-de-obra, etc., porque o que nele conta e redime o ser
humano o poder da mente.
Os temas abordados neste livro do professor Flvio De Almeida
tm tudo a ver com os que aqui abordei, em rpidas pinceladas. Por
isso senti-me estimulado a prefaci-lo. Como presidente do SEBRAE
entidade nacional que tem no cerne de sua atuao o estmulo ao
empreendedorismo e a multiplicao das vantagens dessa cultura,
visando ao pleno desenvolvimento da empresa e do empresariado
brasileiro , convido o leitor a ingressar, tendo em conta os desafios
deste mundo em transformao, no instigante universo habitado pelo
autor e pelos que, como ele, ousam ver o mundo a partir de pontos
de vista diversos daqueles em que se colocam a maioria de seus
contemporneos.
Mauro Motta Durante
Diretor Presidente do SEBRAE
SUMRIO
Apresentao da Coleo ............................................................. 15
Introduo ...................................................................................... 17
Captulo 1
Aspectos jurdicos importantes ................................................... 21
Captulo 2
Scio: Ter ou no ter? Eis a questo .......................................... 27
Captulo 3
Mortalidade das empresas ........................................................... 33
Captulo 4
As megatendncias para o sculo XXI ...................................... 43
Captulo 5
Projeto de negcio ........................................................................ 87
Captulo 6
Manual de sobrevivncia na crise ..............................................105
Captulo 7
As sete perguntas mgicas do cotidiano ..................................117
Vocabulrio ...................................................................................123
Bibliografia ....................................................................................125
14
APRESENTAO DA COLEO
inha vida passou por vrios momentos profissionais. Nos

ltimos 25 anos, exerci vrias atividades: comercirio, durante
dez anos; representante comercial, trs anos; comerciante, quatro anos;
industrial, quatro anos; consultor e professor por quatro anos.
Como empresrio, atuei nos segmentos de servios, comrcio
e indstria. Quebrei trs vezes: uma em 1987, a segunda em 1990 e
a outra em 1995, sendo que na ltima perdi 2 milhes de dlares.
Coincidncia ou no, em todas elas estvamos em incio de governo.
Mudana de governo requer ateno redobrada, cautela, parcimnia
e, sobretudo, muita ateno e cuidado.
Fracassei a primeira vez no governo Sarney, a outra no governo
Collor e a ltima no governo Fernando Henrique. Cheguei a pensar
que era um azarado, que nunca ia conseguir fazer sucesso e manterme nele. Sentia-me um patinho feio. Mas, a partir de 1995, comecei
a me perguntar: Por que os negcios fracassam? Por que empresas
vo falncia, quebram e entram em bancarrota? Confesso que
busquei a resposta em vrios credos: evanglico, budista, catlico,
judeu, dentre outros. Conversei com muitos profissionais da rea
de comportamento humano: psicanalistas, psiclogos e analistas.
Fui encontrar a resposta dentro de mim mesmo.
Essa busca me levou a vrios momentos de meditao e
reflexo. Numa manh de outubro de 1996, em meio a uma luz
brilhante, num lugar paradisaco do lago do Hotel Fazenda Boa
Esperana, uma voz me disse trs palavras: prosperar, compartilhar e
empreender. Disse-me ainda que todos temos uma misso, uma
finalidade, uma grande razo de existir. Comecei a observar e a
perceber como a natureza sbia, harmnica, no se agride, vive a
mais perfeita serenidade. Existe um lugar para cada coisa e cada
coisa tem seu lugar. Ainda no encontrei uma abelha puxando carroa
e nem um cavalo fazendo mel. Que coisa fantstica poder descobrir
e encontrar nossa misso!
Minha maior descoberta foi a certeza de que nasci e vim ao
mundo com a misso de ser professor. No um professor
15
profissional, mas um profissional professor, um facilitador, que

primeiro teve de passar por crises e mais crises no mundo business.
Eu nem imaginava a riqueza das experincias dos fracassos que
acabaram virando vivncias e que me despertaram a conscincia
de que s seria realmente feliz se cumprisse minha misso na
plenitude. Empunhei a caneta, peguei meu computador e pus-me a
escrever e a pensar em como poderia servir ao maior nmero de
pessoas. Fiz meu planejamento e escrevi o primeiro livro: COMO
EMPREENDER SEM CAPITAL.
A partir das crticas e sugestes, reestruturei o trabalho, mudei
a capa, retirei e introduzi captulos, refiz toda a programao visual
e lancei a coleo: Negcios & Empresas, que conta com mais dois
livros: COMO SER EMPREENDEDOR DE SUCESSO - Como fazer sua estrela
brilhar e COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO - Os segredos do projeto de
negcios. Cada livro, com seu foco especfico, tem uma fita de vdeo
correspondente. A coleo contar, ainda, com vrios trabalhos que
sero lanados nos prximos anos: Finanas, Marketing e Vendas,
Contabilidade, Informtica, Recursos Humanos, todos focados no
pequeno negcio.
S me sentirei realizado quando o desemprego no mais rondar
os lares do Brasil. Quando a escola no mais formar os
desempregados das grandes empresas. Quando a educao estiver
comprometida com a formao do jovem que saiba pensar e que
tenha auto-estima e energia para andar sozinho, sem necessidade de
muletas. Quando o nosso povo no mais precisar se humilhar diante
dos gigantes internacionais. Meu trabalho s estar completo quando
perceber que temos igualdade de oportunidades para todos e que a
prosperidade no mais um privilgio de poucos, mas um direito
de todos os brasileiros. Empunho a bandeira do empreendedorismo e
sigo Brasil afora compartilhando e contribuindo para que esta tecnologia
didtico-pedaggica no seja apenas uma matria da grade curricular
das escolas de todos os nveis, mas que se transforme numa cultura
empreendedora, capaz de formar uma nao livre e prspera, que
possa buscar e conquistar livremente seu prprio caminho.
O autor
16
INTRODUO
Montar negcio prprio

apenas para ganhar dinheiro
o maior crime que o
empreendedor pode
cometer contra si mesmo.
suicdio!
ste trabalho complemento do meu livro COMO EMPREENDER

CAPITAL, no qual meu objetivo foi motiv-lo e dar-lhe
energia para entrar para o melhor negcio do mundo: o seu!
Recomendo que primeiro faa a sua leitura. Neste livro irei, de forma
complementar, dar subsdios tcnicos empresariais para os
empreendedores: Projeto do Negcio, Marketing, Finanas,
Contabilidade, Vendas, Produo, Recursos Humanos, Aspectos
jurdicos, dicas e sugestes para evitar fracassos no mundo business.
Juntos, eles fazem parte da coleo Negcios & Empresas.
Ningum ensina nada a ningum. As pessoas que aprendem.
Quando esto interessadas em determinado assunto, o nvel de
motivao se eleva e, por conseqncia, elas abrem os filtros e a
mente, permitindo-se entrar em sintonia, na mesma freqncia
do professor, e acabam por captar e absorver aquela informao
ou aprendizado que esto sendo passados. Digo isso para informarlhe que este livro pode ajud-lo muito ou nada, dependendo do seu
estado de motivao para aprender a empreender. Cabe a mim
buscar melhorar seu nvel de motivao para o tema. Gostaria de
SEM
17
contar com a sua contribuio para se deixar levar a um estado de

motivao bem propcio ao nosso aprendizado. Prometo-lhe ser o
mais alegre e entusiasta possvel.
No pretendo esgotar o assunto, at porque se trata de um tema
abrangente e extenso, alm de bastante peculiar, dependendo do
segmento empresarial. No sou um professor profissional, sou um
profissional professor que, durante vinte e oito anos, empreendendo
nos segmentos de prestao de servios, comrcio e indstria, passei
por altos e baixos, vivendo grandes momentos de sucesso e de
fracasso. Acabei descobrindo a nica e verdadeira causa do fracasso
dos empreendedores: ignorncia da misso, isto , no saber qual
a sua finalidade aqui na terra, a sua razo de viver.
Descobrir sua verdadeira misso de vida e focar suas atividades
nessa direo o maior segredo do sucesso. esse foco na misso
que vai transformar o seu fazer em prazer. Vou transmitir-lhe
minha experincia, ou melhor, minha vivncia de empreendedor,
de quem j quebrou trs vezes e reergueu-se quatro. Voc pode e
deve aprender com meus erros. muito mais barato e voc ainda
ganha tempo para desfrutar de sua prosperidade e do seu sucesso.
O que certo para mim pode ser errado para voc. O que sucesso
para voc pode no ser para mim. O que ameaa para mim pode
ser oportunidade para voc. Cosmticos so um bom negcio? Para
a Beth Pimenta, dona da gua de Cheiro, com certeza ! Ela tem
vocao para o negcio, tem feeling e intuio para farejar novas
oportunidades no mundo dos cosmticos.
Essa descoberta no fruto de um esforo sobrenatural, pelo
contrrio, uma relao harmnica na qual o fazer transformado
em prazer. uma simbiose perfeita. No se consegue separar a Beth
Pimenta da gua de Cheiro e vice-versa. Ela, com certeza, est focada
na sua misso, na sua finalidade, no seu grande objetivo de vida.
Esse o seu maior segredo de sucesso uma vacina antifracasso.
As tcnicas empresariais, os estudos de viabilidade econmicofinanceiras, as estratgias e as tticas, o projeto do negcio so meros
complementos que, se estiverem alicerados e focados na misso
18
do empreendedor, lhe daro um diferencial competitivo capaz de

lev-lo excelncia. Quando unimos misso, vocao e talentos com
a tcnica, ficamos imbatveis.
Gostaria de encerrar esta introduo fazendo-lhe um convite
para que, antes de embrenhar-se pelo mundo dos negcios, certifiquese primeiro se est no caminho certo. Se o negcio que voc est
fazendo ou deseja fazer fonte de prazer e de satisfao.
No mais, quero agradecer-lhe pelo privilgio de t-lo como leitor.
Espero receber suas crticas ou sugestes por carta ou e-mail. Faa
bom proveito da leitura e no deixe de fazer os testes e nem de
curtir as ilustraes. Espero poder continuar este contato
pessoalmente, a fim de contribuir para o seu sucesso como
empreendedor. Minha misso contribuir para a felicidade e
prosperidade do ser humano compartilhando a tecnologia do
empreendedorismo.
19
20
ASPECTOS JURDICOS
IMPORTANTES
21
22
Captulo 1
ASPECTOS JURDICOS
IMPORTANTES
primeira pessoa a ser procurada, aps a deciso de abrirmos

uma empresa, o contador. ele o profissional credenciado
para prover a nova empresa de todos os registros cartoriais, bem
como tomar todas as providncias para os trmites legais a fim de
evitar futuras dores de cabea. As principais consideraes legais a
cargo do contador so:
CONSULTA DA LOCALIZAO
As prefeituras possuem um plano diretor ou uma lei de uso e
ocupao do solo. Esta legislao a responsvel pela preservao
do meio ambiente no que tange s atividades econmicas. Desta
forma, define-se onde pode funcionar, por exemplo, uma indstria
deste ou daquele segmento. Uma consulta prvia prefeitura sobre
a sede da empresa quanto permisso de funcionamento naquele
local passa a ser de suma necessidade. No importa se sua empresa
uma prestadora de servios, um comrcio ou uma indstria: no
alugue ou compre o imvel antes da consulta prefeitura.
23
CONSULTA DO NOME DA EMPRESA (HOMONMIA)

Todo nome, razo ou denominao social tm de ser inditos.
As juntas comerciais ou os cartrios civis das pessoas jurdicas precisam ser consultados previamente, para se saber da existncia de
nome igual ou similar. Quando autorizar seu contador a fazer a consulta de
homonmia, consulte dois ou mais nomes para ganhar tempo, pois algum dos
nomes consultados pode no estar disponvel.
CONSULTA DOS SCIOS NA RECEITA
FEDERAL E ESTADUAL
Para registrar a empresa ser necessrio certido de nada consta
CDN na Receita Federal e Estadual. Se houver alguma pendncia
quanto declarao de imposto de renda ou alguma restrio por
dbito anterior, dever ser providenciada a devida regularizao. A
Receita Federal e as estaduais esto cruzando os CGC (CNPJ) com os CPF.
Redobre sua ateno na hora de baixar empresas e se houver algum envolvimento
com a fiscalizao fazendria.
CONSULTA DA MARCA
Toda empresa deve ter um nome de fantasia. Isso evita deixar
os ovos no mesmo cesto. Se houver algum fracasso e comprometer
a razo social do empreendimento, o nome ou marca poder ser
resguardado. O Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
o rgo responsvel pelo registro das marcas e patentes brasileiras. A consulta parecida com a que feita para checar a razo
social. A marca pode, com os anos, vir a ter um grande valor, principalmente pelo avano do sistema de franquia. Voc sabia que a marca Coca-Cola vale muitas vezes mais que o valor das empresas do grupo, espalhadas pelo mundo?
24
ESCOLHENDO A FORMA JURDICA

As micro e pequenas empresas tm as seguintes opes:
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: essa a forma mais
utilizada no Brasil, pois permite dois ou mais scios. A responsabilidade dos scios limitada ao capital social da sociedade.
!"
!"
Firma individual: Nessa modalidade jurdica, o titular da empresa confunde-se com a empresa e sua responsabilidade
ilimitada. permitida apenas uma pessoa.
CONTRATO SOCIAL
a certido de nascimento da nova empresa. importante que
estejam previstos e apostos vrios dados e exigncias legais, tais
como:
!" qualificao dos scios;
!" denominao ou razo social;
!" endereo da sede da empresa;
!" objetivo social;
!" capital social;
!" administrao a cargo de quem e de que forma;
!" retirada pr-labore;
!" data de incio das atividades;
!" transferncias das cotas;
!" balano patrimonial;
!" ausncia de algum scio;
!" proibies;
!" foro competente;
!" procuradores;
!" impedimentos;
!" outros a cargo dos scios e/ou do contador.
25
Em caso de dvidas, procure um bom contador para orient-lo

e, assim, evitar problemas futuros. O Servio de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) um parceiro muito importante e
com escritrios em vrias cidades do Brasil.
O melhor remdio
continua sendo
a preveno!
26
SCIO: TER OU NO TER?

EIS A QUESTO...
27
28
Captulo 2
SCIO: TER OU NO TER?

EIS A QUESTO...
Antes s do que mal

acompanhado,
mas antes bem
acompanhado do que s.
maioria das pessoas no preparada para empreender em

negcio prprio e acaba cometendo erros de amadores na
hora de comear o negcio. Primeiro, no existe namoro antes do
casamento empresarial. As decises so tomadas quase que de forma emocional. Os scios, em geral, so escolhidos segundo dois
paradigmas: ser amigo e ser de confiana. Paulo convida seu primo Joo para ser seu scio porque ele no vai roub-lo, seu amigo
de infncia e companheiro h mais de vinte anos. Estudaram no
mesmo colgio e jogaram bola no mesmo campinho de pelada.
29
So pessoas muito afinadas e parecidas. Gostam de fazer as mesmas

coisas, tm uma verdadeira simbiose. natural que os semelhantes
se atraiam. Por uma questo de segurana e at de zona de conforto,
gostamos de conviver com as pessoas iguais a ns. Elas no nos
ameaam. So to iguais que ambos gostam de vender, so muito
desorganizados e no possuem habilidade com a administrao financeira. Nada disso percebido antes da convivncia no dia-a-dia
do negcio. Da a pouco, os dois esto discutindo mais ou menos
assim:
__
Voc um desorganizado!
__
E voc? Olha a baguna que a sua mesa, voc muito mais
desordeiro do que eu.
questo s de tempo para esta sociedade ruir. Ela possui um
vcio de origem. Os scios deixaram de levar em conta os:
Requisitos profissionais mais importantes para uma sociedade
1. Escolher scios profissionais
2. O scio deve ser bom naquilo em que voc ruim
3. Haver admirao profissional mtua entre os scios
4. O scio deve ser pessoa tica e moralmente ilibada
5. Haver convergncia de objetivos de vida entre os scios
6. Ocorrerem divergncias nos aspectos acessrios e convergncia no aspecto principal
7. Haver entre os scios afinidade e companheirismo
8. Traar planos que sejam convergentes
9. Ocorrer sinergia (1 + 1 = 3 ou +) entre os scios
10. Transformar a parceria em cumplicidade.
Uma sociedade pode ser feita entre parentes ou no parentes.
Eu mesmo sou scio do meu irmo Tarcsio desde os 7 anos de
idade e permanecemos at hoje num relacionamento invejvel. A
sociedade perfeita aquela em que se equilibram os pratos da ba-
30
lana. A sociedade empresarial muito parecida com o casamento.

preciso muita renncia, muita abnegao, muita compreenso e
muito amor. Como o casamento, a sociedade s dura enquanto um
guardar pelo outro um profundo sentimento de admirao. Quando acaba essa admirao, a sociedade no consegue sustentar-se.
Numa sociedade perfeita no basta a parceria, preciso transformla em cumplicidade.
NB: Se o scio aparece na sociedade somente como figurativo,
para cumprir exigncia legal, como no caso das empresas limitadas,
ele deve ser desconsiderado.
31
32
MORTALIDADE DAS EMPRESAS

33
34
Captulo 3
MORTALIDADE DAS EMPRESAS
Na natureza, no existem
recompensas nem castigo.
Existem conseqncias.
INGERSOL
muito difcil precisar o percentual de empresas que fecham

suas portas, uma vez que muitos negcios so informais e
no possuem registros cartoriais. Alm disso, muitos dos que fecham suas portas no fazem as devidas baixas cartoriais, j que pretendem voltar a atuar com a empresa ou por ignorarem que precisam proceder a estas baixas junto aos rgos estatais. A falta de
dinheiro tambm um fator apontado por muitos como motivo
para tal procedimento. O Sebrae tem realizado pesquisas acerca da
mortalidade de empresas e tem, ele mesmo, contribudo de forma
decisiva para a reduo desses ndices no Brasil. A ltima pesquisa
realizada em Minas Gerais, em 1997, com um universo de 773 empresas, apresenta alguns aspectos interessantes, os quais passarei a
comentar.
35
ESTIMATIVA DA TAXA DE MORTALIDADE
O primeiro ano , sem dvida, o mais importante para a empresa. Ela recm-nascida e precisa de cuidados especiais. O somatrio
das empresas que fecharam as portas e as que no foram encontradas, aps minuciosa procura, equivale a cerca de 47% at o segundo
ano. Concluindo, aproximadamente cinco em cada dez empresas
registradas no chegam ao segundo ano. Imagine se pudssemos
conhecer e somar todos os negcios formais e informais que fecham suas portas, este nmero aumentaria para quanto? Seis em cada
dez? Sete em cada dez? Oito em cada dez? Nunca saberemos ao
certo, s sabemos que na informalidade o nmero de negcios fechados muito maior.
muito oportuno comparar a mortalidade infantil no Brasil
para algumas lies de vida. Em 1940, segundo o IBGE, em cada
1.000 crianas, 144 bitos eram registrados. Em 1997 esse nmero
baixou para 40, apresentando uma reduo de cerca de 250%. Perguntei a vrios mdicos pediatras o porqu da reduo, e dentre as
vrias causas foram apontadas: avano da medicina, medicamentos
mais eficazes, equipamentos mdico-hospitalares de ltima gerao,
aumento do nmero de mdicos, reduo dos partos realizados por
parteiras em casa, dentre outros. Mas, para a maioria desses mdicos, o que mais contribuiu para a reduo foi o aumento da realizao dos exames de pr-natal feitos pelas parturientes. Pense nisto:
que tal se o seu negcio for tratado por especialistas antes do seu
nascimento e, at mesmo, acompanhado nos primeiros anos de vida?
36
ESCOLARIDADE DOS EMPRESRIOS DE

EMPRESAS DE SUCESSO E DAS EXTINTAS
Escolaridade
At primrio incompleto
Empresas de
sucesso
%
Empresas
extintas
%
4,4
14,6
At ginsio incompleto
15,1
20,7
At colegial incompleto
17,6
17,1
At superior incompleto
32,1
28,1
Superior completo
30,8
19,5
100,0
100,0
Total
Aqui quero ressaltar a importncia da escolaridade no sucesso

dos negcios. Cerca de 63% dos empresrios de sucesso tm nvel
superior completo ou incompleto. Nos negcios extintos, cerca de
52% no concluram o 1 grau. A escolaridade aumenta o nvel de
compreenso, o senso crtico, o networking e, sobretudo, alarga a capacidade de pensar cientificamente. preciso lembrar, claro, que o
nvel de escolaridade est diretamente ligado s oportunidades sociais. Quanto maior o nvel scioeconmico, maior a escolaridade
da populao.
37
MOTIVOS QUE LEVARAM CRIAO DA EMPRESA
MOTIVOS
EMPRESAS EMPRESAS
DE
EXTINTAS
SUCESSO
%
%
Identificou uma oportunidade de negcio
58,8
70,9
Tinha experincia anterior
23,2
12,8
Estava insatisfeito no seu emprego
13,9
4,7
Tinha tempo disponvel
9,8
3,5
Estava desempregado
3,6
8,1
Aproveitou incentivos governamentais
2,1
1,2
Foi demitido e recebeu FGTS/indenizao
1,6
2,3
13,4
5,8
Aproveitou programa de demisso voluntria
1,0
0,0
Outros
8,3
9,3
Tinha capital disponvel
Identificar uma oportunidade - acabei traduzindo esse item

como uma chance de ganhar mais dinheiro. Observe que 70% deram-se mal por causa desse tipo de comportamento. O item Experincia anterior quase que o dobro nas empresas de sucesso: 23,2%
contra 12,8%. Ter capital disponvel interpretei como a realizao de algum tipo de planejamento financeiro, o que de vital importncia. Veja que a relao de 13,4% contra 5,8%, ou seja, os de
sucesso so 130% maiores do que os extintos.
38
PRINCIPAIS DIFICULDADES, NO PRIMEIRO ANO,

NA CONDUO DOS NEGCIOS
MOTIVOS
EMPRESAS
DE
SUCESSO
EMPRESAS
EXTINTAS
Falta de capital de giro

Concorrncia muito forte
Carga tributria elevada
Maus pagadores
Falta de crdito
Falta de clientes
Problemas financeiros
Recesso econmica no pas
Falta de mo-de-obra qualificada
Falta de conhecimentos gerenciais
Instalaes inadequadas
Ponto inadequado
Problemas com a fiscalizao
Outros
35,6
28,2
28,2
20,7
16,0
11,2
8,5
5,3
4,8
2,7
1,1
1,1
1,1
17,0
32,5
22,9
25,3
19,3
12,1
26,5
6,0
4,8
4,8
2,4
0,0
3,6
0,0
15,7
Quero acreditar que os trs primeiros itens considerados na

pesquisa do Sebrae falta de capital de giro, concorrncia muito
forte e carga tributria elevada so partes integrantes obrigatrias do Projeto do Negcio. Necessariamente, voc dever dar ateno
muito especial a esses temas. No caso das empresas de sucesso, os
trs somam 92% e nas outras, 80,7%, da a importncia de no se
aventurar no mundo dos negcios sem um projeto bem-feito e rico
em detalhes.
39
OS FATORES ASSOCIADOS AO SUCESSO/INSUCESSO

NO INCIO DOS NEGCIOS
RISCOS DE EXTINO
1 Empresa muito pequena
2 Baixa escolaridade de proprietrrio
3 Ausncia da experincia prvia
4 Experincia como autnomo no ramo
5 Falta de capital
6 Falta de apoio profissional
7 Pouca preocupao
8 Concepo e/ ou formatao errnea negcio
9 Resposta presso social/econmica
10 Primeiro ano de atividade
CHANCES DE SUCESSO
1 Empresa maior
2 Maior escolaridade
3 Experincia prvia
4 Experincia em ramo similiar
5 Certa disponibilidade de capital
6 Apoio/ajuda profissional
7 Foco no cliente/mercado
8 Boa concepo do negcio
9 Vocao e/ ou treino
10 Empreendimento mais maduro
CONCLUSES E RECOMENDAES DA PESQUISA

Existe uma diferena entre o perfil das empresas de sucesso e o
das que morrem. Os dados de pesquisa do Sebrae, os quais indicam
chances de sucesso ou de fracasso de um determinado empreendimento, no so determinantes e sim probabilsticos. As principais
variveis associadas mortalidade so as seguintes:
1. Porte
Quanto menor o empreendimento, maior o risco de extino.
71% das empresas extintas possuam at dois empregados e 10%
mais de cinco.
2. Idade
Quanto mais novo o empreendimento, maiores os riscos de
extino, sobretudo no primeiro ano.
3. Escolaridade
Quanto maior a escolaridade, maiores as chances de sucesso.
4. Experincia prvia
A experincia prvia no ramo de negcios amplia as chances de
sucesso.
40
5. Natureza da experincia prvia

A natureza da experincia prvia no ramo de negcios parece
ser um fator ainda mais importante. As experincias como autnomo melhoram as chances de sucesso.
6. Disponibilidade de capital na abertura da empresa
Amplia as chances de sucesso do empreendimento.
7. Boa identificao e avaliao de oportunidade com
formatao adequada do negcio
O projeto do negcio poder ser de grande valia para evitar
muitos erros e proporcionar formatao adequada do trabalho.
8. Ajuda profissional
O recurso a um profissional na conduo dos negcios parece
ampliar as chances de sucesso do empreendedor.
9. A resposta presso social ou econmica, exercida de maneira indiscriminada sobre certos segmentos da populao, no sentido de abrir uma empresa, pode ampliar as chances de fracasso.
10. Foco no mercado
Maior preocupao com o cliente e com o mercado parece ampliar as chances de sucesso do empreendimento.
OS DEZ MANDAMENTOS DO
EMPRESRIO DE SUCESSO
1. Misso e paixo pelo negcio
2. Projeto do negcio
3. Harmonia e serenidade
4. Parcimnia financeira
5. Foco nas estratgias
6. Energia e motivao da equipe
7. Controle da vaidade: empresrio rico, empresa pobre
8. Viso generalista
9. Transformao de ameaas em oportunidades
10.Viso do futuro.
No vdeo COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO os Dez Mandamentos
estaro discutidos com riqueza de detalhes.
41
42
AS MEGATENDNCIAS
PARA O SCULO XXI
43
44
Captulo 4
AS MEGATENDNCIAS
PARA O SCULO XXI
capitalismo vem impondo aos pases do Terceiro Mundo a

condio perene de exportadores de matrias-primas baratas e de importadores de tecnologias caras. Assim se faz a escravido com um nome bonito: globalizao. Tenho apresentado, por todo
o Brasil, sugestes no sentido de fazermos parcerias com o Primeiro Mundo. Exportamos os Sem(sem-terra, sem-sade, sem-educao, sem-dinheiro, sem-esperana) e importamos os Com (comterra, com-sade, com-educao e com-esperana). Penso ser uma
troca genial. Mas essa proposta, eu tenho certeza, jamais ser aceita.
A globalizao apenas uma jogada econmica para ganhar
mercado e, em conseqncia do aumento de produo, provocar
uma reduo de custos e aumento da competitividade, perpetuando os pases ricos no poder mundial. Temos de reconhecer que essas mudanas velocidade da luz esto provocando uma verdadeira revoluo neste final de milnio e que, com certeza, no existe
nada certo e nem muito menos estvel. A nica certeza de que
amanh j ser diferente de hoje.
Quem corre atrs aventureiro; o empreendedor corre frente. Aqui esto consignadas as principais megatendncias para o terceiro milnio. Elas serviro de norte para evitar investimentos em
45
negcios do passado. Que elas sejam um farol para iluminar o seu

futuro.
MEGATENDNCIAS PARA O TERCEIRO MILNIO
1. A era da comunicao instantnea
2. Um mundo sem fronteiras econmicas
3. Mulheres na liderana
4. A nova sociedade de servios
5. O desaparecimentos das mdias empresas (5%
grandes, 95% pequenas)
6. A nova era do lazer
7. O fim do emprego
8. O consumismo (customizao)
9. O autoconhecimento (crebro/mente/intuio)
10. Nacionalismo cultural
11. Popularizao das tecnologias
12. O envelhecimento da populao ativa
13. A nova onda de faa-o voc mesmo
14. O imprio das sem fins lucrativos
15. Unificao ideolgica (humanidade/liberdade/
espiritualidade)
16. Minimizao dos exrcitos
17. Supervalorizao do ser humano
18. O poder migrando do dinheiro para o saber
19. A legitimidade vencer a legalidade
20. A era naturalista (colesterol/agrotxicos/poluio)
21. Excelncia ser pr-requisito.
46
TESTE A SUA IDIA DE EMPRESA
ste teste foi desenvolvido pelo Center

For Entrepreneurial Management em
New York, aps um questionrio entregue a 2500 membros da associao,
os quais iniciaram seus prprios negcios. Portanto, no ouse partir para
a prtica antes de fazer o teste.
AS QUESTES FUNDAMENTAIS:
ORGANIZE-SE PARA FAZER O PROJETO DE NEGCIOS
O QUE O TESTE?
O planejamento da nova empresa a grande arma para diminuir o risco, transformar o sonho em uma viso realista ou evitar
que uma boa idia seja transformada em uma aventura imprevisvel.
Alguns pr-empreendedores, talvez por disporem de algum tempo e dinheiro sobrando, preferem iniciar um negcio sem um
plano detalhado e fazer um vo cego. Mas esse no o perfil do
empreendedor de sucesso, que no assume riscos elevados e sabe
aprender com os fracassos. Se voc comear um negcio sem planejamento, talvez seja difcil at mesmo descobrir as causas do
insucesso.
At o presente momento, talvez voc tenha apenas uma idia
da sua futura empresa. Voc sabe que h uma grande separao
entre uma idia, uma oportunidade e um negcio bem-sucedido. O
teste medir o grau de profundidade dessas idias. Voc vai responder a questes relacionadas ao seu empreendimento: clientes,
concorrentes, mercado, investimentos necessrios, receitas e despesas projetadas, enfim, tudo o que diz respeito sua futura empresa. Trata-se de uma verdadeira sabatina sobre o seu grau de co47
nhecimento sobre o negcio que pretende abrir. Existem tambm

perguntas sobre voc: suas percepes, experincias, motivaes.
Por que o interesse sobre o seu perfil pessoal? Simplesmente porque todas as pesquisas apontam que as razes de sucesso de um
empreendimento esto fundamentalmente no empreendedor lder:
voc.
D A SUA PRPRIA
NOTA
Aps a avaliao, voc mesmo vai julgar o grau de conhecimento que j acumulou sobre a sua empresa e sobre o ramo no qual
pretende atuar. Escolha o percentual de respostas que satisfaa: 99%?
80%? 60%? A deciso sua. Mas evidente que se em boa parte das
perguntas ou naquelas fundamentais, voc no encontrar resposta,
sinal de que precisa preparar-se ainda mais para abrir a empresa.
O objetivo deste Teste a sua idia convenc-lo de que abrir uma
empresa exige profunda reflexo, muita pesquisa e muito trabalho.
Isso, se voc quiser sobreviver alta taxa de mortalidade infantil
que envolve as empresas emergentes e atingir um patamar de consolidao.
Por ser um passo obrigatrio em direo ao seu futuro negcio,
este teste pretende ser abrangente. Mas pode faltar alguma coisa
relacionada sua empresa. Ao invs de oferecermos a opo outros, sugerimos que voc complete o texto com as questes faltantes.
Contribuies sero bem-vindas, e mesmo esperadas, em virtude
do carter mutante do seu contedo.
RECOMENDAES
PARA O PREENCHIMENTO DA
AVALIAO
- Voc vai preencher este teste pelo menos duas vezes. Somente
assinale uma resposta se estiver completamente seguro. No
hesite em responder: No pensei no assunto. Nenhuma questo deve deixar de ser analisada, refletida e respondida, a no
ser que seja inadequada ao seu futuro negcio, quando dever
ser deixada em branco.
48
- Este teste funciona como um checklist. A primeira vez para um

diagnstico e a segunda, antes de iniciar a redao final do
Projeto de Negcios. Nos dois preenchimentos, voc dever registrar a pontuao alcanada nos quadros Resultado, do primeiro e do segundo teste, para medir a sua evoluo. Os valores das opes aparecem no canto direito inferior de cada
pergunta. O Projeto de Negcio dever ser feito quando as dvidas se tornarem irrelevantes. A seguir, encontra-se uma tabela para o clculo dos pontos.
Resultado do primeiro teste (*)
Data
Pontos totais
Perguntas no pertinentes
Pontos possveis
Pontos obtidos
Percentuais possveis/obtidos
156
Resultado do segundo teste

Data
Pontos totais
Perguntas no pertinentes
Pontos possveis
Pontos obtidos
Percentuais possveis/obtidos
156
(*) Subtraia dos pontos totais as perguntas que no tm relao

com o seu negcio e ache o total de pontos possveis. O percentual
refletir a relao entre os pontos possveis e os pontos obtidos.
49
Para saber se est apto a iniciar a elaborao do Projeto de Negcios, voc mesmo decidir qual percentual alcanado o deixa seguro:
60, 80 ou 99%?
- Faa o cronograma do seu plano de trabalho. Para cada item no
qual voc tenha que tomar providncias, preencha o quadro abaixo O que, quem e quando. Ao final do primeiro preenchimento,
voc ter disponvel um cronograma completo para completar
as informaes necessrias ao seu Projeto de Negcios.
Planejamento do item:
O que fazer
Quem vai fazer
Quando ser feito
!"
Anote os pontos da seguinte forma:

Letra a = 1
Outras letras = 0
!"
!"
Para simplificar o texto, a palavra produto engloba tambm

servio.
Seja sincero. As respostas interessam somente a voc. Ningum
vai l-las. Este um momento de reflexo.
50
O EMPREENDEDOR E A EMPRESA
1) O negcio que pretende abrir uma extenso do seu ego? Pode
preencher as suas necessidades de auto-realizao? Tem a ver com
as suas caractersticas pessoais, temperamento, preferncias, perfil psicolgico, habilidades, desafio intelectual, necessidade de
status?
a)
b)
c)
d)
Sim.
Parcialmente.
No pensei no assunto.
No.
2) Voc j identificou os motivos que o levam a querer abrir o prprio negcio?

a) Sim. Escreva os motivos:
..................................................................................................................
......................................................................................................................
b) No.
c) No pensei no assunto.
3) Voc capaz de descrever com clareza o objetivo da sua empresa?
a) Sim.
b) No.
4) Como voc descreveria o seu negcio em uma frase?
a) A frase :
......................................................................................................
b) No sei.
51
5) Voc tem conhecimento do produto e do ramo do negcio em

que vai atuar?
a) Sim.
b) Parcialmente.
d) No.
6) Voc j fez algum teste sobre a viabilidade tcnica de sua idia?
a) Sim.
b) No.
7) Voc j fez algum teste sobre a viabilidade mercadolgica da sua
idia?
a) Sim.
b) No.
8) Voc acha que tem somente uma idia ou est diante de um negcio real?
a) Acho que estou diante de uma oportunidade real.
b) Tenho somente uma idia.
c) No sei a diferena entre idia e oportunidade.
d) No pensei no assunto.
9) Voc, isoladamente ou em conjunto com seus scios, tem a
capacitao necessria para o empreendimento nas reas tcnica,
mercadolgica e gerencial?
a) Sim, em todas as reas.
b) Parcialmente.
d) No.
52
10) H quanto tempo voc trabalha a idia central?

a) Mais de seis meses.
b) Menos de seis meses.
11) Quantas horas de trabalho voc calcula j ter dedicado idia
do negcio?
a) Acima de 100.
b) Menos que 100.
12) Durante a fase de instalao e ainda no primeiro ano, quantas
horas de trabalho por semana voc pretende dedicar ao seu futuro empreendimento?
a) Tempo integral.
b) Meio expediente ou menos.
13) Voc, ou seus scios, tem experincia no ramo do negcio que
vai abrir?
a) Sim.
b) No pensei no assunto.
c) No.
14) Voc j participou da criao de algum outro empreendimento?
a) Sim.
b) No.
15) O know-how essencial ao negcio dominado por voc e/ou
seus scios?
a) Sim.
c) No.
53
16) Caso o seu negcio tenha alguma dependncia estratgica de

pessoas que no pertencem empresa (licenas, direitos no
cedidos, etc.), voc j conseguiu resolv-la?
a) Sim.
c) No.
17) O seu produto tem protees contra a entrada de concorrentes?
a) Sim.
c) No.
18) Voc considera a proteo contra a entrada de concorrentes
adequada?
a) Sim.
c) No.
19) Voc obtm informaes sobre a sua rea de negcio sistematicamente, por meio de publicaes especializadas, jornais de grande circulao, das suas relaes pessoais e observaes como
usurio/cliente?
a) Sim.
c) No.
20) Voc est habituado (a) a consultar estatsticas e dados secundrios sobre o seu setor de atuao?
a) Sim.
c) No.
54
21) Voc conhece pessoas que atuam no seu ramo de negcios e

est relacionado com as entidades de classe, associaes e instituies, feiras e eventos que podem influenciar o seu negcio?
a) Sim.
c) No.
22) Voc est realmente determinado (a) a ser um (a) empreendedor (a)? J buscou as razes que o (a) levam a empreender? Elas
so suficientes para lhe dar a fora e a energia necessrias para
enfrentar momentos difceis?
a) Sim.
c) No.
23) Qual o negcio em que voc est? A definio do ramo em
que uma empresa vai atuar muito importante. comum as
pessoas definirem erroneamente qual o negcio da empresa.
Por exemplo, uma empresa que faz software agropecurio em
que ramo est? necessrio que esta empresa entenda e
acompanhe a evoluo do mercado e da tecnologia aplicada
em agropecuria? A disperso e falta de foco, no raro, so causas
de insucessos.
Voc j definiu o ramo em que a sua empresa est?
a) Sim.
c) No.
55
24) O que o (a) levou a escolher este ramo de negcios?

a) Conhecimento do negcio, do produto (tecnologia, processo)
b) Ramo de alta lucratividade.
c) Induo por terceiros.
d) Acaso.
e) Outros.
25) Por que voc vai criar esta empresa, especificamente?
a) A empresa corresponde minha viso.
b) Fui induzido (a) pelo (a) scio (a).
c) Achei boa a idia de amigos.
d) No pensei no assunto.
26) Existem caractersticas na vida de um empreendedor que o lhe
desagradam? Quais?
a) Ainda no imaginei algo que me desagrade fortemente a
ponto de desanimar.
b) Trabalho exaustivo para uma renda incerta.
c) Renda irregular.
d) Risco.
e) Retorno financeiro a longo prazo.
f) Convivncia com situaes indefinidas.
g) Dependncia de fatores no controlveis, como polticas do
governo, mercado, etc.
h) No pensei no assunto.
27) A opinio da sua famlia/amigos prximos em relao ao fato
de voc abrir um negcio positiva, estimulante?
a) Sim, valorizam a perspectiva de eu ser um (a) empreendedor (a).
b) A minha famlia est disposta a aceitar uma renda irregular.
c) Acham que um bom emprego seria melhor.
d) Ainda no pensei no assunto.
e) No sei.
56
O PRODUTO/SERVIO
28) O que o seu primeiro produto ou servio?
a) O meu produto : (descreva)......................................... .
c) No sei.
29) O que o (a) levou a escolher este produto?
a) Escolhi este produto porque (explique)......................... .
c) No sei.
30) Voc capaz de citar trs benefcios oferecidos somente pelo
seu produto/servio?
a) Sim. So eles: (liste)...................................................... .
c) No sei.
31) Qual a aplicao do seu produto/servio?
a) A aplicao : (explique).............................................. .
c) No sei.
32) O seu produto usado em conexo com outros produtos?
a) Sim.
c) No sei.
57
33) Para a definio do produto, ou para o seu projeto, voc fez

pesquisas sobre as necessidades do cliente?
a) Sim.
c) No.
34) Voc j desenvolveu um prottipo?
a) Sim.
c) No.
35) A embalagem e/ou metodologia de atendimento/desenvolvimento (no caso de servio) j esto definidos?
a) Sim.
c) No.
36) J calculou o custo unitrio (com toda a sua composio) do(s)
produto(s)?
a) Sim.
c) No.
37) J estimou o preo unitrio de venda e a margem de lucro?
a) Sim.
c) No.
58
38) Voc j comparou os seus preos com os praticados pela concorrncia?

a) Sim.
c) No.
39) Voc sabe definir o ciclo de vida do seu produto (incio, em
expanso, maduro, em declnio)?
a) Sim.
c) No.
40) O seu produto diferenciado daqueles oferecidos pela concorrncia?
a) Sim.
c) No.
41) Voc sabe identificar as suas vantagens competitivas em relao
concorrncia?
a) Sim (liste-as abaixo)
......................................................................................
c) No.
42) Voc conhece os fatores crticos de sucesso da sua empresa (algo
que, se existir na intensidade adequada, determinar o sucesso
da empresa e cuja falta, ao contrrio, inviabilizar o empreendimento.
a) Sim.
c) No.
59
43) Voc saberia indicar a importncia relativa de cada um dos fatores crticos de sucesso (em percentual, soma dos itens igual a
100%)?
a) Capital ........................................................................................ %
Produto: tecnologia, desenho e qualidade ......................... %
Operaes: produo, desenvolvimento, administrao ..... %
Conhecimento do mercado ................................................... %
Assistncia tcnica ao cliente ................................................. %
Propaganda .............................................................................. %
Distribuio .............................................................................. %
Tradio..................................................................................... %
Outros ........................................................................................ %
Total: ................................................................................... 100%
b) Ainda no pensei no assunto.
44) Voc capaz de citar as trs razes principais para algum no
comprar seu produto imediatamente?
a) Sim.
c) No.
45) Voc j fez algum teste com o seu produto?
a) Sim.
c) No.
46) Voc j contatou consumidores potenciais em nmero suficiente?
a) Sim.
c) O produto ainda no est nessa fase.
d) No.
60
47) Voc j verificou o que os clientes acham do desenho do produto? Ele suficientemente vendedor?
a) Sim.
c) No.
48) Voc j verificou qual preo os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto?
a) Sim.
c) No.
49) J verificou onde os clientes estariam dispostos a compr-lo e
por meio de quais canais de distribuio?
a) Sim.
c) No.
50) Se o seu produto novo, j foi submetido a um grupo de clientes para o teste de conceito e de utilidade?
a) Sim.
c) No.
RAMO DO NEGCIO
51) Voc sabe definir qual a rea de oportunidade da sua empresa
(informtica, lazer, vesturio, turismo, ensino, agropecuria, sade)? Qual o setor de atividade (indstria, comrcio, servios)? Qual o ramo do negcio (software aplicativo, de base,
de multimdia, administrativo, de automao, escola de ingls,
criao de gado)?
a) Sim. As definies so:................................................. .
b) No sei definir.
61
52) Em relao ao ramo de negcio em que vai atuar a sua empresa,

voc conhece o seu tamanho (valor e quantidade dos negcios
realizados), sabe qual a participao do ramo no PIB da economia local, sabe qual a margem de lucro que o ramo opera, sabe
qual o percentual em termos de arrecadao de impostos?
a) Sim. As definies so:................................................. .
b) No tenho informaes.
c) Ainda no pensei no assunto.
53) Que tendncias voc percebe no ramo de negcio? Voc consegue vislumbrar as mudanas significativas nos prximos anos
quanto ao mercado (produto, clientes, preos, atendimento,
comercializao, distribuio)?
a) Sim.
c) No.
54) Voc est preparado para decifrar o meio ambiente econmico e poltico no sentido de identificar causas que possam afetar as vendas do seu produto?
a) Sim.
c) No.
55) Voc sabe identificar que fatores externos constituem ameaas
graves ao seu negcio (inflao, juros, flutuao do cmbio, custo
de energia, matria-prima, mo-de-obra, mudanas
tecnolgicas)?
a) Sim.
c) No.
62
A MISSO DA EMPRESA
56) Voc j definiu a misso da empresa (ou seja, a sua razo de ser,
expressa em uma ou duas frases que funcionam como um guia
para todos os que participarem do seu negcio)?
a) Sim. A misso :...........................................................
MERCADO
57) Voc j identificou um nicho para o seu negcio?
a) Sim.
c) No.
58) Voc sabe quais so os seus concorrentes? Conhece as empresas
que tm produto semelhante ao seu e que atuam na mesma rea
geogrfica?
a) Sim.
c) No.
59) Conhece as empresas que oferecem substitutos aos seus produtos?
a) Sim.
c) No.
60) Conhece as empresas pioneiras que tm ainda frente os seus
fundadores?
a) Sim.
c) No.
61) Voc conhece com detalhes todos os principais produtos concorrentes?
a) Sim.
c) No.
63
62) Voc sabe como os concorrentes vo reagir sua entrada no

mercado e quais os possveis meios que os concorrentes adotaro para elimin-lo?
a) Sim.
c) No.
63) Voc sabe quais os meios que voc adotar para se defender?
a) Sim.
c) No.
64) Quando comparados com a concorrncia, voc sabe indicar se
os elementos do seu produto a seguir relacionados constituem
pontos fortes ou fracos (recursos de projeto/desenho, preo,
condies de pagamento, prazo de entrega, relaes pessoais
no ramo, pontos de distribuio, promoo e publicidade, embalagem, qualidade, imagem da empresa, assistncia ps-venda, marca)?
a) Sim.
c) No.
65) Quanto a lanamentos de novos produtos, voc j analisou com
que freqncia os concorrentes lanaram novos produtos no
mercado nos ltimos anos?
a) Sim.
c) No.
64
66) Voc sabe qual o percentual de mudanas feitas, devido ao desenvolvimento tecnolgico, nos produtos da concorrncia?
a) Sim.
c) No.
67) Voc conhece o percentual relativo a mudanas feitas na marca?
a) Sim.
c) No.
68) Voc sabe qual a freqncia e razes de mudanas na embalagem?
a) Sim.
c) No.
69) Voc fez uma projeo das vendas para identificar sazonalidades
e oscilaes?
a) Sim.
c) No.
70) Voc j estabeleceu medidas para neutralizar as repercusses
financeiras das oscilaes de vendas no seu fluxo de caixa?
a) Sim.
c) No.
65
71) Voc j refletiu sobre uma estratgia de vendas?

a) Sim.
c) No.
72) Voc j identificou os principais obstculos venda dos seus
produtos?
a) Sim.
c) No.
73) Voc sabe o que levar os clientes a comprar o seu produto
(qualidade, preo, condies de pagamento, propaganda, atendimento, distribuio, localizao, desenho, embalagem, garantia, assistncia tcnica etc.)?
a) Sim (citar) .............................................................. .
c) No.
74) Voc j definiu o seu territrio de vendas, j sabe em que praa
pretende atuar?
a) Sim.
c) No.
75) Voc sabe qual o mercado potencial para o produto no territrio (quantidade, valor)?
a) Sim.
c) No.
66
76) J definiu qual ser a participao da sua empresa no mercado (%)?

a) Sim.
c) No.
77) Quanto ao mercado, voc j identificou as principais oportunidades?
a) Sim.
c) No.
78) J identificou as principais ameaas?
a) Sim.
c) No.
79) J planejou a entrada em novos mercados?
a) Sim.
c) No.
80) J planejou o segundo produto?
a) Sim.
c) No.
CLIENTES
81) Quais sero os seus clientes? Conhece o seu perfil: faixa etria,
sexo, renda, hbitos de compras?
a) Sim.
c) No.
67
82) Voc conhece o nmero de clientes potenciais do mercado?

a) Sim.
c) No.
83) Conhece publicaes (jornais, revistas, informes) que lhe permitam saber sobre o perfil de seus clientes e sobre o ramo do
negcio?
a) Sim.
c) No.
84) Como voc conhece as necessidades dos seus clientes?
a) Por meio de pesquisas que desenvolveu e/ou atravs de dados indiretos.
c) No conheo as necessidades dos meus clientes.
85) Quanto ao atendimento aos seus clientes, j analisou o que
melhor: o deslocamento fsico dos clientes at a empresa ou o
inverso?
a) Sim.
c) No.
86) Voc sabe se os clientes percebem imediatamente que o seu produto satisfaz adequadamente s suas necessidades e motivaes?
Se os clientes reconhecem facilmente o produto como uma
melhoria quando comparado ao dos concorrentes, dispensando explicao extensiva?
a) Sim.
c) No.
68
87) Voc j criou formas de traduzir a satisfao do cliente em nmeros, para conhecer o grau de aceitao do seu produto?
a) Sim.
c) No.
88) Voc j analisou a distribuio de seus clientes? Qual o grau de
vulnerabilidade da sua empresa em relao a clientes? Exemplo: um cliente representar mais de 20% de suas vendas, cinco
clientes representaro mais que 50% de suas vendas
a) Sim.
c) No.
89) Os seus clientes tm um grau de fidelidade aceitvel?
a) Sim.
c) No.
PROPAGANDA E PROMOO
90) Voc sabe quando o seu produto estar disponvel?
a) Sim.
c) No.
91) Voc sabe qual a sua clientela-alvo?
a) Sim.
c) No.
69
92) Voc j planejou a propaganda nas fases de lanamento do produto e aps o lanamento para manter a imagem da empresa e
do produto?
a) Sim.
c) No.
93) Voc j definiu o que pretende destacar na propaganda de seus
produtos (por exemplo: a imagem da empresa, a qualidade do
produto, preo, forma de distribuio, assistncia aos clientes etc)?
a) Sim.
c) No.
94) Voc j definiu o esforo de propaganda segundo a mdia (jornais, revistas, rdio, TV, prospecto, cartaz, mala direta)?
a) Sim.
c) No.
95) Voc j definiu outros meios de divulgao por (exemplo: contatos pessoais com clientes, exposies, feiras, congressos, apoio
promocional de empresas etc)?
a) Sim.
c) No.
70
96) Voc dispe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos, ilustraes), material para a imprensa ou outra documentao sobre o seu produto/servio, nos idiomas necessrios?
a) Sim.
c) No.
97) Se voc pretende fazer promoo, j fez os estudos necessrios:
programa de promoo (objetivos, cronograma), custos? Estimou os benefcios?
a) Sim.
c) No.
VENDAS
98) Voc analisou qual a melhor estratgia de vendas para sua empresa? (por exemplo: aumentar a participao no mercado subtraindo fatias dos concorrentes, aumentar a participao atravs da obteno de novos clientes, combinar a expanso de mercado com a disputa com os concorrentes)?
a) Sim.
c) No.
99) Voc j capaz de fazer projees de vendas?
a) Sim.
c) No.
71
100) Voc j verificou os produtos que podem ser quantificados

em unidades vendidas ou volume?
a) Sim.
c) No.
101) Voc j criou uma metodologia de previso de vendas no caso
dos produtos no quantificveis?
a) Sim.
c) No.
102) Nos exerccios de estimativas de vendas, voc j trabalhou
com cenrios diferentes: pessimista, realista e otimista? Estimou para cada cenrio quantidades, valor do faturamento e
lucro?
a) Sim.
c) No.
103)Quanto sua fora de vendas, voc j definiu o perfil das pessoas dedicadas venda?
a) Sim.
c) No.
104) Voc j definiu o quadro de pessoas ou o esforo de vendas
necessrio?
a) Sim.
c) No.
72
105) Voc pretende pagar comisses para vendedores ou intermedirios?

a) Sim.
c) No.
ASSISTNCIA PS-VENDA
106) Voc j avaliou a importncia da assistncia ps-venda no seu
negcio?
a) Sim.
c) No.
107) Quanto assistncia tcnica, voc j analisou se seu produto
necessita de assistncia tcnica depois de ser vendido?
a) Sim.
c) No.
108) Voc j definiu qual ser a garantia do produto?
a) Sim.
c) No.
109) J mediu as diferenas entre as suas condies de fornecimento
e de garantia e a dos seus concorrentes?
a) Sim.
c) No.
73
110) Voc j estabeleceu mecanismos para o acompanhamento psvenda?

a) Sim.
c) No.
111) Voc j pensou em um sistema ativo para medir o grau de
satisfao dos clientes?
a) Sim.
c) No.
112) Voc j pensou em formas de traduzir sistematicamente as informaes capturadas pela assistncia tcnica em melhoria do
produto?
a) Sim.
c) No.
113) Voc j estimou os custos de aes ps-venda?
a) Sim.
c) No.
CONDIES DE PAGAMENTO
114) Voc j definiu quais sero os prazos de pagamento para seus
clientes?
a) Sim..
c) No.
74
115) Voc j analisou se os prazos de pagamento sero diferentes

dos da concorrncia?
a) Sim.
c) No.
116) J pensou sobre a modalidade de pagamento (remessa bancria, moeda, cheques, promissrias, carto de crdito)?
a) Sim.
c) No.
117) Voc j analisou as vantagens/desvantagens de conceder descontos para pagamentos antecipados?
a) Sim.
c) No.
118) Quanto s implicaes financeiras da administrao de vendas,
voc j ponderou se ser necessrio recorrer a financiamentos
de vendas (desconto de duplicatas, factoring)?
a) Sim.
c) No.
119) Voc j definiu um sistema para que as suas prprias faturas
no sejam emitidas ou expedidas com atraso?
a) Sim.
c) No.
75
120) Voc j definiu como pretende assegurar o cumprimento dos

prazos de pagamento de seus clientes?
a) Sim.
c) No.
121) Voc j estabeleceu qual ser a tolerncia mxima de atraso
permitida?
a) Sim.
c) No.
122) Voc j analisou se sua clientela potencial tem liquidez? J fez
previses sobre a porcentagem de clientes duvidosos ou insolventes?
a) Sim.
c) No.
123)Quanto ao mercado internacional (caso pretenda exportar), voc
conhece as suas caractersticas? Conhece os incentivos exportao? Sabe como exportar? Calculou despesas com seguros, taxas, transporte? Conhece a legislao?
a) Sim.
c) No.
76
DISTRIBUIO
124)Voc j identificou quais os fatores importantes na definio
dos canais de distribuio de seus produtos? A disperso geogrfica da clientela? Os formadores de opinio no ramo de
atuao? Os revendedores? Outros?
a) Sim.
c) No.
COMPRAS
125) Em relao s atividades de compras, voc j refletiu sobre o
grau de dependncia de fornecedores? J analisou o impacto,
no produto final, das compras de produtos e/ou servios?
Existem alternativas de fornecedores em outras praas? No
exterior? Pretende ter uma poltica de parceria com fornecedores?
a) Sim.
c) No.
126) Quanto aos seus fornecedores, voc j analisou/pesquisou quais
so os fornecedores potenciais? J os analisou quanto a preos,
qualidade dos produtos, localizao, prazos de entrega, prazos
de pagamento, meios de transporte?
a) Sim.
c) No.
77
PRODUO
127) Voc tem domnio da tecnologia necessria ao desenvolvimento/produo?
a) Sim.
c) No.
128) Nas suas atividades de produo, voc empregar um processo de produo que o colocar em condies de igualdade,
quando comparado com o de seus concorrentes?
a) Sim.
c) No.
129) Voc j analisou se poder suportar atrasos na produo?
a) Sim.
c) No.
130) Voc j analisou o que ser necessrio para aumentar a quantidade produzida?
a) Sim.
c) No.
131) Voc j estimou com que refugo voc suporta operar?
a) Sim.
c) No.
78
132) Voc j fez previses de receitas ou despesas com licenas de

produo?
a) Sim.
c) No.
133) Voc j estimou qual a participao no faturamento de produtos feitos por terceiros?
a) Sim.
c) No.
FINANAS
134) Voc j fez projees sobre os seguintes pontos do seu empreendimento: faturamento mensal bruto, lucro, rentabilidade esperada sobre o capital investido (%), tempo do retorno sobre
o capital investido, necessidade de capital prprio para o primeiro ano, necessidade de capital de terceiros para o primeiro
ano, nmero de empregados no primeiro ano, encargos fiscais,
encargos sociais?
a) Sim.
b) Apenas projees superficiais.
c) Apenas algumas projees.
d) Ainda no pensei no assunto.
135) No clculo das suas projees, voc estimou se todos os preos tero uma evoluo nica ou voc prev taxas diferenciadas para preos de compra, preos de venda, salrios e honorrios, custo de material, custo de energia, custo de transporte,
custo por unidade produzida, outros?
a) Sim.
c) No.
79
136)Voc j comparou a rentabilidade esperada da sua empresa com

outros investimentos, como imveis, poupana, renda fixa, etc.?
a) Sim.
c) No.
137) Voc vai precisar de recursos financeiros de terceiros? J verificou as condies exigidas para a obteno de crditos ou
financiamentos? Qual o percentual do capital inicial pode ser
financiado? As taxas de juros so suportveis? A amortizao
anual compatvel com o seu fluxo de caixa? O prazo do financiamento adequado ao nvel das atividades? As garantias
exigidas so disponveis?
a) Sim.
c) No.
138) Voc j especificou as suas necessidades de equipamentos, transportes, mobilirio, telefone-fax, estoques, outros?
a) Sim.
c) No.
PESSOAL
139) Voc tem o pessoal necessrio para realizar as suas metas, o
seu sonho?
a) Sim.
c) No.
80
140) Caso v contratar pessoal, j dimensionou as necessidades por

funes? Identificou as aptides envolvidas? Estabeleceu poltica de salrios e de benefcios? Sabe o valor das obrigaes
sociais? Conhece os salrios do seu ramo? Conhece a legislao?
a) Sim.
c) No.
141) Quanto capacitao do seu pessoal, voc pretende qualificar
internamente por meio de treinamento? Voc j fez uma previso anual de despesas de treinamento (incluindo as horas subtradas produo)?
a) Sim.
c) No.
142) Voc pretende contratar pessoal j treinado?
a) Sim.
c) No.
143) Voc j estimou qual o tempo de treinamento necessrio para
um tcnico estar em condies ideais para produzir adequadamente em sua empresa?
a) Sim.
c) No.s
81
A FORMAO DA SOCIEDADE
144) Voc j refletiu sobre quais razes o levam a ter scios (por
exemplo: aporte de capital, aporte de tecnologia, suporte de
gerenciamento, mo-de-obra de alto nvel e barata no incio
do negcio, aporte de experincia, maior segurana)?
a) Sim.
c) No.
145) Quanto formao da sociedade, voc escolheu os seus scios
criteriosamente, levando em conta a complementaridade de
experincia e interesses, a qualidade de relacionamento
interpessoal, os interesses comuns, a mesma viso do negcio,
disponibilidade de tempo para o negcio, aspiraes compatveis, nvel cultural, nvel social? Qual ser a contribuio de
cada um?
a) Sim.
c) No.
146) J foi feita uma diviso de tarefas entre scios, definindo-se as
reas de atuao de cada um? (marketing, finanas, operaes,
etc.)
a) Sim.
c) No.
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, ESTRATGIAS
147) Voc j planejou como vai financiar o crescimento da empresa?
a) Sim.
c) No.
82
148) Quanto s metas do empreendimento, voc j fixou valores,

quantidades e indicadores para volume de vendas ($), crescimento de vendas (%), participao no mercado (%), retorno
sobre o capital (%), lucro lquido ($), nmero de empregados
(quantidade), folha de pagamento/faturamento (%), custos
operacionais/faturamento (%), valor das imobilizaes?
a) Sim.
c) No.
149) Voc j estabeleceu um canal de aconselhamento sobre o seu
negcio (por exemplo: padrinho, informaes sobre
marketing, publicidade, legislao, contabilidade, informaes
no Sebrae, rgos de classe, pessoal do ramo, informaes e
dados sobre a atividade em outros pases, acesso a um grupo
de empreendedores, acesso literatura, informaes sobre o
ensino na rea)?
a) Sim.
c) No.
150) Quanto organizao, voc tem um projeto para as fases de
implantao e crescimento da empresa que aborde
organograma formal e descrio das funes, informatizao,
procedimentos escritos, implantao da Qualidade Total e estabelecimento de padres de produo (ISO 9000), contabilidade e procedimentos de fluxo de caixa, poltica de pessoal:
salrios, incentivos, participao nos lucros, assistncia mdica, plano de carreira, plano de treinamento?
a) Sim
b) Ainda no pensei no assunto
c) No
83
LOCALIZAO
151) Quanto localizao, voc j avaliou a importncia estratgica
da localizao para produo, administrao, vendas, distribuio? A caracterstica da regio na qual ser instalada sua empresa (residencial, comercial, mista)? Qual o tamanho da rea
necessria para produo, estoque, administrao, transporte,
vendas, rea social, expanso? Se alugado, a durao do contrato adequada? Suporta a maturao do empreendimento? Quais
os impactos de uma mudana? Quais as atuais implicaes legais ou pblicas do terreno (restrio de construo, direito de
estradas etc.)?
a) Sim.
c) No.
ORGANIZAO SOCIETRIA E JURDICA
152) Em relao a implicaes legais do seu negcio, voc j desenvolveu consideraes sobre o regime jurdico (Ltda; firma individual, etc.)? Participao de cada scio no capital da empresa? Redao do contrato e do estatuto? Registro (abertura)
da empresa? Autorizaes legais a obter (alvars, regulamentaes locais e profissionais)? Contratos de exclusividade? Patentes? Direitos autorais?
a) Sim.
c) No.
84
153) Voc j analisou a importncia da forma jurdica para o seu

negcio? J avaliou a influncia (alta, mdia, baixa, nenhuma)
da constituio jurdica relativamente a: responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados da empresa, divulgao oficial das demonstraes financeiras, risco, distribuio de lucros,
poder gerencial, financiamento, base de crdito, despesas com
registros, carga tributria?
a) Sim.
c) No.
154) J decidiu se vai desenvolver seu negcio associado a outras
empresas do tipo representao comercial, representao comercial exclusiva, concesso de marca, de patente, de processo de fabricao, de franquia, etc?
a) Sim.
c) No.
155) Como ser a participao societria em termos de controle do
empreendimento? Voc j refletiu sobre as situaes: voc deter o poder, ser scio majoritrio, nico a decidir? As decises sero partilhadas igualitariamente? Qual o nmero ideal
de scios em termos do processo decisrio? Que circunstncias conduzem ao impasse decisrio? Como evit-las (exemplo: havendo participao igual para todos, nmero par de
scios versus nmero mpar)?
a) Sim.
c) No.
85
156) Mesmo que isto possa surpreend-lo, voc deve planejar a sua
sada da empresa. Por todos os motivos! Na verdade, algum
deixa uma empresa tambm por motivos de sucesso! Voc j
refletiu sobre as condies de sua sada da empresa? Pensa em
incluir clusulas no contrato social que permitam uma sada
simples e justa, sem ameaas de perdas? J refletiu sobre como
fixar o valor da empresa para o caso de venda para outros
scios? O prazo para isso? Como sero regulamentados os
seguintes assuntos no contrato social: responsabilidades, distribuio de lucros, responsabilidade aps fechamento, entrada e sada de scios, regras de sucesso venda parcial ou
integral?
a) Sim.
c) No.
ATENO:
As perguntas cujos nmeros esto listados a seguir so vitais e
no admitem resposta diferente da letra a. Caso voc tenha assinalado outra opo em qualquer uma delas, isso significa que voc
deve preparar-se melhor para comear o seu negcio.
Lista: 1, 2, 3, 5, 6, 7, 16 (quando aplicvel), 19, 20, 22, 27, 28, 29,
30, 31, 33, 39, 53, 61, 71, 74, 75, 81, 82, 83, 103, 106, 124, 136.
86
PROJETO DE NEGCIO
87
88
Captulo 5
PROJETO DE NEGCIO
No aumente o ndice
de mortalidade das
empresas, faa seu Projeto
de Negcio.
m 1960, o Dr. Tancredo Neves perdeu as eleies ao governo de Minas Gerais para o Dr. Magalhes Pinto. Assim que
saiu o resultado, dando a vitria para o Sr. Magalhes, uma reprter
perguntou ao perdedor:
Ento, Dr. Tancredo, por que o Sr. perdeu as eleies?
Eu perdi porque o Magalhes teve mais votos do que eu!
A resposta bvia e simples. Mas vemos que o que a reprter
gostaria de saber, na verdade, era: quais foram as causas que o levaram a ter menos votos que o Magalhes. Nesse caso, s existe uma
resposta: Planejamento. sobre esse tema que vamos nos debruar no captulo seguinte.
89
PROJETO DE NEGCIO
1 DEFINIO DO NEGCIO
A) RAZO SOCIAL E NOME DE FANTASIA
B) JUSTIFICATIVA DA SUA CRIAO
C) RAMO DO NEGCIO
D) MISSO
90
E) PARCEIROS E GERNCIA
F) FORNECEDORES
MATERIAIS
FORNECEDORES
TELEFONES
G) LEGALIZAO DA EMPRESA
91
H) PERFIL DOS CLIENTES
I) ATENDIMENTO AO CLIENTE
2 PLANO DE MARKETING
A) DESCRIO DO PRODUTO
B) DIFERENCIAL COMPETITIVO
C) DEFINIO DO PREO
TABELA DE PREOS
92
D) PROPAGANDA
E) ESCOLHA DO PONTO
F) PREVISO DE VENDAS
META DE VENDA PREsO MDIO R$
PESSIMISTA
UN
R$
REALISTA
UN
OTIMISTA
R$
UN
R$
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio
Jun .
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
TOTAL
93
3 CONCORRNCIA
A) ANLISE DA CONCORRNCIA
4 INVESTIMENTOS
MVEIS E EQUIPAMENTOS
R$
VECULOS
R$
REFORMAS
R$
DESPESAS PR-OPERACIONAIS
R$
OUTROS
R$
TOTAL
R$
5 ANLISE FINANCEIRA 1 ano/ensaio pessimista

CUSTO DO PRODUTO
R$
SALRIOS COM ENCARGOS (PRODUO)
R$
DEPRECIAO DE MQUINAS
R$
MANUTENO DE MQUINAS
R$
TOTAL CUSTO DOS PRODUTOS
R$
SALRIOS COM ENCARGOS (ADMINISTRAO)
R$
PRESTAO DE SERVIOS (CONTADOR)
R$
ALUGUEL
R$
MANUTENO DE MQUINAS (ADMINISTRAO)
R$
COMISSES
R$
OUTROS
R$
TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS
R$
94
TOTAL DOS CUSTOS
R$
PREO DE VENDA (MDIO)

QUANTIDADE VENDIDA
RECEITA TOTAL
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS
(+) RECEITA BRUTA DE VENDAS
(-) IMPOSTOS (5%)
(=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
(=) MARGEM DE CONTRIBUIO BRUTA
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
(=) LUCRO OPERACIONAL
(-) IMPOSTO DE RENDA (simples = 3,5% s/ receita bruta)
LUCRO LQUIDO
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
MODELO DE PROJETO DE NEGCIO

USINA DO LIVRO
1 DEFINIO DO NEGCIO
A) RAZO SOCIAL E NOME DE FANTASIA
A empresa ser regida por uma sociedade civil de cotas limitadas e ter como razo
social USINA DO LIVRO S/C LTDA. e como nome de fantasia USINA DO
LIVRO.
B) JUSTIFICATIVA DA SUA CRIAO

Pouco investimento;
Mercado consumidor crescente;
Viabilidade de trabalhar em casa;
Terapia ocupacional para filha adolescente;
Vocao e talento.
C) RAMO DO NEGCIO
Inicialmente, prestar servios de encadernao e recuperao de livros em mau estado.
Em um segundo momento, visar comercializao de produtos de consumo e,
posteriormente, comercializao de materiais permanentes para encadernao.
Finalmente, oferecer cursos bsicos para encadernao.
95
D) MISSO
Contribuir para a conservao de documentos e para que uma das sete
artes, a literatura, seja melhor preservada e valorizada.
E) PARCEIROS E GERNCIA
No primeiro ano, apenas a empreendedora gerenciar, apoiada por sua filha.
F) FORNECEDORES
MATERIAIS DE
CONSUMO
FORNECEDORES
TELEFONES
Linha
Armarinho
Diversos
Cabeceado
Armarinho
Papel Japons
Aeromodelismo
Cola Metilcelulose
Casa de couros
Papelo 15 Kg
Casa de couros
Revestimento
Casa de couros
Couro
So Paulo
Papis diversos
Copiadora/Papelaria
Morim
Lojas populares de tecido
Fita crepe
Papelaria
Cola
Papelaria
#
96
MATERIAIS
PERMANENTES
FORNECEDORES
Guilhotina
Prensa de encaixe
Mquinas usadas
Mquinas usadas
Prensa horizontal
Mquinas usadas
Tear
Marcineiro
Furadeira manual
Casa de ferramentas
Tesoura
Casa de ferramentas
Estilete grande
Casa de ferramentas
Faca de mesa sem corte
Casa de ferramentas
Rgua de metal
Casa de ferramentas
Martelo
Casa de ferramentas
Esquadro
Casa de ferramentas
Serrote pequeno
Casa de ferramentas
MATERIAIS
PERMANENTES
TELEFONES
Diversos
FORNECEDORES TELEFONES
Agulhas de tric
Armarinho
Agulhas de costura
Armarinho
Dobradeira de osso
Encadernadoras
Trincha e pincis
Casa de tintas
Placas de vidro 20 cm x 30 cm
Casa de vidros
97
G) LEGALIZAO DA EMPRESA
O contador j providenciou todos os registros: contrato social e demais obrigaes
junto s receitas federal, estadual e municipal.
H) PERFIL DOS CLIENTES

O mercado consumidor concentra-se em: contadores, estudantes,
bibliotecas, editoras e outros.
I) ATENDIMENTO AO CLIENTE
Com um diferencial competitivo, assinalado pela menor margem de lucro,
atendimento personalizado, no qual a empresa vai casa do cliente para
buscar e entregar seu pedido, servio delivery, o encantamento do cliente
passar a ser a marca do negcio.
2 PLANO DE MARKETING
A) DESCRIO DO PRODUTO
O produto apresentado pelo cliente pode ser em forma de simples
encadernao ou um volume para recuperao e encadernao.
B) DIFERENCIAL COMPETITIVO
O diferencial ser a forma de atendimento ao cliente j citado no item 1
da definio do negcio.
98
C) DEFINIO DO PREO
USINA DO LIVRO
TABELA DE PREOS
SERVIO
SINTTICO
OURO
ENCADERNAO
Revistas
Livros
R$ 10,00
Trabalhos
R$12,00
R$ 18,00
at R$ 30,00
at R$ 45,00
RECUPERAO
De acordo com o estado do livro
D) PROPAGANDA
Visitas, mala direta, cartazes, anncio gratuito em jornais, anncio nas
pginas amarelas, internet: e-mail, parcerias diversas, carto de visita.
E) ESCOLHA DO PONTO
Por se tratar de atividade artesanal, que no produz barulho ou outros
inconvenientes, ela ser exercida inicialmente em casa.
99
F) PREVISO DE VENDAS
META DE VENDA - PREO MDIO R$
PESSIMISTA
UN
R$
REALISTA
OTIMISTA
UN
R$
UN
R$
Jan
47
654,69
94
1.309,37
187
2.618,75
Fev
51
720,16
103
1.440,31
206
2.880,62
Mar
57
792,17
113
1.584,34
226
3.168,68
Abr
62
871,39
124
1.742,78
249
3.485,55
Mai
68
958,53
137
1.917,05
274
3.834,11
Jun
75
1.054,38
151
2.108,76
301
4.217,52
Jul
83
1.159,82
166
2.319,63
331
4.639,27
Ago
91
1.275,80
182
2.551,60
365
5.103,19
Set
100
1.403,38
200
2.806,76
401
5.613,51
Out
110
1.543,72
221
3.087,43
441
6.174,87
Nov
121
1.698,09
243
3.396,18
485
6.792,35
Dez
133
1.867,90
267
3.735,79
534
7.471,59
1.000
14.000,00
2.000
28.000,00
4.000
56.000,00
TOTAL
3 CONCORRNCIA
A) ANLISE DA CONCORRNCIA
A concorrncia bastante ecltica, passando do pequeno encadernador artesanal
at os grandes encadernadores comerciais.
Para fugir da concorrncia comercial, que j forte e estruturada no mercado,
que optei pelo trabalho artstico artesanal.
100
4 INVESTIMENTOS
MVEIS E EQUIPAMENTOS
R$1.000,00
VECULOS
R$
0,00
REFORMAS
R$
0,00
DESPESAS PR-OPERACIONAIS
R$ 100,00
OUTROS
R$ 100,00
TOTAL
R$1.200,00
5 ANLISE FINANCEIRA - 1 ano / Ensaio Pessimista - anual
CUSTO DO PRODUTO
R$
2.500,00
SALRIOS COM ENCARGOS (PRODUO)
R$
1.000,00
DEPRECIAO DE MQUINAS
R$
300,00
MANUTENO DE MQUINAS
R$
400,00
TOTAL CUSTO DOS PRODUTOS
R$
4.200,00
SALRIOS C/ ENCARGOS (ADMINISTRAO)
R$
2.000,00
PRESTAO DE SERVIOS (CONTADOR)
R$
500,00
ALUGUEL
R$
0,00
MANUT. DE MQUINAS (ADMINISTRAO)
R$
200,00
COMISSES
R$
0,00
OUTROS
R$
100,00
TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS
R$
2.800,00
TOTAL DOS CUSTOS
R$
7.000,00
101
PREO DE VENDA (MDIO)
R$ 14,00
QUANTIDADE VENDIDA
RECEITA TOTAL
1.000
R$ 14.000,00
DEMOSTRAO DOS RESULTADOS ANUAL

(+) RECEITA BRUTA DE VENDAS
R$ 14.000,00
(-) IMPOSTOS (5%)
R$
(=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS
R$ 13.300,00
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
R$ 7.000,00
(=) MARGEM DE CONTRIBUIO BRUTA
R$ 6.300,00
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
R$ 2.800,00
(=) LUCRO OPERACIONAL
R$ 3.500,00
(-) IMP. DE RENDA (simples = 3,5% s/ receita bruta)
R$
LUCRO LQUIDO
R$ 3.010,00
700,00
490,00
Escolhi o ensaio pessimista porque se ele se tornar vivel nessa

situao, com certeza, ser um conforto trabalhar em um ensaio
realista ou otimista. Este projeto foi elaborado por uma de minhas
alunas, merecendo destaque por sua didtica e clareza.
Empreendedora: Francisca Dutra

Endereo: Rua Salinas, 1437, Bloco 4, Apt 331
Santa Tereza - Cep 31015-190
Belo Horizonte/MG
Telefax: (031) 461-8641
e-mail: usina@task.com.br
102
Na cultura empresarial brasileira, comum observarmos

os empreendedores consumirem apenas 20% do tempo em
planejamento e 80% em execuo. No Japo, ocorre exatamente
o inverso: 80% no planejamento e 20% na execuo. claro que
a inflao galopante contribua sobremaneira para esse tipo de
conduta. Ela no nos permitia planejar nada. Alm disso, nos
ltimos dez anos, a economia foi sobressaltada por vrios planos
de estabilizao econmica que acabaram por criar uma
verdadeira desordem na economia. Daqui para frente, no h
mais espao para aventureiros que se lanam no mercado sem
planejamento e sem direo, contando com o fator sorte. O
mundo dos negcios no tem mais espao para os sortudos, tem
espao s para profissionais que esto determinados a fazer
sucesso.
A seguir, uma lista de todas as justificativas que j ouvi dos
empreendedores. Aqueles que se aventuraram no mundo business
sem definio clara da sua verdadeira misso e ainda sem um
bom projeto empresarial acabaram sendo tragados pela lama do
fracasso.
103
A CULPA NO MINHA
Eles me quebraram
Os bancos so agiotas legalizados
Os clientes s querem pechinchar
As margens de lucro despencaram
A crise a nica culpada
A inadimplncia foi insuportvel
O governo o maior culpado
O ponto no prestava para nada
O segmento prostitudo
S tem concorrente desleal
Os fiscais no me davam sossego
S tive empregado ladro
Os fornecedores s queriam furar meu olho
O mercado est um lixo
Meu scio um...
Foi olho gordo daquele...
A China entrou rasgando no meu segmento
Na minha equipe s tinha incompetente
No tem jeito de controlar aquele negcio
Ningum consegue concorrer com multinacional
No existe um programa de incentivo
Eu no suporto mais o Brasil, vou-me embora
............................................. (reservado para os criativos)
104
MANUAL DE SOBREVIVNCIA
NA CRISE
105
106
Captulo 6
MANUAL DE SOBREVIVNCIA
NA CRISE
s empresas, principalmente as pequenas e mdias, esto

enfrentando grandes dificuldades por causa das elevadas taxas
de juros, reduo do nvel de atividade da economia e aumento da
competio no mercado.
Este documento apresenta uma srie de recomendaes
gerenciais para auxiliar as empresas a enfrentar, de forma mais
adequada, esse perodo de dificuldades, bem como para torn-las
mais fortalecidas a fim de competir em um mercado cada vez mais
concorrido.
As recomendaes para as empresas dividem-se em quatro
grupos principais:
1.
2.
3.
4.
priorizar a gesto financeira;

aumentar a produtividade com a reduo de custos;
aperfeioar a poltica de vendas e marketing;
investir em qualidade e tecnologia;
O importante o empresrio no se deixar vencer pela presso

e, conseqentemente, tomar decises apressadas ou baseadas em
informaes insuficientes. O momento poder ser um forte estmulo
para modificar prticas inadequadas e incluir novos procedimentos
que tornem a empresa mais eficiente e competitiva.
107
1. PRIORIZAR A GESTO FINANCEIRA

As orientaes quanto gesto financeira tm por objetivo fazer
com que a empresa busque equilibrar uma equao bsica: a) de um
lado, as disponibilidades e direitos a realizar, representados pelos
recursos depositados e aplicados em bancos, contas a receber,
estoques e possveis ativos no produtivos; e b) de outro lado, as
obrigaes a cumprir no que diz respeito aos fornecedores,
emprstimos, pessoal, impostos e encargos previdencirios.
Ao administrar eficientemente cada um dos componentes
mencionados e, ao mesmo tempo, obter a sintonia do conjunto de
direitos e obrigaes, a empresa poder ser menos atingida pelos
elevados custos das taxas financeiras atuais.
A) ESTOQUES
As pesquisas realizadas pela Confederao Nacional da
Indstria (CNI) mostram que os prazos mdios de estoque
praticados pelas pequenas e mdias indstrias brasileiras tm sido
os seguintes: a) matrias-primas: 32 a 35 dias e b) produtos acabados:
15 a 21 dias.
No caso dos estoques com matrias-primas, recomenda-se sua
reduo por meio de uma melhoria significativa das previses e
programaes de produo e de vendas. Outro fator importante
aumentar o relacionamento da empresa com seus fornecedores de
forma a receber os suprimentos de matria-prima em intervalos e
lotes menores, buscando aplicar o conceito de just in time, ou seja,
que os suprimentos cheguem empresa o mais prximo possvel
do momento em que sero utilizados na produo. A empresa
precisa somente ter uma preocupao maior com os itens
considerados estratgicos, ou seja, aqueles de difcil aquisio ou
que dependam de entrega demorada.
Quanto aos estoques de produtos acabados, sua reduo
depende de dois fatores principais: a) melhorar a previsibilidade
quanto colocao de produtos no mercado neste momento de
108
dificuldades prefervel ser conservador e errar para menos do que

carregar estoques com elevado custo financeiro; b) oferecer
descontos para tornar a venda mais atrativa, pois tais descontos
podero ser mais compensadores que o custo de manter os estoques
de produtos acabados.
B) CONTAS
A RECEBER
A empresa necessitar aplicar uma atuao mais vigorosa em

relao s contas a receber de seus clientes, exercendo um rgido
acompanhamento e cobrana das vendas realizadas a prazo. Este
um momento em que muitos clientes podero ter dificuldade em
cumprir seus compromissos, purificando, portanto, uma ao mais
presente e constante. Poder tambm ocorrer que alguns clientes
tenham recursos financeiros disponveis e estejam dispostos a efetuar
seus pagamentos antecipadamente, caso a empresa esteja propensa
a conceder um desconto que seja superior taxa de aplicao em
bancos.
C) CAIXA
BANCOS
Este um perodo para cuidar mais atentamente dos recursos

disponveis e aplicados em bancos. Em primeiro lugar, pesquisando
a melhor taxa para aplicao e evitando deixar recursos depositados
sem remunerao (como, s vezes, ocorre com os recursos advindos
dos pagamentos dos clientes e dos quais a empresa no toma
conhecimento no mesmo dia em que so pagos). Em segundo lugar,
nem sempre a aplicao financeira a forma mais rentvel.
Antecipao de pagamentos a fornecedores ou compras de matriasprimas podero ser obtidas com taxas de descontos financeiros
superiores s taxas de remunerao dos bancos.
D) ATIVOS NO PRODUTIVOS
No raro encontrar empresas que possuam mquinas,
equipamentos e imveis que no esto sendo utilizados no processo
produtivo. Se a empresa no tem uma utilizao prevista para esses
109
ativos, no curto e mdio prazos, a melhor medida vend-los ou

alug-los, ensejando o ingresso de recursos. Esse procedimento,
inclusive, poder significar reduo de custos com manuteno,
vigilncia e seguros.
E) FORNECEDORES
A empresa deve estar alerta com relao s dvidas com
fornecedores. A orientao a empresa entrar em contato com os
fornecedores assim que perceber que ter dificuldades em cumprir
os prazos de pagamentos e, assim, negociar o reescalonamento de
seus dbitos antes dos vencimentos. Quando o compromisso j est
vencido, diminui sensivelmente a capacidade negociadora da
empresa, da a importncia de negociar com antecedncia. Os custos
financeiros decorrentes do atraso de pagamentos so sempre mais
elevados.
F) EMPRSTIMOS
BANCRIOS
Com as elevadas taxas de juros atuais, melhor evitar, ao

mximo possvel, tomar novos emprstimos. Por outro lado,
tambm ser bastante difcil o processo de renegociao das
dvidas, dem virtude do aumento da seletividade e maior rigor dos
bancos. Torna-se, assim, ainda mais importante que a empresa adote
vrias medidas que reduzam a necessidade de capital de giro. Essas
medidas passam pela diminuio dos prazos de estoques de matriasprimas e de produtos acabados, de reduo dos prazos de entrega
de produtos e de outras providncias mencionadas neste documento.
G) PESSOAL
Existem empresas que efetuam os pagamentos de seus
empregados antes da data limite estabelecida pela legislao. Neste
caso, a empresa poder, temporariamente, enquanto perdurar o
quadro de dificuldades, efetuar o pagamento no ltimo dia til
permitido. Esse procedimento, juntamente com outros adicionais,
poder contribuir para atenuar as dificuldades financeiras.
110
H) IMPOSTOS
E ENCARGOS PREVIDENCIRIOS
Quanto aos impostos e encargos previdencirios atrasados, a

empresa dever procurar, o mais urgente possvel, sua negociao
com parcelamento do dbito no maior nmero de meses possvel.
Esse procedimento visa impedir o aumento significativo da dvida
pela incorporao das multas e juros por atraso.
2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE COM A
REDUO DE CUSTOS
As orientaes para melhorar a produtividade com a reduo

de custos objetivam aumentar a rentabilidade das empresas e
diminuir alguns itens mais significativos de custos de produo e
administrativos.
A) APURAO E CONTROLE DE CUSTOS
Esta a oportunidade para melhorar significativamente a
apurao e o controle de custos da produo e administrativos.
necessria a obteno de informaes detalhadas e seguras sobre o
comportamento dos custos para adotar medidas de reduo e para
estabelecer metas que promovam a maior eficincia da empresa.
Possuir dados relevantes o primeiro passo para aperfeioar o
planejamento de qualquer empresa. Essa medida ser fundamental
para se atacar corretamente os desperdcios de materiais, retrabalho,
perdas de energia e outros itens importantes de custos.
B) DESPERDCIO
DE MATERIAIS
Recomenda-se promover um levantamento preciso das perdas

de materiais que podem estar ocorrendo durante a armazenagem,
movimentao e processo produtivo. Em vrias empresas, o
percentual de desperdcio de materiais significativo. Pesquisa da
CNI, realizada em 1997, mostra que o percentual de peas defeituosas
nas pequenas, mdias e microempresas da ordem de 3,6 % a 5,3%
do total de produtos fabricados. Esses defeitos, em muitas situaes,
representam parcelas significativas de perda de materiais.
111
C) RETRABALHO
Da mesma forma que o desperdcio de materiais, outro
componente de elevao de custos o desperdcio do tempo
consumido pelo retrabalho, ou seja, produtos que necessitam passar
outra vez por fases de produo para corrigir eventuais defeitos.
Sugere-se, tambm, que esse item seja alvo de especial ateno das
empresas.
D) ENERGIA
Outro item que dever merecer ateno das empresas com vista
reduo de custos o consumo de energia. Notadamente nas
pequenas e mdias empresas, freqente a utilizao de iluminao
e de motores com capacidade acima do necessrio, bem como baixo
isolamento e conservao das linhas de conduo de vapor.
Recomenda-se que a empresa faa um diagnstico para a correo
desses problemas com vista ao uso racional da energia.
E) INFORMAO
INTERNET
Os empresrios esto ainda com baixssimo ndice de utilizao

da Internet para informaes de negcios. O investimento em
equipamentos e acesso Internet bastante baixo e poder trazer
enormes benefcios. Primeiramente, porque poder significar uma
reduo no custo das comunicaes bem mais barato utilizar a
Internet do que o fax ou o telefone. Segundo, a Internet uma
poderosa fonte de informaes sobre negcios. Recomenda-se que
o pequeno e o mdio empresrio dediquem algumas horas por
semana para consultar as pginas das agncias de informaes, das
entidades empresariais, de instituies tecnolgicas, etc. Essa prtica
far com que a empresa tome decises baseadas em um nmero
maior de informaes.
3. APERFEIOAR
A POLTICA DE VENDAS E MARKETING
As recomendaes apresentadas a seguir tm como objetivo

reforar a presena da empresa em um mercado cada vez mais difcil
112
e exigente. Particularmente neste perodo de menor atividade

econmica, as melhores possibilidades estaro com as empresas que
se comunicam com mais eficincia com seus clientes e que oferecem
condies diferenciadas em relao aos seus concorrentes.
A) COMUNICAO
COM CLIENTES
J mencionamos a importncia da comunicao com clientes.

Este o momento para que a comunicao seja ainda mais constante
e auxilie os clientes a resolver possveis problemas, mas que,
principalmente, fornea informaes mais seguras sobre o
comportamento do mercado. Isso tem importncia fundamental para
orientar a programao de produo e compras, de forma a evitar
o excesso de estoque de produtos acabados.
B) PRAZOS DE ENTREGA DE PRODUTOS
O prazo mdio de entrega de produtos nas pequenas e mdias
indstrias brasileiras de 21 a 24 dias. Qualquer esforo de reduo
significa aumento da velocidade de ingresso de recursos financeiros
na empresa. Esse, portanto, um dos pontos mais importantes para
a empresa conseguir amenizar a presso por capital de giro e buscar
um equilbrio na equao de contas a receber e contas a pagar.
Recomenda-se a mxima prioridade de reduo desse prazo por
parte das empresas. tambm uma forma de conquista de novos
clientes nesse perodo de menor atividade econmica, visto que os
compradores estaro interessados em quem possa fornecer o mais
rpido possvel.
C) SERVIOS
PR E PS-VENDA
Melhorar os servios antes e depois de realizada a venda uma

das maneiras mais eficientes de conquista e manuteno de clientes.
Isso significa ajudar o cliente antes da venda para que ele receba
informaes e aconselhamento que lhe permitam escolher o produto
mais adequado s suas necessidades, e aps a venda para que, com
a devida assistncia, ele possa tirar o melhor proveito do produto
que adquiriu.
113
D) DIFERENCIAO
DE PRODUTOS E SERVIOS
As empresas devem buscar tenazmente diferenciar seus

produtos e servios em comparao com a concorrncia. Os clientes
esto cada vez mais exigentes quanto a produtos de melhor
desempenho, preos mais competitivos e um conjunto de servios
pr- e ps-venda que faam a diferena. As empresas devem estar
permanentemente preocupadas em adicionar valor aos seus
produtos e servios. Para isso, importante estar buscando
informaes sobre o comportamento dos concorrentes, novas
tecnologias e idias criativas que possam encantar os clientes.
4. INVESTIR
EM QUALIDADE E TECNOLOGIA
A empresa no pode pensar somente em atravessar o perodo

de dificuldades, mas tambm em criar condies para tornar-se mais
competitiva quando a conjuntura se apresentar mais favorvel. O
momento poder servir para se preparar melhor para o futuro, e
nada mais recomendvel que investir em qualidade e tecnologia.
A) TREINAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Um dos melhores investimentos, alm do baixo custo, o

treinamento de recursos humanos no prprio local de trabalho. Essa
prtica se torna imprescindvel para o programa de reduo de custos
e de aumento de eficincia exigido por um mercado cada vez mais
competitivo. A empresa poder utilizar um empregado mais bem
preparado ou com maior experincia para treinar os demais. Poder
ainda fazer uso de manuais e livros disponveis nas livrarias ou
obtidos via correio. Essas publicaes trazem uma srie de tcnicas
e ferramentas que pode aumentar a qualidade e a produtividade das
empresas.
B) RELACIONAMENTO
COM FORNECEDORES
As pesquisas realizadas pela CNI demonstram que h ainda

muito por avanar no relacionamento das empresas com seus
fornecedores. Essa melhoria no relacionamento vai desde aumentar
114
o fluxo de informaes que permitam a melhor utilizao das

matrias-primas e componentes, at estabelecer um processo mais
racional de entrega dos lotes, de forma a permitir uma reduo das
necessidades de capital de giro. Uma prtica importante, mas ainda
pouco utilizada pelas empresas, a de definir antecipadamente com
os fornecedores os critrios para aceitar os materiais adquiridos e
registrar os resultados obtidos para informar os fornecedores.
C) RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
Umas das principais conquistas de uma empresa a fidelidade

de seus clientes. Isso se obtm com muito trabalho, mas
principalmente com o aperfeioamento do relacionamento da
empresa com sua clientela. fundamental que a empresa implemente
a prtica de ouvir rotineiramente seus clientes para consult-los sobre
suas necessidades, expectativas e para registrar sugestes de
aperfeioamento de produtos. Outro procedimento-chave utilizar
as reclamaes recebidas como informaes importantes de
melhoria de processos e produtos.
D) ENVOLVIMENTO
E PARTICIPAO DOS EMPREGADOS
Os empregados podem tornar-se uma fonte valiosa para

melhorar a qualidade dos produtos e reduzir custos. Uma das
maneiras mais simples e de custo muito baixo, mas que apresenta
bons resultados, estimul-los e premi-los pela apresentao de
sugestes que signifiquem reduo de desperdcios, diminuio de
consumo de matrias-primas e de energia, aumento da produo de
mquinas e equipamentos e melhoria da qualidade dos produtos.
Prova disso a participao de cerca de 1.000 empresas no Prmio
CNI de Incentivo Qualidade e Produtividade e que tem
proporcionado quase 80 mil sugestes de seus empregados a cada
ano. Com essa prtica, ganham a empresa e os empregados, alm de
se construir um ambiente de trabalho mais motivador.
115
5. CONCLUSO
Os avanos e benefcios alcanados pela empresa durante esta
fase, quer pela reduo de custos, quer pelo aumento da
produtividade e qualidade, so conquistas bastante importantes e
contribuem para desenvolver a parceria da empresa com seus
fornecedores e clientes. No entanto, elas no so suficientes para
assegurar a competitividade da empresa. necessrio que a empresa
persevere e adote gradativamente novos mtodos e prticas
gerenciais para a obteno contnua de melhor padro de eficincia
e excelncia.
Documento elaborado por:

Dr. Luiz Carlos Barboza
Coordenador da Unidade de Competitividade Industrial
CNI Confederao Nacional da Indstria
116
??
?
?
AS SETE PERGUNTAS MGICAS

DO COTIDIANO
117
118
Captulo 7
AS SETE PERGUNTAS MGICAS

DO COTIDIANO
Talvez voc tenha ficado nocauteado depois de tantas perguntas
no Teste a idia de sua empresa.
Prefiro v-lo confuso na busca das respostas a v-lo entrar num
negcio despreparado e desavisado. Um fracasso pode destruir toda
a esperana de uma vida de prosperidade e sucesso.
Se for mais confortvel, adie um pouco mais a data de abertura
e incio de sua empresa. O mais importante se sentir seguro da
tomada de deciso.
Para ajudar queles que j so empresrios, desenvolvi as sete
perguntas mgicas do cotidiano. Estas perguntas podem ser feitas
para as pessoas jurdicas e tambm para as pessoas fsicas, bastando,
claro, substituir a primeira pessoa do plural, ns, pela primeira
pessoa do singular, eu.
Estas perguntas devero ser respondidas por todos na empresa
todos os dias. Elas sero verdadeiras bssolas que, alm de
apontarem o caminho, daro um impulso em direo ao futuro.
Se preferir, faa um quadro e coloque num local adequado para
uso dirio.
Muito sucesso!
119
120
Se preferir, tire uma cpia em vez de recortar esta folha.
PASSAPORTE PARA O FUTURO

AS SETE PERGUNTAS MGICAS DO COTIDIANO
I.
II.
ESTAMOS COM FOCO NA NOSSA MISSO?

QUAL O NOSSO NEGCIO?
III.
QUEM SO OS NOSSOS CLIENTES?
IV.
O QUE NOSSOS CLIENTES VALORIZAM?
V.
VI.
VII.
POR QUE PERDEMOS CLIENTES?

O QUE FAZER PARA ENCANT-LOS?
O QUE NO CONSEGUIMOS FAZER HOJE MUDARIA NOSSO FUTURO SE O CONSEGUSSEMOS?
121
122
VOCABULRIO
Best-seller:
Muito vendido; melhor em vendas.
Business:
Negcios.
Checklist:
Lista de checagem; lista de controle.
Dumping:
Estratgia de preo excessivamente baixo usada para

massacrar a concorrncia.
Expert:
Pessoa que tenha conhecimento ilibado em determinado

assunto.
Feeling:
Sentimento; viso do futuro.
Follow-up:
Seqncia.
Franquia:
Sistema empresarial que permite a utilizao de marca cedida

por um franquiador.
Holstica:
Ampla, geral, do todo, universal.
Insight:
Idia.
Knowhow:
Saber fazer.
Mix:
Definir produtos.
Network:
Marketing de rede; crculo de relacionamentos.
On-line:
Automtico; instantneo.
Pay back:
Retorno de investimento.
123
Q.E.:
Quociente emocional.
Q.I.:
Quociente de inteligncia.
Rapport:
Sintonia, sinergia, mesma freqncia.
Script:
Roteiro.
Self:
Eu mesmo.
Sine qua non: Sem a qual no; indispensvel.

Software:
Programa para computador.
Spread:
Risco; taxa varivel em funo do risco do no recebimento.
Staff:
Pessoal operacional de uma empresa.
Stand:
Guich; local de atendimento em feiras e eventos.
Estresse:
Doena relacionada com cansao mental.
Sui generis:
nico no gnero; indito; singular.
Target:
Alvo; nicho de mercado; pblico alvo de um negcio.
Turnover:
Rotatividade; % de rotatividade de mo-de-obra em determinada empresa.
Winchester:
Disco rgido de um computador.
124
BIBLIOGRAFIA
HILL, Napoleon. Pense e enriquea. Record, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. 12. ed. Objetiva.
KUBITSCHEK, Juscelino. Por que constru Braslia.
PEREIRA, Heitor Jos e SANTOS Aparecido. Como desenvolver o potencial
empreendedor. Belo Horizonte: SEBRAE.
POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibies. 44 ed., 1996. So
Paulo: Saraiva.
CHALLITA, Mansour. Os mais belos pensamentos de todos os tempos. ACIGI, vol. 4.
MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. 18. ed, Rio de Janeiro: Record
MACHADO, Maria de Lourdes F. Lder 24 horas por dia. Best Seller.
CERVANTES, Miguel de. Dom Quixote. 1. ed. Scipione.
BLANDER, Richard e GRINDER, John. Usando sua mente. Summus, vol. 2.
ROBBINS Anthony. Poder sem limites. 30. ed. - Best Seller.
SPRITZER, Nelson. O novo crebro. L & PM, vol. 3.
REVISTA SUPERINTERESSANTE, So Paulo: Abril, n. 1, jan. 1996.
REVISTA GLOBO CINCIA, So Paulo: Globo, n. 39, out. 1994.
REVISTA VEJA, So Paulo: Abril, mar. 1996.
REVISTA DILOGO MDICO, mar. /abr. - 1996.
REVISTA EXAME, So Paulo: Abril, n. 604, p. 60, mar. 1995.
Publicaes diversas:
PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGCIOS Ed. Globo
SEBRAE
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA
125
ABRE
Associao Brasileira de Empreendedorismo
Organizao No Governamental (ONG)
Poucos deixam a escola sonhando

em ter uma grande empresa.
Infelizmente, a maioria sonha
com um grande emprego.
Na primeira edio do livro Como Empreender sem Capital,
eu convidava todos a abraar a campanha beneficente Gente

Feliz.
Acontece que a idia foi muito forte e acabamos transformando-a em um projeto muito ousado: uma entidade civil educacional sem finalidades lucrativas, dirigida por um conselho
eleito democraticamente. Somos um grupo de empresrios, profissionais liberais, professores, educadores, empreendedores e
cidados conscientes do papel da educao nos destinos da
nao.
A misso da ABRE desenvolver e disseminar uma
tecnologia didtico-pedaggica capaz de orientar nossos estudantes do Ensino Fundamental, Mdio e Superior a conviver e
prosperar num mundo globalizado sem empregos, mas com
muitas oportunidades.
O projeto Gente Feliz constitudo de gincanas, msicas,
teatros, vdeos, CDs, livros, jornais e revistas em quadrinhos.
Utilizando o construtivismo e o empreendedorismo, pretendemos sensibilizar a sociedade para a importncia da educao,
que capaz de formar um cidado completo para enfrentar os
desafios deste tempo de mudanas.
126
ABRE
Associao Brasileira de Empreendedorismo
O
ACO
PAR
DE
MA
SOCIA
B
R
A
S
I
L
RASIL
DANDO
O
EMPREGO:
OR INCMODO
MUNDIAL.
R
PA
FO
CAP
T
E
R
R
A
ODOS
UNIDOS
A
MAR E
CITAR NOSSOS
ESTU D ANTES PARA

ENFR E NTAR A
G
G E
N
CUL T
EMPR E
LOBALIZAO
RANDO UMA
OVA
URA DE
ENDEDORISMO
F ORMADORA DE
GENT E
L IVRE
C I DAD E
FELI Z
127
Prof. Flvio De Almeida
Eventos in company
PALETRAS, SEMINRIOS E CURSOS
FEIRAS E EVENTOS ESPECIAIS
Empresas, Instituies, Universidades e Escolas
Temas:
Motivao
Vendas
Gesto empresarial
Empreendedorismo
Outros
E-mail: ibe@ibe.com.br
Site: www.ibe.com.br
Fone: (0_ _31) 477-7777
128

Como Montar Seu Proprio Negocio

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COMO MONTAR

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida

edico este livro queles

evoluo da humanidade marcou-se por alguns

Em nossa era, a humanidade viveu um desses saltos qualitativos

mecanicamente, atividades repetitivas sob o comando de feitores,

inha vida passou por vrios momentos profissionais. Nos

profissional, mas um profissional professor, um facilitador, que

Montar negcio prprio

ste trabalho complemento do meu livro COMO EMPREENDER

contar com a sua contribuio para se deixar levar a um estado de

do empreendedor, lhe daro um diferencial competitivo capaz de

primeira pessoa a ser procurada, aps a deciso de abrirmos

CONSULTA DO NOME DA EMPRESA (HOMONMIA)

ESCOLHENDO A FORMA JURDICA

Em caso de dvidas, procure um bom contador para orient-lo

SCIO: TER OU NO TER?

SCIO: TER OU NO TER?

Antes s do que mal

maioria das pessoas no preparada para empreender em

So pessoas muito afinadas e parecidas. Gostam de fazer as mesmas

lana. A sociedade empresarial muito parecida com o casamento.

MORTALIDADE DAS EMPRESAS

MORTALIDADE DAS EMPRESAS

muito difcil precisar o percentual de empresas que fecham

ESTIMATIVA DA TAXA DE MORTALIDADE

ESCOLARIDADE DOS EMPRESRIOS DE

Aqui quero ressaltar a importncia da escolaridade no sucesso

MOTIVOS QUE LEVARAM CRIAO DA EMPRESA

Identificou uma oportunidade de negcio

Tinha experincia anterior

Estava insatisfeito no seu emprego

Tinha tempo disponvel

Aproveitou incentivos governamentais

Foi demitido e recebeu FGTS/indenizao

Aproveitou programa de demisso voluntria

Tinha capital disponvel

Identificar uma oportunidade - acabei traduzindo esse item

PRINCIPAIS DIFICULDADES, NO PRIMEIRO ANO,

Falta de capital de giro

Quero acreditar que os trs primeiros itens considerados na

OS FATORES ASSOCIADOS AO SUCESSO/INSUCESSO

CONCLUSES E RECOMENDAES DA PESQUISA

5. Natureza da experincia prvia

capitalismo vem impondo aos pases do Terceiro Mundo a

negcios do passado. Que elas sejam um farol para iluminar o seu

TESTE A SUA IDIA DE EMPRESA

ste teste foi desenvolvido pelo Center

nhecimento sobre o negcio que pretende abrir. Existem tambm

- Este teste funciona como um checklist. A primeira vez para um

Resultado do segundo teste

(*) Subtraia dos pontos totais as perguntas que no tm relao

Anote os pontos da seguinte forma:

Para simplificar o texto, a palavra produto engloba tambm

2) Voc j identificou os motivos que o levam a querer abrir o prprio negcio?

5) Voc tem conhecimento do produto e do ramo do negcio em

10) H quanto tempo voc trabalha a idia central?

16) Caso o seu negcio tenha alguma dependncia estratgica de

21) Voc conhece pessoas que atuam no seu ramo de negcios e

24) O que o (a) levou a escolher este ramo de negcios?

33) Para a definio do produto, ou para o seu projeto, voc fez

38) Voc j comparou os seus preos com os praticados pela concorrncia?

52) Em relao ao ramo de negcio em que vai atuar a sua empresa,