Impacto Del Proceso de Implementación Del Empowerment para La Toma de Decisiones

Universidad Dr.
Jos Matas Delgado

Facultad de Posgrados y Educacin Continua
Maestra en Psicologa Organizacional
Ensayo Cientfico
IMPACTO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL

EMPOWERMENT PARA LA TOMA DE DECISIONES. CASO
DE ESTUDIO: GRUPO DECOARTE
Presentado por:
Mnica Mara Ochoa Morales
Para optar al ttulo de:
Maestra en Psicologa Organizacional
Asesor:
Lic. Guillermo Magaa
Antiguo Cuscatln, 30 de agosto de 2011
INDICE
INTRODUCCIN..3
OBJETIVOS.. 4
CAPITULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIN DE PERSONAS Y
EMPOWERMENT
1.1 Marco Terico 5
1.1.1 Que es empowerment?....................................................................... 5
1.1.2 Importancia del empowerment en la motivacin y desarrollo del talento
humano .. 9
1.1.3 La toma de decisiones .. 10
1.1.3.1 Relacin entre los puestos de trabajo y la toma de Decisiones . 12
1.1.4 Caractersticas y Beneficios del empowerment.. 13
1.2 Antecedentes de la empresa14
1.2.1 Problemtica Actual 17
1.2.2 Estrategia de la Organizacin.. 17
1.2.3 Medicin del nivel de empowerment .. 18
1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de
empowerment y otros factores internos 21
CAPITULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

2.1 Pasos para Implementar empowerment 27
2.1.1 Definicin de la Estrategia de la Empresa. 27
2.1.2 Identificacin de Colaboradores Clave29
CAPITULO 3. IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

3.1 Informacin y comunicacin a colaboradores clave 36
3.1.1Comunicacin Individual. 36
3.1.2 Comunicacin Grupal.37
3.2 Programa de Implementacin y continuidad del Empowerment.. ......38
3.2.1 Capacitacin terica en empowerment y temas de apoyo 40
3.3 Encargados del Seguimiento del Proyecto.... 43
CAPITULO 4. EVALUACIN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE

IMPLEMENTACIN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE. 44
CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES.. 48
5.2 RECOMENDACIONES. 49
BIBLIOGRAFA CONSULTADA.51
ANEXOS 52
INTRODUCCIN
Las empresas nacionales en su mayora son pequeas y medianas empresas
familiares, que surgen por iniciativas de personas emprendedoras. En ocasiones,
stas enfocan sus esfuerzos a consolidar negocios, donde los ingresos superen a
sus costos de operacin, y que mensualmente les permita subsistir, competir y cubrir
el pago de la nmina.
La mayora de ocasiones, estas empresas no cuentan con una visin clara de lo que
se quiere lograr ni la estrategia para este fin. Muy probablemente se debe a que el
nivel ejecutivo se encuentra dedicando gran parte de sus esfuerzos a resolver
conflictos que surgen en las reas operativas y tcticas, descuidando el desarrollo de
la estrategia.
Es por ello que el presente estudio se dedica a tratar la temtica relacionada a una
herramienta que permite desarrollar ambientes de confianza, liderazgo, creatividad y
toma de decisiones y control a lo largo de todos los niveles de la organizacin,
mediante el involucramiento y la participacin activa de los colaboradores como
agentes de cambio que dirigen sus acciones hacia el logro de objetivos comunes. De
tal manera, se busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente.
Esta herramienta, el empowerment es un proceso estratgico donde se entrega
autonoma y libertad para actuar y, al mismo tiempo, representa responsabilidad por
resultados.
En base a lo anterior, se pretende aportar a la empresa en estudio una herramienta
de trabajo que impacte positivamente a nivel personal, profesional y organizacional
para mejorar la gestin en todos los niveles tanto operativos, tcticos y estratgicos.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar en el Grupo DecoArte una herramienta organizacional basada en el
empowerment, a travs de la cual se formen colaboradores comprometidos y
motivados para construir una cultura que propicie la toma de decisiones en todos los
niveles de la organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Medir el nivel de empowerment presente en el Grupo DecoArte, para el
levantamiento de la situacin actual.
Plantear las condiciones bsicas necesarias para crear un clima propicio para
la implementacin del empowerment en la empresa.
Formar un equipo de lderes comprometidos con la puesta en prctica del
empowerment con sus equipos de trabajo.
Capacitar a los lderes de la organizacin en aspectos tericos que impulsen
la puesta en marcha del empowerment en el grupo DecoArte.
Evaluar el grado de cambios logrados en la organizacin por la puesta en
marcha de esta herramienta organizacional en las labores cotidianas.
CAPTULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIN DE

PERSONAS Y EL EMPOWERMENT .
1.1 MARCO TERICO
Actualmente, el trmino empleado ha pasado a convertirse en la figura de
colaborador, indicando a esta persona siempre como un subordinado de su jefe pero,
ahora, desde una perspectiva enriquecedora tanto para la empresa como para el jefe
y para s mismo 1.
En base a lo anterior, esta evolucin del trmino obedece a que las organizaciones
necesitan ser ms flexibles para satisfacer la demanda y exigencias de los clientes
en cuanto a tiempos de respuesta, calidad, atencin, funcionabilidad y costos. Es por
ello que las empresas necesitan personal comprometido y facultado para dar
respuesta a esta creciente competencia.
Por lo tanto, se necesita que la organizacin entre en un cambio en su forma de
administracin donde se integren recursos materiales y recursos humanos para el
logro de los objetivos.
Esta nueva forma de administracin y de concebir al recurso humano, involucra
adoptar una metodologa organizacional: el empowerment. As pues, la antigua
jerarqua debe ser reemplazada por personas con la oportunidad y la responsabilidad
de dar lo mejor de s.
Desde este punto de vista es importante establecer los alcances y niveles de
responsabilidades de esta interrelacin jefe -subordinado donde se orienta, se aporta
y enriquece conjuntamente para la toma de la decisin final.
1.1.1 Qu es empowerment?
Empowerment es un trmino en ingls que quiere decir potenciacin o
empoderamiento, el cual se traduce al hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de ser dueos de su propio trabajo.
[Koontz; Weihrich, 1998:303]
Es una herramienta de la calidad total utilizada en los modelos de mejora continua y
consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos los colaboradores de
una empresa a travs de la delegacin y la transmisin del poder 2.
1
Alles, M. (2009). Rol del Jefe. Cmo ser un buen Jefe. Editorial Granica
Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de s us c olaboradores.

Editorial Gestin 2000.com
En general, el empowerment es un proceso que mejora la eficiencia y el desempeo,

introduciendo cambios significativos en la cultura y clima de la organizacin,
maximizando las capacidades y talentos de los colaboradores.
De manera prctica se considera que el empowerment, resulta visible cuando la
toma de decisiones tiene lugar lo ms cerca posible de los hechos. Por lo tanto, los
colaboradores en contacto directo y cotidiano con las situaciones que involucran
clientes, proveedores, entre otros pueden contar con la autoridad necesaria para
poder decidir cul es el mejor curso de accin para cada situacin. As pues, no slo
son responsables por llevar a cabo las tareas encomendadas sino que el ambiente
laboral les permite actuar con la autonoma requerida para una determinada
circunstancia.
Es importante recalcar que la delegacin de autoridad y la capacidad de decisin
tienen lugar nicamente cuando existe una cultura organizacional madura que
promueva y acepte trabajar haciendo uso del empowerment. Esto puede darse
solamente si los procedimientos estn bien definidos, las funciones descritas y toda
la estructura propicia la autonoma. Para que el empowerment tenga lugar en la
organizacin, es necesaria la actuacin de tres aspectos 3:
a) Un jefe que delega
El empowerment requiere que exista un cambio en el comportamiento de los
colaboradores y de la alta direccin; implica un intercambio donde uno delega y el
otro asume la tarea delegada y de ese modo crece en el puesto.
Para asumir la tarea delegada ser necesario contar con colaboradores capacitados
y con las herramientas necesarias para tomar decisiones y que stos se
responsabilicen por sus actuaciones.
Tener personal a cargo o ser jefe en todos sus niveles implica que, adems de la
realizacin de sus tareas especficas, no puede descuidar sus funciones
relacionadas a la gestin de personas, es decir, que un jefe tiene a cargo 4:
Seleccionar a sus colaboradores

Evaluar sus comportamientos
Delegar tareas
Dar aliento
Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en
internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano
4
Comunicar la misin, visin, valores y estrategias organizacionales y los

especficos del rea.
Ser un entrenador de sus colaboradores en cuanto a su desarrollo profesional.
Desvincular a los colaboradores cuando sea pertinente.
Un jefe debe conducir a un equipo para que sea capaz de obtener resultados, que se
convierta en lder y que agregue valor a la organizacin. Para ello es necesario que
se d un desarrollo en el mximo nivel jerrquico y luego a los mandos medios para
que alcancen un desempeo superior y llegar sucesivamente a todas las lneas de la
organizacin.
Por lo anterior, se puede decir que es necesario recordar que dentro de una
organizacin saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La
delegacin tiene implcito un factor importante de la relacin jefe-colaborador, al
requerir confianza, sta debe de construirse.
La accin de delegar puede definirse como el hecho de asignar a un colaborador una
tarea de la cual ser responsable, reteniendo quien delega la obligacin de
responder por la misma 5. Esto se puede traducir que el jefe no puede desligarse
totalmente de la responsabilidad ni de los resultados sino ms bien ser un apoyo a su
colaborador.
Se debe considerar que la buena delegacin es un factor que genera valor a la
organizacin al servir como un medio para obtener mejores resultados evitando que
las tareas se centralicen en una sola persona y permitiendo a los niveles superiores
la posibilidad de centrar sus esfuerzos a la estrategia, dejando a otros la ejecucin de
actividades operativas.
Esto se traduce en beneficio para los colaboradores al ser un detonante de
motivacin y satisfaccin para ellos al brindarse confianza y reconocerse las
capacidades que tienen al encomendrseles tareas que se cree que sern realizadas
con xito.
b) Una cultura organizacional que lo propicie

Para ser efectivo el empowerment debe formar parte de la estrategia de la empresa y
lo que la hace funcionar, debe integrar a la visin, misin, valores y estrategia 6.
Cada organizacin tiene su cultura organizacional y si una persona forma parte de la
organizacin debe asimilar su cultura.
5
Idem
Valds, E. (2005). Desarrollar el capit al humano. Publicado en Innova College; slo disponible en
La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de prejuicios,

creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, juntas,
representan el modo particular en que trabaja y funciona una organizacin 7.
En base a esta definicin, se puede decir que para lograr un empowerment exitoso,
es necesario que la cultura organizacional dirija a los colaboradores a percibirse a s
mismos como agentes de cambio, bajo un ambiente de confianza, credibilidad y
entusiasmo; de tal manera que el trabajo se convierta en algo enriquecedor y
motivante para la organizacin y para el colaborador mismo.
Sin este cambio de cultura, la Gerencia General puede disear buenos planes
estratgicos. Sin embargo, no lograrn ser ejecutados si el equipo que debe
acompaarlo no ha sido facultado para apropiarse de sus funciones y poner su
talento a disposicin de la organizacin.
Como parte del cambio cultural se puede generalizar que es importante mencionar
que es necesario hay un factor clave que los niveles superiores deben incorporar a
su gestin para crear confianza. Este corresponde al manejo de los errores propios y
de sus colaboradores en todos los niveles. Cambiar el esquema del error a una de
oportunidades de mejora, evita acusar a personas que se equivocan y permite
mejorar tanto a los procesos como a la estandarizacin.
En base a lo anterior se considera que el hecho de incorporar estas prcticas como
parte del empowerment requiere tiempo y un plan de mejora continua a travs del
cual el colaborador mismo es capaz de hacer eficientes las tareas donde est
involucrado, ayudndole a identificar la manera de agregar valor a sus funciones;
traducindose en mayor seguridad y confianza por parte del empleado tanto en lo
que hace.
c) Un mtodo de control
Como parte del xito de un proceso de empowerment, el jefe debe sentirse seguro
de s mismo y contar con una cultura organizacional que promueva esta metodologa.
Con estos componentes resulta posible desarrollar un mtodo planificado de
empowerment a travs de los pasos siguientes 8:
Analizar y elegir las tareas individuales a delegar.
Analizar y elegir los colaboradores a quienes se delegarn las tareas.
Comunicar al colaborador las caractersticas y el alca nce de las tareas
delegadas.
Chiavenato, I. (2007). A dministracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill
8
Dar al colaborador las indicaciones necesarias para que ejecute exitosamente

la tarea delegada.
Asegurarse que el colaborador cuenta con los elementos y recursos
necesarios para llevar a cabo la tarea.
Realizar seguimiento y efectuar controles.
Evaluar los resultados finales.
Dar aliento y estmulo.
Esto se interpreta que el proceso debe darse con planificacin y control, fijando
plazos, prioridades y cumplimientos como tambin que el jefe debe conocer las
capacidades individuales de sus colaboradores. En este sentido, las tareas
delegadas deben ser en funcin de ellas.
A partir de lo anteriormente mencionado, la clave est en un lder que faculte al
colaborador creando un ambiente de autonoma controlada, estableciendo y
comunicando claramente los alcances y lmites para cada puesto, as como las
metas y resultados esperados. Esta conceptualizacin de responsabilidades puede
ser acordada juntamente con el colaborador, asegurando as la perfecta comprensin
de cules son sus funciones.
Como lo menciona Ken Blanchard, en Las 3 Claves del Empowerment, se trata de
un proceso que va paso a paso para lograr la transformacin del modelo jerrquico
presente en la organizacin siendo un proceso que requiere mucho ms que darle a
los colaboradores el poder y la autoridad de tomar decisiones. Se trata de un proceso
donde se liberen los conocimientos, habilidades, experiencias y la capacidad de
motivarse que las personas tienen dentro de ellos mismos [Blanchard;Randolph,
2007:39].
El empowerment implica cambios en las personas involucradas, cambios de hbitos,
conductas y actitudes por lo que el proceso de transformacin puede tener
momentos crticos donde la Gerencia General y los lderes se pregunten si su equipo
de trabajo es capaz de asumir el reto, mientras que sus respectivos equipos de
trabajo pueden llegar a dudar si los lderes confiarn lo suficiente para concluir con la
transformacin hacia el empowerment 9.
1.1.2 Importancia del empowerment en la motivacin y desarrollo

del talento humano
A nivel individual, no puede olvidarse que las personas estn motivadas a hacer las
cosas en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, tal como lo propuso Maslow
en su clasificacin de necesidades.
9
Valds, E. (2005). Desarrollar el capit al humano. Publicado en Innova College; slo disponible en
Maslow propuso que las necesidades personales se podan esquematizar como una
pirmide. En la base, sita el grupo de necesidades cuya satisfaccin posibilita la
supervivencia mientras, en el segundo nivel, las necesidades de seguridad,
estabilidad y en general bienestar. En el tercer nivel se encuentran las necesidades
cuya satisfaccin permite la filiacin, la interaccin e integracin social. En el cuarto
nivel propuso la autoestima, es decir el grado de valoracin de s mismo y el
reconocimiento. Finalmente, situ la autorrealizacin, entendida como el total y
armnico desarrollo de todas las dimensiones del ser humano 10.
A nivel organizacional, las necesidades de desarrollo del ser humano estn referidas,
esencialmente, al papel que desempea en la organizacin. Esto significa que para
cada posicin debern estar adecuadamente establecidas las competencias,
entendidas como los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida
por quien desempear el cargo. A su vez, incluye la existencia de estndares de
desempeo establecidos con base en los objetivos del puesto y sus
responsabilidades11.
Con lo anterior, se concluye que un jefe debe reconocer que un cargo no es esttico
en cuanto a sus competencias y funciones se refiere. A medida que la persona va
madurando en su desempeo, usualmente le son asignadas nuevas responsabilidades, generando una variacin en sus recursos, niveles de decisin, importancia
estratgica entre otros. Por lo tanto, es necesario que se realice el moni toreo
constante de las necesidades de desarrollo de las personas.
1.1.3 La toma de decisiones

En los diferentes puestos de trabajo existentes en una organizacin, puede
generalizarse que est implcito el hecho que se toman decisiones de diferente
ndole, de distinto nivel de responsabilidad e impacto. Por ello, es necesario que los
mandos superiores como el titular del puesto conozcan su alcance dentro de la
organizacin.
Tomar decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones o problemas potenciales 12.
Este proceso hacia la seleccin de la alternativa correcta, entre las diversas
10
Chiavenat o, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

11
Rodriguez, J. (2000). El factor humano en la Empresa. Editorial Deusto
12
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones (consult ado en marzo/2011)
10
opciones, depender del conocimiento de las opciones disponibles, de la

comprensin de las consecuencias y de la valoracin personal.
Esto nos lleva a cuestionar qu niveles de decisin deben ser delegados. Para ello,
se han clasificado las decisiones de acuerdo a la frecuencia y a las circunstancias en
las que se presentan. stas pueden ser 13:
a) Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en
una rutina tomarlas; para ellas existe un mtodo definido de solucin que dichas
situaciones se presentan con regularidad. stas tambin reciben el nombre de
decisiones estructuradas pues se conocen los pasos a seguir para llegar a la
solucin.
Los puestos de trabajo, en donde se toman este tipo de decisiones, no requieren del
diseo de alternativas, sino que se rigen por el procedimiento definido anteriormente.
Este tipo de decisiones pueden resolver problemas simples y/o complejos, siempre y
cuando ocurran de forma recurrente y se caractericen porque los elementos
involucrados puedan definirse, pronosticarse y analizarse.
El hecho que exista un procedimiento preestablecido para las decisiones
programadas permiten que no se ocupe demasiado tiempo en resolverlas, dejando
as espacio para las otras actividades.
Es de esperar que los mandos medios y directivos no tengan que involucrarse en
resolver este tipo de soluciones, sino ms bien los niveles operativos hagan frente a
este tipo de decisiones.
b) Decisiones no programadas
Se conocen como decisiones no estructuradas y se dan cuando se presentan
situaciones con poca frecuencia. Al igual se evidencia en circunstancias que, por su
naturaleza, requieren de un perodo de tiempo para su resolucin. Por lo tanto, debe
seguirse un proceso o modelo especfico de solucin.
Generalmente, estos tipos de decisiones no estn bajo alguna poltica, ya que se dan
en casos excepcionales. Como por ejemplo, qu decisin tomar al enfrentar una
negociacin de alto nivel, qu medidas tomar frente a la competencia, entre otros.
13
De Gerencia.com (2010) La Toma de Decisiones.

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)
11
Los problemas estratgicos son los que enfrenta el Gerente y requerirn de

decisiones no programadas.
1.1.3.1 Relacin entre los puestos de trabajo y la toma de

decisiones
El puesto de trabajo indica la posicin jerrquica y funcional, que hace referencia a
determinada competencia, formacin y remuneracin. Encierra un conjunto de
actividades relacionadas con ciertos objetivos y aptitudes generales, ciertas
capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos vinculados con las maneras
internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse 14.
Dentro de una organizacin, los diferentes puestos se clasifican de acuerdo a una
tipologa donde se delimita su nivel de actuacin y los tipos de decisiones que se
toman dentro de cada uno de ellos, stos se presenta n en 3 niveles 15 (ver Figura 1).
Figura 1. Clasificacin de puestos por niveles jerrquicos
Fuent e: Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos.
Nivel estratgico: Aqu se ubica la alta gerencia, donde surge la planificacin

estratgica de toda la empresa. Los puestos clasificados dentro de esta tipologa,
son aquellos que tienen mayor amplitud del negocio.
14
McCORMICK, E., P. JEANNE RE T y R. MECHAM (1998) "A study of job characteristics and job
dimensions based on the Position A nalysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psycology.
15
idem
12
Nivel tctico: Lo componen los puestos de jefatura o supervisin, aqu se consiguen

resultados a travs de otros en forma ms o menos prxima. Actan en un plano
tctico / operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estndares. Estos
puestos son los mandos medios quienes traducen la estrategia a operacin de tal
manera que sus colaboradores puedan comprenderla y ejecutarla.
Nivel operativo: Se desarrollan las operaciones cotidianas rutinarias. Aqu se
consiguen resultados por s mismos, actan en un plano operativo y a nivel de
objetivos, programas, normas o instrucciones .
Estos puestos ejecutan las tareas de acuerdo a lo comunicado por los puestos en
jefaturas. Para el caso de servicios, son los que estn en contacto directo con el
cliente; en caso de productos, son los que tienen contacto con el producto final que
va hasta el cliente.
De acuerdo a lo anterior, se puede interpretar que en los niveles ms altos de la
jerarqua de una organizacin, el tipo de decisiones que corresponden son las
decisiones no programadas o no estructuradas donde el anlisis de los problemas se
realiza de forma sistemtica y estratgica. A medida que llega a los niveles de la
base de la organizacin, las decisiones que se toman son cada vez ms rutinarias,
es decir, ms estructuradas y programadas.
De acuerdo al contexto donde se presenta el problema, as es el alcance que un
colaborador en su puesto de trabajo llegar a tener. Los criterios anteriores son de
utilidad para que la persona sea capaz de resolver la situacin que se le presente o
que sepa escalarla hacia los mandos superiores.
1.1.4 Caractersticas y beneficios del empowerment

El empowerment es un proceso estratgico de cambio, que se da de adentro hacia
fuera. Al hacerse efectivo se logran las siguientes caractersticas 16:
El colaborador se siente responsable, no slo por su tarea, sino del todo
empresarial al adquirir una visin global de la empresa como un todo.
El colaborador se transforma en un activo solucionador de problemas, toma
decisiones en lugar de ser duplicador de rdenes; tiene ms control sobre las
decisiones acerca de su trabajo y se vuelve ms capaz, porque ha perdido el
miedo a hacerlo.
16
SISB IB (2000) . Gestin en el Terc er Milenio, Facult ad de Ciencias A dministrativas ISSN versin
electrnic a 1728-2969. http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual
13
Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de

productividad y toman iniciativa sobre hechos co ncretos, mejorando
constantemente la calidad del trabajo.
El colaborador acta como si fuera propietario de la empresa, buscando
satisfacer al cliente, orientndose al mercado.
Entre algunos de los beneficios obtenidos al incorporar el empowerment como una

metodologa en la organizacin estn17:
Se distribuyen tareas y se delega autoridad.
Provee oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Fomenta la creatividad, libera el talento y el potencial que existe en cada
colaborador con la finalidad de permitirles aportar sus mejores contribuciones
asumiendo responsabilidades por su propio trabajo.
Implica brindarles una retroalimentacin oportuna sobre sus desempeos
individuales a fin de lograr su desarrollo.
Mayor compromiso de los empleados.
Procesos ms eficientes en la toma de decisiones.
Aumento de entusiasmo y actitud positiva.
Con estos beneficios, se considera que para la organizacin esto se traduce en

mayor rentabilidad y mejor imagen para sus clientes satisfechos; para las personas
esta gestin los hace sentirse competentes, valorados y facultados.
1.2
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El Grupo DecoArte es una pequea empresa, constituida en el ao 2000, que surge

con el objeto de materializar una idea emprendedora de un salvadoreo. En su
momento l identifica una oportunidad de negocio en el rea de diseo y la
concretiza mediante la oferta de tres diferentes lneas de servicios. A continuacin,
se presenta su portafolio de productos:
Servicios de remodelacin: ofrece servicios de remodelacin de inmuebles para
negocios, oficinas y el hogar, brindando exclusividad de muebles y ambientacin de
espacios as como sistemas personalizados de iluminacin.
17
Blanchard, K., A. Randolph y P. Grazier (2006). Trabajo en equipo Go Team! Tres pasos para
conseguir grandes resultados. Editorial Deusto
14
Promocionales: ofrece servicios y productos en el mbito promocional para empresas

entregando artculos manufacturados de acuerdo a los requerimientos de cada
cliente.
Impresiones offset: se cuenta con servicios de impresiones offset y offset digital de
afiches, calendarios, catlogos, manuales, folletos, tarjetas de presentacin,
formularios, anuarios, entre otras piezas grficas.
El mercado objetivo de Grupo DecoArte abarca a todas aquellas empresas grandes o
pequeas que deseen darse a conocer al pblico o realzar su marca a travs de la
realizacin de eventos, artculos promocionales o renovacin de espacios donde la
imagen comercial necesita ser comunicada.
Actualmente, cuenta con una plantilla de veintisis colaboradores distribuidos en
reas administrativas, operativas y de apoyo quienes son dirigidos por el Gerente
General, fundador y dueo de la misma.
Figura 2. Organigrama actual empresa Grupo DecoArte
Gerente General
(1)
Recepcionista
(1)
Asesor Legal
(1)
Mensajero
(1)
Contador
Comprador
Vendedores
Diseadores
(1)
(1)
(3)
(4)
Asistente de
Ventas
(1)
Supervisor de
Produccin
Supervisor de
Instalacin
(1)
(1)
Operarios
(5)
Instaladores
Varios
(4)
Motorista
(1)
Fuent e: Gerencia General Grupo DecoArte
Dentro de la empresa, tanto la fuerza de ventas como el rea de diseo son

consideradas reas clave dado que en ambos departamentos se captura el
requerimiento del cliente, se negocian trminos econmicos as como se concretiza
la creatividad y originalidad del producto solicitado.
15
Este organigrama refleja que no existe un rea destinada a la gestin del recurso
humano. Las funciones de pagadura a los empleados y control de planilla son a
cargo de la recepcionista.
El siguiente flujo de proceso refleja la relacin entre las reas vitales de la empresa y
la interaccin de las actividades entre los diferentes puestos de la empresa.
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso: Realizacin de Montajes
Instalaciones
Produccin
Diseo
Ventas
Proceso Realizacin de Montajes
Inicio
Capta
requerimiento
del Cliente
Se enva al
cliente
propuesta de
Diseo y Costos
Asistente realiza
facturacin de
lo acordado
Elabora
propuesta de
Diseo
Desglose de
Costos
Realizacin de
montaje en la
localizacin
Realizacin de
estructuras para
montaje
Elaboracin de
Impresiones
Realizacin de
desmontaje en
la localizacin
Fin
Fuent e: Gerencia General Grupo DecoArte
Las diferentes reas necesitan mantener una relacin fluida de tal manera que el
requerimiento del cliente, capturado por el rea de ventas, sea transmitido a los
16
diseadores y stos al personal operativo, quienes son los encargados de elaborar el

producto final.
1.2.1 Problemtica actual

Dentro del Grupo DecoArte, se tiene la figura del Gerente General, a quien acuden
los colaboradores de todos los niveles en todo momento tanto para actividades
regulares como en momentos de crisis.
Al mismo tiempo el Gerente General, demanda a sus empleados ser informado de
toda situacin que se presente y las autorizaciones son solicitadas por parte de las
reas de la empresa hacia esta figura de autoridad.
Este actual flujo de toma de decisiones hace que los procesos normales se vean
interrumpidos por el hecho de requerir una autorizacin de un nivel tan elevado de la
organizacin, impidiendo brindar una atencin rpida a requerimientos, reclamos y
necesidades de clientes que necesitan atencin inmediata. En este sentido, la
absoluta toma de decisiones se encuentra en el lder formal de la organizacin.
1.2.2 Estrategia de la organizacin

Desde su creacin, el Grupo DecoArte ha ido evolucionando en el desarrollo de
productos y clientes. Se ha ido expandiendo abarcando diversos mercados sin ir de
la mano de una estrategia definida que gue la actuacin de sus colaboradores.
De manera general, el lder de la organizacin no ha definido la misin, la visin ni
los valores que rigen la organizacin. As pues, no existe una referencia que gue el
actuar para sus colaboradores.
Mirando hacia el futuro, el Gerente General tiene en mente cuales seran aquellos
productos y servicios que potencialmente debera desarrollar para llevar a la
organizacin hacia mejores mercados y despuntar hacia el crecimiento tanto
econmico como en posicionamiento; pero estos planes a mediano y largo plazo no
han sido comunicados ni compartidos a los colaboradores, solamente han sido
contemplados por el Gerente General.
17
1.2.3 Medicin del nivel de empowerment

Una de las situaciones que se ha identificado dentro de la empresa en estudio es la
falta de delegacin de las tareas, as como la dependencia de los colaboradores
hacia la Gerencia General, de quien solicitan todo tipo de autorizaciones para poder
actuar.
Para identificar el nivel de empowerment que la empresa posee, se han llevado a
cabo una serie de entrevistas, utilizando una herramienta donde se realizan veinte y
dos preguntas (ver Anexo 2: Cuestionario de Empowerment, medicin actual), donde
cada pregunta corresponde a una serie de indicadores que utilizados para sondear el
perfil de empowerment actual.
Estas preguntas fueron dirigidas hacia personal clave en la organizacin, incluyendo
al Gerente General, supervisores y lderes identificados durante esta investigacin
dentro del rea de Diseo y Ventas.
Estos indicadores son18:

1. Reputacin: la medida en que los accionistas, los clientes, los competidores,
los directivos, los colaboradores considera n que la empresa ofrece
empowerment a todos sus empleados.
2. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran,
animan, apoyan y practican el empowerment.
3. Gestin del empowerment: la medida en que los directivos entienden el
empowerment y lo gestionan adecuadamente.
4. Atmsfera: la medida en que hay una atmsfera de empowerment en la
empresa.
5. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de los lderes inicia, anima y
apoya el empowerment.
6. Liberar el potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las
habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.
7. Reconocimiento: el grado en que la empresa, de manera formal o informal,
reconoce el empowerment.
8. Innovacin: el grado de innovacin de la empresa.
9. Confianza: la medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la
empresa y que posibilita que las personas tengan capacidad de decisin y
actuacin asumiendo riesgos.
10. Trabajo en equipo: el grado en que se utiliza el talento de los equipos con
empowerment.
18
Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores.
Editorial Gestin 2000.com
18
11. Toma de decisiones y control: el grado en que la toma de decisiones y el

control ha sido trasladado a niveles ms bajos de la empresa.
12. Comunicaciones: la medida en que existe una comunicacin abierta y regular
dentro de la empresa.
13. Clientes: la medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la
satisfaccin del cliente, ya estn dentro o fuera de la empresa.
14. Estructura y procedimientos: el grado en que la organizacin ha efectuado
cambios en su estructura y procedimientos para apoyar el empowerment.
15. Objetivos de la empresa: el grado en que las iniciativas de empowerment
contribuyen a la consecucin de los objetivos de la empresa.
El resultado de sus respuestas se presenta en la siguiente tabla resumen:
Tabla 1. Resumen de respuestas al cuestionario del empowerment en la

empresa Grupo DecoArte
Con el promedio de los resultados se procedi a analizar la empresa y construir la

siguiente tabla:
19
Tabla 2. Nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte
INDICADORES
Bajo empowerment
1
1. Reputacin
2. Enfoque de los directivos
3. Gestin del Empowerment
4. Atmsfera
5. Liderazgo
6. Liberar el potencial humano
7. Reconocimiento
8. Innovacin
9. Confianza
10. Trabajo en equipo
11. Toma de decisiones y control
12. Comunicaciones
13. Clientes
14. Estructura y procedimientos
15. Objetivos de la empresa
2
X
Alto empowerment
3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Analizando la Tabla 2, se puede observar que la empresa tiene una deficiencia en

sus prcticas con respecto al empowerment, ya que la mayora de sus indicadores se
encuentran en bajo empowerment.
Se tiene la ventaja que los colaboradores entrevistados, incluyendo a la alta

gerencia, afirman estar de acuerdo en que el empowerment produce innovacin en
todos los niveles de la empresa, trayendo beneficios enormes a la organizacin.
Una mejor forma de visualizar el perfil es mediante la siguiente grfica:
20
Figura 4. Grfica del nivel actual de empowerment de la empresa Grupo

DecoArte
Fuent e: Resultado entrevista colaboradores clave Grupo DecoA rte
Como puede observarse, existe una percepcin baja sobre la existencia de

empowerment en la empresa. Esto se evidencia especialmente en el enfoque que la
alta gerencia tiene sobre este tema y cmo es gestionado en los diferentes niveles
de la organizacin. El resultado manifiesta que no existe la estructura ni los
procedimientos adecuados que impulsan las iniciativas de empowerment.
El pico ms alto de esta grfica refleja que hay un reconocimiento a la existencia de
talento, habilidades y experiencias en los colaboradores siendo necesario potenciar
dicho talento al trabajo en equipo y a la toma de decisiones.
1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de

empowerment y otros factores internos.
Los problemas que se generan en la empresa Grupo DecoArte impactan
directamente la economa de la empresa, causando prdidas en tiempo y eficiencia.
Para abordar este tema veremos las causas encontradas en los problemas
siguientes:
Problema A: Incumplimiento de la hora estipulada de la entrega del trabajo o
proyecto.
21
Este tipo de problema se da debido a muchas razones, en algunos casos impacta

directamente a la empresa cuando se tienen que tomar decisiones que implican
dinero, en otras ocasiones el impacto que se tiene es no monetario. Sin embargo, la
imagen de la empresa se ve afectada. Para el fin de la investigacin, y de aqu en
adelante, solamente se enumerarn las causas que impactan directamente a la
economa de la empresa.
Causa A.1: Necesidades tecnolgicas.
Debido a que Grupo DecoArte es una empresa en vas de expansin, por el
momento carece de tecnologa necesaria para obtener buenos tiempos en las
operaciones que realiza y muchas veces se hacen operaciones con herramientas
que no son de punta y ayudaran a acelerar los procesos. Por el momento , las
operaciones que no logran hacer artesanalmente son realizadas por empresas
subcontratadas.
Causa A.2: Confusin en la gente.
Generalmente se dan atrasos en la hora de entrega si el proyecto es nuevo y no hay
antecedentes. La gente no est muy clara en lo que tiene que hacer y cmo ejecutar
las operaciones que no ha realizado antes.
Causa A.3: Falta de contribucin en las decisiones.
Debido a la carencia de empowerment presente en la empresa, los colaboradores no
toman decisiones que pueden contribuir a la ejecucin de proyectos de una manera
ms eficiente, necesitan que el dirigente les indique lo que deben hacer y que les
delegue las actividades segn el orden de importancia que l cree conveniente.
Causa A.4: Falta de informacin del proyecto.
En algunos proyectos los operarios desconocen el panorama completo y la
informacin que se les da es limitada y se centra en actividades puntuales. Por ende,
al desconocer la totalidad no son capaces de visualizar una mejor alternativa para
hacer las cosas, cuando podran aportar valiosa informacin al poseer experiencia en
sus labores diarias. Todo esto ocasiona que el proyecto no avance al ritmo necesario
y, como consecuencia, se entregue tarde.
Causa A.5: Poco tiempo para resolver los problemas.
Cuando se acarrean muchas causas que retrasan el trabajo y hay que respetar una
fecha y hora tope para la entrega del mismo, las decisiones para resolucin de
problemas se debe tomar con celeridad y, generalmente, al estar pendiente de cada
actividad de los colaboradores, el lder no es capaz de enfocarse en la solucin
completa global sino que debe estar resolviendo pequeas cosas que competen a
actividades pequeas. Esto sucede porque no entrega la autoridad necesaria a los
colaboradores para que tomen decisiones y resuelvan los pequeos problemas que
enfrentan.
22
Consecuencias: Al no entregar el proyecto a tiempo, al cliente le genera una

reaccin de no satisfaccin, inconformidad y en algunos casos retrasos en sus
actividades.
En estos casos de retraso en la hora de entrega, la empresa Grupo DecoArte incurre
en prdidas monetarias que envuelven ms horas hombre, en ciertas ocasiones
mayor cantidad de viticos alimenticios, transporte o alojamiento cuando el trabajo es
fuera de San Salvador.
En promedio para el ao 2010, segn datos presentados por la empresa y
manteniendo la confidencialidad en el dato numrico exacto, el monto de estos
gastos debidos al incumplimiento de la hora acordada de la entrega de los proyectos
se elev al 3% del costo promedio por proyecto.
Problema B: Incumplimiento de la fecha estipulada de entrega del trabajo o

proyecto.
Este problema es muy parecido al incumplimiento en la hora de entrega, pero de
carcter extremo, ya que no solamente se incumple la hora de entrega, sino que no
se logra brindar el servicio en la fecha estipulada.
Debido a la naturaleza de este problema el costo extra incurrido a la empresa es
mucho mayor y, en algunos casos, las consecuencias son ms drsticas como
prdidas de clientes, malas referencias por parte del cliente al que no se le logr
cumplir a cabalidad un proyecto, lo que ocasiona prdidas de clientes potenciales,
compensaciones que el cliente exige por incumplimientos, entre otros.
Las causas de este problema son muy similares a las del problema de
incumplimiento de horarios, siendo stas:
Causa B.1: Necesidades tecnolgicas.
Debido a las carencias tecnolgicas la empresa Grupo DecoArte no logra salir a
tiempo con la realizacin de ciertas actividades especializadas, por lo que busca
apoyo en otras empresas externas (subcontrataciones), o realiza las actividades de
forma primitiva, retrasando las operaciones de las que dependen otras actividades.
Causa B.2: Confusin en la gente.
En este caso la mayor confusin est en cmo realizar las actividades siguiendo
procedimientos con mayor eficiencia, ya que deben hacer de forma manual lo que se
puede realizar por medio de una maquinaria especializada.
Causa B.3: Falta de contribucin en las decisiones.
Esta causa es de las ms frecuentes y una de las que mayor peso tiene a la hora de
acelerar los procesos. Los colaboradores de Grupo DecoArte estn sumamente
acostumbrados a seguir rdenes y ejecutar los procedimientos segn se les indica,
23
bloqueando totalmente la iniciativa a tomar sus propias decisiones. Algunos de estos

colaboradores poseen habilidades que los podran hacer partcipes en la toma de
decisiones importantes con el fin de mejorar procesos y tcnicas de elaboracin de
las operaciones, pero se ven restringidos por la falta de confianza que se les otorga
para ser ms autnomos.
Causa B.4: Falta de informacin del proyecto.
Al igual que en el caso del problema de incumplimiento de horario, en este problema
se da mucho esta causa, donde el dirigente es el nico que conoce con exactitud la
magnitud del proyecto que estn ejecutando, los tiempos que se deberan cumplir
para entregar el trabajo a tiempo y la mejor forma de abordarlo.
Causa B.5: Falta de procedimientos definidos.
En algunos casos los operarios no tienen idea si las acciones que estn realizando
son las correctas o los procedimientos son los ms adecuados, ya que no existe un
manual de procesos que les indique la mejor forma de operar. No existe un
parmetro a seguir que les indique el tiempo que deben tomar para realizar alguna
accin. Los procesos lgicos que deben seguir para completar una tarea y no hacer
operaciones que van al final en tiempo que no corresponde. No existe una secuencia
lgica a seguir, por lo que no se realizan las actividades de una manera eficiente y no
se tiene un parmetro exacto para determinar el tiempo real que se necesita para
terminar una tarea.
Causa B.6: Cotizaciones que se atrasan.
La empresa Grupo DecoArte cuenta para ciertos proyectos hasta con un 90% con el
servicio de outsource, es decir, subcontratan empresas para realizar distintas
actividades. Esto conlleva a que la empresa no puede entregar una cotizacin hasta
recibir las cotizaciones que le hacen diferentes empresas subcontratadas. Esto se
convierte en una doble operacin y, por lo tanto, doble tiempo para responder a las
necesidades de un cliente.
Consecuencias: Este problema es uno de los que genera mayores gastos extra
para la empresa Grupo DecoArte, ya que las mismas consecuencias de no entregar
un trabajo a la hora deseada se vuelven multiplicadas.
Segn los datos compartidos por la empresa Grupo DecoArte, donde debido a la
confidencialidad que quieren mantener proporcionaron solamente el detalle de
prdida en porcentaje, para el ao 2010 las prdidas ascendieron al 30% del costo
promedio de los proyectos, debido a que en ocasiones se requiere compensar
monetariamente al cliente.
24
Problema C: Deficiencia en la calidad del trabajo entregado.

Este es un problema poco comn pero aun as se da algunas veces, ya que uno de
los objetivos de la empresa Grupo DecoArte es garantizar la calidad en sus trabajos
terminados.
Cuando se tiene alguna deficiencia en la calidad se debe generalmente a:
Causa C.1: Reprocesos en las operaciones.
Al no contar con una gua clara de cmo hacer las cosas, se tienen reprocesos en las
operaciones iniciales, teniendo que elaborar los trabajos rpidamente para cumplir
con los tiempos solicitados, disminuyendo la calidad ya que se saltan los puntos de
control.
Causa C.2: Falta de supervisin.
Si no existe supervisin directa se desva la atencin en operaciones que no generan
valor a la operacin, por lo que el proceso completo toma mucho tiempo. De tal
manera, al momento de la intervencin del lder de la organizacin, los procesos
deben ser acelerados para cumplir con entregas disminuyendo la calidad.
Consecuencias: Este problema disminuye la imagen y credibilidad de la empresa, al
tratarse de vender calidad del producto y del servicio. Este hecho puede incurrir en
prdida de clientes inconformes con lo entregado y malas recomendaciones a
clientes potenciales.
Problema D: Interpretacin errnea de las necesidades del cliente .

Causa D.1: Falta de indagacin del requerimiento real.
El vendedor debe indagar y negociar con el cliente hasta capturar el requerimiento
solicitado en tiempo y forma tal como se desea para beneficio del cliente y de la
empresa. Muchas veces esto no se logra por falta de iniciativa de quien atiende la
venta.
Causa D.2: Falta de conocimiento tcnico de los productos y servicios otorgados.
El ejecutivo de ventas no conoce a profundidad los alcances y limitaciones de los
procesos de la empresa, por lo que muchas veces se sobre-ofrece algn producto
que no puede ser elaborado por la empresa o por sus proveedores y, por no incurrir,
en prdida del cliente surgen gastos mayores a lo pagado.
Consecuencias:
Los costos elevados por pago a proveedores para cumplir con el cliente, traducen la
venta muchas veces en prdida para la empresa. Estos casos corresponden al 4%
25
de los servicios vendidos. En estas situaciones se logra cumplir una vez con el
cliente y cuyos costos son absorbidos por la empresa, pero para un siguiente pedido,
el cliente espera mismo precio a misma fecha de entrega. Cuando en una segunda
venta el precio es mayor, se pierde al cliente.
26
CAPTULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

2.1 Pasos para implementar empowerment
El empowerment es un proceso gradual y creciente que slo puede ser logrado si se
lleva paso a paso a lo largo de toda la organizacin. Debe ocurrir en primer lugar de
parte de la alta Gerencia ayudando a sus colaboradores a crecer y, como
consecuencia, los colaboradores desarrollan sus capacidades19.
Para ello se sugieren los siguientes pasos:
2.1.1 Definicin de la estrategia de la empresa

Se considera que es muy importante contar con un punto de partida y crear una
cultura organizacional que caracterice a los colaboradores que integran la empresa
de manera que compartan el mismo objetivo e ideas y el modo apropiado para
conseguirlos.
Es por ello que para poder incorporar los primero cambios hacia la alineacin de una
meta empresarial y, por ende, encaminarse al logro de los objetivos
organizacionales, es necesario establecer bases slidas, es decir una estrategia que
ayude a los miembros de la empresa a enfocar sus esfuerzos hacia actividades
especficas sobre qu es lo que se espera alcanzar.
Estos parmetros permitirn reclutar y seleccionar al personal acorde a valores y
principios, as como establecer alianzas con socios estratgicos que aportan al
crecimiento de la organizacin. Con una misin y visin establecidas y comunicadas,
los colaboradores empiezan a crear un sentido de pertenencia que los identifi ca y
define sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Al no existir una estrategia organizacional, las personas se sienten confusas al tomar
decisiones. Cuando la misin y la visin estn presentes en lo cotidiano de la
organizacin los colaboradores tienen una base en comn de esfuerzos y
coordinacin, lo que estimula la autonoma siendo fundamento de la delegacin
(empowerment) y el trabajo en equipo 20.
19
Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo disponible en
20
Chiavenato, I. (2007). A dministracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

27
En base a lo anterior se define la misin, visin y valores organizacionales,

considerando los siguientes aspectos 21:
La razn de ser de la empresa

El papel de la empresa frente a sus grupos de inters
La naturaleza del negocio
Las actividades en las cuales se concentra el esfuerzo de la empresa en el
futuro.
Los principios que rigen a las personas y a las organizaciones
En base a lo anterior, se define juntamente con la Gerencia General, la estrategia del
Grupo DecoArte:
Misin del Grupo DecoArte

Satisfacer a nuestros clientes de una manera integral y dinmica, con personal
capacitado para ofrecer la mejor alternativa en la realizacin de eventos, artculos
publicitarios y ambientaciones donde la marca, productos o servicios se destaquen
de una manera efectiva y eficaz.
Visin del Grupo DecoArte
Ser la empresa de mayor prestigio a nivel centroamericano en el mbito de diseo
publicitario, ambientaciones y eventos, brindando nuestros servicios de una manera
creativa, oportuna y confiable.
Valores
Honestidad
Creemos que la honestidad est presente en nuestro desempeo diario, con
nuestros compaeros y clientes a quienes tratamos con transparencia.
Lealtad
Nos mantenemos leales a nuestra empresa y clientes guardando confidencialmente
lo que se nos ha encomendado manteniendo el sentido de cooperacin en nuestras
actividades.
Servicio
Nuestros procesos estn orientados al servicio al cliente interno y externo, buscando
la excelencia.
21
Chiavenato, I. (2007). A dministracin de Rec ursos Humanos. El capital humano de las

28
Compromiso
Estamos comprometidos con la calidad y puntualidad en la entrega de nuestros
productos y servicios desempeando nuestro trabajo con anticipacin y con una
actitud positiva para obtener resultados eficientes.
2.1.2 Identificacin de colaboradores clave

Dentro de las cuatro reas principales del negocio, es decir, Ventas, Diseo,
Produccin e Instalacin, se han redactado las funciones de los puestos calves para
tener claridad de las responsabilidades de cada uno (ver Anexo 3).
En estas reas se cuenta con miembros del personal que han sido identificados
como lderes potenciales, por observarse en ellos ciertas habilidades y
competencias. A travs de estos colaboradores clave, se podr implementar la
metodologa de empowerment mediante el hecho de delegar y conducir a otros.
Con el fin de tener una base objetiva en la seleccin de los colaboradores clave, se
han definido aquellas competencias esperadas en un lder dentro del Grupo
DecoArte. A su vez, stas permitirn evaluar a las personas y definir los planes de
desarrollo individual, traducindose en una mejora del rendimiento, el desempeo y
la productividad de la organizacin.
Las competencias son las que debe contar un lder del Grupo DecoArte, han sido
establecidas juntamente con el Gerente General de la empresa, siendo stas 22 :
Orientacin a resultados
Impacto e influencia
Empowerment
Iniciativa
Direccin de equipos de trabajo
Desarrollo de las personas
En base a estas competencias, se entrevistan a cuatro personas sugeridas por el

Gerente General, as como al Gerente mismo, ya que se consideraron sus funciones
cmo claves en la empresa. Este grupo de entrevistados pasarn a formar parte del
equipo de implementacin de Empowerment en el Grupo DecoArte.
La entrevista se realiz buscando en los colaboradores aquellos comportamientos 23
que permitieran ubicarlos en un nivel de desarrollo tal, que sirviera como punto de
22
Alles, M. (2002). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El

Diccionario. Editorial Granica .
23
Alles, M. (2009). Diccionario de Comportamientos. Gestin por Competencias. Editorial Granica
29
partida para establecer fortalezas y puntos de mejora para la implementacin de esta

iniciativa (ver Anexos 4 y 5).
Donde, el accionar esperado y el nivel de desarrollo requerido por la empresa para
cada una de estas competencias son:
Orientacin a resultados
Dentro de esta competencia, se espera que las metas sean alcanzadas de la forma
como fueron planteadas. Para ello, deber actuar con perseverancia y
determinacin. Deber tomar acciones de forma rpida y decisiva para orientar los
recursos de la empresa en trminos de calidad, costo y oportunidad hacia el logro de
los objetivos.
Figura 4: Niveles de desarrollo de la competencia: Orientacin a Resultados
Orientacin a
resultados
A: Crea un ambiente organizacional que estimula la

mejora
continua
del
servicio
y la orientacin a la eficiencia. Promueve el desarrollo
y/o modificacin de los procesos para que contribuyan
a mejorar la eficiencia de la organizacin. Se
considera que es un referente en esta competencia.
B: Acta para lograr y superar estndares de
desempeo y plazos establecidos, fijndose para s
y/o otros los parmetros a alcanzar. Trabaja con
objetivos claramente establecidos, realistas y
desafiantes. Utiliza indicadores de gestin para medir
y comparar los resultados obtenidos.
C: No est satisfecho con los niveles actuales de
desempeo y hace cambios especficos en los
mtodos de trabajo para conseguir mejoras.
Promueve el mejoramiento de la calidad, la
satisfaccin del cliente y las ventas.
D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y
correctamente. Expresa frustracin ante la ineficiencia
o la prdida de tiempo pero no encara las mejoras
necesarias. Marca los tiempos de realizacin de los
trabajos
Fuent e: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias : El Diccionario, Alles
[2002: 46]
30
Impacto e influencia
Dentro de esta competencia, se espera que se produzca un impacto determinado
sobre los dems, a travs de la persuasin, convencimiento o mediante su forma de
actuar logrando as la ejecucin de tareas, al mismo tiempo que coopera con el
equipo para el logro de los objetivos de la organizacin.
Figura 5: Niveles de desarrollo de la competencia: Impacto e Influencia
Impacto e
Influencia
A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la

situacin y frecuentemente crea cadenas de influencia
indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a
alguien para que ste influya a su vez a otros,
generando cadenas de influencia entre personas claves.
B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias
personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los
dems en diferentes circunstancias, aun las muy
difciles.
C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una
conversacin o presentacin, utilizando para ello
informacin relevante.
D: Intenta producir un efecto o impacto concreto,
calculando la influencia que sus declaraciones causarn
en los demas.
Fuent e: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias: El Diccionario, Alles
[2002: 67]
Empowerment
Se espera el establecimiento de objetivos claros de desempeo y la definicin de las
responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define
responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo
para lograr un valor agregado. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
31
Figura 6: Niveles de desarrollo de la competencia: Empowerment
Empowerment
A: Define claramente objetivos de desempeo,

asignando las responsabilidades personales
correspondientes. Aprovecha la diversidad de su
equipo para lograr un valor aadido superior en el
negocio. Cumple la funcin de consejero confiable
compartiendo las consecuencias de los resultados
con todos los involucrados. Emprende permanentes
acciones para mejorar el talento y las capacidades de
los dems
B: Fija objetivos de desempeo asignando
responsabilidades y aprovechando adecuadamente los
valores individuales de su equipo, de modo de mejorar
el rendimiento del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y
asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad
del negocio
[2002: 113]
Iniciativa
Con esta competencia, se espera la capacidad de formular y desarrollar nuevos
planteamientos anticipndose a los cambios en el entorno. Se desea una actuacin
proactiva que involucren la toma de decisiones y solucin de problemas,
traducindose en la materializacin de dichas decisiones en hechos y adems en la
bsqueda de nuevas oportunidades; sin esperar a efectuar todas las consultas en la
lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor.
Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
32
Figura 7: Niveles de desarrollo de la competencia: Iniciativa
Iniciativa
A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo

plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas
que no son evidentes para los dems. Elabora planes de
contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se
considera que es un referente en esta competencia y es
imitado por otros.
B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que
puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o
minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar
las principales consecuencias de una decisin a largo
plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica
distintas formas de trabajo con una visin de mediano
plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de
anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal
sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema
D: Aborda oportunidades o problemas del momento.
Reconoce las oportunidades que se presentan, o bien
acta para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas.
[2002: 70]
Direccin de equipos de trabajo

Se espera que est presente la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un
equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y
responsabilidad. De tal manera que se promueva el trabajo en equipo y el
empowerment.
33
Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Direccin de equipos de

trabajo
Desarrollo de
equipos de trabajo
A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la

organizacin, convencido del valor estratgico que
stos aportan a la gestin general y a los negocios en
particular. Comprende cabalmente el alcance de sus
acciones en relacin con su equipo para una gestin
exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las
herramientas y del valor estratgico de los recursos
humanos para una mejor gestin de negocios.
C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del
propio equipo, pero no es consciente de que su
accionar puede dificultar el crecimiento individual de
los distintos componentes del equipo.
D: Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo,
esta preocupado por el resultado final de su actividad
personal.
[2002: 108]
Desarrollo de las personas

Dentro de esta competencia, se espera la capacidad de identificar oportunidades de
mejora en las personas y en s mismo, indagando sobre las necesidades de la
organizacin y cmo la formacin de las personas se alinea a los objetivos
estratgicos. Se mantiene al tanto sobre el adiestramiento de su equipo de
colaboradores de tal manera que muestren todo su potencial. Se espera la capacidad
de comunicar hechos, dar indicaciones, entrenar y retroalimentar.
34
Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Desarrollo de las personas
Desarrollo
de las
personas
A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu

estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado.
Comunica de forma especfica a los dems la evolucin
de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las
cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura
por distintos medios de que se hayan comprendido bien
sus explicaciones e instrucciones.
C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se
deben realizar los trabajos. Da instrucciones detalladas y
ofrece sugerencias que puedan ayudar
D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para
mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre
el potencial y las capacidades de los dems
[2002: 73]
En base a los resultados obtenidos en cada una de las entrevistas se procedi a

tomar accin con este equipo, nombrndolos como lderes del proyecto de
implementacin de empowerment.
Para referencia de resultados se anexan los anlisis de las competencias de cada
uno de los entrevistados. Ver Anexo 6.
35
CAPTULO 3. IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT EN EL

GRUPO DecoArte
3.1 Informacin y comunicacin a colaboradores clave

Una vez logrado el apoyo de la Gerencia General y de acuerdo a la deteccin de
necesidades resultantes de la medicin de las competencias alcanzadas versus las
competencias esperadas en el Grupo DecoArte para el beneficio del desempeo del
equipo, se procedi a selecciona al personal identificado como colaboradores clave,
considerados de esta forma por presentar un desarrollo por encima del promedio de
ms de una de las competencias definidas para la estrategia.
Para lograr que la implementacin de esta metodologa de trabajo se llevara a cabo,
se procedi a la comunicacin y capacitacin del proyecto a los colaboradores
claves, quienes pasan a convertirse en los lderes de esta iniciativa; provocando que
se genere una comunicacin en cascada de stos, hacia sus respectivos equipos de
trabajo.
3.1.1Comunicacin individual
Como punto de partida, se llev a cabo una convocatoria individual a cada
colaborador clave, donde se solicit la participacin del Gerente General, el
facilitador del proyecto (estudiante de Maestra e n Psicologa Organizacional), y el
colaborador clave, desarrollndose bajo el siguiente esquema:
Objetivo:
Lograr mediante una comunicacin personalizada, la participacin activa del
colaborador clave en la implementacin del empowerment como una herramienta
de trabajo a lo largo de todas las reas y funciones de la empresa.
Lo que se espera:
Que el colaborador clave se sienta cmodo con la iniciativa y pueda tener sentido
de orientacin, posesin y responsabilidad del proyecto. De manera que
desarrolle los atributos de:
Autoridad
Reto
Rendimiento significativo
Respaldo y poder para la toma de decisiones
36
Cambios en las asignaciones de trabajo

Atencin y seguimiento de proyectos hasta la finalizacin de los mismos.
Puntos a tratar:
Breve descripcin de la metodologa a implementarse

Misin, Visin y Valores de la empresa
Descripcin del puesto de trabajo
Reporte de nivel de desarrollo de competencias definidas por la empresa
3.1.2Comunicacin grupal
Una vez concluida la ronda de sesiones individuales se procedi a convocar a los
colaboradores clave para la participacin de un plan de capacitacin que les
permitiera tener un punto de partida para la formacin de equipos de trabajo, de tal
manera que ellos mismos y sus equipos puedan ser energizados y organizados para
que asuman responsabilidades, y motivndolos a la toma de decisiones y a la
resolucin de conflictos sin tener que recurrir a la autoridad ms alta. Los puntos
tratados son:
Objetivo:
Formar un equipo integrado de lderes que acten como agentes de cambio, para
la creacin de una cultura organizacional basada en el Empowerment en todos
los niveles del Grupo DecoArte.
Lo que se espera:
Que el grupo de lderes seleccionado, pueda reconocerse a s mismos como
equipo y como pilares comprometidos en la implementacin del Empowerment,
mediante:
Formacin de equipos de trabajo
Definicin clara de funciones del equipo y de sus integrantes
Apoyo continuo en la conduccin de personas y equipos
Facultacin y desarrollo de las capacidades tcnicas requeridas
Desarrollo de competencias esperadas definidas por el Grupo DecoArte
37
Puntos a tratar:
Cultura organizacional
Comunicacin en cascada hacia equipos
Trabajo en equipo
Problemas organizacionales debido a la falta de empowerment
Estrategia de la organizacin
Metas organizacionales a corto y mediano plazo
Manejo de la informacin
3.2 Programa de Implementacin y Continuidad de Empowerment

A continuacin se presenta un plan de implementacin de empowerment para el
Grupo DecoArte, de tal manera que pueda darse una secuencia de hechos que
propicien el correcto aprovechamiento de los recursos y la preparacin de un
ambiente adecuado para el xito del proyecto.
38
39
3.2.1Capacitacin terica en empowerment y temas de apoyo.

A travs de una capacitacin terica, se pretende dar inicio al desarrollo de
habilidades y el impulso de la competencia de empowerment, mediante la
dominancia terica de esta metodologa; tomndolo como un punto de partida hacia
una nueva cultura organizacional basada en la confianza y la apertura a la
participacin activa de los colaboradores en la resolucin de conflictos y la toma de
decisiones24.
A continuacin, se presenta la temtica a ser impartida a los colaboradores clave,

con la finalidad que sea altamente prctica y aplicable a las actividades diarias en
sus equipos de trabajo.
Ellos a su vez, reproducirn esta informacin a sus equipos para dar inicio a una
cultura de empowerment.
24
Covey, S. (2007). The Speed of Trust. Editorial Power Train

40
Gua didctica
Objetivo general:
Otorgar los conocimientos tericos bsicos que impulsen el arranque hacia un programa de cambio en las relaciones
entre colaboradores, a la mejora del desempeo a largo plazo, para lograr personal comprometido, mejoras en la
comunicacin y el trabajo en equipo, promoviendo el liderazgo y motivado hacia la creacin de una cultura de
Empowerment.
Ejercicios de
Objetivos especficos
Temtica
Duracin
Metodologa
autoevaluacin
Crear conciencia en los
lderes de la
organizacin sobre la
problemtica actual que
experimenta a diario el
Grupo DecoArte por la
falta de Empowerment.
I.Situacin actual del grupo

DecoArte. Divulgacin de
resultados sobre los niveles de
Empowerment encontrados
Lograr que el participante

comprenda el significado
de Empowerment y su
impacto
en
las
condiciones de trabajo,
productividad
y
satisfaccin
en
la
empresa.
II.El Empowerment
1.5 horas
-Presentacin
-Role Play
presencial en Power
Point
-Discusin de Casos
-Nivel de Empowerment
-Principales problemas
encontrados
-Qu es Empowerment?
-Fundamentos del empowerment
-Factores que alientan o inhiben el
empowerment
-Por qu es necesario delegar
poder a otros?
-Valores culturales
2 horas
-Presentacin
presencial en
Point
-Preguntas
de
Power repaso
-Prueba escrita
41
Desarrollar en el lder los

conocimientos y
destrezas para lograr
una participacin asertiva
y emptica ante su
equipo de trabajo, para el
logro de los objetivos
organizacionales.
III.El rol del

Empowerment
lder
en
el
Brindar conceptos que

permitan al lder crear un
ambiente de
responsabilidad y apoyo
al facultar al colaborador
para que de lo mejor de
s.
IV.Delegando funciones
Que el participante
mejore su desempeo
cmo lder, y el del
equipo que le reporta
mediante la puesta en
prctica de mtodos para
evaluar, involucrar y
reconocer esfuerzos de
una manera rpida y de
forma interactiva.
V.Reconocimiento de esfuerzo y
logro
1hora
-Presentacin
presencial en
Point
-Role Play
Power -Preguntas
repaso
-Evaluacin
Escrita
-Presentacin
presencial en
Point
-Cuestionario de
Power aplicacin
prctica al rea
de cada
participante
-Presentacin
presencial en
Point
-Taller prctico
-Cuestionario de
Power aplicacin
prctica al rea
de cada
participante
-Cul es el rol del lder?

-Competencias del lder del Grupo
DecoArte
-El empowerment personal
-La Escucha efectiva
-La tarea retadora

-El trabajo en equipo
-La toma de decisiones
-Generacin de ambientes
confianza
1.5 horas
de
1 hora
-Coaching
-Retroalimentacin
-Motivacin al logro
de
El desarrollo de esta temtica se encuentra en el Anexo 7 y 8.

42
3.3Encargados del seguimiento del proyecto

Se considera que para la continuidad y transformacin cultural hacia un accionar con
empowerment, los colaboradores claves forman parte fundamental para este fin.
Por lo tanto, se requiere del compromiso de cada uno de ellos, incluyndose al
Gerente General, para ser transmisores a sus equipos de trabajo sobre la iniciativa,
poniendo en prctica lo recomendado en la capacitacin brindada.
Debido a la falta de un departamento de Recursos Humanos en la empresa, por
consenso, se decidi designar dentro de este equipo de lderes a dos de ellos
(Gerente General y Supervisor de Produccin) a quienes se le asignan los siguientes
roles:
Programar sesiones quincenales con los lderes del proyecto para recoger
impresiones personales del proyecto, nivel de aceptacin, dificultades
encontradas en las tareas diarias.
Recopilar inquietudes y dar seguimiento a necesidades.
Controlar avances e impulsar al equipo de lderes a la continuidad del
proyecto.
Tanto los colaboradores clave como los lderes asignados para seguimiento, no
tendrn que salir de sus operaciones diarias debido a este proyecto, ya que la
implementacin del empowerment en la empresa, nicamente puede ser realizada
en las labores diarias y en situaciones reales.
43
CAPTULO 4. EVALUACIN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE

IMPLEMENTACIN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE.
Para efectos de verificar el nivel de impacto que este proyecto ha logrado de 3 a 4
semanas despus de implementado en la empresa en estudio, se procedi a realizar
una entrevista de seguimiento a los lderes del proyecto, as como tambin a algunos
colaboradores seleccionados al azar (ver Anexo 9).
Los resultados obtenidos de esta entrevista se resumen a continuacin:
Tabla 3. Resumen de respuestas al cuestionario de seguimiento del
empowerment implementado en la empresa Grupo DecoArte
PREGUNTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
EVALUACIN
PROMEDIO
5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3
5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3
4 3 3
4 3 3
4 Gerente General
4 Supervisor de Produccin
5 5 4 5 4 4 4 3 5 3 3
5 5 5 5 4 3 3 4 4 3 2
5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3
4 3 3
4 3 3
3 3 3
3 Supervisor de Instalacin
4 Ejecutivo de Ventas
4 Diseador
5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 2
5 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2
5 4 3 3 2 2 3 3 4 2 2
3 3 3
3 2 2
3 3 3
4 Colaborador Produccin
3 Colaborador Instalacin
3 Colaborador Ventas
5 4 4 3 3 2 3 3 4 3 2
5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 2
3 3 2
3 3 3
3 Colaborador Diseo
4
En base a estos promedios, los indicadores establecidos se ubican en los siguientes

niveles:
44
Tabla 4. Niveles percibidos despus de la Implementacin de Empowerment en

la empresa Grupo DecoArte
INDICADORES
Bajo empowerment
1
1. Reputacin
2. Enfoque de los directivos
3. Gestin del empowerment
4. Atmsfera
5. Liderazgo
6. Liberar el potencial humano
7. Reconocimiento y recompensa
8. Innovacin
9. Confianza
10. Trabajo en equipo
11. Toma de decisiones y control
12. Comunicaciones
13. Clientes
14. Estructura y procedimientos
15. Objetivos de la empresa
Alto empowerment
3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Analizando la Tabla 4, se puede observar que la percepcin que se tiene sobre el

empowerment ha cambiado positivamente, ya que se tiene un mejor conocimiento de
ste y de los beneficios que a nivel personal, profesional y empresarial conlleva.
Visualizando de manera grfica el escenario anterior y posterior a la implementacin,
se tiene:
45
Figura 5. Grfica del nivel de empowerment antes y despus de la

Implementacin en la empresa Grupo DecoArte
Fuent e: Resultado comparativo de ent revistas efectuadas en Grupo DecoA rte
En base a este comparativo se observa una mejora significativa en la percepcin de

los indicadores siguientes:
Gestin del empowerment

Liberacin del potencial humano
Reconocimiento
Innovacin
Trabajo en equipo
Comunicacin y
Objetivos de la empresa.
Los colaboradores entrevistados perciben que hay una iniciativa diferente en la

metodologa de trabajo notificada por la alta gerencia, as como se sienten
mayormente motivados porque se les ha comunicado que sus capacidades y
habilidades son reconocidas y de gran valor en la empresa.
Adems se manifiesta la apertura hacia la innovacin, el trabajo en equipo y un
grado de mayor confianza e integracin a la empresa; perciben que la comunicacin
de lderes hacia colaboradores es ms abierta y conocen cul es la visin y misin
de la empresa y su participacin y aporte para el logro de los objetivos
organizacionales.
46
El indicador en el cual es necesario mayor dedicacin a ser reforzado es:

Estructura y procedimientos
Esto puede ser atribuido al corto tiempo que se lleva de esta implementacin y la
dedicacin que debe tenerse para el rediseo de procesos y procedimientos. stos
an no han podido ser reestructurados y redefinidos, ya que no se han asignado
recursos para este fin.
Toma de decisiones y control
Este indicador se considera importante, aunque creci en nivel, es fundamental
reforzarlo y crear el ambiente propicio para el logro de este fin en todos los niveles de
la empresa.
El nivel de toma de decisiones y control se encuentra calificado en el nivel 3, es decir
que el promedio de las respuestas a esta medicin fueron respondidas como
neutral.
Dentro de la opinin de los colaboradores claves que recibieron la capacitacin en
este tema, responden en nivel 4, es decir de acuerdo pero los subordinados de
stos responden de manera neutral.
Esto se interpreta como el hecho que ha habido una mejora en los mandos medios
quienes se encuentran tomando decisiones y tomando el control, dejando de dirigir
gran cantidad de consultas hacia el gerente general.
Bajo esta observacin, lo anterior indica que existe la necesidad de transmitir y
transformar la cultura organizacional, lo cual puede ser logrado al ser consistentes en
el tiempo con esta iniciativa y a la transmisin de esta herramienta en todos los
niveles, as como el hecho de asegurar que los colaboradores cuentan con los
insumos necesarios para lanzarse a la toma de decisiones.
47
CAPTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Resulta de gran importancia aplicar dentro de la empresa un mtodo de
medicin de nivel de empowerment presente, as como otras evaluaciones de
gestin tales como evaluacin de clima organizacional, desempeo, entre
otros ya que esto permite conocer el pasado, presente o futuro de la empresa,
as como analizar el impacto directo que el capital humano ejerce sobre la
eficiencia y rentabilidad. La divulgacin de estos resultados permite tomar
acciones en conjunto para la mejora continua transforma ndo a las
organizaciones en entes en constante crecimiento.
Para que la implementacin del empowerment sea efectiva, es de vital
importancia contar con el total apoyo al proyecto por parte de la alta gerencia
y en conjunto reconocer cuales son las necesidades que la organizacin tiene,
as como tomar accin sobre dichas necesidades y elaborar un plan de accin
para crear un ambiente adecuado que propicie el empowerment. Definir y dar
a conocer la visin, misin, y valores de la empresa a todos sus integrantes,
es considerado como el punto de partida que orienta a sus colaboradores
hacia un objetivo comn, y transmite un sentimiento de que en conjunto se
comparte una misma meta.
Para lograr transmitir el empowerment en todos los niveles es importante la
seleccin de colaboradores claves quienes se convierten en lderes de esta
iniciativa dentro de sus equipos. Estos lderes deben ser apoyados por la alta
gerencia mediante la entrega del sentido de pertenencia, responsabilidad,
autoridad, reto, rendimiento significativo, claridad en las funciones, de tal
manera que acten como agentes de cambio para la creacin de una cultura
organizacional basada en el empowerment.
Con el desarrollo de la capacitacin terica en temas de empowerment, se
asegura la comprensin de conceptos y alineacin de ideas que permiten el
desarrollo de habilidades que promueven un mayor nivel de involucramiento
en esta iniciativa. En la capacitacin grupal, los participantes perciben que se
les otorga de manera formal herramientas para poder dirigir a sus equipos y
para resolver sus conflictos sin tener que recurrir a la autoridad ms alta. Al
estar presente la alta gerencia en esta actividad, se mejora la comunicacin
hacia los colaboradores clave, se sealan puntos de mejora y se logra un
trabajo en conjunto. En base a los cuestionarios completados por los
participantes, el nivel de comprensin en la capacitacin brindada ha sido de
80%.
La realizacin de una segunda medicin del impacto de la implementacin
propuesta, permite conocer cmo la empresa ha evolucionado hacia una
48
gestin de empowerment, identificando los puntos alcanzados y aquellos a

reforzar. De los quince indicadores medidos, el 100% lograron una mejora en
la evaluacin, pero los factores que presentan significativamente mayor
influencia han sido aquellos que tienen relacin con lo que la alta gerencia
transmite, es decir el enfoque de directivos, gestin de empowerment,
liberacin del potencial humano, reconocimiento, innovacin, trabajo en
equipo, comunicacin y objetivos de la empresa; esto representa que el 47%
de estos factores han sido altamente impactados en un perodo corto de
tiempo (3 a 4 semanas de la implementacin). Los dems factores involucran
un proceso de generacin de confianza y madurez los cuales debern ser
cultivados y medidos a lo largo del seguimiento del proyecto.
5.2 RECOMENDACIONES
Mantener mediciones peridicas sobre los niveles de empowerment presentes
en la empresa, ya que este seguimiento permitir a los lderes del proyecto,
mantener el control y conocer la opinin de los colaboradores, pudiendo as
reforzar los puntos dbiles y premiar los avances logrados. As pues, aunque
sean pequeos es recomendable celebrarlos. Esta medicin puede ser
mediante entrevistas de sondeo o encuestas annimas donde se busque la
percepcin sobre los indicadores de empowerment.
Se recomienda que se d inicio al trabajo en conjunto con los lderes de rea y
la gerencia general en el rediseo de los procesos y procedimientos vitales de
la empresa, de tal manera que puedan ser orientados al servicio al cliente,
eficiencia y calidad dando lugar a la participacin activa de la toma de
decisiones de los colaboradores en todos los niveles.
Los conocimientos adquiridos por los colaboradores clave, en el desarrollo de
la capacitacin en empowerment, deben ser retransmitidos a todos los niveles
de la organizacin, de tal manera que todos los colaboradores estn alineados
en la creacin de una cultura enfocada en el empowerment.
Mantener sesiones peridicas de retroalimentacin entre los colaboradores
clave y lderes del proyecto, de tal manera que puedan mantenerse
informados sobre las dificultades con las que se enfrentan en el
empoderamiento de sus equipos, con el fin de tomar las acciones necesarias
para continuar con el proyecto.
Desarrollar y fortalecer el liderazgo mediante la peridica actualizacin en
herramientas de administracin de personas, para continuar con el desarrollo
de empowerment en todos los niveles, ya que a travs del liderazgo se logra
la transmisin y aplicacin de habilidades, destrezas y actitudes necesarias
para la correcta efectividad de esta herramienta de gestin.
49
Considerar la incorporacin al Grupo DecoArte de un rea destinada a la

administracin del Recurso Humano, para que sea ste quien d seguimiento
al desarrollo del personal y la correcta alineacin de lderes y colaboradores a
la estrategia de la empresa; asumiendo el rol de socio estratgico que apoya y
da soporte a las iniciativas definidas por la alta gerencia para el logro eficiente
de metas.
50
BIBLIOGRAFA CONSULTADA Siguen sin ser citados todos los

documentos dentro del texto.
Alles, M. (2009). Diccionario de Comportamientos. Gestin por Competencias.
Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.
Alles, M. (2002). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
Competencias: El Diccionario. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.
Alles, M. (2009). Rol del Jefe. Cmo ser un buen Jefe. Editorial Granica. Buenos
Aires, Argentina.
Blanchard, K., J. Carlos y A. Randolph (2007). Las 3 Claves para el Empowerment.
Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.
Blanchard, K., A. Randolph y P. Grazier (2006). Trabajo en equipo Go Team! Tres
pasos para conseguir grandes resultados. Editorial Deusto. Barcelona, Espaa.
Covey, S. (2007). The Speed of Trust. Editorial Power Train. Nueva York, Estados
Unidos
Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de
las Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
De Gerencia.com (2010) La Toma de Decisiones.
http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)
Harold, K., H. Weihrich (1998). Administracin, Una perspectiva Global. Editorial Mc
Graw Hill. Mxico.
McCORMICK, E., P. JEANNERET y R. MECHAM (1998). "A study of job
characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire
(PAQ)" Journal of Applied Psycology. Los Angeles, Estados Unidos.
Rodriguez, J. (2000). El factor humano en la Empresa. Editorial Deusto. Navarra,
Espaa.
SISBIB (2000). Gestin en el Tercer Milenio, Facultad de Ciencias Administrativas
ISSN versin electrnica 1728-2969. http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual
Valds, E. (2005). Desarrollar el capital humano. Publicado en Innova College; slo
disponible en internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capitalhumano
Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de sus
colaboradores. Editorial Gestin 2000.com. Espaa.
51
ANEXOS
52
ANEXO 1. Cronograma de Actividades
53
Anexo 2: Cuestionario Nivel de Empowerment, medicin actual.

Por favor piense en su Organizacin y responda a cada una de las siguientes frases usando
las siguientes calificaciones ingresando el nmero de respuesta a la izquierda de la frase.
1.
2.
3.
4.
5.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1. Nuestros colaboradores tienen una actitud positiva
2. Nuestros colaboradores son proactivos
3. Nuestros colaboradores se arriesgan a tomar decisiones
4. Conocemos la Visin, Misin y Valores del Grupo DecoArte
5. Considera que existe un sentimiento de pertenencia al puesto

por parte del colaborador
6. Considera que los colaboradores pueden guiarse por si solos y

saben como hacer bien su trabajo
7. Los colaboradores tiene mucha experiencia en s u rea
8. Nuestros colaboradores se encuentran motivados
54
9. Se respetan y se apoyan las decisiones que se toman
10. Se considera al trabajo un reto, ms que una carga
11. Nuestros colaboradores estn facultados a trabajar en equipo
12. Considera que en la empresa hay una cultura de Empowerment
13. En nuestra empresa el Gerente General apoya y practica el

empowerment.
14. Cuando entramos en nuestra empresa nos encontramos con

una atmsfera de compromiso, energa e inters.
15. Los lderes saben cmo animar y mantener el empowerment en

sus equipos y en los individuos.
16. Se llevan a cabo todos los esfuerzos para liberar los talentos y
las habilidades de todos y cada uno de los colaboradores.
17. El empowerment produce innovacin en todos los niveles de la

empresa. Los beneficios son enormes
18. Hay un nivel alto de confianza.
55
19. La comunicacin es excelente. Las personas estn totalmente

informadas de todos los temas que afectan a sus trabajos y a la
empresa y pueden retroalimentar sus opiniones
20. Damos capacidad de decisin a las personas y orientamos sus

energas hacia el cliente. Los clientes reciben un excelente
servicio y constantemente buscamos la mejora
21. Hemos eliminado las estructuras y procedimientos anticuados.

No permitimos que nada bloquee nuestras iniciativas de
Empowerment
22. Los talentos y habilidades de cada uno de los colaboradores

estn correctamente orientados
56
57
58
59
60
61
ANEXO 4. Entrevista a los colaboradores identificados como lderes

potenciales.
Orientacin a
Resulados
Comente sobre una contribucin importante a

la empresa, y un logro significativo
Comente sobre una manera innovadora de
desarrollar la marca Grupo DecoArte
Piense en un caso que tuvo que resolver en
su rea. Plantee la solucin que tom en la
cual involucr a mas de una rea de la
organizacin
Impacto e Influencia
Mencione situaciones en las cuales ha

logrado una meta, mediante el apoyo de los
dems? Cmo logr que actuaran a favor?
Comente sobre una situacin de crisis en la
cual se vi involucrado y cmo su opinin
gui a sus compaeros? Cual fue el
resultado?
Cuando se ha presentado una situacin en la
cual debe negociar, cmo lo hace?
Mencione los criterios que utiliza cuando ha
trabajado en equipo.
Empowerment
Describa la forma en cmo Ud apoya y ayuda

a los colaboradores en su equipo para la
ejecucin de sus tareas.
Mencione una situacin en la cual haya
existido la necesidad de que varias personas
acten para la ejecucin de una labor. Cmo
ha manejado la delegacin de las
actividades?
De que manera se asegura que su equipo ha
comprendido las indicaciones que se dan?
Cmo ha impulsado que las personas en su
equipo asuman responsabilidades?
Iniciativa
Mencione una situacin relevante, en la cual

actu de tal manera que se garantizara una
entrega de calidad.
62
Comente sobre un hecho en el cual fue

responsable de tomar decisiones
rpidamente, debido a un cambio de plan
previamente trazado.
Comente sobre oportunidades de negocio o
de mejora que haya identificado en su rea o
en la relacin con sus clientes
externos/internos? Han sido comentadas?
Fueron stas aprovechadas?.
Direccin de Equipos
de Trabajo
Dentro de su equipo de trabajo, como

enfrenta ud los errores que se cometen?
Comente.
Ud se encuentra con personal con
habilidades diversas, cmo maneja ud una
situacin de crisis con el recurso humano con
el que cuenta. Mencione cmo lo ha hecho.
Mencione una situacin en la cual haya
existido frustracin en el equipo de trabajo,
como la ha manejado?
Desarrollo de las
Personas
Cuales son las mas grandes necesidades que

ud puede observar en los colaboradores, que
les impida avanzar en el negocio?
Mirando hacia el futuro, cuales son las
habilidades que ud considera sern cada vez
mas importantes para los colaboradores en
su rea y que contribuyen a la compaa?
Comente cul ha sido su participacin al
momento del ingreso de un nuevo
colaborador.
Ha apoyado a colaboradores de otras reas
en el desarrollo de sus actividades?
Comente.
63
ANEXO 5. Comportamientos de acuerdo al nivel de desarrollo de las

competencias definidas por el Grupo DecoArte.
Orientacin a Resultados
Comportamientos cotidianos frente al logro y la superacin de los resultados
buscados por la organizacin:
Grado A
100%
Incorpora como propias las directivas de sus superiores y muestra un
alto nivel de compromiso con lo pactado y, en general, con las
estrategias de la organizacin. Se propone objetivos superiores a los
establecidos por la organizacin, de manera realista y ambiciosa.
Demuestra con actos su orientacin a trabajar eficientemente,
tomando la responsabilidad de las tareas y teniendo presente el
impacto de sus acciones sobre los resultados globales de la empresa.
Establece objetivos concretos y medibles
Supera los obstculos y realiza repetidos intentos por alcanzar los
objetivos, mantenindose firme en un proyecto hasta completarlo
Revisa peridicamente el progreso hacia las metas y sus planes, para
corroborar que sigan siendo relevantes y vlidos.
Mejora continuamente los procesos de trabajo.
Genera ahorro de recursos
Da respuesta a situaciones complejas en contextos cambiantes,
consiguiendo soluciones de alto impacto para la organizacin.
Grado B
75%
Adhiere facilmente a las directivas impartidas
Desarrolla las actividades en el tiempo previsto, logrando los
objetivos fijados y alcanzando las metas en las fechas determinadas
sin requerir una asignacin de recursos superior a la establecida.
Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos
Prev los resultados a alcanzar, teniendo en cuenta las posibles
contingencias
Analiza la relacin costo-beneficio y asume riesgo calculados.
Excede los objetivos fijados para su puesto, y anima a su gente a
superar los propios.
Peridicamente revisa el progreso hacia las metas de corto y largo
plazo.
Acta efectivamente bajo presin
64
Modifica sus propios mtodos de trabajo para conseguir mejoras en

el rendimiento; encuentra formas mas eficientes de hacer las cosas.
Grado C
Responde a los plazos establecidos y con calidad a los objetivos de
su puesto
Planifica y organiza las tareas propias y de su rea eficientemente, a
corto plazo
Demuestra preocupacin por el impacto de sus acciones
Realiza propuestas o sugerencias sobre nuevas formas de mejorar
su trabajo y su desempeo, al igual que los de su gente.
Evala propuestas o sugerencias, y adopta aquellas que implican
mejoras en la eficiencia del rea
Le cuesta controlar las situaciones de presin, pero eso no le impide
alcanzar los objetivos planteados.
50%
Grado D
0%
Confia en que otros planeen y organicen su propio trabajo
Se atiende exclusivamente al cumplimiento de un horario,
desentendindose de los resultados esperados
No asume la responsabilidad que se desprende de sus procesos de
trabajo
No fija correctamente las prioridades de sus tareas
Le cuesta cumplir con los tiempos de entrega de los trabajos en
calidad y cantidad ante situaciones de presin.
Comportamientos habituales tendientes a influir en los dems:
Grado A
100%
Est atento a toda oportunidad de exposicin a contactos de
distintos niveles, dentro y fuera de la organizacin, que utiliza
oportunamente segn sus objetivos
Establece con facilidad alianzas estratgicas con proveedores,
clientes o competidores para imponer su punto de vista a los otros,
obteniendo resultados sorprendentes.
Se preocupa por mantenerse informado acerca de competidores y
clientes
65
Lidera las negociaciones para el xito de los proyectos, habilidad

para estudiar las necesidades de los dems, manteniendo el
control del intercambio.
Grado B
Se preocupa por el efecto que causarn sus palabras de acuerdo
con el interlocutor, logrando aceptacin.
Es perseverante en el cumplimiento de sus metas, y desarrolla
acciones que despiertan el inters y la colaboracin de la gente de
su entorno.
Cuando una idea le parece interesante para desarrollar, realiza lo
necesario para conseguir aprobacin de los dems y logra hacerlo.
75%
Grado C
Logra acuerdos mediante acciones de negociacin adecuadas
Se preocupa por elaborar estrategias sencillas para lograr la
colaboracin de los dems
Generalmente consigue lo que desea, en situaciones cotidianas.
Suele ser previsible, ya que se maneja dentro de la misma lnea
argumental, que resulta ser eficaz.
Implementa acciones sugeridas por supervisores vinculadas a
persuadir a los otros con eficacia, y alcanza sus objetivos.
50%
Grado D
0%
Se conduce con desinters respecto de cmo es considerado por
sus clientes.
Maneja un lenguaje poco adecuado a las diversas situaciones o
interlocutores, despertando oposicin y malestar
Impone su punto de vista y se muestra inflexible ante la
presentacin de alternativas no previstas, obstaculizando el
cumplimiento de sus propios objetivos.
Es flexible e influenciable, y se deja fascinar fcilmente a la hora de
negociar.
Se despreocupa de su imagen ante terceros.
66
Empowerment
Comportamiento cotidiano en la direccin del trabajo de sus colaboradores,
orientados a facultarlos y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo:
Grado A
100%
Proporciona a sus colaboradores la autoridad necesaria para cumplir
con sus responsabilidades
Da participacin a sus colaboradores en la toma de decisiones
Delega responsabilidades
Promueve la autonoma en sus colaboradores
Genera un clima que fomenta la confianza, la creatividad y el nfasis
en la innovacin
Permite que sus colaboradores introduzcan mejoras en la manera de
hacer sus tareas y en los procedimientos del rea en general.
Realiza actividades para desarrollar las habilidades de sus
colaboradores
Da coaching para desarrollar las habilidades de su gente, en relacin
con el potencial de cada uno, y en el marco de la misin
organizacional.
Tiene buen conocimiento de las capacidades de sus colaboradores y
se preocupa por el desarrolla de los mismos para futuras
responsabilidades de trabajo.
Grado B
75%
Transmite claramente a sus colaboradores los objetivos del rea y de
cada puesto en particular.
Asigna responsabilidades a cada uno de los miembros de su equipo,
teniendo en cuenta sus habilidades.
Promueve la toma de iniciativas entre sus colaboradores,
permitindoles introducir cambios para realizar mejor sus tareas y
optimizar procedimientos.
Da participacin a sus colaboradores y considera sus puntos de vista.
En algunas oportunidades delega responsabilidades en los miembros
de su equipo con mejor desempeo.
Da feedback sobre el desempeo del grupo y de cada integrante,
estimulando y motivando su continuo desarrollo y participacin.
67
Grado C
Establece objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.
Mantiene informado a su equipo del estado de avance de las tareas, y
da feedback sobre el desempeo individual y grupal.
Escucha las ideas y sugerencias de sus colaboradores
Delega responsabilidades adecuadas a la capacidad de cada uno, en
marcos de bajo riesgo.
50%
Grado D
No transmite con claridad los objetivos del rea.
Tiene dificultad para asignar responsabilidades
Sus colaboradores no conocen con seguridad los lmites de las
responsabilidades de sus puestos.
Se conducen de manera inconsistente, registrndose diferencias entre
lo que plantean que se debe hacer o que se espera que haga la gente,
y lo que se hace.
Tienen poco conocimiento de las habilidades de sus colaboradores, por
lo cual no se atreve a delegar responsabilidades.
0%
Iniciativa
Los comportamientos proactivos habituales orientados a proponer y ejecutar
acciones eficaces con rapidez:
Grado A
Trabaja de forma autnoma y cumple con sus objetivos sin
supervisin directa
Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van ms all de
sus responsabilidades.
Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo
soliciten
Revisa los procesos y propone mejoras para optimizar los
procedimientos.
Propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la
interrelacin dentro de la empresa.
Inicia y lleva a cabo nuevos proyectos para conseguir los objetivos
Involucra a los dems; consigue la colaboracin voluntaria de otros.
Crea procedimientos y sistemas de control eficientes y sencillos.
100%
68
Grado B
Trabaja de forma independiente
Hace ms de lo requerido, en calidad y cantidad
Propone mejoras para su rea, de manera espontnea
Acta proactivamente y mantiene a todos al tanto de sus avances
Asume algunos riesgos personales
Simplifica sus tareas para mejorar la calidad de los resultados.
75%
Grado C
Resuelve los problemas del da a da con rapidez
Propone mejoras en las tareas o reas de su inters.
Cumple con las expectativas sobre su puesto y pone en marcha los
cambios propuestos por la organizacin.
Resuelve con autonoma los problemas que se le presentan, luego de
cotejar criterios con sus superiores.
50%
Grado D
Consulta constantemente con sus superiores y depende de su jefe
para resolver la mayora de los problemas o dificultades.
Muestra escaso inters por buscar la forma de optimizar su trabajo y
de encontrar soluciones a pequeos problemas.
No hace todo lo que debera para cumplir con las expectativas de su
puesto.
Es poco prctico y tarda ms de lo normal en desempear ciertas
tareas.
Busca aprobacin constantemente para avanzar en sus tareas
Complica innecesariamente los procedimientos, en busca de mayor
seguridad y control.
0%
Direccin de Equipos de Trabajo

Comportamientos frente a situaciones grupales que involucren el logro de un objetivo
comn:
Grado A
Desarrolla
aquellas
actividades que propician la evolucin del equipo hacia el trabajo
auto dirigido.
Promueve un clima que

facilita la circulacin fluida de informacin y la mutua confianza, y
que contribuye a la sinergia grupal.
100%
69
Alienta la presentacin de
sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.
Se preocupa por efectuar
evaluaciones y dar feedback sobre la manera como trabaja el
equipo.
Realiza reuniones para el
seguimiento de la evolucin de los proyectos y el establecimiento de
objetivos
Crea compromiso entre
sus colaboradores y con la tarea, motivando y recompensando las
mejoras adoptadas al trabajo que estn en lnea con los objetivos de
la organizacin.
Visualiza con claridad y
sabe aprovechar las fortalezas de cada miembro del equipo, sin
generar conflictos ni rivalidades entre sus colaboradores.
Grado B
75%
Motiva a los miembros de

su grupo que considera valiosos; promueve su desarrollo, crea
compromiso y realiza su seguimiento, preocupado por conservarlos
dentro del equipo.
Adopta herramientas
y
procedimientos para mejorar el rendimiento del equipo.
Delega funciones integrales

de trabajo, mantenindose atento al desarrollo del mismo.
Siempre que se le solicita

provee de asesora y de la retroalimentacin necesaria para apoyar
las actividades de desarrollo de sus colaboradores.
Propicia un clima adecuado

de comunicacin con todos los niveles, lo que resulta beneficioso
para el mejor cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma, por el
bajo nivel de conflicto grupal.
Grado C
50%
Orienta al equipo
hacia el logro de los objetivos propuestos.
Fija con claridad los

lineamientos de la tarea que los rene
Encomienda a cada
miembro del grupo una responsabilidad respecto del proyecto
al que se encuentran asignados, reservndose los puntos
importantes y el manejo final para s.
70
No interfiere en las
relaciones del personal a su cargo con excepcin de
situaciones en las que un problema interpersonal impida el
desarrollo de la tarea. En ese caso acta como facilitador
restableciendo la comunicacin entre sus colaboradores.
Solicita informacin
diaria, al final de cada jornada, sobre el estado del proyecto
respecto de la parte asignada a cada miembro del equipo,
manteniendo todo bajo su estrecho control.
Grado D
0%
Se conduce con formalidad

o distancia frente al equipo que lidera, impidiendo un acercamiento
genuino a sus integrantes.
Suma los esfuerzos y el

resultado de los informes de todos los integrantes de su sector,
elaborando individualmente el desarrollo final de la tarea.
Produce demoras en la
organizacin del trabajo por identificar errneamente las
competencias de sus integrantes.
Se muestra molesto siempre

que recibe sugerencias o propuestas de sus colaboradores,
comportndose con cierto grado de autoritarismo, implcito en sus
comentarios.
Obstaculiza la comunicacin
entres sus colaboradores, generando conflictos por conducirse con
evidentes preferencias por algunos colaboradores respecto de los
dems.
Desarrollo de las Personas

Comportamientos habituales referidos al desarrollo de las capacidades propias y de
su equipo:
Grado A
100%
Asigna a sus colaboradores tareas que signifiquen un reto,
estimulndolos a desarrollar nuevas habilidades.
Detecta con facilidad fortalezas y debilidades propias y de su
equipo de trabajo, creando las oportunidades para el
entrenamiento, la capacitacin y el desarrollo requeridos en funcin
71
de dichas fortalezas y debilidades, y de acuerdo con la estrategia

organizacional.
Invita a sus colaboradores a reuniones, estimulando su
participacin en ambientes de bajo riesgo, como forma de
capacitacin para puestos de mayor responsabilidad en el futuro.
Esta siempre atento a conseguir la asignacin de los recursos
(tiempo, dinero, personas) necesarios para apoyar planes de
desarrollo, y lo logra.
Alienta, orienta y apoya a su gente en la elaboracin y presentacin
de sugerencias.
Est informado de las necesidades organizacionales y procura
desarrollar en s y en su equipo de trabajo las habilidades
necesarias para afrontar los nuevos requerimientos.
Brinda a su gente feedback peridico sobre el desempeo del
equipo, y promueve la misma prctica entre sus subordinados.
Se preocupa por tener el reconocimiento que sus esfuerzos
merecen, y por lograr el mismo reconocimiento para su gente.
Grado B
75%
Aporta la informacin necesaria para que sus colaboradores
eleven su desempeo, brindndoles feedback por su
desempeo, u orientacin para desarrollar sus tareas.
Se preocupa por conseguir nuevos programas e implementar
nuevos procedimientos destinados a mejorar su rendimiento
personal y el de su equipo.
Delega pequeas funciones integrales de trabajo y supervisa
su cumplimiento, a fin de fomentar la autonoma y seguridad
de sus colaboradores.
Atiende las inquietudes de su equipo y brinda orientacin y
gua, asegurndose de satisfacer sus necesidades al
respecto.
Es referente de sus colaboradores y valorado por su
predisposicin y claridad a la hora de pautarles objetivos,
tanto en las tareas como en sus posibilidades de crecimiento.
Se mantiene actualizado, busca informacin y capacitacin
permanente, de acuerdo con la marcha de los negocios y sus
propias inquietudes.
Valora los logros de su gente, y se esfuerza por que obtengan
una recompensa adecuada.
72
Grado C
50%
Cuando sus colaboradores o pares recurren a l, resuelve sin
dificulta sus requerimientos.
Proporciona asesora tcnica til para su rea o para personas de
otros sectores interesados.
Entrena personalmente a los nuevos colaboradores en el mejor uso
de las herramientas del rea, y los asiste ante dudas o problemas
mientras dura su instruccin.
Brinda feedback a su gente sobre el nivel del desempeo del
equipo, cuando se le indica en la organizacin.
Es claro en sus indicaciones y se muestra bien predispuesto
cuando es solicitada su ayuda
Hace comentarios positivos sobre el potencial de colaboradores y
pares.
Se mantiene actualizado y capacitado en su rea de especialidad, y
en todos aquellos temas relacionados con su tarea.
Grado D
0%
Nunca comparte con sus colaboradores o pares la informacin
actualizada que recibe.
Obstaculiza las evaluaciones para el desarrollo que se promueven
desde otras reas.
Se cierra al dilogo con sus colaboradores y no les brinda
orientacin.
No permite que su gente asista a actividades de capacitacin,
asignndoles grandes cantidades de tareas y desvalorizando la
actividad.
Nunca delega tareas importantes y acta con temor a compartir la
informacin que considera clave para el proyecto asignado,
hacindose l mismo imprescindible en el rea.
Hace comentarios negativos respecto de las posibilidades de
crecimiento o desarrollo de la gente.
No busca capacitarse ni actualizarse; encuentra siempre excusas
para no dedicarle tiempo y esfuerzo a su perfeccionamiento.
Slo resuelve las dudas tcnicas de su especialidad cuando alguien
le consulta, pero se desentiende de los reclamos de capacitacin o
desarrollo de sus colaboradores.
No comparte sus conocimientos; es egosta y cerrado en su
contacto con los dems; busca slo su gratificacin.
73
ANEXO 6. Reporte de Anlisis de Competencias

Anlisis de Competencias
Nombre: XXX
Puesto: Gerente General
Fecha: Mayo 2011
En base a la entrevista realizada al colaborador y haciendo referencia a los comportamientos observados, el nivel de
desarrollo de las competencias se resume a continuacin:
A
Nivel Esperado
Comportamiento (Grado
Observado)
Nivel Logrado
85%
Es un persona con un alto nivel de orientacin a resultados, establece metas y objetivos personales como de empresa
para lo cual acta con perseverancia. Es una persona enfocada a lograrlos asumiendo re sponsabilidad sobre sus
acciones orientando los recursos de la empresa para ese fin. Transmite con sus acciones el hecho de trabajar con
eficiencia cuidando los recursos de la empresa generando planes de ahorro y aprovechamiento de recursos. Su
respuesta ante las situaciones de presin es positiva aceptando los retos mediante la creacin de planes de
contingencia. Elabora estrategias ambiciosas y planes de desarrollo de la compaa a largo plazo y establece a corto
plazo los objetivos para acercarse a dichas estrategias.
74
Oportunidades de Mejora:
Se recomienda incorporar a su gestin un mtodo de medicin para los objetivos establecidos con el fin de mantener
control de cumplimientos y logros por rea; as como la comunicacin de los mismos, para la integra l incorporacin de
todos sus colaboradores al logro de la estrategia. Se recomienda realizar revisiones conjuntas de los avances de los
objetivos y planes para mantenerlos relevantes de acuerdo a la evolucin del mercado.
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
100%
Es una persona con alto grado de influencia en sus colaboradores con poder de convencimiento tanto hacia adentro de
la organizacin como para sus clientes y proveedores , con quienes establece negociaciones exitosas. Se manifiesta
dispuesto a cooperar con el desarrollo de las actividades para lograr los objetivos. Se mantiene informado sobre
nuevas tendencias y actividades de la competencia. Es una persona emprendedora quien transmite su energa a la
organizacin en cada proyecto nuevo. Es una persona respetada por sus colaboradores debido a su gran experiencia
e ideas innovadoras y acertadas para el negocio.
Para tomar ventaja del impacto que ejerce sobre sus colaboradores, se recomienda mejorar la comunicacin hacia
stos, de manera que puedan conocer los proyectos a largo plazo y encaminarlos hacia una visin ms estratgica en
todos los niveles, y crear as un sentimiento de fidelidad y cooperacin.
75
Empowerment
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Se dirige hacia los lderes de cada rea a quienes comunica que proyecto debe realizarse a quienes asigna
responsabilidades que estn dentro de las funciones previamente establecidas y en situaciones de bajo riesgo. Conoce
las habilidades de dichos lderes por lo que en ocasiones delega funciones que van ms all de su quehacer diario,
pero manteniendo un control cercano sobre dichas acciones.
Oportunidades de mejora
Es necesario que haga participe a su personal sobre la visin de la empresa, mantenerlo informado y actualizado
sobre las situaciones que se presentan, de manera que stos puedan reaccionar adecuadamente y ser un verdadero
soporte de la estrategia. Debe comunicar con claridad lo que se espera de ellos y definir sus alcances y niveles de
responsabilidad. Brindar confianza y participacin, deseando profundizar ms sobre los aportes que su equipo puede
brindar.
Se recomienda realizar un estudio sobre las necesidades tcnicas y de desarrollo que sus colaboradores necesiten
para actuar autnomamente e impulsar dicha autonoma brindando participacin en la toma de decisiones.
76
Iniciativa
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
85%
Es una persona que se anticipa a los problemas y establece planes de accin para superarlos, acta rpidamente ante
cambios inesperados evaluando la mejor opcin entre diferentes alternativas. Se mantie ne en constante investigacin
sobre cmo hacer las cosas, buscando la mejora de los procesos ya definidos; investiga a la competencia e incorpora
las mejores prcticas de forma integral a lo largo de la compaa innovando productos, servicios y tcnicas de trabajo.
Como cabeza de la organizacin, necesita concretar los proyectos de mejora a travs de incorporar a su personal para
el desarrollo de ideas, hacindoles participes e impulsndolos a la investigacin de nuevos mtodos de tr abajo,
motivndoles y capacitndoles para mejorar su capacidad de toma de decisiones.
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
40%
Brinda orientacin de manera generalizada a los colaboradores ms cercanos, encomendndoles responsabilidades

de acuerdo al proyecto asignado. Fija lineamientos y criterios a ser considerados pero mantiene reservas sobre datos
que pueden ser importantes ya que los mantiene para s mismo. Al surgir un conflicto entre colaboradores, muestra
gran inters para conocer los motivos y los diversos puntos de vista, restableciendo la relacin.
77
Al no estar consciente del impacto que la falta de desarrollo de esta competencia, el crecimie nto individual y general de
los integrantes de la compaa se ve afectado, generndose malestar entre ellos, ya que en ocasiones se perciben
acciones de favoritismo o preferencias por algunos colaboradores respecto a los dems. Mantiene la lnea jerrquica y
la burocracia con la intencin de tener conocimiento de las actividades que se realizan, obstaculizando la rpida
ejecucin de las tareas y el frenando el desarrollo de los colaboradores. No se promueve el trabajo en equipo ni la
toma de decisiones. Necesita incorporar a su gestin herramientas de acercamiento y seguimiento, as como
establecer sesiones de coaching y feedback.
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
40%
Ha dejado a un lado la investigacin sobre la necesidad de capacitacin de sus colaboradores en todos los niveles,
postergando como necesidades secundarias el desarrollo del personal. Al presentarse una actividad de este tipo, se
muestra abierto a que los colaboradores participen, ms no existe un seguimiento o un plan de puesta en prctica
sobre lo aprendido en dichas capacitaciones.
Su actitud es de ayuda al colaborador que se lo solicite, se muestra abierto a resolver dudas tcnicas y los instruye;
brinda comentarios positivos hacia el buen trabajo y a hacia los colaboradores que muestran resultados.
Se recomienda la bsqueda de posibilidades de desarrollo y entrenamiento tcnico del personal; as como el
aprendizaje de herramientas para el manejo de personal de manera que el rendimiento de sus colaboradores se vea
incrementado, debiendo recordar que su posicin en la empresa lo convierte en una gua. Debe involucrar a sus
colaboradores a participar en reuniones donde se promueva la participacin y la innovacin conjunta.
78
Nombre: XXXX
Puesto: Supervisor de Produccin
Fecha: Mayo 2011
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es un persona interesada en dar resultados y cumplir con los objetivos. Se apega a las norma s y procedimientos
establecidos, pero esto no le impide dar sugerencias sobre nuevos mtodos de hacer las cosas. Asume
responsabilidades y adems est abierto a las sugerencias que le aporten a favor del logro de metas, manteniendo en
mente el bien de la organizacin. Muestra alto grado de planificacin del rea a la cual los colaboradores en su equipo
se adaptan a las indicaciones proporcionadas por l.
Bajo situaciones de presin necesita demostrar control y mayor confianza en s mismo y sus experiencias; como
consecuencia necesita establecerse objetivos desafiantes. Se recomienda incorporar indicadores de gestin para
monitorear los resultados propios y del rea, de tal manera que pueda darse una mejora de los niveles actuales d e
desempeo.
79
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
100%
Es capaz de persuadir a los integrantes de su equipo, as como personas externas a su rea y externas a la
organizacin mediante el manejo de conversaciones asertivas fundamentando sus argumentos en los conocimientos
tcnicos que posee, provocando un impacto orientado a la ejecucin de las tareas a favor del bien de la organizacin.
Trabaja en conjunto con su equipo por lo que mediante el ejemplo logra causar impacto con sus colaboradores.
Debido al alto grado de desarrollo de esta competencia, logra alianzas estratgicas con proveedores y clientes ya que
cuenta con la habilidad de entender las necesidades de los dems.
En situaciones de extrema presin puede llegar a demostrar tensin para obtener resultados rpidos y de calidad,
llegando a crear sentimientos de tensin para los dems.
Empowerment
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
80
Al dirigirse a su equipo de trabajo establece objetivos y asigna responsabilidades generales de equipo. Sabe transmitir
el sentido de urgencia e importancia de la tarea; as como les ayuda a efectuar cambios inesperados r pidamente.
Esta dispuesto a recibir las sugerencias que su equipo puede hacerle, ya que brinda la oportunidad de hacerlo. Conoce
las fortalezas y debilidades tcnicas de su equipo por lo que asigna tareas en base a esta percepcin.
Es necesario que promueva la participacin activa de su equipo, pasando de la disposicin de hacerlo, a la accin, y a
impulsarlos a la participacin en la toma de decisiones. De acuerdo al potencial de cada integrante, se sugiere el
desarrollo hacia nuevas actividades y nuevas asignaciones de tareas de tal manera que las habilidades tcnicas se
vayan desarrollando y fortaleciendo, para tener un equipo ms slido y con mayor confianza en s mismos; y por ende
lograr una mejora en los procesos y tiempos.
Iniciativa
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona que cuando se siente motivado suele anticiparse a alguna situacin que pueda llegar a surgir. Es de
buen nimo al enfrentar un problema b uscando la solucin al mismo. Se observa un cierto grado de autonoma, ya que
en situaciones de las cuales no se siente muy confiado recurre a su superior para autorizacin. Cumple con las
expectativas requeridas en su posicin y muestra inters y servicio en su trabajo el cual lo realiza de manera prctica,
optimizando los recursos.
En ocasiones llega a confundir el hecho de reportar a su superior sobre las actividades realizadas o que se estn
realizando, al hecho de consultar y buscar su autorizacin. Debe asumir algunos riesgos para demostrarse a s mismo
su capacidad de resolucin de problemas y realizar esfuerzos para involucrarse en tareas que vayan ms all de sus
81
responsabilidades; de tal manera que los aportes a la mejora de procesos puedan integrarse a lo largo de toda la
organizacin y no de forma aislada.

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
60%
Es una persona que gusta de brindar asesora para apoyar las actividades de su equipo y permite una abierta
comunicacin. Asigna a su equipo las responsabilidades que involucra el proyecto asignado, y mantiene un control de
las acciones y resultados de cada uno. Al ocurrir un problema dentro del equipo, rene al personal para recuperar la
armona del grupo. Se comunica hacia su personal con confianza y transmite los puntos importantes del proyecto y los
mantiene al tanto de su impacto en la organizacin.
Necesita conocer e incorporar tcnicas para el desarrollo de equipos, de tal manera que pueda ofrecer sesiones de
coaching y feedback, as como seguimiento a la evolucin de proyectos estratgicos. Es necesario incorporar acciones
formales de seguimiento, as como la bsqueda de mtodos de recompensa y motivacin a sus colaboradores. Se
recomienda identificar las fortalezas y oportunidades de mejora de cada miembro para establecer un plan de
desarrollo, lo cual permitir mayor cohesin y fidelidad a la organizacin.
82

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona que muestra inters en compartir con otros sus conocimientos y experiencias. Recibe de manera
calidad a nuevos colaboradores y entrena asignndole a su mejor miembro del equipo. Se mantiene dispuesto a
resolver dudas cuando stos lo necesiten. Sus indicaciones son claras y objetivas transmitiendo positivismo. Transmite
confianza mediante la delegacin de tareas que el hara, lo hace a colaboradores que considera con mayor potencial y
de mayor confianza.
Se recomienda la bsqueda de auto-capacitarse en tcnicas de su especialidad, de tal manera que pueda transmitirlas
a su equipo. Adicional se recomienda entrenar en herramientas de manejo de personal, con el fin de desarrollar esta
competencia y dirigirla a incrementar el desempeo de su equipo. Adems de la integracin del mismo al resto de la
organizacin, creando sinergias entre las diversas reas.
83
Nombre: XXXX
Puesto: Supervisor de Instalaciones
Fecha: Mayo 2011
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona activa y responsable que conoce la rapidez del funcionar del negocio, por lo que muestra
preocupacin por el logro de los objetivos. Si cuenta con la informacin suficiente, es capaz de responder de manera
rpida a los cambios que se le presenten. Es una persona metdica y cuidadosa con los detalles, por lo que cumple
con los objetivos de calidad. Se apega a las normas y procedimientos establecidos y se muestra abierto a sugerencias
que vayan en pro de mejoras a la eficiencia del rea.
Cuando se siente presionado, necesita mostrar mayor positivismo a la circunstancia que lo rodea, de tal manera que
pueda transmitir confianza a los miembros del equipo. En estas circunstancias busca confirmacin de que sus
decisiones son las correctas y acta con tranquilidad hasta que tiene la seguridad que su actuacin es la indicada, an
cuando cuenta con la experiencia y conocimientos tcnicos que le favorecen.
84
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
75%
Es una persona sociable, entusiasta y optimista, capaz de relacionarse con su eq uipo de trabajo. Se mantiene
consciente del impacto que sus decisiones tienen en otras personas por lo que muestra cautela al enfrentar riesgos,
pero esto no le impide lograr la aceptacin de su equipo. Logra despertar el inters y la colaboracin de los d ems.
Mantiene buenas relaciones con las dems reas de la empresa, a quienes logra transmitir el sentido de urgencia y
logra manifestar las razones por las cuales se acta de cierta manera logrando aceptacin.
Se recomienda mantenerse informado sobre las estrategias de la competencia, de tal manera que pueda contar con
bases de argumento al momento de exponer sus ideas objetivamente. Ante reuniones con diversas reas, debe
mostrar mayor nivel de liderazgo y no nicamente cuando se le solicita, ya que su opinin es altamente respetable.
Empowerment
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
85
Es capaz de asignar responsabilidades a su equipo de trabajo, indicndoles con claridad las fu nciones, tiempos y
recursos, hacindoles responsables de sus herramientas de trabajo, y de asignaciones individuales. Escucha las ideas
de los miembros del equipo y las incorpora a su mtodo de trabajo. Conoce las fortalezas y debilidades tcnicas de su
equipo a quienes apoya y alienta generando un clima de confianza en el rea.
Se recomienda crear un ambiente que promueva la participacin activa de los miembros del equipo, incentivndoles a
aportar sugerencias e iniciativas, as como el introducir cambios en busca de la mejora forma de hacer las cosas. Se
sugiere promover la creatividad y la autoconfianza de su equipo, incorporando a su liderazgo sesiones de coaching de
tal manera que se d inicio a mayor comunicacin de parte de sus colaboradores.
Iniciativa
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona que consulta a sus superiores para solicitar confirmacin, pero cuando la obtiene acta con rapidez y
se pone en marcha a s mismo y a su equipo, cumpliendo con las expectativas de su trabajo. Acta con rapidez y
calidad manteniendo en mente los objetivos de la organizacin. Muestra inters en la resolucin de problemas y se
orienta adecuadamente en la realizacin de consultas a diversas reas cuando es necesario. Aporta soluciones a las
diferentes situaciones que se le presentan.
Debe asumir algunos riesgos para demostrarse a s mismo su capacidad y conocimientos tcnicos, reflejando hacia su
equipo el involucramiento necesario que debe asumirse en la organizacin. Debe mantenerse al tanto de la
competencia para actuar proactivamente adoptando nuevos mtodos de trabajo.
86

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona que orienta a su equipo a quienes transmite los objetivos de la tarea asignada, mantiene al equipo
unido y concentrado en las responsabilidades asignadas. Logra buenos resultados trabajando en eq uipo cumpliendo
con calidad y tiempos establecidos. Hace consciencia en el equipo sobre las exigencias de los clientes y los impulsa al
aprendizaje y al trabajo de buen acabado. Est dispuesto a dirigir y a asesorar a aquel que lo solicite y acta como
facilitador en los momentos que existen dificultades entre compaeros o como mediador entre el equipo y la
organizacin. Mantiene controles diarios sobre las asignaciones de las tareas y los resultados obtenidos.
Cuando las condiciones de trabajo son bajo presin, la comunicacin hacia su equipo se ve obstaculizada y las
instrucciones no son completamente claras. Debe incorporar a su rol de supervisor, herramientas o tcnicas de manejo
de personal que incluyan coaching y la respectiva retroalimentacin de las tareas realizadas a sus colaboradores.
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
87
Es una persona con muchos conocimientos y experiencias y no tiene ninguna dificultad en compartirlos, disfruta
ensear a otros y se preocupa por que cada miembro de su equipo conozca las tcnicas necesarias. Apoya y valora a
sus colaboradores y les impulsa a hacer las cosas bien haciendo comentarios positivos. Brinda asistenc ia a
colaboradores de nuevo ingreso hasta que stos logran los conocimientos tcnicos que requieran.
Se recomienda la actualizacin de tcnicas en su especialidad, asi como tomarse el tiempo para la transmisin formal
de conocimientos de tal manera que todo el equipo pueda adquirir dichos conocimientos. La identificacin de fortalezas
y puntos de mejora en su personal, le servir para el desarrollo ptimo de sus asignaciones as como para impulsar el
crecimiento de los colaboradores.
88
Nombre: XXXX
Puesto: Diseador
Fecha: Mayo 2011
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
75%
Es una persona enfocada a dar resultados y ofrecer de manera innovadora su trabajo. Desarrolla los proyectos en el
tiempo acordado, aunque esto implique mayor nmero de horas laborales. Sus funciones las realiza pensando en los
objetivos de la organizacin, por lo que asume riesgos controlados alcanzando la innovacin. Se comunica con la alta
gerencia de manera que sus aportes son en miras del xito y posicionamiento de la empresa analizando
conjuntamente las metas y cmo lograrlas.
Debe incorporar el planteamiento de mejora en los mtodos de trabajo de manera conjunta con las otras reas de la
organizacin, haciendo nfasis en el impacto que los procesos tienen sobre el producto o servicio final. Se recomienda
el comunicar a sus compaeros de equipo las metas organizacionales e impulsarlos al cumplimiento de las mismas.
89
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Su gran experiencia en el rubro y conocimientos tcnicos, le permite generar un impacto positivo en sus compaeros
de equipo y otras reas de la empresa. Es alguien a quien se le acude para consultas y aprobacin. Durante una
negociacin es capaz de hacer notar su punto de vista, ya que lo hace sobre bases objetivas.
Se recomienda desarrollar acciones que despierten el inters de sus compaeros de rea. Debe implementar
proyectos que le ayuden a tener mas exposicin y contacto nos los distintos niveles de la compaa y desarrollar sus
habilidades de negociacin e intercambio. Sus ideas debe orientarlas hacia conseguir la cooperacin de los dems
para lograr la mejora en los mtodos de trabajo y eficiencia de tiempos y entregas.
Empowerment
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona que es capaz de dirigirse a su equipo de trabajo y delegar responsabilidades. Muchas veces lo hace
con cautela ya que no se encuentra cmodo con el nivel de respuesta de ellos, pero a quienes continua
establecindoles objetivos alcanzables. Esta dispuesto a escuchar las ideas y sugerencias que se le den, as como
90
genera espacios para que se desarrollen nuevas ideas y nuevas tendencias. Da consejos tcnicos y de desarrollo
profesional a los integrantes de su equipo, ya que conoce las fortalezas y debilidades de los mismos.
Se debe de crear un programa de comunicacin y transmisin de objetivos hacia los integrantes de su equipo, as
como establecer un mtodo de control y avance de las tareas y en base a esto establecer formalmente sesiones de
feedback sobre el desempeo individual y grupal. Se recomienda promover la iniciativa entre sus compaeros y la
bsqueda de desarrollo tcnico para fortalecer y dar confianza en el rea.
Iniciativa
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
75%
Es una persona que genera ideas, formula y desarrolla proyectos en base al entorno que se presente. Es capaz de
reaccionar de manera rpida a los cambios y a la toma de decisiones, aunque esto le implique un reproceso en su
trabajo. Conoce su trabajo por lo que en ocasiones no necesita recurrir a la lnea jerrquica para actuar, mostrando
autonoma. Lleva nuevas ideas a la alta gerencia las cuales son consideradas creativas y de gran aporte a la
organizacin. Estudia a la competencia lo que le impulsa a investigar tendencias, arriesgndose a presentarlas como
sugerencias a los clientes.
Se le recomienda involucrar a los dems para el desarrollo de nuevas iniciativas, manteniendo en mente el trabajo en
equipo y generar el mismo sentimiento en los dems. Debe buscar la mejor interrelacin dentro de las reas creando
mejores sistemas de trabajo.
91

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Orienta al equipo sobre cules son los objetivos de la organizacin, los mantiene al tanto de los niveles de calidad
exigidos por los clientes y la proyeccin que se espera dar de la empresa. Encomienda tareas y responsabilidades
asignndolas de acuerdo a habilidades y fortalezas. Promueve la comunicacin y las consultas sobre temas tcnicos a
quienes asesora y ayuda cuando se lo soliciten.
Es una persona que en su experiencia profesional no ha tenido personal a su cargo; debido a su falta de experiencia
en conduccin de personas y de equipos muestra dificultad en dar seguimiento a las tareas asignadas y en ocasiones
acta con mucha formalidad para con su equipo y comunicar directrices en momentos de alta presin. Se sugiere
incorporar tcnicas de desarrollo de personal de manera que se procure el desarrollo, el compromiso y motivacin del
equipo.
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
92
Es una persona dispuesta a compartir conocimientos y experiencias con los miembros de su equipo, as como tambin
con nuevos integrantes de la empresa. Se preocupa por explicar la mejor manera de hacer las cosas. Es alguien a
quien recurren para consulta y se muestra con buena disposicin para atenderlas, mantenindose con una actitud
positiva. Se mantiene actualizado y capacitado en su especialidad y en las tcnicas empleadas en toda la
organizacin.
Los conocimientos que logra aprender los comparte con sus compaeros esperando despertar en ellos el inte rs en la
autoformacin y actualizacin.
Se recomienda brindar sesiones de feedback a los integrantes de su equipo para considerar su desempeo diario, de
manera que stos puedan incorporar sus consejos y asesoras de manera ms efectiva a sus mtodos individuales de
trabajo. Debe fomentar la autonoma y la seguridad en sus compaeros de manera que su equipo pueda llegar a
trabajar de forma integral y lograr estandarizacin de tiempos y trabajos de calidad.
93
Nombre: XXXX
Puesto: Ejecutiva de Ventas
Fecha: Mayo 2011
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
70%
Es una persona que asume riesgos, capaz de identificar oportunidades, tiene una alta visin de cliente pensando en
ellos como individuos con necesidades particulares. Se encuentra enfocada a hacer negocios y sus acciones son a
corto plazo. Se enfoca en generar lealtad en los clientes a travs de asumir compromisos. Le gusta mantenerse
ocupada y con alta productividad y gusta de los retos. Es capaz de analizar y definir planes de contingencia para
alcanzar sus metas. Cumple con lo previsto y empuja a las reas a lograr los objetivos.
Al interior de la empresa, se frustra cuando las cosas no suceden con rpidez, pudindose tornar en una persona
inflexible. Se recomienda que busque crear mejores canales de comunicacin hacia las diferentes reas de tal manera
que sus ideas puedan ser mejor entendidas y aceptadas. Se desanima ante los problemas organizacionales dejando
de ser una persona de empuje hacia adentro de la organizacin.
94
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
75%
Es una persona capaz de generar conversaciones persuasivas, para ello utiliza informaci n relevante para su
interlocutor. Las negociaciones las realiza de una manera amena logrando el bien para los participantes. Mantiene en
mente los objetivos de la organizacin y es perseverante hasta conseguir las metas establecidas mediante la
colaboracin de los dems. Su manera de ser desenvuelta y entusiasta que logra comunicarse con las dems reas de
la organizacin logrando lo solicitado por el cliente.
Es una persona perfeccionista, quien bajo situaciones de stress, genera tensin en el ambiente que la rodea en su
bsqueda por lograr los resultados en el menor tiempo posible y con la calidad deseada y puede llegar a perder el
control y a actuar impulsivamente.
Empowerment
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
95
Es capaz de establecer objetivos a las reas involucradas en el proceso, trabaja con autonoma y responsabilidad. Es
una persona que estimula y motiva a sus compaeros de equipo en su desarrollo y los involucra a su participacin. Les
impulsa a actuar autnomamente a quienes impulsa a introducir cambios en los procesos del rea. Conoce las
fortalezas y debilidades de su equipo y es una persona considerada pilar del rea.
Necesita transmitir a sus compaeros de rea las experiencias que aportan a su desarrollo profesional, de manera que
el rea pueda crecer conjuntamente. Es una persona que transmite las necesidades y responsabilidades a las reas
involucradas, pero bajo presin omite compartirlo a sus compaeros de rea. Necesita orientarse hacia el interior de su
equipo, ya que la mayor parte del tiempo trabaja de forma individual.
Iniciativa
A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
75%
Es una persona muy proactiva, que encuentra oportunidades de negocio y las aprovecha, llevndolas hasta la
ejecucin de las mismas. Su trabajo lo realiza de forma independiente y muchas veces asume riesgos. Es capaz de
hacer que otras reas de la organizacin acten con rapidez logrando su colaboracin voluntariamente. El nivel de
desarrollo de esta competencia y su conocimiento de la competencia le favorece mucho en la atencin de sus clientes
ya que resuelve situaciones anticipndose a otras necesidades que p uedan llegar a surgir.
96
Cuando se encuentra bajo presin puede llegar a ignorar el orden de los procedimientos que pueden llegar a perjudicar
a otras reas. Se recomienda realizar propuestas de mejora de procesos de manera conjunta para que
organizacionalmente se reduzcan los tiempos de respuesta hacia los clientes. Debe destinar tiempo para la planeacin
y definicin de planes de accin.

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
En ocasiones es una persona que ofrece orientacin a su equipo cuando stos se lo piden. Fija objetivos para su
equipo y se los comunica, orientndolos de acuerdo a sus experiencias y conocimientos en el rea. Al presentars e un
conflicto acta como intermediaria para resolverlo, restableciendo las actividades normales para continuar con el
desarrollo de las tareas.
La rapidez con la que acta crea en ella un sentimiento de que el resto de la organizacin y su equipo de trabajo
actan de forma ms lenta, por lo que en ocasiones puede llegar a descuidar el desarrollo de ejecutivos mas jvenes y
de menor experiencia. Bajo situaciones de presin llega a asumir situaciones que debe comunicar o compartir a s us
compaeros. Se recomienda el desarrollo de tcnicas de feedback hacia su equipo, de manera que se d un
crecimiento en el rea.
97

A
Nivel Esperado
Observado)
Nivel Logrado
50%
Es una persona capaz de identificar oportunidades de mejora en s misma y en sus compaeros, se siente motivada a
mantenerse alineada a los objetivos de la organizacin y trata de que su equipo lo tenga en mente y que conozcan las
metas de la empresa. Esta dispuesta a ayudar cuando sus compaeros se lo soliciten proporcionndoles asesora ya
sea a su equipo o a personal de otras reas. Se mantiene actualizada y capacitada en su rea y en las tcnicas y
especificaciones de los productos que ofrece.
Se recomienda mantener constantemente informado a su equipo de manera que stos eleven su desempeo
brindndoles feedback peridicamente de manera personalizada, para mejorar la comunicacin en el rea. Debe
mantenerse atenta a realizar la mejor asignacin de recursos para la ejecucin de proyectos de acuerdo a las
fortalezas y debilidades de su equipo.
98
ANEXO 7. Capacitacin en Empowerment a colaboradores clave del

grupo DecoArte.
Participacin en el desarrollo de la capacitacin en el Grupo DecoArte
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
ANEXO 8.
Cuestionario Tema II. El Empowerment.
Responda a las siguientes preguntas, tratando de aplicar los conceptos
aprendidos en el desarrollo del tema El Empowerment. Exprese sus ideas
con sus propias palabras.
El objetivo de esta prueba es conocer el grado de comprensin de los temas
expuestos.
1. Qu entiende por Empowerment?
2. Qu se espera de una empresa q ue vive el Empowerment?
3. Cules son los 3 aspectos que deben estar presentes, para que el
Empowerment puede darse en una organizacin?
4. Piense en su equipo de trabajo. Mencione como ud puede promover que

exista Empowerment?
5. Para ud, Por qu es importante delegar a otros?
6. Exprese con sus propias palabras, Cul es la Misin, Visin y Valores

del Grupo DecoArte?
128
Cuestionario Tema III. El Rol del Lder en el Empowerment.

Responda a las siguientes preguntas, tratando de aplicar los conceptos
aprendidos en el desarrollo del tema El Rol del Lder en el Empowerment.
Exprese sus ideas con sus propias palabras.
El objetivo de esta prueba es conocer el grado de comprensin de los temas
expuestos.
1. Cul es el rol de lder ante su equipo de trabajo?
2. Por qu se considera importante que el lder desarrolle en s mismo un

empowerment personal?
3. Qu entiende ud por escucha efectiva?
4. Cmo lograra ud tener una conversacin aplicando los elementos de

una escucha efectiva?
129
Cuestionario Tema IV. Delegando Funciones.

Este es un cuestionario de aplicacin prctica, responda a las siguientes
preguntas, tratando de buscar dentro de sus actividades diarias, la relacin con
su equipo de trabajo. Exprese sus ideas con sus propias palabras.
El objetivo de esta prueba es conocer cmo relaciona lo aprendido a la prctica
en el rea a la cual pertenece y dentro de la organizacin.
1. Cmo transformara las tareas diarias, hacia una tarea retadora?
2. Piense en su personal ms experimentado, Cmo lo motivara en el

desarrollo de sus tareas hasta llevarlos a un grado de madurez?
3. Mencione cmo pudiera promover de forma prctica el trabajo en equipo

dentro de su rea. Qu obstculos se tienen que vencer?
4. Disee un plan ordenado para que su equipo de trabajo pueda tomar

decisiones. Qu niveles de toma de decisiones estaran capacitados
para resolver en este momento?
5. Mencione que acciones concretas puede implementar en su rea para

generar un ambiente de confianza. Tanto en la relacin lder colaboradores, como colaborador - colaborador.
130
Cuestionario Tema V. Reconocimiento de Esfuerzo y Logro.
Este es un cuestionario de aplicacin prctica, responda a las siguientes

preguntas, tratando de buscar dentro de sus actividades diarias, la relacin con
su equipo de trabajo. Exprese sus ideas con sus propias palabras.
El objetivo de esta prueba es conocer cmo relaciona lo aprendido a la prctica
en el rea a la cual pertenece y dentro de la organizacin.
1. Piense en los integrantes de su equipo de trabajo, liste puntos de

fortaleza y oportunidades de mejora que pueden ser tratados en una
sesin de coaching. As como las acciones a tomar para la mejora de
resultados.
2. Cmo lograra el compromiso de su coachee para el logro de

resultados?
3. Mencione cmo podra establecer mecanismos de retroalimentacin

tanto de ud a sus colaboradores, como de ellos hacia ud, y entre ellos
mismos. Recuerde que la retroalimentacin debe ser pluri-direccional.
Para reflexin. Conoce ud las motivaciones personales y profesionales de los

integrantes de su equipo de trabajo?
131
ANEXO 9.
Cuestionario de Seguimiento a la Implementacin de
Empowerment en la empresa Grupo DecoArte.
Favor piense en su Organizacin y comente sobre su percepcin actual acerca

de los siguientes puntos. Complete con los siguientes valores:
1.
2.
3.
4.
5.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De Acuerdo
Totalmente de acuerdo
1. Conocemos la Visin, Misin y Valores del Grupo DecoArte
2.Considero que conozco las funciones de mi puesto y siento que
pertenezco a un equipo de trabajo

( ) 3.Percibo que hay una mejora en la comunicacin desde la alta Gerencia
hacia mi
(
) 4.He percibido que se ha dado inicio a una nueva metodologa de trabajo
a lo largo de la empresa
(
) 5. Se percibe una actitud de positivismo hacia la ejecucin del trabajo y el
logro de metas.
(
) 6. Se percibe apoyo hacia la proactividad de los colaboradores
) 7. Hay un impulso hacia la toma de decisiones en todos los niveles
) 8. Siento apoyo de mi jefe en las tareas que emprendo
) 9. Los talentos y habilidades son reconocidas y orientados correctamente
) 10.Se reconoce que los colaboradores pueden tener autonoma en sus
posiciones.
132
) 11. Los procedimientos que impiden la toma de decisiones en todos los
niveles han sido reestructurados

(
)12. Los clientes perciben una mejora en el servicio que les prestamos
)13. Los lderes saben cmo animar y dar aliento a sus equipos de trabajo.
)14. Se percibe una atmsfera de compromiso, apoyo e inters.
)15. Se percibe que el trabajo tiene nuevos retos y me siento motivado.
133

Impacto Del Proceso de Implementación Del Empowerment para La Toma de Decisiones

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Impacto Del Proceso de Implementación Del Empowerment para La Toma de Decisiones

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universidad Dr.

Jos Matas Delgado

Maestra en Psicologa Organizacional

IMPACTO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL

Antiguo Cuscatln, 30 de agosto de 2011

CAPITULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN

CAPITULO 3. IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

CAPITULO 4. EVALUACIN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE

CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPTULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIN DE

Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment. Cmo conseguir lo mejor de s us c olaboradores.

En general, el empowerment es un proceso que mejora la eficiencia y el desempeo,

Seleccionar a sus colaboradores

Comunicar la misin, visin, valores y estrategias organizacionales y los

b) Una cultura organizacional que lo propicie

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de prejuicios,

Chiavenato, I. (2007). A dministracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Dar al colaborador las indicaciones necesarias para que ejecute exitosamente

1.1.2 Importancia del empowerment en la motivacin y desarrollo

1.1.3 La toma de decisiones

Chiavenat o, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de las

Rodriguez, J. (2000). El factor humano en la Empresa. Editorial Deusto

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones (consult ado en marzo/2011)

opciones, depender del conocimiento de las opciones disponibles, de la

De Gerencia.com (2010) La Toma de Decisiones.

Los problemas estratgicos son los que enfrenta el Gerente y requerirn de

1.1.3.1 Relacin entre los puestos de trabajo y la toma de

Fuent e: Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos.

Nivel estratgico: Aqu se ubica la alta gerencia, donde surge la planificacin

Nivel tctico: Lo componen los puestos de jefatura o supervisin, aqu se consiguen

1.1.4 Caractersticas y beneficios del empowerment

Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de

Entre algunos de los beneficios obtenidos al incorporar el empowerment como una

Con estos beneficios, se considera que para la organizacin esto se traduce en

El Grupo DecoArte es una pequea empresa, constituida en el ao 2000, que surge

Promocionales: ofrece servicios y productos en el mbito promocional para empresas

Fuent e: Gerencia General Grupo DecoArte

Dentro de la empresa, tanto la fuerza de ventas como el rea de diseo son

Proceso Realizacin de Montajes

Fuent e: Gerencia General Grupo DecoArte

diseadores y stos al personal operativo, quienes son los encargados de elaborar el

1.2.1 Problemtica actual

1.2.2 Estrategia de la organizacin

1.2.3 Medicin del nivel de empowerment

Estos indicadores son18:

11. Toma de decisiones y control: el grado en que la toma de decisiones y el

El resultado de sus respuestas se presenta en la siguiente tabla resumen:

Tabla 1. Resumen de respuestas al cuestionario del empowerment en la

Con el promedio de los resultados se procedi a analizar la empresa y construir la

Tabla 2. Nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte

Analizando la Tabla 2, se puede observar que la empresa tiene una deficiencia en

Se tiene la ventaja que los colaboradores entrevistados, incluyendo a la alta

Una mejor forma de visualizar el perfil es mediante la siguiente grfica:

Figura 4. Grfica del nivel actual de empowerment de la empresa Grupo

Fuent e: Resultado entrevista colaboradores clave Grupo DecoA rte

Como puede observarse, existe una percepcin baja sobre la existencia de

1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de

Este tipo de problema se da debido a muchas razones, en algunos casos impacta

Consecuencias: Al no entregar el proyecto a tiempo, al cliente le genera una

Problema B: Incumplimiento de la fecha estipulada de entrega del trabajo o

bloqueando totalmente la iniciativa a tomar sus propias decisiones. Algunos de estos

Problema C: Deficiencia en la calidad del trabajo entregado.

Problema D: Interpretacin errnea de las necesidades del cliente .