A GESTO SECRETARIAL NO CENRIO ORGANIZACIONAL

CONTEMPORNEO
Adriane Lasta1
Daniela Giareta Durante2

Resumo
Este estudo resultado do interesse em investigar as mudanas ocorridas no
universo organizacional que deflagram a Gesto Secretarial, tendo como problemticas
de pesquisa os seguintes questionamentos: 1) Que mudanas ocorreram no perfil do
secretrio? 2) Por que o secretrio considerado um gestor? 3) O que se entende por
gesto secretarial? Assim, o objetivo principal da presente investigao interpretar se
o profissional de Secretariado Executivo pode ser considerado um gestor a partir das
atividades e/ou funes que desenvolve. Para tanto, desenvolveu-se uma pesquisa
bibliogrfica, revisando a literatura especializada sobre gesto, secretariado executivo e
gesto secretarial. Tambm foram realizadas entrevistas semi estruturadas com
profissionais da rea secretarial com o propsito de identificar em seus cotidianos
atividades de gesto. Os resultados indicam a presena das funes gerenciais de
planejamento, organizao, tomada de decises, gerenciamento de conflitos, conduo e
acompanhamento de pessoas, negociao e controles variados na atuao dos
secretrios executivos. Deste modo, confirma-se o pressuposto de que o secretrio
executivo um gestor, pois, nesse novo contexto organizacional, agregou s atividades
tcnicas atribuies e competncias comportamentais e conceituais, desenvolvendo uma
viso sistmica do negcio, colaborando no alcance dos objetivos e resultados
institucionais desejados e ampliando o seu campo de atuao.
Palavras-chave: Gesto. Gesto Secretarial. Secretrio Executivo.

1 Introduo

A profisso de secretariado, acompanhando as mudanas e exigncias do mundo

dos negcios, vem evoluindo e alargando seu espao de atuao, no deixando, contudo,
de exercer funes tcnicas e tradicionais, mas agregando atribuies e atividades ainda
mais amplas e significativas para as organizaes, dentre elas a gesto secretarial.
Este estudo resultado do interesse em investigar as mudanas ocorridas no
universo organizacional que deflagram a gesto secretarial e originam problemticas
que angustiam os profissionais de secretariado e os instigam a estudar e pesquisar: 1)

Acadmica do VIII nvel do curso de Secretariado Executivo Bilnge da Universidade de Passo Fundo.
E-mail: 70240@upf.br / adriane@lamiecco.com.br.
2
Mestre em Desenvolvimento, com nfase em Gesto de Organizaes e Desenvolvimento. Especialista
em Gesto Secretarial e em Pedagogia Empresarial. Bacharel em Secretariado Executivo Bilnge.
Professora do Curso de Secretariado Executivo Bilnge/UPF e coordenadora da Ps-Graduao em
Gesto Secretarial. gdaniela@upf.br.

Que mudanas ocorreram no perfil do secretrio? 2) Por que o secretrio considerado

um gestor? 3) O que se entende por gesto secretarial? Assim sendo, busca-se neste
estudo melhor compreender esses fenmenos.
Deste modo, o objetivo principal da presente investigao interpretar se o
profissional de secretariado executivo pode ser considerado um gestor a partir das
atividades e/ou funes que desenvolve no cenrio empresarial contemporneo. A
resposta afirmativa a este questionamento se d em razo de que o Secretrio Executivo
realiza funes inerentes gesto, tais como tomada de deciso, gerenciamento de
conflitos, conduo de equipes, planejamento, organizao e controle das diversas
atividades e facetas empresariais.
Para a realizao deste estudo, desenvolveu-se uma pesquisa bibliogrfica e
entrevistas semi estruturadas com profissionais da rea secretarial. Na pesquisa
bibliogrfica analisaram-se vrios autores que discutem concepes modernas de gesto
e do secretrio executivo, dentre eles Natalense (1995), Motta (1997), Azevedo e Costa
(2002), Quinn (2003), Rodrigues (2004), Bscoli e Cielo (2004). As entrevistas foram
realizadas com profissionais em fase de concluso do Curso de Secretariado Executivo
Bilnge da Universidade de Passo Fundo e que, no semestre vigente (2008/1), esto
cursando a disciplina de Gesto Secretarial.
O texto est organizado em seis tpicos, o primeiro deles consiste nesta
introduo. Os tpicos dois e trs constituem a reviso terica em que so discutidos o
processo gerencial e a gesto secretarial. No tpico quatro so descritos os
procedimentos metodolgicos e no quinto o foco recai sobre a apresentao e anlise
dos dados empricos. Por ltimo, so apresentadas as concluses s quais a investigao
conduziu.

2 Processo Gerencial nas Organizaes

As organizaes, sejam elas de pequeno ou grande porte, independente do seu

ramo de atividade, precisam ser gerenciadas, processo complexo e crtico, sobretudo no
atual contexto. Por esta razo, faz-se necessrio estudar a gesto, seu conceito e funo
na empresa, bem como a forma como ela desenvolvida.
Henry Fayol (1981, p. 26) postulou que administrar significa prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, atividades bsicas de qualquer administrador.

Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar

constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar
dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos
os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.

O pensamento administrativo de Fayol caracteriza o processo gerencial na

atualidade em torno do planejamento, da organizao, da liderana e do controle. No
entanto, Administrao e Gesto no so a mesma coisa; a gesto faz uso das funes
administrativas, mas no se restringe a elas. Demanda sentimento, audcia, empenho,
intuio, criatividade, cooperao e flexibilidade. Desta maneira, vrias so as
terminologias designadas aos responsveis pelo processo gerencial: administrador,
diretor, coordenador, lder, chefe, executivo, gerente, presidente, gestor, entre outros.
Para Ferreira, Fonseca e Pereira (2002, p. 6), todo indivduo que desempenha
uma funo gerencial exerce funes tpicas do administrador, independentemente da
sua formao tcnica e profissional em qualquer rea de conhecimento (engenharia,
direito, economia, agronomia, medicina, informtica etc.). Assim, percebe-se que a
gesto contempornea exige a combinao de atividades tcnicas, como as funes
administrativas, com atividades subjetivas, ligadas dimenso humana.
Motta (1997, p. 20) argumenta que:

A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa

que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com
reunies, interrupes e trabalhos administrativos, intensos, descontnuos e
de natureza varivel. [...] Aproximam-se dos problemas medida que estes
vo surgindo, na busca de solues baseadas em informaes parciais,
imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes incertezas.

Nesse sentido, os gestores encontram problemas inesperados e os resolvem com

incertezas, com solues pela intuio, mesmo quando em meio a um trabalho
importante h interrupes em razo de problemas que exigem solues imediatas. Por
isso, Motta (1997, p. 26) explica que a gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir;
a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos,
previstos, analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs de pessoas e
numa interao humana constante. Por estas razes os gestores possuem muitas
responsabilidades, uma vez que precisam atingir os resultados esperados pela empresa,
mesmo que tais resultados no sejam notados a curto prazo, envolvendo, mediando e
promovendo o desenvolvimento da sua equipe.

Partindo do pressuposto de que gesto uma arte, pode-se compreender que todo
profissional que realiza o trabalho de gesto numa organizao tem a oportunidade de
desenvolver competncias distintas, realizando atividades diferenciadas e no rotineiras,
alm de imprevisveis, utilizando idias novas e produtivas, dentro dos limites
estabelecidos pela empresa. Portanto, a gesto deve ser entendida como algo racional e
irracional.

De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional,

enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e
antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente. De outro, tem-se de
aceitar a existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de
interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do
emocional e espontneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gesto
moderna em ambos os sentidos (MOTTA, 1997, p.26).

A viso tradicional da gesto como processo administrativo e como uma prtica

social que visa ao funcionamento da organizao de maneira eficiente e eficaz, faz crer
que o gestor atua como um decisor racional, planejador sistemtico e coordenador
eficiente das atividades organizacionais. Numa dimenso menos ordenada e
funcionalista, o gestor concebido como um desbravador de caminhos, buscando
solues e tomando decises a partir de informaes incompletas e superficiais,
envolvendo-se em um conjunto de atividades imprevisveis, logo, o processo gerencial
fragmentado e descontnuo, ultrapassando a concepo das quatro funes clssicas
preconizadas por Fayol (DURANTE, 2008).
A gesto contempornea engloba os princpios bsicos da administrao, mas o
ser humano repleto de sentimentos, desejos, emoes, angstias, incertezas,
fragilidades e espontaneidades, por conseguinte, o ambiente organizacional constitui-se
como um lugar de expresso das subjetividades, as quais extrapolam a racionalidade
instrumental. Os gestores e geridos so indivduos complexos, multidimensionais e
possuem objetivos individuais que devem ser integrados aos da equipe e da organizao
(DURANTE et al, 2008).
Quinn (2003) faz um esforo ao agrupar os diversos modelos de gesto
desenvolvidos no sculo XX em quatro: metas racionais, processos internos, relaes
humanas e sistemas abertos. No primeiro grupo a nfase recai sobre a tarefa e o segundo
enfoca a definio de regras, normas e responsabilidades individuais, ou seja, ambos
salientam o controle dos processos e dos membros organizacionais. A preocupao do

modelo de relaes humanas volta-se ao ambiente interno e aos trabalhadores, os

sistemas abertos, por sua vez visam a flexibilidade e o ambiente externo.
Watson (2005), diferentemente de Quinn (2003), agrupou a realidade gerencial e
organizacional em torno de duas lgicas: a sistmica-controladora e a processualrelacional. A primeira incentiva a mecanizao do trabalho gerencial, como uma
atividade essencialmente preocupada com o desenho e o controle organizacionais, como
um grande sistema mecanizado, programado para alcanar, racionalmente, metas
organizacionais objetivas (p. 15). A forma processual-relacional de gesto
corresponde a uma referncia alternativa. Esse modelo mais justo com as sutilezas e
as complexidades das atividades sociais e humanas, ao reconhecer que os gestores,
assim como os demais na organizao, esforam-se continuamente para dar sentido ao
que fazem (p. 15). Esse estilo incentiva a olhar os membros organizacionais e a prpria
organizao como facetas mutantes de relaes sociais, econmicas, polticas e
culturais. Logo, um conjunto de acordos e de entendimentos; uma busca contnua de
interaes humanas, de prticas de gesto e de processos criadores de significados.
Assim, apreende-se que o papel do gestor na organizao essencial para o
desenvolvimento das pessoas e do negcio. Deste profissional espera-se uma srie de
habilidades e competncias, que vo de tcnicas a sociais humanas, pois ele necessita
gerir processos, pessoas, metas, sistemas e tecnologias, tomando importantes decises,
as quais interferem no cotidiano das pessoas e da organizao. O processo gerencial ,
portanto, complexo, ambguo e at mesmo paradoxal, exigindo dos que se dedicam a
esta funo aprendizado constante e uma ampla compreenso de si (pessoal) e do outro
(social).

3 A Gesto na rea Secretarial

O secretrio executivo um profissional que est inserido nas organizaes,

atuando nas mais diversas reas, tais como recursos humanos, financeira, comercial,
marketing, contbil, recepo, alm de atuar em cargos de assessoria e gesto, o que
exige que este profissional conhea bem o empreendimento e entenda o papel de cada
departamento para o todo da organizao.
Mesmo com a profisso regulamentada (Lei federal nmero 7.377, adaptada pela
Lei 9.261, de 10-01-1996), os secretrios atuam no mercado de trabalho com outras
nomenclaturas, como de coordenador, assessor, recepcionista, dentre outras. Isso ocorre

devido h problemas que a profisso enfrenta como a falta de um plano de carreira e o

atrelamento rea em que trabalham. [...] No existe promoo, e quem pertence ao
setor de finanas de uma empresa, dificilmente, poder ir secretariar um executivo da
rea de Recursos Humanos (GUIMARES, 2001, p. 26). Tal viso, contudo, esta idia
pode ser considerada antiga e preconceituosa, eis que no raramente, nas organizaes
contemporneas, secretrios crescem de cargo e assumem at mesmo a gerncia da
empresa.
A profisso de secretariado vem passando por uma srie de mudanas desde a
sua origem. Este profissional mudou sua imagem nas organizaes ao deixar de ser
elemento de apoio do chefe e assumir [...] o desafio de introduzir novas metodologias
no tratamento da informao (LIMA, 2002, p. 447), deixou de ser um executor de
tarefas para exercer funes criativas, com capacidade de opinar e decidir,
preocupando-se com o todo da organizao, com a produo, com a qualidade, com as
pessoas e com os custos. Ainda um negociador, programador de solues,
empreendedor, mostrando iniciativa, proatividade, comprometimento e participando em
inmeras atividades no ambiente de trabalho. Nesta perspectiva, o secretrio um ser
capaz de pensar estrategicamente, promover mudanas e no apenas cumprir/executar
tarefas e ordens.
O profissional de secretariado tambm um mediador de relacionamentos
internos e externos, sendo que nessa condio ele tem a funo de assessorar a empresa
e seus dirigentes a administrar a mudana e a rotina da mesma (BSCOLI; CIELO,
2004, p. 12). Funciona como um elo entre o administrador e a equipe de trabalho, os
clientes, os fornecedores, o governo, etc. Assim, com habilidade e conhecimento
interage com pessoas, com processos de comunicao internos e externos da
organizao e com as expectativas da equipe de trabalho, mantendo-a motivada,
buscando o crescimento contnuo e sabendo cuidar da relao com os clientes, pois eles
so responsveis pela sade da organizao em todos os sentidos. No entendimento de
Natalense (1995, p. 24), o secretrio faz parte de uma equipe gerencial, com
responsabilidade de assessor-la, criando condies para que esta equipe alcance os
resultados previstos.
A evoluo histrica e o reconhecimento da profisso especialmente nas duas
ltimas dcadas permitem inferir que a carreira do profissional de Secretariado
Executivo est em ascenso. Essa profisso uma das que mais cresce, pois nas
caractersticas do secretrio executivo que os diretores encontram apoio e delegam

atividades e decises (HILLESHEIM; TORRES, 2006). Trata-se de um perfil

multifuncional, desenvolvendo uma viso abrangente do cotidiano secretarial e
organizacional e um conjunto de atividades diversificadas e que exigem conhecimentos
de vrias reas, atividades estas repletas de imprevistos e que necessitam de solues
urgentes. A partir destas caractersticas, o secretrio conquistou espao no campo da
gesto.
Natalense foi pioneiro na afirmao de que o secretrio executivo um gestor. A
autora considera funes bsicas do gerente o planejamento, a organizao e o controle
dos recursos humanos e materiais visando o alcance dos resultados e atribui ao
secretrio o papel de planejar, organizar e controlar a infra-estrutura de atuao
gerencial, sendo necessrio para assessorar um gerente conhecer as mesmas tcnicas
utilizadas por ele: liderana, motivao, comunicao, negociao, criatividade (1995,
p. 25-26). Essas funes so comuns no cotidiano secretarial, pois as atividades exigem
a utilizao das mesmas de modo constante.
Na concepo de Natalense (1995), o gerente e o secretrio tm papis diversos,
o primeiro tem a obrigao de gerenciar pessoas e materiais e o segundo d apoio e
condies para a tomada de deciso do gerente. Atualmente, contudo, o secretrio
executivo, por ter conhecimentos e competncias gerenciais, tambm toma decises
prprias e importantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
O gestor secretarial , na concepo de Rodrigues (2004, p. 178), um agente
transformador de insumos, para a obteno dos resultados esperados pelos clientes.
Nesse processo, desenvolve as funes gerenciais e as operacionais, o que indica, mais
uma vez, que o secretrio executivo um gestor. Durante (2008, p. 3) explica que

o secretrio projeta aes, delineia objetivos, define prioridades e prazos e a

metodologia a ser dotada na ao, por conseguinte, pratica o planejamento, o
qual essencial em sua rotina para evitar desperdcios de tempo, recursos e
pessoas e reduzir imprevistos. A organizao das atividades, do departamento
e da empresa como um todo tambm realizada [...] A direo percebida
no cotidiano do secretrio na medida em que ele media os relacionamentos
entre os diferentes stockholders, orienta e motiva sua equipe de trabalho na
busca de objetivos. O controle ainda mais presente: das informaes, dos
documentos, dos desempenhos, dos recursos, dos processos, dos gastos, das
receitas...

As atribuies iniciam com as funes clssicas da administrao, de

planejamento, de organizao, de liderana e de controle, mas no se restringem a elas,
especialmente nas organizaes contemporneas voltadas ao conhecimento e a

aprendizagem. Nestas, o gestor secretarial tambm assume o papel de auxiliar as

pessoas a aprenderem, questionarem seus modelos mentais, ampliarem seus
conhecimentos e gerenciar esse conhecimento individual para que sejam incorporados
nas estratgias produtos e servios do negcio (DURANTE, 2008).
Para melhor compreender a insero das atividades e funes de gesto no
cotidiano secretarial, foi realizado um levantamento de dados com profissionais da rea
secretarial. Os procedimentos metodolgicos adotados e os resultados obtidos so
descritos na seqncia.

4 Procedimentos Metodolgicos

Ao estudar a gesto e como o secretrio est inserido nas organizaes exercendo

funes gerencias, torna-se importante analisar as atividades e a postura das pessoas que
realizam essas atividades no seu cotidiano. Para compreender melhor, realizaram-se
quatro entrevistas semi-estruturadas com acadmicas do stimo nvel do curso de
Secretariado Executivo Bilnge da Universidade de Passo Fundo, que esto cursando a
disciplina de gesto secretarial e que, conseqentemente, possuem condies de
identificar as atividades gerenciais que realizam no seu cotidiano profissional.
O procedimento tcnico de entrevista semi-estruturada foi utilizado por ser
considerado o mais importante para pesquisas sociais qualitativas. Na entrevista, o
pesquisador tem a oportunidade de sondar profundamente relatos vividos, precisos e
abrangentes, a fim de perceber novos indcios e identificar outras dimenses de um
problema (VERGARA, 2000, 2005). Minayo (1994), Roesch e Fernandes (2007)
colaboram no entendimento de que, por meio da entrevista, busca-se obter informaes
contidas na fala de atores sociais que vivenciam determinada realidade e entender como
e por que eles construram tais significados e significncias das situaes e experincias.
Para a realizao das entrevistas, foi elaborado um roteiro semi estruturado com
perguntas relativas atuao profissional, s atividades, s atribuies e s
responsabilidades, com o propsito de identificar a presena da gesto secretarial no
cotidiano dos profissionais. Tais entrevistas foram realizadas pela prpria pesquisadora,
no incio do ms de junho de 2008 e tiveram durao aproximada de 30 minutos cada,
atendendo, assim, o que orientam Minayo (1994), Vergara (2000), Roesch e Fernandes
(2007).

Os sujeitos da pesquisa foram selecionados dentre quinze acadmicos por

atuarem em empresas de ramos de atividades diferentes, com o propsito de obter dados
de rotinas de trabalhos variadas. As secretrias, todas do sexo feminino, esto numa
faixa etria de 23 a 46 anos, com tempo de experincia variada (de 3 a 11 anos).
Manteve-se fidelidade s informaes fornecidas pelos sujeitos da pesquisa, bem como
seus nomes foram mantidos no anonimato, por isso as entrevistas so identificadas por
A, B, C e D.

5 Apresentao e Discusso dos Resultados

5.1 Entrevista A

A entrevistada A tem vinte e trs anos de idade, dois anos de experincia na rea
secretarial e atualmente exerce a funo de secretria em uma empresa do ramo de
varejo alimentcio (supermercado). Sua rotina geralmente composta por atividades
como arquivo de contas a receber e conferncia de notas e mercadoria. responsvel
pela alterao de preos de mercadoria no sistema da empresa e por fazer cartazes de
maneira criativa com ofertas de preos de alguns produtos. Tem sob sua
responsabilidade, tambm o banco postal no qual precisa enviar e receber boletos, fazer
retirada de valores, efetuar depsitos e abrir contas, alm de realizar atendimento
telefnico de funcionrios e de clientes. Ainda, conduz e controla a equipe de trabalho
formada por cinco pessoas e cuida da agenda do proprietrio do supermercado.
Esta profissional evidenciou ter poder de deciso no setor no que concerne
organizao do ambiente de trabalho e as prioridades, determinando as tarefas dos
funcionrios, analisando o trabalho deles, verificando se esto atingindo o objetivo
proposto e supervionando o atendimento aos clientes. Todas essas atividades acabam
por evidenciar o quo importante prestar um tratamento de forma excelente, educada e
prestativa. Essas decises interferem no todo da organizao, pois os objetivos de cada
setor devem ser atingidos para que ela permanea ativa num mercado to competitivo
como o atual.
Entre uma equipe de trabalho necessrio que haja objetivos em comum e
nesse contexto que a entrevistada considera importante a comunicao, o coleguismo, a
prestatividade e o bom relacionamento entre os membros para que as metas sejam
alcanadas.

No ambiente de trabalho dessa secretria comum a existncia de conflitos entre

os membros da equipe, tais como discusses, fofocas e intrigas entre os mesmos.
Alguns descuidam do prprio trabalho para criticar o trabalho do colega e, deste modo,
o gestor (entrevistada) recebe reclamaes de um membro referente a outro, do diretor
da empresa e dos mtodos de trabalho. Diante desses conflitos usa o dilogo e a
explicao para solucionar essas questes e, caso haja necessidade, a secretria tem
autonomia de trocar as tarefas dos envolvidos nos conflitos, procurando sempre
contribuir para que sejam resolvidos imediatamente e, a partir da sua liderana e
gerenciamento, evita que o proprietrio precise se envolver com essas questes.
A entrevistada tambm planeja suas atividades e as dos funcionrios, sendo
responsvel pela organizao de documentos e controle das prprias atividades e dos
membros da equipe. Como responsvel pelo trabalho de outras pessoas, planeja como
e em que momento falar com elas, tendo que controlar as expresses, os sentimentos e
as vontades. Alm disso, planeja a agenda do proprietrio por prioridades e urgncia nos
assuntos.
Com base neste relato e luz do quadro terico de referncia, entende-se que a
entrevistada uma gestora secretarial, pois se envolve com planejamento, organizao,
controle, liderana, usa habilidades intuitivas, executa tarefas tradicionais, mas tem
poder de deciso e autonomia para gerenciar conflitos, o que vem, mais uma vez,
confirmar que a profissional gestora.
A secretria afirmou que a graduao em Secretariado ajudou para o melhor
desempenho no exerccio da gesto secretarial, pois este possibilitou o desenvolvimento
de habilidades para o relacionamento com pessoas e para assim compreender a relao
com estas, especialmente com os geridos. Afirmou que o curso auxiliou, tambm, para
um melhor desempenho no processo decisrio.

5.2 Entrevista B

A entrevistada B tem trinta e trs anos de idade e possui oito anos de experincia
na rea secretarial. A empresa atua no ramo de prestao de servios odontolgicos.
Suas atividades esto relacionadas ao atendimento telefnico e recepo de clientes de
uma clnica odontolgica em que atuam trs dentistas, e cujos atendimentos dirios
giram em torno de trinta. responsvel tambm pelo acerto financeiro com clientes
(condies de pagamento), controlando as contas a receber e gerenciando os eventuais

problemas. Tem sob sua responsabilidade, ainda, a compra e o pagamento de materiais

odontolgicos, a emisso de notas fiscais (faturamento), tendo poder de deciso nas
compras, decidindo o local de compra (fornecedor) e as condies de pagamento o que
interfere no todo da clnica, principalmente no financeiro (caixa) da mesma.
A secretria no possui outros trabalhadores sob sua responsabilidade, mas
acredita que para ter um bom desempenho com a equipe, no caso colegas, necessrio
dilogo, liderana e objetivos traados para atingir resultados. Em se tratando de
conflitos, elucidou a existncia de alguns, entre os membros da equipe, destacando que
em sua maioria dizem respeito ao horrio de trabalho e remunerao. Sua posio
diante de determinada situao de argumentar as razes pelas diferenas e apaziguar
os conflitos. A profissional responsvel tambm pela organizao do ambiente de
trabalho, planeja os horrios de atendimento aos clientes pelos dentistas e a prpria
rotina, controlando os atendimentos para que sejam realizados na hora agendada.
Diante do exposto, a entrevistada pode ser considerada uma gestora secretarial,
pois so identificadas em seu cotidiano funes gerenciais, tais como: controle de
contas a receber, negociao com clientes, organizao de contas a pagar, gerncia de
compras, planejamento de horrio de atendimento dos dentistas aos clientes e
principalmente o processo decisrio.
No exerccio da gesto secretarial, o curso de Secretariado Executivo foi de
fundamental importncia para a entrevistada, pois esclareceu qual o papel do gestor, o
que a levou a se identificar como tal. Contribuiu nos momentos de traar objetivos da
empresa e de incentivar os colegas para que se desenvolvam por meio de treinamentos,
cursos e etc. Contribuiu tambm para a percepo, especialmente com relao s
limitaes das pessoas.

5.3 Entrevista C

Este sujeito tem vinte e quatro anos de idade, quatro anos de experincia na rea
secretarial e atua em uma empresa do ramo industrial agrcola. Na rotina de trabalho,
destaca o controle de toda a documentao do setor de engenharia (documentos
confidenciais), desenhos e documentos de fornecedores. Realiza atendimentos
telefnicos, filtrando as ligaes para os funcionrios do setor, exerce a funo de
assessor do gerente de engenharia e desenvolvimento e realiza tambm o
assessoramento geral quele setor.

Destacou a autonomia em decises, principalmente na ausncia do gerente e

quando h necessidade de decises imediatas, sendo que estas influenciam no todo da
empresa, pois considera ser um ciclo em que uma atividade ou deciso interfere no
andamento de outros setores. Do mesmo modo, se decises forem tomadas
equivocadamente, interferiro negativamente em outros setores, levando-os, at mesmo,
a cometer erros.
A gestora no possui outras pessoas sob sua responsabilidade, mas considera
importante para o alcance dos objetivos o trabalho em equipe, a responsabilidade de
cada membro, o coleguismo, a empatia e a flexibilidade um com o outro. Relatou ser
comum a ocorrncia de conflitos entre a equipe de trabalho e que tais conflitos ocorrem
porque cada um possui um modo diferente de pensar, de agir e de se expressar. Nessas
condies, ele procura amenizar e entender a idia do outro no prejudicando o clima de
trabalho, pois preciso se adaptar s diferenas. A profissional destacou que realiza o
planejamento, a organizao e o controle em todos os momentos, pois planeja o
trabalho, organiza o ambiente e controla o arquivamento de documentos.
Com base nesta rotina, entende-se que o secretrio um gestor, podendo
identificar isso principalmente quando relata que, na ausncia do chefe, tem iniciativa e
toma decises. Para ele, o curso de Secretariado Executivo contribui no exerccio da
gesto secretarial, pois aumentou o seu senso crtico, sua percepo de necessidade de
mudanas e colaborou para melhorar o convvio com diferentes pessoas (cultura,
pensamento, formao) e para gerenciar idias profissionais e pessoais.

5.4 Entrevista D

A entrevistada possui quarenta e seis anos de idade e onze anos de experincia.

Assumiu a funo de secretria executiva de uma organizao do terceiro setor (ONG)
h dois meses. Sua rotina diversificada, dentre suas atividades cita o planejamento e a
organizao do novo escritrio da instituio, a organizao e a exposio em eventos e
compras de materiais. Deste modo, realiza o planejamento, o controle e a organizao
de exposies, do ambiente de trabalho e das compras.
Tem poder de deciso em relao ao planejamento, organizao e
participao em eventos, aes que influenciam em todo o projeto da organizao, mas
sua autonomia em decises encontra-se limitada a essas atividades, mesmo porque sua
contratao recente.

A secretria responsvel pelo trabalho de outros funcionrios e considera

importante para o bom desempenho da equipe a humildade, a presena, o
acompanhamento das atividades por parte do gestor e, acima de tudo, o respeito. A
profissional informa que no comum a existncia de conflitos com a equipe, mas que
eventualmente estes ocorrem por cimes, sentimentos de competitividade entre
membros, principalmente pelas pessoas serem resistentes s mudanas. Evidenciou que
procura administrar esses conflitos com profissionalismo e confiana em si mesma.
Assim, possvel afirmar que a secretria uma gestora, visto que no seu
cotidiano realiza atividades especficas de gesto, tais como: deciso sobre quais
eventos o trabalho da ONG ser mostrado, acompanhamento das atividades dos demais
membros, ao com intuio e criatividade, alm de utilizao dos princpios clssicos
da administrao.
Salientou que o curso de Secretariado Executivo auxiliou de forma significativa
no exerccio da gesto secretarial porque percebe que gerencia melhor o relacionamento
com a equipe de trabalho e com as pessoas de maneira geral, administrando os conflitos
e tomando decises com maior segurana em si. Destacou a aprendizagem e o
desenvolvimento de habilidades gerenciais pela formao que vivenciou.

5.5 Interpretao dos Resultados

Ao longo do estudo, os sujeitos da pesquisa declararam em seus cotidianos a

presena de funes gerenciais de planejamento, organizao, tomada de decises,
gerenciamento de conflitos, conduo e acompanhamento de pessoas, negociao e
controles variados. Estas atividades caracterizam o secretrio como gestor secretarial,
como preconizam Natalense (1995), Azevedo e Costa (2002), Rodrigues (2004), Bscoli
e Cielo (2004) e Durante (2008).
Igualmente, verifica-se a atuao multifuncional do secretrio executivo, como
argumentam Rocha e Sabino (2002), ao referirem que este profissional envolve-se com
uma variedade de atividades que vo desde a organizao de eventos, a definio de
mtodos de trabalho at a administrao de conflitos. As entrevistas realizadas
confirmam esse pressuposto terico, pois os sujeitos, mesmo em ramos de atividades
diferentes, evidenciaram realizar o gerenciamento de conflitos, facilitando as relaes
entre as pessoas, alm de estarem envolvidos com a organizao de procedimentos,
metodologias e do ambiente de trabalho.

Os sujeitos tambm elucidaram que os secretrios so negociadores, tomam

decises influenciando em outras negociaes da empresa, assim, corrobora-se a
argumentao de Natalense (1995), que destaca a importncia e a interferncia do
trabalho secretarial no todo organizacional.
Para Durante (2008), o gestor secretarial realiza atividades clssicas de
administrao como planejar, controlar, liderar e organizar, mas tambm as funes
contemporneas, pois est envolvido no gerenciamento de conflitos, em negociaes,
em acordos, na conciliao entre os objetivos individuais e organizacionais, no
desenvolvimento das pessoas, na criao e gesto do conhecimento organizacional.
Partindo desse pressuposto, entende-se que as pessoas entrevistadas so gestoras
secretariais, pois atendem telefonemas e clientes, dentre outras tarefas tcnicas, ao
mesmo tempo em que trabalham em equipe, lidando com conflitos, organizando,
controlando e gerenciando problemas e atividades.
O gestor secretarial analisa a situao, coordena a equipe de trabalho, busca
solues com agilidade, facilitando e negociando condies visando um resultado
eficiente no menor tempo possvel. Apesar dos imprevistos que originam demandas
imediatas, faz-se necessrio o planejamento e a organizao dos compromissos e das
atividades, identificando os que exigem soluo urgente dos demais. A gesto
secretarial, por conseguinte, est presente no dia-a-dia das organizaes, uma vez que o
secretrio, dentro dos limites de cada empresa, define prioridades e decide a melhor
maneira de resolver os problemas, os conflitos, os imprevistos para que os objetivos da
equipe e da empresa sejam alcanados. Esta atuao mostra-se fundamental nas
organizaes contemporneas e exige a reflexo constante dos profissionais sobre seus
papis no mundo dos negcios.
Ainda, a pesquisa possibilitou identificar a importncia do conhecimento e da
formao adquiridos por meio da graduao em Secretariado Executivo, para um
melhor desempenho nas atividades, sobretudo nas de relacionamento e nas que exigem
decises imediatas. Destaca-se o relacionamento com a equipe de trabalho, em que o
gestor secretarial tem condies de lidar com conflitos e conduzir as pessoas para que os
objetivos sejam alcanados.
Assim, o gestor secretarial continua realizando atividades tcnicas, mas nesse
novo contexto organizacional, agregou atribuies e competncias ainda mais
complexas e que anteriormente eram restritas aos diretores, administradores ou

empresrios, por conseguinte, ampliou seu espao de atuao e seu papel nas
organizaes.

6 Consideraes Finais

O contexto econmico e social tem indicado a necessidade das organizaes

voltarem seu processo gerencial ao lado humano, s subjetividades e complexidades
inerentes s pessoas e s instituies. Ao mesmo tempo, os princpios da administrao
clssica continuam ativos, uma vez que os gestores tambm buscam planejar, organizar,
comandar e controlar os processos e as pessoas e, em muitos casos, os colocam como
prioridade na gesto, preferindo a lgica sistmico-controladora processual-relacional.
No decorrer do estudo, pode-se perceber que o secretrio executivo acompanhou
as mudanas do universo organizacional, assumindo papel gerencial e realizando
atividades antes restritas aos diretores e administradores, como: tomada de decises,
gerenciamento de conflitos, acompanhamento e conduo de pessoas, alm do
planejamento, organizao e controle dos processos. Essa atuao do secretrio,
portanto, interfere diretamente no trabalho das pessoas, de setores e no todo
organizacional.
As entrevistas realizadas permitiram elucidar que o secretrio um gestor, eis
que envolvido na organizao, no gerenciamento de conflitos, na autonomia em
decises, no planejamento, na conduo e estmulo s pessoas e no controle. No
entanto, este gerenciamento ainda limitado, pois nem todos os empresrios
reconhecem o profissionalismo, a capacidade e o conhecimento com o qual o gestor
secretarial pode contribuir para o desenvolvimento do negcio. Esse desconhecimento
decorre da grande parcela de profissionais que atuam na rea secretarial sem a formao
especfica e que por esta razo normalmente restringem-se execuo de atividades
operacionais e cumprimento de ordens e, na maioria das vezes, possuem viso parcial
do negcio, por isso no conseguem gerir com autonomia e responsabilidade o seu
trabalho, o que denigre a imagem da profisso.
O gestor secretarial, apesar de a sua atuao estar mais direcionada clssica
viso de gerir (planejar, organizar, dirigir e controlar), vem enfrentando os desafios,

ampliando suas competncias e seu campo de insero e, sobretudo, vem contribuindo

efetivamente para o bom desempenho organizacional.

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