INSTITUTO TECNOLGICO DE PARRAL

TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL

L.C. EMILIA PICHARDO ARRIETA

EQUIPO SECRETO
UNIDAD I
TEMA: MOTIVACIN

INGENIERA QUMICA

INTEGRANTES:
JUDITH SELENE CASTAEDA MARES
EVELYN YURIDIA IBARRA IBARRA
DIANA IVETH JURADO PEINADO
ROCO GISELLE MONTOYA GUTIRREZ

INTRODUCCIN

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o

inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y vivienda. Otras necesidades se
pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la
posicin social, la afiliacin con otros, el afecto, el dar, el logro y el autorrespeto.
Naturalmente que estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo de
acuerdo con las personas.
La motivacin laboral siempre ha sido un tema importante para los directivos, y
uno de los principales problemas dentro de la organizacin, ya que la falta de
motivacin provoca que la gente no se esfuerce por hacer un mejor trabajo, evite
su lugar de trabajo y a la menor oportunidad deje la organizacin.

La motivacin es un trmino general que se aplica en toda clase de impulsos,

deseos, necesidades anhelos y fuerzas similares.

I.

I.1.

MOTIVACIN

CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCIN

La motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades percibidas dan

lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones, que
provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos
(Figura 1.1).
La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las
necesidades fisiolgicas como es el hambre, las necesidades son independientes
del ambiente en que se desarrolla una persona.
El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las
necesidades secundarias.

En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera

en forma tan sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una
conducta, pero tambin pueden ser el resultado del comportamiento. La
satisfaccin de una necesidad quiz despierte el deseo de satisfacer ms
necesidades.
Con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por qu lo
hacen.

I.2.

MOTIVADORES

Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las
motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los
medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o
destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos
estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos.
Un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor
decisivo de lo que sta.
I.2.1. Diferencia entre motivacin y satisfaccin: La motivacin se
relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una
meta. La satisfaccin se refiere al placer que se experimenta cuando se
satisface un deseo. En otras palabras, la motivacin implica un impulso
hacia un resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado.

MOTIVACI

I.3.

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO TEMPRANO: LA TEORA X &

LA TEORA Y DE McGREGOR

La administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: como se ven los
administradores a s mismos en relacin con los dems.
I.3.1. Suposiciones de la teora X
Las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se incluyen en la
teora X en la forma siguiente:
a) Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el
trabajo y, si pueden, lo evitaran.
b) Debido a esta caracterstica humana de aversin al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos
organizacionales.
c) Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y, sobre todo,
desean seguridad.

I.3.2. Suposiciones de la Teora Y

a) El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar
o descansar.
b) El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las
personas aplicarn la autodireccin y el autocontrol para alcanzar los
objetivos con los que se han comprometido.
c) El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de
las recompensas asociadas con su logro.
d) Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo
aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
e) La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio
y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est
ampliamente distribuida entre la poblacin.
f) Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades
intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.
La teora X es pesimista, esttica y rgida. El control es principalmente externo, es
decir, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teora Y es

optimista, dinmica y flexible, ya que hace hincapi en la autodireccin y la

integracin de las necesidades individuales con las exigencias organizacionales.
I.3.3. Clarificacin de las teoras.

Las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan solo eso: meras

suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar
estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben
comprobar con la realidad.
Las teoras X y Y no implican una administracin dura o suave. El
enfoque duro puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque
suave puede dar como resultado una administracin de laissez-faire y no
es congruente con la teora Y.
Las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y
Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles; ms bien son puntos de
vista completamente diferentes sobre las personas.
El estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni
tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el
contrario, en la teora Y la autoridad se contempla solamente como una de
las muchas formas en que un administrador ejerce un liderazgo.
Tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques
administrativos.

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I.4.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECECIDADES DE MASLOW.

Es una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocidas. En ella se

ordenan las necesidades humanas segn un orden jerrquico, que asciende
desde el punto ms bajo hasta el ms alto. Asimismo, lleg a la conclusin de que
cuando se satisface un grupo de necesidades, ste deja de ser un motivador.
I.4.1. La Jerarqua de las Necesidades

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

a) Necesidades fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para

mantener la vida. Mientras se satisfagan estas necesidades hasta el grado
necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las
personas.
b) Necesidades de estabilidad, o seguridad: Se trata de las necesidades de
estar libres de daos fsicos y del temor de perder un empleo, un bien, el
alimento o la vivienda.
c) Necesidades de afiliacin o aceptacin: Puesto que las personas son seres
sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por los dems.

d) Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer

su necesidad de pertenencia, tienden a desear la estima, tanto de s
mismas como de los dems. Esta clase de necesidad produce
satisfacciones tales como poder, prestigio, posicin social y seguridad en s
mismos.
e) Necesidad de autorrealizacin: Considerada como la necesidad ms alta en
la jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser de
desarrollar al mximo el potencial propio y lograr algo.
Edward Lawler y J. Lloyd Suttle recopilaron informacin y encontraron poca
evidencia que respaldara la teora de Maslow de que las necesidades humanas
forman una jerarqua. Sin embargo comprobaron que haba dos niveles de
necesidades (biolgicas y de otros tipos) y que las dems necesidades slo
surgen cuando las necesidades biolgicas se encuentran razonablemente
satisfechas.
Douglas T. Hall y Khalil Nougaim no encontraron pruebas slidas de una jerarqua;
a medida que los administradores avanzan en una organizacin, sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad tienden a disminuir en importancia al mismo tiempo que
tienden a reforzarse las necesidades de afiliacin, estima y autorrealizacin. Sin
embargo, insistieron en que el movimiento ascendente de la importancia de la
necesidad era el resultado de progresos en la carrera y no de la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior.

I.5.

ENFOQUE MOTIVACIN-HIIENE

En un grupo de necesidades se encuentran elementos tales como la poltica y la

administracin de la compaa, la supervisin, las condiciones de trabajo, las
relaciones interpersonales, los sueldos, la posicin social, la seguridad de empleo
y la vida personal. Frederick Herzberg comprob que estos solo eran elementos
de descontento y no motivadores. Si existen en un ambiente de trabajo en gran
cantidad y calidad, no producen insatisfaccin.

I.6.

TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

Las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar

una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones
contribuirn a lograrla.
La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas para realizar alguna
actividad est determinada por el valor que asignen al resultado de sus esfuerzos
(ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que tales
esfuerzos ayudarn en forma importante a lograr una meta. En otras palabras,
Vroom sostiene que la motivacin es un producto del valor anticipado que una
persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas.

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En donde Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valor la
intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y expectativa la
probabilidad de que una accin en particular produzca el resultado deseado.

I.7.

MODELO MOTIVACIONAL DE PORTES Y LAWLER

Crearon un modelo de motivacin mucho ms completo, elaborado en gran parte

con base en la teora de las expectativas.

La cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa ms la cantidad de

energa que la persona cree que se necesita y la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibidos de obtener realmente una
recompensa reciben, a su vez, la influencia del historial del desempeo real. El
desempeo real en un empleo se determina principalmente por el esfuerzo
aplicado.

I.8.

TEORA DE EQUIDAD

Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa

que obtiene, en relacin con los insumos, los cuales incluyen factores tales como:
esfuerzo experiencia y educacin. Los aspectos esenciales de la equidad pueden
expresarse de la forma siguiente:
Resultado de una persona = Resultado de otra persona
Insumos de una persona

Insumos de otra persona

Debe existir un equilibrio de la relacin resultado/insumos para una persona en

comparacin con la de la otra.
Cuando en el equilibrio o desequilibrio de la recompensa, tal es poco equitativa,
hay un descontento, una menor produccin y abandono de organizacin por parte
de las personas. Cuando la recompensa es equitativa, el nivel de produccin ser
el mismo. Y cuando la recompensa es ms equitativa, el trabajo es ms intenso y
ser una recompensa disminuida.
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TEORA DE LA EQUIDAD

I.9.

TEORA DE REFORZAMIENTO

El reforzamiento positivo o la modificacin de la conducta, afirma que es posible

motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y
el elogio de su desempeo. Por lo tanto el castigo por un desempeo deficiente
produce resultados negativos.
B. F. Skinner y Harvard analizaron la situacin del trabajo para determinar que
ocasiona que los trabajadores acten en la forma en que lo hacen. Luego realizan
cambios para eliminar las reas problema y las obstrucciones al desempeo. Por
ltimo de determinan metas especficas con la participacin y ayuda de los
trabajadores se pone a su disposicin retroalimentacin rpida y peridica de los
resultados y las mejoras con el desempeo recompensan con reconocimientos o
elogios.
Lo que la teora del reforzamiento pretende es la eliminacin de obstrucciones al
desempeo, en la planeacin o en la organizacin, en el control mediante la
retroalimentacin y en la expansin de las comunicaciones.

I.10.

TEORIA DE MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE

MCCLELLAND

David C. McClelland contribuyo al entendimiento de la motivacin al identificar tres

tipos de necesidades motivacionales bsicas, las cuales clasifico como necesidad
del poder, necesidad de afiliacin y necesidad de logro. Los tres impulsos, tienen
una especial importancia en la administracin, pues para que una empresa trabaje
correctamente, es necesario prestarles suma atencin a todos ellos en
consideracin.
I.10.1. Necesidad del poder
Este punto nos dice que las personas con una elevada necesidad de poder
sienten gran preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general, estas
personad buscan puestos de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores,
aunque a menudo discuten, son energticos, francos, obstinados y exigentes y
disfrutan ensear y hablar en pblico.
I.10.2. Necesidad de afiliacin
Este tipo de personas obtienen satisfaccin al sentirse amadas y tienden a evitar
el dolor de ser rechazados por un grupo social. Son personas que se preocupan
por mantener relaciones sociales agradables, disfrutar los sentimientos de
intimidad y comprensin, mostrarse siempre dispuestos a consolar y ayudar a
otros en problemas y disfrutar la interaccin amistosa con otras personas.
I.10.3. Necesidad de logro
Este tipo de personas tienen un intenso deseo de alcanzar el xito y un temor
igualmente intenso al fracaso. Les gusta enfrentarse a desafos y se fijan muchas
metas moderadamente difciles. Enfrentan el riesgo en forma realista, analizan y
evalan los problemas, asumen responsabilidades personales por la realizacin
de un trabajo, y les agrada contar con la retroalimentacin especfica y rpida
sobre como es su nivel de desempeo.

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I.10.4. Como se aplica el sistema McClelland a los administradores
McClelland encontr que los patrones de motivacin de logro eran ms claros en
miembros de compaas pequeas, en las que el presidente normalmente tiene
una alta motivacin en este sentido. En las grandes compaas, los directores
generales se clasificaban solo como promedio en la motivacin por logro y con
frecuencia tenan muchos impulsos ms fuertes por el poder y la afiliacin. En este
tipo de empresas los administradores en el nivel medio alto de la administracin
obtuvieron notas ms elevadas que los presidentes en cuanto a la motivacin por
el logro. Segn sealo McClelland, estos resultados pueden ser explicados. El
director general ya ha llegado, mientras que los que estn debajo de l estn
luchando por avanzar.
El personal que obtiene altas calificaciones tiene a progresar con ms rapidez que
aquel que no lo hace. Sin embargo debido a su administracin se necesitan otras
caractersticas adems del impulso hacia el logro, es probable que toda compaa
tenga muchos administradores que, aunque muestren motivacin hacia el logro
sumamente intensa, tengan tambin una alta necesidad de afiliacin.

CONCLUSIONES
La motivacin se encuentra directamente relacionada a la voluntad o el inters.
Adems de la capacitacin del personal existen otros elementos que ayudan a
cumplir con ciertas actividades que realiza la empresa, entre las cuales se
encuentran la motivacin, comunicacin en el entorno laboral, trabajo en equipo
de los departamentos y el liderazgo de una persona que sobresalga entre los
dems y tome las riendas de la organizacin para cumplir con todos los objetivos
que se plantean en la empresa, adems de que cada trabajador pueda desarrollar
sus habilidades sin problema alguno para evitar problemas futuros dentro de la
misma. As pues esto contribuir al incremento de la productividad por eso cada
trabajador es esencial dentro de la institucin.
La formacin y educacin de las primeras etapas de la vida juegan un papel
importante en la formacin de los elementos de la motivacin.
Cada vez, la ciencia nos demuestra que en el comportamiento humano no son
aplicables los modelos determinsticos, pero s podemos concluir que los modelos
que explican el proceso de la motivacin, se pueden aplicar a nivel personal o

grupal y para los dos casos los diferenciales generadores de motivacin pueden
ser los mismos o diferentes, ya que depende del individuo o grupo de individuos.