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Les
dcisions
stratgiques
influencent
les
dcisions
oprationnelles, car si ces dernires ne sont pas en phase avec la
stratgie, celle-ci ne russira jamais.
Le vocabulaire de la stratgie :
La mission est lexpression du but gnral de lorganisation qui est
en rapport avec les attentes et les valeurs des parties prenantes. Cest la
rponse la question : quel est notre mtier ?
La vision ou lintention stratgique est ltat futur souhait pour
lorganisation, ce que lon veut quelle devienne.
Le but est une intention cohrente souvent qualitative.
Lobjectif est plus prcis et souvent quantitatif.
Les comptences fondamentales sont les ressources, procds
et aptitudes permettant davoir un avantage concurrentiel.
Larchitecture stratgique est la combinaison des ressources, des
procds et des comptences permettant de mettre en uvre la stratgie.
Le contrle stratgique permet de vrifier si les ralisations
concordent avec les buts et objectifs.
Le management stratgique :
Tout dabord, une diffrence entre le management stratgique et le
management oprationnel :
Le management stratgique est ambigu, complexe, concerne
lensemble de lorganisation, traite des problmes fondamentaux et a des
implications long terme. Alors que le management oprationnel est
routinier, spcifique chaque fonction et a des implications court terme.
Le management stratgique comprend lanalyse stratgique, les
choix stratgiques et le dploiement stratgique.
Lanalyse stratgique consiste comprendre la situation
stratgique de lorganisation en terme denvironnement externe, de
ressources et comptences internes, et dattente et dinfluence des parties
prenantes.
Lenvironnement : comprendre en quoi le contexte dans lequel
volue lentreprise peut laffecter et gnrer soit des opportunits ou des
menaces, et savoir si la stratgie actuelle est capable de faire face aux
changements de lenvironnement.
Les ressources et comptences : valuer les forces et faiblesses de
lorganisation (ce quelle sait bien faire), et dterminer les comptences
fondamentales
(combinaison
des
savoir-faire,
aptitudes
et
comportements) permettant de lui assurer un avantage concurrentiel.
Les aspirations des parties prenantes : parmi les diffrentes parties
prenantes, lesquelles lorganisation devrait-elle servir en priorit. Cela
influence la mission de lorganisation et dtermine les stratgies
envisageables.
Les choix stratgiques incluent la comprhension des critres
susceptibles de dterminer la stratgie future, la proposition et
Buts et
responsabi
lits
Environnem
ent
Buts et
responsabi
lits
Environnem
ent
Critres de
choix
Critres de
choix
Options
stratgiqu
es
Options
stratgiqu
es
Choix
stratg
iques
Choix
stratg
iques
valuation
et
slection
valuation
et
slection
Analyse
stratg
ique
Analyse
stratg
ique
Ressources
et
comptenc
es
Ressources
et
comptenc
es
Structure
de
lorganisati
Dploie
on
ment
Structure
stratgi
Allocation
de
que
et contrle
lorganisati
Dploie
des
on
ment
ressources
stratgi
Allocation
que
et
contrle
Gestion du
des
changeme
ressources
nt
Gestion du
changeme
nt
Structure
s
organisat
io-nnelles
Dveloppement de la
stratgie
Dploiement
Etape 1
Contrle
plus strict
Performance
Si
insatisfaisante
Etape 2
Dveloppement dune
nouvelle stratgie
Etape 3
Adoption dun
nouveau paradigme
Face une mauvaise performance, les managers cherchent dabord
amliorer le dploiement de la stratgie existante en renforant le
contrle. Si cela ne russit pas, une modification de la stratgie est
envisage condition quelle reste cohrente avec le paradigme existant.
Sil savre quil y a une drive stratgique, lorganisation se verra force
de changer son paradigme. La drive stratgique est linadaptation
progressive de la stratgie dune organisation aux forces luvre dans
son environnement.
Lincertitude et lorganisation apprenante :
3/ Lanalyse de lenvironnement
Schma p 116
Comprendre la nature de lenvironnement :
Il sagit de mesurer le degr dincertitude de lenvironnement. Plus les
conditions de lenvironnement sont dynamiques et complexes, plus
lincertitude environnementale augmente. 2 dimensions sont prises en
considration : la stabilit de lenvironnement (stable ou dynamique) et sa
complexit (simple ou complexe).
Conditions environnementales
Simple et stable
Simple et dynamique
Complexe et stable
Complexe et dynamique
Comprendre lincertitude
Analyse historique, prvisions
Planification par scnarios
Dcentralisation des organisations
Exprience et apprentissage
10
Conditions
spcifiques
Stratgie des
entreprises,
structure de
la
concurrence
Demande
locale
Stimulation
mutuelle
entre
industries
Fournisseur
s
Intensit
concurrentiell
e
Produits de
substitution
Clients /
Distributeurs
11
12
13
Ressources
Comptences
Identiques celles
Meilleures que celles
des concurrents ou
des concurrents ou
faciles imiter
difficiles imiter
Ressources ncessaires
Ressources uniques
Comptences
Comptences seuil
fondamentales
14
15
16
Part de march
leve
Part de march
faible
Etoiles
Dilemmes
Vaches lait
Poids morts
-- Etoile :
Une toile est un DAS leader sur un march en croissance. Il faut investir
lourdement pour obtenir et conserver cette position.
-- Un dilemme :
Cest un DAS suiveur sur un march en croissance. On cherche trop
investir afin dobtenir une toile, mais ce nest pas sr. Cest risqu.
-- Une vache lait :
Cest un DAS leader sur un march mature. La croissance est faible, les
conditions du march sont stables et les investissements sont limits. Les
volumes suprieurs ceux de la concurrence permettent de diminuer les
cots et raliser plus de profits. Les vaches lait servent financer les
dilemmes.
-- Un poids mort :
Cest un DAS suiveur sur un march statique ou en dclin.
La matrice BCG nest pertinente que dans les industries o leffet
dexprience est important, car elle suppose quil y a une corrlation
positive entre laugmentation de la part de march et laugmentation du
profit.
La synthse des points essentiels :
Les facteurs cls de succs :
Ce sont les lments stratgiques que lorganisation doit matriser afin de
surpasser la concurrence. Il sagit de dterminer les comptences
ncessaires en fonction de la stratgie retenue.
Lanalyse SWOT :
Elle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et
de la capacit stratgique dune organisation. SWOT est labrviation de
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses,
opportunits et menaces.
Lanalyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et
faiblesses de lorganisation peuvent faire face aux volutions de
lenvironnement dans le cas dune stratgie dduite, ou sil est possible
didentifier ou de crer de nouvelles opportunits grce aux comptences
fondamentales et aux ressources uniques de lorganisation dans le cas
dune stratgie construite.
Il sagit de faire une adquation entre la capacit stratgique de
lorganisation et les facteurs cls de succs.
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18
Niveau dintrt
faible
Effort minimal
A garder satisfaits
Niveau dintrt
lev
A garder informs
Acteurs cls
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Dans certains cas, les acteurs cls dune organisation peuvent considrer,
pour des raisons symboliques ou personnelles, que lexistence dune
organisation est plus importante que ses rsultats, et russissent la
maintenir en activit malgr sa dfaillance (thorie de lchec permanent).
A llaboration de chaque stratgie, on doit construire une cartographie
qui prsente les ractions prvisibles des parties prenantes
(positionnement au niveau de la matrice), puis une seconde carte
montrant comment il faudrait idalement que ces parties prenantes
ragissent si lon voulait assurer le succs de la nouvelle stratgie.
Lvaluation du pouvoir
Au sein des organisations, le pouvoir est ingalement partag. Il dfinit
dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de
persuader, dinciter ou de forcer les autres modifier leur comportement.
Les indicateurs de pouvoir lintrieur de lorganisation :
Il existe 4 types de signes de pouvoir lintrieur de lorganisation :
-- Le statut :
Il peut tre mesur par le niveau hirarchique, le salaire, la nature des
fonctions occupes
-- Les ressources :
Le niveau des ressources dtenues par le groupe, qui peut de mesurer par
la taille du budget ou par le nombre deffectif.
-- La reprsentation :
La reprsentation des postes de pouvoir au sein de la structure du
gouvernement e lorganisation. La prsence dans plusieurs comits est
une mesure de pouvoir.
-- Les symboles :
On fait allusion la taille et la localisation des bureaux, le nombre de
fentres, la qualit du mobilier
Les indicateurs de pouvoir des parties prenantes externes :
-- Le statut :
Il peut tre mesur par la vitesse avec laquelle lorganisation rpond
leurs demandes.
-- Matrise des ressources cls :
Le niveau de matrise des ressources cls est mesur par le montant du
capital dtenu par chaque actionnaire, la part de chiffre daffaires
reprsente par chaque client, la proportion des achats assure par
chaque fournisseur.
-- Capacit de ngociation :
Elle peut tre mesure par la latitude dont bnficie la partie prenante
externe. Par exemple, les clients qui sont en position de discuter les tarifs
sont plus puissants que ceux qui doivent se contenter des prix catalogues.
-- Les symboles :
Ils peuvent tre mesurs par la valeur des cadeaux de fin danne offerts
un client ou un fournisseur ou par la qualit des restaurants auxquels ils
sont invits ou par le niveau hirarchique de la personne charge de
traiter avec eux.
Lthique des affaires
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22
Stratgies
de
dveloppeme
nt
Quelle
orientation
?
- Protger et construire
- Pntration de march
- Dveloppement de produit
- Dveloppement de march
- Diversification lie ou conglomrale
Comment?
- Croissance interne
- Acquisition
- Alliances et partenariats
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Sophistication
sans surprix
4
Elev
Sophisticatio
n avec
surprix
5
Hybride 3
Valeur
perue
Prix
Offre
concurr
ente
Epuratio
n
Faible
7
8
Faible
Prix
Stratgies
voues
lchec
Elev
Activits ballast
Activits fief
Activits intruses
Activits leurre
Dilemmes
Phase de croissance
Phase de lancement
Augmentation de capital
Vaches lait
Augmentation de capital
Points morts
Phase de maturit
Phase de dclin
Endettement
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supplmentaire.
-- la pntration sur un march statique peut tre beaucoup plus difficile
russir, du fait que le cot de constitution d'une part de march peut tre
lev pour des entreprises qui ne sont pas dominantes.
-- un concurrent marginal qui a su tablir une rputation sur un segment
de march dlaiss par les leaders peut l'utiliser pour s'tendre sur
l'ensemble du march.
Le dveloppement de produits et services:
C'est un choix privilgi par les entreprises. Celles-ci suivent toujours
lvolution des besoins de leurs clients en introduisant de nouveaux
produits. Le dveloppement de produits et services peut tre privilgi par
les entreprises dtenant des comptences fondamentales en R&D, surtout
dans les domaines o le cycle de vie des produits est trs court. Toutefois,
investir en R&D est trs coteux et nest donc possible que pour les
entreprises qui dtiennent une grande part de march.
Le dveloppement de produits et services ne concerne pas uniquement
lamlioration de leurs caractristiques, mais aussi lamlioration de la
vitesse de rponse aux commandes, la facilit de paiement, la clart de la
facturation
Le dveloppement des marchs :
Lorsque les aspirations dune organisation dpassent les opportunits que
lui offre ses marchs actuels, il lui devient obligatoire de se dvelopper
vers dautres marchs. Cela peut se faire selon 3 approches :
Lextension vers des segments de march qui ne sont pas encore
couverts, en introduisant de nouvelles modifications aux produits et
en dveloppant de nouvelles comptences.
Le dveloppement de nouveaux usages pour des produits existants.
Lextension gographique vers de nouveaux marchs nationaux ou
internationaux.
La diversification :
Elle consiste pour une entreprise sengager sur DAS sur lesquels elle
nest pas encore prsente.
On distingue 3 types de diversification :
Lintgration :
Elle consiste tendre lorganisation le long de la mme chane de valeur.
Ceci prend 3 formes :
Lintgration vers lamont : elle consiste en un dveloppement vers les
tapes situes en amont de lorganisation. Et donc lentreprise se
positionne au niveau de ses fournisseurs. (contrle des MP) ;
Lintgration vers laval : dans ce cas lentreprise se positionne au niveau
de ses distributeurs et de ses transporteurs (achat de chanes de
distribution) ;
Lintgration horizontale : elle consiste en un dveloppement vers des
activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux
activits existantes. (cas dune socit dautomobile qui dveloppe
lactivit de dpannage).
La diversification lie :
Elle correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui
prsentent des points communs avec les activits existantes. Ces points
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communs peuvent tre dordre commercial (les nouvelles activits ont les
mmes crneaux de distribution que celles existantes) ou technologique
(les nouvelles et les activits actuelles reposent sur une technologie
commune) ou constitu par une comptence.
La diversification lie repose sur lexploitation des synergies entre DAS.
Une synergie correspond la situation o deux DAS ou plus sont
complmentaires, de telle manire que leur performance combine est
suprieure la somme de chacune.
La diversification conglomrale :
Elle correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun
point commun avec les activits existantes. Elle permet de crer de
nouveaux marchs et dvelopper de nouvelles comptences.
Les diffrentes modalits de dveloppement stratgique :
Il existe diffrentes orientations permettant une organisation de se
dvelopper, et pour chacune de ces orientations existent diverses
modalits :
La croissance interne :
Frquemment utilise, elle consiste dvelopper les stratgies en
construisant les propres ressources et comptences de lorganisation.
Celle-ci prfre dvelopper des innovations en interne pour renforcer les
comptences fondamentales et maintenir ainsi un avantage concurrentiel
La croissance externe :
Observe surtout dans les marchs forte volution, elle consiste
dvelopper les ressources et comptences dune organisation par
acquisition dune autre organisation. Elle permet rapidement lentreprise
de pntrer de nouveaux marchs et proposer de nouveaux produits et
services. Des problmes dordre culturel sont souvent rencontrs.
La collaboration :
Elle dsigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus
partagent des ressources et des activits afin de poursuivre une stratgie.
On distingue : les alliances et les partenariats.
Les alliances :
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes.
Il y a trois sortes dalliances :
- Les alliances de complmentarit correspondent la situation dans
laquelle deux concurrents ou plus collaborent afin de mettre en
commun des ressources et comptences complmentaires. Il sagit
dun change des ples dexcellence.
- Les alliances dintgration conjointe : dans ce cas, les allis joignent
leurs ressources et comptences afin de donner naissance une
nouvelle activit quaucun dentre eux naurait pu dvelopper
isolment.
- Les alliances additives : elles consistent rassembler les forces de
plusieurs organisations capables de dvelopper lactivit commune
elles-mmes, mais prfrant additionner leurs ressources pour
dpasser un certain seuil de rentabilit et assurer une progression
plus rapide.
Les partenariats :
Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont
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33
Elle dtermine dans quelle mesure une stratgie est cohrente avec les
paramtres de succs dj identifis en donnant une note sur une chelle
prdtermine des diffrents facteurs de rentabilit.
Le filtrage des options stratgiques :
Le filtrage consiste comparer les mrites relatifs de diffrentes
stratgies. Trois approches sont utilises : le classement, les arbres de
dcision et la planification par scnarios. Et pour mesurer le degr de
ncessit de changer de stratgie, lorganisation peut utiliser la mthode
du statu quo qui consiste identifier les rsultats les plus probables
dans le cas o lorganisation continuerait suivre sa stratgie actuelle,
sans prendre en compte la moindre volution de son environnement ou de
ses ressources.
Le classement :
Le classement consiste confronter les options stratgiques avec les
facteurs cls de succs issus dune analyse SWOT. Un score est tabli pour
chaque option.
Les arbres de dcision :
Trs peu utilis, un arbre de dcision classe les options stratgiques par
liminations successives par rapport des critres de dveloppement.
La planification par scnarios :
Applicable surtout dans un environnement en forte incertitude, elle filtre
les options stratgiques en valuant leur adquation avec les scnarios
possibles. Le rsultat obtenu est une srie de plans daction.
Lanalyse de lacceptabilit :
Lacceptabilit consiste dterminer la performance attendue, en termes
de risque ou de gain, dans le cas o une stratgie serait dploye. Elle est
value selon 3 dimensions : les gains, le risque et la raction des parties
prenantes.
Lanalyse des gains :
Lanalyse de rentabilit :
Les 3 techniques les plus utilises sont : le calcul de la rentabilit du
capital employ, le DRK et la VAN.
Lanalyse cot - bnfice :
Elle consiste donner une valeur montaire tous les cots et tous les
bnfices lis une option stratgique, y compris les rpercussions
directes et indirectes sur les individus et sur dautres organisations.
Lanalyse de la valeur actionnariale :
Il sagit de lapplication de lensemble des concepts du management par la
valeur et ainsi dterminer la valeur rsultant du dploiement de chaque
option stratgique.
Lanalyse de risque :
Outre le gain estim dune stratgie, il est ncessaire dvaluer le risque
que lorganisation encourt lorsquelle choisit de dployer une stratgie.
Les techniques dvaluation des risques associs aux options stratgiques
sont :
Les projections de ratios financiers :
Il sagit de calculer certains ratios financiers (ratio dendettement, de
liquidit).
Lanalyse de sensibilit :
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Etant donn que llaboration des options stratgiques se fait en partie sur
la base des hypothses, lanalyse de sensibilit permet dvaluer dans
quelle mesure le succs dune stratgie dpend des hypothses qui la
sous-tendent.
La modlisation :
Il sagit de modles de simulation stratgique visant incorporer tous les
facteurs pris en comptes dans les diffrentes techniques danalyse dj
cites.
Lanalyse des ractions des parties prenantes :
Il sagit dvaluer le degr dimplication des diffrentes parties prenantes
vis--vis de chacune des stratgies, et leur capacit faciliter ou gner
leur adoption.
Lanalyse de la faisabilit :
La faisabilit consiste dterminer si lorganisation possde les ressources
et comptences ncessaires au dploiement dune stratgie. Pour cela, on
utilise plusieurs techniques :
Lanalyse des flux de financement :
Elle permet de dterminer les fonds ncessaires au dploiement dune
stratgie et identifier leur provenance. Et donc, elle permet de montrer
rapidement si une stratgie est raliste ou non.
Lanalyse du seuil de rentabilit :
Cest une manire simple de quantifier certains des facteurs cls qui
pourraient dterminer le succs ou lchec dune stratgie.
Lanalyse du dploiement des ressources :
Il sagit de mesurer la cohrence entre les options stratgiques et les
ressources et comptences dtenues par lorganisation, car quelques fois,
le dploiement dune stratgie peut ncessiter le dveloppement de
nouvelles ressources que lorganisation est incapable de faire.
La slection des stratgies :
La planification stratgique : lvaluation formelle
Dans ce cas, les stratgies futures sont slectionnes de manire
formalise et rationnelle, en prenant en considration lensemble des
critres dvaluation dj cits et en prsence de lensemble des parties
concernes.
Les choix imposs :
Le dveloppement stratgique dune organisation peut tre impos par
lexterne ou rsulter de linfluence dominante dune partie prenante. Cest
souvent le cas de petites entreprises. On pourrait se dire que lvaluation
de la stratgie na plus de raison dtre. Cependant, elle permet
danticiper les menaces externes, dfinir des rorientations moyen ou
long terme et surtout dtablir des plans durgence pour viter que les
choix imposs nentranent lorganisation vers le dclin.
Lapprentissage et lexprience :
Sous cet aspect, ce sont les units oprationnelles qui choisissent leurs
propres stratgies leur permettant de mieux sadapter aux volutions de
leur environnement. Il faut sassurer quil ny ait pas de drives
stratgiques.
Les choix dlibrs :
Dans ce cas, la slection des stratgies est influence par certaines
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9/ La conception de lorganisation
Les types structurels :
La structure simple :
Elle est une organisation qui repose sur le contrle personnel exerc par
un individu.
La structure fonctionnelle :
Elle est construite partir des fonctions essentielles lactivit (finance,
marketing, GRH, production). Schma page 439.
La structure divisionnelle :
Elle est compose dunits (divisions) distinguant les produits, les services,
les zones gographiques ou les processus de lorganisation. Reste avoir
le critre selon lequel va seffectuer la rpartition en divisions : par
produits, par marchs, par technologies ou par clients. Schma page 442
La structure en holding :
Une holding est une socit dinvestissement qui dtient une partie du
capital de diverses entreprises sur lesquelles elle exerce un contrle
relativement simple. Schma page 444.
La structure matricielle :
Elle rsulte du croisement de divisions produits et de divisions
gographiques ou dune structure fonctionnelle avec une structure
divisionnelle. Elle est employe lorsquil existe plusieurs facteurs partir
desquels lorganisation peut tre construite. Schma page 446
Type de structure
Simple
Fonctionnelle
Avantages
- responsabilits
clairement dfinies
- le DG suit toutes les
oprations ;
- dfinition claire des
responsabilits
Inconvnients
- elle atteint
rapidement ses limites
en cas de croissance ;
- les DG sont accapars
par les problmes
routiniers ;
- ngligence des
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Divisionnelle
Holding
Matricielle
- frais de structure
limits ;
- compensation des
pertes de chaque
filiale ;
- accs des
ressources de
financement ;
- autonomie des
filiales.
- bonne prise de
dcision
- le contact direct
remplace la
bureaucratie
- amlioration de la
motivation des
managers
problmes
stratgiques ;
- difficult grer la
varit ;
- manque de
coordination entre
fonctions ;
- rsistance au
changement.
- possibilit de
confusion sur certaines
responsabilits ;
- conflits entre les
divisions pour le
partage des
ressources ;
- coteux ;
- complexit de
coordination en cas de
pluralit de divisions.
- manque de
comptences centrales
pour assister les
filiales ;
- absence de
synergies ;
- contrle centralis
difficile.
- lenteur des dcisions ;
- manque de clart
dans les
responsabilits ;
- nombreux conflits
potentiels ;
Les rseaux :
Les organisations en rseaux peuvent se structurer de diffrentes
manires en fonction de type dinterface avec le client privilgi. Schma
page 453.
On distingue :
Les orchestrateurs :
Le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui conoit une
rponse au besoin en coordonnant les diffrentes expertises prsentes
dans le rseau. (secteur BTP).
37
Les aiguilleurs :
Le client entre en contact avec un seul des partenaires. Celui-ci
diagnostique le besoin puis envoie le client vers le partenaire le plus
appropri pour y rpondre (le mdecin qui envoie le patient au
spcialiste).
Les collaborateurs :
Le client peut accder toutes les prestations offertes par le rseau par
lintermdiaire de nimporte quel de ses membres (cas de certains htels
o le client peut rserver dans nimporte quel htel du rseau).
Les types structurels dans les entreprises multinationales :
Ractivit locale
faible
Ractivit locale
leve
Coordination globale
faible
Divisions
internationales
Filiales internationales
Coordination globale
leve
Produits globaux
Structure
transnationale
La division internationale :
La structure dorigine est maintenue et les activits internationales sont
gres par lintermdiaire dune division. Les produits de la maison mre
ne sont pas adapts aux marchs trangers. Idale lorsque la dispersion
gographique est importante.
Les filiales internationales :
La division internationale volue souvent vers la cration, pour chacune
des zones gographiques, de filiales internationales intervenant dune
manire indpendante sur leurs marchs et disposant de toutes les
ressources et comptences qui lui sont ncessaires. Le rle de la maison
mre se limite la prise de dcisions stratgiques qui affectent tout le
groupe.
La structure de produits globaux :
La multinationale est dcoupe en divisions produits dont le champ
dintervention stend au monde entier. Cela permet de gagner en terme
dconomie dchelle. Chaque filiale se spcialise dans la production dun
produit spcifique. (le cas de Boeing).
Les structures transnationales :
Elles conjuguent la ractivit locale avec la coordination globale grce au
dploiement dun rseau intgr de ressource et de comptences. Chaque
unit locale est indpendante et constitue un centre dexcellence au
service de lensemble de la structure, alors que la maison mre dtermine
le rle de chaque filiale et veille au maintien dune mme culture.
Les paramtres de conception dune organisation :
Ils sont au nombre de trois : larbitrage entre centralisation et autonomie,
les configurations organisationnelles et les processus dallocation et de
contrle des ressources.
Larbitrage entre centralisation et autonomie :
Lautonomie dfinit dans quelle mesure le centre dune organisation
dlgue la prise de dcision aux niveaux infrieurs de la hirarchie.
38
leur
travail
(secrtariat,
maintenance,
courrier,
restauration).
Lidologie :
Cest la culture de lorganisation, qui se manifeste travers lensemble
des valeurs et croyances implicites.
Les mcanismes de coordination :
Lajustement mutuel :
39
Configuration des
ressources
- Allocation des ressources
- Dveloppement des
comptences
Ressources futures
- Facteurs cls de
succs (FCS)
- Priorits
Processus de
contrle
Planificatio
n
stratgique
Contrle
stratgique
Contrle
financier
Degr
dautonom
ie faible
Degr
dautonom
ie lev
Mcanismes de march
Autocontrle
41
Le type de stratgie :
On dit souvent que des stratgies diffrentes correspondent des
organisations diffrentes. La stratgie de prix ncessite un systme de
contrle plus mcaniste caractris par une dfinition claire des tches et
des responsabilits. Le mode de contrle dans ce cas est purement
administratif.
Une organisation qui poursuit une stratgie de diffrenciation a besoin de
contrles moins rigides et dune stimulation de la crativit travers
lautonomie. Dans ce cas lautocontrle et le contrle culturel sont
dterminants.
Les processus oprationnels, la technologie et linnovation :
La nature des tches effectues par le centre oprationnel influe
fortement sur diffrents aspects de la structure et du contrle.
Les systmes de production en masse imposent la standardisation des
procds et un type de centralisation permettant aux cadres de contrler
toute lactivit.
Plus les technologies utilises sont complexes, plus les processus
dinnovation sont labors.
La structure de proprit et la responsabilit :
Les parties prenantes dune organisation jouent un rle crucial dans la
dtermination de sa structure. Plus, par exemple, lintervention de lEtat
est grande, plus lorganisation tend tre plus centralise.
Lorsque le propritaire dune organisation assure sa direction, celle-ci tend
tre organise en structure simple et continue recourir la supervision
directe.
Lenvironnement :
Dans un environnement simple et stable, les organisations peuvent
standardiser la production et les processus de contrle et atteindre une
bonne performance. Lorsque la complexit augmente, les dcisions sont
dlgues auprs des spcialistes, tout en favorisant plus dautonomie.
Dans un environnement dynamique il est ncessaire daccrotre la
capacit des managers reprer les volutions et y rpondre. Le
processus de contrle doit tre bas sur lautocontrle et le contrle social.
aboutit
Stratgie
gnrique
Stratgie de prix
ncessite
Routines de
production
Processus standardiss
garanti
par
Bureaucratie mcaniste
43
recherche
Environnement
dynamique
aboutit
Culture explorateur
Stratgie
gnrique
Diffrenciation
encourag
e
Systmes de
management
Flexible
ncessite
Routines de
production
Sur mesure / varit
garanti
par
Adhocratie
Managers proactifs
Nature du
changement :
incrmental
Ajustement
Managers ractifs
Adaptation
Nature du
changement : radical
Transformation
planifie
Transformation force
Ajustement :
44
Mcanismes
dclencheurs
Rupture technologique
Modification brutale des gots des
clients
Nouveau concurrent
Le changement organis :
Anticipation
Besoin de
de changement
Les managers
doivent tre capables de grer
fortes rsistances
organisationnelle
pour
maintenir
statu quo
conservatrices,
et donc surmonter Pressions
un certain
nombre
de leblocages
et
organiser le changement.
Fluctuation
organisationnelle
Rcolte
dinformation
Exprimentation
Changement
46
Tant que le dbat se maintient dans la zone de dbat neutre, les managers
sont disposs discuter de la stratgie, en utilisant des procdures
formelles de planification et en recourant des consultants. La zone
sensible regroupe les aspects dlicats de lorganisation (pratiques,
croyances, intrts personnels, sources de pouvoir). Les managers
nacceptent pas den discuter dune manire formelle.
Grer les processus de changement stratgique :
Les changements de structure et de systmes de contrle :
Il sagit de la modification de la structure de lorganisation et de ses
systmes de contrle. Ces changements affectent surtout le sommet
hirarchique.
Les styles de conduite du changement :
Lducation / communication :
Elle ncessite lexplication des raisons du changement et des moyens de
sa mise en uvre. Pertinent lors dun manque dinformation et lorsquil
sagit dun changement incrmental.
La collaboration / participation :
Elle revient impliquer tous ceux qui seront affects par le changement
dans lidentification des problmes stratgiques, la dfinition des priorits,
la prise de dcision et la planification. Cette approche ncessite la mise en
place dquipes de projets.
Lintervention :
Elle implique la coordination du processus de changement par une autorit
qui dlgue en grande partie la mise en uvre. Dans ce cas, certaines
tapes du processus de changement peuvent tre dlgues des
quipes de projets.
La direction :
Elle suppose le recours lautorit personnelle dun responsable charg
de dfinir clairement lorientation de la stratgie et la manire de la
dployer. Cest une conception hirarchique de la gestion du changement.
La coercition :
Elle correspond un changement impos par lautorit hirarchique
formelle. Il sagit dune utilisation explicite du pouvoir.
La modification des routines organisationnelles :
Les routines sont les manires de faire spcifiques lorganisation qui ont
tendance perdurer et orienter le comportement des individus.
Toutefois, changer les routines peut conduire mettre en doute des
croyances ancres et des convictions rarement contestes.
La conduite du changement et les processus symboliques :
Le processus de changement peut revtir non seulement une nature
explicite, mais aussi bien un aspect symbolique.
Les symboles sont des objets, des vnements, des actes ou des individus
qui expriment plus leur ralit intrinsque. Il sagit galement des mythes
et des symboles de statut (voitures de fonction, taille des bureaux).
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