Cmo gestionar el clima laboral

Captulo 1: Equilibrando la persona

equilibramos sus relaciones
Las relaciones humanas en la empresa parten de un principio bsico, el trabajo es
un aspecto esencial de la vida humana.
A pesar de lo que puedan decir hombres y mujeres, una buena parte acaban
disfrutando del trabajo que realizan. Se teme a la falta de trabajo porque es
imprescindible para vivir; es la seal de que somos tiles a los dems. Esto es lo
que les sucede a una buena parte de los prejubilados, que aunque sigan
percibiendo la misma retribucin que en activo, se desmoralizan porque se sienten
ya intiles. Y tambin podra citarse como ejemplo, la incertidumbre que sufren los
parados a pesar de que reciban un subsidio.
El dinero que se percibe por el trabajo, en contra de cuanto se dice, es de los
incentivos menos importantes. La satisfaccin en el trabajo tiene poco que ver con
las condiciones fsicas en que el trabajo se realiza, si no ms bien con sus
condiciones psicolgicas, seguridad en el empleo, consideracin, reconocimiento del
trabajo, buena relacin, etc.
Todo esto nos traslada a otro principio bsico, la persona es el aspecto bsico de la
empresa.
Y es la persona, la que con otras, se relaciona, se comunica, convive, manda,
obedece, organiza, etc.
Esta relacin est basada en unos principios equilibrados, si la persona presenta un
equilibrio personal. Sin embargo ante personas desequilibradas, neurticas,
egostas, desconfiadas, etc., las relaciones que se generan son su propia proyeccin
personal.
Recordemos aqu, aquel cuento de Gabriel Garca Mrquez que dice as:
Un cientfico, que viva preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a
encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de
respuestas para sus dudas.
Cierto da, su hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El
cientfico, nervioso por la interrupcin, le pidi al nio que fuese a jugar a otro
lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pens en algo que pudiese darle
con el objetivo de distraer su atencin. De repente se encontr con una revista, en
donde haba un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras
recort el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entreg a su
hijo diciendo:
- Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo
repares sin ayuda de nadie.
Entonces calcul que al pequeo le llevara 10 das componer el mapa, pero no fue
as. Pasadas algunas horas, escuch la voz del nio que lo llamaba calmadamente.

- Pap, pap, ya hice todo, consegu terminarlo.

Al principio el padre no crey en el nio. Pens que sera imposible que, a su edad
hubiera conseguido recomponer un mapa que jams haba visto antes.
Desconfiado, el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certeza de que
vera el trabajo digno de un nio. Para su sorpresa, el mapa estaba completo.
Todos los pedazos haban sido colocados en sus debidos lugares. Cmo era
posible? Cmo el nio haba sido capaz? De esta manera, el padre pregunt con
asombro a su hijo:
- Hijito, t no sabas cmo era el mundo, cmo lo lograste?
- Pap, respondi el nio; yo no saba como era el mundo, pero cuando sacaste el
mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un
hombre. As que di vuelta los recortes y comenc a recomponer al hombre, que s
saba como era. "Cuando consegu arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que
haba arreglado al mundo".
Yo hago mas las conclusiones de aquel nio y extrapolndolas al mundo laboral,
podramos asegurar que: equilibrando a la persona, equilibraramos las relaciones
humanas en la empresa.

Captulo 2: Vida profesional y familiar

En los ltimos tiempos estn aflorando diversas teoras sobre la forma de vivir
equilibradamente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar.
Yo soy de la opinin que se puede conseguir el xito en la vida profesional y a la
vez en la vida familiar. Se trata de nuestra actitud en todo lo que hacemos, que es
lo que realmente nos ayudar a sentir ms o menos satisfaccin.
Cuando estamos en el hogar, hemos de procurar implicarnos en todo aquello que
afecta a nuestra pareja, implicarnos en los problemas y alegras de nuestros hijos,
es decir implicarnos en la vida de familia.
Y cuando estamos desempeando nuestro trabajo hemos de implicarnos en las
tareas de nuestro puesto de trabajo en toda su extensin y con plena
responsabilidad, como si de la propia empresa se tratase.
Pero por otra parte, para poder establecer este equilibrio entre trabajo y familia, la
empresa ha de ayudar, implementando acciones que permitan armonizar trabajo y
familia: flexibilidad de horarios, guarderas infantiles, disfrutar de permisos para
asuntos personales, posibilidad de escoger las vacaciones de acuerdo con las
conveniencias familiares, teletrabajo, compactar las jornadas laborales evitando que
se eternicen, etc.
Aqu no se est diciendo que se haya de trabajar menos, sin que un nmero
excesivo de horas en el trabajo reduce el tiempo junto a la familia.
No se debe valorar ms a un colaborador solo porque trabaje muchas horas, pues
aunque parezca un beneficio para la empresa poco a poco puede estar arruinando
su vida familiar y personal y a la larga repercutir en su equilibrio y en el trabajo.

A los colaboradores se les ha de valorar por su eficacia y sta no tiene porque estar
en relacin directamente proporcional con la cantidad de horas trabajadas.
Lo que la empresa debe de potenciar, es que se aproveche al cien por cien la
jornada laboral evitando tiempos muertos durante la jornada, retrasos en la
entrada al trabajo, salidas a la cafetera, charlas innecesarias, llamadas telefnicas
largas, desplazamientos evitables, temas particulares, etc.
Los directivos de RRHH han de fomentar los programas de equilibrio familia-trabajo
ya que stos repercuten directamente en el bienestar del trabajador, lo cual, se
traduce en beneficio empresarial.
La empresa ha de evolucionar hacia unas polticas de relaciones humanas que
vienen en este siglo veintiuno marcadas por una serie de tendencias de las que
exponemos las ms destacadas:
1. Las corrientes migratorias que poco a poco provocarn un entorno multirracial
en la empresa, al que nos hemos de ir acostumbrando.
2. La edad media del trabajador prevista para el final de esta dcada, est
rondando los cuarenta y cinco aos, lo cual quiere decir que habrn de convivir las
cualidades que aporte la gente joven y la experiencia de los de ms edad.
3.
La jornada laboral que conviene compactar y flexibilizar en lo posible,
combinndola con el teletrabajo, que aunque, an poco frecuente en estos
momentos, se ha de aceptar como una realidad a medio plazo.
4. El incremento paulatino del nmero de puestos de trabajo ocupados por
mujeres, que hace que la empresa adecue su organizacin para hacer frente a las
bajas por maternidad y a los periodos con reduccin de jornada.
Personalmente creo, y as lo explico en mis seminarios, que para un buen clima
laboral han de combinarse tres factores, el equilibrio personal, la ergonoma en el
entorno y la identificacin con la empresa. Si los colaboradores estn motivados por
su entorno, conviven en un buen ambiente, gustan de sus funciones y estn
identificados con sus jefes, se puede decir que su rendimiento ser el mximo. El
buen o mal ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o
negativa, potenciando o limitando el rendimiento.

Captulo 3: El fracaso del jefe en sus relaciones con

sus colaboradores
A travs de diversas investigaciones y de datos aportados por los participantes a
mis seminarios, he llegado a las siguientes conclusiones en cuanto a los motivos
ms destacados del fracaso de los jefes, en sus relaciones con los colaboradores,
ante las cuales, nos habramos de formular una serie de preguntas.
1. No saberse colocar en el sitio del otro. Somos capaces de colocarnos en
el lugar de la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista?
2. No saber escuchar. Presentamos una escucha activa en la que tenemos
activados todos los sentidos para poder entender entre lneas?

3. Tener la autoestima bajo mnimos. Nos sentimos valorados ante nuestros

colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos?
4. Escaso conocimiento de uno mismo. Sabemos de antemano cmo sern
nuestras reacciones? Tenemos conocimiento de nuestra forma de ser? Tenemos
una ligera idea de cmo nos ven nuestros colaboradores?
5. Ser prepotente. Sabemos qu es la prepotencia, aplicada al trato diario con
las personas que dependen de nosotros?
6.
Sobrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar
Sabramos enumerar cinco puntos fuertes y cinco dbiles?

los

dbiles.

7. No asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores.

Cuando alguno de nuestros colaboradores toma una decisin equivocada,
asumimos la responsabilidad de las consecuencias?
8. No comunicar. Sabemos utilizar correctamente la comunicacin ascendente y
descendente? Qu entendemos por comunicacin?
9. No reforzar las actitudes de los colaboradores. Reforzamos las actitudes
de los colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes
acciones para modificar el incorrecto?
10. Falta de necesidad de aprender. Qu hacemos para estar al da en
formacin e informacin?
11. Ambicin excesiva. Colocamos nuestras metas por encima de nuestras
posibilidades?
12.
Inteligencia emocional poco desarrollada. Conocemos nuestras
emociones y tenemos control de ellas? Estamos suficientemente automotivados?
Cmo aplicamos la empata? Y las habilidades sociales cmo se nos dan?
13. Falta de honestidad y tica personal. Tenemos una tica personal como
punto de partida de nuestras actuaciones?

Captulo 4: Una valoracin adecuada del personal

Si tomamos como punto de partida un sistema de valoracin del mrito de los
colaboradores, como podra ser el de puntuar cada uno de los siete aspectos
(efectividad, conocimientos, colaboracin, iniciativa, responsabilidad, asistencia y
puntualidad, y comportamiento), y realizamos un anlisis objetivo y serio de cada
uno de ellos, observaremos que la mayora est en los niveles medianos, siendo los
otros niveles, los que menos abundan.
ste y otros tipos de valoracin estn sujetos al posible maquillaje consciente o
inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen
empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta
a la que predica. Tambin estos tipos de valoracin clsica pueden beneficiar a
ciertos colaboradores que dan siempre la razn al jefe.

Por ello hoy se ha avanzado en esta lnea y se est ya aplicando en algunas

empresas la evaluacin a 360 grados, siendo realizada por jefes, compaeros,
subordinados y, si es posible, tambin por el propio interesado.
Si hablamos de la necesidad de una valoracin adecuada de los colaboradores, por
parte del jefe, con indiferencia del mtodo, es por que con ello tratamos de evitar
los fracasos que pueden darse, bien a travs de la propia actitud de baja
autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por
parte del jefe para aquel puesto de trabajo.
Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algn que otro
colaborador que a priori algunos jefes van gestando da a da. Es un crculo vicioso
en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.
Preconcebir que un colaborador presentar deficiencias y/o insuficiencias, puede
hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de
atencin, provocando el efecto inverso al deseado.
Estos colaboradores se sienten marcados y sealados de cerca y se precisar de
mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de l
se ha hecho a priori su jefe.
Est claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es
estimulado y animado por su jefe, aplicando tcnicas de refuerzo ante sus actitudes
positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino
por un sentimiento de inseguridad, persecucin o simplemente descuido por parte
de su jefe.
El colaborador que ya est en un nivel inferior, segn el trato que le d su jefe se
puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros
compaeros tengan mayor autonoma. Esto provocar una disminucin de
autoestima, sintindose como una vctima.
Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relacin de
dependencia y sepa ver el crculo vicioso en que ambos han cado, jefe y
colaborador, y a partir de este anlisis se inicie una relacin sana y equilibrada.
As los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo
cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivacin hacia el
trabajo y la empresa.

Captulo 5: Motivar a la gente desmotivada

Cuando hablamos de gente desmotivada a veces podemos confundir con el trmino
de la insubordinacin, que nada tiene que ver.
Una persona insubordinada es aquella que adems de estar poco participativa y no
colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que
recibe de sus superiores.
Cmo podemos definir a la persona desmotivada, diferencindola
insubordinada? Cules son los sntomas que puede presentar?

de

la

Pesimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinters, bajo

rendimiento, etc., pudiendo clasificarse en externos o internos de la empresa los
motivos que lo ocasionan.
Cuando tratbamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decamos que
si una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirn en el
ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problemtica, el jefe debe
entablar una comunicacin con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a
encontrar una solucin, que muy probablemente tan slo se trate de saber
escuchar, ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo
puede encontrar la respuesta a la solucin a sus problemas.
Si las causas de la desmotivacin son internas, tendremos que encontrar las
posibles razones en el desarrollo del trabajo del da a da: que su remuneracin sea
inadecuada, unas malas relaciones con sus compaeros, sobrecarga de trabajo en
comparacin con otras personas que segn su propia opinin van muy tranquilas y
estn igual de bien remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etc.
Es importante que a la desmotivacin se le haga frente sin demorar el tema, ya que
una persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que al
comunicarse con los dems, cosa lgica, transmitir todas sus tensiones, quejas y
percepciones.
Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, cul
ser el siguiente paso?
Est claro que el crculo de desmotivacin cada vez se refuerza ms.
Si despus de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el
resultado es del todo infructuoso, se habr de pensar en una solucin que
contemplar el abandono de la empresa. Nada desmotiva ms a la gente integrada
en un equipo humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de
integrarse y mantiene una actitud negativa , sigue prestando unos servicios
incompletos y cobra su salario ntegro.
Hasta aqu se ha hablado del colaborador desmotivado, sin embargo antes de pasar
adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se
hace y con lo que se dice.
Con lo que se hace, es decir con la actitud.
Contratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando
sea necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias,
apoyando a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros
jefes, montando planes de carreras profesionales, respetando la dignidad de los
colaboradores, autoexigindose ms de lo que se exige a los dems,
promocionando y ascendiendo a quien se lo merezca, y tratando con sincera
cortesa a los miembros del equipo.
Y con lo que se dice, es decir con la expresin.
Explicando el porqu de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones,
insistiendo en los aspectos positivos de los dems, hablando siempre bien de ellos,
sembrando aprecio mutuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y

rdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a
los mtodos de trabajo, alabando en pblico a los que lo merezcan por sus
propuestas e iniciativas, cumpliendo todas las promesas, y fomentando
expectativas.

Captulo 6: Cmo dar feedback

El concepto de feedback, conocido como retroalimentacin, es un sistema de
comunicacin que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones
de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la
actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que
lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.
Dar feedback en el mbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo
da, est informando a quien lo recibe, acerca del desempeo que ste ltimo ha
tenido en una tarea o gestin realizada y con qu grado de acierto, respecto a lo
que la organizacin esperaba de l. De esta forma se mantienen e incrementan los
puntos fuertes, y establecemos reas de mejora en los puntos dbiles que la
precisen. As pues el feedback ser un puntal en el que nos apoyaremos para la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
El feedback puede ser implcito o explcito. El implcito es el que se da a travs de
gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra seal no verbal. El feedback
implcito puede ser incompleto ya que quizs no abarque todo el sentir que se le
pretende dar, estando en buena medida, en funcin de la percepcin de quien lo
recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la informacin que
se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a l y
qu aspecto de su comportamiento ha de modificar. Segn como sea dado este
feedback, podra llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una
sonrisa, de forma negativa, o por una respuesta que recibimos con un tono de voz,
a nuestro juicio, indiferente o molesto.
En cambio, el feedback explicito da al que lo recibe la informacin clara de lo que se
pretende de l, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de
escuchar. Es ms la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habra de
ser as, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha
de hacer con la mayor naturalidad posible.
Cuanto ms feedback positivo a travs de comentarios y gestos positivos y menos
negativos, hagan llegar los jefes a sus colaboradores ms se aumenta su
satisfaccin. El colaborador tiene que sentir la supervisin, y si sta es adecuada l
se sentir satisfecho de esta supervisin.
El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a
reducir la satisfaccin del colaborador.
Para dar feedback hemos de estar dispuestos a la escucha activa de los motivos o
razonamientos del porqu de una determinada actitud, con el fin de entender los
comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos.
Hemos de evitar interpretar
preguntarnos el porqu.

las

actitudes,

no

haciendo

juicios

sin

antes

Con el feedback, usted:

1.

Alienta la comunicacin con sus colaboradores.

2.

Reduce el tiempo de formacin, fomentando la productividad.

3.

Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.

4.

Potencia su delegacin de responsabilidades.

5.

Aumenta su credibilidad ante los colaboradores

Si est de acuerdo con estos principios qu le impide dar feedback?

Captulo 7: Cmo nos podemos

comunicar mejor? (I)
Ms que hacer una definicin exhaustiva de comunicacin, podramos decir que la
comunicacin es el resultado de un intercambio de informacin, y a la vez comparte
determinada opinin entre las personas.
Que la comunicacin sea exitosa depende en buena parte de la naturaleza y de la
calidad de la informacin recibida, lo cual depende a su vez de la naturaleza y de la
calidad de las personas.
Tendemos a sentir satisfacciones personales cuando nos comunicamos con nuestros
amigos, parientes, gente a la que conocemos bien y con los que estamos a gusto,
sin tener necesidad de levantar la guardia ante ellos.
Sin embargo al comunicarnos con otras personas en el trabajo, con las que no
hemos establecido este tipo de relaciones francas y abiertas, con frecuencia se dan
malos entendidos que nos llevan a desacuerdos y conflictos, aumentando la
desconfianza. Los motivos pueden ser diversos: por comentarios inapropiados sobre
terceros, por ofender gratuitamente, por desautorizar pblicamente, por una
actitud prepotente, por competitividad, por malos entendidos, por no reconocer
mritos, por generar conflictos, por amor propio, etc.
Las personas somos distintas, destacando dos diferencias bsicas, la personalidad y
la percepcin, por lo que el proceso de comunicarnos con otra persona es, en
ocasiones, bastante complejo.
Creemos que tenemos la verdad y que somos objetivos, por lo que la otra parte si
presenta una opinin distinta es que est equivocada y entonces pretendemos
hacerla cambiar a travs, si es necesario, de la culpa, el control, la exigencia, y si
nada conseguimos hasta generamos agresividad.
Hemos de aceptar a las otras personas con respeto permitiendo que sean y se
manifiesten tal cual son.
En muchas ocasiones prejuzgamos a las personas que hemos conocido, sin
elementos en que basarnos, tan slo por signos externos, la forma de vestir, de
hablar, el color de la piel, el idioma, modelo y marca de vehculo, el cargo que se
ostenta, etc.
Y por nuestra parte, tambin procuramos no revelar demasiado sobre nuestra
forma de ser, sentir o pensar, lo cual provocar que tambin nos prejuzguen.

Carecemos de las distintas formas de comprensin que nos podran ayudar en esta
comunicacin con los dems
1. Comprensin verbal. No comprendemos el trasfondo de las palabras que los
otros utilizan.
2. Comprensin simptica. Comprendemos al otro segn lo agradable que nos
resulta.
3. Comprensin lgica. No tratamos de comprender los razonamientos que nos
exponen.
4. Comprensin emptica. No nos colocamos en el sitio del otro y tratamos de
comprender sus motivaciones.
La mayora de las empresas estn convencidas de que se comunican
correctamente, sin embargo, a travs del curso a distancia que imparto a travs de
www.relacioneshumanas.info observo por los correos electrnicos que recibo de
los alumnos, que stas han de generar ms y mejor interaccin entre los miembros
de la organizacin ya que en la mayora de los casos un departamento financiero no
tiene ni idea de los avances del departamento de I+D o el rea de sistemas no
conoce las polticas de recursos humanos, o simplemente los directores de rea no
conocen las polticas a corto y medio plazo de la empresa. Mientras las persona no
se sientan partcipes del todo de la empresa, podemos decir que la comunicacin
falla en su base. La empresa ha de organizar la comunicacin interna a todos los
niveles como una estrategia fundamental en la organizacin.

Captulo 8: Cmo nos podemos

comunicar mejor? (II)
La comunicacin en funcin de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta
ltima, a su vez, en ascendente y descendente.
La comunicacin horizontal se da entre miembros de una organizacin cuyos
puestos estn al mismo nivel. Si partimos de que la prosperidad de la empresa
depende de los esfuerzos de cada uno y lgicamente si todos desean su buena
marcha, se desprendera de modo natural un sentimiento de solidaridad, un
ayudarse y apoyarse mutuamente, estimando a los otros y alegrndose de sus
xitos. Sin embargo, no acostumbra a ser as.
Hay personas ambiciosas cuyo objetivo es avanzar a cualquier precio para los
cuales todos los medios son buenos para hacerse valer. Aprovechan la menor
ocasin para desprestigiar a sus compaeros
Otros, los envidiosos, son ms difciles de reconocer. Ante sus jefes son serviciales
y sumisos, sin embargo ante los colaboradores son injustos, distantes y
desconfiados. Han de evitar su progreso ya que conocen la propia incapacidad y no
pueden soportar que los otros promocionen. Estos actan con sus compaeros
tambin desde la falsedad y la mentira disfrazados de buenos modales
Ambos, son personajes que daan las relaciones y el ambiente laboral.
En la comunicacin horizontal es donde acostumbran a darse los rumores. Es donde
mas escollos pueden encontrar las relaciones humanas en la empresa.

Para evitar los posibles problemas que ocurren cuando las personas trabajan
juntas, est en las manos del jefe emplear mtodos que estimulen el trabajo en
equipo. Para ello se ha de aclarar qu tareas llevar a cabo el equipo, y qu va a
realizar cada miembro del equipo, concretando los procedimientos que se utilizarn,
haciendo que todos los miembros del equipo se comprometan y estn de comn
acuerdo.
La comunicacin ascendente como su nombre indica asciende de los colaboradores
hacia los jefes, utilizndose para dar feedback a los de arriba, es decir informarse
de los progresos de los colaboradores, problemas del equipo humano, cmo se
sienten las personas en sus puestos de trabajo, con los compaeros y frente a la
organizacin, es decir, conocer el clima laboral.
En la comunicacin ascendente se ha de diferenciar el deseo de ser til o
sobrestimar al jefe, cualidades que algunos colaboradores presentan, de lo que
podramos llamar "hacer la pelota".
El deseo de ser til es para demostrar que se est a la altura del puesto que se
desempea. Sobreestimar al jefe es un sentimiento muy humano ya que la persona
necesita apoyarse en alguien ms fuerte que ella. Busca un ser superior que la gue
y con el cual pueda contar.
La comunicacin descendente fluye de la direccin a los colaboradores para dar
instrucciones, asignar tareas, proponer o informar de cambios, dar a conocer
informacin de la empresa, etc.
En este tipo de comunicacin - colaboracin el jefe no puede caer ni en tener miedo
a que el colaborador promocione, ni subestimarle.
Hay bastantes jefes que condenan al ostracismo a colaboradores vlidos tan solo
por miedo. Sin embargo, desde el inters de la empresa no conviene tener
personas capacitadas para puestos de ms responsabilidad, relegadas a un simple
trabajo sin futuro profesional, ya que esto ira en
Se ha de comunicar con asertividad y tener en cuenta:
- Nuestra percepcin y la percepcin del otro
- Nuestras expectativas y las expectativas del otro
- Nuestras exigencias y las exigencias del otro
Las relaciones personales entre jefe y colaborador se alimentan a largo plazo. La
consideracin, el respeto y la confianza se logran con el tiempo. Stephen Covey lo
denomina cuenta bancaria emocional, donde hacemos constantemente depsitos y
ganamos su confianza, en algunos casos esta cuenta es tan fuerte que podemos
darnos el lujo de enfrentar algunas dificultades en la relacin sin que ello traiga
consecuencias graves a la hora de una nueva idea o de retener su confianza.

10

Captulo 9: Por qu falla un equipo de trabajo?

El equipo falla, simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos:
1.

Sus metas no estn claras o bien definidas. El jefe no las clarific.

2.

Hay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas.

3. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma lnea que
los de la empresa. El jefe ha de saber dirigir hacia el mismo vrtice todos los
objetivos
4.

Su trabajo no va siendo evaluado. El jefe tendra que irlo evaluando.

5.

No se le da el feedback necesario. El jefe tena que drselo.

6.

El rol de cada componente del equipo no est claro. El jefe no lo supo definir.

Son necesarios ms motivos para sealar claramente con el dedo quien es el

responsable de que falle un equipo de trabajo?
Podramos decir que un equipo es un conjunto de personas que realiza un
trabajo bajo la direccin de un jefe capaz de fomentar la cohesin entre
sus miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos
objetivos determinados.
Tiene los objetivos claros, el responsable del equipo?
Da ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del da a da?
Es el responsable del equipo un individualista?
Cmo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros?
Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difciles?
La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores.
Qu puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesin y
potenciar la motivacin?
1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las
actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace
sentir exitosos.
2. Reconocer ms a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las
personas lo necesitan.
3. Interesarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y
reconocerlos tambin socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se
interesen tambin por otras cosas que no son el rendimiento laboral.
4.
Mantener un buen clima de simpata y
compensatorio entre el reconocimiento y la crtica.

cordialidad.

Es

el

elemento

11

5. Nunca criticar en ausencia. La crtica en ausencia, provoca una reaccin que

difcilmente podr usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se
habr generado un resentimiento difcil de olvidar.
6. No critique delante de otros. Hgala en privado. La crtica en privado realizada
correctamente ser beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.
7. No mezcle la crtica del tema importante con otros banales, ya que as desva la
atencin del tema a destacar.
8. No pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conseguira generar
rencor en su colaborador.
9. Critique la actuacin incorrecta. No a la persona. Es importante que la persona
como tal no se sienta herida.
10. Las personas reaccionan con odio o rebelda si la crtica es demasiado dura. No
critique con acritud.
11. Antes de emitir la opinin sobre algo ocurrido pida explicaciones a la persona
yendo al principio y al fondo de la cuestin.

Captulo 10: El conflicto, sus motivos

y cmo abordarlo
El conflicto es la esencia de la vida. El conflicto, el amor, la indiferencia y la justicia
son las formas fundamentales de la relacin interpersonal, como explica Joseph
Gervaerth.
En algunos tratados de psicologa, lo definen como un estado de nimo, debido a
una tensin entre sentimientos y deseos opuestos.
Se puede tambin definir como las diferencias o desacuerdo entre dos personas,
que acarrean generalmente conductas emocionales y que les afectan por ser
desagradables y a la vez producir frustracin.
Un conflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la
estabilidad. Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las
partes en discordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer
participar a terceros.
Es el tipo de relacin, la situacin o el contexto que se da entre las personas
implicadas, la que nos marcar la pauta a seguir.
Los conflictos pueden darse fsica, biolgica, psicolgica y socialmente. En estas dos
ltimas reas situaremos los conflictos que se originan a travs de las relaciones
humanas en la empresa.
Cules puedes ser los motivos de un conflicto?
1.

La falta de informacin o una informacin maquillada.

2.

Los racismos, las divisiones y marginaciones en general.

12

3.

La ambigedad semntica.

4.

Las diferencias personales: talante personal, actitud, carcter.

5. La percepcin de cada uno. El modo en que diferentes personas perciben la

misma situacin.
6.
La clara desproporcin entre las necesidades que nos creamos y las
satisfacciones de que podemos disponer.
7.

Las presiones que causan frustracin.

8.
La agresividad
intrapersonal.
9.

reprimida

que

convierte

el

conflicto

interpersonal

en

La tendencia histeroide de dramatizar situaciones que por si no son dramticas.

10. La comunicacin inadecuada.

Cuando moralizamos: " tu obligacin es la de..."

Cuando amenazamos: "si no haces...entonces..."

Cuando aconsejamos: "sera mejor para ti que..."

Cuando juzgamos: "ests actuando como un..."

Cuando imponemos: "tu tienes que..."

Cuando insistimos: "note das cuenta que..."

Cuando diagnosticamos: "lo que tu necesitas, es..."

Declogo que actitudes que le pueden ayudar en la solucin de un conflicto,

1.

Sernese y deje pasar el primer impulso.

2. Analice los intereses y razones de la otra parte. Busque y escriba todas las
alternativas posibles, analizando el problema en profundidad, pregntese "seguro
que no hay ms alternativas?"
3.

Fije el objetivo de la alternativa ms adecuada y aplique una estrategia

4. Trate de encontrar beneficios mtuos. Desarrolle en usted la actitud ganar ganar, en lugar de ganar - perder.
5. Enfrntese al problema, objeto de la negociacin, nunca a la gente que lo lleva
a cabo.
6.

Nunca humille ni ofenda a la otra parte, ya que el conflicto se agudizara.

7. Desarrolle la empata y la comunicacin. La mayora de conflictos empiezan por

malentendidos.

13

8.

El conflicto le ser ms fcil de resolver si no se implica emocionalmente.

9.

Aplique la franca discusin y evite la polmica.

10. Resista pasivamente con firmeza si la situacin lo requiere. Sea flexible pero no
ceda ante las presiones.

Captulo 11: Saber escuchar es saber negociar un

buen ambiente
Todo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las preguntas
adecuadas. Qu es esto sino una de las bases para una buena negociacin? Una
negociacin entre jefe y colaborador.
El componente bsico de la negociacin es la comunicacin, de lo que le digo y de
lo que me dice, siendo tanto o ms importante lo que me dice que lo que le digo.
Un jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer
hacer, pero no puede olvidar en ningn momento escuchar y hacer las preguntas
adecuadas.
Si el propsito de una negociacin con una persona externa a la empresa es llegar
ambos a la conclusin ganar - ganar ms lo ser con un colaborador. Ambos han de
sentirse satisfechos en su relacin laboral.
La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. Slo si es
sincera ayudar a generar mejores relaciones y ms duraderas.
En Japn, la comunicacin en la empresa es totalmente distinta a la occidental. All
los occidentales se sienten algo confundidos ante los silencios prolongados de sus
interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, ms de la cuenta y en
cambio los directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicacin no
verbal.
El secreto de la comunicacin entre jefes y colaboradores es la capacidad de
escuchar, intentando comprender las razones de la otra parte, lo cual no significa
estar de acuerdo.
Para escuchar eficazmente conviene mantener la conversacin en el lugar adecuado
evitando interrupciones.
Se le puede ayudar al interlocutor, con preguntas: Qu? Cundo? Cunto?
Dnde? Y utilizando el cmo? Y el por qu? Para ahondar en la cuestin.
Y al finalizar la conversacin es importante saber resumir los puntos clave.
Analicemos si sabemos escuchar
1. Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin
interrumpir?
2.

Escucho sin dar importancia a los factores intrnsecos del interlocutor?

3.

Intento escuchar entre lneas Qu es lo que no me dicen?

14

4.

Trato de comprender lo que me dicen y porqu me lo dicen?

5.

Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno?

6.

Miro a los ojos de mi interlocutor?

7.

Cundo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que haca?

8.

Escucho con la misma atencin a personas de distinto sexo o edad?

9. Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el

tema?
10. Doy la razn para acabar antes, cuando no entiendo suficiente?
Si or es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte
de escuchar est basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos
dicen. Or no es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Or
no es prestar atencin a lo que nos estn diciendo. Escuchar es una actitud
receptiva en que la otra parte se siente acogida y respetada.
Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qu no deberan
sentir de aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra
persona. Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no
hacemos lo que nos han pedido. Escuchemos. A veces lo que nos piden nicamente
es que escuchemos. Dar consejos es barato, los dan en cualquier programa de
radio o televisin. Cuando no slo escuchamos sino que hacemos algo por la otra
persona, algo que ella podra hacer por s misma, estamos contribuyendo a su
sensacin de incapacidad. Por lo tanto, por favor, slo escuchemos.
Finalmente formulamos una pregunta al lector: Verdad que le gusta que le
escuchen?

Captulo 12: Generando pro actividad

El trmino pro actividad an no se encuentra en la mayora de diccionarios, sin
embargo, es ya bastante comn en un buen nmero de libros sobre direccin y
liderazgo. Su significado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sin que como
seres humanos somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de
nuestras actitudes, sin que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos
o emociones de nuestra conducta.
Para tomar conciencia de nuestro grado de proactividad tendramos que analizar en
qu invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas.
Todos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones: salud, familia,
trabajo, economa, etc. al que denominaremos "crculo de preocupacin". En
algunas, podemos influir, en otras no. Son las primeras, stas en las que podemos
influir que las encerraremos en otro crculo ms pequeo y concntrico al primero.
A este crculo le llamaremos "crculo de influencia".
A partir de esta clasificacin tendramos que analizar hacia donde canalizamos
nuestras fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el crculo de influencia
podemos decir que somos proactivos. En cambio, si dirigimos nuestra actividad

15

hacia el crculo de preocupacin estaremos comportndonos como personas

reactivas.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se
dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es
positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de
influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo
de preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los
problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. De
ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje tipo reactivo y
sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energa negativa generada por
este foco, combinada con la desatencin de las reas en las que se puede hacer
algo, determina que su crculo de influencia se encoja.
Ejemplo
Una persona proactiva acta segn sus propios valores. En cambio la reactiva, deja
que el comportamiento y las opiniones de los dems le influyan en sus actuaciones.
Generando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los
colaboradores de la empresa. Nos preguntaremos quin ha de generar esta
proactividad?
Son todos los directivos y jefes de la organizacin que han de inculcar en sus
colaboradores desafos, realizando todas las acciones necesarias para su
cumplimiento. Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el
fin de generar mejores oportunidades.
Para generar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un
proceso de expectativas de futuro. Fijar unas metas claras y accesibles, tomar la
decisin de conseguirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar
positivamente la consecucin paulatina de dichas metas, actuar de forma asertiva
en las relaciones con los otros, trabajar con rigor y constancia y desarrollar la
imaginacin para anticiparse a los cambios.
A partir de esta anticipacin al cambio, aparecen nuevas ideas lo cual repercute en
que se han de buscar nuevas soluciones, y lo que es ms importante, generamos
proactividad.
Los colaboradores proactivos dinamizan su entorno laboral, e influyen
positivamente en el clima de las relaciones humanas. Un colaborador proactivo es
adems asertivo y emptico.
Es importante que la proactividad se transmita en cascada desde la direccin
general hasta el ltimo eslabn de la organizacin. Las empresas con una filosofa
de actividad proactiva saben transformar las divergencias en energa creadora,
aprovechando el valor de las diferencias para progresar. As pueden anticiparse a
los cambios del futuro y conseguir de este modo ser competitivos en el mercado.
Generar proactividad en la organizacin y en las personas que la componen no es
algo fcil. Sin embargo es un reto que toda empresa con proyeccin en el futuro se
debe plantear.

16

Captulo 13: La autodisciplina se transmite a los

colaboradores
Cree usted que podra hacer ms de lo que hace?
Todos podemos hacer ms de lo que hacemos. Necesitamos de la voluntad y la
perseverancia, cualidades con las que de pequeos nos venan diciendo que se
consegua todo.
Sin embargo, nuestro conocimiento no alcanza a saber, en la mayora de los casos,
cmo se puede conseguir esta voluntad.
Un consejo que vengo dando a los alumnos de mis cursos es el de iniciar cada
jornada con las tareas ms duras, ms inalcanzables, ms difciles, o simplemente
las que menos nos agraden.
As, venciendo resistencias y superando obstculos al iniciar el da, fortalecemos
poco a poco nuestra voluntad.
Sin embargo, toda esta prctica parte de algo inestable y ficticio para bastantes
personas, ya que ante la ausencia de voluntad, se es incapaz de iniciar el da con
los trabajos menos deseados.
Por ello, se precisa de una slida base que nos ayude a seguir adelante ante los
escollos. Podramos bautizarla con la denominacin de "disciplina".
Esta disciplina vendr dada en funcin de la energa personal que poseamos y de
las costumbres con las que la adiestremos en el da a da.
Analicemos primero la energa personal. Cules pueden ser las causas o motivos
de la falta o insuficiencia de la misma?
Sin duda, la inestabilidad emocional y la dispersin mental.
La estabilizacin y la concentracin son dos objetivos a conseguir para dirigir el foco
de nuestra atencin hacia el refuerzo de esta energa.
Y cmo alcanzarlos?
Organizando las ideas, planificando minuciosamente el tiempo y cumpliendo el plan
previsto. Entrando en cada asunto y saliendo una vez resuelto, sin dejar asuntos a
medias. Practicando la relajacin y meditacin diariamente y pasndole cuentas
diariamente al personaje que llevamos dentro.
Por otra parte, hemos de entrenar nuestra energa en las costumbres del da a da.
Cuan errneo es decir: "- ste es ms fuerte que yo." Esta frase y el sentimiento
que la acompaa paralizan por adelantado nuestro esfuerzo.
Uno de los secretos para que los esfuerzos lleguen a buen trmino es aplicarlos en
los detalles. Sin apenas darnos cuenta alcanzarn al conjunto.
Deca Henry Ford: "Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes ests en
lo cierto."

17

El pensamiento es una arma poderosa y somos nosotros a quienes les corresponde

saberla dirigir. Los pensamientos que nos llevan hacia el deseo de practicar el
entrenamiento progresivo y diario, son en s ya un principio de xito.
Quien se propone un deseo, se est demostrando que tiene voluntad de inicio.
Podra ser que ste fuese deficitario. Se tratara de reforzarlo, darle apoyo.
Inicialmente lo haramos a travs de la parte orgnica.
La sobrealimentacin o la escasez, pueden ser causa de falta de energa. Vigilemos
cmo nos alimentamos. Comamos de todo equilibradamente y evitemos los
excitantes. Comemos para vivir o vivimos para comer?
La relajacin profunda de cinco a diez minutos cada da potenciar nuestra energa.
Nos hemos subido al carro del sedentarismo? Practicamos algn tipo de ejercicio?
Aunque slo sea andar una hora cada da.
Las horas de sueo diarias no podemos aplazarlas. Ni tampoco recuperarlas. Es
necesario descansar de siete a ocho horas diariamente. Ir a dormir despus de
haber cenado opparamente, o despus de haber visto una pelcula de violencia
impide descansar con profundidad.
As pues, una alimentacin sana, unos minutos de relajacin y meditacin, el
ejercicio fsico y el descanso diario son bsicos para potenciar la energa personal.

Captulo 14: El estrs bajo mnimos ayuda a

relacionarnos mejor
La mayora de seres humanos, vivimos sometidos a un gran estrs, que puede
acabar en algn tipo de dolencia o malestar.
Esta tensin nerviosa o estrs produce un gasto excesivo de energa: fsica, qumica
y mental, que desequilibra nuestro sistema nervioso afectando nuestra salud.
Si queremos reducir o eliminar el malestar que la tensin provoca, debemos
aprender a relajarnos. Y mucho mejor si es de una forma natural. Vamos
encorsetados y debemos ir sueltos, libres.
Relajndonos no solo aliviamos y posteriormente eliminamos estos malestares, sino
que recargamos todo el cuerpo y la mente de energa vital.
Esta cientficamente demostrado que nuestro cerebro vibra de diferente forma en
distintos niveles de onda, segn la actividad que est realizando. Son vibraciones
que determinan el estado de ansiedad o nerviosismo de la persona. Son cuatro
niveles, a saber: Delta, Theta, Alfa y Beta.
Aunque podra darse una explicacin cientfica de cada uno de estos estados,
nuestro objetivo aqu se cumple diciendo que el nivel Alfa, que es el que nos
interesa, es un estado meditativo de semi-somnolencia, que presenta una dinmica
desconocida para la mayora, y que su desarrollo a travs del Control Mental nos
permitir mantener el estrs bajo mnimos. Es como sumirse en una paz profunda.

18

Al ser humano le es muy difcil por s mismo hacer que su cerebro vibre en Alfa y
mantenerse en esta frecuencia conscientemente durante largo tiempo para meditar
y aprovecharse de las ventajas, que, de ello, puede obtener. Esto solo se consigue
a travs de la relajacin. Relajarse es como despertar la conciencia
Nuestro cerebro, al emitir las ondas Alfa a travs de la relajacin, adapta su ritmo
de funcionamiento, su frecuencia de vibracin a este nuevo ritmo que emite y todo
ello de una forma natural, sin inducciones qumicas.
Sencillo mtodo para una rpida relajacin:
Para poder relajarse de forma rpida y fcil ha de seguir las siguientes
recomendaciones.
La postura ha de ser cmoda. Podemos estar sentados o estirados, pero sin cruzar
brazos ni piernas. La posicin del cuerpo y las extremidades conviene que respeten
la simetra en base a un eje central imaginario.
De estar estirados, los brazos estarn a lo largo junto al cuerpo y en caso de estar
sentados, las manos descansarn sobre el regazo.
Permaneceremos con los ojos cerrados.
Se realizarn tres respiraciones profundas, aguantando el oxgeno unos segundos
entre inspiracin y espiracin.
Seguidamente se trata de imaginar en una supuesta pantalla mental, como si
estuviese en nuestra propia frente, los nmeros del 10 al 1 que iremos contando
lenta y mentalmente en orden decreciente, diez, nueve, ocho, siete, seis, cinco,
cuatro, tres, dos y uno.
A continuacin suspirar profundamente
hundindose suavemente en el vaco.

sintiendo

todo

el

cuerpo

pesado,

Ahora pensar en su mano derecha. Sentir como si fuese un peso muerto y

sentir como se va haciendo ms y ms pesada. Esta pesadez se transmite poco a
poco a su brazo derecho. Toda la extremidad superior derecha estar totalmente
relajada, sintiendo un hormigueo en la punta de sus dedos.
Este proceso que se inici en la mano derecha, se seguir exactamente igual en la
mano izquierda y a continuacin en cada una de los dos pies, el derecho y el
izquierdo. Cada vez que cambie de mano o pie realizar una respiracin profunda.
Seguidamente suspire profundamente dejando caer sus hombros. Sienta flotar todo
su cuerpo pudiendo dedicar unos momentos a un encuentro con su YO profundo es
decir, con el personaje que lleva dentro. Acabe la relajacin con dos respiraciones
profundas.
Si al principio nos cuesta percibir esta relajacin, no hemos de preocuparnos. Es
normal. Hay personas que tardan ms que otras.

19

Captulo 15: Desarrollando la inteligencia

emocional mejoramos nuestras relaciones
Al enfrentarnos a la vida es ms importante saber gestionar nuestras emociones
(inteligencia emocional) que saber despejar ecuaciones de segundo grado
(coeficiente intelectual).
Las empresas lo saben bien, y cuando una empresa contrata a alguien, no pide slo
un buen currculum, sin adems cuan bien puede manejarse a s mismo y a los
dems. Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor que determina
la excelencia de cada una de las personas que colaboran en la empresa. Se divide
en intrapersonal e interpersonal
La inteligencia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades
que nos permiten tener un buen conocimiento de nosotros mismos Se subdivide en
Capacidad de percibir las propias emociones, Capacidad de controlar las propias
emociones y Capacidad de motivarse a uno mismo
La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dems. Esta
inteligencia es mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez
acadmica. Se subdivide en
- Capacidad de empata
- Capacidad de manejar las relaciones interpersonales
Veamos en cada grupo las bases de cmo hacerlo para desarrollar la inteligencia
emocional:
1. Capacidad de percibir las propias emociones (conciencia emocional,
autovaloracin y confianza en uno mismo)
a. Desarrollar actividades para aprender a notar nuestras emociones
b. Aprender a identificar y distinguir unas emociones de otras
c. Prestar atencin a los primeros indicios de una emocin.
2. Capacidad de controlar las propias emociones (Autocontrol,
confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovacin)
a. Realizar gimnasia mental para cambiar el estado de nimo
b. Tratar de interpretar una misma situacin de muchas maneras
c. Aceptar nuestro propio papel
3. Capacidad de motivarse a uno mismo (logro, compromiso, iniciativa y
optimismo)
a. Aprender a plantear objetivos
b. Tener los objetivos bien definidos
c. Disear un plan de accin con los objetivos.
4. Capacidad de empata (comprensin de los dems, orientacin hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y conciencia poltica)
a. Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus
motivaciones
b. Saber escuchar
c. Dar ms importancia a como se dice, que lo que se dice

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5. Capacidad de manejar relaciones interpersonales (influencia,

comunicacin, liderazgo, catalizacin del cambio, resolucin, colaboracin cooperacin y habilidades de equipo)
a. Establecer objetivos
b. Tratar de ver las cosas desde muchos puntos de vista
c. Tratar de entender los aspectos no verbales de la comunicacin

Captulo 16: Qu esperan los unos de los otros?

El departamento de investigacin sobre Management y Liderazgo de Otto Walter
Espaa, empresa lder en desarrollo del comportamiento directivo y comercial
realiza peridicamente diversos estudios.
A partir de dos de dichos estudios, qu esperas de tu jefe? Y qu esperan los
colaboradores de sus jefes?, he elaborado mis propias conclusiones sobre los
factores ms destacables que los colaboradores esperan de sus jefes,
Mis conclusiones:
Si bien estos resultados en los estudios completos, presentaban ciertas diferencias,
en funcin de la edad, sexo, sector, o puesto de trabajo, diferenciando los que
tenan mando de los que no lo tenan, los resultados bsicos de ambos estudios,
nos marcan las tres caractersticas que todo jefe ha de llevar intrnseco en su
liderazgo, que sus colaboradores ms desean.
Ser coherente con sus ideas en sus actuaciones. No se puede decir una cosa y
hacer otra. O no se puede decir que se piensa una cosa y actuar al revs. Por
ejemplo, no se puede exigir puntualidad y llegar tarde. Estamos como en un
escaparate, expuestos a la observacin de todos nuestros colaboradores y a sus
opiniones y lo que es aun ms complicado, a su percepcin de nuestras actitudes.
Reconocemos nuestros errores? Sin embargo aunque actuaciones puntuales
puedan ser mal recibidas, lo importante es estar seguros de que nuestra lnea
normal de actuacin sigue los principios fundamentales de nuestra forma de pensar.
Un colaborador puede estar en desacuerdo con una decisin de su jefe, sin
embargo es el conjunto de decisiones el que marcar la opinin final hacia su jefe.
El tiempo coloca a todo y todos en su lugar.
Comunicar, es escuchar y transmitir. Pero es mucho ms importante saber
escuchar. Escuchando con empata, transmitimos. Transmitimos equilibrio,
transmitimos comprensin, transmitimos confianza, transmitimos seguridad. Y para
escuchar con empata hemos de pensar en la otra persona, qu le mueve a
decirme lo que me est diciendo? y cul es su percepcin respecto a lo que me
dice? y cmo lo vera yo si estuviese en su lugar?
Reconocer y corregir las actuaciones de los colaboradores son las acciones
bsicas de la gestin de la actitud del jefe. Se han de aprobar y reconocer las
actuaciones positivas de los colaboradores con el fin de reforzar dicho
comportamiento y dar paso a nuevas actuaciones positivas. Un trabajo bien
realizado merece un elogio puntual.
"- Ins, ayer revis el informe que me prepar y realmente no le falta detalle.
Gracias."
Por otra parte ante una actitud negativa el jefe ha de administrar una crtica. Para
que sta surta efecto y no sea contraproducente no ha de ser con acritud, ni ante

21

terceras personas, haciendo ver las consecuencias negativas y estableciendo una

futura forma de trabajar.
"- Ins, ayer en su ausencia precisaba la oferta de Tecnologics, S.L., y no la pude
encontrar. Supongo que no habr tenido tiempo de archivarla. Tendra que revisar
los documentos que estn pendientes de archivo y tratar de ponerlo al da."
A travs de las opiniones de los alumnos que acuden a mis seminarios he llegado a
la conclusin de que los factores determinantes de bastantes abandonos de buenos
colaboradores, no han sido la falta de incrementos salariales, ni mejoras de
horarios, ni mejoras de status. El factor determinante ha sido tener un "mal jefe".
Los colaboradores quieren verdades. Aprecian al jefe autntico.

Captulo 17: La perversidad y sutileza

en las relaciones
El acoso u hostigamiento (en ingls mobing, vocablo actualizado en el lenguaje
empresarial), es un comportamiento negativo entre jefes y colaboradores o entre
algunos compaeros, a veces con la permisividad del resto, a causa del cual la
persona afectada es blanco de diversas formas de ataques sistemticos, directos o
indirectos, con el objetivo de provocar el abandono del puesto de trabajo o
cualquier otro que en definitiva pretenda deteriorar el ambiente laboral alrededor de
la vctima. Se trata de desgastar emocionalmente a la vctima con tratos vejatorios
con el fin de acabar con su equilibrio y la resistencia psicolgica.
Cmo podemos detectar un posible acoso?
Citaremos a continuacin algunas situaciones que pueden ponernos en alerta.
Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos relacionados con su trabajo.
- Cuando alguien es objeto de rumores sobre aspectos de su vida privada.
- Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para los recursos
de que se dispone.
- Si los objetivos marcados por el jefe son excesivamente altos para el tiempo de
que se dispone.
- Cuando se le reducen o eliminan a alguien los medios y capacidades de
comunicacin.
Cuando los trminos de la comunicacin son ofensivos, despreciativos o
amenazantes.
- Si no se recibe la informacin adecuada para llevar a cabo adecuadamente el
trabajo.
- Si se asignan funciones por debajo de las que corresponderan, por la categora
profesional que se ostenta.
- Si se le prohbe a alguien hablar con los compaeros

22

- Si se prohbe a los colaboradores hablar con alguien en particular.

Para prevenir el acoso en cualquiera de sus modalidades, la direccin de la empresa
ha de poner en prctica, a travs de una adecuada organizacin del trabajo, los
instrumentos necesarios para prevenir, y si no, sancionar este tipo de problemas
interpersonales. Ha de ser consciente de que esta falta total de tica en el trato de
un colaborador, no solo no alcanzar ningn bien con la destruccin de una persona
en la organizacin, sin que su clima laboral de los que se quedan quedar muy
tocado.
Para ello la empresa ha de seguir una poltica clara en los siguientes puntos:
1. Potenciar en los jefes y directivos el desarrollo de mtodos, criterios y sistemas
de negociacin.
2. Potenciar y fomentar la comunicacin y el trabajo en equipo.
3. Mantener la puerta siempre abierta a las posibles quejas.
4. Analizar los puestos de trabajo, y enriquecer el contenido de los mismos con
tareas de responsabilidad, autonoma y decisin, siempre que el desarrollo del
trabajo lo permita.
5. Potenciar programas antiestrs a todos los niveles.
6. Analizar peridicamente el clima laboral.
En definitiva, se ha de potenciar el desarrollo humano y profesional de los jefes y
directivos, y tambin del resto del personal, con el fin de realizar los cambios
necesarios de la cultura empresarial tradicional, para eliminar determinadas
prcticas basadas en el paternalismo, en el autoritarismo o simplemente en la
dejadez de todo lo que no genera directamente beneficios econmicos. La empresa
no solo se ha de centrar en la maximizacin de sus beneficios, sino que adems ha
de procurar por el bienestar de las personas que all trabajan.

Captulo 18: Mantener el buen ambiente

en los que se quedan
Podramos asemejar el despido a un divorcio. Una de las partes, o ambas de comn
acuerdo, deciden interrumpir su convivencia.
Miedo, ansiedad, incertidumbre son sentimientos que envuelven ambas partes. Una
de ellas ha de plantear la cuestin. Cules son las razones que se presentarn
para tal decisin?
Si la otra parte accede de buen grado no ser un problema. Sin embargo, si hay
enfrentamiento de intereses ser cuando se tenga que encontrar una solucin que
satisfaga a ambos.
Para el jefe que haya de comunicar la noticia, puede ser un mal trago, ya que esta
actuacin puede estar cargada de explicaciones tcnicas legales, relaciones
humanas, por lo que es un tema que ha de ser muy bien conducido. Pero una vez
rescindido el contrato sigue el da a da en la empresa.

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En cambio para el colaborador que la recibe generalmente es algo ms, un trauma

fsico, emocional y financiero. La empresa ha de tratar de atenuarlo, dentro de sus
posibilidades.
La entrevista en la que se le comunique al colaborador su cese en la empresa ha de
celebrarse abordando el tema sin rodeos. Se le han de exponer los motivos de la
decisin y explicar todo el proceso interno que ha seguido su caso, pasando a
exponer la indemnizacin que se le propone estando preparado ante las posibles
reacciones y preguntas. El jefe no se ha de disculpar, ni discutir. Tampoco hacer
falsas promesas. Conviene dejar concreta la fecha del cese y entrar a tratar el plan
logstico que comprender la planificacin cuidadosa de los traspasos de los
trabajos y proyectos pendientes, el plan de outplacement, as como la burocracia
correspondiente a las relaciones legales, escritos de notificacin, etc.
El plan humano contemplar desde la primera entrevista en que se comunica el
despido hasta la despedida del ltimo da de trabajo.
En este periodo aunque el departamento de RRHH de el soporte necesario, es el
jefe directo quien deber asumir la responsabilidad de los contactos con el
colaborador que se va.
El outplacement es una solucin prctica y econmica para la empresa, ya que
cumple con tres requisitos importantes:
- Favorece la imagen de la empresa entre su personal.
- Reduce el riesgo de juicios
- Da un mensaje positivo a los que se quedan.
En cuanto al clculo de la indemnizacin es un tema prioritario y delicado por
cuanto puede ser motivo de desacuerdo. Su clculo ha de tener en cuenta siempre
los siguientes factores:
- Puesto que se desempeaba
- Antigedad en la empresa
- Edad
- Motivo de la baja
Es importante comunicar, hacer saber o difundir al personal que se queda, los
motivos del cese, aunque en algn caso habremos de obviar detalles para mantener
la dignidad del colaborador saliente.
Pero siempre desde la tica, y pensando que los colaboradores que se quedan han
de seguir confiando en la empresa.
La salida de la empresa ha de ser a travs de un despido tico y humano, lo cual
redundar en beneficio del buen clima laboral de los que continuarn maana.

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