Cuatro decisiones estratgicas clave para tener xito

en una economa en red.

La actual poca dorada de Apple comenz con la vuelta de Steve Jobs en
1997 tras un periodo de once aos fuera de la firma de Cupertino, durante
la cual cre Pixar y revolucion la industria de animacin con el lanzamiento
de Toy Story. Este espritu de disrupcin marc sus primeras decisiones
estratgicas tras su regreso y que comenzaron por racionalizar sus lneas
de producto. Steve Jobs decidi a finales de los noventa que el futuro de la
compaa no pasaba por el entorno de ordenadores sobremesa, reduciendo
sus lneas de producto en este mbito y focalizando los esfuerzos de
innovacin en el desarrollo de dispositivos mviles, concretndose aos
despus con el lanzamiento del iPod (2001), iPhone (2007) y iPad (2010).
Estrategia es tomar decisiones en un entorno de incertidumbre, y para una
compaa pasa por decidir qu hacer, y quizs lo ms importante de todo,
qu no hacer. Valorar ahora como acertada la decisin de Jobs es una mera
obviedad, pero ponerse en sus zapatos hace 15 aos y cambiar
exitosamente el rumbo de la organizacin haca en terreo inexplorado solo
est manos de visionarios como l. Pero analizando la evolucin de Apple
no solo identificamos el foco del negocio cmo una de sus grandes
decisiones estratgicas, Jobs y su equipo decidieron apostar por crear
nuevos mercados en lugar de competir en reas existentes y altamente
competitivos (el arte crear frente al arte de la guerra), asumieron autocanibalizarse a s mismos sacrificando cash-flow a corto plazo por nuevas
lneas de crecimiento, y entendieron perfectamente las ventajas de los
ecosistemas y las economas de red frente a las economas de la escala
predominantes en la era industrial.
No estamos en una poca de cambios sino en un cambio de poca en la que
se est estableciendo un nuevo orden econmico mundial caracterizado por
una capacidad de creacin de valor en red sin precedentes histricos. En la
era Networknomics la capacidad de crear, conectar y colaborar de una
empresa determina en gran parte su competitividad en una realidad en red
de personas, organizaciones y dispositivos inteligentes conectados. En el
nuevo contexto econmico, vemos cuatro decisiones estratgicas clave para

tener xito en una economa en red: (1) identificar tu foco del negocio,
sabiendo que puedes hacer de manera excepcional y que capacidades
externas tienes que conectar bajo un esquema colaborativo, (2) crear
continuamente pues el pensamiento divergente y la innovacin es la fuerza
que hay detrs del crecimiento sostenido a largo plazo, (3) autocanibalizarte a ti mismo pues en contexto de mxima destruccin creativa
se produce una sustitucin continua de productos y modelos de negocio y
(4) estimular el desarrollo de ecosistemas alrededor tus productos para
sacar provecho de las economas en red.
Foco estratgico: Qu vas a hacer y qu no vas a hacer
Ahora es viable y econmicamente competitivo el desarrollo un modelo de
negocio muy focalizado y especializado en hacer muy bien una cosa, y
ensamblar digitalmente es resto pues los costes de hacerlo son
significativamente menores a los que representaba tan slo una dcada
atrs. Bajo esta filosofa se establecen relaciones entre organizaciones en
las que la creacin de valor para una empresa depende del funcionamiento
de la red en su conjunto y de cmo ella misma aprovecha su capacidad de
influencia en un ecosistema ms o menos auto-organizado. El desarrollo en
los aos noventa de la industria de la informtica personal se desarroll
bajo este modelo. Una industria floreciente de PCs, software, hardware,
perifricos y accesorios se fue desarrollando al amparo de la plataforma
Wintel (Windows-Intel). Liderada inicialmente por Microsoft con el
desarrollo de Windows como sistema operativo de referencia para PCs, y
reforzada posteriormente con una alianza con Intel, aportando el desarrollo
continuo de micro procesadores, se forj una plataforma que se consolid
como el estndar de la informtica personal durante muchos aos. Bajo
este ecosistema de florecieron numerosas empresas con un foco
especializado pero que aportaban algo complementario al mundo Wintel,
haciendo la red econmica ms grande y valiosa. Tenemos el ejemplo de
Compad y Dell con la fabricacin de ordenadores personales, HP y Canon
en el campo de las impresoras, o Mcafee y Symantec en el desarrollo de
los antivirus.

Decidir tu foco competitivo implica responder a dos grandes preguntas:

dnde competir y cmo competir. Dnde competir significa delimitar
nuestro espacio de juego teniendo en un extremo a los arquitectos de
plataformas o ecosistemas globales, y en el otro lado estaran los
especialistas en un nicho concreto del mercado. Cmo competir implica
tener bien claras nuestras capacidades distintivas y nuestra fuente principal
de creatividad, innovacin y competitividad, y que bsicamente engloban
tres mbitos de actuacin: el desarrollo del producto/servicio, la
experiencia del cliente o la gestin de infraestructuras e infoestructuras.
A modo ilustrativo, si aplicamos este prisma al sector de Media Digital
(servicios y contenidos digitales) podemos identificar diferentes jugadores
globales compitiendo por tratar de ser los sper nodos del universo
digital. Con estrategias y modelos de negocio diferentes, compaas como
Apple, Facebook, Google, Amazon o Microsoft estn tratando de definir las
reglas del juego a travs del desarrollo de plataformas y conexiones
globales.
Foco estratgico: dnde competir y cmo competir
La formula de Apple que reinvent la industria de la msica con el iPod y el
iTunes, la est extendiendo a mltiples dispositivos (iPhone, iPad, Apple
TV), al video, los libros y al mundo de las aplicaciones. Facebook est
tratando de integrar a proveedores de servicios y contenidos digitales en
torno a su Open Graph para que los usuarios compartan en la red sus
experiencias de consumo con este tipo de marcas. Google tiene los pilares
de su plataforma en sus capacidades distintivas de bsqueda, en la
extensin de su sistema operativo Android y en sus nuevas capacidades en
telefona mvil tras la adquisicin de Motorla Mobility. Amazon est creando
un supermercado mundial de msica, pelculas y libros, con precios muy
competitivos, y todo perfectamente integrado en su tableta Kindle y
soportado por una potente infoestructura de cloud-computing para llevar
todo el contenido a la nube. Microsoft est intentando replicar su modelo de
xito en el PC en el mundo mvil (junto con Nokia) para tomar una
posicin relevante en el sector, y al mismo tiempo compitiendo en el mundo

del entretenimiento en casa con su consola Xbox y el dispositivo de control

Kinect.
En el mundo de los nodos especialistas el espectculo es de igual forma
asombroso. En el campo del producto o del servicio, existe una carrera sin
fin por generar el contenido ms entretenido o la informacin ms
relevante; o por disear el dispositivo electrnico ms cool y con ms
funcionalidades. Para mejorar la experiencia del cliente, se compite
intensamente por desarrollar la mejor plataforma de msica, video o libros,
con la mejor experiencia de usuario posible mediante la agregacin,
bsqueda y recomendacin de informacin o contenido. Y en el campo de
las infoestructuras, la batalla entre especialistas de IT (fundamentalmente
en el campo del cloud computing) y entre operadores de
telecomunicaciones, cable y satlite (en la distribucin en casa de cliente o
en sus telfonos mviles) es de igual modo muy interesante.
Pero todos los jugadores especialistas tienen que estar conectados y
colaborar con los arquitectos globales, y viceversa. Es el crculo virtuoso de
la economa colaborativa de redes.
Esquema de crecimiento: El arte de crear frente el arte de la guerra
Durante los ltimos siglos, la economa y el mundo de los negocios se han
ocupado fundamentalmente del papel de la competencia (la supervivencia
del ms fuerte) y se han olvidado del poder de la creatividad y la
colaboracin. Hasta no hace muchos aos el Arte de la Guerra de Sun Tzu
fue considerado como uno de los libros de referencia en la estrategia
empresarial. Muchos organizaciones han aplicado este enfoque bajo una
importante hiptesis de partida, y es que los negocios son un juego de
suma cero, si yo gano tu pierdes y viceversa. Bajo esta premisa, el arte de
la guerra suele minar el espacio de la innovacin y lo destruye.
Cuando Amazon irrumpi en el mundo de los libros con un modelo de
negocio rompedor, las empresas tradicionales del sector se estrujaban la
cabeza para dar con una estrategia para vencer a Amazon en el mundo
online. Mientras compaas con Barnes & Noble se obsesionaban con su
nuevo enemigo, Amazon segua jugando, colaborando e innovando para

hacer su terreno de juego ms grande, y se expanda al mundo de los

juguetes, la electrnica de consumo o la jardinera. Amazon conecto las
capacidades de su plataforma de comercio electrnico con las capacidades
de los editores y escritores de libros. Fruto de esta colaboracin se cre un
nuevo terreno de juego para crear valor. Empresas como Barnes & Noble
perdieron antes de empezar, pues vean su futuro a travs de una guerra
contra Amazon para proteger su negocio tradicional compitiendo en el
mundo online donde la empresa de Jeff Bezos iba sistemticamente por
delante.
Si nos obsesionamos por el enemigo, por vencerle y ocupar su terreno de
juego, no seremos capaces de ver el infinito potencial que existe en utilizar
nuestras capacidades y talento distintivos para crear nuevos terrenos de
juego, donde podremos colaborar con terceros para conectar sus
capacidades con las nuestras.
Modelo de innovacin: Canibalzate a ti mismo antes de que otro venga y lo
haga por ti
Siguiendo el axioma de la destruccin creativa Schumpeteriana, hay que
ser muy cuidadoso con las estrategias enfocadas en evitar la canibalizacin.
Si hay posibilidades de canibalizacin, significa que los canbales estn ya
en la puerta listos para el festn. Es mejor que t mismo canibalices tu
propio negocio, a que lo haga un competidor o un adyacente. Cuidado con
las estrategias basadas en la proteccin de las vacas lecheras de flujos de
caja. Pueden impedir que no veas la necesidad estratgica de simplificar,
cambiar, tomar decisiones difciles e innovar.
Cuando Apple lanz el iPhone en 2007 perfectamente integrado con su
plataforma de msica iTunes implic que muchos de los clientes que se
compraron un iPhone no se iban a comprar un iPod que en aquel momento
era un negocio en crecimiento y de alto margen para la empresa de Jobs.
Lo mismo est sucediendo tras el lanzamiento del iPad ya que est
implicando una erosin de su lnea de producto Mac, pues muchos clientes
satisfacen sus necesidades informticas con las aplicaciones contenidas en
la tableta de Apple y no necesitan un ordenador de sobremesa para
navegar en Internet, consultar el email o utilizar aplicaciones de juegos,

msica y video. Sin embargo existen muchos ejemplos de decisiones

estratgicas coartadas por los miedos a la canibalizacin. Los operadores
mviles han tardado casi una dcada en posicionarse en los servicios de
mensajera por Internet como Whastapp o Twitter por el desasosiego que
les produca canibalizar su negocio de SMS. En el ao 2010, Steve Ballmer
cancel el lanzamiento de su prometedora tableta Courier porque tena
problemas de incompatibilidad con Windows y Office, y aunque no utilizaba
todo el potencial de estas plataformas ofreca una experiencia de cliente
claramente innovadora. Poco despus se demostr que el xito del iPad se
bas en que aportaba valor para el usuario a travs de una experiencia
sencilla y muy amigable, pero las alarmas de canibalizacin de las vacas
lecheras de Microsoft no les permitieron ver el potencial de su producto.
En definitiva, es necesario identificar todo aquello que sea posible
canibalizar y todo aquello que sea un mero intermediario que no genere
valor para el cliente. Todo lo que sea superfluo elimnalo. Transforma todos
los tomos que puedas convertir en bits. Identifcalo y hazlo t rpido, sino
otro vendr y lo har por ti.
Ventaja competitiva: Convierte tus productos en ecosistemas
La economa industrial estaba obsesionada por las economas de escala y
muchas empresas decidieron crecer de manera inorgnica para integrarse
ms en su cadena de valor y capturar las ventajas en costes de ser ms
grande y fuerte. Sin embargo en una economa en red existe otra ventaja
competitiva y es la de aumentar el valor de un producto o servicio de
manera exponencial haciendo crecer el nmero de personas que lo utilizan.
Pero la clave no radica en ser grande e integrador sino en ser inteligente y
colaborador. El iPhone de Apple se ha convertido en un ecosistema en el
que confluyen desarrolladores de aplicaciones, creadores de contenido,
anunciantes y operadores mviles. Apple se concentra en su core business
(venta de dispositivos) y en el desarrollo de una plataforma horizontal
(iTunes, App Store) donde coexisten los productos y servicios del resto de
participes en un modelo win-win.

Este mismo racional explica el xito del ecosistema Google (buscador,

Android, Gmail, YouTube, etc.) o el de Amazon (ecommerce, Kindle,
Amazon Instant Video, etc.).
Nuevo paradigma de empresa lder
Estamos por tanto en una tormenta perfecta, donde los vectores de cambio
estn convergiendo y alcanzado su mxima expresin. En este contexto, los
principales supuestos estratgicos sobre los que presuntamente se
cimentaba el xito de las compaas lderes y de referencia son cada vez
ms cuestionados. En este tipo de escenarios, pierde validez de aplicacin
el concepto porteriano de la empresa en el centro del sistema, con
fuerzas exgenas y endgenas al sector determinando la dinmica
competitiva y un modelo operativo basado en la cadena de valor.
Por tanto en una economa en red, la competitividad de una empresa ya no
se explica por tener mejores economas de escala o la exclusividad de una
ventaja estructural o propiedad intelectual, sino por su creatividad y
capacidad de innovacin, por abrir nuevos espacios, por desarrollar un
conocimiento superior o sus habilidades de colaboracin con terceros a
travs de ecosistemas abiertos. Estamos hablando de una empresa muy
focalizada y poco intensiva en activos fsicos, pero muy intensiva en talento
e intangibles, lo que le confiere inteligencia, capacidad de innovacin, de
auto-canibalizacin, de colaboracin, de auto-organizacin y de explotacin
diferencial de la tecnologa y de la informacin.