A EVOLUO E OS FUNDAMENTOS DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@iesam.com.br
Administradora/Contadora
Doutora em Engenharia de Produo

1- INTRODUO_______________________________________________________________ 3
2- O PLANEJAMENTO estratgico NA ERA DA PR-HISTRIA _____________________ 3
3- A ESTRATGIA NO MODELO MILITAR ________________________________________ 4
4- A EVOLUO HISTRICA DOS MTODOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ___ 5
4.1-A Dominncia da Direo Geral no Vrtice da Empresa _________________________ 6
4.2- O Pensamento de Andrews _________________________________________________ 6
4.2.1- A Viso de tica e estratgia para Andrews ________________________________ 7
4.3 A Era Chandler ___________________________________________________________ 8
4.3.1-A Estratgia de Diversificao Produto-Mercado ____________________________ 8
4.3.2- Os Reflexos da Diversificao sobre a Estratgia Empresarial ________________ 9
4.3.3- A Viso de Estrutura e Estratgia para Chandler ___________________________ 9
4.3.4- As Quatro Chaves de Ouro_____________________________________________ 10
4.3.5- Desenvolvimento do Planejamento Estratgico Formal _____________________ 10
4.3.6- A Empresa General Eletric E A Histria do Planejamento Estratgico Moderno 11
5- AS NOVAS CONTRIBUIES _______________________________________________ 15
5.1- A Contribuio de Michael Porter __________________________________________ 16
5.1.1- Os Grupos Estratgicos________________________________________________ 16
5.1.2- A Utilidade dos Grupos Estratgicos _______________________________________ 17
6- A ECLOSO DE UM NOVO CONCEITO ______________________________________ 18
6.1- O Desenvolvimento da Simultaneidade ______________________________________ 18
7- MTODOS MODERNOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO_________________ 19
7.1- Existe Estratgia sem um suporte formal? ___________________________________ 20
7.2- Vantagens da Formalizao da Estratgia ____________________________________ 20
7.3- Desenho do Sistema ______________________________________________________ 20
8- OS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NOS ANOS 60 _____________ 21
8.1- A Brecha do Planejamento ________________________________________________ 22
8.2- Crise dos Sistemas de Planejamento Estratgico_______________________________ 23
8.3- Os Sistemas Formalizados de Planejamento __________________________________ 23
8.4- O Interesse da Direo no Sistema: Chave do xito ____________________________ 24
8.5- Responsabilidade dos Diretores de Linha ____________________________________ 24
8.7- nfase no Carter Situacional______________________________________________ 25

8.8- Conexo entre Plano e Oramento __________________________________________ 25

8.9- Funo e Dependncia Hierrquica do Departamento de Planejamento ___________ 27
8.10- Primeiros Sintomas de Fraqueza __________________________________________ 27
9- OS ANOS 70: O PLANEJAMENTO DA CARTEIRA DE PRODUTOS ______________ 28
9.1- Planejamento da Carteira de Produtos ______________________________________ 28
9.2- Exigncias de um Programa de Desinvestimento ______________________________ 28
9.3- Para uma Poltica de Autofinanciamento_____________________________________ 28
9.4- Da Conta de Resultados s Variveis Fundamentais ___________________________ 29
9.5- Suposies Bsicas dos Sistemas de Planejamento de Carteira ___________________ 29
9.6- Os Mtodos de Planejamento de Carteira e o Boom Japons __________________ 30
9.6.1- Funes do MITI _____________________________________________________ 30
9.6.2- Mtodos de trabalho do MITI __________________________________________ 30
10- OS ANOS 80: TEMPO DE CONSOLIDAO __________________________________ 31
10.1-Processo de Planejamento Estratgico_______________________________________ 31
10.2 Planejamento por Cenrios________________________________________________ 34
10.3- Objeto e Mtodo do Planejamento por Cenrios______________________________ 34
10.4- Em Busca da Sinergia____________________________________________________ 35
11- BIBLIOGRAFIA ___________________________________________________________ 35

1- INTRODUO
A histria do Planejamento estratgico tem como principal marco o modelo militar, mais
precisamente oriundo do processo de elaborao com as guerras (suas origens, concepes,
dinamismo, etc). Uma definio de estratgia militar diz que: Estratgia a cincia do
planejamento e direo em larga escala de operaes militares, ou manobra de foras para
adquirir a posio mais vantajosa para combater o inimigo (Guralnik, D. 1986). Entendendo que
a definio de Estratgia oriunda do modelo militar e aplicado nos processos empresariais foi
transformada, um elemento permanece como chave: dirigida para obter vantagens competitivas.
fundamental que se compreenda que na realidade o modelo militar por si s no
implementa a idia de estratgia. O modelo militar uma estrutura para sustentar a estratgia. A
idia de estratgia tem seu surgimento dos chamados jogos de guerras (wargames). So os jogos
de guerra que trazem os conceitos de ttica, exerccios, modelagem e simulaes, conceitos cada
vez mais presentes no mundo empresarial. Os jogos de guerra so compreendidos como os vrios
insides de uma representao abstrata de combate.
Mas ainda, importante ressaltar que alm desses fatores existe um motivo pelo qual se
desenvolveu o conceito de jogos de guerra. A relevncia dos jogos de guerra se deve ao fato de que
esto ligadas as razes do cotidiano da humanidade:
2- O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA ERA DA PR-HISTRIA
O progresso de desenvolvimento e crescimento da humanidade pode ser definido pela lente
da cincia como uma srie de conexes, necessidades e sinais que juntos levam a uma inveno. A
atividade agrcola, por exemplo, pode ser vista como um despertar sobre todas as outras invenes
anteriores que tinham por objetivo propiciar o assentamento do homem (ser humano) a um lugar
especfico. Com isto, o tempo torna-se mais abundante, levando o homem a procurar desenvolver
novas invenes. A atividade agrcola foi somente um dos muitos degraus da escalada tecnolgica.
Existe ainda uma inveno que de longe foi a mais revolucionria em termos de aprendizado, mas
que infelizmente no tem um perodo de despertar na histria. Esta inveno sem sombra de dvida
foi a Linguagem.
Sem a linguagem como forma de comunicao, as geraes anteriores no poderiam passar
o conhecimento adquirido para as outras geraes subseqentes. Assim, praticamente todas as
invenes de uma gerao teriam de ser reinventadas pela gerao seguinte. Como o processo de
inveno da linguagem no apresenta na histria marco temporal, ou seja, uma evidncia direta
relacionada data, hora, ms e ano de sua origem, se evidencia na literatura a existncia outras
fontes que so definidas como indiretas da linguagem as ferramentas que presento geralmente
armas. Atualmente estas ferramentas so verses primitivas das modernas armas de combate
utilizadas pelo modelo militar ou no e das ferramentas contemporneas. Estes modelos indicam
que os homens primitivos haviam ensinado seus filhos e sucessores a respeito da tecnologia
desenvolvida.
Por milhares de anos as nicas evidncias encontradas foram estas verses primitivas das
ferramentas de guerra e combate atuais. Com a chegada das primeiras civilizaes, em virtude da
combinao da atividade agrcola-linguagem, foram encontradas as primeiras evidncias dos
chamados jogos de guerra. Estes jogos no surgiram de uma forma nica e espontnea, bem
pelo contrrio, os pontos de origem so totalmente distintos e separados por centenas de anos. Isto

por sua vez no surpreende, visto que a necessidade a me de todas as invenes e estas
civilizaes, de uma maneira distinta, estavam procurando novas necessidades.
Outra forma de evidenciar a concepo do processo de planejamento se podia encontrar
somente nas tumbas e casas dos nveis altos, ou seja, do considerados governantes das civilizaes,
mostrando a relao causal com que a estratgia atual tem com os nveis institucionais das
organizaes. No por menos que a estratgia chamada de a arte dos generais, oriunda do
grego strategos. Isto aconteceu porque o mundo se tornou mais complexo e especializado. No era
suficiente que o filho de um governante soubesse como atirar com o arco e flecha. Era importante
que ele soubesse como deveria ensinar as geraes posteriores e de como estas geraes iriam se
comportar. Na realidade, mesmo que os seus ancestrais no percebessem, esta abstrao levava
antecipao das conseqncias de seus possveis movimentos e das possveis respostas de seus
inimigos. E isto era uma habilidade essencial nos jogos de guerra. E a essncia para o surgimento
formal do modelo militar.
3- A ESTRATGIA NO MODELO MILITAR
O militarismo sempre foi uma questo ligada natureza humana: o conflito. Os primeiros
indcios da histria j provam que o homem sempre viveu em torno de disputas, competies,
guerras, etc. Os motivos so vrios (terras, poder, etc), mas o conflito sempre uma constante na
histria do homem
A estratgia, de uma maneira estreita, pode ser definida como a arte do general como foi
ressaltado anteriormente. Em um sentido limitado ao militarismo, o termo foi definido por volta do
final do sculo XVIII, onde os jogos de guerra eram simples e limitados. Neste aspecto o termo
estratgia pode ser visualizado como sendo os estratagemas com o qual um general consegue
ludibriar ou enganar um inimigo, com planos que ele elaborou para a campanha e com a disposio
dos recursos que foram postos e/ou movidos no cenrio de guerra. Freqentemente definido como
sendo a arte de projetar e direcionar campanhas, a estratgia militar veio para preencher quase todo
o campo da liderana, exceto o campo de batalha por si mesmo.
Conforme ao longo dos tempos os jogos de guerra tornaram-se maiores e mais complexos, a
liderana estratgia comeou a tornar-se mais difcil. A arte comeou a impor muito mais facetas, e
o treinamento sistemtico se tornou obrigatrio para que se tornar mestre nela. A estratgia se
retirou da cena de batalha e grandes e especializados grupos de apoio (staffs) nasceram para ajudala. Embora a responsabilidade pela estratgia tenha permanecido na figura do general, muitas de
suas funes foram delegadas para estes grupos de apoio. Nas modernas corporaes militares os
grupos de apoio se tornaram o modo de governar a administrao da estratgia militar.
Alexandre, o Grande, pode ser considerado um exemplo inusitado de estratgia militar: ao
completar seu plano de batalha, pulava para a batalha a fronte de suas tropas e liderava a guerra.
Napoleo costumava fazer seus planos de batalha acompanhado de seus conselheiros montado
cavalo no alto de uma colina, lugar de onde costumava obter uma viso de seu campo de batalha.
Os Generais na poca da 1. Grande Guerra Mundial, tinham o costume transformar seus
escritrios em grandes centros de operaes, estudando mapas do cenrio (terminologia utilizada
atualmente para definir imagens alternativas de futuro que facilitam a tomada de decises) de
batalha e despachando ordens mo por telefone e automveis. Na poca da 2. guerra mundial os
centros de comando (quartel-general) e grupos de apoio se desenvolveram mais e ficaram mais
elaborados. Os jogos de guerra tornaram-se tridimensionais (terra, gua e ar). Isto ficou muito
longe das operaes tradicionais como as batalhas isoladas onde geralmente um alto comandante

(general) tomava suas decises em um centro de comando longe do campo de batalha e meses antes
de a batalha realmente comear. Muito longe da clssica pose do oficial montado cavalo
estudando o campo de batalha do alto de uma colina.
O planejamento estratgico no modelo militar comeou a se tornar um negcio altamente
organizado, a partir do surgimento dos conselhos de planejamento e conferncias nas cidades
capitais onde os combatentes faziam planos e tticas de batalha, num esforo conjunto para alcanar
a vitria, ou seja, a supremacia. Nestes avanados postos de comando, os lderes militares
(comandantes de alto escalo) mantinham contato com as diversas fases do comando nacional, num
esforo conjunto para tratar dos problemas em todo o mundo, transcendendo os teatros
individualizados das guerras primitivas. Com o advento dos novos dispositivos de comunicao,
estes lderes e seus grupos de apoio procuravam determinar os padres de estratgia e se manter
informados do movimento de seus exrcitos assim como faziam os seus antecessores (Cesares,
Alexandre e Napoleo) fizeram em outras eras. Era a chamada guerra total, que, diferentemente da
guerra limitada, os combatentes concordavam em sacrificar quaisquer vidas e recursos para obter
uma vitria total. Vale a pena ressaltar que, por incrvel que parea, os mais mortferos combates
no esto relacionados diretamente com as reas polticas, econmicas e sociais, mas sim, com os
fundamentos ideolgicos das revolues e das guerras civis e religiosas.
Com o advento da 2. Grande Guerra Mundial, a guerra comeou a se tornar total, e,
conseqentemente os planejamentos de guerras foram direcionados para um duradouro perodo de
paz. Mas ainda assim a estratgia militar continuou a se especializar em modernos
estabelecimentos. Ao mesmo tempo mais e mais agncias governamentais comearam a migrar para
negcios de segurana nacional. Os planos que elas produziam variavam de simples projetos, desde
a substituir uma simples fora tarefa a reconhecimentos perigosos para conduzir uma guerra sua
totalidade.
Note que importante lembrar que a estratgia foi mudando de poca para poca, justo
como a guerra em si mesma. Com isso, e toda a definio da arte dos jogos de guerra, possvel
esboar a importante contribuio criada por perodos chaves da histria dos conflitos do homem
para a moderna teoria da estratgia atual.
Apesar dos modernos e sistemticos estudos da teoria da estratgia apontarem seu
surgimento como sendo o final do sculo XVIII, vrios autores identificaram precedentes da
estratgia oriundos dos mais remotos tempos da histria da humanidade. Estudantes dos jogos de
guerra das eras primitivas associaram s tribos e cls primitivos estratagemas de surpresa atravs da
escurido ou atravs de emboscadas, e tambm identificaram estratgias de caa e ataque, assim
como um tigre ou leo. A Bblia em seus relatos aponta uma suposta estratgia, quando Moiss
idealizou (planejou) a sada do povo Hebreu do Egito.
O mundo antigo desenvolveu uma estratgia de ataque em massa pelos Phalanax, Legies ou
Cavalarias. Alexandre (O Grande), os Cesares Romanos e Hannibal, que combinaram suas personas
polticas e militares em uma nica direo, planejavam suas campanhas muitos anos frente. Uma
outra importante fonte do uso da estratgia se considera as incurses de Genghis Khan e seu
general, Sabutai, no sculo XIII. Seus avanados planos estratgicos e suas arrojadas manobras
tticas da Monglia sobre a sia, chegando Europa mostraram uma apreciao dos problemas
estratgicos muito pouco usual para a poca.
4- A EVOLUO HISTRICA DOS MTODOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As dcadas de 60 e 70 podem ser consideradas como o perodo marco na evoluo dos
mtodos de planejamento estratgico e por isso denominada como a "idade de ouro da estratgia

empresarial". A proliferao de conceitos, de definies, de modelos de planejamento, de escolas

de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento, refletia sem
dvida a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico no mundo empresarial.
Fazendo uma anlise com bases em diversos autores se evidencia que aos meados da dcada de 80,
o perodo de 1960-1980 representa o momento de esplendor e apogeu para o planejamento
estratgico e para o profissional considerado estrategista".
A "idade de ouro do planejamento estratgico" surgiu de forma repentina e dramaticamente,
floresceu numa extensa gama de idias teis e mtodos efetivos e, posteriormente, foi trilhando um
caminho tortuoso e caindo em desgraa medida que a presso oriunda das novas situaes e
desafios punham em evidncia seus pontos fracos e fragilidades estruturais para realizar anlise
conjuntural de mercados. Atualmente, esta idade de ouro est chegando ao fim; a atividade da
estratgia empresarial e a gesto moderna em geral encontram-se em um perodo de transio
menos ntido, monoltico e confivel, ou seja, a economia planifica esta dando espao a uma
economia globalizada e dinmica.
Mas apesar de tudo o perodo ureo tem conseguido fazer o seu efeito ainda perdura e, por
certo, continuar influenciando profundamente a estratgia empresarial por longo tempo. Portanto,
importante traar sua evoluo e compreender seus principais conceitos, definies, pressupostos e
as instituies que a deram sustentculo e a respaldaram no mundo dos negcios. Para os que
atualmente ocupam cargos de direo ainda mais importante analisar as causas de seu xito e de
sua indiscutvel grandeza, e tambm as razes de sua decadncia.
4.1-A Dominncia da Direo Geral no Vrtice da Empresa
A idade de ouro, ou seja, o perodo de apogeu da estratgia empresarial repousava os seus
sustentculos em alguns conceitos bsico norteadores. O primeiro deles estabelecia que os
executivos de sucesso eram tambm diretores gerais eficazes. Por conseguinte, as qualidades de um
estrategista eficaz no dependiam da organizao/empresa ou do ambiente especfico em que ele
desempenhava sua atividade. Dava-se menos importncia experincia de carreira do alto
executivo do que aos traos gerais de sua personalidade e aos mtodos de direo universais.
Portanto, se existe um tipo de funo como a do diretor geral, capaz de dirigir eficazmente a
estratgia de qualquer empresa em todo momento ou lugar, se deduz que a estratgia idnea
depende fundamentalmente de identificar e/ou capacitar os diretores gerais. Mais ainda, levando
esta tese avante at suas ltimas conseqncias, se enfatiza que o processo de tomada de decises
estratgicas se diferencia claramente do processo rotineiro e dirio da tomada de decises
operacionais, estreitamente relacionado com a natureza especfica da empresa e seu ambiente
competitivo.
O conceito de direo geral esta diretamente relacionado ao programa da maioria dos cursos
de administrao oriundos da dcada de 60, que tem como finalidade estuda a "poltica de
empresa". Esta afirmao particularmente certa para o curso pioneiro da Harvard Busines School,
que durante vrios anos serviu de modelo aos cursos de poltica e estratgia empresarial dos Estados
Unidos. O mais eloqente defensor do conceito de direo geral foi Kenneth Andrews, cujas
principais obras sobre estratgia empresarial eram originariamente notas conceituais
complementares destinadas aos alunos de poltica de empresas de Harvard Busines School.
4.2- O Pensamento de Andrews
O pensamento de Andrews gira em torno da anlise que faz sobre os variados aspectos do
alto executivo. Para Andrews, os executivos deveriam desempenhar simultaneamente diversos

papeis na rea pessoal, administrativa, estratgica e at mesmo tica. Na prtica o estudo realizado
por Andrews distingue trs classes de liderana superior que so: organizativa, pessoal e arquiteto
da estratgia.
1 Classe

Esta definio considera o alto executivo como "lder da organizao" e est, muito
prxima do esteretipo da funo do alto executivo. Assim, se compreende que de
acordo com esta categoria de liderana, os resultados alcanados so aceitveis em
funo do rendimento do investimento, do crescimento de participao de mercado ou
de qualquer outro critrio objetivo, direto e quantitativo de benefcio. Ao mesmo
tempo, o alto executivo tem como papel a desempenhar supervisionar e controlar a
infra-estrutura que propicia o funcionamento da empresa. Por ltimo, Andrews
sublinha que um elemento-chave da figura do lder da organizao a capacidade de
integrar as diferentes atividades funcionais e especializadas.

2 Classe

Esta define explicitamente outra caracterstica marcante e importante para quem

desempenha o papel de do alto executivo: a liderana pessoal. Quem quer que esteja
familiarizado com as atividades das grandes empresas, ficar impressionado com a
personalidade e o estilo do mais alto executivo da organizao. Os xitos, sucessos e
fracassos das estratgias empresariais costumam depender diretamente desta
alquimia pessoal oriunda do seu gestor mximo. Para Andrews, um lder pessoal
eficaz utiliza o dom da "persuaso e articulao, que cultiva tendo sempre coisas
interessantes a dizer e prestando ateno aos comentrios e opinies dos outros".

3 Classe

Esta define o diretor geral como arquiteto da estratgia - que Andrews estabelece
elegantemente a verdadeira dimenso estratgica da liderana. Para alm dos atributos
rotineiros e pessoais, o diretor geral o "guarda dos objetivos da empresa".

4.2.1- A Viso de tica e estratgia para Andrews

O pensamento de Andrews exerceu grande influncia no campo dos estudos da estratgia
empresarial. Este considerava que, o ponto de partida era o diretor geral; a liderana contava em
termos pessoais, administrativos e estratgicos ao longo prazo. Outra grande contribuio de
Andrews foi incluir explicitamente os princpios da tica como parte da estratgia empresarial,
acrescentando que a estratgia deve incluir o que a empresa deve ser. E afirmou: "...ao determinar a
estratgia futura deve-se levar em considerao, como parte integrante de seu ambiente social, os
nveis ticos e morais".
Alm das contribuies j mencionadas, este se Antecipou discusso iniciada apenas no
incio da dcada de 80, entre o papel das partes interessadas exteriores ao mercado (consumidores,
governo, ecologistas, etc.) na determinao da estratgia empresarial. Em 1980, por exemplo, o
diretor geral da Du Pont, Irving Shapiro, desempenhou importante papel ao conseguir o apoio da
indstria qumica lei Superfund sobre a eliminao dos resduos qumicos.
A predileo de Andrews se declinava para a ao, face aos desafios estratgicos, e punha de
lado a elegncia intil. "Generalizar sobre como construir uma estratgia eficaz menos importante
do que trabalhar nisso", escreveu certa ocasio. Apesar do estilo de Andrews se apresentar
extremamente reservado e abstrato, atualmente as suas principais teses voltam a ser descobertas,
como por exemplo a que destaca a importncia do papel da alta direo na formulao e na
execuo da estratgia empresarial. Com efeito, esse primeiro atributo da estratgia, a necessidade
de liderana, significa um vnculo permanente entre o comeo da idade de ouro e o perodo de
transio que marca o seu fim, iniciado na dcada de 80.

A onda de atividade no campo conceitual e prtico eclipsou o alcance da natureza crtica da

liderana. Novas foras se dedicaram a racionalizar, sistematizar e profissionalizar o campo da
estratgia empresarial. Essa crtica vitoriosa se baseava de dois elementos bsicos:
1) O desenvolvimento de sistemas internos de apoio estratgia global;
2) O surgimento de novas idias, mtodos e tipos de organizaes de servios e staffs
internos, dedicados a analisar a influncia dos principais mercados externos no que diz
respeito ao desenvolvimento das estratgias empresariais.
4.3 A Era Chandler
Sob ao simultnea dos mecanismos internos de apoio estratgico e dos novos conceitos
estratgicos para analisar o mercado e a indstria externa, se tem o surgimento da idade de ouro da
estratgia empresarial. Em 1962, com a publicao de Strategy and Structure do historiador de
empresa Alfred P. Chandler, se iniciou uma nova forma de dar ateno ao apoio interno estratgia.
Essa obra trata da grandeza e relevncia da estratgia de diversificao e do surgimento da estrutura
multidivisional como apoio, no perodo posterior a Primeira Grande Guerra Mundial, nos Estados
Unidos. Como todos os historiadores da poca, Chandler tambm refletia as preocupaes e as
idias dominantes de sua poca, a dcada de 60.
importante ressaltar que ironicamente, as idias centrais do pensamento de Chandler
tiveram na poca maior acolhida entre os estudantes de direo de empresas do que entre seus
prprios colegas historiadores e economistas. Sua primeira grande idia central consistia na
separao da direo em dois campos bsicos: as operaes e a estratgia.
1) A Direo Operativa envolvia as atividades dirias, consideradas ao curto prazo e
relativamente rotineiras, que constituem parte dos esforos de gesto da empresa.
2) A Direo Estratgica, pelo contrrio, refere-se ao gerenciamento ao longo prazo na
empresa em seu conjunto.
Assim, se compreende que, a inovao fundamental desenvolvida ao longo da obra de
Chandler diz respeito mais perspectiva do que a uma deciso estratgica ou a uma mudana
estrutural determinada. Esse desdobramento explcito significou um considervel avano conceitual
nos estudos sobre o campo da estratgia empresarial. Legitimou a atividade de planejamento
empresarial em seu conjunto e revalorizou-a no seio da organizao. Em acrscimo, a noo de
estratgia empresarial como uma rea definida e independente significou o incio de sua
profissionalizao, tendncia intensificada nos ltimos anos da dcada de 60 e que alcanou seu
ponto mais alto no fim da dcada seguinte.
4.3.1-A Estratgia de Diversificao Produto-Mercado
A identificao da principal dicotomia no pensamento corporativo - direo operativa frente
direo estratgica - foi apenas contribuio inicial de Chandler estratgia empresarial; ele
tambm exemplificou a utilidade desta perspectiva com o surgimento de um dos tipos mais
importantes de aes estratgicas deste sculo: a diversificao produto-mercado. No por acaso
que o conceito de estratgia tenha sido formalizado pela primeira vez de maneira significativa
quando se estudou a primeira onda de diversificao empresarial, depois da Primeira Guerra
Mundial.
Na poca, o ciclo da integrao vertical em grande escala na indstria norte-americana
chegava a seu termo: os principais setores industriais - o ao, a qumica, o alumnio, as grandes

turbinas - terminavam sua consolidao, e o mesmo processo verificava-se na indstria da

alimentao, na produo e distribuio de cigarros, na indstria cinematogrfica e na venda no
varejo. Para muitos executivos dessas indstrias, as deficincias estratgicas assim como a fora da
exacerbada concorrncia num mesmo setor era cada vez mais evidente. A partir desta conscincia
das alternativas estratgicas inerentes concentrao, as grandes empresas comearam, de maneira
atabalhoada e mais ou menos independente, o processo de diversificao. preciso dizer logo que a
diversificao estratgica no aconteceu em todos os setores. Na minerao, na construo e na
indstria de bens de consumo, por exemplo, sua ausncia foi manifesta.
O estilo do processo de tomada de decises que levou diversificao tambm no foi
completamente uniforme. Algumas empresas, como a Du Pont, sob a direo de Pierre Du Pont, e a
General Motors, sob a direo de Alfred Sloan, analisavam os problemas estratgicos e definiam as
diferentes alternativas, de maneira racional, formal e sistemtica. Outras grandes empresas, pelo
contrrio, eram menos metdicas: a Standart Oil de Nova Jersey, por exemplo, navegou deriva
durante mais de um lustro, na dcada de 20, antes de conseguir estabelecer solidamente uma
estratgia de diversificao.
4.3.2- Os Reflexos da Diversificao sobre a Estratgia Empresarial
Os primeiros questionamentos estratgicos do perodo posterior a 1 Grande Guerra Mundial
derivam, ao menos parcialmente, de aspectos relacionados com a diversificao. O surgimento de
grandes companhias multinacionais nos anos que antecederam a Grande Depresso dos anos 30, e
seu desenvolvimento no segundo ps-guerra, constituram um novo conjunto de desafios
estratgicos em termos de segmentao de reas de produto-mercado. Grande parte da estratgia
global pode, porm, se considerar como um caso extremo de estratgia de diversificao. A
evoluo por exemplo da Empresa General Eletric pode ser considerada no marco dos estudos
empresariais como a histria de uma instituio em busca permanente do nvel adequado de
diversificao no ambiente estratgico cambiante.
Tendo a Empresa General Eletric iniciado suas atividades no setor de material eltrico, esta
cresceu, de maneira contnua e homognea, na dcada de vinte: utilizando a eletricidade como base
de seu desenvolvimento, alcanou na poca uma posio dominante nos setores de turbinas,
motores, lmpadas e eletrodomsticos. O advento da Segunda Guerra Mundial provocou uma
diversificao macia que, por sua vez, foi um catalisador para o desenvolvimento das tcnicas
pioneiras de planejamento estratgico.
4.3.3- A Viso de Estrutura e Estratgia para Chandler
Chandler acrescenta a sua contribuio ao processo de desenvolvimento do campo do
conhecimento sobre estratgia o reconhecimento de que o xito da estratgia empresarial dependia
tanto de sua adequada execuo quanto de sua formulao acertada. Este exprimiu esta idia de
forma um pouco diferente, ao afirmar que toda estratgia que aspira ao xito deve se apoiar numa
estrutura idnea. Sua mensagem explicitava que a estratgia no deve ser um exerccio intelectual
isolado, visto que sua viabilidade se acha intimamente ligada atividade interna da empresa. Ao
contrrio da dicotomia que distingue entre direo operacional e estratgia, isolando esta ltima das
atividades dirias da empresa, a vinculao do xito da estratgia a determinadas caractersticas
internas relaciona-a novamente s atividades em curso. Assim, Chandler em seus estudos articulou
a teoria de que a estratgia no deve ser algo totalmente isolado e abstrato.
importante ressaltar que se pode facilmente perder de vista esse aspecto geral do
pensamento de Chandler, se convergindo s idias apenas para o surgimento da empresa
multidivisional, que este muito acertadamente identificou como "a inovao estrutural mais

importante da indstria americana no perodo entre as guerras". Assim, se evidencio que para um
crescente nmero de empresas, a descoberta e a criao de companhias multidivisionais significou
um impulso importante em sentido estratgico. Graas s diversas divises que competiam em
diferentes reas de produto-mercado, elas adquiriram maior flexibilidade e novos graus de
liberdade. Desapareceu assim a rigidez e o incmodo caracterstico da estrutura funcional das
grandes empresas, que tentavam pr em prtica estratgias de diversificao. Com uma estrutura
multidivisional, os pressupostos tericos evidenciavam que tais estratgias de diversificao
podiam funcionar com xito.
A relevncia de identificar a estrutura como varivel estratgica primordial - talvez
fundamental, margem da segmentao de produto-mercado - ultrapassa os limites da estrutura
organizacional. Em sentido amplo, a congruncia entre a estratgia e a estrutura faz parte de um
aspecto mais geral da estratgia empresarial: esta tem que se apoiar em todos os componentes
relacionados com a atividade interna da empresa. Os diferentes processos, como a informao, o
pessoal, os sistemas de controle, entre outros, tambm devem apoi-la. As estratgias funcionais, e
portanto parciais - de produo, marketing, tecnologia e finanas -deveriam apoiar-se mutuamente e
ser coerentes em sentido estratgico geral. Naturalmente, as grandes empresas teriam interesses em
diferentes setores, o que, no fim de contas, a quintessncia da diversificao. Mas cada uma
dessas divises, como grupo ou conjunto de grupos, tentaria alcanar os objetivos gerais da
empresa. A noo de que a estratgia geral de uma empresa simplesmente a soma de suas
diferentes polticas setoriais foi rapidamente posta de lado. Com efeito, remetendo-nos proposta
elaborada por Chandler, primeiro deve definir-se a estratgia global da empresa e, a seguir, se
aplicaro os diferentes processos, as polticas funcionais e as estratgias de produto, que permitam
alcanar o objetivo geral.
4.3.4- As Quatro Chaves de Ouro
Analisando-se a histria da evoluo do planejamento estratgico, se observa que na
dcada de 60 j se haviam estabelecido, e comeavam a operar, muitos dos ingredientes da idade de
ouro da estratgia empresarial. Nas reas crticas se desenvolveram e se disseminaram rapidamente
os conceitos norteadores considerados os mais importantes:
A liderana da alta direo.
A definio da estratgia empresarial como algo diferente das questes operativas da
empresa.
A anlise de um aspecto fundamental do processo: a diversificao.
A necessidade de desenhar adequadamente e instalar os diferentes sistemas internos de apoio.
A relevncia e magnitude desses quatro conceitos-chave para a teoria da estratgia
empresarial se tornaram evidente nas dcadas de 60 e 70. Esse perodo viu emergir notveis lderes
empresariais, que tornaram possvel o desenvolvimento de diferentes enfoques estratgicos. Seria
at o caso de perguntar se suas companhias teriam podido aplicar com tanto xito suas estratgias,
caso no tivessem contado com sua contribuio.
4.3.5- Desenvolvimento do Planejamento Estratgico Formal
As empresas continuaram crescendo, se expandiram geograficamente e entraram em novos
mercados e setores de negcios. As expresses diversificao e estrutura multidivisional, embora
ainda verdadeiras em sentido geral, eram cada vez menos teis para descrever e analisar com
preciso a evoluo e as aes das empresas comerciais de maior envergadura. Por conseguinte,
comearam a desenvolver-se novos conceitos, tcnicas e funes diretivas, que permitiram uma

melhor adaptao nova complexidade de fins dos anos 60 e incio dos anos 70. O ncleo central
desses novos desenvolvimentos pode ser classificado na categoria de planejamento estratgico.
Com freqncia, nesta poca era comum no meio empresarial se mencionar estratgia
empresarial e planejamento estratgico considerando-os a mesma coisa. Todavia, tal concepo
incorreta. Insistir nela obscurecer as claras contribuies decorrentes do surgimento do
planejamento estratgico. E, tambm, muitos dos traos mais dinmicos e salientes do enfoque geral
da estratgia empresarial. Assim, com o propsito de elucidar a forma de pensamento da poca
quanto ao processo de planejamento estratgico a seguir se apresentam as 12 etapas norteadoras
tpicas da dcada de 70.
1. Crenas ou conjunto de valores da empresa.
2. Misso ou propsito que define a natureza do negcio.
3. Polticas bsicas que servem de guia para as aes de gesto.
4. Anlise de situao que resume as tendncias nas reas-chave do exterior da empresa.
5. Suposies de ambiente para avaliar o desenvolvimento futuro de variveis exteriores empresa
6. Diagnstico de fraquezas e problemas.
7. Diagnstico de foras e oportunidades.
8. Proposta de objetivos continuados e de objetivos especficos.
9. Definio de estratgias e programas.
10. Resumo financeiro como expresso quantitativa dos objetivos e programas.
11. Padres de rendimento, isto , medidas especficas de controle de resultados.
12. Processos de controle sistemtico para a verificao do cumprimento dos programas.
4.3.6- A Empresa General Eletric E A Histria do Planejamento Estratgico Moderno
difcil encontrar na histria do planejamento estratgico moderno com preciso a sua
origem, mas no h dvida de que o trabalho pioneiro realizado por Borch, no incio da dcada de
60 na Empresa General Eletric, preparou o terreno para a profissionalizao dessa atividade. A
Empresa General Eletric foi a primeira a disseminar pelo menos duas inovaes importantes:
1. O carter organizacional a unidade estratgica de negcio;
2. O carter analtico
a anlise quantitativa e estatstica aplicada ao planejamento
estratgico.
4.3.6.1- O Carter Organizacional: A Unidade Estratgica de Negcio
A unidade estratgica se pode considerar no mundo dos negcios, como tendo significado
um desenvolvimento organizacional de primeira ordem, talvez comparvel ao surgimento das
divises depois da Primeira Guerra Mundial. Em meados da dcada de 60, as empresas haviam
crescido tanto que cada diviso era praticamente uma companhia diversificada independente. A
unidade estratgica de negcio foi idealizada e concebida para resolver dois problemas importantes
e aparentemente contraditrios: de um lado, a diviso era muito centralizada, pouco manejvel e
flexvel para efeito de planejamento estratgico e atribuio de recursos; de outro lado, algumas
empresas, como a General Eletric sob a direo de Cordiner, haviam tentado resolver esta inrcia
atravs da descentralizao completa da estrutura organizacional. Por sua vez, porm, a inovao
deu origem a seu prprio conjunto de problemas: o elevado nmero de canais de informao
produziu uma sobrecarga informativa na cpula da empresa; a coordenao e a alocao de fundos

para o nmero crescente de operaes era uma tarefa difcil e laboriosa; com freqncia, a
eliminao de diversas classes de redundncias ou o aproveitamento de sinergias oportunistas teria
sido mais rentvel para a empresa em seu conjunto. Ora, se torna muito difcil pr em prtica tais
medidas numa estrutura altamente descentralizada.
Ao menos parcialmente, a unidade estratgica de negcio ofereceu s grandes empresas na
poca um meio para resolver os problemas associados estrutura centralizada ou de divises, ou ao
volume pouco manejvel de estmulos que derivam da excessiva descentralizao.
Quase como um pressgio de alguns traos mais salientes da idade de ouro da estratgia
empresarial, a unidade estratgica de negcio resultou da colaborao entre uma notvel empresa de
consultoria de estratgia, Mckinsey & Company, e uma das maiores companhias, das mais
profissionais e diversificadas do mundo, a Empresa General Eletric. Ento, seu diretor geral, Borch,
pretendia reagregar, ao menos parcialmente, a estrutura descentralizada que havia recebido como
legado de seu predecessor Cordiner, e por isso contratou a empresa de consultoria Mckinsey para
analisar a situao. As recomendaes da consultora aconselharam a reestruturao da companhia
na base das unidades estratgicas de negcio.
A Empresa General Eletric aceitou as idias da empresa de consultoria Mckinsey no que se
refere ao planejamento estratgico, mas manteve sua estrutura de departamentos descentralizados
para as operaes correntes. Criou assim uma estrutura dual: um curso operativo e outro estratgico.
Essa soluo foi uma das primeiras aplicaes de um conceito que, em comeos da dcada de 80,
chegaria a ser predominante e fundamental: a simultaneidade. Por simultaneidade se entende a
direo estratgica simultnea em vrios nveis, da gesto corporativa, inclusive contraditrios.
Mas retornando a anlise do papel desempenhado da unidade de negcio no planejamento
estratgico, esta inovao estrutural, comparvel ao surgimento da diviso que se verificou uns 40
anos antes, libertou a estratgia de sua crescente rigidez e confuso. Fez com que a empresa se
tornasse mais malevel para moldar-se e posicionar-se a si mesma, a fim de melhor aproveitar as
oportunidades e enfrentar mais eficazmente as ameaas do ambiente.

4.3.6.1.1- A unidade estratgica de negcio: As Virtudes de uma Ambigidade

A unidade estratgica de negcio era, em si mesma, uma entidade bastante ambgua.
Constitua essencialmente uma srie de atividades que serviam a um conjunto de reas de produtomercado relacionadas entre si. Esse tipo de relao, sobre o qual se definia o campo de ao de uma
unidade estratgica de negcio, dependia das caractersticas da companhia, da indstria e do
mercado. A ambigidade de tal conceito oferecia aos diretores gerais uma grande flexibilidade para
desenvolver a estratgia empresarial, e eles rapidamente compreenderam que dispunham de uma
nova e poderosa ferramenta para agrupar de diversas formas os componentes da empresa. Com
efeito, os critrios para estabelecer as unidades de negcio diferem segundo as partes afetadas da
empresa: podem estar formadas por dispersos embries de companhias, ou por uma empresa nica
que compete num setor industrial j maduro. Dessa forma, os diretores gerais poderiam aproveitar
ao mximo a crescente variedade de reas de produto-mercado.
A utilidade do conceito da unidade estratgica de negcio superou a flexibilidade de sua
definio. Mesmo a nvel macroeconmico, era possvel constituir conjuntos de unidades
estratgicas de negcio segundo critrios tais como a atratividade da indstria, a firmeza ou o
crescimento da empresa, etc. Melhor ainda, a utilizao de dois critrios como variveis seria at
mais reveladora. No foi necessrio esperar muito tempo para que a matriz de dupla entrada - ou

carteira estratgica - se convertesse numa ferramenta comum nas tcnicas de planejamento

estratgico. A seguir se apresenta o modelo da matriz de dupla entrada ou carteira estratgica
Figura 1: Matriz de dupla entrada ou carteira estratgica ModeloMcKinsey-Shell-General Electric

O modelo de carteira estratgica compreende inicialmente uma matriz de dupla entrada, ps

em evidncia, de forma simples e clara, o efeito que duas dimenses estratgicas chave tm sobre a
empresa: a atividade da indstria e a firmeza da empresa, na matriz McKinsey-Shell-GeneralElectric; a firmeza da companhia e os diferentes estgios da evoluo da indstria, no modelo de
Arthur D. Little apresentado a baixo na figura 2; a participao no mercado e no ciclo de
desenvolvimento do mesmo, na matriz do Boston Consulting Group apresentado a seguir na figura
3. Esta nova ferramenta de suporte a gesto empresarial permitiu considerar simultaneamente duas
unidades bsicas de anlise. Assim, segundo esse amplo enfoque da empresa, a carteira estratgica
possibilita o aproveitamento mximo da capacidade de agrupamento das unidades de negcio, o que
se constitui em um de seus principais atributos.
Figura 2:Modelo de Arthur D. Little

Fifura 3: Matriz de Boston Consulting Group

4.3.6.2- O Carter Analtico: A Anlise Quantitativa e Estatstica

A unidade de negcio trouxe grande contribuio para atividade empresarial pois possua
outra caracterstica adicional que a tornava mais atraente para a crescente profisso de planejadores
estratgicos: muitos de seus atributos mais importantes podiam ser analisados quantitativa e
estatisticamente. Tambm aqui, a tcnica mais popular foi desenvolvida na Empresa General
Eletric.
Devido ao alto grau de diversificao da Empresa General Eletric, seus diretores executivos
se encontravam permanentemente diante da tomada de decises complexas sobre a alocao de
recursos e planejamento estratgico. Continuamente buscavam meios sistemticos para avaliar as
estratgias fundamentais. Como resultado de tais esforos, desenvolveu-se um conjunto de tcnicas
e um banco de dados.
A unidade estratgica de negcio passou a ser utilizada como a unidade-chave da anlise
(em oposio diviso ou companhia em seu conjunto), quantitativa de numerosas variveis
estratgicas, inclusive o grau de integrao vertical, a qualidade do produto, os gastos em
investigao e desenvolvimento, e nvel de participao no mercado. O objetivo central dessa
anlise era determinar as principais variveis que incidiam no xito das estratgias, definidas como
rendimento do investimento. Utilizando o banco de dados disponvel, realizou-se uma srie de
anlises de regresso, considerando o rendimento do investimento como varivel dependente. A
concluso foi que um rendimento elevado do investimento encontrava-se associado a uma grande
participao no mercado.

4.3.6.2.1- O Efeito do Lucro sobre as Estratgias de Mercado (PIMS)

De acordo com Oliveira (1991), a Empresa General Eletric na busca de quantificar os
resultados oriundos das estratgias implementadas foram desenvolvidas tcnicas estatsticas que se
tornaram um marco no meio empresarial e posteriormente foram transferidas para o Strategic
Planning Institute. O banco de dados conhecido sob o nome de Efeito do Lucro sobre as Estratgias
de Mercado -PIMS (Profit Impact on Market Strategies) comeou a crescer rapidamente e, em
meados da dcada de 70, as publicaes especializadas recolhiam os resultados da aplicao de seus
mtodos. No incio dos anos 80, o banco de dados PIMS continha informaes sobre mais de 1.500

empresas de bens ou servios (na realidade, unidades estratgicas de negcio) que representavam
cerca de 200 companhias.
Embora em suas ltimas publicaes o PIMS ressaltasse o carter orientador de suas
concluses, os resultados iniciais pem em destaque a importncia que a participao no mercado
tem na determinao da rentabilidade. Mais ainda, o PIMS tambm tentou explicar porque essa
participao um atributo to positivo: segundo suas concluses, uma grande participao no
mercado equivale a uma grande potncia de mercado, o que permite fazer importantes economias
na produo, no marketing e na compra. Por outro lado, a maior dimenso das operaes permite
dispor de modo mais discricionrio de recursos para atividades como pesquisa e desenvolvimento,
controle de qualidade, contratao de pessoal, formao de executivos e planejamento ao longo
prazo. Por conseguinte, uma grande participao no mercado relaciona-se no s com o rendimento
elevado do investimento, mas tambm com a qualidade do produto, com os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, com o nvel da gesto.
4.3.6.2.1.1- O PIMS e a Participao no Mercado
A criao do banco de dados PIMS em meados da dcada de 70 contribuiu de maneira
decisiva para a legitimao da anlise estatstica no planejamento estratgico e, como conseqncia
disto, aumentou o nmero de profissionais qualificados e com conhecimentos analticos. O PIMS
destacou tambm a importncia fundamental do poder do mercado em seu conjunto a expensas de
outros possveis indicadores do xito, como um espao de mercado firme, uma longa histria de
rentabilidade, ou uma gama nica e sinrgica de produtos.
medida que os analistas acumulavam experincia na utilizao do PIMS, extraam-se
lies cada vez mais precisas, sofisticadas e teis. Verificou-se, por exemplo, que a participao no
mercado era de importncia crucial em indstrias maduras ou de bens de consumo, ao passo que o
investimento em pesquisa e desenvolvimento era fundamental nas indstrias jovens. A qualidade do
produto, por seu lado, era uma varivel importante em si mesma.
Nos primeiros anos da dcada de 70, contudo, ainda no se adivinhava com clareza a
concluso mais sutil do modelo PIMS: a influncia de uma varivel-chave - a participao no
mercado - no xito de uma unidade estratgica de negcio, medido em funo do rendimento do
investimento.
5- AS NOVAS CONTRIBUIES
A utilizao de unidades estratgicas de negcio, ou de seus equivalentes, a aplicao de
tcnicas quantitativas ou de modelagem, como o PIMS, e o emprego de diferentes modelos de
carteiras estratgicas eram os traos mais salientes do planejamento estratgico no fim da dcada de
70. Todos eles, em maior ou menor grau, tinham uma grande limitao: discriminavam,
implicitamente, a favor do tamanho e do predomnio do mercado. A unidade de negcio era
particularmente til quando podia ser agrupada conceitualmente com outras unidades da empresa; o
banco de dados PIMS destacava a importncia que a participao no mercado tinha no xito da
estratgia; a carteira estratgica, quase por definio, se adaptava s grandes empresas com
atividades em diferentes setores. Como se v, todos estes enfoques tendiam a ignorar os possveis
benefcios dos vazios de mercado, a eficincia ou as vantagens da pequena dimenso.
Mais ainda, por toda parte havia indcios de que a grande dimenso de uma empresa no era
o nico caminho para alcanar o xito. Algumas empresas competiam com notvel xito com base
num produto nico, uma marca comercial ou uma estratgia de espaos de mercado, como a

Hewlett-Packard (informtica), a Mercedez-Benz (carros), a Stihl (motosserras), a ASEA (robs),

entre outras.
O planejamento estratgico enamorou-se cegamente da grande dimenso para poder trat-la
eficazmente. Pelos fins dos anos 70, produziu-se um novo desenvolvimento conceitual atravs da
teoria microeconmica e da teoria da organizao industrial. A perspectiva destas disciplinas
baseava-se mais na indstria em seu conjunto do que num enfoque ao nvel de uma empresa ou de
uma unidade estratgica de negcio. Portanto, era possvel identificar o comportamento inerente a
uma empresa num setor industrial e utiliz-lo, ento, no processo de tomada de decises
estratgicas.
5.1- A Contribuio de Michael Porter
A obra de Michael Porter ilustra bem as contribuies do novo enfoque. Esse autor comeou
defendendo a necessidade de uma "anlise estrutural" da indstria, identificando seus atributos
como barreiras para a entrada, barreiras mveis, ameaas dos competidores, e ameaas dos
fabricantes de produtos substitutivos. Essa anlise da indstria era ao mesmo tempo ambgua e til:
sua ambigidade residia na seleo dos atributos mais importantes a serem levados em considerao
(a escolha dependia tanto do ambiente da empresa, quanto do meio competitivo); sua utilidade
estava no fato de obrigar o planejador a considerar quais as caractersticas mais importantes. Em
outras palavras, fomentava a flexibilidade.
A seguir, Porter definiu trs estratgias "genricas" possveis: liderana de baixo custo,
diferenciao e enfoque. A liderana de baixo custo era, essencialmente, uma variante da via PIMS
- carteira estratgica para o xito. Sublinhava as vantagens da participao no mercado, a dimenso
e as poupanas nas economias de escala. A diferenciao e o enfoque, por seu lado, ofereciam
outras alternativas estratgicas viveis: punham em evidncia as vantagens de dar ateno aos
vazios de mercado ou grupos de produtos especficos. Ao oferecer vias alternativas para alcanar o
xito na estratgia, Porter e seus colegas promoveram a anlise das escolhas estratgicas e
ofereceram aos executivos encarregados de tomar decises estratgicas novos graus conceituais de
liberdade.
Contudo, os benefcios desta perspectiva mais flexvel foram alm da simples determinao
de estratgias genricas possveis. Uma vez que se havia considerado uma indstria sob o prisma de
diversas estratgias genricas, era possvel reestrutur-la para efeito de planejamento. Porter
ofereceu uma via para levar a cabo esta reestruturao conceitual: os grupos estratgicos. Esta
concepo, certamente a mais importante e criativa de suas idias, marcariam a etapa final da "idade
de ouro".
5.1.1- Os Grupos Estratgicos
Um grupo estratgico um conjunto de empresas numa indstria que adotam estratgias
iguais ou semelhantes seguindo um conjunto de dimenses estratgicas, geralmente duas, como
uma matriz de dupla entrada. Essas dimenses: pertencer a categorias como linhas de produtos,
integrao vertical alta ou baixa, especializao, identificao de marca, marketing de promoo ou
de atrao, seleo de canais, qualidade do produto, liderana tecnolgica, poltica de fixao de
preos, servios, etc.
Para a alta direo, muito til poder considerar a empresa na perspectiva dos grupos
estratgicos, o que lhe permite analisar novas idias e descobrir oportunidades ou ameaas
previamente ocultas.

As contribuies da teoria da organizao industrial para a estratgia empresarial ocorreram

no final da era de ouro. Seus enfoques completaram e ajudaram a resolver alguns dos problemas
associados s primeiras tcnicas analticas, como o PIMS e a carteira estratgica. Mais ainda, estes
ltimos desenvolvimentos significaram uma nova oportunidade de criatividade e flexibilidade na
hora de determinar a estratgia da empresa.
Como havia acontecido anteriormente com a diviso e a unidade estratgica de negcio; os
grupos estratgicos se constituram em um guia til para agrupar o meio externo competitivo; na
realidade, possvel agrupar tanto o meio externo como o interno. Como vimos, tanto as inovaes
macroestruturais como as microestruturais aconteceram na dcada de 70.
Figura 4: Evoluo dos Grupos Estratgicos

5.1.2- A Utilidade dos Grupos Estratgicos

Um recente estudo da National Academy of Sciences sobre a indstria americana de
mquinas-ferramenta ilustra a utilidade do conceito dos grupos estratgicos. O objetivo original do
estudo consistia em explorar as possveis maneiras com que o Departamento de Defesa poderia
contribuir para o rejuvenescimento desse setor. Por conseguinte, partia-se de um setor considerado
em dificuldades. As diferentes representaes grficas que comparavam o grau de sofisticao do
apoio ao cliente com a relao entrem a tecnologia mecnica e a tecnologia mecnica integrada com
a informtica, ofereceram uma nova viso do setor: a expresso "mquinas-ferramenta" mostrou ser
muito limitada, devendo-se considerar, pelo contrrio, a "tecnologia de produo" em seu conjunto.
Com base nesta perspectiva mais ampla e no modelo dos grupos estratgicos, o relatrio, publicado
no incio de 1984, apresentava um conjunto cambiante e vigoroso de grupos estratgicos. Em lugar
de revelar uma indstria moribunda e em situao crtica, a formao de grupos estratgicos
mostrou um quadro diferente e mais realista: tratava-se de uma indstria dinmica e em processo de
reestruturao.
No final dessa dcada, os aspectos analticos da estratgia j haviam sido desenvolvidos em
sua totalidade e sua aceitao era crescente. As pesquisas mostravam que 35% das 1.000 empresas
listadas pela revista americana Fortune aplicavam algum mtodo de carteira estratgica e que 75%
das empresas diversificadas de tal categoria utilizavam essas tcnicas. As escolas de administrao
de empresas comeavam a produzir grande quantidade de executivos profissionalmente capacitados
e peritos em mtodos analticos. Muitas empresas criaram seus prprios staffs de planejamento.
Outra das causas que explicam a grande acolhida que os conceitos de planejamento estratgico

formal receberam foi a agressiva poltica de marketing das empresas consultoras de estratgia: com
efeito, este setor tinha experimentado um boom de crescimento, como conseqncia do qual havia
nascido uma indstria baseada nos novos desenvolvimentos tericos. Desta forma, transferiam-se
eficazmente os conhecimentos tcnicos do mundo acadmico para as empresas consultoras e destas
para a indstria. Assim, se havia constitudo um novo setor de servios para ajudar as empresas a
desenvolver estratgias ou sistemas de apoio estratgico.
6- A ECLOSO DE UM NOVO CONCEITO
Um dos mais importantes desafios a serem enfrentados pelos altos executivos das grandes
empresas era a tomada de decises eficazes para enfrentar a crescente complexidade proveniente de
um conjunto de dimenses relacionadas entre si. Cada um dos avanos nos mtodos e no
desenvolvimento terico do planejamento estratgico significava, em certa medida, uma melhoria
para enfrentar os problemas e as oportunidades inerentes atividade em diversas reas de produtomercado. A estratgia de diversificao, a divisionalizao, a unidade estratgica de negcio, a
carteira estratgica e os grupos estratgicos eram inovaes que permitiam teorizar e tirar proveito
da diversidade.
Na dcada de 80, porm, ainda se levantavam problemas estratgicos fundamentais,
especialmente nas reas de inovao tecnolgica, no desenvolvimento de novos produtos e na
entrada em novos mercados. As grandes companhias americanas pareciam extremamente
desarmadas em comparao com as pequenas empresas de alta tecnologia do pas, ou com as
empresas japonesas em geral. Em termos gerais, os modelos de desenvolvimento tecnolgico do
ps-guerra haviam evoludo.
O primeiro modelo era o processo de inovao tecnolgica das grandes empresas, que se
iniciava no laboratrio central, passava pela diviso de investigaes e desenvolvimento aplicado e,
finalmente, chegava produo e difuso no mercado. Esse processo era longo, freqentemente
formal, e inclua uma srie de alternativas complexas. O mtodo global levou particularmente
inovao incremental.
O segundo modelo, conhecido como modelo de Silicon Valley, foi mais espetacular do que
o anterior e constituiu um fenmeno novo e importantssimo na histria industrial dos Estados
Unidos. Sua base era o empresrio disposto a assumir riscos, que criava uma pequena empresa para
produzir e comercializar inovaes tecnolgicas. At 1980, ambos os modelos coexistiram de forma
competitiva ou como fornecedores de componentes e de pessoal qualificado. Mas, com o fim da era
de ouro da estratgia, a situao modificou-se radicalmente.
Isso obedeceu ao advento da simultaneidade, conceito que se reveste de importncia sempre
maior. Este aspecto da estratgia , ao mesmo tempo, uma perspectiva e uma inovao estrutural
especfica: significa a deciso explcita de dirigir de forma sincronizada modelos de gesto
diferentes, e talvez contraditrios. Em certo sentido, refere-se a uma empresa que opera em
diferentes dimenses. A simultaneidade reflete uma realizao que, per se, seria contraproducente,
mas que ao ser simultaneamente off line e on line oferece maiores probabilidades de xito ao longo
prazo no meio competitivo complexo.
6.1- O Desenvolvimento da Simultaneidade
O enfoque de "Objetivos, Estratgias, Tticas" (Objectives, Strategies, Tacties - OST) da
Texas Instruments, elaborado na dcada de 60, constitui-se num exemplo de simultaneidade. Do
mesmo modo que a General Eletric, aquela companhia desenvolveu uma variedade de megamatriz
para a direo geral. Um de seus eixos, chamado Centros de Clientes e Produtos, refletia as

atividades em curso; o outro se concentrava nas questes estratgicas ao longo prazo, segundo o
sistema hierrquico OST.
A Texas Instruments estabeleceu um conjunto dual de sistemas de apoio direo,
conhecida como o enfoque de "dois chapus", e mais adiante criou um mtodo off line, chamado
IDEA, para estimular as inovaes. Contudo, viu-se diante de srios problemas competitivos, no
incio dos anos 80, particularmente na rea de bens de consumo, que se encontrava sobrecarregada
de estruturas e sistemas. Certamente, a simultaneidade tinha sido levada muito longe.
A lio a tirar da experincia da Texas Instruments que os processos de ao diretiva no
podem ser aplicados universalmente, ao longo e ao largo da empresa. preciso selecionar
cuidadosamente as partes s quais se aplicaro estas medidas sofisticadas e complexas.
No incio dos anos 80, a rea mais favorecida pela simultaneidade foi a estratgia tecnolgica. As
grandes empresas comearam a definir modelos para aproveitar algumas das vantagens das
pequenas empresas de alta tecnologia, como o esprito empresarial, a capacidade de assumir altos
riscos, e a rpida reao ao mercado: criaram-se grupos internos para novas aventuras empresariais,
companhias filiais independentes ou unidades corporativas, acentuou-se a participao nas
empresas de alta tecnologia, e fundaram-se empresas em participao. Assim, a IBM criou, por
exemplo, certas unidades corporativas independentes, nas reas da robtica, da automao de
fbricas e dos computadores pessoais (cuja linha foi completamente desenvolvida margem de seus
projetos gerais de pesquisa e desenvolvimento).
Na emergente indstria da biotecnologia, Monsanto tambm adotou este mesmo enfoque:
estabeleceu participaes em igualdade e acordos de pesquisa com vrias empresas pequenas.
Executa, ainda, um programa interno de desenvolvimento de biotecnologia. A simultaneidade
oferece direo novos graus de liberdade mas, como bem mostra a experincia da Texas
Instruments, tambm aumenta o peso das cargas.
No incio da dcada de 80, a idade de ouro da estratgia chegava ao seu fim. A disciplina era
cada vez menos monoltica, mais pragmtica, mais ecltica e repousava nas indstrias ou operaes
empresariais especficas. A ateno voltava-se para a aplicao, a cultura, a tecnologia e a
concorrncia a nvel mundial. No se rejeitavam os enfoques desenvolvidos durante a idade de
ouro, que eram modificados e adaptados s situaes especficas. As novas idias e crticas
aumentavam a utilidade do planejamento estratgico. Se em meados da dcada existe menor
confiana na direo estratgica profissional, certamente h maior sofisticao, flexibilidade e
amplitude de viso no terreno da estratgia empresarial, em seu conjunto.
7- MTODOS MODERNOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Durante os ltimos anos, o planejamento estratgico surgiu como a principal ferramenta da
alta direo, para conceber um futuro desejvel a uma empresa e orquestrar os meios adequados
para chegar at ele. Contudo, o significado e o contedo concretos do termo mudaram
substancialmente ao longo do tempo. Em meados dos anos 70, por exemplo, o planejamento
estratgico em uma empresa diversificada costumava consistir na atribuio de objetivos de
participao de mercado a cada unidade de negcio em funo de suas expectativas de crescimento
e de posio relativa dos custos.
Em qualquer circunstncia, importante distinguir entre o contedo substantivo do processo
de planejamento estratgico e os sistemas formais a que uma empresa pode recorrer para estimullo e canaliz-lo atravs da organizao. A essncia do processo no outra seno a formulao de
uma estratgia, entendida aqui como o conjunto de decises em uma empresa que:

1) Determina, configura e revela suas metas, propsitos ou objetivos;

2) Gera as principais polticas e planos para alcanar tais objetivos;
3) Define o negcio no qual a empresa quer operar; e a natureza das contribuies
econmicas e no econmicas que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes
e comunidades sociais.
7.1- Existe Estratgia sem um suporte formal?
A concepo de uma estratgia em tais termos, embora seja sempre um trabalho complexo,
no requer necessariamente o apoio de um aparato formal. Muitos empresrios, pequenos e grandes,
conseguiram idealiz-la perfeitamente clara, sem jamais chegarem a articul-la de forma explcita.
inegvel que a formulao de uma estratgia competitiva no exige sua concretizao por escrito
em uma srie de formulrios ou documentos. Uma empresa pode manejar seus diferentes negcios
da maneira que prescreve a carteira de produtos, sem ter que recorrer apresentao grfica que as
matrizes crescimento/participao proporcionam. Do mesmo modo, os clculos de crescimento
sustentvel e risco/rentabilidade de estrutura financeira podem efetuar-se mediante procedimentos
de grande simplicidade.
7.2- Vantagens da Formalizao da Estratgia
Todavia, tambm certo que, medida que cresce a organizao, as vantagens conseguidas
na formalizao desses processos vo se tornando mais evidentes e poderosas. Um sistema de
planejamento estratgico no mais do que a introduo de um procedimento (leia-se a atribuio
especfica de responsabilidades, calendrio, impressos, etc.) na tarefa de formular os objetivos que
determinam o rumo de uma empresa. Nesse sentido, cumpre uma funo paralela quela
desempenhada por um sistema oramentrio, com relao s decises operativas que devem ser
tomadas anualmente em qualquer organizao de certo tamanho.
Aqui se ir examinar uma variedade de enfoques que foram propostos ao longo das ltimas
dcadas para desenhar um sistema formal de planejamento estratgico. A apresentao dos mesmos
ter um carter cronolgico, isto , sero expostos na seqncia histrica em que se desenvolveram
e alcanaram sua maior divulgao. A razo de agir dessa maneira que poucas ferramentas de
gesto apresentam uma vinculao to estreita com os variados problemas enfrentados pelas
empresas ao longo dos ltimos vinte anos. De fato, natural que seja assim, levando-se em
considerao as funes explicitamente atribudas aos sistemas: a gestao, o desenvolvimento e a
coordenao dos grandes objetivos da empresa.
7.3- Desenho do Sistema
A nfase que a direo da empresa quiser dar a cada uma destas funes determinar o
desenho mais apropriado para cada circunstncia concreta. O paralelismo com um sistema
oramentrio volta a ser pertinente. O processo de formulao de um oramento pode ser
aproveitado para:
a) Fixar um conjunto de objetivos ambiciosos que estimulem as aspiraes dos membros
da organizao;
b) Coordenar as relaes entre os departamentos de forma harmnica; ou

c) Estabelecer um padro (standard) negociado que permita uma avaliao posterior da

gesto.
O desenho apropriado do sistema depender de qual destas funes se perceba como mais
importante para a organizao, porque h compromissos que devem ser enfrentados de forma
explcita. A utilizao do oramento como um desafio implica o estabelecimento de objetivos
dificilmente alcanveis. Mas estes objetivos no so mais adequados para coordenar atividades,
onde o realismo deve estar acima de qualquer outro tipo de considerao. Da mesma maneira;
objetivos capazes de funcionar como padro de avaliao exigem outro tipo de caractersticas, como
a capacidade de ajuste em funo de mudanas incontrolveis no ambiente.
De forma semelhante, um sistema de planejamento estratgico deve ser desenhado levando
em alta considerao o propsito principal da sua implantao. Um sistema para estimular a
criatividade de uma organizao, que parece ter perdido seu mpeto inovador, deve ser
substancialmente diferente de outro, que busque introduzir maior ordem e rigor no processo de
alocao de recursos. Este dilema, entre o estmulo criatividade e a necessidade de maior
coordenao, est presente na discusso dos sistemas alternativos de planejamento estratgico.
8- OS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NOS ANOS 60
A dcada de 60 teve algumas caractersticas econmicas e sociais muito definidas, que
preciso evocar para uma melhor compreenso do tipo de tcnicas aqui consideradas. Foram anos de
forte crescimento econmico para a maioria dos pases do mundo ocidental, crescimento nem
sempre suficientemente ordenado, tanto a nvel nacional como dentro das prprias empresas que
eram a fonte primria da renda econmica gerada. A alta variedade de sistemas de planejamento
que se implantaram naquela poca compreendia dois tipos bsicos de intencionalidade. Um
primeiro grupo tinha como propsito central estimular a organizao para que alcanasse todo o seu
potencial de crescimento; a hiptese implcita por trs desses enfoques que as empresas tendem a
desenvolver impedimentos que inibem o emprego timo de suas capacidades. Por isso a
denominao de sistemas de planejamento do desenvolvimento para qualificar o tipo de
procedimento que, sob uma ou outra modalidade, seguiam esta orientao.
A outra grande famlia de sistemas buscava no tanto o estmulo ao crescimento mas
principalmente a introduo de uma certa disciplina na gestao das propostas destinadas a ger-lo.
A preocupao dominante nesse caso era a concretizao dos procedimentos e sua engrenagem
dentro da estrutura da organizao. Para este tipo de enfoque doravante se utilizar a expresso
sistemas formalizados de planejamento.
Antes de comear a descrever o contedo tcnico desses enfoques alternativos, vamos
ampliar o contexto histrico ao qual j nos referimos. Os sistemas de planejamento do
desenvolvimento alcanaram sua maior difuso na primeira metade dos anos 60, perodo em que o
objetivo do crescimento econmico (a nvel nacional) no s aparecia como inquestionvel, mas
tambm como claramente factvel, graas aos conhecimentos fornecidos pela moderna cincia
econmica. A segunda metade da dcada de 60, contudo, um perodo de natureza diferente. O
crescimento econmico ainda est presente, mas algumas das suas seqelas agora so questionadas.
No apenas inquietao ideolgica, posta em evidncia no maio francs de 1968. tambm a
impotncia para manejar eficazmente um conflito blico como a guerra do Vietn. Sem dvida, o
crescimento deve ser canalizado. No totalmente casual que a mesma pessoa, Robert McNamara,
a quem se deve maior crdito pelo desenvolvimento de sistemas formalizados de planejamento no
campo da empresa privada, seja tambm chamada a coordenar o esforo militar no Sudeste asitico
como secretrio da Defesa dos EUA.

8.1- A Brecha do Planejamento

Os sistemas de planejamento do desenvolvimento podem ser exemplificados com os
mtodos associados normalmente ao grupo de planejamento a longo prazo, que se iniciou em 1958
dentro do Stanford Research Institute. O grfico referente ao Sistema de planejamento para realizar
um potencial de negcio apresentado a baixo evidencia de forma visual um dos elementos centrais
deste enfoque: a denominao brecha do planejamento (planning gap). Como se indicou antes, o
desenho do sistema pressupe que a empresa, no curso normal de suas atividades, tende a alcanar
resultados inferiores aos que pretendia conseguir, levando em considerao sua posio competitiva
e os recursos de que dispe. distncia, entre a situao em que deveria se encontrar a empresa
(em funo de seu potencial de realizao) e a que se espera que ocupe seguindo as tendncias
atuais criam uma brecha que possvel situar dentro do horizonte de planejamento. (O perodo de
cinco anos que aparece no grfico era bastante freqente na poca qual se refere.).
Figura 5: Sistema de Planejamento para Realizar um Potencial de Negcio

O sistema de planejamento, neste caso, orienta-se no sentido de especificar a brecha e buscar

a maneira de fech-la atravs das aes apropriadas de negcio. O procedimento a seguir pode ser
mais ou menos participativo, ou seja, pode ter uma orientao de cima para baixo (maior peso das
diretrizes e dos objetivos da alta direo) ou de baixo para cima (maior iniciativa outorgada aos
nveis inferiores da organizao).
Em qualquer caso, o processo costuma caracterizar-se pela solicitao de idias de negcio a
diferentes nveis da empresa, seguindo um procedimento estandartizado. freqente, por exemplo,
solicitar que as propostas se reflitam em um impresso padronizado, tanto em forma qualitativa
como quantitativa. Tais impressos podem depois ser revisados por um comit de alta direo e
aglutinados em grupos homogneos para uma anlise conjunta. habitual que esse comit conte
com um grupo de apoio para o estudo do custo/lucro das propostas, de suas possveis inter-relaes
e de suas implicaes financeiras a nvel consolidado. Esse grupo de apoio era freqentemente o
germe do departamento de planejamento.
Costumava-se dar especial ateno anlise daquelas propostas capazes de potenciar-se
mutuamente, isto , quelas aes com capacidade de gerar sinergia na organizao. Contudo, no

incio dos anos 60 as ferramentas metodolgicas para a anlise das inter-relaes estratgicas na
organizao eram bastante rudimentares e o prprio termo sinergia caiu em desuso. Em meados dos
anos 80, esta noo de sinergia na organizao parece reviver como um possvel procedimento para
criar uma vantagem competitiva sustentvel.
Depois de uma primeira reviso, os grupos de propostas eram devolvidos aos
departamentos, ou s pessoas que lhes haviam dado origem, para sua considerao luz de novas
diretrizes. Esse processo podia repetir-se algumas vezes mais. Ao longo do mesmo, a alta direo e
sua equipe iam compreendendo com maior profundidade a situao atual da empresa e perfilando os
objetivos que podiam conduzi-la posio desejada no futuro. O resultado de tudo isso era um
plano a longo prazo, apresentado com freqncia no documento-resumo do exerccio ao qual se
havia submetido a organizao. Epgrafes caractersticas deste tipo de documento costumavam ser
as seguintes:
Enunciado da misso ou filosofia da organizao.
Descrio e diagnstico do ambiente competitivo.
Manifestao da estratgia da empresa.
Apresentao dos programas que permitiro a realizao da estratgia no tempo.
Concretizao da estratgia em objetivos quantitativos (balanos de resultados pro forma,
quadros de financiamento, etc.).
Atribuio de responsabilidades (s vezes, mediante objetivos oramentrios).
Definio dos sinais de alerta (para gerar aes corretoras).
8.2- Crise dos Sistemas de Planejamento Estratgico
Esse tipo de sistemas de planejamento foi extensamente criticado por sua tendncia a tornarse um mero ritual, com sacrifcio do propsito original: o estmulo criatividade para que a
organizao pudesse desenvolver todo o seu potencial. O resultado do processo com freqncia se
limitava ao grosso volume descritivo do plano, sem maiores conseqncias prticas. Talvez isso, a
modalidade que se denominou sistemas formalizados de direo decidiu insistir naqueles aspectos
do procedimento com maior incidncia na traduo dos objetivos do plano em aes concretas.
Antes de analis-los, importante completar a referncia histrica. No tero passado
despercebidos ao estudioso da cincia econmico os paralelismo desses mtodos com determinadas
tcnicas e enfoques de tipo macroeconmico, experimentados em diversos pases ocidentais, em
princpios dos anos 60. A noo de um potencial econmico no realizado, devido a determinados
estrangulamentos ou falta de estmulos apropriados, totalmente keynesiana e alcanou seu
apogeu com as redues de impostos concedidos pela administrao Kennedy nos Estados Unidos.
Por outro lado idia de que um processo participativo de planejamento pode fomentar e orientar o
desenvolvimento econmico de uma nao foi posta em prtica na Frana, com maior ou menor
nfase, a partir da Segunda Guerra Mundial, e limitada por outros pases de sua rea de influncia.
8.3- Os Sistemas Formalizados de Planejamento
Na segunda metade da dcada de 60, a nfase nos sistemas de planejamento transfere-se
para o procedimento. J mencionamos antes que os sistemas desenvolvidos por Robert McNamara,
na Ford Motor Company, constituem o prottipo dos sistemas em que predomina esse tipo de

orientao. preciso advertir que, na citada empresa, os procedimentos de desenvolvimento de

planos a longo prazo se instrumentalizaram como uma extenso dos mtodos oramentrios.
Portanto, lgico que agora se insista mais nos aspectos de coordenao e no estabelecimento de
compromisso visto que estas so as funes nas quais um oramento costuma se revelar mais eficaz.
Do ponto de vista acadmico, o trabalho mais representativo nesse terreno o projeto sobre
sistemas formais de planejamento dirigidos pelo professor Richard F. Vancil, da Harvard Business
School, durante os anos de 1968-1972, projeto que se reflete no livro de Peter Lorange e Richard F.
Vancil, Strategic Planning Systems, Prentice-Hall, 1977.
O trabalho recolhe algumas das lies (no poucas vezes dolorosas) da poca em que muitas
empresas criaram departamentos de planejamento em seu seio, baseadas nas idias descritas na
seo anterior. Algumas delas podem parecer triviais hoje, mas vale a pena record-las aqui, porque
neste tema especialmente certo que quem ignora o passado est condenado a repeti-lo.
8.4- O Interesse da Direo no Sistema: Chave do xito
Ser til tomar como exemplo um dos dados mais repetidos nas situaes estudadas por
Vancil e sua equipe. Os fracassos mais claros na introduo de um sistema formal de planejamento
estiveram normalmente associados falta de um compromisso profundo da alta direo com o
sistema, ou preterio dos diretores de linha em favor da equipe de assessoria durante o processo
de planejamento. condio necessria para o xito de qualquer sistema formal que os
subordinados percebam um genuno interesse da direo no mesmo. Unicamente atravs do
comprometimento profundo da alta direo no desenho e na implementao do sistema possvel
obter os benefcios que razoavelmente se deve esperar de sua adoo. Contudo, os sistemas de
planejamento foram (so?) freqentemente percebidos como um talism que s precisa ser
adquirido para que surta efeito na organizao.
8.5- Responsabilidade dos Diretores de Linha
O mesmo se pode afirmar da necessidade de atribuir aos diretores de linha uma
responsabilidade primria no funcionamento do sistema. Seja a finalidade do sistema aumentar a
qualidade das decises de negcio ou melhorar a coordenao e o compromisso das atividades com
maior incidncia no rumo da organizao, evidente que o comando deve corresponder direo
de linha. Apesar disto, no poucos fracassos desses sistemas tiveram sua origem no fato de que sua
condio foi cedida, em grande parte, aos analistas encarregados de gerar a informao de base e de
supervisionar o processo do ponto de vista do procedimento.
Portanto, o que realmente conta sob o enfoque que se est considerando a seqncia das
atividades que o sistema gera, assim como as pessoas envolvidas em cada uma delas. O calendrio
de reunies que se programa e a agenda de temas que se discutem so, neste sentido, mais
importante do que os documentos que se apresentam nelas. Portanto, no surpreendente que a
literatura sobre o tema seja abundante em recomendaes sobre esses aspectos.
Assim, por exemplo, o grfico a baixo intitulado Fases do Processo de Planejamento mostra
o processo que se pode seguir em empresas diversificadas que tenham incorporado em seu seio um
sistema de planejamento estratgico.
Observe caro leitor que o grfico se refere a uma estrutura de tipo divisional (freqente, por
outro lado, em empresas diversificadas). Em outro tipo de estrutura organizacional (funcional ou
matricial), o sistema mostraria um perfil diferente, embora sua intencionalidade fosse a mesma.

Figura 6: Fases do Processo de Planejamento

O grfico mostra o processo que se pode seguir em empresas diversificadas que tenham
incorporado um sistema de planejamento estratgico. No desenho, outorgou-se o protagonismo aos
diretores de linha, mas nele se deu mais importncia ao calendrio das reunies e agenda de temas
de discusso do que aos documentos que se apresentam na reunio. O grfico faz referncias a uma
estrutura de tipo divisional, freqente por outra parte em empresas diversificadas. Em um sistema
funcional ou de tipo matricial, o perfil seria diferente, embora sua intencionalidade fosse a mesma.
8.7- nfase no Carter Situacional
O comentrio anterior leva a sublinhar outra das caractersticas centrais deste enfoque: a
nfase no carter situacional do desenho mais apropriado para um sistema de planejamento
estratgico. Da mesma forma que a estrutura organizacional da empresa incide sobre o desenho do
sistema, tambm o fazem outras variveis (tamanho da empresa, maturidade dos mercados em que
opera, etc.) diferentes de uma situao para outra. O que determina, em ltima anlise, a boa
qualidade do sistema o seu grau de adequao s circunstncias singulares de cada passo.
Contudo, esta concluso no deve levar a uma atitude de ceticismo sobre o nvel dos conhecimentos
generalizveis que algum possa chegar a desenvolver sobre o tema. O enfoque dos sistemas
formalizados d um passo a mais e identifica as variveis que em qualquer caso so crticas no
desenho do sistema. Levando em considerao a complexidade do problema, esta uma vantagem
que no deve ser subestimada.
8.8- Conexo entre Plano e Oramento

Um dos elementos do desenho, que costuma revelar-se de grande importncia, a conexo

entre o plano a longo prazo e o oramento anual. At que ponto devem ser consistentes estes dois
documentos, tanto quanto as suposies em que se baseiam, como aos objetivos quantitativos nos
quais se produz um solapamento? Que ritmo de convergncia deve adotar-se na elaborao de
ambos os documentos, quando se decidiu sincroniz-los de alguma forma?
Mais uma vez, o contexto de cada situao determinante para responder a tais perguntas.
Uma vinculao estreita provavelmente fomentar o realismo e a prudncia entre os diretores
responsveis pelo cumprimento do oramento; assim, a direo da empresa deve decidir se este o
tipo de atitude que quer fomentar no momento atual. Por outro lado, um desenho de vnculos
frouxos, com o objetivo de fomentar a criatividade do negcio, pode criar a aura de um mero
exerccio intelectual em torno do plano a longo prazo. Nesse sentido, a experincia da organizao
com processos formais de planejamento costuma se revelar como uma considerao primordial.
Uma empresa que pela primeira vez enfrenta a tarefa de desenvolver um plano a longo prazo
de forma explcita, pode no estar nas circunstncias mais apropriadas para que se exija desde o
incio o rigor de uma vinculao rgida entre plano e oramento. A familiaridade com esse tipo de
sistema, criada com seu uso repetido, facilita, pelo contrrio, maiores expectativas sobre a
capacidade da organizao para cumprir o plano. ento que a vinculao mais estreita entre plano
e oramento pode ser aconselhvel. Por isso uma evoluo temporal, iniciada com vnculos
folgados que se iro estreitando progressivamente, com freqncia constitui uma poltica
aconselhvel para a introduo de um sistema de planejamento a longo prazo. Em qualquer caso,
recomendvel pensar no problema desde o incio; a mudana de prticas pode prejudicar o processo
de aceitao do sistema por parte da organizao.
De todo modo, inconsistncias notveis entre plano e oramento no podem ser uma prtica
habitual, e o melhor erradic-las quanto antes. Sob o pressuposto da consistncia, o ritmo de
vinculao entre plano e oramento uma varivel do desenho que permanece em mos do
coordenador do sistema. Em outras palavras: em que momento do processo se comea a falar de
objetivos a curto prazo que incorporam um compromisso de cumprimento?
O grfico abaixo Ritmos diferentes de vinculao entre o plano e oramento apresenta
trs amplas alternativas a respeito. As consideraes desenvolvidas no pargrafo anterior
(criatividade versus realismo) so de novo vlidas para refletir sobre o ritmo que se deseja
introduzir na prpria empresa, em cada momento.
Figura 7: Ritmos diferentes de vinculao entre o plano e oramento

O grfico apresenta trs amplas alternativas para o estabelecimento da conexo mais

adequada no tempo, entre o plano e o oramento, e em funo de uma estreita correlao entre
criatividade (que supe alguns vnculos frouxos) e realismo (que supe uma estreita vinculao
entre plano e oramento).
8.9- Funo e Dependncia Hierrquica do Departamento de Planejamento
A funo e a dependncia hierrquica do departamento de planejamento tambm so
elementos importantes no desenho do sistema. Uma empresa pode optar simplesmente por alocar
esta funo ao departamento do controlador, mas uma alternativa bvia a criao de um novo
departamento com esse propsito. Neste ltimo caso, o posicionamento do departamento dentro da
organizao um tema que deve ser examinado com cuidado. Algumas empresas subrdinam-no ao
departamento do controlador; outras fazem-no depender diretamente da direo geral.
Evidentemente, cada uma das duas opes contm diferentes mensagens organizao sobre o
significado do novo sistema.
importante ter presente uma das concluses que foram apresentadas no incio desta opo.
O papel do planejador no consiste em tomar decises: estas devem ficar nas mos dos diretores de
linha. Seu trabalho o de atuar como catalisador do processo, certificando-se de que a informao
vlida se encontra disponvel nos momentos adequados. Isso implica, certamente, um alto grau de
conhecimento, tanto do ambiente competitivo, como das capacidades e das tendncias dos diretores
envolvidos em cada etapa do processo.
8.10- Primeiros Sintomas de Fraqueza
Antes de entrar na seguinte etapa da evoluo dos sistemas de planejamento estratgico,
importante encerrar esta seo com uma breve referncia histrica. A recesso econmica de 19701971 pareceu revelar as fraquezas que ainda persistiam nesse tipo de sistema, inclusive de
procedimento que o enfoque formal tinha fornecido ao acervo comum. Embora essa recesso fosse
relativamente suave, em comparao com as que o mundo ocidental ia experimentar poucos anos
depois, foi suficiente para que muitas empresas se dessem conta de que os sistemas de planejamento
estratgico no eram uma garantia de xito. Vancil e Lorange calculam que um tero ou um quarto
dos departamentos de planejamento existentes na poca foram eliminados ou fortemente

expurgados. Os sobreviventes no podiam deixar de questionar-se sobre as razes pelas quais os

sistema no tinham satisfeito as altas expectativas depositadas neles. O que que estava
funcionando mal?
Para alguns, uma ateno excessiva ao procedimento havia relegado um segundo plano o
que sempre deveria ter ocupado o primeiro: a estratgia produto-mercado de cada negcio da
empresa. Para outros, o grande erro foi a pouca ateno dada s inter-relaes entre as diversas
unidades de negcio. Para outros, por fim, os sistemas de planejamento estratgico no haviam feito
outra coisa seno reforar a suposio mais fraca dos anos 60: a crena nas possibilidades ilimitadas
de crescimento e a fcil disponibilidade de capital. O pndulo estava pronto para oscilar em outra
direo.
9- OS ANOS 70: O PLANEJAMENTO DA CARTEIRA DE PRODUTOS
A dcada de 70 trouxe consigo mudanas radicais no ambiente do mundo ocidental. Baixos
ritmos de crescimento e altos nveis de inflao foram a pauta dominante, desde a crise do petrleo
que aflorou em 1973. Neste contexto, muitas empresas passaram por rpidos declives em seus
nveis de rentabilidade, assim como uma diminuio importante em seus ritmos de crescimento. Os
mercados financeiros endureceram-se notavelmente, introduzindo entre as empresas uma maior
averso busca de capital externo. Os altos juros, juntamente com menores rentabilidades sobre os
ativos, reduziram a atrao do apoio financeiro. Por outro lado, o baixo ndice de muitas cotaes
nas bolsas de valores fazia aparecer como proibitivas muitas ampliaes de capital. Para muitas
empresas, uma poltica de crescimento internamente sustentando era o nico caminho possvel.
9.1- Planejamento da Carteira de Produtos
O planejamento atravs da chamada carteira de produtos apareceu como a resposta mais
apropriada para esse tipo de ambiente econmico. Visto que essa tcnica foi utilizada
principalmente em empresas diversificadas com estrutura divisional, sua discusso aqui ir basearse neste contexto. Vale a pena considerar por um momento os problemas de alocao de recursos
que se apresentavam direo geral dessas empresas frente deteriorao da rentabilidade e
escassez de capital. A resposta global de muitas delas orientou-se para a concentrao de recursos,
isto , para o investimento daqueles negcios cuja viabilidade havia ficado seriamente afetada pelas
novas condies do ambiente. Esse era, por outro lado, o caminho mais rpido para melhorar a
rentabilidade da empresa: a eliminao dos negcios mais ruinosos devia redundar numa melhoria
do ndice agregado. Pura questo de aritmtica.
9.2- Exigncias de um Programa de Desinvestimento
Um programa amplo de desinvestimento exige um procedimento sistemtico para identificar
os candidatos apropriados. E isso, tanto para tomar as decises adequadas, como para legitimar as
aes cirrgicas frente organizao. Qualquer dos dois modelos de carteira em uso permite a
identificao dos produtos indesejveis (matriz crescimento/participao) ou das unidades que
devem ser desinvestidas (matriz/fortaleza). Nesse sentido, elas desempenham a funo de criar o
marco de referncias para uma operao de desinvestimento.
9.3- Para uma Poltica de Autofinanciamento

Por outro lado, mesmo se a depurao da carteira de negcios no era uma prioridade
dominante, o problema da alocao racional de recursos persistia sob uma forma diferente. A
hostilidade (real ou imaginria) dos mercados de capitais levou muitas empresas a desenvolver uma
poltica de autofinanciamento. Sob essa premissa, os recursos destinveis ao reinvestimento so
necessariamente limitados e preciso adotar decises bem definidas sobre os negcios que
encerram maior promessa de futuro. O suporte analtico prprio deste tipo de esquemas de grande
utilidade para levar a tarefa a cabo, com xito.
9.4- Da Conta de Resultados s Variveis Fundamentais
Evidentemente, a informao mais vlida para levar a termo esta anlise a que tm in
mente os diretores frente de cada unidade de negcio. De fato, esta especializao em termos de
produto-mercado est na raiz lgica de qualquer estrutura divisional. Ora, os diretores do escritrio
central, diante da tarefa de alocar recursos escassos, descobriram que no s careciam de
conhecimentos substantivos sobre cada negcio em particular, mas que tambm no dispunham de
uma linguagem suficientemente rica e apropriada para entabular um dilogo sobre cada unidade de
negcio nos termos relevantes. Os mtodos de planejamento, aos quais nos referimos em sees
anteriores, costumavam produzir grande quantidade de informao financeira e estatstica, mas
faziam pouca referncia a fenmenos, como a posio relativa dos custos, a participao de
mercado, a taxa sustentada de crescimento, etc. Os mtodos de planejamento de carteira tiveram a
virtude de mudar os termos dominantes nas reunies de planejamento: a ateno transferiu-se da
anlise exaustiva das contas de resultados previstas, para as variveis econmicas fundamentais.
Por ltimo, os sistemas de planejamento de carteira serviram para estimular o pensamento
estratgico naquelas empresas que, por quaisquer razes, no tinham sabido foment-lo em grau
suficiente entre os diretores frente de cada negcio. Em outras palavras, havia situaes piores do
que a falta de um esquema que facilitasse a comunicao entre o escritrio central e as divises. Em
no poucos casos, eram estas ltimas que, com a ajuda do ambiente benigno dos anos 60, haviam se
esquecido de levar a cabo uma avaliao profunda de seus produtos e mercados, em termos
estratgicos. No h dvida de que os mtodos de planejamento de carteira encerravam um grande
potencial para esses casos, desde que no fossem apresentados organizao de maneira simplista.
9.5- Suposies Bsicas dos Sistemas de Planejamento de Carteira
Em resumo, trs propsitos principais parecem estar subjacentes por trs da grande
popularidade que os sistemas de planejamento de carteira adquiriram nos anos 70: melhor alocao
de recursos (interna ou atravs de desinvestimento), facilidade para contato da alta direo com os
diretores divisionais e fomento do componente estratgico no pensamento destes. Mais uma vez, se
volta a formular uma considerao j familiar: o xito no uso da ferramenta depende, em grande
parte, da lucidez do usurio sobre os motivos de sua adoo.
Em caso de planejamento de carteira, essa cautela adquire uma importncia especial. A
estratgia de implementao variar substancialmente de uma situao para outra. Assim, por
exemplo, o grande risco das classificaes estratgicas que o sistema gera sua converso em
profecias que levem consigo a semente de seu prprio cumprimento. Os negcios etiquetados como
"muito bons" ou "muito maus" tero pouca motivao para produzir idias capazes de rejuvenescer
seus produtos. Contudo, a vida real mostra-nos constantemente produtos maduros que souberam
adaptar-se ao seu ambiente setorial e experimentar um novo crescimento. Se a razo principal para
adotar um sistema de carteira o estmulo do pensamento estratgico entre os diretores de linha,
torna-se pois recomendvel evitar a etiqueta explcita das unidades de negcio. De forma
semelhante, podem derivar outras prticas administrativas apropriadas para cada tipo de propsito.

9.6- Os Mtodos de Planejamento de Carteira e o Boom Japons

Antes de ir adiante para examinar o estado da questo nos anos 80, preciso fazer uma nova
referncia ao contexto histrico. Assinalamos acima que os chamados sistemas de planejamento do
desenvolvimento do tipo desenhado pelo Stanford Research Institute podiam ser vistos como um
reflexo das idias keynesianas, j dominantes na prtica econmica em meados dos anos 60. De
forma semelhante, os mtodos de planejamento de carteira guardam uma semelhana no casual
com algumas idias de poltica industrial que vm despertando crescente interesse pelo xito
econmico do Japo, pas que parece ter praticado estas idias em escala nacional. A estratgia
japonesa de selecionar setores de futuro com caractersticas definidas (alto valor agregado,
competitivos a nvel global, etc.) parece ter produzido frutos extraordinrios. Insiste-se no "parece"
porque ainda no h provas irrefutveis que demonstrem que o xito econmico alcanado por este
pas se deva a tal tipo de prticas. Por outro lado, questionvel que o modelo possa ser imitado
com facilidade por outros pases. Tambm ao nvel da estratgia nacional os fatores culturais
costumam ser decisivos. Como no campo da empresa, nada pode poupar a rdua tarefa da anlise
situacional.
O paralelismo entre um sistema de planejamento estratgico apoiado em uma "carteira de
produtos" e uma poltica industrial "de corte japons" torna-se especialmente sugestivo ao
considerar as implicaes de tipo humano que ambos comportam. A funo que o departamento de
planejamento estratgico desempenha em uma empresa privada encontra sua correspondncia a
nivel nacional em uma entidade como o Ministry of International Trade and Industri (MITI) do
Japo.
9.6.1- Funes do MITI
As percepes que no mundo ocidental se tem sobre as funes do MITI so muito variadas
e possivelmente nem sempre de acordo com a realidade. Contudo, ao considerar sua possvel
traduo para outras latitudes, duas caractersticas sobressaem de forma especial: o processo de
seleo e de desenvolvimento de seu funcionalismo, bem como suas pautas de interao com o setor
privado.
O MITI um organismo estatal que consegue atrair os graduados universitrios mais
brilhantes do Japo, e que os persuade a aceitar uma carreira estvel mas com um lento processo de
promoo. muito marcante o contraste com os Estados Unidos, onde os graduados das melhores
universidades costumam dirigir-se invariavelmente para um setor privado que lhes prometa um
xito rpido em termos econmicos e sociais.
Se o processo de seleo garante a capacidade intelectual das pessoas que se incorporam ao
MITI, sua passagem por diversos postos permite identificar aqueles que tm outro tipo de
qualidades, to importantes para a sua tarefa como a inteligncia e os conhecimentos. Por exemplo,
a capacidade de dilogo com os dirigentes do setor privado uma caracterstica inescusvel para
um alto dirigente do MITI. Entretanto, a qualidade mais apreciada para estas pessoas talvez seja
uma genuna orientao para os aspectos da tarefa confiada, acima de outras inclinaes bastante
freqentes entre os funcionrios de elite.
9.6.2- Mtodos de trabalho do MITI
Toda a evidncia indica que os funcionrios do MITI desenvolvem sua poltica industrial de
maneira lenta, isto , investem enormes quantidades de tempo escutando as razes de cada uma das

partes interessadas no jogo competitivo. Somente depois de perodos muito prolongados de reflexo
e estudo decidem-se a apoiar uma empresa ou setor de futuro ou a tornar a vida um pouco mais
difcil para um perdedor que parece entorpecer o processo. Evidentemente, isto s pode ser
reproduzido no contexto de estabilidade que as prticas dos altos executivos do MITI permitem.
Tais mtodos de trabalho respondem a um conflito bsico subjacente a todo processo de
identificar "ganhadores" e "perdedores". Toda a evidncia acumulada at a data mostra que aqui
existe uma clara assimetria: muito mais difcil identificar os primeiros do que os segundos. As
razes so, por outro lado, bastante bvias: uma deteco precoce daqueles produtos que tero xito
no futuro exige um conhecimento profundo da tecnologia; mas esta costuma ser pouco definida
naqueles setores onde vale a pena realizar esse tipo de exerccio. O ritmo pausado dos funcionrios
do MITI no um trao cultural: responde a um dilema de toda poltica industrial.
Essas experincias tm valor que no apenas anedtico para os interessados em sistemas
de planejamento estratgico na empresa privada. A alocao seletiva de recursos em qualquer
sistema social exige que se considerem simultaneamente os aspectos de lgica analtica e as
conseqncias sociais do processo. Ignorar as inter-relaes entre ambos os fatores conduz de forma
inexorvel ao fracasso.
10- OS ANOS 80: TEMPO DE CONSOLIDAO
Nem todo processo evolutivo na rea dos sistemas de planejamento estratgico consistiu em
descartar por completo os enfoques precedentes. Em grande parte, cada nova etapa implicou uma
assimilao dos elementos mais vlidos introduzidos nas anteriores. Muitas das lies apreendidas
atravs dos denominados enfoques formalizados continuam sendo vlidas hoje em dia. As tcnicas
de carteiras de produtos continuaro evoluindo mas, possivelmente, permanecero de forma na
"caixa de ferramentas" da alta direo. O enfoque situacional (a ateno s necessidades e s
circunstncias prprias de cada organizao) continuar sendo dominante, mas a nossa
compreenso das variveis a levar em considerao foi melhorando consistentemente ao longo
destes ltimos vinte e cinco anos.
10.1-Processo de Planejamento Estratgico
O quadro Panorama do processo de planejamento estratgico uma reproduo,
ligeiramente modificada, do documento que uma empresa norte-americana de certo porte utilizava
no final dos anos 70 para esquematizar seu processo de planejamento estratgico. Ele pode ser til
para ilustrar o ponto precedente sobre a assimilao progressiva dos elementos positivos,
identificveis nos enfoques examinados.
Um exame do quadro revela que a seqncia de atividades que nele se prescreve
compatvel com a que aparece no grfico as fases do processo de planejamento, na seo dos
sistemas formalizados. Mostra tambm a incorporao das tcnicas de carteira de produtos da fase
(3) de Classificao estratgica, embora seja uma pea a mais dentro do sistema.
Quadro 1: Panorama do processo de planejamento estratgico
Anlise estratgica
Variveis estratgicas
Classificao estratgica

Anlise do ambiente
Oportunidades
Crescimento efetivo

Anlise competitiva
Avaliao
reas-chave de negcio
Capacidades
Gerao de recursos

Opes estratgicas
Objetivo de negcio

Estratgias alternativas

Seleo estratgica

Diretrizes de planejamento
Planejamento
operativo

Reviso e aprovao

Anlise
estratgica

Variveis
estratgicas

Classificao
estratgica

Opes

Crescimento potencial
Agressiva
Participao relativa
Lucro lquido
Outros

Problema
Conservadora
Participao absoluta
Recursos gerados lquidos
Outros

Alternativa 1
Alternativa 2
Pressupostos chave
Pressupostos chave
Principais programas
Principais programas
Necessidades de recursos
Necessidades de recursos
Resultados econmicos
Resultados econmicos
Implicaes financeiras
Implicaes financeiras
Alta direo
Estratgias alternativas
Estratgia
Resultados
Disponibilidade
Custos
de recursos
Risco
Atitudes frente ao risco
Credibilidade
Objetivos
Taxa de reinvestimento Limitaes
Programao
Esquema contingente
Aes
Pressupostos
Calendrio
Pontos de reao
Alvos
Resposta
Finanas
Impacto
Oramento de
Plano de lucros
Medidas de gesto
investimentos

Um estudo em profundidade identifica as oportunidades de obter bons resultados econmicos,

assim como reas-chave de negcio do setor (caractersticas fundamentais que definem uma
participao rentvel na indstria). Avaliam-se os pontos fortes e fracos tanto da concorrncia como
do prprio negcio luz dessas reas-chave.
Como resultado da anlise estratgica, avaliam-se as oportunidades que o ambiente apresenta,
considerando:
Crescimento
taxa de aumento
volatilidade em relao situao econmica geral
Rentabilidade
magnitudes monetrias absolutas
magnitudes relativas (% de lucro lquido; % de rentabilidade sobre o investimento)
Risco
tecnolgico
legal
Estrutura
barreiras de entrada
caractersticas econmicas
Tambm se avalia a capacidade do negcio para explorar as oportunidades que o setor apresenta,
considerando:
Seus pontos fortes e fracos com relao a:
reas-chave de negcio
capacidades da concorrncia
O potencial de melhoria das capacidades
A direo da empresa classifica o negcio em funo de suas oportunidades e capacidades dentro
de uma das seguintes categorias:
Situao de crescimento efetivo, devida combinao de alta capacidade com alta
oportunidade.
Situao de crescimento potencial, devida ao fato de que uma alta oportunidade se combina
com uma baixa capacidade no momento atual.
Situao de gerao de fundos, devida combinao de uma baixa oportunidade com uma
alta capacidade.
Situao problema, devida conjugao de baixa oportunidade e baixa capacidade.
A direo da empresa, as opes lgicas que se abrem a cada unidade de negcio a partir de sua

estratgicas

Objetivo
negcio

Estratgias
alternativas

Seleo
estratgica

classificao estratgica:
Crescimento efetivo
crescer
crescer mais depressa
Crescimento pontencial
investir para melhorar capacidades]
retirar-se do negcio
Gerao de recursos
manter-se na situao presente
colher lentamente
Problema
reorientar os ativos para enfocar melhor as capacidades
retirar-se do negcio
Em cada caso, trata-se de fazer uma opo agressiva no sentido de dedicar recursos e produzir
fluxos de caixa no futuro, ou uma conservadora, no sentido de concentrar-se em produzir fluxos de
caixa imediatos com os recursos existentes.
A direo operacional de cada unidade determina um grupo de objetivos especficos
correspondentes a seu negcios, de acordo com sua opo estratgica especfica. Os objetivos de
de uma opo agressiva se concentraro em metas relacionadas com crescimento, tais como
participao relativa no mercado e aumento no lucro lquido. Os objetivos de uma opo
conservadora se concentraro em metas relacionadas com fundos lquidos, tais como participao
absoluta no mercado e aumento nos recursos gerados lquidos.
A direo operacional formula seu juzo sobre a melhor maneira de perseguir cada grupo de
objetivos. Isso fornecer alta direo a informao necessria para alcanar uma deciso,
comparando as alternativas luz dos objetivos gerais da empresa, da disponibilidade de recursos e
das possibilidades em outras reas de negcio. Essa informao incluiria:
Pressupostos-chave sobre o ambiente necessrio para formular a estratgia, mas que teriam
um impacto substancial se resultassem errneos.
Principais programas, descrevendo as atividades-chave que a unidade de negcio
empreenderia para conseguir um grupo de objetivos.
Recursos necessrios para levar a cabo programas principais
Resultados econmicos, indicando at onde chegaria a estratgia para conseguir os objetivos.
Implicaes financeiras da estratgia, volume previsto, participao, lucro lquido, recursos
gerados lquidos e desembolsos.
A direo da empresa decide entre as duas estratgias alternativas, comparando seus custos, riscos,
resusltados e credibilidade luz da estratgia global da empresa, da disponibilidade de recursos, das
atitudes frente ao risco e oportunidades em outras reas.

A direo da empresa d diretrizes para o planejamento detalhado de cada unidade, consistentes

com a alternativa estratgica escolhida. Estas diretrizes sero expressas em termos de:
Objetivos, indicando os principais resultados que se esperam da unidade de negcio e de sua
Diretrizes
de estratgia.
Taxa de reinvestimento em termos dos recursos que se desejarem em cada unidade, expressos
planejamento
como proporo de sua caixa gerada internamente.
Limitaes, indicando os resultados financeiros e de mercado que se espera da unidade de
negcio enquanto persegue seus objetivos principais.
A direo operacional define detalhadamente as atividades que devem ser desenvolvidas para levar
a cabo a estratgia escolhida, concretizando o calendrio, os principais objetivos e as implicaes
financeiras dos vrios programas de ao. Simultaneamente, examinam-se os pressupostos-chave
Planejamento
nos quais se baseia a estratgia escolhida. Os sucessos, que indicariam um pressuposto-chave como
operativo
errneo, identificam-se como pontos de reao para iniciar as respostas contigentes apropriadas.
Avaliam-se tambm os impactos desses sucessos e seus planos contingentes associados, sobre a
estratgia e os resultados econmicos.
As atividades desenvolvidas no processo de planejamento operacional condensam-se em trs
documentos formais que so revisados e aprovados pela direo da empresa:
O plano de lucros
O oramento de investimentos
Reviso
e
As medidas de gesto
aprovao
Em seu conjunto, esses documentos descrevem o tipo de compromisso que a empresa assumiu com
relao unidade de negcio, as expectativas adotadas quanto aos resultados que devem ser
obtidos, e a forma em que se avaliar a direo luz de seus principais objetivos e das

caractersticas do ambiente.

10.2 Planejamento por Cenrios

Em meados dos anos 80, no se perceberam grandes comoes no horizonte sobre a
metodologia do planejamento estratgico. H maior nfase no exerccio sistemtico e ao mesmo
tempo criativo da imaginao na anlise do ambiente. o enfoque que recebeu a denominao de
planejamento por cenrios. Muitas das empresas que utilizavam as tcnicas mais modernas de
planejamento descritas neste trabalho, no perceberam (ou perceberam muito tarde) fenmenos
como a crise da energia, a supremacia competitiva das empresas japonesas em produtos to
importantes como os carros ou a eletrnica de consumo. Esse fato chamou a ateno sobre a
capacidade dos sistemas de planejamento estratgico para trabalhar eficazmente num ambiente com
alto nvel de incerteza. Algumas empresas, como a Shell, fizeram do planejamento por cenrios um
parte essencial de seus sistemas. O mtodo insiste na formulao explcita das hipteses sobre o
ambiente, para proporcionar uma viso global e internamente consistente do futuro.
O planejamento por cenrios costuma incluir ambientes mais amplos do que o puramente
setorial. A anlise de ambientes nacionais , com freqncia, parte do processo. Questes, como a
capacidade de certos pases latino-americanos para saldar suas dvidas, a tendncia dos juros nos
Estados Unidos ou a cotao do dlar, so tratadas explicitamente, enfatizando a consistncia das
hipteses que apoiam o cenrio global. Para a empresa, evidentemente, o tema de interesse a
interao dos diversos cenrios com estratgias alternativas. O grfico Matriz de planejamento por
cenrios sugere o complicado puzzle que este tipo de exerccio pode originar com facilidade.
Como acontece com qualquer outro tipo de tcnica analtica, incorporar o desenvolvimento de
cenrios em um sistema de planejamento estratgico algo que s pode ser feito depois de efetuada
a devida anlise custo/benefcio. Um elevado grau de incerteza em algum elemento-chave do
ambiente pode tornar o esforo rentvel.
Um cenrio uma viso internamente consistente do ambiente em que a empresa realiza
suas atividades de negcio. Com freqncia costuma-se pensar que se trata sempre de um ambiente
a nvel nacional ou internacional e que, portanto, ser expresso em termos de natureza
macroeconmica. Embora em muitos casos seja assim mesmo, tambm certo que a metodologia
do planejamento por cenrios pode ser aplicada de forma plena a nvel setorial. E, nesse sentido, sua
utilidade no se limita ao campo da grande empresa. Uma empresa de porte mdio pode considerar
conveniente, em determinada circunstncias, fazer um uso intensivo dessa ferramenta.
Tais circunstncias costumam dar-se quando existem incertezas importantes sobre a
evoluo futura do ambiente competitivo. Em tais casos, tentador concluir que no possvel
fazer previso alguma e que, portanto, dedicar-se a planejar perder tempo. Uma postura desta
natureza esquece que o planejamento consiste justamente em fazer com que as coisas aconteam de
forma diferente daquela indicada por uma previso meramente passiva.
Ora, um certo vislumbre de futuro condio necessria para que o planejamento possa ter
lugar. Um cenrio no uma previso, mas sim um meio para melhor compreender as foras que
podem condicionar a evoluo do meio-ambiente competitivo.
10.3- Objeto e Mtodo do Planejamento por Cenrios
Em linhas gerais, o processo de planejamento por cenrios consiste na identificao
daquelas incertezas de natureza exgena que podem incidir de forma substancial no ambiente

competitivo da empresa. A combinao consistente dessas incertezas e o desenvolvimento de suas

implicaes para as variveis de tipo interno configuram um cenrio dado. As estimativas originais
podem ser fornecidas pelos diretores de linha. Nesse caso, uma das vantagens do mtodo sua
capacidade potencial para pr em evidncia as incongruncias entre as hipteses de trabalho
sustentadas pela equipe diretora. Com muita freqncia, pelo menos um dos cenrios gerado pela
equipe de planejamento com o propsito de desafiar os pressupostos de trabalho mais habituais
entre os diretores de linha, e forar a anlise no convencional destes.
10.4- Em Busca da Sinergia
H outro tema familiar na literatura de planejamento estratgico que possivelmente
reaparea em futuro prximo. Trata-se da consecuo de efeitos sinrgicos como meio de alcanar
uma vantagem competitiva sustentvel. Como j mencionamos neste trabalho, a idia de conseguir
que o todo seja superior soma das partes , sem dvida, atraente. O problema est em que seus
principais proponentes nos anos 60 no haviam conseguido apresentar uma metodologia apropriada
para fazer com que o efeito se materializasse. Felizmente, a anlise crtica dos modelos de carteira
ps em evidncia algumas idias que podem ser teis nesse aspecto.
Ao examinar em profundidade o fundamento analtico do modelos de carteira, acaba-se por
perceber que a produo acumulada de um produto pode no ser um indicativo direto de sua
posio relativa em termos de custo. Se existem custos compartilhados, a anlise individual de cada
atividade que compe a cadeia de valor agregado uma prtica mais slida do que considerar
apenas o valor unitrio de cada produto. Nesse sentido, possvel conseguir uma forte posio
competitiva para o conjunto da empresa, embora nenhum de seus produtos ostente separadamente
posies de liderana. Evidentemente, esse tipo de prticas deve ser aplicado com sumo cuidado,
porque tende a aumentar o custo da coordenao administrativa. Contudo, no h dvida de que
permite uma busca racional da sinergia que at agora no era possvel.
11- BIBLIOGRAFIA
BALLARN, Eduard. Mtodos modernos de planejamento estratgico. Administrao de empresas,
So Paulo: Nova Cultura, 1986.
HORWITCH, Mel. A estratgia empresarial. Administrao de empresas, So Paulo: Nova Cultura,
1986.