Ase - BucureŞti Facultatea: Contabilitate Şi Informatică

ASE – BUCUREŞTI
FACULTATEA: Contabilitate şi Informatică de Gestiune

MASTER: Contabilitate, Audit şi Informatică de Gestiune
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
SUPORT DE CURS
dr. Ştefan Nedelea

profesor universitar
Bucureşti
2009
Ştefan Nedelea – Comportamentul organizaţional
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
CUPRINS
Capitolul 1: Comunicarea
1. Definiţia comunicării şi elementele procesului de comunicare
2. Funcţii ale comunicării
3. Modele de comunicare
4. Obstacole în calea comunicării
5. Mediul de comunicare
6. Canalele de comunicare
7. Reţele de comunicare
8. Relaţiile de comunicare
Capitolul 2: Luarea deciziei
1. Definiţia deciziei
2. Condiţiile elaborării deciziei
3. Tipuri de decizii
4. Categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziei
5. Elementele procesului decizional
6. Principiile adoptării deciziei
Capitolul 3: Conflictul în cadrul organizaţiei
1. Introducere
2. Definirea conflictului
3. Tipuri de conflicte
4. Surse de conflict
5. Modele de conflict
6. Modul de manifestare
7. Etapele manifestării conflictului
8. Strategii în managementul conflictelor
Capitolul 4: Cultura organizaţională
1. Conceptul, determinanţii şi manifestarea culturii organizaţionale
2. Necesitatea şi utilitatea analizei culturii organizaţionale
Capitolul 5: Motivaţia
1. Introducere
2. Natura motivaţiei umane
3. Abordări ale motivaţiei
4. Teorii motivaţionale de conţinut
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
Teoria ERG a lui Alderfer
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
Teoria bifactorială (Herzberg)
5. Teorii motivaţionale procesuale
Teoria aşteptărilor (Vroom)
Teoria echităţii (Adams)
6. Integrarea diferitelor teorii motivaţionale
2
Capitolul 6: Lider şi leadership

1. Putere şi autoritatea. Competenţa
2. Liderul
3. Lideri şi manageri
4. Leadership-ul
5. Comportamentul liderilor
6. Delegarea
7. Comportamentul etic al liderilor
Capitolul 7: Managerii
1. Definirea managerului
2. Stilurile de conducere (aspecte generale)
3. Teorii privind stilurile de conducere
4. Aspecte ale muncii managerului
NOTĂ:
Prezentul material (suportul de curs) cuprinde o parte din tematica cursului de COMPORTAMENT
ORGANIZAŢIONAL.
Pentru pregătirea examenului se au în vedere capitolele din suportul de curs la care se adaugă
următoarele tematici (predate la curs sau incluse în marterialele recomandate):
Definirea comportamentului organizaţional (curs predat);
Componentele individuale ale coportamentului organizaţional (curs predat);
Schimbarea organizaţională (curs predat)
− Dinamica grupului de lucru (capitol cuprins în lucrarea „Managementul organizaţiei”, capitolul
11, Editura ASE, 2008, coordonator Ştefan Nedelea);
De asemenea, în pregatirea examenului se folosesc şi problematicile discutate la seminarii.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
− Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportamentul organizaţional şi lesdership în formarea managerială,

Editura AGIR, Bucureşti, 2007.
− Johns Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
− Nedelea Ştefan (coordonator), Managementul organizaţiei, Editura ASE, 2008.
− Ştefan Stanciu Mihaela, Alexandra Ionescu, Comportament organizational, suport de curs, uz intern,
SNSPA, 2004.
CAPITOLUL 1
3
COMUNICAREA
1. DEFINIŢIA COMUNICARII ŞI ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal de
transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate înţelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite
crearea de legături între oameni, între organizaţii şi între organizaţii şi oameni, legături de esenţă
informaţională.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre funcţiile managementului. Unii specialişti au ajuns la
concluzia că aceasta face parte dintre elementele manageriale importante, şi anume:
• comunicarea (schimb de informaţii de natură diferită pe cale orală şi scrisă), care ocupă
aproximativ o treime din timpul de lucru;
• managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ tot
o treime din timpul de lucru;
• coordonarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul
organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;
• managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, controlul
conflictului, angajare de personal).
Toate acţiunile manageriale au ca support fundamental dintre elementele fundamentale menţionate,
comunicarea.
Prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; iar informaţia corectă şi utilă trebuie să
ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile să se interacţioneze. În general se consideră că
prin comunicare se înţelege un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între
două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice.
Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor componente:
- Emitentul, poate fi orice persoană (manager sau executant), care deţine informaţii, idei, intenţii şi
obiective şi iniţiază comunicarea. Acesta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de
comunicare.
- Receptorul, poate fi orice persoană (manager sau executant) sau grup de persoane, care primeşte
mesajul. Importanţa receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Reuşita comunicării
depinde de adecvarea conţinutului şi a formei de exprimare a mesajului la capacitatea de percepţie sau de
înţelegere a receptorului, la starea sa sufletească.
- Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise, ce îmbracă mai multe ipostaze-verbală şi
nonverbală-sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emiţător către receptor.
- Contextul situaţional sau mediul este o componentă adiacentă care poate influenţa calitatea
comunicării. El se referă la spaţiu, timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor
vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii.
- Canalul de comunicare este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj, sau.de traseele
pe care circulă mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale şi canale informale sau neoficiale.
- Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Contribuţia
mijloacelor de comunicare este vizibilă în viteza de transmitere a informaţiilor, în acurateţea mesajului, în
costul comunicării.
Comunicarea influenţează sau modifică percepţiile, atitudinile, comportamentele , sentimentele,
emoţiile, opiniile unei persoane (individ) sau unui grup de persoane cu impact negativ sau pozitiv asupra
acţiunilor, activităţilor din cadrul organizaţiilor.
Comunicarea este un proces fundamental între persoanele unei organizaţii din interiorul sau exteriorul
organizaţii care din punct operaţional este, defapt, „ stabilirea unei corespondenţe între un univers spaţial-
temporar, emiţător, şi un univers spaţial-temporar, receptor, care include noţiunea de înţelegere, transfer şi care
se desfăşoară de la câmpul fenomenal pâna la câmpul de simboluri într-o structură.
Atunci când se aplică în management poartă denimirea de comunicare managerială.
4
Comunicarea managerială este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a

organizaţiei. În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent tendinţa de
descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe verticală la cea desfăşurată pe
orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi
implicării angajaţilor şi a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei
organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
 comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
 comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială poate fi internă şi externă. Comunicarea managerială include aspecte
complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în
comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea
deprinderilor şi aptitudinilor de comunicare managerială (deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi
perfecţionată, aptitudinea este o abilitate înnăscută), între culturi organizaţionale şi naţionale diferite.
Se observă schimbări fundamentale în acest sens:
 apariţia unor probleme extrem de complexe (cum este responsabilitatea organizaţiei faţă de
mediu);
 nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;
 nevoia de a comunica totul şi imediat;
 credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;
 nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;
 nevoia parteneriatului cu sindicatele, mass-media.
Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
 tehnici de recepţionare a mesajelor;
 tehnici de interpretare a mesajului;
 tehnici de redare a mesajelor.
Comunicare, indiferent de forma ei de exprimare, se caracterizează prin: fluxul în dublu sens al
informaţiilor; emiterea şi recepţionarea mesajelor; existenţa unui cod acceptabil, bazat pe existenţa unui
vocabular bine înţeles; asigurarea unei concordanţe între realitate şi sensul mesajelor; menţinerea pe tot
parcursul desfăşurării fenomenelor; legătura înversă (feed-back) ca mijloc de comunicare în dublu sens între
emiţător şi receptor.
2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale comunicării:
• Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care
funcţionează dar şi în interiorul acestora între componentele structurale dar şi între personalul
organizaţiei.
Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă
şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii etc. şi
informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.
• Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării se referă la modalităţile prin
care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează continuu în direcţia obiectivelor
organizaţiei.
• Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – prin această funcţie se realizează
moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei.
• Funcţia de integrare şi menţinere – se referă sub următoarele aspecte:
 păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
 folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie
inutilă;
5
 sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea

lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
3. MODELE DE COMUNICARE
Pe de o parte managerii ştiu că succesul lor depinde în mare măsură de abilitatea de a comunica. Pe de
altă parte, cel mai adesea, managerii nu ştiu ce înseamnă o comunicare perfectă şi eficientă. Unii afirmă că
dacă, angajaţii şi-ar înţelege bine managerii, organizaţiile ar funcţiona mai uşor. Totuşi “neînţelegerile” s-ar
putea dovedi utile, precum în cazul angajatului care percepe critica unui manager ca pe o sugestie. O asemenea
neînţelegere ar putea menţine temporar “lipsa de conflicte”. În general, comportamentele comunicaţionale ale
managerilor se circumscriu unuia dintre următoarele modele: modelul săgeata şi modelul dans.
Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform căreia partenerii au
roluri bine definite (emiţător şi receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în forma şi cu conţinutul dorit de
emiţător.
(ADAPTARE după modelul

Shannon – Weaver)
Se observă că în această schemă
singura formă a retroacţiunii comunicării
este „feedback”-ul; studiile recente au
arătat însă că putem vorbi şi de o
retroacţiune de tip „feed-forward”.
Diferenţa dintre cele două noţiuni este următoarea: feed-back-ul intră în funcţiune după atingerea finalităţii,
oferind informaţii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaţional ce porneşte de la receptor la
emiţător) şi asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaţional se porneşte de la emiţător la
receptor); feed-forward-ul intră în funcţiune preventiv, anticipând o anumită evoluţie şi pe baza acestei
anticipări persoana acţionează pentru a îmbunătăţi şansele de a atinge obiectivele dorite.
Modelul dans, aşa cum arată şi numele, este întemeiat pe o comparaţie între dans şi comunicare, între
cele două tipuri de interacţiuni existând numeroase asemănări. Iată doar câteva, dintre cele mai importante:
 Comunicarea e folosită în scopuri multiple;
 Comunicarea implică o bună coordonare a înţelesurilor;
 Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi;
 Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînţelegerilor, ci mai degrabă fiindcă
unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacţiile celuilalt.
 Comunicarea e guvernată de reguli;
 Există două tipuri de reguli care funcţionează în conversaţii – reguli de interpretare şi reguli de
reglare.
 Emiţătorii şi receptorii deţin un repertoriu de abilitaţi care pot trece dincolo de nivelul conştient;
 Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;
 Reuşita în comunicare arată gradul de coordonare, modul în care se asigură adaptarea la mediu şi la
cei care primesc mesajul.
4. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII

Obstacolele apar în toate modurile de comunicare. Dintre obstacolele de comunicarea se pot enumera:
percepţia, emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informaţii,
locul şi timpul, zgomotele şi media selectată, subiectivitatea şi selecţia individuală, diferenţele privind poziţia
în structură a fiecărei persoane, lipsa de încredere, dificultăţi verbale, lipsa practicii în comunicare.
6
Depăşirea sau cel puţin diminuarea efectelor obstacolelor în comunicare presupune:

asigurarea că personalul organizaţiei sunt conştienţi de necesitatea comunicării; stabilirea modelelor, reţelelor,
canalelor de comuniucare; cunoaşterea miljoacelor de communicare existente în cadrul organizaţiei.
5. MEDIUL DE COMUNICARE
Mediul (modalitatea) de comunicare trebuie să arate cum se comunică în cadrul organizţiei:
A) Comunicarea orală
Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
 Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că permite folosirea
tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactivă,
permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal şi nonverbal.
 Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare,
de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonală
focalizată pe construirea de relaţii interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire
a angajaţilor.
 Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea
grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării. O formă a comunicării în
grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a
grupului sau a organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi factori de
context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse
motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale.
Comunicarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie
şi raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul prezentărilor în
interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici comune. În legătură cu
prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două probleme importante:
 dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai puţin cunoscute;
 faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
Câteva din disfuncţionalităţile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi externe, pot fi:
 prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată şi înţeleasă)
 prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv)
 prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este importantă şi că
argumentele sunt corecte)
 stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu scop de informare
la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu;
procesul de informare poate să implice şi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea de informaţii
relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.
 Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaţie este de a
familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi, uneori, să facă referiri la proiecţii în
viitor.
 Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei muncii la întregul
proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau
rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a managerului.
Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul
7
dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se
vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa din
mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care
duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:
• interviurile exclusive şi spontane;
• comunicatele de presă;
• conferinţele de presă.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile de comunicare
cu mass-media.
B) Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
• trebuie să fie uşor de citit;
• trebuie să fie corect;
• trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
• trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj.
Trebuie să clarificăm dacă:
• este oportună transmiterea mesajului;
• reacţia de răspuns este favorabilă;
• mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură cu materialul pe
care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele faze:
• generarea;
• sistematizarea;
• organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi continuând cu
editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite. În
general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a
doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a
semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
C) Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale,
modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. În cadrul comunicării non-verbale se poate analiza mediul
8
în care are loc comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un
dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a întâlnirilor sau întrevederilor de orice fel.
6. CANALELE DE COMUNICARE
A) Forme de canale de comunicare
Canale deExemple şiAvantaje Dezavantaje
comunicare caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri,înregistrări permanente. MesajeNecesită spaţiu de depozitare.
rapoarte consecvente către toţi primitorii. Pot fiLipsa implicării personale.
citite şi li se poate răspunde la momentulVolum excesiv. Răspuns
potrivit. întârziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax-Rapide, cu un consum redus de hârtie,Posibil numai între cei care fac
electronice uri, conferinţe video răspunsul poate fi imediat dacă receptorulparte din reţea. Pericolul
se află pe linie. adesea costă mai puţinscurgerii de informaţii
decât trimiterile poştale. confidenţiale
Întruniri Întâlnirea a două sauMecanisme efective de concentrare aConsum mare de timp Nu
mai multe persoane. eforturilor pentru transmitereatoate discuţiile prezintă
Formale-Neformale informaţiilor, soluţionarea problemelor,importanţă pentru toţi
Planificate- documentarea deciziilor etc. Pot asiguraparticipanţii. Dacă nu sunt
Neplanificate angajarea grupului faţă de obiectivelestructurate pot fi manevrate în
Structurate- stabilite. scopul evitării luării unor
Nestructurate decizii.
Convorbiri Modalitate concretă,Se poate obţine un răspuns imediat. Nu se fac înregistrări scrise.
telefonice imediată şi directă deAsigură un tip de contact personal Nu permit feed-back vizual
transmitere sau
obţinere de informaţii
Faţă în faţă Cel mai utilizat şiCel mai utilizat şi obişnuit canal deConsum de timp.
obişnuit canal decomunicare. Canalul cel mai preferat Nu se fac înregistrări scrise
comunicare.
În toate forme ale canalelor de comunicare sursa mesajului sau emiţătorul, este o persoană, care doreşte
să comunice cu o altă persoană, receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce înţelesul pe care vrea să-l
transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică atât simboluri verbale cât şi non-verbale, frecvent o
combinaţie a acestora. Receptorul, la rândul său, va decodifica simbolurile primite transformându-le într-un
înţeles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepţionate sunt translatare în termeni (simboluri) ce au
semnificaţie pentru destinatari. Specialiştii au tendinţa să codifice mesajele într-un limbaj care este înţeles de
alţi specialişti din acelaşi domeniu, dar mai puţin de .
Între emiţător şi receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”. Acestea pot fi clasificate în
diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice ţin în general de mediu (acustică, lumină,
distanţa etc). Barierele lingvistice pot ţine de limba vorbită, dar şi de vocabular, putând apare dificultăţi în
receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea
puţin uzuale.
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
• Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
• Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emiţătorului).
• Ameninţarea statutului (situaţia în care o persoană nu mai ascultă opinia altei persoane, pentru
simplul fapt că este contrară opiniei sale);
9
• Presupuneri subiective (reacţii de genul „cred că vrea ceva de la mine, altfel nu

mi-ar vorbi...”);
• Agenda ascunsă (cum sunt opinii privind: „dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva şi despre ce au
ei de gând să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacţia pe care o are receptorul faţă de mesajul transmis de sursă este un
mecanism prin care emiţătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către receptor
(feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important în termeni de eficienţă.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înţelesul receptat este acelaşi cu
înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emiţătorul trebuie să fie atent la mesajele
non-verbale transmise de către receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale şi non-verbale. Există o mare varietate de
mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace în raport cu gradul de consistenţă al comunicării
este prezentată în figura de mai jos:
Mijloace de comunicare Gradul de consistenţă a mesajelor

• Discuţii „faţă în faţă” RIDICAT
• Conversaţii telefonice
• Scrisori/memorii
• Poşta 'voice' (voice-
mail)
• Poşta electronică (e-
mail) SCĂZUT
• Documentele scrise
• Documentele
numerice
Între comunicare orală şi comunicarea scrisă există următoarele elemente comparative

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ
• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală disponibilă • Informaţie non-verbală
indisponibilă sau redusă
În literatura de specialitate există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:
(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite nai multe informaţii simultan;
(4) bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaţiilor putem considera
comunicarea inconsistentă.
De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este cea mai eficace pentru că oferă răspuns feedback rapid.
Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de comunicare un rol important îl au:
• limbajul utilizat;
• tonul vocii;
• expresia feţei.
10
B) Canalele de comunicare la nivelul organizaţiilor

Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă canalele de comunicare.
Există două tipuri de canale:
• formale;
• informale.
Prin canale formale de comunicare se transmit fluxurile informaţionale oficiale.
În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea este de mai multe tipuri:
• verticală descendentă;
• verticală ascendentă;
• orizontală;
• oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate de managerii de
la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei şi adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între
manageri şi subordonaţi şi se concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări
interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind caracterizată de
fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii, pe verticala sistemului de management.
Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi fundamentarea
deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel ierarhic în
sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este
necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale organizaţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice
diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile informale.
Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi. Informaţiile transferate prin aceste
canale sunt neoficiale şi au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o organizaţie reprezintă generarea (lansarea) zvonurilor.
Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
 ţinta (obiectivul zvonului);
 declaraţia (ceea ce trebuie comunicat mediului ţintă);
 sursa (emiţătorul).
La nivel organizaţional există tendinţa de evitare a comunicării veştilor neplăcute care poate provoca
uneori blocarea activităţii economice,
7. REŢELE DE COMUNICARE
În interiorul organizaţiei se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu structura firmei
(departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor sau a grupurilor informale.. Tipurile de
reţele ce se pot forma într-un grup la nivel organizaţional ce configurează diverse grupuri, în raport cu structura
firmei (departamentul) pe de o parte şi în raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altă parte
sunt:
TIP DECARACTERISTICI
REŢEA
LANŢ  dezavantaj – distorsiunea mesajului datorată
serialităţii fluxului informaţional
 grad mare de interdependenţă
11
Y  doudouă persoane au acelaşi

statut
 feefeed-back rapid , eficient
 nunnumăr redus de legături
 există un grad de centralizare
CERC  reducere grad de interacţiune grup – un
membru comunică doar cu alţi doi
 feed-back dificil
 organizare stabilă, satisfacţie mare
ROATĂ • model centralizat de comunicare în grup
• dependenţă mare de leader la calitatea deciziei
• structură stabilă dar rapidă
STEA • descentralizare comunicare
• informaţie liberă
• implicare egală între membrii – decizii bune
• feed-back rapid şi eficient
• viteză transmitere informaţie mică
• grad redus de interdependenţă
8. RELAŢIILE DE COMUNICARE
A) Definiţie
Domeniul relaţiilor este foarte important la nivelul organizaţiilor pentru că oferă posibilitatea acestora
de a comunica cu ul. De asemenea, prin relaţiile se pot transmite informaţii despre tipurile de activităţi în
folosul indivizilor şi al comunităţilor, prestate de organizaţiile . Marile asociaţii de specialitate în domeniul
relaţiilor dau mai multe definiţii acestui domeniu:
• “Practica Relaţiilor este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de a prezice consecinţele lor, de a
sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe planificate de acţiune care servesc atât interesul
organizaţiei cât şi al ului” (Adunarea Mondială a Relaţiilor , Mexico City. 1978)
• “Relaţiile sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câştigării înţelegerii şi
stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile ului” (Asociaţia Germană de Relaţii )
• “Relaţiile sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea reciproca între
o organizaţie şi ul ei” (Institutul Britanic de Opinie ă)
B) Caracteristici
Cele mai importante caracteristici ale relaţiilor sunt:
 deliberarea: activitatea de relaţii vizează informarea, influenţarea şi obţinerea unui răspuns din
partea ului;
 planificarea: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de aceea trebuie planificate în raport
cu importanţa activităţilor derulate;
 performanţa: performanţa echipei de relaţii şi rezultatele ei determină performanţa
organizaţiei client;
 comunicarea bilaterală: relaţiile au la bază preluarea informaţiilor din mediul în care
operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi urmărirea feed-back-ului acestora;
 interesul : scopul activităţii de relaţii este satisfacerea nevoilor ului;
 dimensiunea managerială: eficienţa activităţilor de relaţii depinde de calitatea
managementului.
C) Metodologia de comunicare
12
Managerul eficient de relaţii trebuie să fie în permanent contact cu personalul

organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale acestora, să
formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi să urmărească reacţia lor la
primirea fiecăruia dintre mesaje.
Unul dintre conceptele de relaţii cele mai vehiculate este acela de imagine.
Imaginea organizaţională este un complex constituit din istoria organizaţiei, succesele şi stabilitatea sa din
punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaţia sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de
cercetare etc. Imaginea organizaţională este esenţială în relaţiile cu presa, dar este foarte importantă în relaţia
cu finanţatorii (fie ei investitori, donatori, membri, organizaţii financiare internaţionale etc.).
În planificarea de relaţii este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este imaginea pe care
conducerea organizaţiei doreşte să o promoveze în interiorul şi în exteriorul sau. Comunicărea se bazează pe
stabilirea de relaţii , care se desfăşoară în cinci etape (care, de fapt, formează metodologia comunicării):
 identificarea problemei;
 stabilirea obiectivelor generale;
 formularea strategiilor;
 planificarea, şi programarea;
 evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la cercetarea opiniilor,
cunoştinţelor, atitudinilor şi comportamentului ului vizat.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluţii ale problemei de
comunicare cu ul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor. Are ca scop atingerea obiectivului stabilit.
Planificarea şi programarea: În funcţie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de
acţiune. Acest plan conţine instrumentele folosite (mixul de relaţii ), obiective intermediare, termene, resurse
utilizabile etc.
Evaluarea exprimă momentul în care se verifică modul cum s-a desfăşurat comunucarea, calitatea
mesajelor transmise, modul de receptare a mesajelor, feed-back-ul receptorilor, natura barierelor în
comunicare.
În urma aplicării acestei metodologii se crează baza informaţională a mix-ului de relaţii care conţine:
 publicitatea,
 lobby,
 organizarea de evenimente, etc.
 identitatea imaginii organizaţionale,
 consultanţa,
 afacerile,
 Relaţiile cu liderii de opinie
Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o organizaţie la alta. Astfel:
• publcitatea: este instrumentul de relaţii prin care organizaţia lansează mesaje prin intermediul
mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costuri relative. itatea este la îndemâna
oricărui tip de organizaţie, (ă, de afaceri sau non-profit). Relaţiile cu presa sunt unul dintre
elementele fundamentale ale relaţiilor şi se desfăşoară prin intermediul dosarelor de presă,
comunicatelor de presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferinţe
de presă..
• lobby: lobby-ul are ca scop influenţarea deciziilor puterii – Preşedinţie, Guvern, Parlament etc.
– prin mijloacele specifice relaţiilor , pentru luarea în discuţie a unor probleme de interes sau
pentru adoptarea unor decizii.
• organizarea de evenimente : este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente
de relaţii . Atât organizaţiile , cât şi organizaţiile de afaceri şi cele non-profit acordă o atenţie
specială acestui tip de comunicare şi cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relaţii pentru
13
organizarea de conferinţe, seminarii, mitinguri, marşuri, celebrări aniversare,

expoziţii de artă, licitaţii, serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.
• identitatea imaginii organizaţionale: conţine o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-
urilor), culori, caractere (formatele de literă), tipul de hârtie folosită etc., care apar pe
materialele de comunicare: papetăria, broşurile, formularele oficiale, cărţile de vizită, pagini
web etc.
• consultanţa: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare măsura succesul
planului de relaţii . Este vorba de serviciile de consultanţă pe care managerii de relaţii le acordă
celorlalţi manageri ai organizaţiei şi superiorilor ierarhici. În cazul organizaţiilor , deciziile au
prin natura lor un impact direct unde succesul unei politici sau imaginea ă a unei personalităţi
poate depinde de o singură “ieşire în faţa presei”. Managerii de relaţii acordă servicii de
consultanţă celorlalţi manageri ai organizaţiei pentru că deciziile lor au un impact .
• afacerile : există ţări în care se utilizează parteneriatele dintre firmele de relaţii şi organizaţiile
non-profit care iniţiază campanii de strângere de fonduri. Deci, activităţi de tipul afacerilor pot
desfăşura şi organizaţiile şi chiar şi organizaţiile non-profit care iniţiază proiecte non-profit în
alt domeniu.
• relaţiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici . Acest tip de relaţii se
bazează pe influenţele pe care pot să le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.
D) Comunicarea în situaţiile de criză

Sunt organizaţii care dispun de un program de criză în cadrul căreia există responsabilităţi pentru
fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru fiecare
situaţie de criză.
Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la manifestări cum ar fi grevele,
mişcările sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluţii şi războaie,
catastrofele naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele de altă natură (accidentele grave aviatice,
maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaţiilor,aşa cum s-a menţionat, este un mod de declanşare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut:
• ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi confuzie;
• ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
• confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;
• informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de receptivitate.
Programul de administrare a unei situaţii de criză din cadrul unei organizatii include :
• aprobarea planului de către directorul executiv;
• lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi coordonatele acestora (adresă,
telefon, etc);
• lista persoanelor din organizatie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;
• criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
• planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând informaţii şi mărturii;
• informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de contracarare a
crizei şi de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;
• programul de acţiune: cine, ce şi când;

• schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul de aprovizionat;
• locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi înregistrare pentru presă;
14
• lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.
CAPITOLUL 2
LUAREA DECIZIEI
1. DEFINIŢIA DECIZIEI
15
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate,
timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de
mai sus înseamnă luarea unei decizii.
În literatura de specialitate sunt considerate că există urmatoarele funcţii ale managementului:
− Funcţia de previziune;
− Funcţia de organizare;
− Funcţia de coordonare;
− Funcţia de antrenare;
− Functia de control.
Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.
În fiecare dintre funcţiile managementului menţionate luarea deciziei este considerată o acţiune
managerială esenţială.
Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care
dispune unitatea, de alegeri raţionale dintre alternative.
gândire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare menite să
asigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilor conducerii
impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică. Caracteristic deciziei este faptul
că ea reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat, pe baza interpretării unor informaţii ce se
prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Pornind de la aspectele menţionate se poate defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei
persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi
modalităţile de realizare a acesteia, toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces
de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.
Din definiţia specificată pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente: este privită ca un proces de alegere
raţională; reprezintă actul final în stabilirea direcţiei de acţiune a realizării unui obiectiv; acţiunea poartă
denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de alegere; dirijează activitatea
subordonaţilor etc. În condiţiile în care acţiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea
posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.
În elaborarea deciziei trebuie să se aibă în vedere:
• acţiunea propriu-zisă de luare a deciziei (denumită şi proces decizional);
• un rezultat unic cuantificabil;
• un interval de timp;
• investiţia maximă pentru atingerea scopului
2. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR
Luarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiţii:

• trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
• mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
• resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie să fie incluse în procesul decizional;
• fundamentarea ştiinţifică a deciziei;
• dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei atunci când este implicat un grup decizional;
• unitate de decizie şi acţiune;
• încadrarea în perioada decizională optimă;
• formulare clară.
3. TIPURI DE DECIZII
Se poate apecia că cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt următoarele:
16
Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:

o Decizii de planificare;
o Decizii organizaţionale;
o Decizii de stimulare;
o Decizii de control.
După nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv,
vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi
vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale.
o Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se referă la perioade scurte, care
vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.
În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Decizii incerte
o Decizii de risc
În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:
o Decizii individuale - sunt adoptate de către o singur manager.
o Decizii colective – adoptate în grup.
4. CATEGORII DE PARTICIPANŢI LA FUNDAMENTAREA ŞI ADOPTAREA DECIZIEI
Pentru stabilirea participanţilor la procesul decizinal există câteva criterii de clasificare:

− Modul de implicare;
− Nivelul administrativ – poziţia în structura organizatorică.
După modul de implicare în procesul decizional sunt următoarele categorii:
• personal implicat direct;
• personal implicat indirect;
• consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.
În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii i pot fi grupaţi în
două categorii:
• personal din cele trei niveluri ale piramidei manageriale (de top, de mijloc, de supervizare);
• personal de execuţie implicat în procesul decizional.
Procesul de fundamentare a deciziei este complex şi presupune derularea a opt etape succesive în care
sunt implicate una sau mai multe persoane:
• iniţierea deciziei;
• definirea obiectivului decizional;
• documentarea;
• selectarea/analiza informaţiei;
• conturarea şi analiza alternativelor decizionale;
• adoptarea deciziei;
• urmărirea aplicării deciziei;
• formularea concluziilor.
Din punct de vedere managerial procesul decizional înseamnă:
• permanenta raţionalizare;
• eficienţă şi eficacitate – ca reguli;
• sistem coerent de corelaţii;
• alternative decizionale reduse;
• considerarea ierarhiei;
17
• atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini;

• stimulare, formare cultură, organizaţie ă; etc.
În cadrul procesului decizional autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială, sunt limitate de
specializarea organizaţiilor, respectiv de ierarhia acestora.
Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente şi a unei raţionalităţi maxime într-o organizaţie
ă, a fost conceput modelul raţional- comprehensiv caracterizat prin:
• Derulare proces decizional în etape:
o Determinarea obiectivelor
o Formularea alternative decizionale
o Alegerea alternativei maxime
• Maximizare eficienţă / eficacitate;
• Criterii de bază : eficienţă – eficacitate – raţionalitate;
• Specializare accentuată a funcţionarilor implicaţi;
• Costul total.
5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea
elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau
organul de conducere ale unităţii economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţie existentă sau de
perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o are, de a iniţia măsuri să modifice
această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele
necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economică depinde, în
mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în activitatea de conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de
important în creşterea capacităţii decizionale a cadrelor de conducere din unitatăţile economice îl au diferitele
forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere, cum ar fi consultaţii, cooptarea
acestori specialişti în diferite organe de conducere ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme de
specializare.
Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile economice a determinat ca adoptarea
deciziilor ce privesc problemele de ansamblu şi perspectivă să se realizeze de către oganele de conducere
colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care acţionează
decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens
pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de
planificare, perfecţionarea formelor de organizare;creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate a
lucrărilor din unităţile economice; creşterea nivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate;
introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a datelor;
aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integrală a
capacităţilor de producţie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producţie, creşterea productivităţii
muncii, reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui
produs etc. realizării obiectivelor propuse.
Mulţimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea Particularităţile tehnice şi
economice ale economiei îşi pun amprentă asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de
luat în considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a condiţiilor de producţie care,
pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicaţii directe asupra rezultatelor economice finale ale
întreprinderii.
18
Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea

variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde
unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă
luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează
diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primul rând,
variante de structură la nivelul întreprinderii şi, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile
organizatorice. Variantele de structură, atît la nivelul întreprinderii, cât şi pe subunităţi organizatorice ce
satisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură economică,
tehnică etc.
Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecinţe,
concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime
înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul
urmărit.
6. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea şi sistematizarea activităţii cadrelor
de conducere, astfel încât lucrările să se desfăşoare într-o succesiune logică.Aceasta se impune cu multă
acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităţilor economice şi a subdiviziunilor organizatorice se
concentrează un volum tot mai mare de resurse şi informaţii, ca urmare a procesului de tranziţie spre o
economie de piaţă.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape cărora le
corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea
variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute.
1) Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:
− Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impun declanşarea procesului decizional.
În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea
sistemului sau subsistemului, determinându-i abateri de la parametrii prestabiliţi.
− Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării
normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării
atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin
materializarea deciziei.
− Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se stabilesc
informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care răspund de
culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii agregate cu capacitatea mai
completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor
este necesar să se asigure informaţiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limitează
posibilităţile concentrării atenţiei decidentului asupra aspectelor esenţiale. De asemenea, informaţiile
trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor, atât a celor ce le culeg şi le
prelucrează, cât şi a celor ce le utilizează în elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaţii
ce corespund părerii ce şi-a format-o o anumită persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi
informaţia dată de adevăratul conţinut. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a
metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite fenomene şi procese din
activitatea unităţii etc. Pe baza informaţiile (primite şi prelucrate) se elaborează variante de decizie.
Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi
rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.
2) Etapa de stabilitatea a variantei optime îi corespunde următoarele faze:
19
− Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora

să poată evalua consecinţele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate
variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.
− Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori
stabiliţi în faza precedentă, se evidenţiază implicaţiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică. Această
analiză se efectuează având, în principal, două obiective:
a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
− Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune (varianta optimă). În procesul
decizional, momentul opţiunilor este hotărâtor, această fază are implicaţiile cele mai mari asupra
rezultatele finale ale unităţii economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei
pentru care optează, depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de
producţie şi în final realizarea obiectivului propus.
3) Etapa de aplicare a deciziei

Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan
de acţiuni cu privire la informarea componenţilor unităţii implicaţi în înfăptuirea deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a sarcinilor, prin
încredinţarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea şi prin transmiterea acestora la
momentul cel mai indicat şi într-o formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivaţională de implementarea deciziilor este mult uşurată prin
folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional. În această etapă se determină măsura în
care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor
aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi
fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţii de corectare, dacă acestea se impun (decizii de
corecţie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecţionarea metodelor folosite, în scopul îmbunătăţirii
activităţii în următorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul decizional să se desfăşoare în
totalitatea sa, respectând anumite criterii şi reguli, în funcţie de tipurile de probleme, pentru că orice eroare
neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele şi fazele de producţie decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot
determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazele pentru fiecare
problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competenţa decidentului. În acest context este necesară
cunoaşterea etapelor şi în situaţia unei simulări decizionale. Aceste pot fi considerate următoarele:
− determinarea domeniului ce va fi simulat;
− stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acţionează în domeniul respectiv şi a
legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
− elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele stimulate;
− elaborarea programelor pe calculator;
− simularea şi adoptarea de decizii.
20
7. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIEI

Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la criteriile esenţiale care
fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi consecinţele favorabile ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale, din care rezidă obligaţia
decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile situaţiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei
decizii. Definirea incorectă a situaţiei poate duce la adoptarea unor decizii inadecvate, nefundamentate, iar
remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea situaţiei, care devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al cunoaşterii exacte, sub aspectul
volumului, structurii acuităţii şi oportunităţii datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluţie. În acest
sens, trebuie să se ţină seama de factorii decizionali, de completarea informaţiei cu elementele esenţiale la
problema apărută şi de relaţiile de piaţă.
Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea momentului adoptării
deciziilor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile
factorilor problemei în cauză şi de calitatea profesional-morală a decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi
sau evaluaţi sub aspectul probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluţie.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure echilibrarea optimului global cu cel local,
au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional, în functie de evenimentele care ar putea surveni.
Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecinţele previzibile. În continuare, procesul selectării
alternativelor este condiţionat de natura şi specificul problemelor, gama metodelor folosite în această alegere
variind de la intuiţia şi experienţa personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale privind cererea, pe baza căruia se
constituie alternative de soluţie care trebuie să corespundă specificului condiţiilor date, în acord cu natura
problemei şi metodelor economico-matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanenţa şi dependenţa deciziilor care se adopta
in diferitele momente ale ciclurilor de producţie. Ca atare, fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii
adecvate, concretizată prin adoptarea şi implementarea unor decizii, care să fie strict coordonată cu toţi factorii
deciziei, să nu fie contradictorie,să fie precisă şi să nu se dea naştere la interpretări diferite.
Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-morală a decidenţilor are în
vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii
celor mai raţionale alternative de soluţie constituită. Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de
acea persoană care are dreptul legal şi imputernicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine
desăvârşită privind persoana sau grupul care ia decizia, trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru
deciziile luate. Se va asigura, în acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi
competenţa profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia respectării intervalului de timp
disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării
deciziilor la nivelul unităţii economice există situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa unei dileme : ia
decizii cu informaţiile de care dispune în acel moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă
sau chiar neoportună, datorită informaţiilor insuficiente, sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de
informaţii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise şi precise, pentru a permite atât
inţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate, cât şi implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii
suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă şi
concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conţinutul fundamental stiintific şi forma precisă şi clară
constituie o cerinţă obligatorie pe care trebuie să o indeplinească orice decizie managerială.
21
CAPITOLUL 3
CONFLICTUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
1. DEFINIREA CONFLICTULUI
Componentă inerentă a vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte
negative cât şi pozitive. Ele pot genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât şi coeziune. Un studiu
efectuat de către Asociaţia Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori şi intermediari
(de mijloc) îşi consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluţionarea unor situaţii conflictuale. Datorită acestui
fapt tot mai mulţi specialişti consideră că rezolvarea conflictului ca fiind la fel de importantă ca şi celelalte
acţiuni ale managementului.
O definiţie a acestui concept, acceptată în literatura de specialitate arată ca prin
conflictul se înţelege o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea, ostilitatea, rezistenţa,
agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.
2. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:
• esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;
• afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
• de manipulare;
• pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:
• conflictul individual interior;
• conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
• din grupuri diferite;
• din organizaţii diferite;
• conflictul dintre indivizi şi grupuri;
• conflictul intergrupuri;
• conflictul dintre organizaţii.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
• distructive;
• benefice.
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite
etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi
imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În
acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând
dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub
control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes
real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască
problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
22
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai

productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină tensiunile şi
facilitează efectuarea schimbărilor. Câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive.
(tabelul de mai jos)
Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiindPoate fi menţinut la un nivel onorabil.
soluţionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încâtSe poate ajunge la o soluţie acceptată de
nu s-a putut ajunge la o soluţiecei implicaţi.
acceptată.
Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine
anevoioasa şi nedemna de încredere. intensa şi demna de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observaFiecare parte observă şi răspunde la
şi de a răspunde la intenţiile celeilalteintenţiile celeilalte.
este serios afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii,Competiţie deschisă
informaţie trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizeleCu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât şanseledevin mai importante, cresc eforturile şi
ajungerii la o soluţionare devin tot maiinvestiţiile cresc existând şanse de
reduse ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor deImportanţa şi numărul punctelor de
dispută competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii suntCheltuielile pe care participanţii sunt
dispuşi să le suporte. dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor moraleNumărul constrângerilor morale pe care
abandonate în timpul confruntării. cei implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizăriiIndivizii şi organizaţiile devin mai
obiectivelor creative şi mai productive
Resursele personale şi organizaţionalePermite distribuirea mai eficienta a
se consumă în condiţii de ostilitate,resurselor, elimină tensiunile şi
dispreţ, existând o permanentă stare defacilitează efectuarea schimbărilor.
nemulţumire
Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la
un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.
23
Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

• spontane
• acute
• comice
3. SURSE DE CONFLICT
Se consideră că marea majoritate a surselor de conflict sunt următoarele
o Lipsa comunicării este deseori o sursă principală de conflict. În astfel de situaţie, singura cale
de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi
argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii
celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
o Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată
puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende
afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta
şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul
organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
o În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre compartimentele unei organizaţii
sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informaţii sau atitudinea membrilor unui compartiment faţă de celelalte compartimente şi
membrii acestora.
o Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai
onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de
producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc
o stare conflictuală).
Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare
tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce priveşte:
• conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională; rezistenţa la
stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;
• conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate; influenţa departamentală
reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
4. MODELE DE CONFLICT
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict descriu fie
procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.
Modelul procesual, elaborat de Pondy, porneşte de la premisa că singura modalitate de înţelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare. Printre
acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc. Mediul extern influenţează şi el conflictul latent.
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menţine
într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă semnificativă. El se transformă în conflict resimţit
numai atunci când ne orientăm atenţia asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi
de aceea conflictul înţeles nu devine neapărat conflict resimţit.
24
C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente

fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le
au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.
Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar,
conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate iniţial.
5. MODUL DE MANIFESTARE
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaţiilor, a practicilor
neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere.
Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se poate
soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui mediator.
Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor datorate unor
tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic,
soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens.
Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a fost exercitat
ilegal.
Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui sindicat de a
reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective.
6. ETAPELE MANIFESTĂRII CONFLICTULUI

Se pot menţiona ca fiind importante următoarele etape ale apariţiei şi manifestării conflictelor:
• apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;`
• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
• apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
• acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
• ivirea consecinţelor conflictului.
Aceste etape arată existenţa unei componente emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtă
unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (în cazul
conflictului benefic).
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său. La acest
moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi acţiuni neproductive.
Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a presiunii.
7. STRATEGII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să
orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la
creşterea şanselor de reuşită:
• definirea precisă a subiectului disputei;
• îngustarea terenului de dispută;
• lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.
În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în
realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi
mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de
conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă
mai largă de posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.
Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori:
– seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul
25
considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferinţele personale; –

atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers, Thomas
identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:
Modalităţi Situaţii contextuale
Evitare - Problema este neimportantă sau alte probleme mai
importante au devenit mai presante
- Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;
- Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât
rezolvarea problemei;
- Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă
asupra desfăşurării evenimentelor.
- Sunt necesare informaţii suplimentare.
- Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.
- Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.
Colaborare - Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de
importanţă majoră.
- Când obiectivul propriu este de a învăţa.
- Combinarea opiniilor contradictorii.
- Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai
multor interese şi realizarea unui consens general.
Competiţie - Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.
- În probleme importante, în care trebuie implementate acţiuni
nepopulare.
- În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt
convinşi că punctul lor de vedere este corect.
- Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui
conflict este prea mare.
- Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare
idei care se exclud reciproc.
- pentru realizarea temporară a unui echilibru.
- pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când
colaborarea sau competiţia nu poate duce la un rezultat pozitiv din
punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu
sunt corecte.
- Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.
- Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor
probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Când situaţia este scăpată de sub control.
- Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.
Alţi autori susţin că în gestionarea conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:
Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l
aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale.
Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea
performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă
sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.
26
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea

soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:
Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se
implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de comunicare atât pe
orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.
Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să
caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.
Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreşte cu orice preţ
să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost
investit.
Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de
strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în
considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare interumană.
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce
conflictul s-a declanşat.
Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
• arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă,
comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se
o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic,
juridic etc., cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;
• persuasiune;
• încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;
• constrângerea;
• “cumpărarea”.
Strategii pe termen lung:
• separarea;
• medierea;
• apelul ;
• confruntarea.
O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două părţi în conflict,
prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.
Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi interpretarea
punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia părţi care intermediază
comunicarea
Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu autoritate
de decizie.
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prin:
• fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de
urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură
de grupurile aflate în conflict – restructurare;
• îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi
membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei
trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente;
27
• negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie
creativă în locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Aceasta
necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune
mai multe niveluri:
• participarea la locul de muncă;
• participarea în relaţiile umane propriu-zise
• cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
• să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
• să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
• să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte
importante;
• înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să
participe la elaborarea lor;
• să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;
• să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să părăsească terenul cu o
oarecare demnitate.
D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:
• conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;
• cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora
unii câştigă în defavoarea altora;
• un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti
terenul pentru schimbare;
• conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce
la un comportament creator;
• în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de rezolvare
constructivă a situaţiilor conflictuale.
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
1. CONCEPTUL, DETERMINANŢII ŞI MANIFESTĂRILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
Definiţii
La modul general (sensul utilizat în antropologie), cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care
oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor – reprezentarea
acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La
nivel organizaţional, toate acestea formează un stil care defineşte într-o manieră aparte fiecare organizaţie,
definind astfel o microsocietate.
Există mai multe definiţii ale culturii organizaţionale:
• Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii. (McNamara - 1997)
• Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire (o programare mentală) al membrilor unui
grup care îi diferenţiază de alte grupuri. (Hofstede - 1991)
• Cultura organizaţională este definită prin modele de valori şi credinţe împărtăşite, care produc, în timp,
norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizaţiei. (Hofstede - 1991)
28
• Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul le-a

învăţat odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi au fost considerate valide
într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe şi
aborda probleme similare apărute ulterior. (Schein - 1996)
• Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi
îi condiţionează în mod direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. (Nicolescu - 1999)
Deşi diferite, aceste definiţii au o serie de trăsături comune, implicite sau explicite:
• Au în vedere un set de înţelesuri şi valori care aparţin indivizilor din organizaţie;
• Elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ lungă de timp pentru a se forma;
• Elementele culturii organizaţionale sunt reflectate în simboluri, atitudini comportamentale şi diferite
structuri, formale sau (mai ales) informale;
• Cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei;
• Formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi performanţele
organizaţiei.
Cultura organizaţională se prezintă mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale, decât
ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi încorporează şi o serie de elemente cu caracter structural,
pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile, dar cu o forţă de influenţare
substanţială asupra tuturor activităţilor firmei. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane
conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi
fluide interacţiuni.
Indiferent dacă vorbim de o organizaţie ă, de o societate comercială sau de o fundaţie, cultura
organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei
organizaţii, dat fiind faptul că succesul unei organizaţii este condiţionat de mzăsura în care personalul
acţionează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar motorul influenţării unităţii de acţiune a personalului
îl reprezintă cultura organizaţională.
Determinanţii culturii organizatorice
1. Influenţa fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul şi cultura sunt interdependente)
2. Istoria şi tradiţia firmei (membrii grupului îşi amintesc şi evocă o serie de evenimente din trecut ce
transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât şi pentru noii veniţi)
3. Aşteptările personalului firmei (cristalizate, alături de aşteptările firmei, în contractul psihologic)
4. Caracteristicile forţei de muncă (diferenţierea forţei de muncă pe categorii, migraţia forţei de muncă,
mediul multicultural contemporan)
5. Sistemul de evaluare şi motivare (frecvenţa şi tipul evaluărilor se reflectă în motivarea angajaţilor în
aceeaşi măsură ca recompensele financiare sau non-financiare)
6. Tehnologia informaţională (poate amplifica interacţiunea umană şi intensifica comunicarea, facilitând
simultan accesul la informaţie – creşte gradul de intelectualizare a muncii)
7. Tehnologia şi produsele/serviciile organizaţiei (ritmul rapid al inovaţiilor şi perimarea accelerată a
cunoştinţelor tehnologice)
8. Resursele organizaţiei şi disponibilitatea lor
9. Legislaţia
10. Clienţii
11. Mediul economic
12. Condiţiile sociale (modul de ocupare a forţei de muncă, fenomenul de îmbătrânire a forţei de muncă,
creşterea nivelului de pregătire etc.)
13. Cultura naţională (Hofstede, Trompenaars)
29
14. Globalizarea (dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor

informaţionale, creşterea nivelului de educaţie a populaţiei, circulaţia tot mai liberă a oamenilor şi a
tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependenţelor politicilor economice, sociale şi culturale)
Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi

manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relaţiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similarităţi sau diferenţe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de
păstra ordinea şi de a o face funcţională.
În cadrul culturii organizaţionale, un aspect important îl constituie funcţia de reprezentare a
simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul
respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Simbolul surprinde relaţiile
organizaţionale complexe (cognitive, emoţionale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială şi economică, ce
sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experienţele concrete cu
conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală şi
comunicare.
Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme:
• simboluri-acţiuni - constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor
colectivităţii respective;
• simboluri verbale - pot fi sloganuri, logo-uri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
Simbolurile diferă şi în ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al acestora.
• Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple.
• Şedinţele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare de decizii,
exprimă şi relaţiile sociale complexe, valori şi priorităţi ce pot ilustra un tip mai complex de
simbolism.
• Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor
acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruenţă
între identitatea firmei (ca fiind percepţia membrilor organizaţiei asupra acesteia) şi imaginea firmei (ca mod
de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizaţiei corespunde culturii sale unice,
reflectată în modul în care aceasta acţionează. Simbolurile într-o organizaţie cuprind arhitectura,
caracteristicile biroului, mobila, numele organizaţiei, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect,
eveniment, comportament ce serveşte ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanşarea unor emoţii
sau energizarea salariaţilor.
Simbolurile concentrează atenţia într-un mod emoţional. O dată ce angajaţii (membrii colectivităţii)
înţeleg mesajele simbolice, organizaţia poate evolua în direcţia dorită, fără o supervizare strictă. Promovarea
unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidenţiază ce anume este
apreciat în respectiva firmă.
Valori organizaţionale (filosofia şi ideologia organizaţiei)
Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea poate fi definită
astfel: „O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un
rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”. Joseph
Quigley defineşte valorile ca „reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se
30
manifeste conform cu ordinea, siguranţa şi creşterea sa”. Credinţele şi valorile sunt

considerate constituenţi ai viziunii unui lider, cât şi a viziunii organizaţionale. Fondatorii unei firme posedă
încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi şi în definirea formală a misiunii cât şi
formularea obiectivelor acesteia.
Un set de valori trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
• Valorile sunt alese din mai multe alternative;
• Valorile trebuie să fie armonizate unele cu altele;
• Valorile trebuie să fie clar definite;
• Valorile trebuie să fie limitate ca număr;
• Valorile trebuie să fie realiste;
• Valorile trebuie să stimuleze performanţa;
• Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de mândrie;
• Valorile trebuie să poată fi comunicate (preferabil şi în scris).
Exemple:
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecărui individ;
- Oferirea de oportunităţi egale pentru toţi angajaţii;
- Menţinerea unui mediu de muncă sigur;
- Conducerea şi autoconducerea cu etică şi resposabilitate;
- Comunicarea deschisă şi sinceră;
- Sprijinirea creativităţii individuale şi a inovării;
- Furnizarea clienţilor de produse/servicii şi service de cea mai bună calitate;
- Protejarea mediului înconjurător;
- Contribuirea la calitatea vieţii oriunde ei îşi desfăşoară activitatea.
* Bruswick
- Calitate: Fie vom fi producători cu cea mai înaltă calitate în fiecare piaţă pe care o servim, fie nu vom mai fi
în domeniul respectiv;
- Clienţi: Suntem în afacere pentru a ne servi clienţii în beneficiul lor şi al nostru. În mod special, satisfacerea
clienţilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al
firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important în firmă sunt oamenii – demnitatea personală, mândria în ceea ce fac şi
încrederea pe care o au în managementul firmei.
• Herman Miller, Inc.
- Inovare: Căutăm şi încurajăm soluţii inovatoare şi de rezolvare a problemelor ce asigură rezultate remarcabile
pentru clienţi şi satisface provocările firmei noastre;
- Excelenţă: Noi creăm valoare pentru clienţi prin asigurarea de calitate şi excelenţă în tot ceea ce facem şi în
modul în care o realizăm;
- Participare: Lucrăm împreună în echipe, cu fiecare persoană contribuind în funcţie de capacităţile proprii;
- Proprietate: Fiecare avem o miză, un interes, o parte din organizaţie, în care ne investim vieţile şi împărtăşim
riscurile şi recompensele dreptului de proprietate;
- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea şi sprijinirea celorlalţi şi prin anagajamentul nostru
în realizarea viziunii firmei;
- Logosul firmei: Inovare şi Excelenţă prin Leadership şi Participare comună.
* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate şi o afacere bună.
* IBM – Tom Watson Sr – la înfiinţarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea şi drepturile fiecărei persoane din organizaţie;
- Service pentru clienţi: Asigurăm cel mai bun service pentru clienţi dintre toate firmele din lume;
31
- Excelenţă: Convingerea că o organizaţie trebuie să-şi realizeze toate sarcinile cu gândul de a

le realiza la un nivel superior.
Norme de comportament
Pentru a menţine un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social,
se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile membrilor săi.
Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi în cadrul
şi în afara organizaţiei, precum şi recompensele/sancţiunile declanşate de respectarea/încălcarea lor.
Normele de conduită pot fi:

• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;
• informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie.
Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr suficient de
membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite
formule. Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite.
Limbajul şi jargonul - Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu, specific, ce
reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite.
Limbajul tinde să aloce anumite înţelesuri, conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii
organizaţiei. Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înţelesuri specifice
membrilor unui grup. El foloseşte ca un fel de „scurtătură“ pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor
şi mai clar, având un caracter specific. Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că „nu
eşti unul dintre ai noştri”.
Statuturi şi roluri
Statutul se referă la prestigiul şi poziţia pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt
ele percepute de câtre componenţii săi. Statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:
• Funcţională – reflectă profesia şi tipul de activitate realizat;
• Ierarhică – în raport cu postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi responsabilităţilor ce-
i sunt atribuite;
• Personală (informală) – refletă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile salariatului. Statutul
informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii individuale a persoanei în
cauză.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită, indiferent de
natura proceselor de muncă realizate.
Statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace în organizaţie şi
asigurarea de stimulente pentru promovarea angajaţilor.
Ritualuri şi ceremonii
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situaţii

cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un bogat conţinut
simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-
o organizaţie. Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt
considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau
încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional. Există o mare diversitate de rituri ce pot
fi încadrate în următoarea tipologie:
32
• de pasaj, de trecere;
• de degradare;
• de consolidare;
• de reînnoire;
• de reducere a conflictelor;
• de integrare.
Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină diferite
modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât şi simbolică.
Ritualurile sunt obiceiuri sau acţiuni repetate, ce au înţeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru
organizaţie. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea graniţelor şi
a relaţiilor între oameni – de exemplu, şefi şi subordonaţi, salariaţi – clienţi etc.
Ritualurile confirmă şi reproduc anumite modele sociale (exemplu: şedinţele cu un anumit preşedinte, o
agendă şi un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte şi communicate participanţilor la
şedinţă).
Aceste ritualuri pot fi împărţite în mai multe categorii:
• personale, ce sunt desfăşurate de către un individ şi sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizaţiei;
• focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfăşurată de către una sau mai multe persoane;
• sociale, ce sunt iniţiate de către grupuri informale;
• organizaţionale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.
Prin intermediul ritualurilor, relaţiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele
generează ordine, claritate şi predictibilitate în soluţionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care
liderii nu le pot controla în alte moduri.
Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaţionale, diminuarea neliniştii, a
ambiguităţii şi stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
• evaluarea performanţei;
• şedinţe obişnuite;
• programe de perfecţionare profesională;
• teste şi interviuri;
• mese festive cu diferite ocazii;
• întâmpinarea noilor angajaţi.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identităţii
individuale şi de grup şi a relaţiilor ce se stabilesc în cadrul organizaţiei, arătând totodată cât de puternică este
cultura organizaţională a acesteia.
Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce exprimă adesea o
conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de
bază ale organizaţiei; sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care
oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversările, deschiderea unei fabrici noi, darea în
exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a
lungul timpului. Acestea reprezintă şi o oportunitate pentru membrii organizaţiei de a participa la anumite
evenimente „istorice” şi de a se cunoaşte mai bine între ei.
Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri:
• menţin unitatea;
• contribuie la socializare;
• iniţiază noii membri;
• furnizează un sentiment de implicare socială;
• transmit mesaje simbolice;
• asigură dezvoltarea de relaţii;
• furnizează speranţă;
• transmit mesaje atât formale, cât şi informale.
33
Istorioare şi mituri
Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de înţelegere a culturii

organizaţionale, de a percepe şi descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente
organizaţionale. Istorioarele ajută pe un nou venit să înţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă.
Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează şi elemente de
ficţiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizaţiei. Cele mai multe dintre ele conţin
teme majore precum:
- valoarea egalităţii în firmă;
- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă;
- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe;
- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei;
- relaţiile şefi-subordonaţi.
Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit în fapt informaţii, morală, valori şi sunt prezentate în forme
ce pot fi uşor reţinute. Ele însumează ideile principale şi transmit mesaje simple, dar semnificative, atât pentru
salariaţi, cât şi pentru diferiţi stakeholderi. Ele se concentrează pe probleme de morală, socializare şi
legitimitate, reflectă şi consolidează credinţe în forţa organizaţiei.
O poveste bună trebuie să întrunească câteva calităţi:
• să fie cunoscută de un număr ridicat de salariaţi;
• să fie atractivă, să aibă un limbaj viu;
• să transmită un mesaj clar;
• să fie “vie”, să descrie o anumită acţiune într-un anumit timp şi spaţiu, dar să poată fi uşor reţinută şi
îmbogăţită;
• să fie adecvată perioadei de timp pe care o traversează organizaţia;
• să fie unică;
• să fie valoroasă pentru colectivitatea respectivă.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie. Este
posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sâmbure de de adevăr”, care apoi este prelucrat şi
transmis în organizaţie, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la
mecanismele de funcţionare a lumii înconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor „metafore” organizaţionale, ca o formă de exprimare ce transmite
mesaje simbolice dincolo de conţinutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esenţă asemănător unei
poveşti sau legende, atât ca scop, cât şi în conţinut.
Miturile comunică credinţele de bază, valori ce nu pot fi susţinute întotdeauna şi cu fapte concrete.
Miturile pot fi rezistente la schimbare şi să împiedice adaptarea organizaţiei; totuşi, ele pot transmite adevăruri
semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne şi la direcţionarea salariaţilor.
Miturile sunt unice pentru organizaţie. Ele se referă la evenimente trecute şi la oameni consideraţi „istorici”.
Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia. Liderii utilizează
eroii, povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de
nivel superior sau salariaţi obişnuiţi. Prin comportamentul lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale firmei.
Contractul psihologic
Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de aşteptări individuale şi organizaţionale, cu

privire la contribuţia fiecărei părţi pentru dezvoltarea şi evoluţia corespunzătoare a părţilor între care se încheie
acest acord.
34
Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator şi

angajat, ce cuprinde aşteptările reciproce şi contribuţiile celor două părţi. El oferă bazele pentru colaborarea
viitoare dintre cele două părţi, într-o manieră acceptată economic, social şi cultural.
Cultura organizaţională implică existenţa acestor contracte psihologice. Individul intră în contact prima
dată cu cultura organizaţională a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecţie, angajare şi
integrare. Mediul social în care pătrunde plasează o serie de presiuni asupra lui, de natură să-i valideze sau nu
o parte importantă a prezumţiilor, a aşteptărilor cu privire la organizaţie.
Aceste contracte reflectă un consens social al părţilor implicate şi o stabilire a unor modele de
comportament reciproc acceptate. Rezistenţa mare la schimbare a culturii organizaţionale se datorează şi
faptului că salariaţii percep o încercare de modificare unilaterală a termenilor acestor contracte, care au devenit
un mod de a fi pentru ei.
Sursele de încălcare a contractelor psihologice pot fi împărţite în următoarele categorii:
• Inadvertenţă – există capacitate şi dorinţă (dar se dau interpretări diferite ce conduc la eşec);
• Incapacitate – există voinţă, dar nu sunt posibilităţi;
• Renegare – există capacitate, dar nu se doreşte respectarea condiţiilor contractuale.
Nivelurile culturii organizaţionale
Nivelurile culturii organizaţionale sunt diferenţiate pe baza gradului de vizibilitate a acestora, după cum
urmează:
Nivelul 1 – este nivelul de suprafaţă, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior şi interior al
organizaţiei, emblema şi logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia şi produsele, ţinuta vestimentară, anumite
proceduri organizaţionale, „eroii” organizaţiei etc.)
Nivelul al 2-lea – atitudinile, comportamentele, ritualurile şi ceremoniile manifestate, elemente
conturate în timp şi care reflectă procesul de învăţare al membrilor organizaţiei (defineşte modul de
gândire şi acţiune al membrilor culturii respective, asigură identitatea şi stabilitatea morală şi psihologică a
membrilor comunităţii)
Nivelul al 3-lea – valorile fundamentale, promovate de fondatori şi lideri, dar şi preluate în copilărie de
la figurile paternale sau modelele care au influenţat viaţa fiecarui membru al comunităţii organizaţionale
(sunt singurele cu un caracter aprioric şi sunt extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilităţii
între sistemul valoric al individului şi cel al organizaţiei este esenţial, deoarece fiecare are tendinţa de a
interacţiona cu persoane ce posedă modele raţionale şi emoţionale asemănătoare, în caz contrar apărând un
sentiment de confuzie şi nesiguranţă, precum şi o incapacitate de decodificare a mesajelor, care vor altera
performanţele individului.
Tipuri de cultură organizaţională
După gradul de stabilitate şi securitate în muncă din cadrul organizaţiilor, Jeffrey Sonnenfeld distinge
4 tipuri de cultură organizaţională:
• Cultura ”Academică”- Angajaţii sunt bine pregătiţi în domeniu şi tind să rămână în organizaţie, având
posibilitatea de avansare. Organizaţia pune la dispoziţia angajaţilor un mediu de lucru stabil, în care
angajaţii îşi pot dezvolta şi utiliza la capacitate maximă abilităţile. (Exemple: universităţi, spitale,
marile corporaţii)
• Cultura ”Echipă de baseball”- Angajaţii sunt ”agenţi liberi”, care au abilităţi foarte căutate pe piaţa
muncii. Angajaţii de acest tip sunt foarte solicitaţi şi îşi pot găsi cu uşurinţă un alt loc de muncă. Acest
tip de cultură organizaţională există în organizaţii care desfăşoară activităţi cu risc sporit. (Exemple:
investiţii bancare, itate)
• Cultura ”Club”- Cea mai importantă cerinţă faţă de angajaţii organizaţiilor cu acest tip de cultură
organizaţională este să se integreze în grup. În general angajaţii încep de la primul nivel şi rămân în
35
structura organizaţiei care îi promovează din interior şi apreciază foarte mult vechimea
în organizaţie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatură)
• Cultura ”Fortăreaţă”- Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, putând fi disponibilizaţi în orice
moment. Acest tip de organizaţii se restructurează masiv la intervale de timp relativ mici. Există multe
posibilităţi de angajare doar pentru angajaţii cu abilităţi specializate. (Exemple: organizatiile de
asigurări, împrumuturi şi economii, marile organizatii auto)
Specialiştii americani Deal şi Kennedy au conceput un model al culturii organizaţionale în cadrul
căruia clasificarea culturilor se face în funcţie de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului şi a
recompensei şi gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizaţională sunt:
• cultura “macho” a tipului dur – se caracterizează printr-un feedback rapid şi un nivel ridicat al
riscului, ceea ce duce la concentrarea atenţiei pe prezent sau pe viitorul foarte apropiat; sursa stressului
este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple: sportivi);
• cultura “muncă şi certitudine”- se caracterizează printr-un feedback rapid şi un nivel scăzut al
riscului, de unde reiese că stressul este generat nu atât de gradul de incertitudine, cât de volumul de
muncă (de exemplu: restaurante, organizatii producătoare de software);
• cultura “pariază pe organizatie” – este caracterizată printr-un feedback întârziat şi un nivel ridicat al
riscului, ca urmare atenţia se îndreaptă spre o viziune pe termen lung, ceea ce implică şi un volum
ridicat de muncă pentru a asigura respectarea previziunilor şi implicit a recompensei (exemple:
industria aeronautică, organizatiile petroliere);
• cultura procedurilor – se caracterizează printr-un feedback întârziat şi un nivel redus al riscului, ceea
ce determină un grad ridicat de comfort şi siguranţă la nivelul angajaţilor, însă poate duce la
amplificarea birocraţiei ca modalitate de menţinere a siguranţei (exemple: bănci, organizatii de
asigurări).
Dimensiunile culturale
G. Hofstede – 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naţionale:

• Individualism/colectivism –
• Distanţa faţă de putere mare/mică –
• Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus –
• Feminitate/masculinitate –
• Orientare spre termen scurt/lung .
F. Trompenaars – 7 dimensiuni culturale:
• Individualism/colectivism
• Universalism/particularism
• Neutru/afectiv
• Specific/difuz
• Statut câştigat/atribuit
• Atitudinea faţă de timp
• Relaţiile omului cu natura
Dimensiunile culturii organizaţionale (G. Hofstede):
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate
2. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă
3. Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu orientarea profesională intra-
şi extraorganizaţională
4. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea tip sistem închis
5. Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens
6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă)
36
2. NECESITATEA ŞI UTILITATEA ANALIZEI CULTURII

ORGANIZAŢIONALE
Funcţiile culturii organizatorice

1. Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii acesteia;
2. Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală;
3. Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup;
4. Cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaţii;
5. Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică;
6. Cultura organizaţională oferă protecţie membrilor organizaţiei (oferă siguranţă psihologică şi un
mediu familiar pentru desfăşurarea activităţii).
Utilitatea analizei culturii organizatorice

• Obţinerea unor informaţii pentru fundamentarea unor strategii sau politici organizaţionale;
• Crearea şi transmiterea viziunii manageriale;
• Identificarea elementelor reale şi a celor de ficţiune din cadrul firmei;
• Perfecţionarea comunicării;
• Furnizarea unor informaţii pentru programele de schimbare organizaţională;
• Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achiziţiilor etc.;
• Susţinerea obţinerii avantajului competitiv al organizaţiei.
2.3 Cultura organizaţională – sursa profitabilităţii organizatiilor de succes
Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reuşesc să rămână profitabile în condiţiile
concurenţei acerbe de pe piaţă, indiferent de sectorul de activitate în care acţionează şi care, mai mult, reuşesc
să se dezvolte în acest context concurenţial.
Ce anume deosebeşte o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile şi observaţiile
specialiştilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizatie de succes trebuie îndeplinite şi respectate
un minim de condiţii:
• Criterii de acces foarte dure (sunt selectaţi şi acceptaţi doar oamenii de calitate, doar cei care
reuşesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competenţele profesionale şi au un anumit
profil de personalitate);
• Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile;
• Promovează un management performant de resurse umane;
• Promovează un sistem performant de dezvoltare personală;
• Promovează un sistem echitabil de distribuţie a profitului în interiorul organizatiei;
• Oferă soluţii şi sisteme de motivare şi retenţie a personalului, în direcţia acumulării de experienţă şi
cunoştinţe la nivelul angajaţilor;
• Promovează un sistem participativ care permite fiecărui angajat să-şi expună punctul de vedere, să
fie ascultat şi să se afirme ca valoare individuală;
• Dispun de o cultură organizaţională proprie, puternică şi bine închegată care asigură angajaţilor
sentimentul de apartenenţă la o comunitate şi mândria de a face parte fie dintr-o organizatie deja
puternică, fie dintr-o organizatie care câştigă teren mai repede decat altele.
Mai mult decât condiţiile efective pe piaţă contează aşadar resursa umană, purtătoare a valorilor
organizatiei. Mai mult decât poziţia reală faţă de competiţie contează credinţa angajaţilor în succes, mai mult
decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează viziunea şi curajul asumării acelei viziuni. Oricine
poate denumi cu relativă uşurinţă cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General
37
Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind
aceste organizatii că ceea ce le caracterizează este o cultură organizaţională aparte pe care nici unul dintre
competitorii lor direcţi nu au reuşit să o clădească. O cultură perfect asumată de fiecare dintre angajaţii lor,
însoţită de mândria de a face parte din aceste organizatii.
Indiferent care a fost originea, sursa iniţială care a generat cultura organizaţională, toate studiile au
arătat o relaţie pozitivă între cultura unei organizaţii şi performanţele economice.
Exemple de surse ale culturii organizatorice:
• Microsoft - cultura a fost emanată de fondatori
• General Electric - cultura organizaţională a fost produsul unor echipe de management
ultraperformante care şi-au propus în mod sistematic să dezvolte şi să creeze valoare
Odată acceptată relaţia dintre eficienţă şi cultură organizaţională, se pune problema creării unei culturi
proprii, astfel încât aceasta să se traducă în rezultate economice măsurabile. În condiţiile unui mediu puternic
concurenţial şi ultra-dinamic, în care informaţia se perimează mai repede decât se distribuie la nivel global,
există însă riscul ca ceea ce reprezentau ieri bazele unei culturi organizaţionale de succes să însemne de fapt o
stavilă în calea zilei de mâine.
Concluzia: încă din momentul proiectării bazelor culturii organizaţionale la nivel de management
strategic, trebuie prevăzut mecanismul de transformare şi adaptare către o stare viitoare, ţinand cont şi de
nevoia de stabilitate specifică oamenilor şi de pericolul haosului în cazul schimbărilor greu de suportat sau prea
rapide.
Organizaţiile nou create în România, fie că sunt autohtone, fie că reprezintă filialele locale ale unor
mari organizatii străine, trebuie să considere la nivelul managementului identificarea soluţiilor de proiectare
sau schimbare a culturii organizaţionale astfel încât să răspundă acestor deziderate. În plus, fiecare organizaţie
în parte, inclusiv cele foarte mari, trebuie să ţină cont de faptul că noile mijloace de comunicare au schimbat
complet relaţia dintre angajaţi şi organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care îl are ritmul de viaţă
contemporan asupra profitabilităţii şi condiţiei de lider. Câteva date statistice ar putea fi relevante în acest sens:
dintre cele mai mari 100 de organizatii la început de ani 90, astăzi mai pot fi regăsite pe piaţă doar 16. Doar în
ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care au apărut în Fortune 500 au părăsit deja acest top. Desigur nu toate
aceste schimbări pot fi puse pe seama culturii organizaţionale. Schimbarea în sine a mediului economic dintr-
unul industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant de spus este
că în acest moment, volumul de informaţii pe care o persoană trebuie să îl proceseze în mod obişnuit se
dublează la fiecare 5 ani. Toate acestea arată că nici o organizaţie, oricât de puternică, nu va putea rezista prea
mult, rămânând neschimbată. În consecinţă, este necesar un nou concept, cel de cultură organizaţională în
continuă schimbare.
Studii realizate în Statele Unite au arătat că anumite măsuri destinate eficientizării organizatiilor
(precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de management al calităţii), nu au
produs rezultatele aşteptate acolo unde nu s-a reuşit în fapt o schimbare la nivel de mentalitate şi cultură
organizaţională, deci în organizatiile care au privit aceste soluţii ca tehnici sau metode autosuficiente. În
schimb aceleaşi studii au arătat că aceste măsuri au fost un succes doar în organizatiile în care în paralel s-a
reuşit crearea unei noi culturi organizaţionale.
Concluzia acestor studii a fost că dependenţa eficienţei unei organizaţii de cultura sa se poate
demonstra prin aceea că menţinând constante valorile, misiunea, obiectivele, orientările şi climatul unei
organizaţii, chiar în ciuda implementării unui set complet de noi proceduri, organizaţiile tind să revină la
situaţia de dinaintea implementării noilor proceduri. Orice schimbare majoră trebuie deci să înceapă prin
reproiectarea culturii organizaţionale, altfel schimbările rămân superficiale şi creează frustrare şi inadaptare.
Mai precis s-a stipulat că deoarece toate organizaţiile trebuie să se schimbe pentru a face faţă noilor realităţi
informaţionale, de fapt toate organizaţiile trebuie să înceapă să îşi reconsidere propria cultură organizaţională.
Aşadar, la lista iniţială de condiţii proprii unei organizatii de succes, trebuie adăugată încă una:
• organizatie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultură organizaţională proprie şi
aparte, dar a prevăzut şi mecanisme specifice de adaptare a acesteia la ritmul schimbărilor din
prezent.
38
Acest lucru nu este posibil decât pentru organizatiile care înţeleg şi integrează
schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaţionale pe care o adoptă.
CAPITOLUL 5
MOTIVAŢIA
1. INTRODUCERE
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din
organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste
de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm
câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale,
probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru
care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor
depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic
implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face
rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri
importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
2. NATURA MOTIVAŢIEI
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care
iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi
trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organizaţionale şi trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susţinută
la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi
canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta
39
calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la
rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în
performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa este o stare
internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează
o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte
satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2. Procesul motivaţiei
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită
activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.
40
Motivaţiaa unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci

(individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat
în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau
nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.
Figura 3. Modelul general al motivaţiei
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a acestui proces.
Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să
găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru
important în mediul organizaţional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este
capabil a se motiva pentru că procesele motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei
umane. Rolul managerulului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei
asigură şi satisfacerea prpriilor nevoi ale angajaţilor.
Se apreciază în literatura de specialitate că motivararea trebuie abordată ca un complex de structuri

motivaţionale care influenţează manifestarea finală a acesteia:
• Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale de bază, fundamentale ale personalităţii,
reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului, cerinţe de reechilibrare sub forma
unor stări şi imbolduri specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în: trebuinţe primare (înnăscute, cu
rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de
asigurare a integrării psihiatrice şi sociale a individului).
• Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv al stărilor
de necesitate. Spre deosebire de trebuinţe, care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune, motivul asigură
declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă,
susţine energetic şi orientează acţiunea.
• Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de
cristalizare a acestora; ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, concentrate pe un obiect, o
persoana sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică
organizarea, constantă şi eficientă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive.
• Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii,
puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea
41
care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajuta să stabilească
ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună.
Convingerile intra în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot
acţiona chiar împotriva instinctului de conservare.
• Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume,
ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, ele fiind
influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există a strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex
motivaţional foarte important.
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbracă mai multe forme. De regulă, acestea se
clasifică în perechi opuse, două câte două.
A. Motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă

Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii
sau relaţiilor interumane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu
efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii, poate face
parte din instrumentarul motivaţional.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Dacă sursa generatoare se afla în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea
desfăşurată de acesta, atunci se poate vorbi de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei
forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea unor acţiuni adecvate acesteia. Motivaţia
intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca
mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se
constituie şi se dezvolta în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite.
Spre exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea
neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se afla în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar
impusă de o alta persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o
motivaţie indirectă sau extrinsecă.
Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau
aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
- motive extrinseci negative, ce se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune fata de
consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a
prestigiului, critica, blam. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care
munca, practica nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau
penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei sau extinderii interdicţiilor;
- motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a
muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice
superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilitaţi specifice. Astfel de motive
determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă, întrucât vizează doar
finalitatea muncii şi nu munca efectivă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate.
3. ABORDĂRI ALE MOTIVAŢIEI
42
Conceptul de motivaţie s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor

abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ajuta la înţelegerea
viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989):
• Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajaţii

vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de
oboseală.
• Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au
demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind
nevoile sociale şi de recunoaştere.
• Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor,
subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
• Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile particulare şi la
nevoile diferite ale angajaţilor.
Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este
direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au
divizat în:
• Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează
pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte
modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland,
modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
• Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare
motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt
modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).
4. TEORII MOTIVAŢIONALE DE CONŢINUT
Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor

(nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru
în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a
acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de
acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare,
motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui
Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui
Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii
'40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii
(anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
43
Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate
la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o
parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.
Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul
următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un
nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul
motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o
persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei
existenţe familiei lui.
Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a
omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el.
• Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea sunt
satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.
• Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile,
planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariul decent
pot intra în această categorie.
• Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi de grup,
favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de
organizaţie.
• Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în
ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.
• Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă,
încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea de trebuinţe
de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice), următoarele două (trebuinţa
de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi
împlinirea persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei (trebuinţe de
cunoaştere, estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a
trebuinţelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).
44
Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea

testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între
comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ
simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea
trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care
vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland.
În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969:
nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi corespondenţa cu ierarhia lui
Maslow.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele
relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de
dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ
(Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că
mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri
este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate
deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-
şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii
salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat preponderent de una
dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă,
dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată
sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în
contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care implică controlul şi
dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată
(socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele
organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu,
să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în
sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată,

caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă
responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la
performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).
45
Teoria bifactorială (Herzberg)
Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei
muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie
motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă
atenţie.
Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii
diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit
foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la
locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să
dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile
acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă
(figura 5.):
• factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini
pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere,
munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci
activităţii propriu-zise;
• factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini
negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă
contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor,
securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).
Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)
46
Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este
insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în sine mai
satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune
concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul
“insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei”
Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la locul de
muncă (adaptare după Robbins, 1998).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt exprimate prin
următoarele observaţii (Robbins, 1998):
• nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte cuvinte, o persoană
poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere acceptabilă situaţia de la
locul de muncă;
• sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de cercetare utilizată
a vizat numai satisfacţia;
• metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut şi
interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea
diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor întreprinse (cf.
McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii
şi organizaţionale.
După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea funcţiilor, pentru a
oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea
unor metode şi programe manageriale legate de îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele esenţiale ale îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):
• feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

• oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
• oportunitatea programării muncii;
• flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
• responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
47
Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect.
Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie recunosc faptul că anumite
aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de
activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai
primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).
5. TEORII MOTIVAŢIONALE PROCESUALE
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia,
încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile
oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi
interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

• Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a
introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964);
aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
• J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
Teoria aşteptărilor a lui Vroom
Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de
valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de
maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o
concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-
performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea
ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui
element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să
desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini
respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în

activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate,
inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0
48
înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune
angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini
corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea
expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile
profesionale.
Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este
influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune
(echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor (figura 8.).
Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea
Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I

(nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii).
Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura
dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense
estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a
obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine
recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins,
1990).
Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci
numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie,
condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau
niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt
denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick &
Ilgen, 1995).
Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este
puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este
intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.
Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicaţi
(Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o
promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate
ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activităţii sau
extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci
49
Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

• plată, beneficii suplimentare
• sentimentul realizării • statul în cadrul organizaţiei
• respectul de sine • statul în exteriorul organizaţiei
• sentimentul că aţi învăţat ceva • diversitatea muncii
Pozitivă
• sentimentul că aţi realizat ceva folositor • laudă
• promovare
• sentimentul împlinirii personale
• timp liber
• oboseală • penalizări
Negativă
• stres reducerea salariului
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu ajutorul
formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valenţa rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria subliniază legăturile
dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul (recompense sau
penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea
un efect motivator.
Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este determinată
de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).
Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986).
Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută
Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
50
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între
performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către
angajat.
Teoria echităţii a lui Adams
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv
recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia
cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate
- o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare
de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei
inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de
obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe
baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce
obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman,
1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se consideră că
există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
• Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei
în care se află;
• Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara
organizaţiei în care lucrează;
• Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care
lucrează persoana;
• Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează
persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)
Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care
generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul
fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
51
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de muncă,
statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează percepţia asupra
propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai
mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu:
celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu care
se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca vărul meu,
dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din organizaţiile în care au
deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de: informaţiile pe care persoana le deţine
despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile moderatoare în
procesul de comparare:
• sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri de acelaşi sex
ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)
• perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie au puţine
informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experienţe; pe când
persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai mult pe comparaţii cu colegii de lucru.
• nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la nivelurile
superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte organizaţii, deci se vor
compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.
• nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiţi
profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaţiei.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):
• justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate indivizilor;

• justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat că:
• justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea procedurală;
• justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie, încrederea
în şef, intenţia de a pleca.
52
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât

de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii.
Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaţionale
echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea)
este percepută la nivelul acestora.
6. INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAŢIONALE
Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter & Lawler, Naylor
în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să încerce integrarea acestora într-un model
complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ
capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece,
teoriile şi modele motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell
& Thompson, 1990).
Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa,
care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi legătura inversă dată de
reîntărire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanţial, sunt
minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.
Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui model. De
aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.
Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile
şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow şi Alderfer.
Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii pozitive sau negative
angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi elemente vizând stabilirea
obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.
53
Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru satisfacerea nevoilor personale
sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă teoria aşteptărilor a lui Vroom. De
asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea provin din cadrul aceleaşi teorii.
Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că determină un comportament prin care se răspunde
pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect.
Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un anumit comportament la
locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite ca standarde de comportamente
considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire, se referă la
echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat, acestea influenţând nivelul de menţinere
al performanţei finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a
condiţionării operante prin care se urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament
dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă. Acest termen
circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate,
calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă, comportament organizaţional civic, etc.
Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între
diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă
influenţează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalităţile de recompensare şi
stimulare ale angajaţilor iar această legătură este influenţată de dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.).
Stimulentele influenţează percepţia de echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură
reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa - are o legătură
inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat)
pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce la creşterea motivaţiei
angajaţilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
• asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor;

• creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor;
• stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile;
• asigurarea necesarului de resurse
• crearea unui climat social suportiv;
• reîntărirea performanţei
• armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
54
CAPITOLUL 6
LIDER ŞI LEADERSHIP
6.1. PUTERE ŞI AUTORITATEA. COMPETENŢA
1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o
alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul
autorităţii - subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. Relaţia dintre
componentele autorităţii se explică astfel: „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte
în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D".
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se fundamentează pe înţelegerea
că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici
dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care
se află în relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Caracteristic propoziţiei este
că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii:
subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este competent în acel
domeniu; subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi, că este mai
competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei
termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.
De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul acceptării superiorităţii de
cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici
55
şi frustrarea pe care o suportă S care, fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate
constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se operează cu ordine, iar
practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă,
mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu
care este în corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem
asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere, cum ar fi, de exemplu: Şeful
a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare - este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii
sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze" decurge
din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei
date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său,
cât de competenţa acestuia în domeniu. Este vorba de percepţia lui S despre P.
Pe baza acestor observaţii, se formulează constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care
aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să
creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K
este o condiţie necesară a realizării lui O - iar S doreşte în acelaşi timp această realizare". Această propoziţie
este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza managementului participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea raţionalităţii -
bazându-se pe credinţa în „legalitatea" tiparelor regulilor şi pe dreptul celor care au ajuns în funcţii de
autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală); autoritatea tradiţionalismului - bazându-se pe credinţa
înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită
autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională); autoritatea carismei - bazându-se pe
devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele
normative sau pe ordinea relevată de această persoană.
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei,
conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. În cazul al
doilea, supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate şi de recunoaştere implicită. Doar în ultimul caz, al
carismei, conducătorul este recunoscut pe deplin.
1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii
O problemă importantă a organizaţiei este distribuirea controlului şi autorităţii. Din analiza structurii
arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea şi autoritatea informală. În situaţia unei
conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează
în structura de conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie când în
structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea şi cu autoritatea informală. Autoritatea
informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea
proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune
delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat, poate fi pus în practică şi printr-
un contract centralizat coerent. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării
poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întâmplătoare şi autoritatea informală pot fi
superioare delegării formale şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte
ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri
personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă, ca de exemplu în
producţia de software. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale, iar
56
costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect
ineficient.
1.3. Competenţa
Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru lingvişti, el
semnifică „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să
înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte". Pe de altă parte, autorul citat transcrie
definiţia competenţei profesionale „punerea în operă, într-o situaţie profesională, a capacităţilor care permit
exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi."
Din punct de vedere al managementului competenţa reprezintă „ansamblul comportamentelor
potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate
considerată, în general, ca fiind complexă. (...) Competenţa este legată de o meserie, o profesie, un statut, o
situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din această perspectivă, competenţa înglobează
cunoaşterea - a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.
Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un domeniu
fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în
materie de cunoaştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise - declarative, cunoştinţele procedurale legate de
practica profesională, atitudinile şi comportamentele - fiecare corespunzând câte unui verb din definiţia
prezentată mai sus.
A şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate : a şti ceea ce există - cunoaşterea propriu-zisă; a şti
să pui în operă - a valorifica cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice; acestea le permit să
se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit să înceapă a lucra în calitate
de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o
garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu
înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă
candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-
şi realizeze misiunea lor, pentru a-şi atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor
academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte
angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizaţiilor, pieţei - în
general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere; iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte
după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. După a şti despre
ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a
inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva
anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii
tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a
dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i
învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să
faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale - a aplica, a
adapta şi a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de
înţelegerea holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni" - timpul şi de capacitatea de a
face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma termenilor: competenţa
profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a
57
le face. Abilităţile - cel de-al doilea termen - reprezintă expresia rafinamentului cognitiv
aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste.
1.4. Competenţa socială
Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru
existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe care managerii îi numesc şi-i
socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în
domeniul creativităţii şi dezvoltării.
Fiecărei persoane i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener, un om de
acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa
socială şi atractivitatea sa în plan profesional. Nu mai este de ajuns a şti să faci - „savoir-faire", contează acum
a şti să fi - „savoir-être". Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe
dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare,
participare, focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă
interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii
de (cvasi)autonomie.
Există In unele lucrări de specialitate liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele dezirabile
pentru noua clasă de angajaţi (numiţi şi lucrători); dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acţiune
în ciuda circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării riscurilor; crearea şi
dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a
iniţiativei; imagine unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a
lucra în condiţii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptarea confruntărilor.
1.5. Puterea
Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept
„capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite". Deşi concisă, definiţia de mai sus nu
instrumentalizează puterea,motiv pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare
obţinerii oricărui bun aparent viitor". Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu acţiunea.
Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul
la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această
logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de
a face ceva şi de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar
de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva,
ca o capacitate a lui, dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul.
In cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere
a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică; A ordonă,
sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B - pentru că ea există - este dată de
posibilitatea de a reacţiona atipic; el se poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui
A. Totuşi, relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca
fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absenţa intenţiei declarate şi, cu
atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde
aşteptărilor efective ale acestuia". B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A
faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă.
58
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin

modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a
modifica intenţiile lui B. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi poate oferi acestuia
recompense materiale în schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu
aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B,
are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele
căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură
pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus aduce în faţa cititorului un tablou complet al
„sancţiunilor" care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea.
Cale referitoare la
situaţie intenţii
Tip de Pozitiv Mod Incitare Persuasiune
sancţiune Mijloc Monedă Influenţă
Negativ Mod Coerciţie Activarea angajamentelor
Mijloc Putere Angajamente
generalizate
Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii;
gestionarea puterii nu înseamnă numai motivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra
altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi şi eficienţi,
caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei
asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complianţă (angajament moderat) sau
rezistenţă.
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit
drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării
comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi
pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui
rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa.
Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în
mâinile celor care controlează resursele.
În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Este lesne de
înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-şi pună în valoare puterea într-o manieră
etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea
acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau
neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la întrebarea
ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici
tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra
supuşilor lor;
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numeşte
prestigiu" (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar şi
convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia, în
acelaşi timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al
funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, însemne, diplome,
59
poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană din persoana
însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici.
Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea
judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase,
darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia.
Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se
rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid., pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul
prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.
1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii
În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, sursele de
putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica
nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea
dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată de caracter
(integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a
face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.
Originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci.
Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul", adică alocă resursele financiare, materiale şi informaţionale şi
gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele
să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative
pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru
puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau
pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod tipic, constrângerea puternică duce la complianţă
faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că
puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere,
iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să
ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel
care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază
pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului - roluri,
norme şi relaţii interpersonale - mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se concretizează
prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează,
antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea
acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă
aptitudini şi abilităţi deosebite.
De asemenea, se susţine că puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea personală, puterea
interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterii
personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu, că-l controlează şi că poate
dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care
evoluează.
60
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a

determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă.
Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul
personal, dar şi prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane.
Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar dacă
acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, se poate ajunge la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi
măsură mediile profesionale în care evoluează.
2. LIDERUL
În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi

intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente.
Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în funcţie de situaţie. În acest caz
conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune, conformitate, schimbare socială şi
relaţionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop
facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii
grupului. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă, încredere şi consideraţie.
Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Dacă se exagerează în
direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ; accentuarea punctului de vedere situaţional duce la
situaţionism - totul depinde de situaţie, de împrejurare, şi nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie; se estimează că
originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu
care se confruntă grupul, trăsăturile de personalitate ale liderului; problemele vieţii şi activităţii subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina; când se
centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se centrează pe oameni, realizează sinergia de
menţinere a grupului. Primul caz conduce la eficienţa conducerii, iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la
grup.
În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la
perfecţie), ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile; a)
liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni - reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâţi -
trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili -
trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalităţi puternice, e) liderii dovedesc
curaj - mai ales în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune clară - acesta este mai curând un deziderat în
perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu, ei influenţează masele, h) liderii au scopuri
precise - da, şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii, i) liderii sunt buni oratori - este mai degrabă un cadru
decât o certitudine, j) liderii au carismă - da, altfel nu ar fi urmaţi, k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină
după un drum anevoios - ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit, l) liderii sunt morţi - este observaţia
autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi - istoria a făcut această consemnare.
Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale,
asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale.
Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri
Fayol şi Frederick Taylor - întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului.
După cum ne asigură G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5%
dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. Se demonstrează,
astfel, că trăsăturile înnăscute - inclusiv carisma, dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în
mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt:
înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate, cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări
61
procesele şi fenomenele specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză,

deschidere spre problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie şi
creativitate, inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire), capacitatea şi dorinţa
de se perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele
slabe etc.
3. LIDERI ŞI MANAGERI
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât
dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune altor persoane o anumită
conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a
puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie
capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt
independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană
acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe
subordonaţii-colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la
promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în comparaţie cu individul care are motive
strict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează
(Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de întrajutorare,
este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii
de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt
creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în
oameni, sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o
personalitate remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de
muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul altora, contribuie la
promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării
resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună
memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a.
Determinarea, entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca
fiind oameni carismatici.
S-a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea
sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind
obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite,
consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă, inteligenţă, determinare,
flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană, respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a
asculta, integritate şi ştiinţa de a comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
Lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător - managerul.
Simultan, a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul celei
individuale şi a cultului personalităţii. Ca urmare managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai
mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a
organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale, rezultatele organizaţiei vor
fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială
este inferioară capacităţii de influenţă, rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate
a managerului este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena
62
subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile

exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea"; dar
schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa
că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca salariaţii
să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern
generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă
de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca
organizaţie. Şi, mai ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?", „unde vrem să ajungem?"
şi „cum putem să ne atingem scopul?" A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de
eşecul organizaţiei.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul managementului, managerii au de
înfăptuit cinci tipuri de activităţi: stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică, evaluează şi
dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una
dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o
poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu
este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor este impresionantă: planifică - trebuie să prevezi viitorul
pentru a-l conduce; organizează cu efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi contribuie la perfecţionarea
resurselor umane; conduc - împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de producţie,
determină responsabilităţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel încât organizaţia să funcţioneze
fără risipă de resurse; încurajează colaborarea; controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces
continuu de informare; studiază şi evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea
ce trebuie făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi
comportamentul.
O cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt
îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul
este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil. Un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie
să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă
Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive faţă de ţelurile vizate.
Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. La polul opus, liderii sunt
dinamici, modelând şi animând diferite idei. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Influenţa
exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor şi aşteptărilor, în stabilirea unor
scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare
constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul şi necesarul.
Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite
probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.
În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor
abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să-şi proiecteze
ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, aceştia sunt temperamental
dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare
promiţătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu
acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat.
Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite - dorinţă
de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele
două perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează
căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere.
63
Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de
evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în special de idei, interacţionează
într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în
care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.
Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În viziunea
lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt
rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În
contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia inculcă sentimente
puternice de identitate sau diferenţiere, de dragoste sau de ură.
4. LEADERSHIP-UL
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe

parcursul secolului XX.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei
etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o
combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
O altă definiţie leadership-ului spune că este „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să
participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil" (The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru
acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce.
Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi
abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia
gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare
deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă
majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător. Deşi nu există o
formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil - adevărata
provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea
lor reciprocă
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi
procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX -
apariţia organizaţiilor mari. Existenţa unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei
dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea
rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor.
Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în
competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership
este unul direct proporţional.
Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia
dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin
planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop
stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente.
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării
personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor,
adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei.
64
În concepţia lui Kotter, stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu

planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic
managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un
proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor,
relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan
ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a
salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-
ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu
colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe
dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari şanse
de reuşită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv, iar managerului -
planul acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-
al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul
particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului
şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea
credibilităţii - adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea
credibilităţii - modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul, conţinutul propriu-zis al mesajului, reputaţia
comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.
Organizaţiile care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive
pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv.
Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau
medii. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia
puternică a liderului şi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările
adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă, competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să
dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în
întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile
condiţii de lucru. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este
fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă.
Schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru
oamenii care trebuie să le facă faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în relaţii noi, să se
conformeze unor noi valori, comportamente şi abordări faţă de muncă.
În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume, autorii citaţi
conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative: „panorama de pe balcon", identificarea
provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menţinerea atenţiei disciplinate, repoziţionarea oamenilor în
câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă
asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori
principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie
în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze părţile bune din
trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. Mai mult, liderii
treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape
reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare - atunci când organizaţia nu
poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia
extincţie.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă - definit
ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea
îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă
65
anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv
comun, existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi
desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele
implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese
decizionale participative.
Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a
stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii şi misiunii companiei;
stabilirea strategiei şi structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităţilor către acţionari.
4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare
Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii, restructurări, reengineering
şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării.
Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi
soluţionate prin apel la abilităţile manageriale. În acest fel, este nesocotită prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de
fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii
viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existente şi desemnării
mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).
Pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora
conducătorul comandă şi angajaţii execută; soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor
membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care
aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Un lider,
indiferent de nivelul la care se află, indiferent de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni
în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea
noilor reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a
aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.
4.2. Indigenţele şi miturile conducerii
Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de
capacitatea de a manipula, controla şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat
pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. Conducerea este o formă
de putere, dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut, arătând că
abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii
şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic".
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este şi concepţia că un bun lider
într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a
determina eficienţa liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al
grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii
lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe
autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. În unele situaţii grupul
funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi, atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia
de coordonare, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.
5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR
66
Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea de a
anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a învăţa prin a-i asculta pe alţii, a lupta
pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager şi altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai
sus se găseşte în sfera lui a fi, şi nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor; ei
sunt, nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente
asociate cu conducerea - planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense şi
sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a., dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi
să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru dimensiuni:
consideraţia faţă de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura
umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.
Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, într-un grup
cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se formeze.
Conducerea nu este o treabă uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar
exista probleme; dar ei, ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi
comportamental este deja bogat şi dificil de descris.
Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale,
emanând doar din sine; deoarece „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii, de acte mici şi mari, care
servesc individului pentru a construi, menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii".
Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active, au concreteţe, nu sunt simple
atribute, trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria
trăsăturilor.
Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament şi ţine seama de:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială;
b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi;
c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.
6. DELEGAREA
Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile

moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilităţii de către
subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun, iar
delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor, mai ales dacă aceştia se regăsesc cu
predilecţie în teoria Y al lui McGregor.
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care
reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această perspectivă, împuternicirea este superioară
delegării.
Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor, de
flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi; pentru aceştia
creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea
ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul
este redusă; dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie, există riscul pierderii coerenţei activităţilor
organizaţiei.
67
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei
delegaţi, ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l manifestă, din
dorinţa de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru
manageri, delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de
creşterea a entropiei sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea
entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Prin
însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea
autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii; transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă
executantul nu dispune de puterea informală - capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare, executantul
are vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai
dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de
autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de
către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut.
Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra
cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină,
cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în
intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a
conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie să
facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi
nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul
desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. O dată cu asumarea
responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Prin delegare subordonatul
capătă autoritate, adică putere decizională. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, ştie că
poate evolua autonom o anumită perioadă, că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să
facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale, să dea roade este necesar ca
sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic, să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii
organizaţiei şi să aibă caracter finit. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se
desfăşoară; se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef - subaltern şi de încredere absolută între aceştia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru activităţi importante
(prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor şi
resurselor, prevenirea conflictelor de muncă, asigurarea dezvoltării etc.), evită surmenajul, îşi consolidează
relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru
care expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi, delegarea înseamnă motivare, creşterea încrederii în forţele
proprii şi crearea şanselor de promovare.
Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii
în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate, deşi delegarea a pornit
tocmai de la încredere în competenţa lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei
delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că
subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea
în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec, teama că nu vor
putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate.
68
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată). Cele două
forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate.
Succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului deciziei, al
concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al limitelor controlului şi al unităţii de
conducere.
Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a
asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării.
Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale, în condiţii neprevăzute, care pot pune în
pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc
capacitatea decizională şi competenţa salariatului.
Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul
echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă, cu respectarea
normelor eticii organizaţiei. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este
superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. În pus, la nivelurile în care se
operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării, salariatul delegat nu are
decât un şef - pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu
autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine, regula subordonării
se păstrează, dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la
sarcina dată, executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept - a celui care l-a delegat; dar, pe baza
protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă, el răspunde în probleme administrative în faţa celui din
urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect,
niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni.
Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică), rezultă că numai
autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă altcuiva. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe
domeniul (de cunoaştere şi de înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o
zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate, ştiinţa lui de a
face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorităţii deontice implică transmiterea, respectiv preluarea (şi
asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad
semnificativ domeniul. Adică dacă este şi competent. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu
propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu
poate include autoritatea epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) că
subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa
aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se
conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului
principal al autorităţii".
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă
acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker consideră că aceasă practică dă roade, cu
siguranţă, „in cazul persoanelor mature", ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde şi
practici de selecţie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai
subscrie distribuţiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu
sunt acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit, justificat
poate, să intre. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este aşa-zisa
„nepotrivire de caracter".
7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR
69
Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină

referitoare la bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la structuri de
comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul
persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi
principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează.
Trebuie precizat că de multe ori angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor
managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că,
dintr-un eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit, 60% consideră că au
cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor. În opinia lucrătorilor
respectivi, există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru
asemenea probleme - aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea
anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi.
Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În plan individual, vorbim
despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care echilibrează interesele personale cu cele ale
celorlalţi. Nivelul organizational se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă
această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul
culturii şi expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile
forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe
care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-
ului, a conducerii în general. Desigur că eficienţa, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea
şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui comprtament
etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor,
clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care activează, performanţa poate fi omologată ca atare;
dacă nu, o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei
a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care
evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a respecta colaboratorii,
subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în afara companiei, a nu face concurenţă
neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu discredita concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului
negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza
informaţiile în interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul, schimbarea profilului,
tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenţei, schimbarea profilului pieţei etc.,
dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea, managerii trebuie să atingă mai
multe paliere ale moralei.
Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, care reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are
propriul său set de valori şi de aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor
colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului; promovarea şi apărarea
dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească
emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele
asemenea. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prilejuri adevărata lor dimensiune.
În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă.
În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt satisfăcătoare, managerii
trebuie să aibă tăria să le recunoască şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
70
CAPITOLUL 7
MANAGERII
71
1. DEFINIREA MANAGERULUI
În general se acceptă că orice persoana care ocupa o funcţie de conducere intr-o organizaţie
reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se află.
Se considera ca managerul este persoana care acţionează pentru transformarea sarcinilor in acţiuni
concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei, pentru
mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea acestora.
Exista doua categorii de cerinţe solicitate managerului.
1. Cerinţe referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
• constitutia si temperamentul subiectului;
• mediul fizic (climat, hrana);
• mediul social (tara, familie, educaţie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena
alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a. Latura instrumentală – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobândirea competentei
profesionale;
• aptitudini in desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de
comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.
b. Latura acţională – data de:
• temperament si resursele energetice;
Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a
managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor in procesul muncii si menţinerii unui climat de
munca destins.
• caracter
Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii in relaţiile omului cu mediul si cu sine, mod
reglat de normele sociale ale comportării in cadrul sistemelor social – istorice.
2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaşte, accepta si aplica noul, capacitatea de a gândi clar,
memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente),
gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Trebuie precizat că practica managementului a demonstrat ca, pe lângă trasaturile de caracter pozitive
înnăscute si potenţialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunoştinţele privind principiile,
metodele si tehnicile de management care se dobândesc prin învăţare.
2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)

Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivaţii, comportamente, situaţii cu impact direct
asupra managerilor (prin care se exprimă calităţi profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate) ce se
manifestă mai mult sau mai puţin în eficienţa activităţii zilnice a acestora şi în anumite situaţii relevante (cu
caracter repetabil sau nu) şi caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
Se apreciază că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de
eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu)
şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arată In final, conexiunile dintre concepţia filosofică şi
convingerile managerului şi variantele stilului managerial.
Referitor la conexiunile dintre concepţia filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele
stilului managerial se pot face următoarele aprecieri:
Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile managerului
72
manageriale
1. Concepţia sa asupra rolului A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
managerului şi al subordonatului personal, în executarea muncii pe care o administrează?
(impact asupra aspectelor B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
A şi B): a) importanţa relativă a săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
competenţelor tehnice şi conceptuale; b) C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
organizarea muncii şi repartizarea responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
responsabilităţii privind planificarea, informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
organizarea şi controlul. D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
2. Percepţia sa privind natura formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
umană în procesul muncii şi asupra consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
factorilor de motivare (impact E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
asupra aspectelor B, C, D, E şi F): sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
integritatea subordonaţilor şi presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă organizaţiei?
de obiectivele organizaţiei. F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
3. Concepţia sa asupra organizaţiei a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
ca sistem (impact asupra aspectului pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
G): rolul reglementărilor, neîcredere?
sistematizării, specializării şi G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
adaptabilităţii. degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
4. Concepţia sa asupra sistemelor uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
ierarhizate (impact asupra H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
aspectului H): rolul cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
intermediarilor. practica de „by - pass", sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?
Conform psihosociologului Rensis Likert există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei
în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi; relaţii de tip stăpân-servitor;
încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef; încredere deplină); caracterul forţelor
motivaţionale; caracterul proceselor comunicaţionale; caracterul proceselor de interacţiune-influenţare;
caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţional;
caracterul proceselor de control. Ca urmare există următoarele tipologii:
2.1. Tipologii unidimensionale
Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de
însuşiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonând această pistă, s-au
identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la
articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created
social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul
autocratic, stilul democratic şi stilul participativ (neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) care o
plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii.
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează satisfacţie pentru lider şi
nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul
democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea
stilului liber sunt fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere;
managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii.
Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt:
despotul, autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide singur) şi
autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizaţie, mai ales dacă este şi coleric).
Există (după J. A.C. Brown), de asemenea,există trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul
autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
73
Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la

actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă, dar interesat doar de
binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi, dar decide singur) şi democratul participativ
(autentic). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective, recunoaşterea şi
recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaţilor la manageri,
promovarea dreptăţii, fermitatea etc.
Stilul managerial participativ (neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) are aparenţa celui mai
blând dintre toate, dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea
paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă; alteori satisfacţia şi productivitatea grupului
sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunoscut al grupului. În grupurile de muncă
productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară, iar în sfera
educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231).
Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea
democratică şi laisser-faire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager - subordonaţi se pleacă de la principiile
(Mihuţ, 1998, p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii
(autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influenţă); asigurarea unui flux coerent şi
continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele
organizaţionale şi cu interesele salariaţilor; după adoptarea deciziilor, toţi salariaţii trebuie să contribuie la
aplicarea acestora; respectarea principiului echităţii privind recompensele; asumarea responsabilităţii la toate
nivelurile de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de creativitate colectivă.
Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei), antrenează specialişti din domenii
de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a
deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului, implică direct pe
participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi, nu în
ultimul rând, conduce rareori la eşec.
2.2. Tipologii bidimensionale

Concepţia lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (numită şi grilă bidimensională) este reprezentativă
pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină (atribuţie) şi orientarea spre problemele
salariaţilor. Autorii au avansat ideea că această abordare depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât
de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?" şi „Cât de mult contează ce simt
oamenii?". În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii
comportamentale:
1. Managerii sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii
lor.
2. Managerii se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi
de implicaţiile ei sociale.
3. Managerii . sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia
sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.
74
4. Managerii sunt echilibraţi, atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la

nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort, respectivii conducători fac compromisuri
legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură, de împlinirea aspiraţiilor superioare ale
membrilor grupului.
5. Managerii - lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului - ca echipă,
conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru
toţi membrii formaţiunii respective.
Pornind de la această grilă bidimensională şi având în vedere teoria maturităţii subordonaţilor Paul
Hersey şi Keneth H. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist - directiv, organic,
normativ şi dirijist şi stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă, managerului
revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Nu
este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.
Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere, în care
omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit
organizaţiilor mature, în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea
salariaţilor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.
2.3. Tipologii tridimensionale

În acest caz cel mai reprezentativ este modelul competenţei SGP. Orientarea spre proces şi rezultate,
precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile (în număr de trei) despre care se crede că satisfac
nevoile managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Prima dimensiune - a interesului
managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate - poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută
(p); cea de-a doua dimensiune - consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea
grupurilor poate fi, de asemenea ridicată (G) sau scăzută (g), a treia dimensiune se refera la consideraţia
managerului pentru sine- stima de sine care ar, de asemenea, valori superioare (S) sau inferioare (s).
Abordarea tridimensională ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:
- preocuparea pentru sarcini
- preocuparea pentru contacte umane
- preocuparea pentru randament
Din aceasta abordare rezultă următoarele tipuri de manageri şi totodată stiluri manageriale:
 negativ
 birocrat
 altruist
 promotor
 autocrat
 autocrat cu bunăvoinţă
 oscilant
 realizator
3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE
Stilurile de conducere sunt cuprinse în cadrul mai multor teorii dintre care în acest capitol sunt
prezentate teoriile personalităţii, comportamentiste, contingenţei.
3.1. Teoriile personalităţii
75
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este bazată pe har, pe un
dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia
de a transforma organizaţia, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea
drumului ales de conducător, îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt
deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stăpânesc
tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o
încărcătură emoţională deosebită; sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au
capacitatea de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi
emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acţiune, reprezintă
adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o bogată expresivitate emoţională, sugerând prin
comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta
ca firesc -riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează strategii neconvenţionale; se
autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar
numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de
personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia,
sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gândirii, siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a
comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata, intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul,
caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul,
vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simţul reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul, cooperarea,
capacitatea de a comunica, capacitatea de influenţare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-
economic, statutul economic şi social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii; nu s-a
putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. Ceea ce se
întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii; simpla observaţie poate fi o dovadă a
inconsistenţei teoriei trăsăturilor, care este totuşi adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului
că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de
trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în
seamă importanţa învăţării.
3.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de cercetători de la

Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor:
consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare,
comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea
sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor, comportamente care
contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi
consideră colaboratori, are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea
bidirecţională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor
superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă, dacă sunt
în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă
diferite şi sunt în măsură să utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă.
Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste
ipotezele „managementului ştiinţific" al lui F. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Pe de altă
76
parte, teoria motivaţională Y tot a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu
orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că se exclud
reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanţe particulare, fiecare set de ipoteze (X
sau Y) se pot recunoaşte.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor" lui Rensis Likert prezintă un continuum
care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar, continuând cu stilul
consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:
Stilul Stilul Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ
Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Obiectivele se Sistem ideal.
se exercită de sus în exploatator-autoritar, stabilesc şi deciziile se Totul este subordonat
jos. dar sunt îngăduite adoptă după participării, care duce
Se apelează la unele posibilităţi de consultarea la angajament şi la
ameninţări şi la consultare şi de subordonaţilor. rezultate deosebite.
pedepse. Comunicarea delegare a autorităţii. Comunicarea se face Comunicarea este
este slabă. Apar absenteismul şi în ambele sensuri. bogată.
Spiritul de echipă este fluctuaţia forţei de Este promovat spiritul Se caută satisfacerea
inexistent. muncă. de echipă. Se aplică nevoilor salariaţilor în
Productivitate Productivitate medie. mai ales motivarea cel mai mare grad.
mediocră. pozitivă. Productivitate foate
Productivitate bună. bună.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.

Situaţia este în măsură să se conjuge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar
asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental, statutul,
aptitudinile, trebuinţele, interesele precum şi obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situaţiei în
exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecinţa abordării este
importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale
salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.
3.3. Teoriile contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic
depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul
de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere.
In teorie există un instrument numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului celui
mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are
menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica
incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat - îl va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în
defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un
stil conducere de democrat-participativ. Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai
puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul
descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe
dezvoltarea relaţiilor.Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta
dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu
indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului
autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată;
77
acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina
ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului. Poziţia de putere este mai puţin
importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut,
dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-o sarcină structurată).
Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu
subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu
subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de
necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea
relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor
şi antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficienţi în unele situaţii şi ineficienţi în altele, ei nu sunt
pur şi simplu buni sau răi.
Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern recent introdus se bazează pe
teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta
identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea
asupra dezvoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; la debutul activităţii efortul
managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte; odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se
concentrează asupra sarcinii, urmând ca la finalul activităţii, el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre
salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină.
4. ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI

Managerii sunt, fără indoială, cele mai importante “personaje” ale organizaţiei, fără de care nu se poate
vorbi de management, de existenţă şi funcţionarea acesteia.
Prin activitatea pe care o desfăsoară, managerul îşi operationalizează cunoştintele, calităţile şi aptitudinile, pe
care le posedă.
Programarea şi organizarea muncii managerului implică trei aspecte importante:
- respectarea unor reguli în programarea muncii,
- asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de muncă
- folosirea unor metode corespunzătoare de programare şi organizare.
Atunci când se incearcă raţionalizarea activităţii, se va tine cont departiculariaţile muncii managerului.
Particularităţile muncii managerului:
o Managerul îndeplineşte o dubla ipostaza: de conducător si de specialist in domeniul

sau de activitate, pentru care trebuie sa demonstreze competenta ridicata;
o Managerul trebuie sa se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe care
urmează sa le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse in discuţie de
subordonaţi, de funcţionarea organizaţiei sau de mediul contextual;
o Managerul constituie un exemplu pentru subordonata si trebuie sa fie capabil sa
rezolve probleme utilizând instrumente, tehnici si metode de managment, dar mai ales
folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse;
o Managerul are un post care dispune de sarcini, autritate si responsabilitatea net
superioare oricărui post de execuţie din subordinea sa. Exercitarea in condiţie de
eficientă a acestora solicită competenţă din partea managerului.
Pentru manageri, principalele reguli ar trebui să fie încrederea în propria persoană, în instinctul lor.
Poate că cel mai mare duşman al unui manager este TIMPUL. Insă, timpul este şi cea mai importanta
resursă In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin cantitativ şi structural.
78
Deficiente majore în utilizarea timpului de către manageri:

- depăşirea frecventă a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi)
- structura necorespunzătoare a zilei de lucru :
o Sedinţele şi participarea la şedinţe au o pondere ridicată (35-40%)
o Timpul afectat muncii de concepţie este destul de redus ( sub 5%)
o Fragmentarea zilei de lucru este excesivă (secvenţe mai mici de 10`ocupă
aproximativ 40% din timpul managerului)
Deseori programul managerului este întrerupt în cursul zilei şi el trebuie să facă faţă cu succes tuturor
soliciarilor. De aceea, mulţi manageri încep să lucreze cu adevărat abia după orele de program care are un
impact nefavorabil asupra performanţelor manageriale şi asupra comunicării cu subordonaţii. Acest efect este
vizibil la managerii de nivel superior şi influentează funcţionalitatea şi eficacitatea companiei, a organizaţiei.
Cauzele care genereaza disfunctionalitatile in utilizarea timpului managerului:

Cauze obiective Cauze subiective
- Lipsa unor proiectii strategice şi tactice realiste - insuficienţă cunoştintelor, calităţilor şi
ale viitorului companiei aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este
- Lipsa stabilirii unor obiective clar definite care mai grav, incompetenţa unor manageri
să fie organizate până la nivel de executant - evitarea asumăi unor responsabilităţ “fuga
- Lipsa listei de priorităţi în abordarea decizională de raspundere”, respectiv tendinţ de a
şi operaţională a problemelor cu care se transmite rezolvarea unor problem pe
confruntă domeniul condus verticală sistemului de management
- Multiple presiuni la care sunt supuşi managerii - contactarea managerilor amplasaţi în poziţii
din partea colaboratorilor, conducătorilor ierarhice superioare în rezolvarea
ierarhici, subordonaţilor şi sinicatelor problemelor specifice postului ocupat
- Timpul scurt pentru adaptarea activităţii - folosirea necorespunzaăoare a
companiei la o piaţă comună, care presupune instrumentarului managerial.
respectarea unor standarde europene şi
internationale
Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficienţe, managerul poate acţiona în mai
multe direcţii: asupra timpului, eficientizându-l, asupra raporturilor cu subordonaţii, a colaboratorilor, asupra
dezvoltării profesionale proprii.
Pentru programarea timpului managerial este foarte important:
- să se soluţioneze în prima parte a zilei problemele dificile şi importante, lăsând spre finalul zilei
de lucru problemele mai puţin pretenţioase
- să se stabilească priorităţi în funcţie de importanţa sarcinilor ce le revin
- să se concentreze atenţia supra problemelor cheie, de care depinde succesul companiei
O programare sau o organizare defectuasă a timpului, provoacă managerilor suprasolicitare, stress şi
oboseală , care au trei faze importante:
- de alarma – lipsă de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
- de agitatie- tonus ridicat, pierderea încrederii în potenţialul subordonatilor
79
- de epuizare – scădere vizibilă a capacităţii de lucru, apatie, sindrom depresiv

Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate aşa cum sunt
programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si saptamanal, doarul cu probleme
complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale pe probleme, agenda , etc.
Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente manageriale corespunzatoare, care sa
faciliteze derularea proceselor de management si sa antreneze functionarea componentelor sistemului de
management.
Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici de management
inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa, acest instrumentar trebuie si
modernizat.
Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si utilizarea a:
-Managementului valorii (promovarea valorilor companiei)
-Managementului inovativ (metode de stimulare a creativitati)
-Managementului prin obiective
-Managementului schimbarii
-Managementuui timpului
-Managementului prin excepţie
-Managementului resurselor umane
-Managementului diversitatii si a conflictelor
-Managementului prin bugete
-Managementului indicatorilor si indicilor.
Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si o buna
motivarea personalului.
Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si tenicilor manageriale
pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea.
Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri participative) pot
fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice manager-subordonaţi: eficientizarea comunicării
dintre manager şi subordonaţi, maximizarea motivării şi îmbunătăţirea controlului exercitat asupra
subordonatilor.
80

Ase - BucureŞti Facultatea: Contabilitate Şi Informatică

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ase - BucureŞti Facultatea: Contabilitate Şi Informatică

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASE – BUCUREŞTI

FACULTATEA: Contabilitate şi Informatică de Gestiune

dr. Ştefan Nedelea

Capitolul 6: Lider şi leadership

− Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportamentul organizaţional şi lesdership în formarea managerială,

1. DEFINIŢIA COMUNICARII ŞI ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea managerială este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a

 sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea

(ADAPTARE după modelul

4. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII

Depăşirea sau cel puţin diminuarea efectelor obstacolelor în comunicare presupune:

• Presupuneri subiective (reacţii de genul „cred că vrea ceva de la mine, altfel nu

Mijloace de comunicare Gradul de consistenţă a mesajelor

Între comunicare orală şi comunicarea scrisă există următoarele elemente comparative

B) Canalele de comunicare la nivelul organizaţiilor

Y  doudouă persoane au acelaşi

Managerul eficient de relaţii trebuie să fie în permanent contact cu personalul

organizarea de conferinţe, seminarii, mitinguri, marşuri, celebrări aniversare,

D) Comunicarea în situaţiile de criză

• programul de acţiune: cine, ce şi când;

• lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.

2. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR

Luarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiţii:

Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:

4. CATEGORII DE PARTICIPANŢI LA FUNDAMENTAREA ŞI ADOPTAREA DECIZIEI

Pentru stabilirea participanţilor la procesul decizinal există câteva criterii de clasificare:

• atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini;

5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea

6. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

− Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora

3) Etapa de aplicare a deciziei

7. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIEI

Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai

Conflict distructiv Conflict benefic

Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente

6. ETAPELE MANIFESTĂRII CONFLICTULUI

7. STRATEGII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR

considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferinţele personale; –

În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea

1. CONCEPTUL, DETERMINANŢII ŞI MANIFESTĂRILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

• Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul le-a

Determinanţii culturii organizatorice

14. Globalizarea (dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi

Valori organizaţionale (filosofia şi ideologia organizaţiei)

manifeste conform cu ordinea, siguranţa şi creşterea sa”. Credinţele şi valorile sunt

- Excelenţă: Convingerea că o organizaţie trebuie să-şi realizeze toate sarcinile cu gândul de a

Normele de conduită pot fi:

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situaţii

Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de înţelegere a culturii

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de aşteptări individuale şi organizaţionale, cu

Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator şi

Nivelurile culturii organizaţionale

Tipuri de cultură organizaţională

G. Hofstede – 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naţionale:

2. NECESITATEA ŞI UTILITATEA ANALIZEI CULTURII

Funcţiile culturii organizatorice

Utilitatea analizei culturii organizatorice

2.3 Cultura organizaţională – sursa profitabilităţii organizatiilor de succes

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale