SNTESE

Um estudo terico sobre um dos maiores grupos

empresariais portugueses na perspetiva tcnica da
disciplina de Gesto Financeira

GRUPO
JERNIMO
MARTINS
ABORDAGEM INDSTRIA DA DISTRIBUIO

Docente: Xxxxxxxxxx
Discentes:
Xxxxxxxxxxxxxx
Curso de Gesto Noturno

ndice
Introduo ........................................................................................................................................ 3
AGRADECIMENTOS .......................................................................................................................... 3
Apresentao da Empresa ............................................................................................................... 4
Identificao ................................................................................................................................. 4
Misso .......................................................................................................................................... 4
Localizao ................................................................................................................................... 5
Evoluo da empresa ....................................................................................................................... 6
Descrio da Atividade ..................................................................................................................... 8
Distribuio .................................................................................................................................. 8
Dimenso das operaes logsticas.............................................................................................. 9
Industria ....................................................................................................................................... 9
Servios ........................................................................................................................................ 9
Servios de Marketing e Representao ...................................................................................... 9
Marcas representadas pelo Grupo: ........................................................................................... 10
Restaurao e Servios .............................................................................................................. 10
Anlise do meio envolvente ........................................................................................................... 12
Meio Envolvente Contextual .......................................................................................................... 13
Meio Envolvente Transacional ....................................................................................................... 16
Clientes....................................................................................................................................... 16
Concorrentes .............................................................................................................................. 17
Fornecedores ............................................................................................................................. 18
Fruta ........................................................................................................................................... 18
Legumes ..................................................................................................................................... 19
Carne e Peixe.............................................................................................................................. 19
Indstria ..................................................................................................................................... 19
Comunidade ............................................................................................................................... 20
Apoios Indiretos em 2012 .......................................................................................................... 21
Anlise do setor da distribuio ..................................................................................................... 21
Estrutura do setor da distribuio ............................................................................................. 21
A evoluo do mercado da distribuio em Portugal ................................................................ 22
Anlise PEST Pingo Doce ......................................................................................................... 22
Ciclo de vida da Distribuio ...................................................................................................... 24
Atratividade do sector da distribuio ....................................................................................... 24
Anlise segundo o modelo das 5 foras de Porter................................................................. 24
1

Potencial de novas entradas: ................................................................................................. 25

Presso de produtos substitutos ........................................................................................... 26
Poder negocial dos fornecedores .......................................................................................... 26
Poder negocial dos clientes.................................................................................................... 27
Rivalidade entre concorrentes actuais................................................................................... 27
Fatores crticos de sucesso......................................................................................................... 27
Anlise da situao atual da empresa (interna)............................................................................. 29
Estratgias de Crescimento............................................................................................................ 30
Crescimento Interno (ou Orgnico): .......................................................................................... 31
Crescimento Externo: ................................................................................................................. 31
Mapa de crescimento Interno / Externo........................................................................................ 32
Matriz de Ansoff......................................................................................................................... 32
Competncias estruturais e criao de valor ............................................................................. 32
A anlise Funcional......................................................................................................................... 33
1- Financeira liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, rentabilidade, acesso a capitais.
......................................................................................................................................................... 33
Autonomia Financeira ................................................................................................................ 34
2- Comerciais quotas de mercado, linhas de produtos, cobertura de distribuio, fora de
vendas. ............................................................................................................................................ 34
3- Organizao da gesto .......................................................................................................... 36
Qualidade dos gestores, estrutura organizativa, cultura empresarial....................................... 36
4- Tecnolgica tecnologias disponveis, I&D, patentes. ......................................................... 38
5- Produo equipamento, estrutura de custos, sistema de qualidade, produtividade,
matrias-primas. ............................................................................................................................. 38
6- Recursos Humanos Nvel de formao, motivao e participao. ................................... 39
Anlise SWOT ............................................................................................................................. 40
Pontos fortes e Pontos fracos .................................................................................................... 41
Oportunidades e Ameaas ......................................................................................................... 42
Dinmica de Custos .................................................................................................................... 43
Anlise Estratgica ......................................................................................................................... 44
ANLISE BCG .................................................................................................................................. 45
Notas Conclusivas .......................................................................................................................... 47
Bibliografia: .................................................................................................................................... 48
Netgrafia: ....................................................................................................................................... 48
ANEXOS AO TRABALHO .................................................................................................................. 49

Introduo
O presente trabalho foi realizado no mbito da cadeira de Gesto Estratgica, do 4 ano
do curso de Gesto. Foi-nos proposta a anlise estratgica de uma empresa e do sector de
actividade em que a mesma se encontra inserida.
A empresa por ns escolhida foi o Grupo Jernimo Martins que pertence ao sector da
distribuio alimentar.
Pretendemos com este trabalho fazer uma breve apresentao da empresa bem como da
sua evoluo, tanto a nvel nacional como internacional. fundamental tomar conscincia
das estratgias adoptadas por este grupo bem como do modelo de negcios seguido, de
modo a enfrentar todas as variveis do seu meio envolvente. Iremos fazer uma anlise da
atratividade do Sector da Distribuio, de modo a concluir se o sector ou no ainda um
sector rentvel para as empresas que nele atuam.
Iremos tambm analisar os factores crticos de sucesso, que so importantes na definio
das estratgicas adoptadas pelas empresas com vista a satisfao dos clientes.
Vai tambm ser apresentada a anlise SWOT da empresa. Esta uma ferramenta de
gesto muito utilizada pelas empresas para o diagnstico estratgico. O termo SWOT
composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Por fim, iremos apresentar a carteira de negcios da empresa, recorrendo Matriz de
BCG, classificando o negcio em quatro tipos diferentes: Interrogao, Estrela, Vaca
Leiteira e Co, de modo a que consoante as fases de crescimento em que se encontram, se
faam recomendaes estratgicas para que evoluam no mercado onde atuam.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos professora Dr. Georgette Andraz, a nossa docente da disciplina
de Gesto Estratgica, por toda a cordialidade, dedicao e amizade que nos foram
dispensadas ao longo deste processo de estruturao de um trabalho de natureza to tcnica.
As matrias ministradas foram aprofundadas a um nvel avanado, possibilitando
assim a criao de um cenrio de gesto empresarial muito completo e pedaggico, pela
utilizao prtica de matrizes pedaggicas e contedos programticos que antes apenas
tnhamos manipulado do ponto de vista terico. Assim, a Gesto Estratgica, revelou-se
como um domnio de carter mais pragmtico e transportou-nos para um outro nvel de
interveno tcnica pois possibilitou a aplicao prtica das cargas tericas apreendidas ao
longo do curso atravs das mais diversas disciplinas.

Apresentao da Empresa

Identificao
A empresa selecionada pelo nosso grupo para estudo e anlise foi o Grupo Jernimo
Martins. Este um grupo internacional com sede em Portugal mais propriamente em Lisboa
e o mesmo existe desde 1972, que actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuio, da
Indstria e dos Servios.
O grupo detm ainda na Polnia a rede de farmcias Apteka Na Zdrowie e a cadeia de
drugstores Hebe.

Misso
Esta empresa que actua no ramo da alimentao, nos
sectores da Distribuio e da Indstria, tem como principal
objetivo satisfazer as necessidades e as expectativas que
recaem sobre eles atravs dos stakeholders e dos interesses
dos seus Accionistas tanto no curto, mdio e longo prazo,
fomentando tambm o desenvolvimento e crescimento das
diversas regies onde o grupo desenvolve o seu negcio.
Este grupo tem como pilares centrais para concretizao
da sua misso a criao e o desenvolvimento contnuo e
sustentvel utilizando para isso uma Responsabilidade
Corporativa.
A Responsabilidade Corporativa tem como princpios procurar gerir de forma equilibrada
a relao entre a prosperidade econmica, desenvolvimento social e a preservao do meio
ambiente. Isso tudo tem a ver com a forma responsvel com que desenvolvem o negcio e a
viso que tm no mdio e longo prazo na forma como analisam e tomam as decises para
que tudo possa desenvolver da melhor forma respeitando sempre a cadeia de valores que so
a base do negcio, tentando sempre satisfazer as necessidades presentes de forma a permitir
que as geraes futuras tambm as possam satisfazer.
O Grupo, como lder da Distribuio Alimentar nos pases onde opera, tem que ser
consciente da sua dimenso e de que esta lhes d uma capacidade significativa de grande
influncia no que respeita a prticas e processos bem como o facto de que a sua actividade
cria impactos relevantes na comunidade e no meio ambiente. Ento, estimulam junto dos
fornecedores a consciencializao do meio ambiente atravs de prticas de qualidade a nvel
da agricultura com elevados padres de qualidade e segurana alimentar, atravs de
campanhas de incentivo a reciclagem, poupana de energia.

Os cinco pilares da Responsabilidade Corporativa que fomentam o Desenvolvimento

Sustentvel so:

Promover a Sade pela Alimentao

Respeitar o Ambiente
Comprar com Responsabilidade
Apoiar as Comunidades Envolventes
Ser um Empregador de Referncia

As orientaes estratgicas do Grupo para a criao de valor assentam em quatro

vertentes:
1.

Reforo contnuo da solidez do balano;

2.

Gesto do risco na preservao de valor dos activos;

3.

Maximizao do efeito de escala e das sinergias;

4.
Promoo da inovao e pioneirismo como factores de desenvolvimento
de vantagens competitivas.
Estes quatro vectores visam atingir os seguintes objectivos estratgicos:
Atingir e consolidar uma posio de liderana nos mercados onde actua;
Construir e desenvolver insgnias e marcas fortes e responsveis;
Assegurar o crescimento equilibrado das suas unidades de negcio em vendas e
rentabilidade.

Localizao
O Grupo Jernimo Martins detm um porteflio de negcios centrado no ramo alimentar,
em Portugal e na Polnia, e, mais recentemente, na Colmbia.
O porteflio de negcios do Grupo conjuga as operaes retalhistas (Portugal, Polnia e
Colmbia), e grossista (Portugal) com os activos industriais da Unilever Jernimo Martins
(Portugal).

O Grupo lder na Distribuio Alimentar em Portugal, atravs das insgnias Pingo

Doce e Recheio, na Polnia, atravs da cadeia de lojas Biedronka, e, iniciou a sua actividade
na Colmbia, em Maro de 2013, atravs das lojas Ara.
O grupo conta com 2.538 lojas espalhadas pelos trs pases.

Evoluo da empresa
1949 - O Grupo entra definitivamente na actividade industrial, atravs da joint-venture
com a multinacional Unilever, cujos produtos comercializava desde 1926.
1968 - O actual Presidente do Conselho de Administrao, Alexandre Soares dos Santos,
toma as rdeas do negcio da famlia, aps a morte de seu pai. Foi o homem que primeiro
percebeu que o futuro de Jernimo Martins passaria pela construo de uma forte presena
na Distribuio Moderna, numa altura em que o peso da rea industrial do Grupo nos
resultados era total. A viso e a ousadia da sua liderana, que perdura h 42 anos, e a
capacidade de inspirar e conduzir milhares de colaboradores ao longo de dcadas, fizeram de
Jernimo Martins o que o Grupo hoje.
1978 - Constituio da Companhia Pingo Doce, que comea a operar em 1980, e a
definio de uma estratgia clara de explorao do segmento de supermercados. O ano
marca o regresso de Jernimo Martins sua actividade original: Distribuio. Esta operao
ser concretizada atravs de constituio de uma extensa rede de grandes superfcies,
rapidamente desenvolvida.
1985 - A tradicional empresa de quase 200 anos, assumiu o papel de holding, adoptando a
denominao social de "Estabelecimentos Jernimo Martins & Filho - Administrao e
Participaes Financeiras". O Grupo Jernimo Martins constitui uma joint-venture com o
segundo maior retalhista belga, Delhaize "Le Lion", que passa a ter uma participao na
estrutura accionista do Pingo Doce. criada no mesmo ano a Jernimo Martins Distribuio
(JMD), empresa de representao de marcas, seguindo as operaes tradicionais da empresa,
representando e colocando no mercado produtos de marcas bem conhecidas como a
Idal/Heinz, a Rowntree/Perugina, a Kellogg's, a Calvin Klein e a Bahlsen.
6

1988 - O Grupo Jernimo Martins adquire o Recheio e entra no sector grossista no ano do
grande incndio do Chiado. Num perodo de grande crescimento e expanso, o Grupo
adquire 60% do Recheio, empresa de cash & carry. O Pingo Doce continua o seu
crescimento, atravs de aquisies. O Grupo Jernimo Martins adquirira em 1987, aos
retalhistas brasileiros da Supa, 15 supermercados da cadeia Po de Acar que iro fazer
crescer a rede de lojas Pingo Doce.
1990 - O Grupo Jernimo Martins faz nascer uma nova cadeia de Retalho Especializado
de chocolates e guloseimas, a Hussel, em parceria com a alem Douglas AG, diversificando
o porteflio de activos.
1992 - Este ano marca tambm a constituio de uma joint-venture com a empresa
holandesa Royal Ahold, uma das maiores empresas no mundo do Retalho Alimentar, que
mantm at hoje uma participao de 49% na Jernimo Martins Retalho (JMR),
a holding que controla o Pingo Doce.
1994 - A internacionalizao e a expanso alm-fronteiras tornam-se ento o objectivo
prioritrio do Grupo. D-se a identificao da Polnia como um pas target para a
internacionalizao.
1995 - D-se a expanso para a Polnia, com a aquisio de uma rede de cash &
carries polaca com a Insgnia Eurocash, numa aco conjunta, uma vez mais, do Recheio
com os ingleses da Booker. O projecto Biedronka arranca.
1997 - Compra da Biedronka na Polnia e expanso para o Brasil.
1998 - adquirida inglesa Booker a sua participao nas operaes de cash & carry do
Grupo Jernimo Martins em Portugal (Recheio) e na Polnia (Eurocash). Nasce o Pingo
Doce Online, o primeiro supermercado virtual em Portugal.
1999 - Expanso da Biedronka na Polnia e da cadeia de supermercados S no Brasil.
2007 - Pingo Doce e o Recheio certificam a Marca Prpria
2008 - Concretizao da aquisio da Plus, em Portugal e na Polnia. No sector dos
Servios, abre o restaurante Chili's, no segmento casual dining, em associao com a
Brinker International.
2009 - Criao da marca Amanhecer e fuso formal do Pingo Doce com o Feira Nova.
2010 - Pingo Doce lana servio de restaurao e Take Away.

2011 - iniciada uma nova fase do processo de internacionalizao do Grupo Jernimo

Martins, com a identificao da Colmbia como a terceira geografia de expanso do Grupo.
Organizao actual da actividade industrial
A parceria com a Unilever foi reforada em 2007 com a fuso da FimaVG, Bestfoods,
LeverElida e IgloOl numa nica Companhia denominada Unilever Jernimo Martins,
detida em 45% pelo Grupo Jernimo Martins.
No ano 2009, a Unilever Jernimo Martins autonomizou o negcio de Azeites e leos
Vegetais, facto que originou a criao da Gallo Worldwide..
A Unilever Jernimo Martins produz e distribui produtos de grande consumo, nas reas
da alimentao, cuidado pessoal e cuidado da casa. Destacam-se nos detergentes para a
roupa da marca Skip, no gel de banho da marca Dove e nos gelados da marca Ol. Todos
estes produtos tm a assinatura da Uniliver Jernimo Martins.

Descrio da Atividade
Os principais segmentos de negcios do Grupo Jernimo Martins so, como j referimos
anteriormente, a Distribuio Alimentar, a Indstria e os Servios.

Distribuio
O Grupo Jernimo Martins atualmente lder na Distribuio Alimentar em Portugal,
atravs das insgnias Pingo Doce (lder em supermercados) e Recheio (lder em cash &
carry).
Na Polnia o grupo detm a maior cadeia de retalho alimentar do pas, a Biedronka.
Na Colmbia opera as lojas de bairro ara, desde 2013.

As principais insgnias de Distribuio Alimentar do Grupo Jernimo definem-se

essencialmente por:
Oferecer

solues alimentares orientadas para as tendncias de consumo;

Liderar

no preo e na eficincia de custos;

Operar

em localizaes de proximidade;

Diferenciar

em reas em que o Grupo domina em termos de conhecimento e

escala;
Marca Prpria e Qualidade (produtos,

embalagem e loja).

Dimenso das operaes logsticas

Para abastecer as lojas das suas insgnias, o Grupo gere:

6 Centros de Distribuio, com uma rea superior a 130.000 m2, em Portugal;

11 Centros de Distribuio na Polnia, com rea superior a 270.000 m2;
1 Centro de Distribuio na Colmbia.

Industria
Jernimo Martins o maior Grupo Industrial de bens de grande consumo em Portugal,
atravs das suas participaes na Unilever Jernimo Martins e na Gallo Worldwide.
Enquanto a Unilever Jernimo Martins mantm posies de liderana nos mercados de
margarinas, ch frio, gelados e detergentes para roupa, a Gallo Worldwide lder, quer no
mercado nacional quer no Brasil, Angola e Venezuela.

Servios
O Grupo Jernimo Martins dedica-se tambm distribuio e representao de marcas
internacionais e ao desenvolvimento de projectos no sector da restaurao.
Objetivos do Grupo nesta rea de negcio
Construir posies de liderana, no mercado portugus, para as marcas
representadas, sustentadas por uma prestao de servios de excelncia, a um custo
muito competitivo.
Identificar, desenvolver e implementar conceitos de retalho especializado, cujas
propostas de valor cumpram os critrios de rentabilidade do Grupo Jernimo Martins.

Servios de Marketing e Representao

O Grupo representa em Portugal reconhecidas marcas internacionais, no mercado
alimentar de grande consumo.
9

Jernimo Martins Distribuio de Produtos de Consumo (JMDPC) o representante

exclusivo de marcas nacionais e internacionais de renome, na sua maioria lderes de
mercado, que distribui e comercializa para todos os operadores de comrcio a retalho e
grosso no mercado portugus.

Marcas representadas pelo Grupo:

A fora das marcas que representa, aliada ao know-how em marketing e vendas de
JMDPC, so os elementos-chave do sucesso desta empresa do Grupo. No sendo detentora
das marcas que distribui, JMDPC assume grande relevncia na ponte entre as suas marcas
representadas e os diferentes canais de distribuio em Portugal.
Com uma poltica de absoluta abertura e transparncia e uma viso de negcio assente no
crescimento e desenvolvimento sustentado das marcas que representa, JMDPC estabelece
para as diferentes marcas uma estratgia de actuao que resulta de uma verdadeira
comunho de objectivos entre os parceiros e assegura um servio de excelncia ao longo de
toda a cadeia de valor.
A evoluo positiva do negcio JMDPC tem sido alicerada numa poltica de valorizao
dos seus recursos humanos - o seu nico activo fixo - e no desenvolvimento de sistemas de
informao e novas tecnologias, que permitem que o negcio seja conduzido com um
elevado grau de motivao e em estreita ligao com o parceiro, com reflexos bvios para o
elevado desempenho das marcas.

Restaurao e Servios
Atravs de Jernimo Martins Restaurao e Servios (JMRS), o Grupo dedica-se a
projectos de restaurao, operando trs insgnias nas reas de quiosques e cafetarias,
geladarias e restaurantes.
Insgnias operadas pelo grupo na rea de restaurao
A cadeia de quiosques e cafetarias Jeronymo contava no final de
2012 com 17 pontos de venda. O conceito surgiu em 2002,
inicialmente associado a um conceito de quiosque de caf
situado no interior das lojas do Grupo, tendo evoludo
posteriormente para o conceito de cafetaria em 2007. A essncia do
conceito o caf, que tem por base a qualidade do lote de caf
Jeronymo, desenvolvido exclusivamente para o Grupo Jernimo
Martins.

10

No final de 2012 o projecto das lojas Ol ascendia a 34

unidades, das quais 5 em regime de franchising. O conceito nasceu
em 2000, com a abertura da primeira loja Ol, no Centro Comercial
Colombo. A partir de 2005, a expanso deste conceito passou a ser
da responsabilidade de Jernimo Martins Restaurao e Servios,
que se assumiu como master franchise do negcio.
O restaurante Jeronymo Food with Friends um conceito
totalmente desenvolvido pela Jernimo Martins Restaurao e
Servios e pretende responder s necessidades de um target
urbano. Disponibiliza uma vasta oferta de receitas, onde se
destacam as pastas frescas, os famosos American Burgers e a pizza
de massa fresca. As receitas so elaboradas em frente ao cliente,
durante a hora do almoo, permitindo-lhe assim gerir o seu tempo,
contando tambm com a excelncia do servio mesa e com a
transformao por completo do ambiente da sala ao jantar.

HUSSEL
A Hussel uma cadeia de retalho especializado para
comercializao de chocolates e confeitaria.
um conceito inovador de loja de Retalho Especializado em
chocolates, gomas e outras guloseimas que resulta de uma jointventure entre o Grupo Jernimo Martins (51%) e a alem Douglas
AG (49%).
A sua estratgia assenta em dois elementos chave:
A

excelente qualidade dos seus produtos;

diversidade do sortido.

As lojas disponibilizam uma oferta alargada de mais de 300 referncias permanentes e

200 sazonais.
A cadeia possui 25 bomboneries, distribudas maioritariamente pelos principais centros
comerciais do pas.

11

Anlise do meio envolvente

A capacidade de interao com o meio envolvente um fator muito importante no que
respeita sobrevivncia de qualquer empresa. Para garantir o seu sucesso as empresas tm
de ajustar os seus comportamentos ao meio envolvente.
O fator evolutivo dos mercados gera variadssimas oportunidades e ameaas, com as
quais as empresas tm de saber lidar. Atualmente, num meio envolvente cada vez mais
competitivo, as empresas que forem menos rpidas e eficazes a adequar-se s tendncias do
mesmo correm riscos altssimos de perder clientes e at mesmo de sair do negcio.
A anlise do meio envolvente divide-se em dois nveis:
Meio Envolvente Contextual
Meio Envolvente Transacional
O Meio Envolvente Contextual, que comum a todas as empresas, bastante abrangente
e condiciona, a longo prazo, a sua actividade. Este divide-se em quatro contextos:
o
o
o
o

Contexto econmico
Contexto sociocultural
Contexto poltico-legal
Contexto tecnolgico

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Meio Envolvente Contextual

o Contexto econmico

O contexto econmico determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na

sociedade.
A evoluo do mercado afetada por vrios factores tais como o PIB, a taxa de inflao,
a taxa de juros, a taxa de cmbio, a taxa de desemprego, os custos energticos, entre outros.
Relativamente ao PIB, este influencia os nveis de investimento e consumo privado,
podendo levar a um aumento ou diminuio da procura dos bens da indstria pois est
relacionado com a evoluo do consumo das famlias.
A taxa de inflao e taxa de juros tambm influenciam as decises empresariais pois, se
forem baixas induzem maior confiana e favorecem o investimento por parte das empresas e
a aquisio de bens e servios por parte dos consumidores. Caso contrrio, se forem
elevadas normalmente o efeito contrrio.
Estes fatores provocam grande impacto no sector da distribuio pois influenciam os
comportamentos de compra dos consumidores. Porm, apesar de Portugal se encontrar em
recesso, o Pingo Doce apresentou em 2013 um desempenho muito positivo, tendo havido
um aumento de 3,6% nas vendas, num mercado que cresceu 1,1%, fruto de uma dinmica
promocional intensa e geradora de oportunidades de poupana, real e imediata, para as
famlias. A inflao mdia no cabaz do Pingo Doce foi de -0,8% enquanto a inflao
alimentar no mercado atingiu +1,9% em 2013, com o grupo a registar uma forte evoluo
dos volumes.
A economia revelou sinais de estabilizao ao longo do ano e as vendas de Retalho
Alimentar aumentaram 1,1% (-1,6% em 2012). Apesar desta melhoria, os consumidores
mantiveram-se sensveis ao factor preo e o mercado de Retalho Alimentar continuou a
caracterizar-se por elevados nveis de actividade promocional ao longo do ano.
Face a uma desacelerao do crescimento do consumo privado, tambm a Biedronka, na
Polnia, iniciou, em Julho, um reposicionamento da sua estratgia comercial, juntando aos
preos baixos - que desde sempre caracterizam esta cadeia - uma lgica promocional de
elevado impacto, que se foi reforando ao longo do semestre. Aumentaram assim a sua
quota de mercado e continuaram a consolidar a respectiva posio de liderana destacada no
sector do retalho alimentar polaco.

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Contexto sociocultural

Exte contexto reflete os valores, costumes e tradies da sociedade. As principais

variveis deste contexto so: os estilos de vida, os valores sociais, a taxa de natalidade, a
estrutura etria, entre outros.
Relativamente aos estilos de vida estes tm vindo a alterar-se ao longo das ltimas
dcadas. Ao analisarmos mudanas do estilo de vida estamos a referir-nos forma como se
assiste evoluo do modo de vida das pessoas, s alteraes de gostos e de formas de
pensar.
Os valores sociais tambm se tm alterado ao longo dos anos e constituem tambm uma
fonte de novas oportunidades.
Os fatores demogrficos como a taxa de natalidade e a estrutura etria tambm so
variveis importantes para as empresas.

14

Contexto poltico-legal

O contexto poltico-legal condiciona a alocao de poder e providencia o enquadramento

legal da sociedade. As principais variveis deste contexto so: a estabilidade poltica, as
polticas econmicas, o enquadramento legal, entre outras.
A estabilidade poltica uma condio essencial ao investimento por parte das empresas.
Portugal tem vivido nos ltimos tempos uma instabilidade poltica, o que caba por afetar a
vida de qualquer organizao devido, essencialmente, falta de financiamento, elevada
carga fiscal, ao aumento de burocracias e a uma taxa de desemprego elevada. Toda esta
instabilidade vai influenciar o ciclo de vidas empresas, levando at ao encerramento de
muitas.
A adopo de polticas econmicas liberais tende a contribuir, a longo prazo, para a
criao de novas empresas e de mais emprego.
O enquadramento legal um fator tambm a ter em considerao na anlise deste
contexto pois a atribuio de novos incentivos fiscais e a imposio de leis mais exigentes
de proteco do consumidor constituem oportunidades a explorar pelas empresas, de forma a
reforar a sua competitividade e garantir a diferenciao dos seus produtos.
o

Contexto tecnolgico

O contexto tecnolgico expressa o progresso tcnico da sociedade e mostra-nos a

importncia da inovao das empresas nos dias de hoje. As principais variveis que fazem
parte deste contexto so as inovaes tecnolgicas e as inovaes de processo, havendo
outras.

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As inovaes tecnolgicas constituem importantes fontes de diferenciao no mercado, se

as empresas souberem explorar devidamente o potencial das novas ideias.
As inovaes de processo so igualmente importantes pois no basta introduzir novos
produtos, tambm necessrio saber melhorar os processos de fabrico e comercializao da
linha de produtos.
Na anlise do meio envolvente contextual, a empresa deve ter em conta que a evoluo
dos quatro contextos no independente e que, pelo contrrio, existem relaes cruzadas
entre as tendncias observadas. Assim, o aumento do rendimento (contexto econmico)
tende a induzir alteraes no estilo de vida e nos valores das pessoas (contexto
sociocultural), tornando-as mais receptivas a produtos mais sofisticados e inovadores
(contexto tecnolgico).
tambm importante realar e compreender que as mesmas tendncias do meio
envolvente contextual poder ter impactos diversos em diferentes indstrias.

Meio Envolvente Transacional

Clientes
Os clientes so os consumidores atuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela
indstria e, em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Porm, estes apresentam,
geralmente, caractersticas distintas consoante os seus objectivos, necessidades e padres de
consumo. Assim sendo, fundamental identificar claramente a natureza e o comportamento
dinmico dos vrios segmentos de mercado, de maneira a adequar a gesto da empresa s
tendncias especficas de cada grupo de clientes.
No sector da distribuio alimentar, o poder de negociao dos clientes bastante
elevado, uma vez que os produtos alimentares oferecidos pelos retalhistas no so muito
diferenciados, o cliente poder facilmente efetuar as suas compras noutro lugar.

16

Concorrentes
Os concorrentes so os consumidores atuais e potenciais do mercado, bem como produtos
substitutos, que satisfazem as mesmas necessidades. Em conjunto constituem a indstria ou
a oferta.
O conhecimento sobre os concorrentes diretos de uma empresa fundamental. A
caracterizao dos atuais pontos fortes e fracos da concorrncia, assim como das suas
motivaes, so fundamentais na formulao da estratgia de qualquer empresa. Caso
contrrio, a empresa corre o risco de os seus planos serem inviabilizados por uma oposio
inesperada.
Devem ser estudados os seguintes tpicos relativamente concorrncia:
Capacidades: conhecer as reas em que os competidores apresentam maiores
competncias, bem como onde residem as suas debilidades.
Objetivos: saber quais so as metas da concorrncia em termos de rentabilidade, quota de
mercado e crescimento.
Estratgia: conhecer qual a estratgia dos concorrentes.
Pressupostos: saber quais as expectativas que a concorrncia tem em relao indstria.
No suficiente conhecer o comportamento dos atuais concorrentes. igualmente
importante e fundamental procurar compreender a atuao previsvel de novos concorrentes
potenciais, embora esta tarefa seja bastante mais complexa e difcil.
Como complemento analise dos atuais e potenciais concorrentes diretos a empresa deve
tambm procurar identificar quais os produtos substitutos, que so concorrentes dos seus
artigos na satisfao das mesmas necessidades dos consumidores.
Em Portugal, segundo dados de 2010, as trs maiores insgnias so o Continente, o Pingo
Doce e o Intermarch, sendo responsveis por 55% do Volume de Negcios no Mercado da
Distribuio.
No que diz respeito quota de mercado das insgnias, verifica-se que o Continente
lder, com uma quota de mercado de 29%, seguido de muito perto pela Jernimo Martins,
com uma quota de mercado de 16.1%.

17

O Mercado da Distribuio em Portugal apresenta historicamente um crescimento

significativo, sendo que mesmo na actual conjuntura continua a apresentar crescimentos
expressivos, embora acompanhando as novas tendncias dos consumidores.

Fornecedores
Os fornecedores so os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos s
empresas. Estes contribuem para o desenvolvimento da oferta.
Na anlise dos fornecedores importante manter uma perspetiva alargada, deve analisarse todo o tipo de fornecedores de produtos e servios requeridos pelas empresas.
Em caso de igualdade de condies oferecidas, a Jernimo Martins prefere fornecedores
locais e nacionais, no mbito da Poltica de Compras Sustentveis.
A preferncia por fornecedores locais e nacionais potencia o bem-estar socioeconmico
das regies onde operam e simplifica as operaes de logstica, o que permite reduzir custos
de abastecimento e a pegada de carbono dos produtos comercializados.
Em Portugal, mais de 80% dos produtos comercializados pelo grupo Jernimo Martins
so adquiridos a fornecedores locais e, na Polnia, esse nmero ascende a mais de 90% na
rea alimentar.

Fruta
O Grupo Jernimo Martins opta preferencialmente pela compra de fruta e legumes
frescos a produtores nacionais, sendo que, excepcionalmente, recorre importao nos
seguintes casos:

Por motivos de sazonalidade na produo, nos casos de produtos em contra-ciclo

produtivo, como o fornecimento de laranja ou de ma durante o Vero;

Quando no existe produo a nvel nacional ou esta no tem volume suficiente para
garantir o abastecimento das lojas;

18

Quando a qualidade dos produtos nacionais no permite que seja cumprido o

compromisso de qualidade que o Grupo mantm com clientes e consumidores.

Apesar destes factores, cerca de 75% da fruta fresca comercializada em Portugal foi
adquirida a fornecedores locais. Neste mbito, de realar que as mas Bravo e Jonagred,
as pras Rocha e as castanhas comercializadas pelo Grupo em 2012 foram, na sua totalidade,
produzidas em Portugal. Na Polnia, cerca de 80% da fruta comercializada proveio de
fornecedores polacos. O grande destaque vai para a ma, a pra packman e a framboesa,
que foram totalmente compradas a fornecedores locais.

Legumes
Em 2012, em Portugal, os legumes frescos foram adquiridos na totalidade a produtores
locais, bem como 97% dos produtos de 4 gama (legumes pr-lavados e cortados para
saladas e sopas), 98% dos produtos biolgicos e, ainda, 90% dos hortcolas de conservao.
Cerca de 84% dos vegetais na Polnia foram adquiridos a fornecedores locais, sendo que os
cogumelos, as batatas, as cenouras, o repolho-branco e roxo, a alface-romana, a cebola, o
cebolinho, a salsa, as courgettes, o tomate-framboesa, os espargos, o alho, os rabanetesvermelhos, entre outros vegetais, provieram na totalidade de produtores polacos.

Carne e Peixe
Em Portugal, 79% da carne comercializada foi adquirida a fornecedores locais. Destacase o facto de 98% das aves, bem como 91% do borrego e cabrito comercializados terem sido
criados em Portugal.
A relao duradoura com fornecedores locais contribuiu significativamente para estes
dados. Em 2012, trabalhmos com cerca de 400 fornecedores representando um total de 710
produtores locais, tendo sido desenvolvidos importantes melhoramentos nos processos de
produo.
No que se refere ao peixe fresco, o pescado continua a ser insuficiente para satisfazer a
procura em Portugal. Ainda assim, e mantendo os compromissos assumidos em 2011,
continuaram as parcerias comerciais regulares com cerca de 60 embarcaes portuguesas,
apoiando desta forma a pesca nacional. Em 2012, cerca de 46% do peixe comercializado em
Portugal pelo Grupo Jernimo Martins proveio de fornecedores locais o que permitiu manter
o rcio de 2011.
Na Polnia, todo o peixe comercializado foi adquirido a fornecedores locais, com
especial destaque para a totalidade do salmo, de truta, de carpa e de robalo.

Indstria
Todo o azeite extra virgem utilizado pela Gallo Worldwide foi comprado a fornecedores
locais, baseando as suas relaes em parcerias duradouras, como so os casos das
cooperativas SAOV - Sociedade Agrcola Ouro Vegetal (Ribatejo), Olival Fonte dos Frades,
Olivais do Sul (Alentejo) e da Cooperativa Valpaos (Trs-os-Montes), entre outras.

19

Comunidade
composta por organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm
interesses relacionados com o mercado e a indstria.
impossvel analisar a actividade de uma empresa fora do contexto da comunidade em
que se insere. Assim, relevante identificar as tendncias gerais do pas e localidade onde as
operaes so levadas a cabo.
A anlise da comunidade deve ainda incidir sobre a atuao de outros agentes e grupos de
interesse de carter nacional ou internacional tais como o governo, as organizaes
ambientalistas e de defesa do consumidor, na medida em que possam influenciar a evoluo
dos mercados e das indstrias em que a empresa atua.
O Grupo Jernimo Martins mantm-se, por tradio e por sentido de misso,
profundamente envolvido com as comunidades onde est presente.
Procura influenci-las positivamente, do ponto de vista social e econmico, atravs dos
produtos que disponibiliza, do emprego que gera e dos apoios que concede a causas e a
instituies que acompanham os grupos mais frgeis da sociedade, como sejam as crianas,
os jovens e os idosos.
Directa ou indirectamente, o apoio mais expressivo geralmente prestado atravs de
donativos em gneros alimentares, no mbito do contributo para o combate contra a fome e a
malnutrio que, enquanto lder na Distribuio Alimentar nos pases onde opera, o Grupo
entende ser sua responsabilidade.
Em 2011, o Grupo aprovou a Politica de Apoio s Comunidades Envolventes que
sistematiza apoios prioritrios, concedidos a projectos e instituies que se dedicam a
combater a subnutrio e a fome, os ciclos de pobreza e a excluso social, junto de dois
pblicos-alvo preferenciais, considerados pelo Grupo como os mais frgeis das sociedades:
os idosos e as crianas e jovens carenciados.
Apesar do contexto socioeconmico muito recessivo que se verificou em Portugal, as
Companhias do Grupo reforaram o apoio s comunidades, nomeadamente atravs da
doao de bens alimentares.
No final do ano, o total de apoios directos concedidos, em Portugal e na Polnia, foi cerca
de 11,2 milhes de euros, com a seguinte distribuio:

Empresas do Grupo

Valor

Jernimo Martins SGPS

480 mil Euros

Pingo Doce

8,8 milhes Euros

Recheio

300 mil Euros

Madeira

253 mil Euros

20

Empresas do Grupo

Valor

Biedronka

1,1 milhes Euros

Unilever Jernimo Martins

200 mil Euros

Jernimo Martins Distribuio de Produtos de

Consumo

65 mil Euros

Apoios Indiretos em 2012

Na Distribuio, o Pingo Doce e a Biedronka promovem regularmente campanhas de
solidariedade em parceria com vrias instituies, o que torna possvel a angariao junto
dos consumidores, por exemplo, de muitas toneladas de alimentos.
Os destaques vo para as seguintes aces:
- Parceria com o Banco Alimentar em que, nas lojas Pingo Doce, se recolheram mais
1.600 toneladas de alimentos e venderam 23 mil vales;
- Angariao de fundos para a ACAPO (Associao de Cegos e Amblopes de Portugal),
realizada nas lojas Pingo Doce, num total de 13 mil euros;
- A campanha 10 Milhes de Estrelas, desenvolvida em parceria com a Critas
Portuguesa, em 2012, resultou na venda de 174 mil velas, garantindo uma receita de 80 mil
euros para esta instituio;
- No decurso de trs aces realizadas na Polnia, a Biedronka conseguiu, em
colaborao com a Federao dos Bancos Alimentares daquele pas, angariar cerca de 700
toneladas de alimentos.

Anlise do setor da distribuio

Estrutura do setor da distribuio
O sector da distribuio em Portugal assume uma posio de protagonismo, quer pela
oferta cada vez maior de bens e servios disponibilizados ao cliente, quer pelo crescimento
fsico e sofisticao/diversificao da oferta. Na realidade, surgiram no nosso pas grandes
cadeias internacionais de retalho alimentar e de retalho especializado que vieram
revolucionar os hbitos de consumo dos portugueses, bem como a prpria estrutura da
oferta.

21

A evoluo do mercado da distribuio em Portugal

O facto de se assistir consecutivamente queda das vendas, reduo do nmero de
clientes e reduo da compra mdia de cada cliente, a favor dos seus principais
concorrentes, comprometendo a rentabilidade da empresa a longo prazo, foi o que levou a
Jernimo Martins a mudar a estratgia da insgnia Pingo Doce, em 2001/2002.
Os estudos de mercado realizados na altura demonstravam que o consumidor
percepcionava o Pingo Doce como um supermercado caro e o nmero de clientes era muito
reduzido. Para os clientes regulares, a principal razo de compra indicada era sempre a
proximidade e a qualidade dos frescos.
Na dcada de 90, os hipermercados continuavam a crescer e a ganhar a preferncia dos
consumidores, levando-os a deslocarem-se para fazer as suas compras, muitas vezes, fora da
cidade. Os hipermercados continuavam a ter grande importncia pela variedade apresentada,
no entanto, o factor preo deixou de ser uma vantagem quando o consumidor comeou a
poder beneficiar da proximidade, adquirindo algumas categorias a um preo muito mais
baixo nos discounts. Os preos dos produtos comearam ento a cair nos hipermercados,
diminuindo as margens associadas a este sector.
Evoluo de vendas por tipo de ponto de venda (1987-2015)

Evoluo Vendas por TIPOLOGIA - Fonte: A.C. Nielsen 2015 est.

80%
60%
40%
20%
0%
1987

1990

1995

Hyper

2000

2005

Discounts

Supers

2006

2007

2015*

Tradicionais

Anlise PEST Pingo Doce

Poltica
Papel do estado (assegura a livre concorrncia);
Legislao destinada a consagrar e defender os direitos dos consumidores;
Normas de sade e higiene exigentes;
Entidades fiscalizadoras com aces efectivas (ASAE);
22

 Presses governamentais (constrangimentos legais e regulamentares);

Meio Ambiente (domnio de forte impacto legislativo e condicionante do sector).
Econmica
Mercado maduro sem crescimento significativo e elevada competitividade;
Fraco crescimento econmico, desemprego, reduo do poder de compra;
Alterao dos nveis de poupana e gastos dos consumidores;
Reduo dos ciclos de vida;
Nveis de inflao e taxas de juro estveis.

Social
Clara transferncia das compras dos hipers para os supers e discounts;
Mudana nos actos de compras: assiste-se a mais actos de compra, mais valor por acto
de compra mas menos itens por cesto; mais lojas visitadas (menos lealdade), menos tempo
na loja, aposta em lojas pequenas e de proximidade, compras rpidas (dirias);
Diferenas regionais no consumo;
Comportamento do consumidor (mais conhecedor, organizado, racional, preocupado,
consciente e desleal) influencia fortemente o consumo e o sector da distribuio;
Crescente preocupao com apresentao e estado de sade potencia o crescimento de
novas categorias;
Alteraes de estilo de vida e valores;
Envelhecimento da populao;
Alterao da estrutura familiar (reduo do numero mdio dos seus elementos, aumento
das famlias monoparentais e das pessoas que vivem sozinhas);
Diversificao tnica (reflectindo-se na segmentao de novos mercados especialmente
orientados para estes ncleos populacionais).

Tecnolgica
Forte evoluo tecnolgica ao nvel logstico, da armazenagem e gesto de categorias e
Stocks;
Aumento da utilizao de merchandising electrnico, meios automticos de pagamento
e banco de dados.

23

Ao nvel do sector da distribuio moderna, existem caractersticas que tm marcado a

sua evoluo, tais como:
Aumento do ndice de concentrao;
Alterao da estrutura do canal de distribuio, atravs da eliminao de intermedirios;
Aumento do grau de internacionalizao das insgnias;
Intensificao da guerra pela conquista da quota de mercado;
Acrscimo da concorrncia ao nvel dos preos;
Aumento do comrcio organizado e a consequente acelerao da sua expanso em zonas
de provncia;
Transferncia dos centros de deciso e de domnio da produo para a distribuio,
remetendo os produtores para uma posio de subalternidade.

Ciclo de vida da Distribuio

fundamental conhecer o ciclo de vida do sector em que a empresa se insere de modo a
ajustar a sua estratgia evoluo do mesmo.
De acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector atravessam quatro fases
ao longo do tempo: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Assim, a estratgia da
empresa deve evoluir em sintonia com a dinmica competitiva de cada fase.
Na fase de introduo a prioridade o lanamento de produtos ou servios base
inovadores, que possam posteriormente, na fase de crescimento, ser geridos de forma a
conquistar quota de mercado. Na fase de maturidade impe-se o lanamento de produtos e
servios complementares que diferenciem a oferta e segmentem o mercado. Na fase de
declnio h uma reduo gradual da gama de produtos base e complementares, mantendo-se
apenas os produtos mais competitivos nos custos que possam resistir a guerras de preos.
Neste momento em Portugal, o sector da distribuio encontra-se na fase de maturidade,
o mercado est equipado com os recursos suficientes para a procura existente, a nvel de
crescimento dos produtos e servios.

Atratividade do sector da distribuio

Anlise segundo o modelo das 5 foras de Porter
O modelo das cinco foras explica a origem da rentabilidade estrutural das indstrias.
A atractividade a longo prazo de uma indstria resulta da aco conjunta dos seguintes
factores, as cinco foras competitivas:

24

Potencial de novas entradas:

Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negcio da distribuio
atravs de aumentos de capacidade que induzam guerras de preos, da rivalidade acrescida
pela conquista de quota de mercado.
No negcio da distribuio a alterao lei de licenciamento de espaos comerciais de
2004 veio facilitar os processos de obteno de licenas, atenuando assim uma barreira
entrada.
Contudo, tendo em conta que as empresas que dominam o mercado gozam de economias
de escala, possveis competidores iriam confrontar-se com uma desvantagem de custos de tal
forma que a sua entrada ser bastante improvvel. Apenas seria de levar a srio a entrada de
alguma empresa que tambm disponha desta vantagem competitiva, implcita nas economias
de escala. A nvel europeu, as nicas empresas de maior dimenso que se poderiam
considerar so a Tesco, a Rewe e a Edeka. Contudo, tendo em conta o interesse da Tesco em
mercados extra-europeus, as tentativas fracassadas de penetrao nos mercados suo e
francs do grupo Rewe, e o desinteresse do grupo Edeka no mercado internacional, os
distribuidores europeus no figuram como possveis concorrentes. Para alm das empresas
europeias, os retalhistas mais fortes so os norte-americanos. Contudo, centrados no seu
mercado domstico, no so muito fortes em expanso internacional e as poucas tentativas
de se instalarem no mercado europeu (por exemplo o gigante Wal-Mart) fracassaram. Face a
este cenrio, a ameaa de entrada de novos competidores praticamente inexistente, pelo
menos no que respeita ao curto e mdio prazo.

25

Presso de produtos substitutos

Os produtos substitutos impem limites mximos aos preos cobrados e limites mnimos
remunerao oferecida.
O produto oferecido pelos distribuidores consiste em disponibilizar produtos, ou prestar
servios, acrescentando-lhes valor, nas condies de tempo, lugar e modo mais convenientes
para satisfazer as necessidades dos consumidores. Assim sendo, todos os distribuidores que
operam no mercado comercializando bens bsicos de primeira necessidade sob a forma de
conceitos comerciais distintos do dos discounter podero ser considerados como produtos
substitutos. Contudo, uma vez que o reduzido sortido das lojas de convenincia e dos
minimercados no poder satisfazer as mesmas necessidades que os discounter, excluem-se
estes considerando-se apenas os supermercados e hipermercados como eventuais produtos
substitutos.
A principal caracterstica dos hipermercados, o seu vastssimo sortido, juntamente com o
seu alargado horrio de funcionamento e servios, tais como a compra a crdito, entregas ao
domiclio e compras on-line, constituem vantagens competitivas em relao aos discounter.
Contudo, a sua dimenso e a sua habitual localizao em zonas perifricas, que impe uma
deslocao de carro, tambm podero representar uma desvantagem, na medida que no se
adequam a compras rpidas. Ser ainda de salientar o facto de os hipermercados terem vindo
a responder ao crescimento dos discounter introduzindo uma vasta gama de marcas prprias
e investindo em programas de fidelizao de clientela, mediante cartes de desconto,
descontos em combustveis, etc.
Relativamente aos supermercados, estes no s oferecem um maior sortido do que os
discounter, como tambm desfrutam de um ambiente de loja mais cuidado. Tambm aqui
se verifica a tendncia de desenvolvimento de produtos de marca prpria. Poderemos
destacar a este propsito a insgnia Pingo Doce: com o incremento da presena de marcas
prprias no seu sortido, as agressivas campanhas publicitrias com nfase no preo e na
qualidade dos seus produtos, esta insgnia poder ser considerada como a principal fonte de
ameaa dos discounter no que respeita os produtos substitutos.
Poder negocial dos fornecedores
Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas
poltica de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos.
Tendo em conta a dimenso da empresa de distribuio analisada, esta est inserida em
grupos internacionais, comprando consequentemente em grande escala, o poder de
negociao dos fornecedores bastante reduzido.
Esta situao acentua-se no que respeita s marcas de distribuidor, que constituem uma
grande parte do sortido dos discounter. Uma vez que no se trata de produtos
diferenciados, os fornecedores so substituveis entre eles. O facto de os discounter
pertencerem a grupos internacionais aumenta o leque de fornecedores, diminuindo ainda
mais o poder de negociao dos mesmos. Apenas os produtores de artigos diferenciados,
26

como por exemplo os produtores de marcas lder, gozam de algum poder de negociao.
Contudo, estes representam apenas uma parte reduzida do sortido dos discounter.
Poder negocial dos clientes
Os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs das suas politicas de
preo de compra e de pagamento e das suas exigncias de qualidade e servio.
No sector da distribuio alimentar, o poder de negociao dos clientes bastante
elevada. Segundo a TNS Worldpanel 2006, o cliente portugus efectua as suas compras, em
mdia, em 4,5 insgnias diferentes. Uma vez que os produtos alimentares oferecidos pelos
retalhistas no so muito diferenciados, o cliente poder facilmente efectuar as suas compras
noutro lugar. Tambm se poder afirmar que o livre e generalizado acesso s tecnologias de
informao aumentou o poder do cliente, no sentido deste estar melhor informado acerca de
produtos e preos.
Rivalidade entre concorrentes actuais
A rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indstria dirige-se por guerras de
preos, campanhas publicitrias comparadas ou meras extenses dos termos de garantia dos
produtos, a atractividade do negcio tende a deteriorar-se. Por outro lado, se a competio
ocorrer num contexto de introduo frequente de produtos inovadores, campanhas de
comunicao diferenciadoras ou prestao de servios complementares, o mercado cresce
com benefcios gerais e a rentabilidade do negcio tambm aumenta.
Apesar de os retalhistas portugueses (alimentar e no-alimentar) terem registado um
crescimento de vendas de cerca de 20% no ano de 2006, com a maioria deles a aumentarem
o respectivo volume de vendas, a rivalidade entre os competidores bastante forte. A
alterao lei do licenciamento em 2004 veio incrementar a competio, fomentando uma
vaga de abertura de lojas, que parece no ter fim. Em 2005, a Direco-Geral da Empresa
concedeu 127 novas licenas s lojas de desconto e apenas 4 a hipermercados e 86 a
supermercados. Para alm de significar uma concorrncia acrescida, esta tendncia de
abertura de lojas , por si s, sinal da competio pelo melhor posicionamento no sector da
distribuio. O facto de todas as insgnias propagarem a melhor qualidade ao melhor preo,
e a introduo de novos produtos, entre outros, so manifestaes desta rivalidade.

Fatores crticos de sucesso

Depois de analisadas as tendncias do meio envolvente, a estrutura e a atratividade do
sector, necessrio identificar os fatores crticos de sucesso, ou seja, as atividades ou
variveis de gesto que tm de ser perfeitamente executadas, de forma a garantir o bom
desempenho da empresa no seu negcio.
Os fatores crticos de sucesso combinam as caractersticas dos clientes com a natureza
da concorrncia.

27

Clientes

Empresas

Porque que os clientes

adquirem os produtos ou servios da
indstria?

Como que as empresas

procuram cativar os clientes?

O que os levam a preferirem

uns em detrimento de outros?

O
que
diferencia
concorrentes melhor sucedidos?

A que que os clientes

atribuem mais valor?

Como que as empresas

concorrem entre si?

Em sntese: Quais os fatoreschave de compra do mercado?

Em sntese: Quais so os
fatores de competio da indstria?

os

Os fatores crticos de sucesso de um negcio so pois as variveis que mais valor

proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor.
O sector da distribuio apresenta:
Boa relao Preo / Custo;
Qualidade do produto;
Eficincia no sourcing;
Reforo da marca prpria;
Conhecimento sobre o cliente (mercado);
Forte comunicao interna e externa;
Aplicao de poltica de qualidade, ambiente e segurana;
Domnio do canal de distribuio.
Qualidade no servio de apoio ao cliente;

28

Anlise da situao atual da empresa (interna)

Caracterizao da empresa Pingo-Doce:
Forma jurdica: Sociedade Annima
Capital social: 33 808 115,00
CAE: 47111 - Comrcio a retalho em supermercados e hipermercados
Constituio: 20-04-1979
Empresa-me: JMR - PRESTAO DE SERVIOS PARA A DISTRIBUIO, S.A.
Portugal: Participaes maioritrias 4
Participaes minoritrias 4
Empregados 22599
Presidente do Conselho de Administrao
Dr. Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

Conceito lato da anlise interna

Inventrio sistemtico dos meios e capacidades da organizao relativamente situao do
contexto e, em particular, da concorrncia.

Anlise da situao atual da empresa (interna)

Anlise da estrutura e Misso

O Compromisso Pingo-Doce
As lojas PD so abastecidas todos os dias de forma a garantir a mxima frescura em fruta, legumes,
carne e peixe. H uma preocupao constatada e publicitada sobre a origem dos produtos a partir
de uma seleo muito rigorosa dos parceiros a montante do negcio de retalho alimentar.
A produo nacional privilegiada em artigos de grande consumo como a carne, o peixe, a fruta e
os legumes. Existe um intenso controlo de qualidade ao longo da linha de abastecimento das
prateleiras e estantes das lojas.

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Estrutura organizacional
Situao dos recursos humanos
Situao econmico-financeira
Tecnolgica/produtiva
Outros
Dinmica de custos
Pontos fortes e fracos
Anlise SWOT

29

Frase temtica:
A vantagem competitiva de uma empresa essencialmente determinada
pelos seus recursos

Estratgias de Crescimento
30

Crescimento Interno (ou Orgnico):

Aproveitando a liquidez e a solvabilidade apuradas, a empresa Pingo-Doce tem definido
estratgias de crescimento atravs de recursos prprios. O exemplo mais paradigmtico desta
concentrao de esforos est no grande investimento levado a efeito, nos ltimos anos, para a
abertura de lojas em posies geogrficas privilegiadas.

Crescimento Externo:
Atravs de polticas expansionistas o grupo JM, atravs da indstria onde o PD assenta
alicerces, reflete uma boa parte do seu ndice de crescimento com recurso a empresas externas,
quer no mercado nacional (Recheio), quer no mercado internacional (Biedronka), Colmbia (Aro)
atravs de alianas, contratos de aquisio de capital de empresas terceiras, fuso e parcerias
tcnico-contabilsticas com entidades que operam no mercado.
Dentro dos mecanismos estratgicos que visam o crescimento externo podemos encontrar,
entre os procedimentos de fuso e/ou aquisio de capitais, temos dois dos quatro tipos de
tipologia de crescimento, onde existe um investimento relevante:
- Horizontal, quando h alargamento/concentrao de recursos no aumento de participao
de mercado, pela aquisio de empresas como o Recheio e a Biedronka (Polnia), ou investimento
de raiz em novos mercados (Colmbia), investimentos estes que visam empresas que possuem o
mesmo foco de atuao no mercado.
- Vertical, pela aquisio/participao de capital entre empresas que se encontram em zonas
distintas do processo produtivo, buscando um ganho em competitividade. O PD tem feito um
esforo estratgico para a criao de fundamentao empresarial, quer a montante junto aos
produtores de uma enorme diversidade de artigos de consumo, quer a jusante concorrendo com o
servio de venda de pronto-a-comer, na indstria das refeies ligeiras onde muitos clientes
possuem a sua rea de atuao.
- Conglomerado, um mecanismo estratgico que envolve a aquisio de participao em
empresas com foco em atividades diferentes, objetivando a diversificao das atividades. Esta
estratgia de crescimento no utilizada pela empresa Pingo-Doce.
- Concntrica, So acordos entre empresas que se situam em unidades de negcios
diferentes mas relacionados, e tm com objetivo a obteno de ganhos provenientes de situaes
comuns. Esta estratgia de crescimento no utilizada.

31

Mapa de crescimento Interno / Externo

EXISTENTES
NOVOS

MERCADOS

Matriz de Ansoff
PRODUTOS - Pingo-Doce
Existentes
Novos
Criao de novas linhas
Penetrao do
de produtos Pingo-Doce;
mercado atravs da
desenvolvimento de
concentrao dos
marca prpria (linha
recursos existentes
branca)
Alargamento para
novos mercados
relacionados com a
indstria da
distribuio

A diversificao de
produtos adaptados aos
novos mercados
possibilitaram o
investimento na Polnia.

Competncias estruturais e criao de valor

Todo o ciclo operacional da empresa Pingo-Doce, distribudo pelos seus principais ramos
de Funo, do Setor de Compras e Aprovisionamento ao Setor Vendas e Ps-Venda, das
polticas de Comunicao e Marketing ao Recrutamento de Recursos Humanos, quer
atravs dos responsveis diretos dessas seces, da sua subdiviso em departamentos, todo
estes ciclos esto ensaiados e monitorizados em tempo real pelos decisores.
Numa reao de curtssimo prazo adotam-se medidas proactivas de correo de eventuais
problemas surgidos na cadeia de valor e otimizam-se processos por forma a aumentar os
nveis de eficincia dos recursos aplicados. Toda uma estrutura de controlo e correo de
processos encontra-se instalada e responde s responsabilidades constantes de um negcio
que movimenta milhes de euros diariamente.
Como sabido a otimizao de qualquer empresa passa, certamente, pela adequao das
suas aes diretas/indiretas e dos seus agentes interventivos, ao intento estratgico.
Por outras palavras o nvel de adequao estratgico depender sempre do grau de
correspondncia conseguida entre as competncias centrais da organizao Pingo-Doce e os
fatores crticos de sucesso inclusos e inerentes a cada negcio especfico.
O Pingo-Doce, na sua essncia operacional, adequou a estratgia administrativa na
persecuo dos seguintes pontos-chave:
1) Criar economias de escala e de gama;
2) Aumentar a capacidade de produo;
3) Melhorar os sistemas de ligao e informao;
5) Proceder integrao vertical a montante;
6) Procurar racionalizar o tempo;
7) Articular as polticas de gesto;
8) Eliminar as atividades inteis.

32

A anlise Funcional
1- Financeira liquidez, solvabilidade, autonomia financeira,
rentabilidade, acesso a capitais.

33

Autonomia Financeira
Por anlise aos balanos, em zona anexa, constata-se que a Autonomia Financeira da
empresa apresenta uma forte capacidade de resposta e credibilidade perante terceiros devido
ao grau de solidez demonstrado pelos seus 33 808 115,00 de Capital Social.
Apoiado nos nveis de rentabilidade dos ltimos 12 meses, com aumentos das vendas em
2013 do Pingo Doce refletindo um crescimento absoluto de 3,9% para 3.181 milhes de
euros, o acesso a capitais alheios apresenta um elevado grau de disponibilidade do setor
financeiro assente na imagem de credibilidade da marca.
Nas folhas anexas a este trabalho, nas suas derradeiras pginas, a fundamentao tcnicocontabilstica encontra-se fundamentada pelos balanos e demais mapas financeiros
retirados das publicaes peridicas do grupo Jernimo Martins (vide ndice).

2- Comerciais quotas de mercado, linhas de produtos, cobertura

de distribuio, fora de vendas.

34

rea comercial/marketing: Quota de mercado em relao ao principal concorrente:

Pingo-Doce
Continente

2009
(base)
16,4
23

Domnio

39,4

42,1

44,1

Peso s/ concorrente

41,62%

43,23%

43,31%

Empresas

2010

2011

1
1

18,2
23,9

1,11
0,04

19,1
25

1,05
0,05

Analisando o quadro evolutivo de quota de mercado da empresa PD evidente uma

conquista de mercado relativo face indstria no geral e o maior concorrente em particular.
Em termos absolutos pode-se afirmar que o PD foi a estrutura empresarial da indstria que
maior crescimento efetivo apresentou nos anos em comparao (com um crescimento de
35

2,7%) face a perdas ou outros crescimentos, mais lentos, conotados com as outras cadeias
concorrentes apresentadas.
Linhas de produtos: A empresa aposta em produtos essencialmente produzidos ao nvel
nacional, isto , existe um esforo para que a cadeia de lojas representativa da marca seja
abastecida diariamente com produtos frescos de qualidade produzidos e comercializados em
Portugal (Pingo-Doce) ou na Polnia (Biedronka).
A aposta na variedade de produtos e marcas tambm se faz com base nos bons
procedimentos adotados no ramo da distribuio, visando proporcionar ao cliente final, ao
nvel da escolha em loja, de uma vasta escolha de artigos, tanto em profundidade como em
amplitude, mas mantendo sempre nveis elevados de qualidade, quer atravs de marcas
referenciadas de terceiros, quer atravs da linha de produo de marca prpria, ou linha
branca de produtos.
Cobertura da distribuio: A forte presena geogrfica de lojas estandardizadas da marca
faz parte das competncias centrais desta rede de lojas pois maximiza de forma evidente a
capacidade de serem exercidas vendas massivas com um largo espectro de clientes e
potenciais clientes, capitalizando assim uma diferenciao positiva dentro da indstria.
Fora de vendas: O volume de negcios apresentado ao longo dos anos, com base nas
ilustraes recolhidas e integradas neste trabalho, espelham a capacidade que o grupo tem na
mobilizao de recursos, quer humanos, materiais e/ou financeiros.

3- Organizao da gesto
Qualidade dos gestores, estrutura organizativa, cultura
empresarial.
A estratgia delineada de construo de escala e liderana foi ambiciosa.
Exigiu, por isso, uma Estrutura Organizativa que centralizou a Viso Estratg
ica e a
36

sua Execuo. O Conselho de Administrao, atravs da Comisso Executiva, assu

miu um papel consideravelmente interventivo na gesto corrente das operaes dos
vrios negcios.

em Portugal

37

4- Tecnolgica tecnologias disponveis, I&D, patentes.

5- Produo equipamento, estrutura de custos, sistema de

qualidade, produtividade, matrias-primas.
A empresa aposta numa Funo Produo fortemente orientada para o mercado que
serve, com um srio trabalho de manuteno de stocks fsicos e econmicos muito realistas
na relao entre as variveis de ponto de encomenda e stock de segurana. Dessa forma, de
uma monitorizao constante aos movimentos de armazm, as possibilidades de rutura de
stock so reduzidas a mnimos otimizados para que o cliente nunca fique frustrado e na
expectativa de saber se poder, ou no, satisfazer as suas necessidades de consumo por cada
vez que necessita deslocar-se a uma loja da cadeia Pingo-Doce e/ou Biedronka.
As instalaes obedecem a uma norma estandardizada, com influncias sazonais
evidentes, que possibilitam que todas as lojas do grupo obedeam mesma disposio de
artigos gerais, promocionais e de distribuio semelhante no espao fsico de todos os
equipamentos adotados, desde as arcas de frio, s caixas de pagamento.
O sistema de controlo de qualidade complexo e abrangente. Comea no instante da
seleo dos fornecedores mais habilitados num fornecimento de qualidade diferenciada e
passa depois pela contratao de empresas de anlise qumica e biolgica, especializadas no
controlo de produtos de consumo humano e/ou animal, quer ao nvel do produtor, como
tambm durante a exposio dos artigos para venda, com uma forte ateno nos prazos de
validade dos mesmos, estudando as preferncias no ato da compra, e depois tambm
reservando recursos para o servio do ps-venda onde as reclamaes so analisadas com a
maior percia possvel de forma a nunca defraudar o cliente que reclama apoio.

38

6- Recursos Humanos Nvel de formao, motivao e participao.

39

Anlise SWOT

40

Pontos fortes e Pontos fracos

41

Oportunidades e Ameaas

42

Dinmica de Custos
O instrumento Planeamento dever assim ser uma ferramenta dinmica, ajustvel em
certa medida s realidades imponderveis que uma anlise PESTAL poder revelar numa
indstria to movimentada como a da Distribuio, e dever revelar um conjunto de outras
aes que podem eliminar ou reduzir custos, ou seja, otimizar a cadeia de valor, com o lema:
Liderar no preo e na eficincia de custo, mantendo sempre a qualidade como factor de
diferenciao face aos principais concorrentes.

43

Anlise Estratgica
O Pingo-Doce, em termos de postulados para as competncias centrais que uma organizao
deve possuir preenche os trs requisitos essenciais:
Criao de um valor significativo para os clientes:
-

A experincia acumulada na indstria possibilitou a cativao de uma quota

especfica de consumidores fidelizados e o mercado potencial revela-se permevel
s estratgias de marketing aplicadas (politicas dos 4 Ps).

Aumento do rendimento e do mercado atravs de respostas rpidas e flexveis

s oportunidades do mercado;
Aumento da eficcia no uso dos recursos da organizao, realando a
satisfao do cliente;
Melhoria na lealdade do cliente, que conduz continuidade do negcio;

Dificuldade de imitao pelos concorrentes:

-

A capacidade da empresa em produzir linhas de produto prprias, com uma

certificao de qualidade muito forte, assim como toda a esttica e envolvncia
inerente s lojas, faz com que a organizao se diferencie de uma forma clara
perante os seus concorrentes mais diretos.

Acesso a novos mercados

- O alargamento estratgico para novos mercados permite a solidificao das politicas
de reduo de custo pelas vendas massivas (economias de escala). As competncias
centrais so asseguradas por uma curva de experincia bem definida que permite um
elevado grau de penetrao em mercados alvo estudados e recetivos nova concorrncia
na indstria da distribuio.

44

ANLISE BCG
Anos

Total de empresas no setor

Var Setor %

Rendtos mdios

2004

181 343

28 363,6

2005

181 166

2006

178 927

2007

180 069

2008

179 168

2009

170 068

2010

158 014

2011

151 262

1
-0,10%
-1,24%
0,64%
-0,50%
-5,08%
-7,09%
-4,27%

Mdia

172 502

-2,52%

23 649

22 904,2
21 748,0
23 848,9
6 104,0
21 508,0
36 230,8
28 481,0

Posio pela Matriz BCG em 2011

NEGCIO DA DISTRIBUIO
Posio pela Matriz BCG em 2011

PIB 1,25

-4,27

1,31

0,764

NEGCIO DA DISTRIBUIO
Empresas

2009 (base)

2010

2011

Pingo-Doce

16,4

18,2

1,11

19,1

1,05

Continente

23

23,9

0,04

25

0,05

Domnio

39,4

42,1

44,1

Peso s/ concorrente

41,62%

43,23%

43,31%

45

Por observao matriz BCG, localizando o negcio de DISTRIBUIO do Pingo Doce,

podemos constatar os seguintes elementos:
- Localizao no quadrante pesos mortos, mas muito perto de entrar na zona de vaca
leiteira (notar que a comparao feita apenas com o principal concorrente);
- Verifica-se que o mercado da distribuio, num estado de maturidade avanado, no
possibilita que haja grande modificao na posio dos principais agentes;
- A quota de mercado do principal concorrente, encontra-se muito slida e posiciona-se
firmemente no quadrante das vacas leiteiras;
- O investimento que o mercado neste momento parece absorver ser um investimento
operacional, visto que, a posio global das empresas no sector est firmemente demarcada
sem grande espao para expanso fsica de novas lojas;
- A taxa de crescimento desta indstria, apresenta um valor de crescimento negativo de 4,27
valores o que produz um afastamento em relao ao PIB de 2011 de mais de 5,5 pontos
percentuais;
- O rcio comparado com o principal concorrente apresenta uma submisso (0,76) na quota
de mercado conquistada, independentemente do Pingo Doce ter vindo a apresentar uma taxa
de crescimento positiva no volume de negcio;

46

Notas Conclusivas
Com base em todo o trabalho realizado sobre o Grupo Jernimo Martins, especificamente na rea
da DISTRIBUIO, atravs da empresa PINGO DOCE, dando nfase anlise que fundamentou a
nossa matriz BCG, poderemos elaborar a seguinte analise critica:
Consideramos a posio do Pingo Doce face ao actual mercado como uma posio privilegiada
com fortes perspectivas de manuteno e crescimento dentro da indstria.
Na filosofia da matriz aplicada, recorrendo sempre analise real desenvolvida, a localizao na
fronteira entre pesos mortos e vacas leiteiras para a distribuio, esta posio poder revelar
alguma dificuldade de adaptao da empresa ao mercado, algo que no se verifica, com o negcio
estudado.
Desde 1978, que o Pingo Doce tem vindo a enraizar-se nos hbitos de consumo dos seus clientes
activos e potenciais, pois tem vindo a construir uma imagem que facilita a fidelizao com a esttica
das lojas e dos padres de qualidade dos produtos apresentados no mercado.

As estratgias que podemos recomendar aps o nosso processo de anlise assenta

essencialmente, considerando a posio competitiva no mercado, nos seguintes modelos:
- custos otimizados, atravs de estratgias que permitam a transio para uma economia
de escala. A implementao de procedimentos de integrao vertical possibilitam que haja
um maior controlo de custos a montante do processo produtivo, permitindo ocupar nichos de
mercado que viro a contribuir para um aumento massivo das vendas a retalho. A curva da
experincia apresenta-se reforada.
- diferenciao, aproveitando a posio que ocupa no mercado atravs de uma politica de
mdio longo prazo, assente na fidelizao de clientes atravs de produtos frescos, de
fornecedores referenciados, e linha branca de elevada qualidade, existe ainda uma forte
possibilidade de crescimento atravs de novas gamas de produtos, com uma maior amplitude
e profundidade nas lojas atualmente utilizadas. A possibilidade do lanamento de novos
produtos j se encontra assegurada por toda a logstica emergente nas lojas da cadeia Pingo
Doce.
- focalizao no cliente. O Pingo Doce apercebe-se atravs das suas politicas de liderana
que depende dos seus clientes e, consequentemente, empenha-se, atravs do seu Marketingmix, em compreender as suas necessidades atuais e futuras, por forma a poder satisfazer os
seus requisitos e levar as suas equipas de colaboradores a exceder as suas expectativas.

47

Bibliografia:
- Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal, Editora Verbo Edio 1997

Netgrafia:
- http://www.pordata.pt
- http://www.jeronimomartins.pt/media/436686/RelatorioeContasJeronimoMartins2011.pdf
- http://www.jeronimomartins.pt/

48

ANEXOS AO TRABALHO

49