Ebook Lean 2013 PDF

INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................................... 4
LEAN EN SANIDAD
Realidad o ficcin? Anatoma de Grey: la importancia de la gestin del cambio .................................. 6
La experiencia Lean del Consorci Sanitari Integral ...................................................................................... 8
La Prctica de la Medicina, como la Msica, debe ser arte y mtodo ....................................................... 9
Cmo prevenir los errores en la prctica mdica .......................................................................................11
Entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial de Lean Healthcare ..............................................14
Primer captulo de Healthcare Kaizen en castellano .................................................................................17
Balance y conclusiones de las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa .................................................18
Presente y futuro de Lean Healthcare ..........................................................................................................19
Ponencias de las II Jornadas Lean Healthcare Espaa ..............................................................................21
LEAN EN OFICINAS
La invasin de los mails: Es posible mejorar la eficiencia del correo? ..................................................24
Puede la web 2.0 ayudarnos a ser ms Lean en nuestras oficinas? ........................................................26
El iPad y la aplicacin de Lean a mi oficina ................................................................................................28
No es el iPad sino Deming ............................................................................................................................30
Cuando ciertos procesos administrativos no aportan valor .....................................................................32
LEAN EN FABRICACIN
Innovar para ser competitivos .......................................................................................................................34
VARIOS
La causalidad y los cordones de los zapatos................................................................................................36
La cocina de Ferran Adri ..............................................................................................................................38
Ikea: estandarizar, la clave para el montaje ..................................................................................................39
Estandarizacin y Msica ...............................................................................................................................41
No hay dos sin tres... .......................................................................................................................................43
Mis re-lecturas del verano ..............................................................................................................................46
2013 Lean Auren. Todos los derechos reservados
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Mis re-lecturas del verano (y 2) .....................................................................................................................49

Filosofa Lean, filosofa de vida? .................................................................................................................51
La msica, los procesos y la estandarizacin...............................................................................................53
Kilian Jornet, una forma distinta de enfrentarse a los retos .....................................................................54
Los Reyes Magos: Un negocio ruinoso. O no? .........................................................................................56
Las personas, motores de una organizacin................................................................................................57
Aplicar las 5S en el entorno familiar .............................................................................................................59
Sobre los autores..............................................................................................................................................60
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INTRODUCCIN
Hace algo ms de un ao y medio que empezamos nuestra aventura del blog. Nuestra intencin
desde el principio fue aportar algo de conocimiento a la gestin y en concreto a la implantacin de
Lean. Nuestro miedo, no ser capaces de mantener un ritmo (takt time) adecuado en la publicacin
de entradas.
Casi un ao despus de publicar nuestro primer ebook recopilatorio, nuestro ritmo de publicacin
se ha mantenido en una entrada a la semana, y hemos alcanzado casi 50.000 visitas, cifra sin duda
modesta para muchos blogs pero que supera nuestros objetivos.
En este ltimo ao podemos destacar,
Nuestra revisin del enfoque de aplicacin de Lean adoptando un nuevo icono basado en
el cubo de Rubik, reflejando que la realidad no es slo en dos dimensiones. Es necesario
cruzar la metodologa (Principios, Sistemas y Herramientas) con los distintos mbitos de
aplicacin (Oficinas, Fbricas, Procesos asistenciales, etc.).
Las entradas han cobrado una dimensin mayor saliendo de nuestro propio trabajo como
son las relativas a la celebracin de las Jornadas Lean Healthcare en Septiembre de 2012
o recientemente en el congreso de AEGRIS.
Hemos contado con la participacin directa de un experto internacional, Mark Graban, en
una de las entradas y a travs de su ponencia en las Jornadas.
Hemos colaborado con otros blogs, como el de la Fundacin Humanismo y Eficiencia en
la Sanidad mediante entradas cruzadas.
Y por ltimo hemos descubierto an ms relaciones del mundo Lean con mbitos como
la msica (y su ejemplo como modelo de estandarizacin) o la montaa, a travs de la
experiencia de Kilian Jornet y su forma de enfrentarse a los retos.
En definitiva, un ao lleno de descubrimientos que esperamos os entretengan y os hagan recordar o

descubrir nuevas formas de entender la aplicacin de Lean.
Una vez ms, este trabajo no hubiese sido posible sin Tiziana Ingrande que sigue animando,
coordinando y publicando en el blog. No siempre es fcil, y por eso se lo agradecemos
especialmente.
Una ltima peticin, compartid vuestros comentarios en Twitter, citando @Leanauren,
@EmmaGiralt o @Torfiti.
Ignacio Tornos
ignacio.tornos@mad.auren.es
Emma Giralt
EGiralt@vlc.auren.es
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LEAN EN SANIDAD
Realidad o ficcin? Anatoma de Grey: la importancia de la gestin del cambio

En muchas de las ocasiones en las que explicamos en qu consiste Lean y cmo se aplica, los
oyentes nos hacen la siguiente pregunta: pero Cmo se consigue que la gente cambie y que las
medidas implantadas perduren?
1) Con implicacin y compromiso de la Direccin
Es importante que los altos cargos estn convencidos de los beneficios de las mejoras y los cambios
a implantar. Deben saber transmitir ese convencimiento y motivar y entusiasmar a los empleados, a
su equipo de trabajo, para que los cambios se consoliden.
2) Con una buena comunicacin
Para que el equipo se involucre en la implantacin de los cambios necesita algo tan simple como
conocer qu cambios se van a producir, porqu se van a producir, cmo les va a afectar y si les va a
beneficiar. Para ello la Direccin debe realizar una buena comunicacin de los proyectos que se van
a realizar y eso pasa por crear un plan de comunicacin que asegure que se va a informar de los
cambios en el momento adecuado, que asegure tambin que toda persona afectada conoce la
informacin y que permita que los implicados hagan las preguntas pertinentes para aclarar cualquier
duda que pueda surgir.
3) Con la participacin de las personas
Y esta ltima tal vez sea la ms importante de todas. Cualquier implantacin fracasar si el equipo
que debe realizar los cambios no est implicado desde un inicio, si no han sido los propios
empleados quienes han visto la necesidad de mejorar y han sido ellos mismos quienes han ideado
las mejoras o cambios a implantar. Porqu slo consiguiendo que las personas consideren el
proyecto de implantacin como suyo y sean conscientes de los beneficios que les aporta, se
consolidarn los cambios y estos permanecern en el tiempo.
La omisin de cualquiera de estas tres condiciones har que no se alcancen los objetivos previstos y
como consecuencia, crear desconfianza de los trabajadores hacia a la filosofa Lean o hacia
cualquiera de las metodologas o herramientas que se haya decidido implantar.
Un ejemplo de la mala gestin del cambio lo podemos ver en el extracto de este video de la serie
Anatoma de Grey
Aunque se trate de una serie de ficcin, me llam la atencin cmo se refleja la falta de (o mala)
comunicacin entre la Direccin y los empleados, la poca implicacin de los altos cargos en los
proyectos nuevos y la poca implicacin de las personas.
Parece ser que ascienden a una nueva jefa de residentes que no goza del respeto de sus compaeros
ni tiene la capacidad de liderazgo para ocupar ese puesto. Pero aunque carezca de esas habilidades,
ha implantado un sistema de gestin visual (un panel) que permite conocer de un simple vistazo la
situacin en urgencias (cuntos boxs hay libres, qu mdicos llevan a los distintos pacientes que
ingresan, si el paciente ya ha sido visitado etc) y que finalmente conduce a errores porqu el resto de
compaeros no lo actualiza cmo es debido.
Tambin podemos ver la aplicacin de las listas de comprobacin de quirfano (mi compaera
Emma las mencionaba en este post) gracias a la cual, en el captulo en cuestin, se evitan peores
consecuencias en el paciente.
La idea del panel no parece mala a priori, pero probablemente se debera haber comunicado
previamente y por alguien perteneciente a la Direccin para garantizar su correcto uso y para
transmitir la importancia del mismo. O tal vez deberan haber participado los mdicos y enfermeras
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en el diseo del panel para que tuvieran claro que beneficios les puede aportar su utilizacin y para
que sintieran el proyecto como propio.
Desde nuestra experiencia en Lean Healthcare, se ha aplicado con xito un panel de gestin visual
para agilizar el flujo de pacientes en urgencias, es decir, para visualizar y conocer en todo momento
cul es la actividad asistencial que se le debe realizar al paciente, implicando no slo a los mdicos y
al colectivo de enfermera, sino tambin a los celadores, radilogos, laboratorio etc.
En algunas ocasiones, nos podemos encontrar con reticencias por parte de las personas que forman
parte de los procesos en los que vamos a trabajar. Se trata de una reaccin normal, cualquier cambio
puede asustar a priori porqu implica un ataque a la zona de confort. Por eso es tan importante
que antes de implantar Lean en una organizacin, la Direccin se implique y comunique claramente
en qu va a consistir y cmo va afectar dicha implantacin. Otras de sus tareas ser seleccionar un
equipo de trabajo motivado y entusiasta y con un responsable que sepa liderar el proyecto y que
crea en l para garantizar que los cambios implantados arraigan en la organizacin y se mantienen.
Sol Magarolas
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La experiencia Lean del Consorci Sanitari Integral

Publicamos la entrevista que Cidiplus ha realizado a la Doctora Carme Gimeno, Directora de
Planificacin y Seguridad del Paciente del Consorci Sanitari Integral, con ocasin de la sesin sobre
Lean Healthcare que organiz Auren en Madrid el pasado 24 de febrero.
El Consorci Sanitari Integral ha aplicado Lean en los procesos de diferentes reas de sus hospitales,
asistencia primaria y residencias sociosanitarias mejorando la calidad de los servicios y la atencin
sanitaria de sus pacientes. El equipo de consultores de Auren dio apoyo a la implantacin.
El Consorci recibi el premio a la Calidad en el mbito del Sistema Nacional de Salud 2009 por el
proyecto Lean Healthcare: calidad y sostenibilidad.
VIDEO ENTREVISTA
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La Prctica de la Medicina, como la Msica, debe ser arte y mtodo

El pasado domingo 3 de junio, Ignacio Tornos public una reflexin en el blog de la Fundacin pro
Humanizacin y Eficiencia en la Sanidad, organizacin que fomenta el humanismo como eje de
confianza en la prctica mdica y lo conjuga con principios de eficiencia y organizacin en el
proceso asistencial.
La entrada versa sobre por qu es tan difcil conjugar la estandarizacin con el trabajo creativo, y
compara el trabajo de un mdico con el de un msico. Os animo a entrar en la web de la Fundacin
y leer algunos de los artculos publicados.
Esta semana la reflexin se completa con un escrito de Antonio Burgueo Jerez, Director de
Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud y Patrono de la Fundacin, y que
recoge conclusiones muy interesantes acerca de la importancia de la estandarizacin en el prctica
mdica y la confianza en el profesional.
Antonio, un placer contar con tu reflexin en nuestro blog.
Gracias.
Emma Giralt Eroles
Reflexiones tras la lectura de Ignacio Tornos "Estandarizacin y Msica"

Estimado amigo Ignacio,
La comida fue tremendamente agradable. De esas de las que uno sale pensando que ha crecido un
poco ms como persona y profesionalmente.
Te mentira que me ha sorprendido la fuerza de tu reflexin, pues nos tienes acostumbrados a ellas,
pero si me impact el mensaje sencillo y claro de la misma: No hay muchas actividades del
hombre ms llena de arte y de orden que la msica. La creatividad no es consecuencia de una
inspiracin divina en ningn caso. Es fruto de un aprendizaje y de un esfuerzo riguroso y
metodolgico, entre otras cosas. Fruto de ese orden surgen las genialidades, porque, parafraseando
a Ramn y Cajal una genialidad es saber poner en valor y sacar a la luz algo que est ah y nadie
supo ver. Alguien puede discutir la genialidad de D. Santiago y su esfuerzo y perseverancia?
Mucho se ha escrito sobre si la prctica de la medicina es ciencia o es arte, y es entiendo que es
ambas cosas. Y la ciencia sin mtodo no puede ser considerada como tal. Y el arte es el cmo hacer
que requiere, como tocar un instrumentos mucha prctica y un aprendizaje de habilidades que se
me antoja infinito. Parafraseando una vez ms a Dr. Ramn y Cajal, el que quiera aprender una
habilidad que se prepare a aos de entrenamiento. Exactamente igual que la msica.
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Las organizaciones sanitarias hoy en da son complejas (como las orquestas) y si cada uno escribe su
partitura y la interpreta a su manera lo nico que conseguimos es hacer mucho ruido. Disculpa que
no sea capaz de cuantificar el coste de cada decibelio, es decir, del despilfarro. De eso sabes t
mucho.
Tu reflexin nos ayuda a entender y contar porque debemos ir por este camino. Permteme que la
utilice en mi trabajo diario de homogeneizar partituras y mejorar el sonido de nuestros conciertos y
caminar con ello hacia una variabilidad menor de las decisiones mdicas y un uso mejor de los
medios disponibles.
Llevo 20 aos trabajando en este sector y toda la vida familiarmente relacionada con l, y no acierto
a terminar de comprender por qu un clnico con una determinada prueba puede diagnosticar la
enfermedad a un paciente y otro necesita otra u otras pruebas que le aporten otros datos o mayor
precisin. En ocasiones he llegado a pensar que una apendicitis es distinta en Galicia que en Cdiz
o, lo que es peor, en un hospital y el de al lado.
Tu escrito me inspira otra reflexin que no quiero dejar de destacar: La estandarizacin aporta rigor
metodolgico y redunda netamente en la confianza, a todos los niveles: la del propio profesional, la
del equipo, la de la organizacin y la del paciente. Porque el rigor y el orden metodolgico es
percibido por los pacientes. As nos lo dejaron ver cuando medimos la confianza generada en el
rea de urgencias del Hospital del Vinalop (Elche).
Por tanto, los gestores, consultores, profesionales no clnicos en general, tenemos nuestra
responsabilidad en afinar la msica, sin duda. Y entre todos escribir la mejor partitura y hacer sonar
la msica en armona. Me consta la contribucin a ello que desde Auren hacis con vuestro
esfuerzo diario. No hace mucho que escriba en el blog de la Fundacin Humanismo y Eficiencia
que la prescripcin eficiente es cosa de todos.
Gracias por enriquecer con tu aportacin nuestra reflexin y nuestro blog, el cual queda abierto
para que realices tantas como estimes oportuno. Un placer y un lujo.
Antonio Burgueo Jerez
Director de Desarrollo de Negocio y Calidad Concesiones Ribera Salud
Patrono de la Fundacin Pro Humanismo y Eficiencia
Blog: Fundacin pro Humanizacin y Eficiencia en la Salud
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Cmo prevenir los errores en la prctica mdica

Recientemente he podido leer un artculo sobre 10 errores mdicos impactantes publicado por John
Bonifield y Elizabeth Cohen en la columna Empowered Pacient de la CNN.
La verdad es que se ha escrito mucho sobre ello pero la seguridad del paciente sigue siendo un
problema a nivel mundial. En Espaa, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad pone a
disposicin de quien lo desee mucha bibliografa, publicaciones, cursos, tutoriales,
presentaciones,. al respecto.
Sin embargo el problema no se resuelve y los datos de seguridad del paciente siguen siendo
alarmantes. Segn el Estudio Nacional sobre los Efectos Adversos ligados a la Hospitalizacin
(ENEAS) llevado a cabo en 24 hospitales del Sistema Nacional de Salud y publicado en febrero de
2006, el 9,3% de los pacientes ingresados sufre algn efecto adverso relacionado con la asistencia
sanitaria y el 42,8% de estos Efectos Adversos se consider evitable.
Pero volvamos al artculo sobre los 10 errores mdicos. En l se comentan algunas de las causas
ms frecuentes de errores en el proceso asistencial y se proponen soluciones. Algunos ejemplos:
1. Errores de tratamiento equivocado de paciente debido a que no se ha podido verificar la
identidad del mismo. Propuesta: Comprobacin del nombre, fecha de nacimiento y
cdigo de paciente en la pulsera identificativa.
2. Errores por conteo inexacto despus de una ciruga, que puede llevar a que algn
instrumental o material se haya podido quedar en el cuerpo del paciente. Propuesta: Si el
paciente siente dolor, fiebre o inflamacin, vaya al hospital y pregunte a su
cirujano.
3. Complicaciones relacionadas con la espera para ser atendidos en un servicio de urgencias.
Propuesta: El paciente debe llamar a su mdico de camino al Hospital para que ste
contacte con el mdico de urgencias y conozca de antemano la gravedad de la
situacin.
4. Infecciones nosocomiales porqu los profesionales no se han lavado las manos.
Propuesta: El paciente pregunta al personal si se ha lavado las manos antes de
tocarlo, lleven o no guantes.
5. Error de lateralidad en una intervencin debido a que se ha tapado el lado marcado.
Propuesta: El paciente reafirma con el equipo de profesionales la parte correcta del
cuerpo y el lado a operar.
6. Pacientes que se pierden (pacientes con demencia que tengan tendencia a deambular).
Propuesta: El familiar coloca un brazalete con GPS al paciente.
Sinceramente, algunas de las soluciones que propone no me parecen ni eficientes y ni eficaces; se
consume tiempo, personal y recursos de forma innecesaria pero lo peor de todo es que no se
predice ni se previene el error. Es cierto que la columna de la CNN siempre versa sobre el
Empowered Pacient (el Poder del Paciente) es decir, una tendencia que se ha puesto de moda en
los ltimos aos y que busca involucrar de forma activa al paciente en el proceso asistencial y por
ello, la mayora de soluciones pasan por implicar al paciente o al familiar.
Recientemente, han ingresado a un familiar mo en la UCI y despus de 3 das en el servicio,
detectaron que tena una conjuntivitis debida a que nadie le haba retirado las lentillas (nosotros lo
avisamos al servicio de emergencias, en urgencias y al mdico que lo atendi en su ingreso en la
UCI pero no fue suficiente). No voy a entrar a evaluar si es una prctica buena o mala pero lo que
est claro es que, en estos casos, es insuficiente.
Sin embargo, existen otras formas para prevenir y mejorar los resultados de seguridad del paciente
que os quiero comentar. Nosotros, en todos los proyectos que hemos llevado a cabo, hemos tenido
en cuenta la seguridad del paciente como un elemento clave que se debe trabajar, y lo que he
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aprendido es que para conseguir buenos resultados no debemos olvidar ninguno de los siguientes
aspectos:
Se debe difundir la cultura de seguridad del paciente. Para ello se debe potenciar el uso
de los sistemas de informacin y notificacin de incidentes relacionados con la seguridad
de pacientes (SiNASP) como herramienta para conocer que est ocurriendo y as poderlo
mejorar (Lo que no se mide, no se conoce, no se controla y nunca se podr mejorar).
Este sistema debe completarse con otras herramientas de anlisis de causas races (AMFE,
Ishikawa, 5 Porqus). Pero la base para crear una cultura de seguridad del paciente es
cambiar hbitos de todos los implicados en el proceso asistencial. Por ejemplo: Proyectos
de lavado de manos.
En el ao 2009, ms del 70% de los hospitales evaluados en 16 CCAA haban realizado acciones de
formacin sobre higiene de las manos para los profesionales; ms del 50% de las camas de los
hospitales contaban con productos de base alcohlica en la habitacin; ms del 80% de las camas
de las unidades de cuidados de intensivos contaban con estos productos en el punto de atencin al
paciente y al menos el 40% de estos hospitales haban evaluado la adherencia a la higiene de manos
mediante observacin. Sin embargo las infecciones respiratorias agudas afectan a 6,3% de los
ingresos agudos (ao 2011), causando as un aumento de la estancia hospitalaria, incrementando los
costes asistenciales y poniendo en riesgo la seguridad de los pacientes. Cul es el problema
entonces?
Fuente: Campaa de Higiene de Manos. Salvar vidas est en tus manos. Ministerio de Sanidad
Nosotros realizamos un proyecto donde trabajamos especialmente la gestin visual (informacin
necesaria en el punto de uso) y las auditoras de seguimiento (adems de la formacin y la
sensibilizacin) para crear el hbito, y con ello, la cultura.
Pero todo ello debe ir acompaado de medidas que ayuden al profesional a realizar su
trabajo de la mejor forma posible, es decir, se deben implantar iniciativas de mejora
donde adecuemos la capacidad de los servicios a la demanda y las necesidades del
paciente, potenciemos las actividades de valor y estandaricemos los procesos.
Por ejemplo: siguiendo con el ejemplo del servicio de urgencias que planteaban en el post
de la CNN, trabajando el flujo del paciente, el flujo de informacin que debe acompaarle,
las cargas de trabajo del equipo y la relacin con servicios proveedores / clientes
(Diagnstico por la Imagen, laboratorio, hospitalizacin) hemos reducido a ms de la
mitad el tiempo de espera para ser atendido.
Los mecanismos ms eficientes para prevenir la seguridad del paciente son los que
conocemos como Poka Yoke (Sistemas a prueba de errores).
Se trata de establecer sistemas que pueden actuar a tres niveles, en funcin de la gravedad y
las consecuencias del error: (I) con una alarma que avisa del incidente -pero existe la opcin
de que el error avance en el proceso-, (II) con un control que pare el proceso cuando se
produce el incidente, y (III) un mecanismo que evita que se llegue a producir el error basado en la prediccin y la prevencin-.
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En este sentido hemos trabajado iniciativas como el check list de quirfanos, la gestin
visual de la informacin clave de pacientes / residentes para evitar cadas, errores de
medicacin, broncoaspiraciones, instrucciones para el uso correcto y el mantenimiento
autnomo de equipos de electromedicina, etc.
VIDEO Poka Yoke de nivel II para el problema del lavado de manos
Qu os ha parecido?
Sin embargo, adems del empowered del paciente, de la cultura organizativa, de los proyectos
e iniciativas de mejora, etc seguro que hay otros aspectos (organizativos o tcnicos) que influyen
en la mejora de la seguridad del paciente Qu ms pensis que deberamos considerar?
Emma Giralt
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Entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial de Lean

Healthcare
Today we present the interview we've done to Mark Graban
on the occasion of the next video conference to be held in the
II
Lean
Healthcare
Conference
in
Spain.
We thank Mark for his time answering our questions.
If you want to read the interview in English click here.
Hoy os presentamos la entrevista que le hemos realizado a Mark
Graban con motivo de su prxima videoconferencia, que tendr
lugar en las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa.
Mark Graban es consultor, escritor y conocido blogger en el
mundo de Lean Healthcare.
Trabaja como consultor para numerosas organizaciones sanitarias de Estados Unidos y del Reino
Unido en la aplicacin de la metodologa Lean, inculcando el concepto de mejora continua.
En junio de 2011, Mark se uni a la compaa de software KaiNexus, para ayudar en la misin de
la compaa de "facilitar la mejora" en las organizaciones sanitarias, sin dejar de trabajar en
consultora y otras actividades relacionadas con la mejora en los procesos sanitarios.
Cabe destacar la publicacin de dos libros clave para entender la metodologa y filosofa Lean
aplicadas al mundo sanitario: Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and
Employee Engagement (Productivity Press,2009) y Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line
Staff in Sustainable Continuous Improvements, publicado en junio de 2012.
Agradecemos a Mark el tiempo dedicado para responder a esta entrevista.
Mark, gracias por tu tiempo y por compartir tu conocimiento con nosotros.
Estamos entusiasmados con tu participacin en la II Jornadas Lean Healthcare del
prximo 20 de septiembre en el Hospital Sant Joan Desp Moiss Broggi en Barcelona.
Gracias. Tengo muchas ganas de participar en el evento a travs de la videoconferencia. Espero
poder visitar Espaa en el futuro!
La mayora de las personas que siguen nuestro blog ya saben de Lean y su aplicacin a la
sanidad, pero para aquellos que no lo conocen, cmo explicaras el LHC en palabras
simples?
Lean es un proceso y una metodologa de mejora de la calidad, pero tambin es una filosofa y un
sistema de gestin. En la cultura Lean, todo el mundo se centra en la mejora continua de procesos y
en la atencin al paciente.
Tambin utilizamos los mtodos Lean para ayudar en el diseo (o rediseo) de los procesos y
sistemas, incluyendo los diseos fsicos y los sistemas informticos, de forma que se garantice el
mximo valor a los pacientes y otros clientes - ofreciendo la mejor calidad, reduciendo los tiempos
de espera y los costes.
Otro aspecto de Lean es la idea de, como dice Toyota, "el respeto por las personas", que se
extiende a nuestros empleados, pacientes, y cada uno con el que interactuamos.
Entonces, qu tipo de problemas en sanidad pueden ser tratados con Lean? Es aplicable
slo para un rea especfica?
El mtodo Lean se debe utilizar para resolver los problemas que importan en la atencin sanitaria,
incluyendo:
Mejorar la calidad y la seguridad del paciente
Reducir los tiempos de espera y mejorar el flujo de pacientes
Mejorar la participacin del personal y su actitud
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Reduccin de los costes

Reduccin de las limitaciones de espacio y capacidad
Lean es un sistema de gestin de muy amplia aplicacin - se utiliza con xito en diferentes tipos de
produccin (desde automviles hasta aviones, productos farmacuticos), as como en diferentes
funciones dentro de las industrias (compras, contabilidad, recursos humanos, etc.).
Lean ha sido utilizado en muchas empresas de servicios - desde Starbucks a los sistemas sanitarios
en todo el mundo. Lean no se ocupa de la construccin de automviles o de hacer las cosas se
aplica en la gestin y el liderazgo de las organizaciones, para que cada uno se dedique a la mejora
con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y tener las organizaciones ms exitosas a largo
plazo.
En general nuestro trabajo en un hospital o en una organizacin sanitaria se inicia con la
propuesta de un proyecto piloto donde se puede ver el mtodo de trabajo, pero cual sera
una recomendacin para aplicar Lean en una organizacin que no tiene conocimiento?
Estoy totalmente de acuerdo con la idea de empezar con un proyecto piloto en una parte del
hospital o en una "cadena de valor" que se extiende por varios departamentos.
Los hospitales son organizaciones grandes y complejas, por lo que no podemos esperar que miles
de personas "hagan Lean" en una noche o en un solo ao.
Cuando la gente ve los beneficios de Lean en todas las reas interesadas (pacientes, mdicos,
personal, y la propia organizacin) estar encantada de participar en el aprendizaje y la mejora. La
mejor manera de demostrar Lean es empezando a poco a poco en un departamento o en una
cadena de valor, el laboratorio o en el flujo de valor de urgencias.
Siempre que empezamos un proyecto, nos enfrentamos a la resistencia al cambio por parte
de los profesionales. La gestin a veces se bloquea por miedo a generar reacciones
negativas de los profesionales de la sanidad. Segn tu experiencia, cmo se afrontan estas
reacciones?
Aqu est un extracto un poco modificado de nuestro libro Healthcare Kaizen:
Un clich comn en los lugares de trabajo, a menudo utilizado por los managers, es que "la gente odia el cambio" o
que son "resistentes al cambio". La expresin a menudo no se cuestiona, ya que los lderes la utilizan para quejarse
de que la gente no hace lo que el jefe quiere que haga.
Este tpico puede convertirse en una excusa y algo que ocultar. Con Kaizen, nos enteramos de que las personas aman
a sus propias ideas y que les gusta cambiar cuando empiezan.
El gran pensador de la gestin Peter Scholtes dijo simplemente, "La gente no se resiste al cambio, se resisten a ser
cambiados." Nuestro libro les mostrar algunas de las actitudes necesarias y mecanismos prcticos para involucrar a
la gente en la mejora de su propio trabajo, mostrando a los lderes como colaborar con la gente de una manera que
beneficie a todas las reas de la organizacin interesadas.
Por lo tanto, para resumir - cuando vemos gente que es "resistente" al cambio, deberamos
preguntarnos por qu. Acaso no estamos totalmente involucrados en el proceso de mejora?
Estamos haciendo mejoras que no son realmente significativas para ellos? No hemos prestado
atencin a sus mejoras? La gente tiende a ser por naturaleza resistente a las ideas que se les
imponen, la gente se enorgullece y se apropia de lo que crean.
Trabajamos con Lean Healthcare desde el ao 2007, pero t y los profesionales de EE.UU.
habis estado trabajando en l desde mucho antes. Cules son los enfoques ms recientes
en los EE.UU.? Qu has aprendido en este largo viaje?
Empec con Lean Healthcare en el ao 2005 y sin duda no fui el primero. Tengo un amigo, Joan
Wellman, que comenz a trabajar con los hospitales del rea de Seattle ms o menos en 1998. Ha
habido un enorme incremento en el nmero de los sistemas sanitarios que estn tratando de utilizar
el mtodo Lean.
Hace siete aos, invertimos tiempo tratando de convencer a la gente que Lean se poda aplicar en
sanidad. Ahora, hay una slida trayectoria que demuestra que Lean se puede aplicar.
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Ahora, la discusin es ms sobre cmo las organizaciones deben acercarse a Lean para ayudarles a
que tengan xito y que Lean no es slo una moda, "la tendencia del mes" o moda de gestin.
Tuvimos la oportunidad de leer un captulo del libro que acabas de publicar, "Kaizen en
Hospitales". Todo el equipo estaba entusiasmado. Ahora estamos trabajando en el libro
completo. He recomendado el captulo de personas ajenas a la sanidad, ya que es una
explicacin clara y sencilla de Kaizen, una de las mejores que he ledo. Entonces, qu
pueden esperar los profesionales de HC leyendo el libro? Por qu recomendara a un
profesional espaol hacer el esfuerzo de leer, incluso en ingls?
Gracias por las amables palabras sobre el libro.
Creo que los profesionales de la salud pueden esperar lo siguiente:
Los consejos prcticos sobre lo que significa el kaizen y el impacto que puede tener
Ms de 100 ejemplos de mejoras de estilo kaizen que ilustran cmo funciona el kaizen
Consejos para los lderes en todos los niveles - lo que tienen que hacer para que el kaizen
sea una realidad cada da.
Mark, ha sido un placer tenerte hoy en nuestro blog. Estamos ansiosos con tu participacin
en septiembre.
Muchas gracias por compartir tus pensamientos con nuestros lectores. Gracias por dejarme hablar
con tus lectores! Mis mejores deseos para todos en vuestra importante labor de mejora de atencin
sanitaria!
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Primer captulo de Healthcare Kaizen en castellano

Recientemente tuvimos el placer de publicar una entrevista a Mark Graban,
experto a nivel mundial del modelo Lean Healthcare y autor de dos libros clave
para entender la metodologa y la filosofa Lean aplicadas a la sanidad.
Hoy queremos compartir con vosotros en exclusiva la traduccin del primer
captulo de su ltima obra, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff
in Sustainable Continuous Improvements, publicada en junio de 2012, y que el equipo de Auren
ha sido autorizado a traducir en castellano para sus lectores. (LINK)
La primera vez que lemos este captulo, todos coincidimos en que es una buensima descripcin de
la mejora contnua rpida, pequea, barata y que genera grandes resultados. Adems como todos
conocemos un hospital, es fcil comprender los ejemplos. As que aunque no ests directamente
ligado a la sanidad, te va a merecer la pena leer este captulo.
El libro abarca la filosofa, las herramientas y las tcnicas del Kaizen (palabra japonesa que
significa cambio a mejor), una metodologa potentsima de mejora continua. Un Kaizen es una
pequea mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fcil implantacin, que llevan a cabo los
profesionales de un rea con la finalidad de mejorar da a da y de forma continua su trabajo.
A travs de ms de 200 ejemplos, se explica la cultura organizativa asociada al modelo Lean, as
como algunas de las actitudes necesarias y mecanismos prcticos para comprometer al personal en
la mejora de su propio trabajo, mostrando a los lderes como colaborar con los profesionales de
manera que se beneficie a todas las reas de la organizacin.
Qu disfrutis de su lectura!
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Balance y conclusiones de las II Jornadas Lean Healthcare

en Espaa
El pasado jueves 20 de septiembre se celebraron en el Hospital
Moiss Broggi las II Jornadas Lean Healthcare en Espaa
Creatividad e Innovacin en la Sanidad, que reuni a
expertos de la metodologa y a ms de 140 profesionales del
sector sanitario para reflexionar sobre la contribucin del
modelo Lean en la mejora de la eficiencia y la eficacia de las
organizaciones sanitarias y sociales.
La Jornada empez con la conferencia inaugural Lean
Healthcare un modelo para orientar los procesos a la creacin de valor, a cargo de Auren, donde se present
el nuevo enfoque del modelo Lean, como estrategia innovadora y global de mejora de los procesos.
A lo largo de la Jornada, los ponentes invitados presentaron sus proyectos de implantacin Lean en
sus centros, compartiendo con los asistentes detalles de la implantacin, as como los esfuerzos
realizados, los beneficios y dificultades encontrados, y los resultados obtenidos. Entre los ponentes,
se encontraban representantes de la Fundacin Hospital Calahorra, del Hospital Clnic de
Barcelona, del Parc Sanitari Pere Virgili, del Consorci Sanitari de lAlt Peneds, del Hospital de
Fuenlabrada y de diversas reas del Consorci Sanitari Integral.
Para aquellos que no estn familiarizados con el modelo Lean, resaltar que el punto de partida,
comn en todos los programas y proyectos presentados, es la necesidad de trasformar la
organizacin para mejorar la seguridad del paciente, la calidad del servicio y reducir los tiempos de
los procesos y las esperas, eliminando sistemticamente las actividades que no aportan valor y
optimizando los costes.
Al finalizar la maana, se organiz una mesa redonda donde se trat la motivacin y el compromiso
de los profesionales como piezas clave para lograr que los proyectos de mejora Lean lleguen a buen
fin. Los participantes comentaron que cualquier implantacin fracasa si el equipo que debe realizar
los cambios no est implicado desde el inicio, si no han sido los propios empleados quienes han
visto la necesidad de mejorar y si no han sido ellos mismos quienes han ideado las mejoras o
cambios a implantar. La forma de lograr que los cambios permanezcan en el tiempo es haciendo
que las personas reconozcan el proyecto de mejora como suyo y que sean conscientes de los
beneficios que les aporta.
Por la tarde, el Consorci Sanitari Integral, anfitrin del evento, present su programa de mejora
basado en Lean Healthcare y trat temas como el cambio organizativo y el cambio cultural que se
ha desarrollado en los ltimos aos a raz de implantar este modelo. El Consorci Sanitari Integral
lleva desde el ao 2008 desarrollando su labor de mejora Lean en todos sus centros con resultados
tangibles y espectaculares.
Tanto las ponencias de la Jornada as como artculos, fotos y videos estarn disponibles, en los
prximos das, en nuestro blog y en la pgina del Consorci Sanitari Integral. Tambin se podr
acceder a la ponencia realizada por el experto internacional Mark Graban, que estuvo presente en la
jornada a travs de una vdeoponencia.
Aqu tenis el artculo publicado hoy en Diario Mdico sobre la Jornada.
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Presente y futuro de Lean Healthcare

Tal y como hemos ido comentando en nuestras ltimas entradas, uno de los ponentes de las II
Jornadas de Lean Healthcare fue Mark Graban, que invitamos para que nos explicara en calidad
de experto internacional, su experiencia en la aplicacin del modelo Lean en la sanidad de Estados
Unidos.
Confiamos en poder disfrutar pronto de una visita de Mark a Espaa, pero mientras tanto, para los
que no pudisteis acudir al evento o queris volver a escucharla, os facilitamos en exclusiva, la
vdeoponencia de su intervencin (con subttulos en espaol) y la presentacin que la acompaa.
A modo de resumen, la ponencia se centr en la explicacin del Kaizen como una frmula de
mejora continua que permite integrar esa mejora en el da a da de los profesionales.
En su discurso inicial hizo una presentacin de lo que es Lean en un entorno sanitario,
focalizndose en explicar por qu se aplica esta metodologa y cules son los objetivos que se
quieren conseguir.
Continu exponiendo el problema de la mejora de la productividad (presente tambin en Estados
Unidos) as como diversas actitudes que estn tomando las organizaciones sanitarias ante los
recortes en el sector sanitario, para acabar afirmando que Lean puede ser una vlida alternativa para
hacer frente a la reduccin de costes, y que eliminar el despilfarro (Muda) puede ser una solucin
para no tener que despedir al personal.
El enfoque del discurso de Mark Graban se centr en el Kaizen como herramienta para alcanzar
mejoras continuas rpidas, pequeas, baratas y que generan grandes resultados que se pueden
mantener en el tiempo.
Lo que hay que conseguir es un cambio de cultura que implique a todo el personal de una
organizacin y les oriente a buscar todas las oportunidades de mejora y la mejor forma de hacer el
trabajo.
Por eso el kaizen es una actitud fcil y difcil al mismo tiempo. Fcil porque cada una de las cosas
que hay que hacer son cambios pequeos y locales. Difcil, porque son acciones constantes. Pero
sern estos pequeos cambios los que tendrn un impacto impresionante en los principales
indicadores de una organizacin.
Durante su discurso, Mark hizo alusin al artculo Kaizen, un mtodo de mejora de procesos en un servicio
de urgencias y emergencias publicado por Greg Jacobson. Os adjuntamos dicho documento. (LINK)
Al finalizar la vdeoponencia, tuvimos la oportunidad de conectar con Greg Jacobson, colaborador
de Mark, que amablemente contest a las preguntas que surgieron entre los asistentes. Queremos
recordad algunas de ellas.
Una muy simptica, que era si se debera ensear el Kaizen en las escuelas para que los nios
desde pequeos puedan aprender la cultura de la mejora continua y aplicarla cada da en las cosas
que hacen.
Greg Jacobson contest que por supuesto que s. El Kaizen puede servir seguramente a los jvenes,
aplicndolo al estudio y a la vida diaria. Por ejemplo, el hecho de estudiar el da antes de un examen
no dar los mismos resultados que un estudio constante.
Otra persona pregunt sobre la relacin entre los resultados de aplicar el modelo Lean, la
satisfaccin de los usuarios y profesionales, y el impacto en costes.
Greg Jacobson coment que es difcil probar el impacto del Lean en los costes o la satisfaccin
porque no se puede aislar de otras iniciativas o acciones emprendidas por la organizacin; incluso
de cuestiones externas a la organizacin. Para ello se deberan hacer auditoras financieras, buscar
artculos publicados o realizar un estudio basado en un ensayo doble ciego aleatorio (pero sera
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inviable de disear). Para l, la "prueba" est en el hecho de que muchas personas estn reportando
resultados similares, e hizo alusin a un estudio que se adjunta a continuacin. (LINK)
La pregunta que cerr la sesin hizo referencia a KaiNexus, una herramienta informtica que
coment Mark Graban durante su ponencia y que da soporte a la gestin de la mejora Lean diaria.
Una vez ms, Greg ha tenido la amabilidad de facilitarnos un documento sobre el funcionamiento
de KaiNexus y donde se explica cmo esta aplicacin fomenta y facilita el Kaizen. (LINK)
Gracias Mark! Gracias Greg! Sin duda vuestra visin sobre la aplicacin del modelo Lean en la
sanidad fue muy enriquecedora.
El deseo de Mark es poder visitar Espaa en el futuro, y trabajar con los hospitales y las
organizaciones sanitarias que actualmente estn ejerciendo su labor de mejora de la calidad y que
estn liderando la implantacin de Lean.
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Ponencias de las II Jornadas Lean Healthcare Espaa
Ponemos a vuestra disposicin las ponencias que se presentaron en las II Jornadas Lean
Healthcare. Hemos abierto una pgina dentro de nuestro blog donde podris consultar y descargar
en cualquier momento todo el material del evento. Con la intencin de fomentar el debate sobre los
temas tratados en las Jornadas, os invitamos a dejar vuestra opinin en nuestro blog.
Junto a nuestros expertos, contestaremos a las consultas, preguntas o comentarios que puedan
surgir. Estamos abiertos a compartir y debatir todo aquello que pueda aportar mejores prcticas en
el entorno sanitario para dar sostenibilidad a los proyectos de mejora continua.
Lean Healthcare un modelo para orientar los procesos a la creacin de valor (link)
Ha sido la conferencia inaugural, de nuestra compaera Emma Giralt, sobre la filosofa Lean. En
ella se ha introducido el modelo Lean como filosofa de mejora de las organizaciones y se ha
explicado cmo se puede aplicar al entorno sanitario.
Tambin se han revisado los principios, las metodologas y las herramientas asociadas a este
sistema.
La contribucin de Lean a la mejora en la Fundacin Hospital Calahorra. Balances y
resultados (link)
La Fundacin Hospital Calahorra, promotora de las I Jornadas Lean en Espaa, aport su
experiencia de aplicacin prctica de Lean Seis Sigma en la logstica hospitalaria que lleva a cabo
desde el 2004.
Isabel Muoz nos explic los resultados conseguidos referentes al impacto econmico en la
organizacin, a la mejora en la gestin de los procesos y a la satisfaccin del cliente externo, as
como las lecciones aprendidas durante todos estos aos de trabajo.
Los retos actuales de los espacios sanitarios (link)
Steelcase, lder mundial en el diseo de los espacios de trabajo, ayuda a las empresas y a sus
empleados a trabajar de forma ms productiva y eficiente.
Los espacios sanitarios tienen que estar acondicionados para facilitar el flujo de trabajo, la
comunicacin, la movilidad, dar soporte a las personas e incrementar los resultados. Estas fueron
las ideas que nos transmiti Fabiana Ceide durante su presentacin.
Servicio de urgencias (link)
Emma Gmez y Maria Asenjo explicaron todos los antecedentes que llevaron al Hospital Clnic
de Barcelona a iniciar la implantacin del modelo Lean en el servicio de urgencias.
El objetivo que perseguan no era otro que reducir los periodos de espera por parte de los pacientes
y los tiempos de poco valor aadido. Gracias al anlisis de la demanda, a la observacin de la
sistemtica de trabajo y a la creacin de flujos de valor en los procesos, todo ello con los
profesionales del servicio, se han alcanzado resultados en la mejora del servicio de urgencias, con
disminucin de los tiempos de espera y fluidez en la atencin al paciente.
Mejora del proceso de medicacin (link)
Llum Veiga, del Parc Sanitari Pere Virgili, centr su presentacin en el diagnstico Lean y las
mejoras implantadas en el proceso de medicacin del centro.
Con la observacin directa de todo el flujo de valor del proceso de medicacin (desde la
prescripcin por parte del mdico hasta la administracin por parte de la enfermera) se
identificaron cambios en los ciclos de trabajo de los profesionales, que garantizan la toma correcta y
segura de la medicacin por parte de los usuarios del centro sociosanitario, aumentando as la
calidad asistencial y la seguridad del paciente.
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Gestin operativa de quirfanos (link)

El Consorci Sanitari de lAlt Peneds ha implantado Lean en sus procesos quirrgicos para
mejorar la eficiencia y eficacia del servicio, donde se haban detectado problemas de listas de espera,
Mudas de movimiento y exceso de estocs de los materiales quirrgicos.
Mag Roig y Marta Sindreu hicieron hincapi en que para implantar Lean se debe implicar a los
profesionales para conseguir un cambio de mentalidad y una aceptacin de los cambios.
Servicio de diagnstico por la imagen (link)
El Hospital Universitario de Fuenlabrada se plante aplicar Lean Healthcare en la unidad de
Diagnstico por la Imagen para reducir las listas de espera e incrementar la eficiencia en el uso de
las instalaciones disponibles.
Tal y como explic la Dra. Carmen Carreira, tras el diagnstico se pusieron en marcha medidas de
planificacin y redistribucin de las cargas de trabajo que han permitido optimizar los tiempos.
Consorci Sanitari Integral (link 1) (link 2)
El equipo de CSI, organizador de estas II Jornadas, present diferentes ponencias con el objetivo
de explicar, desde distintos puntos de vista, el plan de mejora global iniciado en el ao 2008, y que
se ha desarrollado tanto a nivel asistencial como no asistencial.
La Dra. Carme Gimeno (link), durante su ponencia, explic los inicios y la evolucin que ha
sufrido el programa CSI Lean Healthcare que estn implantado y consolidando en la organizacin,
as como el modelo de evolucin y crecimiento que, basado en una matriz de evaluacin, ha de
conducir al Consorcio hacia la excelencia operativa.
A continuacin, David Pumar mostr algunas de las herramientas bsicas que han estandarizado e
implementado en todos sus procesos clave, como el programa 5S.
La Dra. Mara Rotlln (link) expuso el cambio estructural y organizativo que ha acompaado a la
organizacin durante estos ltimos aos.
El principal cambio en su modelo organizativo ha sido pasar de la gestin por servicios a un
modelo mixto donde se cruzan los servicios asistenciales, los procesos y las reas de atencin
integral, y que entronca de forma coherente con la estrategia y la cultura organizativa.
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LEAN EN OFICINAS
La invasin de los mails: Es posible mejorar la eficiencia

del correo?
Que levante la mano quin por trabajo no deba gestionar cada da un
nmero muy grande de mails.
Cuntas veces al da nos damos cuenta que no hemos avanzado
trabajo por culpa de las interrupciones del correo electrnico?
El correo electrnico parece ser el nico medio e instrumento
indispensable para gestionar la comunicacin entre trabajadores y
empresas, tambin entre compaeros que comparten la misma sala
dentro de la oficina.
Cmo manejar una sobrecarga de correo electrnico? Responder a
todos aade valor a la cadena de comunicacin?
Generalmente, el correo electrnico no se usa para resolver cuestiones urgentes, de modo que no es
necesario revisarlo con demasiada frecuencia.
Algunas empresas estn tomando medidas para reducir drsticamente el nmero de mails y mejorar
las condiciones de trabajo de sus empleados.
Atos, una empresa de servicios de TI francesa, se ha comprometido a abandonar el correo
electrnico interno para el ao 2014. En el 2010 emprendieron esta iniciativa con la que han
conseguido reducir un 20% del correo interno en seis meses.
El CEO de la compaa estima que slo el 10% de los 200 mensajes que sus empleados reciben en
un da normal son tiles, y que el 18% es spam. Esto supone entre 5 y 20 horas a la semana leyendo
y escribiendo e-mails.
Otra iniciativa ms radical ha sido la de Volkswagen en Alemania. Los servidores de la compaa
dejan de enviar mensajes de correo electrnico al empleado treinta minutos despus de haber
finalizado su jornada laboral, y slo volver a recibir notificaciones una hora despus de haber
ingresado al trabajo al da siguiente.
Como consecuencia de esta invasin de correos, la mayora de nosotros pierde mucho tiempo
recuperando informacin que se ha perdido entre cientos de correos almacenados en nuestra
bandeja de entrada. Existen estudios que demuestran que la mayora de los empleados pasan hasta
una hora al da en busca de esta informacin, el 34% pasan hasta dos horas al da, y un 8% pasan
hasta tres horas diarias. Incluso hay trabajadores que admiten pasar ms de tres horas al da
buscando mensajes de correo electrnico.
Podramos aplicar algunas reglas bsicas de comportamiento para mejorar la gestin del correo
electrnico.
1) Reducir el volumen de mails. Antes de enviar un mail preguntarse siempre si es necesario y
tiene algn valor para lo persona que lo recibir; si se est enviando a la persona adecuada
intentando reducir al mximo la opcin del responder a todos o las listas de distribucin. Valorar
adems si es el canal ms idneo para enviar nuestro mensaje ya que puede derivar en una larga
discusin e intercambio de mails que se pueden ahorrar a travs de un sistema ms adecuado como
el telfono, skype, sms, etc.
2) Mejorar la calidad de los mails focalizando bien el tema. Escribir un asunto significativo y
descriptivo ayudar el destinatario a entender rpidamente de que va nuestro mail y a localizarlo
rpidamente una vez almacenado. Escribir mensajes simples y breves agiliza la lectura y tambin
recurrir a bullets cuando se tratan varios temas.
3) Ensear a los dems a utilizar correctamente los mails. Define un plan de comunicacin
con reglas claras para todos tus contactos, explicando claramente que nunca usars el correo
electrnico para resolver una emergencia, y que esperas lo mismo de ellos.
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4) No es necesario contestar a todos los mails, sobre todo cuando el mensaje sirve solo para decir
gracias. Menos mails enviaremos menos recibiremos.
Otra buena prctica es poner la consulta del correo en nuestra lista de tareas como si fuera una
actividad e intentar procesarlo una vez al da. Es comn, cuando se est trabajando, mantener la
pestaa del correo electrnico abierta y ver un aviso cada vez que llega un mail nuevo. Esto puede
ser una ventaja si se est esperando una notificacin importante, o si debes comenzar a trabajar a
partir de lo que dice el correo, pero en caso contrario se convierte en una distraccin.
Inevitablemente una herramienta que tendra que servir para crear valor se convierte en una fuente
de despilfarro.
Podramos recurrir a una herramienta alternativa para remplazar el correo electrnico? Igual el
correo no es la mejor manera para compartir conocimiento?
Tiziana Ingrande
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Puede la web 2.0 ayudarnos a ser ms Lean en

nuestras oficinas?
Si hicisemos una encuesta, estoy segura que la mayora
respondera que Twitter, Facebook etc. son herramientas de
ocio o juguetes de marketing Pero que no son tiles en
el trabajo en una oficina.
Cuando hablamos de redes sociales, incluso desde un punto
de vista empresarial y de negocios, estamos casi siempre
hablando de plataformas pblicas como Facebook, Twitter,
Google+, Linkedin, etc. Hoy muchas empresas estn presentes en la red a travs de perfiles sociales
ya que son una potente estrategia de marketing online y porque facilitan la comunicacin directa
con los clientes.
Pero, cada vez ms, las empresas estn recurriendo a las herramientas 2.0 para uso interno
aprovechando la mejora que ofrecen en la forma de comunicar dentro del equipo, su eficiencia y la
creacin de un know how compartido en lnea.
Las intranets tradicionales dejan paso a nuevas formas de comunicar y a nuevas dinmicas de
trabajo dentro de las organizaciones. Plataformas como Yammer, Zyncro, Salesforce, Jive,
Socialtext,proporcionan un servicio similar a Facebook o Twitter incluyendo las pginas de
perfiles, grupos, sincronizacin de ficheros, grupos de charla, sistemas de mensajera, solo que
funcionan como un canal de comunicacin privado dentro de las empresas.
Los beneficios de la implementacin de estas herramientas han demostrado mejoras en los
procesos de trabajo. Un reciente estudio de McKinsey Global Institute The Social Economy:
Unlocking Value and Productivity Through Social Technologies sostiene que mediante el
uso de la tecnologa social las empresas pueden aumentar la productividad en un 25%.
Segn McKinsey, las empresas utilizan las herramientas sociales para llegar a los clientes de maneras
innovadoras, pero gran parte del valor radica en el uso interno de medios de comunicacin social
privados ya que mejoran el intercambio de informacin y la colaboracin dentro de la empresa,
compartiendo los conocimientos adquiridos.
El microblogging corporativo permite:
Compartir en su muro los flujos de informacin sobre el desarrollo de un proyecto para
que todos los miembros del equipo estn informados en todo momento.
Crear grupos de trabajo con acceso restringido a los miembros involucrados en el proyecto
o en la conversacin.
Crear grupos en los que slo haya directivos, otro para el equipo de marketing, otro para
recursos humanos, etc.
Comentar el estado de los usuarios, marcar el me gusta como en Facebook, utilizar hashtags
como en Twitter, app para premiar un trabajo bien hecho, etc.
Qu valor aporta una red social corporativa?
Agiliza la comunicacin empresarial. El beneficio ms importante de una red social
interna es su capacidad de facilitar la comunicacin desde cualquier sitio y en cualquier
momento. Si estamos en la oficina o trabajando desde casa, en una reunin o de viaje
podemos fcilmente conversar con nuestro equipo a nivel de grupo o a nivel individual de
empleado a empleado.
Eficiencia. Es un sistema que permite compartir con facilidad, almacenar y acceder a los
documentos de trabajo.
Mejora la cohesin del equipo y la motivacin. Tener una red social interna ofrece un
ambiente ms relajado para los empleados y refuerza la motivacin del trabajador.
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Gestin eficaz y eficiente del correo electrnico. Con la red corporativa se alcanza una
reduccin sustancial de los mails. En una anterior entrada habl de La invasin de los
mails y del tiempo que implica la gestin del correo por parte del trabajador.
Fomentar la creatividad y la participacin del empleado. Los empleados pueden
participar activamente a travs de comentarios y sugerencias estimulando su creatividad y la
generacin de nuevas ideas, identificndose con la empresa y participando en sus mejoras.
El correo electrnico se ha convertido en la herramienta fundamental de trabajo en la
oficina. Sirve lo mismo para comunicarse, en tiempo real o en diferido, para almacenar
informacin, asignar tareas, establecer flujos de informacin en secuencias de mensajes
En varias entradas hemos planteado cmo el correo ha dejado de ser una buena
herramienta de comunicacin para convertirse en una mala herramienta que vale para
todo Es como el "alambre y la cinta aislante del mecnico chapuzas: No hay asunto que
se le resista. Y precisamente por esto, est generando mucho ms desperdicio de lo que
resuelve. Se pierde tiempo al buscar informacin, se producen errores de comunicacin,
etc. Pero por encima de todo se convierte en una herramienta de defensa frente a los
dems. Cuntas veces hemos odo a alguien decir que ya lo haba avisado en un correo
electrnico.
S el email se ha convertido en una plaga en nuestras oficinas. Recibimos cientos, y slo
unos pocos son verdaderamente tiles. Sin embargo la Web 2.0 nos propone nuevas
herramientas que devuelven el correo a su justa utilidad. Que bien utilizadas nos aportan la
capacidad de eliminar el MUDA (desperdicio) de nuestros procesos administrativos.
Podramos pensar en la red social como una herramienta ms de la filosofa Lean?
Tiziana Ingrande
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El iPad y la aplicacin de Lean a mi oficina

Hace algunos meses escrib una entrada en el Blog de la
Fundacin pro Humanizacin y Eficiencia en la Sanidad en el que
relacionaba la estandarizacin y la msica.
En ella sostena la idea de que la estandarizacin no coarta
la creatividad sino que permite un arte tan creativo y
elevado como puede ser la msica. La creatividad sin la
estandarizacin es mucho ms complicada.
Este verano, rele el famoso artculo de Steven Spear y H. Kent Bowen en HBR sobre el ADN de
Toyota y volv a sorprenderme de la descripcin que hacen de la estandarizacin.
Del lmite al que llevan la idea.
Y si estamos convencidos de que la estandarizacin es imprescindible, y tenemos un modelo de lo
que debemos hacer, por qu no lo hacemos en nuestras oficinas? Creo que hay dos mitos que lo
impiden:
1. El trabajo en las oficinas es siempre distinto y no se puede estandarizar. Sin embargo, si
nos paramos de verdad a analizar lo que hacemos, descubriremos que una gran parte es
estndar, repetitivo.
2. El trabajo creativo no se puede estandarizar. Y siendo esto as, se puede estandarizar
cmo gestionarlo, cmo ejecutarlo.
Romper estos dos mitos es el primer paso para poder estandarizar el trabajo en la oficina.
Aunque parezca raro, creo que es ms sencillo lo segundo que lo primero. Realmente se
trata slo de establecer rutinas y tener la disciplina de cumplir. Para conseguirlo me
ayud mucho el libro de Robert Allen, Getting Things Done y la idea de tener un
nico repositorio para la entrada de tareas. Y as es como he estandarizado mi trabajo no
repetitivo.
Las tareas me llegan fundamentalmente por tres canales:

1. Correo electrnico. Es probablemente el canal ms frecuente. Llegan peticiones de
clientes, colegas, etc., actas de reuniones, documentos para leer, etc. La primera decisin es
si quiero/debo hacer algo con ellos. Si la respuesta es negativa, deber decidir si eliminarlo,
archivarlo para leerlo algn da o clasificarlo en mi biblioteca.
Evernote (@evernote_es y www.evernote.es) es la herramienta ideal para hacerlo.
Permite clasificar en libretas, aadir etiquetas, aadir en una misma nota mis comentarios y
cualquier tipo de fichero, y por si fuera poco utiliza un OCR para permitir la bsqueda por
cualquier palabra en ficheros de texto, office, pdfs etc. Perder un documento es ahora
prcticamente imposible
Si tengo que tomar alguna accin, y preveo que me llevar menos de 2 minutos (confirmar
una reunin, enviar mi direccin, etc.), lo hago inmediatamente. Si por el contrario, debo
tomar alguna accin a partir del mail y ser mayor de 2 minutos, lo reenvo a mi gestor de
tareas, Tooldledo.
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Dos reglas ms, slo leo el email una vez cada hora. Un aviso del ordenador a la hora en
punto me ayuda a hacerlo. Y dos, tengo desactivado el aviso de correo entrante, slo leo el
correo cuando quiero.
2. Reuniones. Evermeeting (@savemeetinglabs y www.evermeeting.com) ha sido el
gran descubrimiento. Es el nexo que une lo que ocurre en la reunin (timeline), con el
audio (si quiero/puedo grabarla), mis notas (que sigo tomando en Notepad) y las
acciones que se generan.
Lo genial es que lo hace de una manera sencilla y que me permite volver a reproducir lo
ocurrido en una reunin simplemente con la fecha, el lugar o el cliente con el que me reun.
Ahora puedo tener todo lo que ocurre en una reunin (notas, acciones, comentarios,
incluso el audio en un solo lugar). Las tareas, las redirijo a mi gestor: Toodledo.
3. Llamadas. Se acab el tomar notas en papeles que luego pierdo, o mezcladas en una
libreta de notas. Si la llamada es en realidad una reunin, la manejo con Evermeeting, si
simplemente es una conversacin las acciones van directamente a Toodledo.
Todas estas herramientas cumplen unos requisitos fundamentales:
Funcionan en los tres entornos de trabajo (ordenador, tablet y smartphone) y se
sincronizan de manera automtica. Toda mi informacin est disponible y sincronizada en
cualquier momento.
Cumplen con la regla de las 5S (orden y limpieza) en informtica. Se acab que todo se
mezcle en el correo que se convierte en un malsimo archivo de documentos, en un
malsimo gestor de tareas etc. Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa est en su lugar.
Son econmicas. Cuando no estn ya incorporadas en el sistema operativo, cuestan slo
unos pocos euros al ao. La era de los paquetes informticos grandes y caros se ha
terminado.
Todas estn interconectadas mediante algo tan sencillo como es el correo electrnico. Una
tarea en Evermeeting se convierte sin esfuerzo, mediante un correo electrnico
automtico en una tarea en mi gestor de tareas Toodledo. Igual ocurre con los emails, o
las notas
Las herramientas son imprescindibles, y seleccionarlas me ha supuesto mucho tiempo de jugar
con el iPad, pero sin un estndar detrs, sin un procedimiento de trabajo no valen para nada (de
hecho mucha gente me pregunta por ejemplo por mi entusiasmo sobre Evernote, y me cuentan
que ellos no lo ven distinto al Explorador de Windows y al sistema de archivos).
La gran diferencia est en si lo utilizas de forma aislada, o si lo integras en un mtodo de trabajo
con el resto de herramientas. Cualquiera de estas herramientas es buena, pero slo es
verdaderamente til si est integrada dentro de un proceso estandarizado.
Llegados a este punto, tengo todas mis tareas ordenadas y en un solo repositorio. Ahora slo
queda planificar, y ejecutar de una manera sistemtica. Pero eso lo dejo para otro da.
Ignacio Tornos
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No es el iPad sino Deming

En mi ltima entrada hace unas semanas, expliqu mi
forma de utilizar el iPad para organizar el trabajo no
estndar en la oficina. Es decir, todas esas tareas no
repetitivas que nos llegan a miles Estoy convencido en
que el secreto est en utilizar distintas Apps y conectarlas
entre ellas con un proceso de trabajo.
Evermeeting es una gran aplicacin para gestionar las
reuniones, no para planificarlas sino para ser eficiente y
eficaz durante las reuniones. Pero slo es realmente til
cuando se integra con otras Apps como Toodledo, Evernote, etc. Sin quitarle mrito a las
aplicaciones, slo si se integra toda la informacin, se consigue eliminar los MUDAS
(Desperdicios) de la gestin de las tareas en la oficina.
En la anterior entrada, termin con una lista de tareas en Toodledo (mi gestor de tareas) que se
genera a partir de todas las posibles entradas (email, reuniones, llamadas, etc.). Como ya mencion,
me he basado en el mtodo de Robert David Allen llamado GTD. Para explicarlo, vamos a
imaginar que llego una maana a la oficina en la que dedicar la mayor parte de mi tiempo a ejecutar
tareas de mi lista.
A las 8:30, nada ms llegar, miro mi agenda para recordar qu reuniones tengo planificadas. Hoy es
un da perfecto, slo tengo una reunin de departamento de 12:00 a 1:00. Aprovechar y comer
justo despus, de 1:00 a 2:00. As que tengo de 8:30 a 12:00 y de 2:00 a 6:00 para mi trabajo de
oficina. Esto supone unas 7 horas de trabajo. Sin embargo, para acomodarme a las interrupciones
que seguro tendr, slo voy a planificar 6 horas de contenido.
Utilizo Toodledo. El elemento clave para esta planificacin es el Estado. Es la caracterstica de cada
tarea que define cundo voy a trabajar en ella. Lo primero es ir a las tareas que no tienen estado.
Son probablemente las que entraron ayer. Hay tres parmetros que tengo que asignar:
1. Un nuevo estado que podr ser: Prxima accin, Planificar o Delegar. Es decir, si debo
trabajar en ella hoy mismo, si trabajar otro da o si le he pedido a alguien que lo resuelva.
2. La Fecha de compromiso, es decir cundo debo tener resuelta la tarea.
3. La Duracin prevista. Esto no slo es lo ms difcil, sino lo ms importante. Y lo es
porque ya que el tiempo es lo ms importante que debo gestionar, es necesario que lo
controle de forma rigurosa.
A continuacin entro en las tareas a planificar y en funcin de las fechas de compromiso decido en
cules debo trabajar de forma inmediata. Decido la secuencia de trabajo y asigno horas de inicio
para cada tarea.
Hasta ahora nada distinto. Muchos inician este ciclo de planificacin y lo dejan al cabo de unos das
o unas semanas. Por qu? El problema creo que no est en la planificacin sino en la ejecucin y
en el control. Para ello es imprescindible asignar bien los tiempos de duracin de las tareas. Pero
como estoy hablando de tareas no repetitivas, esto es difcil, cometemos errores, nos desmotivamos
y al final dejamos de hacerlo abandonando la gestin del tiempo.
La clave est en cmo ejecutamos y controlamos. Son ya las 8:45 y tengo mi plan diario. Comienzo
a ejecutar las tareas y al empezar cada una inicio el cronmetro de Toodledo. Al terminar lo paro y
comparo el tiempo que he dedicado con el planificado. Por qu? Interrupciones? Mala
estimacin? Problemas inesperados? Esta reflexin rpida e inmediata, permite aprender de los
errores de estimacin y corregirlos en el futuro.
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Al iniciar la siguiente tarea comparo el tiempo planificado con el real. Cul es la diferencia? Ser
capaz en completar el trabajo que he planificado para el da? Debo cambiar el plan del da? Debo
eliminar alguna tarea del plan? Dedicar menos tiempo a otra?
Lo que est ocurriendo es que aplico el ciclo de mejora de Deming (Plan Do Check Act) de
manera continua, al iniciar el da Planifico. Luego ejecuto el plan (Do). Compruebo los resultados
cada vez que cambio de tarea preguntndome por qu ocurren las desviaciones (Check). Por ltimo
acto corrigiendo el plan o pasando a la siguiente tarea.
El aprendizaje de esta forma de trabajar hace que cada da todo el proceso funcione mejor. Al cabo
de unas semanas todo funcionar mejor.
La clave: Deming, rutina, disciplina y rigor. No el iPad.
Ignacio Tornos
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Cuando ciertos procesos administrativos no aportan valor

En el contexto actual, dnde la crisis econmica est provocando que el Gobierno opte por los
recortes en el funcionariado, vale la pena ver este corto de 3 min. aproximadamente y reflexionar un
poco.
VIDEO
Aunque de forma exagerada y caricaturizada, este cortometraje nos muestra cmo funcionan o han
estado funcionando hasta hace relativamente poco, muchos de los procesos administrativos que se
llevan a cabo en nuestro pas.
Me gustara pensar que no se estn limitando nicamente a dar tijeretazos a diestro y siniestro, sino
que tambin se estn planteando eliminar o reducir todas aquellas actividades que no aportan valor
en los procesos administrativos.
Es cierto que con la implantacin en diferentes comunidades autnomas de la tramitacin on-line,
uno se puede ahorrar algunos desplazamientos tediosos e infinitas esperas para obtener algn
impreso pero an existen muchos trmites que no tienes ms remedio que hacer en persona.
Hay casos, en los que la automatizacin se ha limitado a ejecutar el proceso actual en una
plataforma de Internet, pero conservando las peticiones intiles de documentos, las idas y venidas
para conseguir los certificados de otras administraciones En otros, lo que a priori parece que
deba tardar unos segundos (imprimir un certificado de Hacienda o la Seguridad Social) requiere
varios das de espera para que llegue por correo ordinario En muchos, nos siguen solicitando
informacin que ya poseen pero que necesitan incorporar a cada expediente (escrituras, poderes,
etc.).
Cuando debemos resolver el trmite en persona, es an peor, sera mucho ms gil disponer de una
informacin correcta y detallada de todos los pasos e impresos que se deben realizar y rellenar, que
todos los pasos se puedan realizar en un nico espacio o ventanilla y que todos los impresos se
puedan rellenar en la misma. Pero lo ms importante de todo sera analizar cuntos de estos
impresos son realmente necesarios, por qu debemos hacer fotocopias de algunos de ellos y cunta
de la informacin que nos solicita la Administracin no est ya en sus bases de datos. Al menos
para ahorrarnos el or respuestas cmo vuelva usted maana con el impreso que encontrara en la
planta quinta ventanilla 2 o lo siento mucho pero aqu no hacemos fotocopias, vaya a la papelera
de enfrente y regrese a la cola
Es cierto que la funcin pblica ha mejorado mucho y que el funcionario del video es slo una
especie extinguida hace aos pero los procesos siguen en muchos casos vivos Slo un dato que
escuch en la radio: Crear una empresa en Espaa supone 28 das de espera como media. En
EEUU el trmite est terminado en un solo da!
As que lo que refleja este corto no es otra cosa que la excesiva burocracia que existe en nuestro
pas. Y si tenis tiempo vale la pena leer alguno de los comentarios que aparecen debajo y
comprobar que segn parece, en otros pases como UK, Blgica o Grecia estn igualmal de
muchos consuelo de tontos
Para resolver este tipo de ineficiencias existe el enfoque de gestin Lean que se centra en eliminar
todo aquello que no aporta valor (sean documentos, pasos innecesarios dentro de un proceso, etc.)
no slo en la Administracin sino en cualquier proceso de oficinas. Te invitamos a que visites el
siguiente post referente a los mudas tpicos que se generan en un entorno administrativo.
Sol Magarolas
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LEAN EN FABRICACIN
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Innovar para ser competitivos

Queremos compartir con nuestros lectores la tertulia del Club de la Innovaci emitida el
pasado 15 de junio de 2012 en Terrassa Digital.cat, en la cual particip Ignacio Tornos para hablar
del concepto de Innovacin como factor clave para la competitividad.
En el programa intervinieron tambin Jordi Portella, director General de Krontime y Carlos
Cosials, vocal de la Junta del Club de Innovacin.
En la entrevista se debatieron las ideas claves para impulsar la innovacin dentro de una
organizacin, la importancia de ser capaces de cambiar nuestra forma de trabajar y buscar una
gestin ms eficiente de los procesos para la mejora continua.
En la base de la innovacin hay tres aspectos importantes:
1. Como procesar toda la informacin que recibimos cada da.
2. Tener un mtodo y un rigor para conseguir estandarizar nuestro trabajo.
3. Las personas, protagonistas de la innovacin y que aplican las herramientas.
La innovacin tiene que ocurrir en cada uno de los que formamos parte de una organizacin,
porque ms all de cualquier herramienta, no debemos olvidarnos de la importancia de las personas
como elemento clave para la ejecucin de las mejoras.
Para liderar estos cambios y alcanzar una buena gestin hay que tener presente unos conceptos
fundamentales:
Tener una visin clara de dnde queremos estar como organizacin.
Cambio de modelo de la sociedad. Cada uno tiene que aportar valor a travs de sus ideas y
traducirlas en algo concreto.
Convertir objetivos en realidad.
Proactividad y hacer que las cosas sucedan.
Se impulsan estos cambios en nuestra organizacin?
VIDEO
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VARIOS
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La causalidad y los cordones de los zapatos

Como casi todos, una de las cuestiones que ms me desesperan en cunto al vestir son los cordones
de los zapatos. El hecho de llevarlos desatados, no slo supone un problema esttico, sino un
riesgo de caer. As que hace ya mucho tiempo decid hacer mi pequeo anlisis de causalidad en el
que inclu los siguientes elementos:
Es muy fcil establecer una causa de que se desaten los cordones basada en el tipo de
cordn. Los cordones "planos", flexibles, los tpicos de las zapatillas de deporte, se desatan
mucho menos que los encerados de los zapatos de vestir.
Los "nudos dobles" rara vez se desatan, mientras que los sencillos si se pueden desatar.
No hay diferencia entre el pie izquierdo y el derecho, se desatan por igual.
La actividad fsica s tiene influencia, si ests todo el da sentado, sin moverte los cordones
se desatan menos que si caminas continuamente. Aunque el tipo de cordn mencionado
anteriormente hace que esta regla pierda importancia.
La fuerza con la que atas el cordn tiene una influencia clara. Un nudo "flojo", se desata
antes que uno "fuerte". Pero por desgracia, los zapatos que se desatan lo hacen tanto si el
nudo es flojo o fuerte...
La solucin para un ingeniero es sencilla:

1. Utilizar cordones "flexibles" en todos los zapatos. Lamentablemente mi mujer tiene su
propia opinin sobre este tipo de cordones en los zapatos de vestir y no ser yo quin la
contradiga...
2. Utilizar nudos "dobles", pero el resultado esttico es poco aceptable...
3. No caminar, atar el nudo "fuerte", etc.
Esto es exactamente igual que lo que nos ocurre tantas veces en el trabajo, las soluciones que
proponemos a los problemas van contra las especificaciones, o son sencillamente imposibles de
llevar a cabo. Recurrimos entonces a la formacin y a la disciplina como nicas formas de conseguir
el resultado del proceso. Es como con nuestros hijos, nos centramos en repetir cada vez ms
enfadados "tate el cordn! Que te vas a caer...".
Y esto no funciona...
(Ahora viene la parte "friki" del post).
Desde hace tiempo, llevo pensando por qu unos si, y otros no, y si habra un nudo que resolviese
el problema: Que un cordn no se desate y quede "estticamente" atado. Hasta que descubr hace
unas semanas que frente al nudo clsico que me ense mi madre cuando era un nio, hay otro
nudo que llamar el nudo "poka yoke" (es el trmino japons para un proceso "a prueba de error").
As que durante dos semanas inici una toma de datos que me permitiese descubrir si existe el nudo
"perfecto". Estos son los resultados:
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El experimento lo hice atndome el zapato derecho con el nudo clsico la primera semana y el
izquierdo la segunda. El pie contrario con el nudo Poka-Yoke.
No creo que sean necesarios grandes anlisis estadsticos para demostrar la superioridad del nudo
"Poka Yoke". Y cul es este nudo?
Este vdeo de TED lo explica

Muchos es posible que conocieran el "strong knot", pero yo tengo que admitir que como el
conferenciante, he llegado a los 50, sin saber atarme los zapatos de una forma eficaz... Pero al
margen de resolver uno de los grandes enigmas de mi existencia, algunos aprendizajes:
1. La solucin a los problemas es muy a menudo un pequeo cambio en la forma en la que
hacemos cosas cotidianas. Sin embargo, como directivos, como ingenieros nos encantan las
soluciones complejas, que suponen un gran anlisis, un estudio profundo...
2. La solucin a los problemas est en muchos casos inventada, hace falta identificarla y
aplicarla adaptndola a nuestro caso concreto. Un video de 3 minutos resuelve el problema
de 50 aos.
3. La solucin a los problemas no la tiene muchas veces la "gente importante" (el diseador
del zapato, o yo mismo) sino la "gente normal" (el vendedor de zapatos), pero no solemos
pararnos a preguntarles.
4. La solucin a los problemas slo se puede encontrar si nos empeamos en resolverlos. Si
simplemente aceptamos que el problema es el diseo del cordn, que los nudos se desatan,
etc. probablemente nos cruzaremos con el video, pero no lo "veremos".
Para mi, estas son algunas de las claves son la base del sistema de produccin de Toyota y del
legado de Taiichi Ohno. Aplicarlo no es mejorar la productividad un 20% sino cambiar la forma de
pensar de todos. Si lo conseguimos, aumentar la productividad, no un 20% sino un 200%...
Ignacio Tornos
(PS.- Alguien sabe alguna otra cosa cotidiana que tengamos que aprender...)
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La cocina de Ferran Adri

Alguno de ustedes se ha llegado a plantear cunto hay de la filosofa Lean
en el diseo de la cocina de un restaurante?
Tengo un amigo que se ha embarcado en la aventura de abrir uno y,
aunque no ha utilizado la metodologa 3P- Production Preparation Process
(seguro que ni la conoce!), su lgica y sentido comn le han conducido a
aplicar mltiples conceptos asociados al modelo Lean: optimizacin del
espacio, estudio de los flujos de movimiento del personal, de los materiales y de la informacin,
gestin visual y 5S para el orden del lugar de trabajo, etc.
La cocina que Ferran Adri dise y puso en marcha en el Bulli es un buen ejemplo de eficacia y
eficiencia. Todos conoceris la historia del Bull pero quiz no sepis algunos datos de
funcionamiento: 50 comensales diarios, 150 platos diferentes por temporada, 55 trabajadores,... Y
todo con unos niveles de calidad reconocidos por infinidad de premios otorgados.
Si pensamos en que es lo que hace que el Bulli se conociera por su EXCELENCIA, no slo es la
capacidad de servir buenos platos, tambin es la capacidad de ofrecer algo distinto por lo que el
cliente est dispuesto a pagar. El valor aadido que ofrece reside en la creatividad y originalidad de
los platos, en el servicio (sera inconcebible tener que esperar minutos entre plato y plato, o que los
sirvieran fros), en el entorno (Cala Montjoi es impresionante), etc.
Pero para poder cumplir con unos niveles de exigencia altos y ser reconocido
por esa excelencia, Ferran Adri no necesitaba gestionar la calidad (implantacin
de un sistema de gestin) o asegurar la calidad (controles e inspecciones del
producto), que tambin; necesitaba construir una CULTURA organizativa que le
ayudara a servir "lo que quera el cliente, cuando lo quera y como lo quera".
Para ello, apost por la innovacin, el trabajo en equipo (habla de colaboradores
y no de trabajadores) y confeccion unos estndares de trabajo que le aseguraran
un ritmo de trabajo de acuerdo a las necesidades del restaurante (todas las
cocinas cogen un ritmo frentico en las horas punta pero muchas lo hacen de
forma descontrolada) y unos altos niveles de calidad.
Hace unos das fue el da del libro y en Catalua, coincidiendo con la diada de
Sant Jordi, se regala un libro. Este ao, las paradas estaban llenas del libro "La
Comida de la Familia. Si alguno de vosotros lo tiene o lo ha podido ojear, ver que es un libro que
recoge algunas ideas que plasman la filosofa de la eficiencia en el Bulli, y que son muy prximos a
los principios del modelo Lean.
El libro rene los 31 mens (compuestos de entrante, plato principal y postre) que preparaba para
sus colaboradores. Adems contiene un apartado con trucos y consejos para elegir productos, lista
aquello que no puede faltar nunca en la despensa (no os suena al estoc necesario mnimo de
materia prima?), te explica cmo elaborar caldos y salsas y congelarlos en porciones para futuros
usos (y esto, no pueden ser inventarios controlados o supermercados que se construyen para
controlar la produccin dnde no se puede desarrollar el flujo?), y aporta distintos trucos para que
las cocinas profesionales aprovechen productos que quedan de la elaboracin de los platos para los
clientes, introducindolos en el men del personal (para la reduccin de despilfarro y optimizacin
de costes).
Pero lo ms novedoso es como te explica la organizacin de la preparacin de los 3 platos. Est
organizado en mens, con un formato VISUAL y SENCILLO que te permite OPTIMIZAR los
tiempos de valor aadido para que todo est en su punto en el momento necesario, eliminando
todos los tiempos de espera en la cocina.
Por ltimo, os recomiendo ver este VIDEO donde Ferran Adri presenta y comenta la razn de
ser del libro.
Emma Giralt
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Ikea: estandarizar, la clave para el montaje

Qu es el trabajo estandarizado? Cundo nos hablan de un estndar de trabajo solemos pensar en
un procedimiento escrito dnde se explica cmo realizar alguna tarea sistemtica en una lnea de
produccin, que nos sirve para reducir las variaciones del proceso entre diferentes turnos de
trabajo, facilitar la formacin de nuevos operarios, reducir las lesiones y accidentes etc.
Se puede decir que el trabajo estandarizado es aquel conjunto de operaciones realizadas con
seguridad, organizadas en la mejor secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal,
material, maquinaria y mtodos.
Para estandarizar un proceso se deben seguir las siguientes etapas:
Deteccin de los desperdicios a partir de la observacin del proceso, para su posterior

eliminacin.
Identificacin de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observacin.
Anlisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso
para satisfacer la demanda del cliente.
Las herramientas de trabajo para cada tarea, operario y situacin dentro del proceso.
A parte de las lneas de produccin podemos encontrar muchos ejemplos de trabajo estandarizado
en otros sectores. Uno de ellos son las instrucciones de montaje de los muebles de IKEA, que estoy
segura que casi todo el mundo en mayor o menor medida conoce. Cualquier persona que disponga
de tiempo, un mnimo de habilidad con determinadas herramientas (martillo, llave allen,
destornillador) y algo de paciencia puede montar un mueble de IKEA. Con esto no estoy
diciendo que sea una tarea fcil. Depende mucho de la habilidad que se tenga y sobretodo de la
pacienciay lo digo por experiencia propia.
Lo que s es cierto es que IKEA te facilita un folleto con una instruccin visual muy clara (en
algunas no hace falta ni que sepas leer, ya que todo son dibujos) de cmo montar el mueble.
Si cogemos por ejemplo, una instruccin de una cajonera vemos que cumple con todos los tems de
la definicin de trabajo estandarizado que hemos visto antes:
Conjunto de operaciones realizadas con seguridad, organizadas en la mejor
secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal, material,
maquinaria y mtodos.
En la primera pgina de las instrucciones encontramos el nmero de personas
idneo para realizar el montaje (dos en este caso) y las herramientas o
maquinaria que necesitaremos. Incluso te advierte de cmo preparar la zona
de montaje para evitar roturas de las distintas piezas.
En la segunda pgina nos indican los distintos materiales que necesitaremos (y

que vienen en el embalaje) y cmo vienen empaquetados (los tornillos
pequeos vienen en una bolsita de plstico).
En la parte superior nos dan indicaciones de seguridad (se debe anclar el
mueble a la pared para evitar que venza).
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Conjunto de operaciones realizadas con seguridad, organizadas en la mejor

secuencia, usando la ms efectiva combinacin de personal, material,
maquinaria y mtodos.
En las pginas sucesivas se explica detalladamente los pasos a seguir haciendo
hincapi, mediante ampliaciones de los dibujos, de cmo se deben colocar las
piezas o qu tornillos se deben utilizar.
Las instrucciones te muestran la mejor secuencia de montaje mediante un
nmero sucesivo en la parte superior izquierda de cada dibujo.
Ahora bien, que IKEA haga unas instrucciones bastante claras de cmo montar sus muebles, no
significa que los clientes lo consigan a la primera. Y esto puede ser debido a diferentes motivos,
entre los cuales estn los siguientes:
Que no s tenga la habilidad o paciencia suficientes
Que no se sigan las instrucciones a rajatabla (porqu el cliente piense que se pueden
fusionar dos pasos en uno, porqu nos guiemos por nuestra intuiciny entonces viene
cuando la pifias y sin saber porqu no encajan los cajonesy debemos empezar de nuevo)
Que en IKEA no se implanten Poka Yokes
Reflexiones sobre este ltimo. Parece que IKEA ha trabajado el tema de la estandarizacin en el
montaje de sus productos. Ha determinado cuntas personas son necesarias para realizar el trabajo,
qu herramientas y materiales se necesitan (no te sobra ni un tornillo), qu secuencia o pasos son
los ms eficientesetc pero yo echo en falta dos cosas.
Una es el tema de los Poka Yokes (sistema que garantiza que no avanzas en el proceso si cometes un
error). Te muestran mediante imgenes qu tipo de tornillo debes usar o en qu posicin debes
colocar una pieza. Pero en caso de que an as te confundas y uses un tornillo parecido pero que no
toca qu pasa? Pues nada. No pasa nada, puedes seguir con el siguiente paso hasta que llegue el
momento en que necesites el tornillo que ya has usado y entonces tengas que desmontar el mueble
para empezar de nuevoTal vez se podran disear los muebles de tal forma que las piezas solo
encajen de una nica forma y con un determinado tornillo para evitar errores (y para evitar terminar
con la paciencia del cliente).
La otra cosa que bajo mi punto de vista falta es una estimacin del tiempo necesario para realizar el
montaje. S que, como he dicho antes, depende de la habilidad de cada persona y por eso mismo
cada uno sabe lo muy patoso o poco patoso que es y puede imaginar cunto tiempo le va a llevar. Y
conocer esa estimacin de tiempo permite al cliente hacer una planificacin en base a su tiempo
disponible y el grado de habilidad del que crea que dispone. (Nadie se ha visto a las 12 de la noche
atornillando una estantera que ha empezado a montar a las 8 de la tarde pensando esto est listo
antes de cenar?).
Est claro que puede haber muchas maneras de hacer la misma cosa. Sin embargo, debemos tener
una sola manera de hacerlo en nuestros procesos ya que esto ayudar tanto a nuestros clientes
internos como a los clientes externos. Cuando seleccionamos una forma de hacer las cosas antes
hemos debido realizar un anlisis adecuado.
Sol Magarolas
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Estandarizacin y Msica
El pasado mircoles tuve la ocasin de comer con
Antonio Burgueo, Emma Giralt y Lola Server y
durante la sobremesa el tema deriv hacia la
estandarizacin y ms en concreto, por qu es tan
difcil conjugar esta normalizacin con el trabajo creativo.
Creo que la respuesta est en la msica. Es ms, desde que hace tres aos empec a estudiar piano
estoy convencido de que es as, y que cualquiera que lo dude, lo nico que tiene que hacer es
aprender a tocar un instrumento.
Estoy convencido que el lenguaje musical es probablemente un estndar perfecto. Y si no lo es,
est muy cerca de la perfeccin. Una partitura permite que una pieza musical que alguien compuso
hace doscientos aos, hoy pueda ser reproducida de manera completamente fiable. En el
pentagrama se recoge QU hay que hacer, CUNTO debe durar, QU acento debe llevar, incluso
una gran cantidad de informacin relativa a la tcnica con que se debe hacer. En el lenguaje
musical se definen un sinfn de elementos como son la tipologa de escrituras, la altura del sonido, el
timbre, la intensidad, la duracin, los matices, el ritmo, la armona, los compases, la meloda, la
expresin, la complejidad, etc. Para un ingeniero y msico novato como yo es apasionante ver
cmo esto se hace en un nmero mnimo de trazos y con una densidad de informacin increble.
Si nos fijamos ahora en una orquesta, la coordinacin es perfecta. En un primer nivel, las notas
estn escritas de acuerdo a patrones que se repiten (compases), el ritmo est definido (tempo) y
coordinado por el director con su batuta. Los profesionales han dedicado muchos aos de su vida a
estudiar el instrumento, lenguaje musical, armona, etc. Han pasado gran cantidad de pruebas de
seleccin y en la mayora de los casos han tenido que opositar para conseguir la plaza Son
necesarias miles de horas de estudio y perfeccionamiento tcnico. Esta conjuncin de estndar, de
tcnica, de arte y de coordinacin hace que el resultado sea de una belleza tan increble que incluso
a los que no les atraiga la msica clsica no podrn negar que es una expresin artstica nica.
Y yo me pregunto, un msico es un tcnico o un artista? Y la respuesta es que son grandsimos
artistas, pero con una tcnica y una estandarizacin que no creo que exista en ninguna otra
profesin. Para llegar a este nivel, es necesario aprender y estudiar mucha teora y, sobre todo, con
mucha prctica.
Creo recordar que Pepe Sancho, el actor, fue presentado en una entrevista como un grandsimo
artista y el corrigi al entrevistador diciendo que era un obrero del escenario, que lo que haca lo
haca a base fundamentalmente de trabajo, tcnica y esfuerzo, y aado, obviamente de eso difcil de
definir que llamamos arte. Esa parte de la interpretacin que hace que una pieza tocada a partir
de una partitura, y reproducida por una pianola no tengan nada que ver
Y sin embargo, en nuestra vida profesional, la mayor parte de nosotros, trabajemos en lo que
trabajemos reaccionamos ante la estandarizacin pensando que se trata de coartar nuestra
creatividad, de limitar nuestra libertad, nuestra capacidad artstica En definitiva de convertirnos
en robots.
Alguien me dio una explicacin a la razn por la que la msica prosper en el pasado en Europa
diciendo que era precisamente por la tremenda potencia del lenguaje musical que se desarroll. Si
escuchamos un fragmento de msica de casi cualquier lugar del mundo suena repetitivo, montono.
Y sin embargo, la msica Europea es de una riqueza increble desde hace muchos siglos. Cuando
me lo explicaron concluyeron diciendo que esa era la razn por la que no hay grandes compositores
asiticos o africanos, tambin es la razn por la que no se han desarrollado instrumentos complejos
como el piano o el rgano, o por la que no hay virtuosos de un instrumento hasta el siglo XX fuera
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de Europa. La falta de un lenguaje musical, de un concepto de armona, en definitiva de un estndar

ha hecho que la creatividad se limite, se vea dificultada hasta el extremo.
Y es que en nuestros trabajos, como los profesores de orquesta, tenemos que mezclar dos formas
de trabajo muy distintas. En ocasiones tendremos que ser creativos, imaginativos, etc. Y en otras
rigurosos, disciplinados, rutinarios. Igual que los msicos, mientras tocan en la orquesta prima la
disciplina del grupo, del equipo, no pueden variar lo que dice el estndar (la partitura). Deben
seguir, obedecer al director. No se trata de si soy un artista o un robot en mi trabajo, sino cundo
soy un artista y cundo soy un robot. Lo malo es mezclar ambos.
En definitiva, rechazamos el trabajo estandarizado porque creemos que nos devala como
personas, que nos hace menos humanos. Despreciamos los estndares porque mi trabajo es
creativo, soy un artista. El problema es que al ignorar que tenemos los dos roles (artista y obrero)
no slo estamos penalizando gravemente el resultado del grupo, del equipo, sino que estamos
limitando increblemente nuestra creatividad. Nuestra capacidad de ser verdaderamente artistas,
verdaderamente humanos
Ignacio Tornos
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No hay dos sin tres...

En mitad de mis vacaciones he tenido que hacer un viaje para declarar como
testigo en un juicio.
El cmulo de despropsitos del viaje a sido tal que no me puedo resistir a
relatarlos por varios motivos. Primero, porque tres "malas suertes" en
veinticuatro horas es frustrante a nivel personal. Segundo porque en los tres
casos, fueron pequeas cosas que generaron un gran "desperdicio" (MUDA). Tercero, porque la
respuesta, similar en los tres casos, de no resolver el problema de raz me preocupa. Y por ltimo,
porque me parece percibir que crece una tendencia en Espaa a pensar que los "recortes" son
injustos, que estamos siendo maltratados por Europa/Alemania sin que vea un mnimo "examen de
conciencia" que nos permita resolver lo mucho que tenemos que corregir (ojo, tambin soy un
convencido de que tenemos muchsimo bueno que mantener).
El mircoles por la maana a las 10:30 deba prestar declaracin en un juzgado del sur de Espaa.
Para llegar a tiempo y sin problemas, decid viajar en coche saliendo el martes por la tarde.
CAPTULO 1: Antes de salir de viaje, baj de casa a mi pueblo a comprar el pan y algunas otras
cosas en el supermercado. Tuve la desgracia de mientras buscaba aparcamiento, pisar una tapa de
alcantarilla que era "slo un poco menor que el agujero, unos milmetros" a juicio del polica que
luego vino. El resultado, un disparo (para el que no le haya ocurrido nunca, el pretensor del
cinturn de seguridad se acciona explotando una carga de plvora, una buena prueba de salud
cardaca...), por suerte la rueda sali del agujero. Entre mi llamada al Ayuntamiento, la llegada de la
polica, tapar la alcantarilla con la ayuda de otro conductor y avisar a otros conductores, casi una
hora perdida. Mientras tanto pas por all una mujer que me dijo que era habitual y que ya haba
avisado antes al Ayuntamiento. La solucin de la polica, poner unos "conos" de aviso. En unos
das pasar a comprobar si se ha sustituido la tapa.
Los daos en el coche: Se debe cambiar el pretensor, no se si algn dao a la direccin (desde luego
habr que hacer el paralelo), una cubierta y revisar el sistema airbag. A juicio del taller, "es caro,
bastante ms de 600 Euros". Gracias a Dios lo pagar el seguro, que lo reclamar al Ayuntamiento.
Por un lado o por otro, lo acabaremos pagando muchos, asegurados o ciudadanos. Y todo "puro
MUDA".
Adems de estos daos, tuve que viajar en el coche pequeo, y tendr el coche en el taller mucho
tiempo entre perito, aprobacin, reparacin...
Y todo por unos milmetros de nada!
CAPTULO 2: El viaje a Jan sin problemas. Algo ms incmodo al cambiar un Gran Scenic por
un Toyota Yaris pero francamente bien (por cierto el cuadro de indicadores del Yaris parece un
rbol de Navidad desde que tuve un fallo antes de verano, cubierto por la garanta pero que ya ha
supuesto que el coche vaya dos veces al taller y no est reparado, s, Toyota tambin falla). El hotel
cmodo, la cena en un bar de barrio, buena, abundante y barata (como en Madrid...). Y un buen
descanso. El problema, al ducharme el mircoles: no hay agua fra. En Andaluca a 35 grados por la
maana, con perspectivas de 40 durante el da, una ducha hirviendo no es lo ms apetecible. Lo
peor, slo te das cuenta de esto cuando ya ests en la ducha, con prisa para llegar al juzgado. Por lo
menos pude ajustar el agua para que saliese caliente pero no hirviendo. Eso s, un hilo... Adis al
placer de una buena ducha.
Cuando lo reporto al hacer el "check-out", la contestacin de la seorita fue "Caramba, sabamos
que haba problemas en la piscina, pero no en las habitaciones." Ni una disculpa, ni una oferta de
reparacin (algo como quiere usted otra habitacin para ducharse?).
Como siempre, no tena tiempo para una queja, pero no creo que vuelva a utilizar sus servicios...
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Cmo es posible que un servicio fundamental en un hotel falle y se enteren por los clientes? Desde
luego a m me caus mucha insatisfaccin, al hotel, aunque no lo sabe, una prdida.
CAPTULO 3: El juzgado. La citacin para la vista a las 10:30. A la una, empieza la vista. Ni una
informacin ni una previsin. Slo un banco en el pasillo y a esperar...
Tres horas de retraso no caen exactamente en lo que yo considero mxima puntualidad... En la
puerta de la sala, media docena de personas entre letrados, testigos, etc. Varios habamos tenido que
viajar para asistir e incluso dormir en hotel. Calculo que cerca de 2.000 Euros en total en gastos de
viaje, ms las horas de trabajo perdidas...
Eso s, el cartel de los derechos del ciudadano ante la justicia colgado en el pasillo. El octavo
derecho dice textualmente: "Derecho a que las actuaciones judiciales se desarrollen con la mxima
puntualidad; a ser informados sobre las razones del retraso o suspensin de la actuacin que se
comunicar con antelacin suficiente."
15 minutos despus de comenzar la vista, se abre la puerta de la sala y sale un abogado indignado.
Por no se qu tecnicismo, a su juicio fruto de una interpretacin incorrecta del juez, se suspende la
vista y ya se fijar en el futuro...
Las tres horas de espera no son nada comparadas con la prdida que nos espera de otro viaje y otra
noche. Si no son daos, porque como se trata de dos vistas, el juez puede "tener a bien" citar en dos
das distintos...
CONCLUSIN:
El problema de fondo es comn a los tres casos: Ni los tcnicos de mantenimiento (del
ayuntamiento o del hotel), ni los policas, ni el juez son conscientes del impacto que tienen estas
pequeas variaciones. Total, que ms dan algunos milmetros en una tapa, o que alguien no pueda
ducharse, o unas horas frente a una sentencia justa...
Y sin embargo, las consecuencias son importantes, aunque por suerte esta vez slo tiempo y dinero.
Porque:
La tapa podra haber quedado abierta de noche y caer una moto que no la viera. (No quiero
pensar en las consecuencias del accidente).
Podra haber cado una persona mayor que cruzase la calle sin fijarse, el resultado una
rotura segura...
Porque el impacto de seguir con una "herida judicial" en una organizacin puede ser
tremendo, generar huelgas, etc.
Porque por un turista sin agua pueden ser diez turistas menos el ao que viene, y no nos lo
podemos permitir.
Etc.
Hay que desterrar esta actitud de conformarse con la mediocridad, de aceptar que las cosas estn
casi bien, porque las consecuencias pueden ser enormes. Un Ayuntamiento debe buscar la
perfeccin, todas las alcantarillas deben cerrar bien, en un hotel no debe haber errores, y si los hay,
se deben corregir inmediatamente y de acuerdo a un estndar predefinido, los jueces no slo son
responsables de dictar buenas sentencias, sino tambin de la puntualidad y de muchos otros
aspectos de calidad de servicio, y esto son slo ejemplos anecdticos. Se que todo ello es difcil,
pero se imaginan pagar 15.000 Euros por un coche que "casi funciona". Nadie lo aceptara... Pues
debemos conseguir lo mismo en nuestra administracin, en los servicios y en muchas industrias que
an no lo han conseguido.
Y es que por ahora parece que seguimos haciendo slo una parte: quejarnos de que la economa va
mal, de que se pierden puestos de trabajo, de que hay recortes... Pero veo pocos directivos de
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empresas pblicas o privadas que en estos tiempos difciles se estn tomando en serio el mejorar
sus procesos, evitar errores, reducir los costes internos o externos de esos errores. Estamos en un
momento en el que slo hay lamentaciones, las ventas van mal, hay recortes, no se qu pasar este
otoo, la culpa la tiene "la Merkel".
Y creo que ha llegado el momento de plantearnos seriamente que todos a ttulo individual y como
partes de una organizacin hemos tenido una parte de responsabilidad en la situacin.
Endeudndonos por encima de lo razonable (y no toda la culpa es del banquero), comprando casas
para especular, aceptando el despilfarro de todo tipo sin hacer nada por resolverlo. Total, se paga y
listo.
La situacin es la siguiente, en mi modesta opinin, los recortes ya han ocurrido y van a seguir
ocurriendo. Est en nuestra mano si aceptamos como individuos, y como sociedad, simplemente
recortar (en coste y en servicios) o eliminar todos esos despilfarros para conseguir que se
mantengan los servicios, en la medida de lo posible, pero con un menor coste.
Podemos volver a ganar la copa, este es el momento, o maana ser tarde.
Ignacio Tornos
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Mis re-lecturas del verano

Cada verano me hago el firme propsito de dedicar un tiempo de mis vacaciones a la lectura. Este
ao, a diferencia de otros, con un tema prioritario, casi "de trabajo", como es el de la crisis. Creo
que todos estamos convencidos de que el otoo ser duro, y muchos hemos decidido aprovechar el
verano para no slo descansar, sino de verdad recargar la mente y el nimo para lo que se nos
avecina. Son ya muchos meses, si no aos, seguidos de malas noticias y pienso que es
imprescindible trabajar para renovar energas.
Siempre trato de equilibrar la lectura, con la re-lectura de textos o libros que me impactaron en el
pasado. Si el verano del 2011 la gran novedad fue el iPad, en este ao la gran novedad ha sido
Evernote (link, @evernote_es). Desde hace casi un ao utilizo esta aplicacin para reunir toda la
documentacin que manejo y especialmente todos los textos (sea cual sea su procedencia, "pdfs",
libros, "powerpoints", etc.) y fcilmente clasificados y localizables. As que este ao, la seleccin de
qu re-leer ha sido mucho ms completa y ms fcil. Ya preparar otra entrada para explicar cmo
la utilizo, pero es altamente recomendable (gratis en su versin bsica y muy completa).
Al principio de agosto dediqu algunos tweets a lo que llam: "Buscando en el bal de los
recuerdos", pero twitter se qued rpidamente corto para recoger lo que quera trasmitir. As que
aqu va mi lista de mis mejores re-lecturas del verano:
1) "10 claves para construir tus prximos 10 aos." Entrada del blog de Luis Mara Huete
(link, @LuisMHuete)
Hace ya tiempo (en Febrero) que cay por primera vez en mis manos esta entrada del blog de Luis
Mara Huete y disfrut especialmente con ella. En aqul momento se titulaba "Construye tu sueo"
pero el cambio del blog supuso un cambio de ttulo. He de reconocer que el primero me gustaba
ms.
Si tuviera que destacar alguna de las claves, este verano, me quedara con:
Lo macro (crisis, inestabilidad, turbulencias, euro, industria, etc.) y lo micro (tu estado de
nimo, tus proyectos, tu felicidad, tu efectividad) son cosas distintas. Lo micro puede ir
bien aunque lo macro vaya mal.
El sentimiento en el que vivimos de forma habitual condiciona las creencias con las que
operamos y las decisiones que tomamos.
Hay que llenar el subconsciente de creencias tiles, y de proyectos sanos.
El enfoque pull es mucho ms inteligente. Consiste en crear un proyecto de futuro que
haga de imn.
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Los prximos meses van a ser difciles (ms an que
los pasados), pero seguro que va a depender mucho ms de mi propia actitud, de mi esfuerzo, de mi
proyecto que de la prima de riesgo, del IBEX, o del Euribor... Debemos empezar con una reflexin,
aterrizada, realista, del prximo ao y alinear nuestras ilusiones, nuestra forma de ver los proyectos.
Y si no es positiva, ya ha llegado el momento de cambiar...
Mi abuelo, D. Carlos de Inza, probablemente la persona ms inteligente que he conocido, un da
hace ms de 20 aos, mientras le contaba que no estaba seguro si cambiar de trabajo, me dijo: "Es
muy fcil. Cuenta los das que trabajaras gratis. Luego los das que no trabajaras por todo el oro del
mundo. Si la proporcin no es buena, cambia." Despus de esta lectura, me reafirmo, el futuro ser
duro, pero apasionante. Me gusta. Quiero seguir aqu an a costa de sufrimiento o malos
momentos.
2) "ATOS boss Thierry Breton defends his internal email ban." (link)
Lo encontr en la web mientras "googleaba" buscando informacin sobre el uso del email. Justo
antes de leer este artculo me encontr con un cartel, cuanto menos atractivo: Email overload.
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Desde hace tiempo, muchos aos, estoy convencido de que la tecnologa nos est dirigiendo en
nuestra forma de trabajar, que no nos paramos a especificar qu herramientas queremos, o cmo
debemos utilizarlas. Un buen ejemplo de ello es el correo electrnico. Thierry Breton de una forma
valiente propone eliminar el email (interno) y buscar herramientas que verdaderamente resuelvan
nuestros problemas.
En la entrevista dice: "I started to think they were spending too much time on internal emails and not enough time
on management" ("Comenc a pensar que dedicbamos demasiado tiempo a correos internos y no el
suficiente a la Direccin"). Y anuncia que pusieron en marcha un equipo para que trabaje en
encontrar el sustituto a los correos electrnicos y volver a un comportamiento adecuado en la
empresa.
A mi personalmente me parece atractivo e interesante. El email no puede, no debe, ser la
herramienta de gestin de nuestro trabajo y hoy la mayor parte de nosotros lo utilizamos como
comunicacin, como archivo, como lista de tareas... Y esto no puede ser bueno.
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Ha llegado el momento de explorar otras herramientas
que hoy si estn disponibles. De cuestionar cules debemos utilizar y cules no. Y sobre todo, cmo
debemos utilizar cada una. Entre el "cloud computing", las Apps de iPad o Android, las tablets, etc.
hay tecnologa ms que suficiente para cuestionarnos cmo trabajar.
Definitivamente este ao habr que trabajar en la productividad en la oficina y las herramientas
deben estar a nuestro servicio y no al contrario.
3) "Decoding the DNA of the TOYOTA Production System." Steven Spear and H. Kent
Bowen, publicado por Harvard Business Review.
Nada menos que en 1999! y merece la pena leerlo una y otra vez. No hay un prrafo que no
merezca la pena. Y desde luego merece la pena pagar los $6.95 que vale. (link)
Explica de una manera clara y directa las cuatro reglas que propone para lograr una organizacin
como Toyota:
1. Estandarizacin de todas las tareas hasta un nivel inusual para nuestra cultura.
2. Establecer relaciones proveedor - cliente claras, precisas y biunvocas.
3. Diseo de lneas con procesos claros, simples y directos.
4. Todas las mejoras se deben realizar utilizando el mtodo cientfico.
Habra que re-leerlo ms frecuentemente para lograr un verdadero desarrollo de nuestras
organizaciones.
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Al esfuerzo que todos debemos hacer para mejorar
nuestra productividad y salir de la crisis con xito, no podemos dejar de sumar estas cuatro lneas de
accin que nos guen para que el cambio sea realmente una mejora. Y esto no slo aplica a los
procesos industriales sino muy especialmente a los procesos de oficina y en los servicios.
Si tuviera que aadir algo que est detrs del espritu de este artculo, aadira el "Rigor". Rigor en
cmo hacemos las cosas y como las mejoramos. Sin duda la mezcla ser todo un xito.
Todos los expertos en la escritura en blogs recomiendan la brevedad y este ya es suficientemente
largo, as que dejar el resto para otra entrada. No sin adelantar cules han sido estas re-lecturas:
4) "Marketing de Atraccin 2.0." Oscar del Santo (@OscarDS). Una buena, gua para lograr
entender cmo utilizar las redes sociales.
5) "Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the
competition irrelevant." W. Chan Kim y Renee Maugborne. Cmo reinventar nuestro mercado?
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6) "Correr o morir." Kilian Jornet (Cuatro veces campen del mundo de skyrunning). Relatos de
la experiencia de las carreras del autor. Para el que no conozca esta disciplina, recomiendo este
VIDEO.
7) "El hombre en busca de sentido" Viktor Frankl. Porque si esto no tiene un sentido, cmo lo
vamos a superar?
Mis reflexiones en la prxima entrada.
Ignacio Tornos
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Mis re-lecturas del verano (y 2)

Y en esta segunda entrada acabo con mi resumen de las re-lecturas que destaco para este verano:
4)"Marketing de Atraccin 2.0." Oscar del Santo (@OscarDS).
La historia de este blog est parcialmente contada en una de las entradas (link). El 8 de Septiembre
de 2011 empezamos esta aventura de utilizar un blog para hacernos ver en este mundo de la web
2.0. A principios de Enero de 2012 estbamos convencidos de dos aspectos fundamentales para
seguir adelante: Primero, mereca la pena. Con datos y hechos, sin otro objetivo que llegar a
nuestros principales clientes, hoy es imprescindible, casi mejor, inevitable estar en la web 2.0. Y
segundo, y casi ms importante, ramos capaces de mantenerlo. Mi preocupacin casi desde el
principio fue ms si podramos dar contenido al blog de manera constante o no. Y en cuatro meses
habamos comprobado que lo podamos hacer.
Casi toda la bibliografa que haba visto hasta entonces no me convenca por estar orientada a
contar la experiencia de grandes marcas de consumo, con grandes volmenes de seguidores, y
adems con un enfoque de disponibilidad "infinita" de recursos para gestionar la web 2.0.
Este enfoque propone cuatro fases: Crear - Optimizar - Promocionar - Convertir - Medir, que
encajan perfectamente en nuestro modelo de mejora: Plan - Do - Check - Act.
El contenido del libro era lo que necesitbamos para dar un paso, no en la imagen (pasar de
www.torfiti.com a www.leanauren.com), sino principalmente en el rigor y el mtodo para hacerlo.
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Cuando este mes de Agosto he reledo el libro, la
conclusin es sencilla: Es el momento de dar un paso ms en el rigor de la gestin de nuestro
marketing 2.0. De conseguir llegar con ms y mejores contenidos a ms y mejores clientes
potenciales. Y este libro creo que hace un buen planteamiento de cmo conseguirlo. Hay que
profundizar en el mtodo.
Y no porque el blog sea una moda o algo que todos hacen, sino porque en el momento actual,
renunciar a este canal es simplemente de necios. As que adelante con el plan para el curso. Este
libro nos dice cmo.
5) "Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the
competition irrelevant." W. Chan Kim y Renee Maugborne (link)
El libro merece la pena desde la primera pgina. Desde la idea de no competir en ocanos "teidos
de sangre" (Red Oceans) y buscar los ocanos paradisacos donde la competencia "simplemente no
existe" (Blue Oceans). Propone herramientas para buscarlos y casos para comprenderlas.
Especialmente disfrut con el caso de la peluquera QB House que redise el "corte de pelo" para
convertirlo en un nuevo servicio en el que no exista competencia.
Recientemente he visto un tweet que dice algo as como "No te preocupes si quieren copiar tu
producto, preocpate si NO lo quieren copiar." Eso es probablemente estar en un Ocano Azul.
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Si en el libro de Marketng de Atraccin se centra en
cmo llegar a los clientes a travs de la web, esta lectura quizs debera haber ido antes porque lo
que que plantea es cmo redisear tu producto. Y este debe ser el enfoque frente a la crisis, buscar
cul es el producto que hoy estn demandando los clientes. Hagamos un esfuerzo.
6) "Correr o morir." Kilian Jornet (Cuatro veces campen del mundo de skyrunning @kilianj).
El libro, como casi todos tiene su historia. Me lo recomend Emma un da que durante la comida
me contaba su experiencia en la montaa. Lo encontr en la librera de la estacin, pero a un precio
desorbitado, sobretodo cuando lo vi en el iPad por la mitad. Luego fue un fiasco porque la
plataforma en la que lo compr no funcion, por lo que tuve que volver a comprarlo, problemas de
ser un "early adopter"...
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En fin, el libro relata la experiencia del autor en las carreras, cuando pasa largas horas, en muchos
casos das en ruta. La descripcin no slo incluye la descripcin fsica de los paisajes o de la carrera
sino algn aprendizaje en cada captulo. He marcado multitud de ideas del libro, pero en este
momento me quedo con:
"Pero no estoy triste; al contrario, he descubierto que los lmites no existen para nuestro cuerpo. De l dependern la
velocidad y la fuerza, pero los lmites reales, los que nos conducirn al abandono o a seguir luchando, los que nos
permitirn alcanzar nuestros sueos, no dependen de nuestro cuerpo, sino de nuestra mente, de nuestra motivacin, de
las ganas de hacer realidad los sueos."
Y esto dicho despus de correr ms de 250 km por la montaa...
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: Si creo que "lo mo" es duro, hay muchos con una
perspectiva mucho ms dura. Es mi forma de enfrentarme a la vida, mi actitud, la que me hace
tener energa para seguir o no. Merece la pena leer el libro. Lo recomiendo (link). Tambin merece
la pena seguir su blog. Pero sobretodo, dejar de lamentarnos y ponernos a la accin.
7) "El hombre en busca de sentido" Viktor Frankl.
Ha sido sin duda uno de mis libros de lectura continuada a lo largo de los aos. Un verdadero libro
de cabecera. Cualquiera de sus dos partes, la primera donde describe con toda crudeza su estancia
en los campos de concentracin nazis, o la segunda en la que describe su teora psicolgica
(logopedia) merece la pena. Recomiendo mucho leerlo.
Pero ahora, slo dos citas:
"Obra como si vivieras por segunda vez y la primera lo hubieras hecho tan desacertadamente como ests a punto de
hacerlo ahora."
"El hombre no se limita a existir, sino que decide cmo ser su existencia, en qu se convertir en el minuto
siguiente."
MI CONCLUSIN PARA ESTE AO: De este libro se podran sacar (igual que del de Killian
Jornet) cientos de ideas. Yo, este momento, destacara la idea de la responsabilidad individual pero
directamente ligada a la capacidad de cambiar el futuro... Hay que convencerse de ello para afrontar
este ao.
En fin, siete libros con siete ideas que han destacado para mi en este verano:
- Decide si ests dispuesto a enfrentarte al reto.
- Repasa tu forma de trabajar, tus herramientas, decide tu, no la tecnologa.
- Revisa tus procesos, incluyen gran cantidad de ineficiencia, resulvela.
- Utiliza las tecnologas, utiliza la web 2.0 para llegar a tus clientes.
- Revisa tu producto / servicio, reinvntalo.
- Dejemos de lamentarnos y pasemos a la accin.
- Nuestra responsabilidad individual es fundamentalmente la cambiar el futuro.
Siete ideas desordenadas, pero al fin y al cabo no son fruto de un esquema inicial ni de un plan, sino
del placer de leer durante un mes de Agosto...
Ignacio Tornos
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Filosofa Lean, filosofa de vida?

Es curioso comprobar cmo situaciones de nuestro entorno
diario (y no digo laboral) se rigen por la filosofa y los
principios Lean.
Este ao he decidido apuntarme a una academia de ingls y el
ltimo encargo del profesor ha sido preparar una
presentacin sobre una charla que hayamos encontrado en la
pgina ted.com de tema libre. As que trasteando por esta web me llam la atencin un video que
duraba unos 5 minutos (subtitulada en castellano) titulado Less stuff, more happiness (menos
cosas, ms felicidad)
VIDEO
Si lo escog fue porqu pens que hablara de la huella ecolgica y del medio ambiente (temas que
me interesan) y en cambio, una vez visto, me di cuenta que su discurso estaba enfocado a la
eficiencia del espacio y enseguida lo relacion con algunos conceptos de Lean. Os invito a qu lo
veis y reflexionis sobre lo siguiente:
Si alguna vez habis tenido la suerte de realizar una mudanza, no os habis visto en la
misma situacin? Transportar una caja que no sabes ni qu contiene (por mucho que
identifiques las cajas siempre habr alguna con el cartelito varios). Si pensamos de una
forma lean, el simple hecho de transportar algo ya es considerado Mudams an
cuando ni si quiera sabes qu transportas ni por qu.
Cantidad de espacio. Parece ser que cada da necesitamos ms porqu compramos ms y
no tenemos dnde guardar nuestras nuevas adquisiciones. Por ejemplo, necesitamos
armarios en la cocina para guardar todas las conservas enlatadas (de las cuales algunas
acabaran caducando) por qu siempre va bien tener X latas de X productos. No
adecuamos nuestro consumo a la demanda real de alimentos. Y as con muchos otros
artculosropa, zapatos, cosmticosque antes o despus terminarn en la basura porqu
no los usamos o porqu no estn en condiciones.
Qu nos ensea lean? La fabricacin o entrega de productos debe ajustarse a la demanda.
Ms tiempo y libertad. Cuando viajamos nos llevamos lo til, vamos ms ligeros y eso
nos da ms capacidad de adaptacin a los imprevistos, ms libertad, ms tiempo para
disfrutar del viaje. No os suena?
Eliminar todo aquello que no aporta valor, quitar la grasa para ser ms gil y
flexibleReducir las actividades de no valor para ganar tiempo en aquellas que s lo
hacen.
Ahorro de costes. Si solo tienes aquello que realmente usas necesitars menos espacio
para guardarlo y por tanto te ahorras dinero en la compra o alquiler de una vivienda ms
grande. El hecho de quedarte nicamente con lo que te aporta valor indirectamente
repercute en tu bolsillo
Lean persigue lo mismo. Implantar la eficacia en todos los procesos de trabajo, eliminando
las actividades que no aportan valor aadido (Muda), mejorando la calidad y reduciendo el
lead time. De este modo se consigue generar beneficios tangibles para el cliente final y
reducir costes para la empresa.
Tirar lo innecesario, sin piedad. Eso es lo que ms cuesta.Desprenderte de esa
camiseta que hace 5 aos que no te pones pero que guardas por si la usas para hacer
deporte. No es esa la primera de las 5S? Separar lo til de lo intil
Multifuncionalidad. Nos habla de muebles que sirvan para varias cosas, para as gastar
menos dinero en un mueble para cada cosa No hablamos en Lean de polivalencia? En
una organizacin la polivalencia es una constante de un equipo Lean, cuando se capacitan
las personas a realizar trabajos diferentes (multicompetencia) para que podamos disponer
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de refuerzos en caso de necesidad, o flexibilidad para equilibrar cargas de trabajo

(incrementar los recursos o disminuirlos) segn la demanda.
Hay clientes que nos preguntan si Lean es aplicable al da a da, a la vida domstica. Supongo que la
respuesta es s, Lean puede ser til en varias situaciones fuera del entorno laboral. Este video es un
ejemplo.
Sol Magarolas
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La msica, los procesos y la estandarizacin

No es la primera vez que escribo sobre msica y
estandarizacin. Msica y Lean. Pero esta vez tiene un
significado muy especial.
Hoy 12.12.12 he tenido mi primera audicin en la escuela de
msica de Torrelodones. Despus de dos aos de piano, el
resultado ha sido bueno (a mi hija, a mi mujer y a mi suegra les ha gustado...). Pero lo mejor de todo
ha sido lo que he aprendido en la audicin.
La pieza que he interpretado es un arreglo sencillo, a cuatro manos, del famoso Adagio de Albinoni.
Llevo trabajando en ella casi desde final de octubre... Es la primera vez que por tocar a cuatro
manos me he visto forzado a ser verdaderamente riguroso en la medida (hay que tocar respetando
el ritmo y la medida de forma rigurosa para ir sincronizados). Y ha costado aplicar las reglas. Sin
embargo, he sido capaz de que gracias a la actuacin de Eva, mi profesora, el resultado haya sido
bueno... (en el video hay solo unos segundos para que se pueda ver...)
Y sin embargo, cuando repaso la grabacin, soy capaz de detectar al menos tres errores. El primero
un error de medida, entro tarde. El segundo, una nota en falso, un fa en lugar de un mi. El tercero
una prdida, me despisto y durante un segundo pierdo la concentracin dejando de tocar. Y en los
tres casos ocurre lo mismo, soy capaz de recuperar la meloda y continuar. A la salida, todos
comentan lo bien que he tocado. Mitad amabilidad, pero la otra mitad quiero pensar que no lo he
hecho mal.
Y reflexionando sobre ello, he llegado a la conclusin de un valor nuevo de la estandarizacin.
Habitualmente pensamos en la estandarizacin como la definicin de un proceso para ejecutarlo de
la mejor forma que conocemos, de hacerlo repetitivo y con la mayor calidad. Pero hay otro aspecto
an ms importante que he descubierto hoy:
La estandarizacin nos permite saber cundo las cosas no van bien. Nosotros y los que
conocen el estndar, en este caso Eva, somos capaces de reconocer los errores.
Pero adems, el hecho de tener un estndar permite retomar el camino. No importa que
haya equivocado una nota, no importa un pequeo error, antes de que se convierta en
desastre puedo retomar el camino.
Y an mucho ms importante, la existencia de un estndar hace que Eva intuya por dnde
retomar el camino de manera que la vuelta sea a la vez. En equipo. (Para mi orgullo
personal, en uno de los ensayos Eva fue la que se equivoc y yo fui capaz de ayudar a
retomar el camino).
As que adems de lo que ya saba de los estndares en cuanto a su valor para eliminar variabilidad o
para hacer posible la creatividad etc. (Ver mi entrada en el Blog de la Fundacin Humanismo y
Eficiencia o la Antonio Burgueo en nuestro blog), hoy he descubierto que el estndar no slo
permite reconocer los errores de forma temprana, sino que permite corregirlos, y adems hacerlo en
equipo...
Y esto es aplicable a cualquier proceso, en la industria, en la sanidad, en las oficinas... Slo si un
piloto tiene estandarizado el procedimiento de despegue, o un mdico el procedimiento quirrgico,
o cualquiera de nosotros el trabajo en la oficina seremos capaces de identificar y corregir los errores
y hacerlo de forma sincronizada con el resto del equipo.
Sin duda una de las mejores cosas que he hecho ltimamente es empezar a tocar el piano.
Ignacio Tornos
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Kilian Jornet, una forma distinta de enfrentarse a los retos

Cada ao empezamos el mes de enero cargados de buenas y nuevas
intenciones. Algunas las cumplimos durante el ao, pero otras se
quedarn para llenar la lista del prximo 1 de enero. Seguro que
algunas de estas intenciones supondrn cambiar hbitos (por ejemplo,
hacerse un zumo de naranja natural para los desayunos), y en otros
casos estos propsitos sern un gran reto (ejemplo: dejar de fumar o subir una montaa). Para el
cambio de hbitos, dicen que lo ideal es repetir un comportamiento durante 30 das para que se
convierta en una costumbre. En el caso de los retos, creo que lo mejor es fijarnos en como los
grandes deportistas se enfrentan a ellos.
Uno de los deportistas espaoles menos conocidos pero que ms logros ha conseguido en su vida
es Kilian Jornet (www.kilianjornet.cat), un amante de los deportes de montaa. A sus 25 aos, ha
logrado en diversas ocasiones ser campen del mundo en carreras de montaa, ha ganado la Ultra
Trail Mont Blanc de los ltimos aos, y tiene diversos rcords en ascensos y descensos de montaas
como el Kilimanjaro. Sin embargo, lo que ms me fascina de l es su filosofa de entender la vida y
amar la montaa.
Kilian cree en valores como la responsabilidad, la simplicidad y la lucha. Es de los que piensa que
cuando las emociones se comparten, no se suman sino que se multiplican. Define el xito como
disfrutar con lo que haces. Admira la gente que es honesta consigo misma. Y una frase que le
inspira es Solo una cosa vuelve un sueo imposible: el miedo a fracasar (Paulo Coelho). Para
conocer qu tipo de persona es, os animo a leer esta entrada que public hace aos pero que
muestra que adems de ser un gran atleta, es una gran persona.
Hace aos que practico deportes de montaa y, al igual que Kilian, he aprendido a enfocar la vida,
los retos personales que surgen y los proyectos profesionales como el ascenso a una cumbre:
Lo primero, aunque sea obvio, es bueno recordar que el reto debe ser alcanzable (en
objetivos y plazos) y su consecucin ha de depender solamente de nuestro trabajo. Lo
mejor es partir el reto en pequeos hitos. Por ejemplo, qu sentido tendra plantearnos el
reto de crecer 3 cm antes del verano cuando no podemos hacer nada para conseguirlo;
cuando nos midiramos en julio slo conseguiramos frustrarnos. Sin embargo, para crecer
debemos estar sanos y algo que s que podemos plantearnos es: a) comer de forma
equilibrada y b) salir a correr 3 veces por semana.
Asociado al punto anterior, cada vez que iniciamos un reto, es bueno planificar un guin
para conseguirlo. En el caso de la montaa, debemos pensar que ruta seguir, cuando la
haremos y que equipacin llevaremos. Sin embargo, surgirn imprevistos y deberemos ser
flexibles, creativos y replanificar el guin. As que cada excursin o cada proyecto adems
de requerir programacin, estandarizacin, entrenamiento y tcnica, necesita "arte",
inspiracin y don.
A menudo, subir zigzagueando las montaas es la forma de llegar en condiciones a la cima;
nos permite allanar la subida y disfrutar del camino. En otras ocasiones, un peasco o un
ro harn que debamos retroceder y buscar un nuevo sendero para vadearlo. Es importante
recordar que no siempre el sendero ms directo es el ms rpido.
La montaa me ha enseado valores como la perseverancia, la paciencia y la sensatez.
Para conseguir el reto, es importante prepararse y trabajar la ascensin, pero hay veces que
cuando el da no acompaa o realmente no ests preparado, es mejor dejar la cima para la
prxima ocasin. Las montaas siempre estarn all. El fracaso no es no coronar una
montaa o no conseguir tu reto, sino no ser capaces de intentarlo.
Con los retos aprendemos que somos ms fuertes de lo que pensamos. Las nuevas
circunstancias nos obligan a salir de nuestra "zona de confort", vencer el miedo a lo
desconocido, crecernos ante las adversidades y comprobar que podemos lograr cosas que
ni imaginbamos.
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"La montaa, el deporte y la vida son siempre un trabajo de equipo, donde cada uno
pone su grano de arena para que la aventura tenga xito. Unos aportan conocimiento,
otros experiencia, otros entusiasmo... y todos aportan compaerismo. Toda excursin o
todo proyecto conlleva riesgos y sin la implicacin y el compromiso del equipo, sera
imposible superarlos.
Kilian, en su libro Correr o morir comenta que llegar el primero en una carrera no siempre
supone sentirse ganador, ya que ganar es lograr alcanzar tu reto. Cada uno debe ponerse
sus propios retos y buscar una motivacin intrnseca para lograrlos. Cito textualmente He
visto a grandes ganadores, a personas que se han vencido a s mismas y que han cruzado la
lnea de llegada llorando, sin fuerzas, pero no por el agotamiento fsico, que tambin, sino
sobre todo por haber logrado terminar aquello que ellos saban que en el fondo slo era
fruto de sus sueos Ganar es vencerse a uno mismo. Vencer a nuestro cuerpo, nuestros
lmites y nuestros temores. Ganar significa superarse a uno mismo y convertir los
sueos en realidad.
Ahora Kilian est inmerso en un nuevo reto, el proyecto "Summits of my life", donde durante 4
aos tratar de subir y bajar lo ms rpido posible algunas de las montaas ms espectaculares del
mundo, buscando sus lmites, con simplicidad, en silencio, con esfuerzo y con aprendizaje. A
Kilian, a Lalo y a todos los que este ao tengis nuevos retos, os animo a luchar por ellos.
Emma Giralt
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Los Reyes Magos: Un negocio ruinoso. O no?

Pasadas ya las Navidades, y vueltos a la cruda realidad, no se muy
bien por qu me ha sobresaltado un pensamiento extrao.
Imagina que alguien te ofrece invertir en una compaa que
concentra todo su negocio en una sola noche al ao. En esta noche, desde que los nios se van a la
cama hasta que despiertan sobre-excitados a las 7 de la maana debe generar todas sus ventas. Para
complicarlo an ms, la distribucin debe hacerse puerta a puerta, o mejor dicho personalizando la
entrega en el saln y junto a los zapatos. No fabrica nada. Slo compra y distribuye.
A priori, se me ocurre un rechazo a la inversin... Veo problemas de circulante, los regalos deben
comprarse mucho tiempo antes de su distribucin, de su picking, de envolverlos de acuerdo con los
hbitos de los clientes. Sin duda un problema serio de tesorera. En cuanto a la estacionalidad, toda
la distribucin concentrada en una noche... No estoy seguro de si habr una forma de gestionar esta
plantilla, el alta en la Seguridad Social de miles de personas para el almacn, distribucin, etc. Los
costes de formacin para una sola noche de trabajo...
Bueno, vale, todos sabris ya que me refiero a los Reyes Magos. Ante esta perspectiva de "negocio"
yo no hubiese invertido. Y sin embargo son una "empresa" con 2000 aos de antigedad... Es
cierto que no conozco su cuenta de resultados, pero no debe ser mal negocio cuando hace menos
de 100 aos les sali una competencia vestida de rojo, y recientemente algunas ms...
Cmo se puede hacer que un negocio as sea "rentable"?
Se me ocurren varios motivos por los que esto ocurre:
1. La misin y visin son claras, coherentes y constantes a lo largo de siglos. Todos los
empleados las conocen al dedillo, las comparten y las han hecho suyas. Generan ilusin. La
Direccin a pesar de ser extraa (hoy en da no se estilan los triunviratos) est
perfectamente coordinada, alineada. Algunos son ms de Melchor, otros de Gaspar y otros
de Baltasar, pero todos respetan a los tres y nunca se ha odo criticar sus decisiones.
2. La plantilla que se ocupa de comprar, envolver, almacenar, presentar, etc. tiene
probablemente el grado de motivacin ms alto que podemos imaginar: Hacer felices a sus
hijos. Su compromiso con el "negocio" es extremo. Se desplazan a completar los "pedidos"
en medio de la noche. Y son capaces de pasar una hora montando la nave espacial de
LEGO con ms de 500 piezas todas iguales (slo superado por un mueble de Ikea).
3. La organizacin de la "compaa" tampoco tiene desperdicio... Se ha descentralizado
completamente la gestin de manera que dos "empleados" se ocupan de la recogida de
pedidos, la compra, etc. Manejan sus finanzas como si el "negocio fuera suyo". Toman
decisiones al nivel ms bajo. Orientan todas sus decisiones cada instante al objetivo: La
felicidad de sus hijos.
4. El marketing es modlico, basta con ver una silueta de tres ancianos montados en camello
para que todos sepamos lo que ocurre. Su entrada en cualquier pueblo o ciudad desata la
alegra total en los clientes que perciben valor incluso cuando no reciben el pedido que
solicitaron.
Y seguro que se pueden escribir muchos otros por los que se repite cada ao... Ah bueno si, que
son Magos!
Hace tiempo cay en mis manos un libro titulado "Ponga Magia en su Empresa" de Lee Cockerell,
en el que describen las estrategias de sentido comn desarrolladas en Walt Disney. El primer
captulo comienza con el principio que se ensea a todos los que trabajan en el World Resort: "No
es la magia lo que hace que todo funcione sino que es nuestro modo de trabajar lo que origina la
magia."
Pues eso, como los Reyes Magos. Y tan distinto a nuestras empresas...
Ignacio Tornos
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Las personas, motores de una organizacin

Cuando el pasado mes de septiembre organizamos las II jornadas
de Lean en Sanidad, en el hospital Moises Broggi de Sant Joan
Desp, hubo un tema recurrente en las mesas redondas y en las
ponencias que me llam la atencin ya que pareci ser un miedo
comn a la hora de generar cambios en una organizacin. Me
refiero al respeto por las personas y a la resistencia al cambio.
Implantar el modelo Lean implica un cambio de cultura en una organizacin y es un cambio
directamente vinculado a las personas porque son las que facilitan el camino hacia la mejora y hacen
que esta ocurra.
Pero Cmo generamos este cambio y cmo concienciamos a las personas para que cambien sus
hbitos?
Lo primero que necesitamos son personas que lideren este cambio. No tienen por qu ser
gestores sino lderes. Warren Bennis dice que Hay una profunda diferencia entre la gestin y el liderazgo, y
ambos son importantes. Gestionar significa llevar a cabo, cumplir, tener cargo o responsabilidad para, conducir a...
Liderar es influir, orientar en una direccin, accin u opinin. La distincin es crucial".
Partiendo de esta definicin, en su libro On Becoming a Leader, el mismo autor lo detalla diciendo:
El gestor administra, el lder innova.

El gestor copia, el lder es original.
El gestor mantiene, el lder desarrolla.
El gestor se centra en los sistemas y estructuras, el lder se centra en las personas.
El gestor confa en el control, el lder inspira confianza.
El gestor acepta la realidad, el lder se investiga.
El gestor tiene una visin de corto alcance, el lder tiene una perspectiva de largo alcance.
El gestor pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu.
El gestor tiene su ojo siempre en la lnea inferior, el lder tiene su ojo en el horizonte.
El gestor acepta el status quo, el lder lo desafa.
El gestor es el clsico buen soldado, el lder es dueo de s mismo.
El gestor hace las cosas bien, el lder hace lo correcto.
Tenis identificados los lderes de vuestras organizaciones que harn posible el cambio?
En el sistema de produccin Toyota uno de los pilares que soportan la empresa es el respeto por las
personas y el compromiso de la Direccin para invertir continuamente en su gente y promover
una cultura de mejora continua. Por ello, son necesarios tanto lderes, que sean capaces de conducir
a los equipos de mejora hacia la visin de la organizacin, como gestores que administren a la
organizacin y los proyectos de mejora.
Pero queda otro punto primordial, Qu rol juegan los trabajadores?
Esta forma de trabajar supone implicar a todo el personal de la organizacin en el proceso de
revisin y mejora, y que todos sientan la necesidad de mejorar, porque las mejoras repercuten
positivamente en todos.
Estimular a las personas para que estn comprometidas con la organizacin, involucrar sus manos y
sus mentes para que aporten innovacin y valor a la organizacin, responsabilizarlas para que
participen activamente en la gestin y en la mejora del proceso de produccin o de prestacin del
servicio.
Pgina 57
As pues, qu objetivos persigue la implicacin de las personas?

Son las que identifican el problema
Encuentran las soluciones
Mejoran las capacidades de los miembros del equipo
La implicacin del trabajador requiere equipos directivos y lderes que:
Fomenten la confianza y el respeto mutuo
Faciliten todos los medios para la mejora de su trabajo, tanto medios materiales, tiempo,
como formacin u otras necesidades
Favorezcan las conversaciones
Favorezcan un entorno de trabajo libre y bien organizado
Impulsen el trabajo en equipo
Con una actitud de escucha activa, comunicacin y feedback
Lean no es un programa de reduccin de costes y personal, Lean hace hincapi en el potencial de
las personas. Es por esta y otras razones que la gestin Lean es muy difcil de implementar y
sostener si no se vence la resistencia al cambio. Para vencer esta resistencia es importante
comunicar y hacer partcipes a los trabajadores en el proyecto, y tener buenos lderes y gestores
(cada uno con su rol, y ambos necesarios) que acompaen durante el camino del cambio.
Hemos ayudado a organizaciones a disear estrategias de cambio, les hemos acompaado en su
transformacin con nuevas ideas de gestin de los procesos para alcanzar la mejora continua. El
cambio es posible. Anmate y cuntanos tus dudas.
Emma Giralt
Pgina 58
Aplicar las 5S en el entorno familiar

El mtodo 5S es una de las herramientas Lean con los principios
ms fciles de entender. Es un mtodo aplicable a cualquier
entorno de trabajo, fbrica, oficinas, hospitales, escuelas que
ayuda a mantener el orden y la limpieza de manera continua.
Habis pensado que esta disciplina puede tener aplicacin tambin en nuestra casa sobre todo con
nuestros nios? Cuantas veces nos agobiamos por el desorden del cuarto de los nios, con la
montaa de juguetes, la ropa tirada por el suelo, el material de deporte
Inculcar a los nios los principios de las 5S les ayudar desde pequeos a desarrollar habilidades de
organizacin y convertirlas en hbitos diarios.
1 CLASIFICAR (SORT)
Cuntos espacios en nuestra casa tenemos saturados de juguetes de nuestros hijos? Muchos de
estos juguetes ya no los utilizan y estn all ocupando espacio y provocando desorden. El primer
paso ser separar las cosas que se usan habitualmente de las que utilizan menos y eliminar todo lo
que no es necesario. Resultar til hacer una clasificacin y establecer el estado y la utilidad de cada
cosa.
2 ORDENAR (SET IN ORDER)
Una vez eliminadas las cosas innecesarias tendremos espacio para colocar bien lo que se necesita.
Ensea a tu hijo que todo tiene su lugar. Tendr que aprender a colocar y almacenar de forma
ordenada y organizada sus cosas en la habitacin, en los cajones o en los armarios. Este orden
establecido facilitar la bsqueda, utilizacin y reposicin de cada cosa. Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.
3 LIMPIAR (SHINE)
Involucra a tu hijo en el proceso de limpieza de su habitacin y ensale a tenerla limpia. Este
hbito tendr que repetirlo de forma peridica para que la habitacin no vuelva a su estado original
de caos.
4 ESTANDARIZAR (STANDARDIZE)
Estandarizar de manera visual los 3 pasos anteriores. Realiza para tu hijo un proceso
estandarizado de las tareas que tendr que realizar cada da para mantener su habitacin limpia y
ordenada, y culgalo en su habitacin. El control visual es un sistema de comunicacin que,
mediante imgenes, transmite mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar
normas de comportamiento. Puedes utilizar etiquetas de colores o con simbolitos para que sea ms
rpido y fcil para los pequeos identificar donde va casa cosa.
5 MANTENER (SUSTAIN)
Ensea a tu hijo a mantener la habitacin respetando los estndares que has definido en el paso
anterior. Acostmbralo a acciones diarias, como hacerse su cama por la maana o poner la ropa
sucia en su cesto. La formacin de estos hbitos ayudar al nio a ser disciplinado y a aprender a
mantener en orden su habitacin. Saca una foto del antes y del despus para que el nio visualice
los cambios.
Si lo pensamos, en realidad es algo que hacemos cada da en nuestra casa, con la diferencia de que
en el caso de las 5S su aplicacin es sistemtica (paso a paso) y genera autodisciplina para respetar
los estndares establecidos.
La implementacin de las 5S es un proceso para crear y mantener seguridad, organizacin, limpieza
y respeto del propio lugar de trabajo. Fomentar las 5S en una organizacin es el primer paso para
estandarizar procesos de trabajo e implementar as todas las otras herramientas de mejora Lean.
Tiziana Ingrande
Pgina 59
SOBRE LOS AUTORES

IGNACIO TORNOS
Ingeniero industrial experto en Lean (sistema de gestin de Toyota).
Tuvo su primer aproche con la metodologa hace ms de 10 aos en un
viaje a Japn donde conoci y recibi formacin de los senseis Iwata y
Nakao. Durante algunos aos colabor con Shingijutsu.
Durante casi 10 aos fue socio en Galgano Espaa desde donde ha
ayudado a un gran nmero de compaas en su transformacin Lean, en
servicios, fabricacin y sanidad.
ignacio.tornos@mad.auren.es
@Torfiti
EMMA GIRALT
Licenciada en Biologa sanitaria y en Bioqumica industrial. Experta en la
aplicacin de los principios Lean en diversos mbitos, destacando el
sociosanitario y los entornos de oficinas o servicios.
egiralt@vlc.auren.es
@EmmaGiralt
SOL MAGAROLAS
Licenciada en Ciencias Ambientales y Tcnica superior en Prevencin de
Riesgos laborales. Desde hace unos aos se dedica a la implantacin de los
principios Lean en organizaciones de distintos entornos, sobretodo del
sector sanitario y de servicios.
sol.magarolas@bcn.auren.es
@Sol_Magarolas
TIZIANA INGRANDE
Licenciada en Documentacin. Desde hace unos aos trabaja en temas de
comunicacin y marketing para el rea de mejora de la productividad.
Webmaster y coordinadora de leanauren.com.
tiziana.ingrande@bcn.auren.es
@tiziana.ingrande
Pgina 60
www.leanauren.com
Pgina 61

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INDICE

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Mis re-lecturas del verano (y 2) .....................................................................................................................49

Sobre los autores..............................................................................................................................................60

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En definitiva, un ao lleno de descubrimientos que esperamos os entretengan y os hagan recordar o

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Realidad o ficcin? Anatoma de Grey: la importancia de la gestin del cambio

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La experiencia Lean del Consorci Sanitari Integral

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La Prctica de la Medicina, como la Msica, debe ser arte y mtodo

Reflexiones tras la lectura de Ignacio Tornos "Estandarizacin y Msica"

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Cmo prevenir los errores en la prctica mdica

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VIDEO Poka Yoke de nivel II para el problema del lavado de manos

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Entrevista a Mark Graban, experto a nivel mundial de Lean

Reduccin de los costes

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Primer captulo de Healthcare Kaizen en castellano

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Balance y conclusiones de las II Jornadas Lean Healthcare

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Presente y futuro de Lean Healthcare

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Ponencias de las II Jornadas Lean Healthcare Espaa

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Gestin operativa de quirfanos (link)

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La invasin de los mails: Es posible mejorar la eficiencia

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Puede la web 2.0 ayudarnos a ser ms Lean en

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El iPad y la aplicacin de Lean a mi oficina

Las tareas me llegan fundamentalmente por tres canales:

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No es el iPad sino Deming

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Cuando ciertos procesos administrativos no aportan valor

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Innovar para ser competitivos

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La causalidad y los cordones de los zapatos

La solucin para un ingeniero es sencilla:

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Este vdeo de TED lo explica

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La cocina de Ferran Adri

Ikea: estandarizar, la clave para el montaje

Deteccin de los desperdicios a partir de la observacin del proceso, para su posterior