Plan

Introduction
Partie 1. Prsentation de la Matrice
BCG
Partie 2. Application de la Matrice BCG

Conclusion
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Partie 1: Prsentation de la
Matrice BCG
1-1 La matrice BCG

Le Boston Consulting Groupe a dvelopper cette matrice en 1982. elle est la fois
lune des plus anciennes, lune des plus dlicates utiliser.

1-2 Principe de fonctionnement

Cette matrice est fonde sur des principes simples:

Le taux de croissance du march mesure lattrait de chaque DAS de lentreprise et

constitue laxe vertical de la matrice;

La part de march relative mesure la position concurrentielle de lentreprise sur

chaque DAS et constitue laxe horizontal de la matrice;
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La combinaison de ces deux axes permet dapprcier approximativement le flux de

liquidit gnr par chaque DAS.

Ces 3 lments permettent de porter un jugement et de formuler des

recommandations prliminaires, notamment en terme dinvestissement, sur chacun

des DAS constituant le portefeuille.

La reprsentation de lensemble des DAS sur la matrice permet dapprcier la

situation densemble de lentreprise concernant deux aspects essentiels: dune part le

potentiel de rentabilit court terme et, dautre part, le potentiel de croissance long
terme.

Lanalyse des flux nets de liquidits permet deffectuer un test dquilibre

financier en valuant de faon approximative les mouvements quil est possible
deffectuer sans risquer limpasse financire et les difficults qui en dcouleraient .

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 Le choix de la variable taux de croissance du march

comme seul indicateur dattrait est fond sur la thorie
du cycle de vie du produit.
Selon cette thorie, les activit en mergence ou en
croissance sont les plus attractives qui assureront la
rentabilit long terme ainsi quun potentiel de
dveloppement suffisant.

De plus, dans les secteurs en forte croissance, les jeux

ne sont pas faits et les positions ne sont pas
dfinitivement acquises.
En revanche, dans les activits stables ou en dclin, les
positions concurrentielles sont figes et les gains de part
de march deviennent trs coteux.
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Le taux de croissance du march constitue donc un bon indicateur potentiel du segment

dactivit.

Il dtermine aussi les liquidits que lentreprise devra mobiliser pour financier
la croissance du besoin financier dexploitation ainsi que les investissements de

capacit, de remplacement et modernisation, voire dinnovation lui permettant dacqurir

une position dominante.

Le choix de la variable part de march relative comme seul indicateur de position

concurrentielle sappuie sur la thorie de leffet dexprience qui associe chaque

doublement du volume de production cumul une rduction des cots unitaire.

Plus sa part de march relative est leve, plus lentreprise leader bnficie dun
diffrentiel dexprience cumule et par consquent dun avantage de cots par rapport
ses concurrents, et donc dun niveau de profits lev.
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Laxe de la position concurrentiel est donc galement associ au niveau des liquidits
gnres par chaque activit.

1-3 Construction de la matrice

Dans la matrice BCG, chaque DAS est caractris par:

Son poids relatif par rapport au CA total qui permettra de calculer la surface du cercle
reprsentant le DAS sur matrice;

Le taux de croissance du march;

La part de march relative de lentreprise par rapport au meilleur concurrent.

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Le taux de croissance du march est mesur par laccroissement du march en

Volume ou en valeur dune anne sur lautre.

Pour une analyse dynamique, on utilisera le taux de croissance annuel moyen sur
lensemble de la priode tudie.

BCG distinguant les activits croissance forte des activits croissance faible, il est
ncessaire dtablir une mdiane permettant de sparer les unes des autres. Le point
de passage de la mdiane peut correspondre:

Au taux de croissance moyen des DAS de lentreprise;

Au taux de croissance moyen des industries dans lesquels lentreprise est engage;

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Au taux de croissance moyen du PIB des marchs de rfrence dans lesquels

lentreprise est prsente ou encore;

un taux de croissance dtermin par les dirigeants de lentreprise.

La part de march relative se mesure en calculant le ratio des ventes de lentreprise
dans le DAS (exprimes en volume) sur les ventes de son concurrent le mieux plac.

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FORT

30%

Activit

? Activit

vedette

Dilemmes

LD: fortes
LA: fortes
FNL tendent vers 0

LD: modres
LA: trs fortes
FNL fortement ngatifs

10%

FAIBLE
0%

$ activit

X activit

vache lait

poids morts

LD:trs fortes
LA: faibles
FNL fortement positifs

LD: faibles
LA: faibles
FNL faiblement positifs

FORT

Lgendes

FAIBLE

LA: liquidits absorbs

LD: liquidits dgages

Part de march relative

FNL: flux net de liquidit

Dterminant les liquidits dgags

(LD-LA)

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Diagramme de portefeuille dactivit stratgique selon BCG

Les 4 types dactivit selon BCG sont les suivants:

1.
2.
3.
4.

dilemmes ;
Les activits vedettes ou toiles ;
Les activits vaches lait ;
Les activits poids morts .
Les activits

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Les activits dilemmes

les activits dilemmes sont caractrises par une faible par de march relative et une
croissance leve.
court terme, elles absorbent des ressources et des liquidits sans contribuer la rentabilit

immdiate de lentreprise. Mais, elles lui permettent daccrotre son potentiel de dveloppement
long terme car elles offrent des perspectives de croissance.
Les jeux ntant pas dfinitivement faits dans cette phase de croissance,

il est possible pour lentreprise de construire une position dominante en investissant

massivement en production , ventes, recherche et dveloppement, etc. afin de dpasser ses
concurrents.
Les probabilits dchec tant significatives, les dilemmes constituent des activits
risque.

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Les activits vedettes ou toiles

Les activits vedettes sont caractrises par une
forte part de march relative et

une croissance leve.

Elles contribuent au potentiel de dveloppement long
terme de lentreprise.
En principe, elle sautofinancent et sont neutres en
terme de flux de liquidits.
Elles contribuent la rentabilit court terme et
promettent des liquidits long terme.

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Les activits Vache lait

Les activits vache lait sont des activits en faible croissance dans lesquelles
lentreprise a une forte part de march relative.

Elles assurent le potentiel de rentabilit court terme.

Les liquidits importantes quelles gnrent permettent de couvrir les frais fixes non
imputables aux DAS, de rmunrer les capitaux engags (intrts et dividendes) et de
financer le dveloppement des dilemmes .

Les activits poids morts

Caractrises par une faible croissance et une faible part de march relative, les
activits poids morts ont un faible potentiel.

Elles ne contribuent pas la rentabilit de lentreprise, ni court terme, ni long terme,

et nont pas dimpact majeur sur les liquidits.
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La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune
jeune entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais
fortement consommatrices des ressources.

Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut fragiliser sa situation

financire et compromettre sa survie plus ou moins longue chance.
concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les

chances de construire une position forte devient ds lors la priorit stratgique;

Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes rend lentreprises

vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership.

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 l entreprise risque de ne pas disposer des

liquidits ncessaires pour maintenir sa part
march relative dans un environnement o la
concurrence sintensifie;
un portefeuille concentr dans le cadran vache
lait est le signe dune faible potentiel de
croissance long terme. La bonne sant de
lentreprise doit linciter prparer lavenir en
recherchant de nouvelles activits dans des
domaines forte croissance;
La concentration des activits dans le cadran
poids morts traduit labsence de potentiel de
croissance et de rentabilit tant court qu
long.
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Priorit numro 1
Maintien de la position des vaches lait dont la fonction est de fournir des liquidits
pour soutenir le dveloppement dautres activits prometteuses et satisfaire des objectifs
financiers tels que le dsendettement ou la distribution de dividendes. Des investissements

matriels (renouvellement des quipements, accroissement de la productivit avec

des dlais de retour rapide) et immatriels (R&D, marketing, publicit, formation)
doivent tre effectus afin de dfendre la position acquise et la part de march de ces
Activits .Il faut viter daccrotre les capacits productives car le taux de croissance du segment
dactivit ne le justifie pas.

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Priorit numro deux

Les liquidits dgages par les vaches lait doivent soutenir des activits vedettes

ou dilemmes prometteuses. Le soutien aux vedettes est indispensable lorsque ces

activits se dveloppent dans un environnement concurrentiel caractris par les
Luttes pour la conqute des parts de marchs. Les vaches lait peuvent galement
contribuer financer le dveloppement dune ou plusieurs activits dilemmes .

Les activits dilemmes soutenir sont les activits dans lesquelles lentreprise a une
chance de devenir le leader, soit parce que ces activits partagent des cots avec dautres
DAS, soit parce que le leader actuel est vulnrable.

la dispersion de ressources entre un trop grand nombre de dilemmes doit tre vite
car risquerait alors de compromettre leurs chances de devenir des vedettes et de
fragiliser les autres activits ainsi que la situation financire globale de lentreprise.

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Priorit numro trois

se dbarrasser des poids morts .
En vertu de la rgle de non dilution des ressources, labandon
immdiat ou progressif des poids morts est souhaitables.
Identifier et valuer les consquences dun abandon de poids
morts tant sur les autres activits que sur la situation globale de
lentreprise sont des pralables indispensables toute stratgie de
dsinvestissement.
En cas de partage de cot avec dautres activits, labandon du
poids mort se traduira par une augmentation des cots des
activits restantes.

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 Le retrait dune activit reprsentant une part importante du chiffre

daffaires peut mettre aussi en pril lentreprise dans sa totalit.
Conserver un poids mort peut se justifier si celui-ci partage une
base dexprience avec une autre activit. Par exemple, il peut
absorber des cots fixes communs avec une vache lait . Dans
ce cas, linvestissement devra tre aussi limit que possible.

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Les limites du module BCG

Les limites du modle BCG se situent dabord dans ses principes.

Considrer que le taux de croissance suffit pour mesurer lattrait dune

activit est passablement rducteur.

M. Porter a dmontr que plusieurs facteur S, tant quantitatifs que quantitatifs,

expliquaient le niveau dattrait dune industrie.

Par ailleurs, les entreprises poursuivent des objets diffrents, notamment en

termes de croissance et de rentabilit. Selon la priorit accorde lun ou
lautre, lentreprise nvaluera pas lattrait dun domaine dactivit de la mme
faon.

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Une entreprise privilgiant la croissance sera plutt sensible la dynamique du

march tandis quune entreprise la recherche dune rentabilit maximale
privilgiera le potentiel de marge.

Fondement du modle BCG, la corrlation entre rentabilit de lentreprise et

part de march relative, nest selon le BCG lui-mme ni linaire ni
croissante dans toutes les industries.

la matrice BCG ne constitue quune photographie instantane dun march et doit

faire lobjet dune exploitation rgulire.

De plus il est excessivement rare de trouver des entreprises qui ne disposent que de
produits stars ou vaches lait, toutefois une entreprise qui ne possde pas un
nombre suffisant de vaches lait connat des difficults pour financer sa croissance
et notamment le dveloppement des stars et des dilemmes.
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Partie 2: Application de la
Matrice BCG

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tapes de constitution de la
Matrice BCG

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