3e Confrence Francophone de MOdlisation et SIMulation Conception, Analyse et Gestion des Systmes Industriels

MOSIM01 du 25 au 27 avril 2001 Troyes (France)

CONTRIBUTION A LA CONCEPTION ET AU PILOTAGE DUNE

ENTREPRISE RESEAU
Abdelkader HAMMAMI 1 , Patrick BURLAT 2 , Jean-Pierre CAMPAGNE 3
1,2,3

Ecole des Mines de Saint-Etienne.

158, Cours Fauriel. 42023 Saint-Etienne, France.
Ml : 1 hammami@emse.fr , 2 burlat@emse.fr , 3 campagne@emse.fr

RESUME: Lvolution du contexte conomique a remis en question les stratgies manufacturires des entreprises qui
se sont trouves obliges de rationaliser leurs efforts, pour consolider leurs positions sur le march. Pour ce faire,
certaines se sont regroupes en des structures en rseau rendues possibles grce aux technologies de linformation et
de la communication. La dynamique de ces architectures industrielles a intress des chercheurs de diffrentes
disciplines. On se propose dans cette communication, de faire le point sur des lments relatifs ltude des structures
en rseau, savoir la modlisation et les chanes logistiques, pour sintresser ensuite de plus prs un modle
coopratif dentreprise rseau, sa configuration, sa dynamique et ses mcanismes de prise de dcision.

MOTS - CLES : Conception, Modlisation, Pilotage, Entreprise rseau, Chane logistique.

1. INTRODUCTION :
Le contexte conomique des dernires dcennies a
t marqu par de multiples mutations qui ne cessent
de remettre en question les stratgies manufacturire
des entreprises.
En effet, on assiste une ouverture des marchs aux
produits trangers, une svre concurrence en terme
de prix, dlai, qualit, flexibilit et des exigences
de clients en perptuelle volution.
Face ces mutations de plus en plus rapides , une
entreprise, notamment une petite ou moyenne nest
plus en mesure de tout faire en interne. Elle tentera
donc de mettre en valeur ses forces et de sorienter
vers ses clients en procdant des efforts de
rationalisation. Dans ce but, elle va se concentrer sur
ses mtiers de base et faire appel des partenaires
efficaces pour ses activits complmentaires et ce
dans une recherche de flexibilit, de variabilit et de
comptitivit susceptible de consolider sa position
sur le march. Cette dynamique a favoris
lintensification de la coopration entre entreprises,
coopration qui ne cesse de prendre des formes
multiples et varies (partenariat, joint-venture,
alliance,....) qui ont donn naissance de nouvelles
formes dentreprises bien mieux adaptes aux
besoins du client. Lmergence de ces formes
dentreprises a t rendue possible grce aux
technologies
de
linformation
et
de
la
communication.
Les entreprises se sont orientes vers les structures en
rseau vers la fin des annes 80. On retrouve alors
des regroupement sous forme dentreprise virtuelle
(Ettinghoffer 1992), (Brilman 1995), (Goranson & al
1997), (Couture & al 1999), dentreprise rseau

(Butera 1991), (Pach & al 1993), (Poulin & al

1994), dentreprise tendue(Browne & al 1995),
(Cloutier 1999), de rseaux dentreprises(Nunes
1994), dentreprise en Grappe (Quinn Mills 1994).
Pour ces configurations, lentreprise na plus les
frontires aussi nettes, elle intgre ses clients, ses
fournisseurs et ses partenaires dans sa structure, qui
stend ou se rtracte au rythme des alliances quelle
passe ou des projets quelle lance (Couture & al
1999).
Dans cette communication, on sintresse ltude
dune
forme
particulire
de
conglomrat
dentreprises : une entreprise rseau o les
partenaires ont en commun un systme de
coopration fonctionnelle o il ny a pas de
partenaire leader.
Les questions qui se posent ds lors sont les
suivantes : en quoi se distinguent-elles des autres
entreprises ? Comment peut-on assurer une bonne
gestion? Quelle est sa dynamique ?
Pour comprendre et matriser ce systme complexe,
il savre utile de le modliser afin de prdire son
comportement face aux diffrents alas, pour
identifier ses forces et faiblesses et apporter les
amliorations appropries. Cest ce qui fera lobjet de
la section 2 o on sintresse davantage aux
principales
mthodologies
de
modlisation
dentreprise. On sattaquera ensuite dans la section 3
lentreprise rseau, ses particularits, ses
configurations pour entamer la section 4 le concept
de chane logistique. La section 5 sera consacre la
configuration et ltude de la dynamique du modle

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coopratif jug le plus appropri pour notre

entreprise rseau objet de ltude.
2. MODELISATION DENTREPRISE:
Il sagit de dcrire lorganisation et les processus
oprationnels dune entreprise soit dans le but de
simuler ces processus pour comparer divers
scnarios, soit dans le but de les analyser et de les
restructurer pour amliorer les performances de
lentreprise. (Vernadat 1999)
Loriginalit de la modlisation consiste en sa
capacit assurer la comprhension et lanalyse de la
structure et du fonctionnement de lentreprise,
vrifier lhomognit et la cohrence de
linformation. Elle permet une prvision fiable du
comportement et des performances des processus
oprationnels avant leur implantation ainsi quun
meilleur choix des alternatives dimplantation et une
identification des risques grer. Elle favorise la
ractivit de lentreprise en intgrant lensemble des
services (commercial, financier, production.) et
aide grer la mutation du march et les propres
volutions de lentreprise. (Vernadat 1999) (Foulard
1994).
Lintrt du concept de modlisation dentreprise a
engendr un dveloppement de plusieurs formalismes
dont
notamment
GIM
(GRAI
Integrated
Methodology) (Roboam 1993), (Doumeingts 1997),
CIMOSA (CIM Open System Architecture) (ENV
1990),
(AMICE
1993),
(Vernadat
1999),
PERA(Purdue Enterprise Reference Architecture)
(Williams
1994),
(IDEIMT97),
GERAM(Generalised
Enterprise
Reference
Architecture and Methodology) (IDEIMT97).
Ltude et la confrontation de ces formalismes de
modlisation montre lintrt accord aux notions de
vues fonctions, information, organisation et
ressources qui se retrouvent dans les mthodologies
CIMOSA et GIM. PERA a surtout mis laccent sur
les activits humaines se rapportant linformation et
la fabrication. Par ailleurs, les diffrentes
mthodologies CIMOSA, GIM et PERA introduisent
des notions relatives lvolution du cycle de vie
dune industrie. Ces notions sont plus ou moins
dtailles selon la mthodologie : on parle de trois
niveaux pour CIMOSA savoir le niveau de
modlisation de lexpression des besoins, le niveau
de modlisation des spcifications de conception et le
niveau de modlisation de la description de
limplantation alors que PERA par exemple introduit
cinq phases au niveau du cycle de vie dune industrie
savoir les phases de conceptualisation, de
dfinition, de conception, dinstallation et de
construction, et la phase oprationnelle et de
maintenance.

CIMOSA se distingue des autres formalismes de

modlisation par lutilisation dun langage de
modlisation : le langage Express, qui permet
dtudier la dynamique de lentreprise une fois
modlise. Or, lutilisation de ce langage rend la
modlisation dune entreprise trs laborieuse si on la
compare une modlisation graphique. La question
devient ds lors : quel(s) formalisme(s) faut-il utiliser
pour modliser une entreprise ?
Lutilisation de la mthodologie GERAM parat
prometteuse puisquelle est une gnralisation de
CIMOSA, GIM, PERA et dautres architectures
telles que ARIS. Or la vraie rponse la question
pose nest pas vidente ni unique, car une entreprise
cherche mieux connatre ses processus et les
simuler, et ce en se basant sur des outils faciles
utiliser cest pourquoi, elle recourt dans la plupart des
cas, des outils informatiques prsents sur le march
et qui sont susceptibles de rpondre ses besoins
sans chercher savoir sur quel formalisme de
modlisation ils sont bass.
3. LENTREPRISE RESEAU :
Selon (Butera 1991), lentreprise rseau est un
ensemble dentreprises lies les unes aux autres par
un cycle de production. Le lien nest ni juridique, ni
structurel ; il revt souvent la forme de simples
accords. Ces entreprises ont en commun un puissant
systme de coopration fonctionnelle.
La russite de ces cooprations interentreprises exige
une confiance mutuelle, un partage dinformations,
une volont de faire mieux ensemble et dapprendre
mutuellement, une mise en uvre dactions
concertes et une restriction dutilisation du
pouvoir.
Or, cette bonne volont qui donne naissance un
partenariat nest pas labri dun opportunisme qui a
t dfini par (Williamson 1985) comme le fait que
lindividu agit de faon satisfaire son intrt
personnel, mme si ce comportement nuit autrui .
Cest pourquoi, il est indispensable de prvoir des
modalits de gestion telles que la mise en place de
procdures standardises permettant la coordination
des activits, et la rsolution des conflits
On distingue, partir des travaux de (Butera 1991),
(Pach & al 1993) diffrentes configurations
dentreprise rseau savoir les configurations de type
contrle, coordination et coopration. Ces
configurations diffrent en fonction de la nature de la
coopration
interentreprises,
des
modalits
oprationnelles de gestion et des dispositifs de suivi
et de contrle.
Dans le cadre de la configuration de type contrle,
les relations sont de nature quasi hirarchiques entre
les donneurs dordre et les partenaires. On a affaire
une quasi intgration verticale ; on retrouve cette
configuration dans le secteur automobile.

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Dans le cadre dune configuration de type

coordination, une firme centrale (pivot) coordonne
les diffrentes participations la valeur dun bien ;
(par exemple les entreprises industrielles non
manufacturires : Benetton, Nike Shoes ; et les
socits vides ou creuse : hollow Corporation).
Dans le cadre de la configuration de type
coopration, des partenaires sassocient pour mener
un projet commun impliquant les comptences de
chacun. Cette configuration se distingue des
prcdentes par le fait quil ny a pas dentreprise
pivot.
La satisfaction des besoins du client reste lobjectif
primordial pour lentreprise rseau, indpendamment
de sa configuration. Cet objectif suppose au pralable
une bonne matrise des flux informationnels,
physiques et financiers au sein de lentreprise rseau.
Par ailleurs, et dans un souci doptimisation globale,
lentreprise devrait tendre la matrise de ses flux au
del de ses frontires pour intgrer ses fournisseurs et
ses clients. Cest le concept de chane logistique qui
fera lobjet de la section 4.
4. CHAINE LOGISTIQUE :
Selon (Lee & al 1993), une chane logistique (figure
1) est dfinie comme tant un rseau dinstallations
qui assure les fonctions dapprovisionnement en
matires premires, de transformation de ces
matires premires en composants puis en produits
finis, et de distribution du produit fini vers le client .

Figure 1. Exemple dune chane logistique

Lintrt accord la notion de chane logistique
rsulte dune vision globale de lentreprise. Les
tudes montrent que les gains esprs par une
entreprise qui sintresse uniquement sa gestion
interne sont trs limits si on les compare aux gains
esprs sur toute la chane logistique. Do lintrt
de dpasser les frontires de lentreprise et intgrer
tous les partenaires : fournisseurs, distributeurs, de
manire ce que la marchandise soit produite et
distribue la bonne quantit, au bon endroit et au
bon moment dans le but de satisfaire au plus juste le
besoin du client et profiter de la synergie des
partenaires travers une gestion globale de chane
logistique. Cette gestion couvre tous les horizons de

dcision savoir le long, moyen et court termes. Et

les problmatiques relatives cette gestion diffrent
selon lhorizon de dcision. On distingue les
dcisions relatives la configuration de la chane et
celles relatives la gestion des flux (Simchi-Lvi &
al 2000).
La Configuration de la chane logistique consiste
dterminer la localisation des diffrents sites de
production, de stockage, de distribution ainsi que
les flux de matires et dinformation associs ces
sites de manire rpondre adquatement aux
besoins du client. Il sagit dune dcision long
terme.
La Gestion des flux consiste organiser les flux de
matires et dinformations au sein de chaque
installation et entre les diffrentes composantes de la
chane. Elle sinscrit dans le moyen et court termes.
Pour la Gestion des flux moyen terme , il sagit de
coordonner les oprations de planification et de
contrle des oprations. Ces problmes ont t traits
par (Thierry 1994). Tandis que la gestion des flux
court terme consiste coordonner lacheminement
des bons produits et des bonnes informations aux
bons endroits et aux bonnes personnes en assurant un
maximum de flexibilit et defficacit.
Plusieurs outils daide la gestion des oprations au
sein dune chane logistique ont t dvelopps. Ces
outils informatiques dits de Supply Chain
Management ou SCM, couvrent certains aspects de
gestion dune chane logistique. Ils ont t classs en
cinq familles ( figure 2) savoir :
Les ERP (Enterprise Ressource Planning). Ce sont
des progiciels intgrs qui grent les fonctions
transactionnelles lintrieur de lentreprise
Les APS (Advanced Planning System). Ce sont des
produits qui offrent des planifications globales
souvent bases sur la thorie des contraintes. On
distingue deux familles dAPS : les APS maris
aux ERP, et les APS indpendants. I2Technologies
et Manugistics sont actuellement les leaders
mondiaux d'APS indpendants.
Les SCE (Supply Chain Execution). Ces outils ont
pour vocation de rationaliser la totalit du cycle de
traitement des commandes (de lentre la
facturation). Ces outils fdrent trois grandes
fonctions savoir : la gestion avance des
commandes (AOM : Advanced Order Management),
la gestion de lentreposage (WMS : Warehouse
Management Systems) et la gestion du transport
(TMS : Transport Management System)
Les MES (Manufacturing Execution System). Ces
outils sont chargs de traiter les informations en
temps rel sur lexcution des ordres de fabrication.
Les ddis. Cest un conglomrat de solutions qui
nont pas encore leur place lintrieur des autres
composantes du march (Raschas 1999).

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acqurir de la valeur ; et des liens qui dterminent la

faon dont les nuds seront relis.
Lentreprise rseau (ER) sera ensuite analyse en
fonction de ses activits. Les activits traduisent le
savoir-faire technique et de gestion ncessaire
lapprovisionnement, la ralisation et la diffusion
des produits de lER.
Le modle prend ventuellement en compte des
acteurs de la chane logistique qui ne font pas partie
du rseau, par exemple les organismes de contrle.
Ce type dorganisme est gnralement gnrateur de
cot mais non pas de valeur.

Figure 2. Classification des principaux outils de

Supply Chain Management disponibles.
Les rponses donnes par les spcialistes du monde
industriel sont divergeantes sur ce qui fait dun
progiciel un outil SCM. Cest pourquoi, nous
adoptons dans notre recherche, la dfinition donne
par (Bel 1999) qui stipule que les outils SCM
constituent une surcouche dcisionnelle par rapport
aux ERP et offrent des fonctions plus labores de
pilotage, de simulation et de planification. De ce fait,
bien que toutes les familles doutils proposs sur le
march permettent une amlioration de la gestion des
flux aussi bien en terme de temps (MES), de
planification (ERP, SCE), les APS se distinguent
par leur module planification globale. Cette
originalit nous incite considrer un progiciel
comme un outil de SCM sil est dot dun APS.

Nous proposons dassocier chaque produit une

carte technologique. Nous dfinissons la carte
technologique dun produit comme lassociation de :
1.
Une carte des comptences : cest
lensemble des savoir-faire techniques ncessaires
lapprovisionnement, la production et la distribution
de ce produit.
2.
Un graphe de ralisation du produit : Cest
la succession logique de lutilisation des
comptences pour la ralisation du produit. Ce
graphe traduit le paralllisme, le choix et les
contraintes dantriorit entre activits.
Par ailleurs, chaque nud du rseau possde
ensemble de comptences. Ainsi, lister
comptences de tous les nuds nous permet
construire la cartographie des comptences
lentreprise rseau.

un
les
de
de

5.1. Dynamique du systme:

Il est clair que la gestion dune chane logistique

dune entreprise rseau passe dabord par une
communication efficace et un partage dinformations
entre les partenaires, ainsi que des mcanismes
dorganisation mais a-t-on rellement besoin dun
outil de SCM pour assurer ces fonctionnalits ? En
fait le retour dexprience de plusieurs industriels,
prouve que ces outils sont extrmement lourds, trs
coteux et ncessitent au pralable tout un processus
de Rorganisation (Business Process Reengineering).
Ce qui les rend accessibles pour les grandes firmes
uniquement.

LEntreprise Rseau tentera de maximiser la valeur

du produit.
Par valeur on entend le jugement port sur le
produit par lutilisateur sur la base de ses attentes et
de ses motivations. (NF X 50-150).

5.
CONFIGURATION
MODELE COOPERATIF:

Partant de ce sous rseau de nuds potentiels, on

dtermine ensuite la configuration de lER ; en
dautres termes, activer parmi les nuds potentiels la
combinaison de nuds qui vont effectivement
participer la ralisation du produit A.

DU

Pour lentreprise rseau objet de ltude, la

configuration de type coopration semble tre la plus
approprie : dune part, la coopration entre les
partenaires de lentreprise rseau objet de ltude
nest pas base sur des relations hirarchiques,
dautre part, la coordination nest pas assure par un
partenaire leader (pivot).
Lentreprise en rseau (ER) sera prsente par des
nuds : point de passage o le produit est suppos

Pour ce faire, les nuds de lER possdant des

comptences requises par la carte technologique du
produit A, seront slectionns ; sachant quune mme
comptence peut tre propose par plusieurs nuds :
cest ltape de construction dun sous rseau de
nuds potentiels.

Des critres de slection seront choisis, non

seulement pour lvaluation de la valeur du produit
(cot, dlai, qualit..), mais aussi pour lvaluation
du bon fonctionnement de lentreprise rseau (quit,
apprentissage ).

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Dans un souci de ralisme et doprationnalit,

plusieurs contraintes du processus doivent tre prises
en compte. On cite des contraintes de capacit de
production, dentreposage ainsi que de distribution,
des contraintes relatives la demande et aux
exigences des clients, et autres contraintes juridiques,
lgislatives rsultant de la culture propre de
lentreprise Rseau.
5.2. Mthodologies de rsolution :
La littrature scientifique a propos plusieurs
mthodes de rsolution dont notamment:
! La programmation mathmatique(Bel 1999),
(Lakhal & al 1999), (DAmours & al 1996),
(DAmours & al 1999a), (DAmours & al
1999b), (Sabri & al 2000).
! La simulation.
! Les systmes multi-agents (DAmours & al
1999c).
Dans plusieurs cas, on est amen combiner
plusieurs approches cest pourquoi, une utilisation
conjointe de diffrentes approches de rsolution nous
parat prometteuse.
Dune part, la programmation sous contraintes peut
tre exploite pour la dtermination des solutions
envisageables, puis la simulation sera utilise en tant
quoutil daide la validation.
Dautre part, et dans un souci de prsenter un modle
qui traduit au mieux la ralit dune entreprise
rseau, il savre indispensable de prendre en compte
des aspects concertation, ngociation do lintrt
des systmes multi-agents.
6. CONCLUSIONS :
Dans une qute de meilleure performance
industrielle, les entreprises se sont mises ensemble
pour pouvoir consolider leur position sur le march
ce qui a donn naissance de nouvelles formes
dentreprise dont lentreprise rseau. Ltude de
lentreprise rseau est un exercice assez exigeant
caractris par une augmentation des flux
interentreprises ncessitant souvent le recours aux
techniques de modlisation et lexploitation doutils
informatiques.
Nous avons propos pour ltude dune entreprise
rseau la conception de la cartographie des
comptences des partenaires ainsi que les cartes
technologiques associes aux produits. Ces concepts
permettent la confrontation entre comptences
requises et comptences disponibles ainsi quune
vision claire des flux qui devraient tre changs par
lentreprise rseau.
Par ailleurs, chaque produit on associe des attributs
de valeur qui sajoutent sa carte technologique.
Tandis quaux partenaires, on associe des indicateurs
de mesure de performance.

La prise de ces dcisions se base enfin sur un

ensemble de critres dtermins de faon cohrente
avec les attributs de valeur associs aux produits et
des indicateurs de mesure de performance associs
lorganisation. Il est ainsi clair que limportance des
notions de valeur et de performance exigent des
rflexions plus approfondies (Comment mesure-t-on
la valeur associe aux produits ? Quels indicateurs de
mesure de performance doit-on associer
lorganisation ?) puisque sur la base de ces notions
que les critres de dcision seront dtermins.
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