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1. A HISTRIA DA REMUNERAO
A histria da remunerao foi inspirada nos modelos americanos sendo que nos anos 40 chega
ao Brasil as primeiras tcnicas a serem aplicadas nas empresas do governo. J nos anos 60 e
70, a administrao salarial passou a ser mais conhecida e utilizada nas empresas
multinacionais. Somente a partir dos anos 80, estabeleceu-se uma grande ligao entre os
instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho, consolidado nos anos 90 com o
surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e
resultados.
Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, com o
avano da tecnologia, e com a globalizao, foi necessrio que as estratgias de remunerao
se renovassem constantemente, pois desde o incio dos tempos, ela o mais importante elo
entre empresas e trabalhador onde levado em conta a contribuio individual dos
funcionrios o que agrega valor organizao bem como na viso estratgica dos negcios.
2. CONCEITO, DEFINIO E OBJETIVO DA REMUNERAO ESTRATGICA
Pode-se dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para
remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das
organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a
organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e
futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a
sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas
estabelecidas.
A remunerao estratgica definida como uma ponte entre os indivduos e a nova realidade
das organizaes onde a mesma ocorre de duas maneiras:
No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes
categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial,
alm da concepo de um sistema de remunerao estratgica apartir no somente do que a
empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (viso futura).
medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores
que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio, como: as caractersticas pessoais, suas
caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. Alm das atividades e
responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera
conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados.
A remunerao por competncias possui oito dimenses caractersticas para a sua devida
constituio dentro das organizaes como: especificidade versus generalidade, existncia
prvia versus criao, definio de baixo para cima versus definio de cima para baixo,
complexidade e preciso versus elegncia e leveza, fcil observao versus alto grau de
abstrao, grande durabilidade dos princpios versus pequena durabilidade dos princpios,
pagamentos regulares versus bnus nico e valor de mercado versus valor estratgico.
eficincia, eficcia, agilidade flexibilidade
A implementao da remunerao por competncias tem o duplo papel de exigir mudanas no
modelo de gesto reduzindo a distncia entre lderes e liderados; descentralizando as decises
e aumentando a autonomia dos quadros operacionais ao mesmo tempo em que funciona como
catalisador dessas mudanas na obteno de resultados medidos em termos de
4.4 Salrio indireto
Compreende os benefcios e outras vantagens, cuja tendncia nesse caso a flexibilizao
dos benefcios que costumas se fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Na
forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel hierrquico. Na forma
flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas
necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza
o investimento da empresa em benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de
recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.
Alm disso, a importncia desta forma de remunerao estratgica tambm advm do impacto
sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque
manter forte coerncia com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens
excepcionais, postura esta essencial na atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente
quando os requisitos dos negcios impem alto nvel de capacitao profissional. Estes
benefcios tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios influindo sobre sua
segurana atual e futura e sobre sua condio de vida.
Como exemplo dos benefcios praticados no Brasil pode-se citar: aluguel de casa, assistncia
jurdica, assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, automvel, auxlio doena, check-up
anual, estacionamento, financiamentos ou emprstimos, gratificao anual, instruo prpria e
de filhos, seguros diversos, clube recreativo, assistncia farmacutica, ambulatrio na
empresa, auxlio creche, combustvel, transporte e cesta de alimentos.
salrio maior e um plano de benefcios mais amplo
A flexibilizao destes benefcios deve estar diretamente relacionada com os objetivos de longo
prazo da empresa, reforando estabilidade, comprometimento e lealdade por meio da
coerncia com um modelo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais,
premiando-se o esforo pela ascenso na carreira, ou seja, um cargo mais alto significa
4.5 Planos privados de aposentadoria
Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa
ao esforo realizado para conseguir de terminado resultado. Por isso quanto mais claro for
esse vnculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para os funcionrios. A
remunerao varivel objetiva alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da
empresa.
A remunerao por resultados costuma combinar um sistema de bnus com a prtica da
administrao participativa, estabelecendo, tambm em comum acordo, uma frmula para
traduzir os resultados alcanados em prmios para os indivduos ou grupos. As vantagens
desta forma de remunerao varivel so: reduz resistncia a mudanas, incentiva a busca de
inovaes de produtos, processos e gesto, leva a uma nfase em melhoria da qualidade de
reduo de custos.
J a participao nos lucros difere da remunerao por resultados em dois aspectos: no
costuma utilizar frmulas ligando indicadores e resultados a prmios ou aumento dos salrios e
no est necessariamente ligada s prticas de administrao participativa, sendo que o
recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa estabelecendo
uma frmula que determina a diviso dos lucros aps terem estes, atingido certo nvel e por
estes resultados sofrerem interferncias externas fora do controle dos membros da
organizao enfraquece o papel de motivador do desempenho. As vantagens desta forma de
remunerao varivel so: reduz resistncia a mudanas, aumento entre os funcionrios a
compreenso da natureza do negcio, refora a importncia da convergncia dos esforos
dentre outras.
Para uma implantao da remunerao varivel e garantir que os resultados esperados sejam
realizados importante conhecer os seguintes fatores: convergncia com a orientao
estratgica da empresa; simplicidade e flexibilidade bem como clareza e objetividade.
quanto s metas e indicadores de desempenho
A remunerao varivel tende a tornar-se um componente obrigatrio para as empresas que
esto transformando a si prprias e adaptando-se s novas condies ambientais. Por outro
lado, a criao e a administrao de um sistema de remunerao varivel no simples. Seu
sucesso depende no apenas de um bom projeto, mas tambm da adequao entre sistema e
cultura organizacional alm de necessitar de certa estabilidade nos times e
4.7 Participao acionria
vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso
de longo prazo entre empresa e colaboradores. Em algumas vezes utilizada como alternativa
participao nos lucros. A participao acionria , portanto, uma forma complexa e
sofisticada de remunerao que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus
funcionrios grandes benefcios a mdio e longo prazo.
prazo
Segundo o especialista Thomas B. Wilson, o objetivo essencial da participao acionria criar
entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados,
tendo como uma de suas principais vantagens a de no implicar no desembolso de caixa para
a empresa. Esta forma de remunerao estratgica diferencia-se da participao nos lucros
pelo seguinte aspecto: enquanto esta ltima d ao funcionrio uma recompensa caso o
desempenho da empresa, a curto prazo, supere determinado patamar o segundo oferece a
este mesmo funcionrio a co-propriedade(partilhar a posse) da empresa, focando uma relao
de longo
Pode-se citar como alguns condicionantes deste tipo de remunerao: maior ligao entre os
interesses do colaborador, dos acionistas e da empresa; fortalecimento do senso de identidade
dos colaboradores sendo possuidores de aes bem como o aumento do comprometimento do
funcionrio com os objetivos da empresa dando a estes o sentimento de pertencer a um grupo
destacado.
A complexidade de um plano de participao acionria torna um projeto cuidadoso, para isso
necessrio observar os seguintes riscos: a mudana na legislao trabalhista e na legislao
financeira; adistribuio mal dimensionada de aes que podem reduzir seu valor unitrio e
prejudicar acionistas; a valorizao das aes fora do alcance dos funcionrios o que pode
descaracterizar o sistema de recompensa como tal; e programas focados em grupos
especficos podem levar a conflitos entre grupos participantes e no participantes.
As principais formas de participao acionaro so: distribuio de aes, venda de aes,
opo de compra e aes virtuais.
sistema
Com o exposto, acima, sobre esta forma de remunerao estratgica ressalta-se a importncia
para a empresa, de antes de implementar qualquer plano de participao acionria, consultar
um especialista em legislao, para avali-lo do ponto de vista legal-trabalhista, haja vista
prevenir dificuldades futuras e poder concentrar-se inteiramente no aperfeioamento de seu
4.8 Alternativas criativas
Incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tm
sido utilizadas com grande freqncia, como apoio no esforo de construir um ambiente
organizacional, caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o
atendimento de objetivos estratgicos da organizao.
Nesta forma de remunerao estratgica a motivao tem um papel importantssimo vinculado
ao desempenho e recompensa, no reforo de traos culturais e comportamentais, mas para o
respectivo sucesso necessrio inovar os programas que criam o ambiente de motivador e
ficar atento para os limites e riscos das vrias abordagens sobre a questo da motivao.
Atualmente necessrio abordar como utilizar adequadamente reforadores de
comportamento financeiros e no-financeiros como: o social que significa algo transmitido ao
funcionrio por um realizao(agradecimento pblico e carta de reconhecimento bem como um
jantar de comemorao); o simblico que significa algo que dado ao funcionrio, significando
Ter flexibilidade na alterao do sistema sempre que preciso para atender a novos planos e
mudanas estratgicas atravs do monitoramento do sistema de remunerao no
acompanhamento dos resultados.
Os componentes do sistema de remunerao estratgica devem ter um horizonte
predeterminado bem como durar tanto quanto os objetivos estratgicos a que servem e quando
terminar o prazo estimado o sistema deve ser sempre reavaliado.
Respeitar as diferenas entre unidades de negcio, nveis hierrquicos, funes dentre outros,
evitando a informalidade.
Separar claramente a remunerao funcional da remunerao de incentivo, pois o carter de
incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepo de que tudo foi agregado
remunerao fixa.
voltadas para o atendimento de metas estratgicas da organizao
Buscar a simplicidade. Metodologias e frmulas complicadas de clculo deslocam a ateno
para o sistema, desviando energias que deveriam estar
7. IMPLANTAO DO SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA
O processo de implantao do sistema de remunerao estratgica um grande desafio para
os administradores, pois alm de quebrar o paradigma representado pela remunerao
funcional, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa da construo dos
referido sistema no simples. Para um melhor entendimento, segue abaixo alguns aspectos
essncias da implantao sistema:
1. necessrio realizar um diagnstico de toda a organizao, considerandose o ambiente
interno e o posicionamento estratgico.
2. preciso conhecer profundamente as vrias formas e alternativas de remunerao e saber
quando e como aplic-las.
3. Definir o prprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para
garantir os melhores resultados.
4. Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para
assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao na empresa.
Com os aspectos mencionados acima possvel verificar que a aplicao de uma abordagem
estratgica leva ao desenvolvimento de sistemas especializados, diferentes empresa tero
diferentes configuraes em seus sistemas de remunerao o que impossibilita uma empresa
copiar o sistema da outra por mais que existam semelhanas entre elas.
O maior problema de muitos de ns que o mundo parece girar mais rpido do que nossa
capacidade em manter o passo. Veja o caso de Seu Lourival:
"Seu Lourival um bom chefe. Pelo menos o que ele sempre acreditou.
Sempre se preocupou em manter a produo elevada, zelar pelo interesse da empresa e ser
justo com seus funcionrios. O problema que, vez por outra, um daqueles funcionrios nos
quais mais apostava vinha pedir as contas. Eles geralmente reclamavam de algo que Seu
Lourival na verdade no controlava por completo: o salrio. s vezes, ele era pouco demais:
outras vezes, ele no era equnime; em alguns casos, diziam que ele no refletia o esforo
individual; noutros, que no refletia o esforo do grupo; em mais de uma ocasio, era a falta de
um bnus pelos lucros recordes, ou foi porque no repetiram o bnus do ano anterior; vez por
outra algum adicionava uma ou outra queixa, mas, no geral, o problema principal acabava
sendo a remunerao. O que mais intrigava Seu Lourival que esse problema sempre existira:
uma soluo era eventualmente encontrada, tudo parecia ir muito bem, mas logo as coisas
voltavam e as queixas recomeavam. Alguns diziam que as solues no eram boas, porque
no duravam; outros diziam que o problema era achar que essas solues fossem como
vacinas, que evitassem males futuros. Mas o fato ainda era que, de vez em quando, Seu
Lourival tinha esse problema, e no sabia bem o que fazer".
A verdade que Seu Lourival uma figura arquetpica; em qualquer tempo ou lugar, h um
Lourival que no sabe bem o que fazer com um problema que recorrente, mas que exige
sempre solues novas. Se ele vivenciar os dias de hoje, cada vez ser forado a perceber
como a forma tradicional de remunerar pessoas to consagrada como um a esttua de
bronze e, portanto incapaz de dar flexibilidade organizao ps-industrial. As formas de
remunerao abordadas ao longo deste projeto podem nortear o Seu Lourival no processo de
gesto apontando aspectos importantssimos em relao utilizao das mesmas, de forma
que as mudanas possam ser adaptadas e os seus resultados possam ser melhorados e com o
tempo, maximizados.
10. FRASES DE ESPECIALISTAS
Segundo Jos Moacir Jorge(2008), especialista em Direo de Recursos
Humanos, conciliar os interesses individuais com os da organizao uma ao estratgica e
desenvolver atitudes empreendedoras por meio da remunerao pode contribuir com este
objetivo. Jos Moacir Jorge(2008), especialista em Direo de Recursos Humanos.
remunerao com suas estratgias
Thomas Wood Jr.(1999), doutor em Administrao Geral e Recursos Humanos, disse, as
empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de
Gallon (2005) afirma que, a necessidade de reestruturao das prticas de gesto de pessoal
para o alcance de nveis mais elevados de desenvolvimento organizacional evidente e que as
mudanas transformaram a forma das empresas interagirem, onde sobressalta-se a
proliferao dos programas de remunerao varivel, uma vez que estes propiciam uma
alternativa de conciliao entre os interesses da empresa e do empregado.
Dutra (2002) comenta que as organizaes tendem a praticar uma modalidade de
remunerao estratgica buscando uma forma de alavancar seus resultados de curto, mdio e
longo prazo. O foco a energizao da organizao oferecendo o combustvel necessrio
obteno de um nvel de produtividade e competitividade exigidos pela complexidade atual dos
negcios.
1. CONSIDERAES FINAIS
As mudanas atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que torna indispensvel o
reconhecimento das diferenas e variedades provenientes da mutao do ambiente de
negcios. A tarefa de construo e adoo de um sistema de remunerao estratgica iniciase, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela edificao de um novo com fonte
autntica de vantagem competitiva.
reconhecimento um forte fator de motivao para o colaborador
Hoje no ambiente organizacional no h mais lugar para os achismos tudo tem que ser
medido com o mximo de exatido, pois a competitividade acirrada e qualquer deslize pode
comprometer o sucesso da organizao. A empresa consciente de que o suporte de sua
existncia o colaborador verifica que quando este est satisfeito cria-se uma relao de
doao, prazer e comprometimento gerando maior eficincia e eficcia na produtividade. Outro
dado importante observado pela organizao alm da valorizao das relaes humanas que
o
A Remunerao Estratgica ganhou e vem ganhando foras nos ltimos anos.
As empresas voltadas para o futuro e com um planejamento estratgico bem definido, j
adotaram esse tipo de remunerao. O desafio para as empresas saber definir que tipo de
remunerao melhor se encaixa na filosofia da organizao, e que melhor se enquadre dentro
de seu quadro de funcionrios.
Pode parecer oferecer benefcios e incentivos, mas para isso preciso saber o que pensa e
como vive o funcionrio; quais suas deficincias, seus pensamentos sobre sade e qualidade
de vida; o que pensa o funcionrio sobre seu futuro dentro da organizao. Respondendo
essas perguntas o Administrador poder implantar um programa de Remunerao Estratgica,
realmente voltado para a realidade de seus funcionrios.
A remunerao estratgica configura-se no somente como desejvel, mas tende a tornar-se
mesmo um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e prosperar.
JNIOR, Thomaz Wood; FILHO, Vicente Picarelli. Remunerao Estratgica: a nova vantagem
competitiva. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.