RESUMEN CLASE

Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega,

y captura valor.
Segn el autor, un modelo de negocio consiste en nueve elementos:
Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el
producto/servicio. Son la base del negocio, as que se deben conocer
perfectamente
Propuesta de valor: Trata del pain statement que solucionamos para el cliente y
cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el
producto/servicio que se ofrece a los clientes
Canales de distribucin: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a
los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del
modelo de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes
tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de
clientes
Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los
ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta,
en un solo pago o recurrente
Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios para le
funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una
serie de actividades claves internas (procesos de produccin, marketing,..)
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de
negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la
propuesta de valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios
Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar
el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar
disear un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable

LA ORQUESTACIN ESTRATGICA
CADENA DE VALOR
conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta
la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aadevalor, que, en
trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa.
La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de
los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de
revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar
su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con
el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la
configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en
dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que
influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer lugar,
est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se
define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y
no en otras compaas independientes.
La orquestacin estratgica: la clave para la agilidad en el escenario global.
campeones que provienen de mercados emergentes han superado a los
protagonistas de siempre en una amplia gama de sectores globales.
el desafo en la agilidad estratgica no es ver la oportunidad, es aprovechar la
oportunidad.
para conseguir esa agilidad, los nuevos lderes no buscaron respuestas en las
viejas preguntas. se preguntaron cmo podemos volvernos ms giles?.
las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena
de valor, pero este concepto conlleva muchas limitaciones. debemos ver ms all
de esta cadena de valor para determinar relaciones creativas que podran
traducirse en productos o servicios innovadores.

los nodos son los individuos, las unidades de negocios o empresas. la

orquestacin consiste en coordinar estos nodos para crear una combinacin
novedosa que satisfaga o llene un vaco en el mercado y requiere de un nuevo
lenguaje.
el nodo orquestador es el que identifica la oportunidad.
se pueden reunir diversos tipos de nodos de logstica, distribucin,
financiamiento. para poder alcanzar una propuesta de valor mucha ms compleja
con un enfoque alocntrico, es decir que incorpora a los diversos nodos en la
red. esto le abre las puertas a la empresa de aprovechar una gama de
oportunidades que pueden ser perseguidas por una red.
estas empresas estn ejercitando su agilidad estratgica: la capacidad para
aprovechar consistentemente oportunidades emergentes, ms rpidamente que
sus rivales. la orquestacin requiere mantener una red alocntrica, orientada a
establecer y gestionar activamente relaciones sofisticadas y transparentes con una
multiplicidad de socios. la orquestacin est ayudando a empresas en amrica
latina y otras regiones emergentes a aumentar su agilidad estratgica para dejar
obsoletos los modelos de negocios tradicionales y ganar en los mercados
globales.
dicha red debe ser internamente compleja pues esta complejidad impide que los
rivales la imiten.
el valor de la orquestacin relativo a la eficiencia tiende a aumentar en funcin de
la volatilidad del mercado.
se han identificado cuatro fuentes particulares de volatilidad externas que crean
oportunidades para la orquestacin que son: cambios tecnolgicos; cambios
regulatorios; cambios demogrficos y cambios macroeconmicos.
en todas las redes exitosas se destacan principios que son: identificar los nodos
sofisticados y hacerlos participar; adoptar un enfoque liviano en activos; no
quedarse quieto, seguir orquestando; comprometerse con la transparencia.
ahora ms que ser eficiente en el equilibrio debemos crear desequilibrio y en un
mundo cada vez ms globalizado orquestar redes es la principal actividad para los
lderes de negocios que de una manera creativa se dediquen a formular una
propuesta de valor ms compleja, generando as agilidad estratgica.

LA ORQUESTACIN ESTRATGICA
Los nuevos campeones globales surgidos de los pases emergentes no estn
encontrando mejores respuestas para las viejas preguntas estratgicas. Estn
cambiando la propia pregunta. Ya no piensan en como optimizar las cadenas
de valor tradicionales, sino crear y coordinar redes para capturar
oportunidades que otros no ven.
Campeones provenientes de mercados emergentes han conquistado posiciones
de liderazgo en una amplia gama de sectores globales, y lo han hecho no por la
via de derrotar a los gigantes establecidos en su propio juego, sino cambiando las
reglas para crear un juego nuevo. Como el ejemplo de cementos CEMEX
El gran desafo de la agilidad estratgica no es ver la oportunidad, es tomar la
oportunidad. Requiere que las empresas satisfagan una nueva necesidad en el
mercado, articulando un nuevo conjunto de recursos y coordinndolo en
combinaciones novedosas.
La orquestacin no consiste en construir una red esttica para luego dejarla
osificarse en el tiempo. Por lo contrario la orquestacin requiere mantener
una red dinmica dispuesta a tomar nuevas oportunidades a medida que
surgen y no quedar atrapada en modelos de negocios desgastados.
Las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena
de valor. El concepto de la cadena de valor limita la visin a la relacin
transaccional entre clientes y proveedores, en lugar de identificar las relaciones
creativas que podran traducirse en productos o servicios innovadores.
Las empresas crean valor formando combinaciones novedosas de recursos
que satisfacen una necesidad no atendida a los clientes
La orquestacin requiere un nuevo lenguaje ya no hablamos de clientes,
proveedores o competidores sino de nodos (un punto de cruce conectado a
algunas o todas de las otras lneas de dependencia.)
La imitacin no se puede convertir en un objetivo
La reduccin de costos es una trampa que destruye valor.
Ser satisfecho es ser sorprendido

Los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben mas valor en
otra parte.
La empresa requiere que su orquestacin sea intensamente compleja, ya que es
la complejidad la que impide que los rivales imiten la red.
Los ejecutivos deben orquestar la red de modo tal que parezca simple a los
clientes pero compleja para los rivales.
Cuatros fuentes que crean oportunidad para la orquestacin
1. Cambios tecnolgicos
2. Cambios regulatorios (cambios financieros en la economa)
3. Cambios demogrficos (Tasa de la poblacin humana en una regin o un
pas
4. Cambios macroeconmicos

PROPSITO ESTRATGICO

Tiene presente la visin del como debe ser la posicin del liderazgo deseada y
establece los criterios que la organizacin utilizara para establecer el camino y las
pautas de su progreso.
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha
de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones,
con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden
ser a corto, mediano o largo plazo.

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo

que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo
contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin
estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas
del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas.
La gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a
cumplir, con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.

PROPSITO ESTRATGICO
Demasiadas compaas estn gastando enorme energa simplemente para
reproducir las ventajas de costo y cualidad de sus competidores globales disfrutan
actualmente. La limitacin puede ser la forma mas sincera de la adulacin, pero no
conduce a la rehabilitacin competitiva.
Los competidores que tienen xito rara vez se quedan quietos.
Volver a ganar competitividad significa repensar mucho de los conceptos bsicos
de la estrategia.
Evaluar las actuales ventajas tcticas de los competidores conocidos no le
ayudaran a usted a comprender la resolucin, el vigor y la inventiva de los
competidores potenciales
Segn sun-tzu un militar chino todos pueden ver las tcticas por medio de
las cuales yo triunfo, pero nadie puede ver las estrategia de la que
evoluciona la gran victoria.
La compaas que han surgido al liderazgo global durante los ltimos 20
aos invariablemente comenzaron con ambiciones que estaban fuera de
toda proporcin con sus recursos y capacidades. Pero se obsesionaron con
una bsqueda de propsito estratgico.

El propsito estratgico prev una posicin de liderazgo deseada y establece los

criterios que la organizacin usara para diagramar su progreso.
El propsito estratgico es mas que la simple ambicin. Este concepto tambin
abarca un activo proceso administrativo que influye: enfocar la atencin de la
organizacin en la esencia del triunfo, motivar a la gente comunicando el valor
del objetivo.
El propsito estratgico captura la esencia del triunfo.
Para coca-cola el propsito estratgico es poner una coca-cola al alcance de
la mano de todos los consumidores en el mundo
El propsito estratgico establece un blanco que merece esfuerzo y compromiso
personales
En una compaa que posee un propsito estratgico es probable que la alta
gerencia hable en trminos de liderazgos del mercado global.
Produce riquezas en acciones para estar seguro
Muchas compaas estn mas familiarizadas con la planeacin estratgica que
con el propsito estratgico.
A pesar de lo valiosa que es la planeacin estratgica, el liderazgo global es un
objetivo que yace fuera del campo de la planeacin.
Las compaas que temen comprometerse con los objetivos que yacen fuera
del campo de la planeacin probablemente no se conviertan en lideres
globales.
Aunque la planeacin estratgica se factura como una manera de tener mas en
cuenta el futuro la mayora de los gerentes, cuando estn presionando admitirn
que sus planes estratgicos revelan mas sobre los problemas de hoy que sobre
las oportunidades del maana.
La meta del propsito estratgico es enlazar el futuro de regreso al presente
Pregunta importante
Que tan diferente ser el ao entrante de este ao? Sino
Que debemos hacer en forma diferente el ao entrante para acercarnos mas
nuestro propsito estratgico