Caso prctico: IKEA

Iribarnegaray Rodrguez

Jacobo

1 Identifique la ventaja competitiva

Despus de haber ledo los materiales he llegado a la conclusin de que
IKEA ha desarrollado una ventaja competitiva en lo referente a la capacidad
de respuesta ante el entorno, la identificacin de las necesidades de los
consumidores, la creatividad de negocio y la correcta gestin de sus
recursos y capacidades. Con estas capacidades ha logrado crear
productos/servicios realmente demandados por los consumidores. Si
queremos tratar la ventaja competitiva desde el punto de vista de Porter en
lo referente a las ventajas competitivas genricas, esta sera la de liderazgo
en costes, ya que la empresa busca ofrecer una amplia gama muebles de
buen diseo y funcionalidad, a precios tan bajos que la mayor parte de la
gente pueda comprarlos. No obstante, aunque su estrategia principal es la
de liderazgo en costes, esta es hbrida ya que a su vez busca diferenciar su
producto aportndole unos valores determinados como: diseo, facilidad de
montaje, calidad razonable y precio accesible. Las combinaciones de
estrategias competitivas bsicas, a pesar de lo que sostena Porter, no son
excluyentes.
En el inicio de la actividad en el negocio de los muebles, el mercado estaba
muy fragmentado localmente, formando oligopolios de fabricantes y
minoristas suecos con acuerdos competitivos y de suministro que derivaban
en altas barreras de entrada, lastrando el servicio que se le daba a los
clientes, suministrndole muebles de alta calidad a precios muy elevados y
potenciando el modelo de negocio tradicional de muebles a medida, a
pesar de los verdaderos deseos de los clientes. Adems, esta situacin
dificultaba la introduccin de IKEA en el mercado debido al elevado poder de
mercado de los competidores sobre los proveedores (imposibilidad de
acceso a materias primas o acceso a precios elevados) y sobre los
distribuidores (imposibilidad de acceso al canal de distribucin imperante en
el mercado). Por todo lo anterior, las fuentes de ventaja competitiva de IKEA
fueron las siguientes:
-Reduccin de los costes laborales: El nuevo concepto de tienda basada en
el autoservicio permita operar con un menor nmero de personal de ventas,
ya que estos solo se involucran cuando se lo solicitan los clientes. Los
clientes tienen la informacin necesaria para adquirir los productos
(medidas, localizacin, ejemplos).
-Reduccin de los costes de almacenamiento, laborales y de daos por
desplazamiento: Al desarrollar un diseo propio de los productos, basndose
en el embalado plano.
-Reduccin del coste del producto: Partiendo, en el diseo del producto, de
las premisas de bajo coste y fcil manufactura.
-Mejora del poder de negociacin ante proveedores: Realizando bsquedas
efectivas de proveedores ms econmicos en otros territorios como Europa
del Este y adquiriendo fabricantes independientes.

-Creacin de un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus proveedores,

integrndolos en los productos y entregndolos en las tiendas, utilizando
centros logsticos que fomentan la integracin de oferta y demanda y
minimizacin del coste de inventario.
-Reduccin del volumen de inversin necesaria en el desarrollo de tiendas
comerciales: Aqu aprovecha el conocimiento de los hbitos de compra de
los consumidores potenciales. La localizacin es clave, al estar alejadas del
centro de la ciudad se benefician de un precio por metro cuadrado ms
barato y proporcionan mayor superficie para aparcamientos. Con este tipo
de establecimiento comercial introducen, en la venta minorista, el concepto
de tienda cash and carry, donde el cliente es el encargado de recoger el
producto y llevarlo a su destino.
-Participacin del capital humano en la estrategia de la empresa: Propician
la aportacin de ideas de los empleados para un correcto desarrollo de la
empresa. Por ejemplo: El trabajador que se le ocurre desmontarle las patas
a una mesa para que cupiera en un coche y as evitar que se daara en el
transporte lo que introdujo un nuevo concepto en el sector y permiti
economizar costes.
-Aprovechamiento de las economas de escala.
-Control de gastos de los directivos con el planteamiento de prudencia en el
gasto, siguiendo la influencia del fundador Ingvar Kamprad, estando
presente en toda la organizacin, desde los pequeos detalles hasta los ms
importantes.
-Influencia del efecto experiencia que le permite una mejora operativa y una
disminucin de los costes.
Podemos considerar que la ventaja competitiva de IKEA es sostenible en el
tiempo ya que no se basa en un nico elemento tangible, ni en un conjunto
de ellos, sino que se basa en una filosofa, un aspecto intangible que hace
difcil su imitacin por parte de otras empresas. Su gran poder de
adaptacin al entorno, su gran creatividad y capacidad de innovacin en
productos y servicios. Adems, goza de una gran imagen de marca,
reputacin, cartera de clientes, un conocimiento del mercado, elevados
recursos econmicos y un poder de mercado que le da una proteccin
relativa ante posibles cambios futuros.
2 Analice los factores que han contribuido al xito de IKEA
Para desarrollar este anlisis debemos considerar a los elementos clave de
todo negocio: clientes, competencia y caractersticas del mercado.
-Clientes: Estos tenan una necesidad insatisfecha, ya no queran heredar los
muebles hechos a medida de sus generaciones anteriores, sino que lo que
deseaban era comprar muebles de calidad a precios razonables. Kamprad
detecto esa necesidad insatisfecha y la existencia de una gran influencia del

automvil en los hbitos de compra. Los clientes pasaron de querer bienes

de alto estatus a buscar flexibilidad, calidad, simplicidad, rapidez de entrega
y diseo. IKEA observo, a diferencia de lo que se hacienda en aquel
momento, con inters general al cliente, independientemente de las
fronteras nacionales o del estilo de vida del mismo (desde aquellos que
acaban de adquirir una vivienda hasta los que desean ampliar una oficina),
centrando tanto el producto como el diseo de la tienda en hacer frente a
ese inters. Los consumidores queran tomar sus propias decisiones de
compra y estaban dispuestos a transportar ellos mismos el producto hasta
sus casas, desarrollar actividades propias del productor o distribuidor e
incluso de carecer de asistencia personalizada en la tienda a cambio de
obtener el producto a un precio ms competitivo.
-Competencia: el mercado estaba muy fragmentado, los pequeos
fabricantes y distribuidores satisfacan la demanda a nivel local. Los
oligopolios de fabricantes y minoristas suecos formaban carteles,
estableciendo acuerdos de suministro y de competencia donde aquellos que
no cumpliesen con las normas establecidas eran castigados en trminos de
precios y de indisponibilidad de algunas materias primas, lo que se podra
considerar como una barrera de entrada muy alta para los que quisieran
entrar en dicho mercado. En el caso de IKEA, se le prohibi la venta de sus
productos en las ferias y se le termino prohibiendo la compra al cartel de
fabricantes.
Despus de este anlisis de la situacin del entorno en la que se encontraba
IKEA, podemos considerar que los factores que fueron clave para el xito de
IKEA fueron:
-Consigui transformar las amenazas que se le presentaban en el entorno
en oportunidades para la compaa, hasta el punto de transformar las reglas
de juego de su sector.
-Adaptacin del proceso de compra a los hbitos y preferencias de los
consumidores.
-Correcto diseo
consumidores.

de

producto

basado

en

las

preferencias

de

los

-Inters universal por el consumidor, lo que le permiti crear diferentes tipos

de productos en funcin de las necesidades de cada tipo de cliente.
-Facilit la adaptacin de los clientes a su novedoso sistema comercial
proporcionando catlogos para que durante la visita a la tienda, los clientes
dispusieran de toda la informacin necesaria, medidas, papel, lpiz para
hacer anotaciones.
-Ayud a visualizar sus productos acabados con diferentes exposiciones
tanto en tienda como en catalogo, facilitando cdigos de producto y dems

informacin para facilitar la bsqueda del producto elegido, adems de

proporcionares ideas.
-Incorpor servicios complementarios al core business creando una oferta
nica, con el fin de facilitar la experiencia a los consumidores: restauracin,
guardera y aparcamiento gratuito.
-Consigui transmitir su cultura a lo largo de la organizacin, tanto a nivel
interno como externo, y una identificacin con los valores de la misma
consiguiendo que los empleados interiorizaran la prudencia en los controles
de costes.
3 Elabore un Diagnostico DAFO
Anlisis interno:
En 2008 IKEA era el mayor vendedor minorista de muebles en el mundo,
tuvo unas ventas de 21.000 millones de euros, experimentando un
incremento de facturacin del 15% con respecto al ao anterior, y tenia casi
300 establecimientos en 35 pases lo que le proporciona una gran
infraestructura comercial y un gran musculo financiero para hacer frente
posibles eventualidades. El capital humano tiene interiorizado la cultura de
IKEA, una cultura propia, basada en la creatividad y prudencia en el gasto,
que los hace diferentes y que repercute positivamente en la estrategia
basada en liderazgo en costes. No dependen del exterior para disear sus
productos, ya que se disean en la compaa, lo que fomenta la creatividad
e innovacin.
Histricamente ha conseguido transformar las amenazas que se le
presentaban en el entorno, en oportunidades que ha aprovechado,
transformndolas, en muchas ocasiones, en ventajas competitivas. A pesar
de haber un concepto comn que ha de trasladarse a toda la organizacin
en diferentes pases, siempre han dejado un lugar para la creatividad
personal de los empleados, lo que les ha beneficiado aportndole ideas
novedosas como el sistema de embalado.
El sistema comercial de IKEA es un sistema peculiar en el sector del mueble,
donde el cliente debe desplazarse hasta el establecimiento, habitualmente
alejado del ncleo de la ciudad, atravesar la tienda para coger el producto
que desea comprar y llevarlo el mismo a su casa para montarlo.
Tambin debemos destacar el gran reconocimiento de marca que les
permite generar expectacin en los consumidores potenciales que esperan
con entusiasmo las novedades de sus productos y las aperturas de sus
establecimientos.
Anlisis externo:
En 2008 eran los lderes del mercado de muebles minoristas en el mundo,
eran lo que se llama category killer ocasionando el cierre de muchos

negocios que no supieron adaptarse a la nueva tendencia del sector. Desde

el inicio de la crisis se ha producido un incremento de la actividad de este
negocio ya que los consumidores prefieren hacer inversiones en mobiliario
reducidas y renovarlo ms a menudo, no obstante, esta crisis econmica a
reducido la renta disponible para destinar a este tipo de productos y si a eso
le aadimos que la construccin de vivienda ha cado de forma abrumadora,
podemos temer que ello pueda repercutir negativamente en los resultados
de la compaa.
Esta empresa tiene un gran poder de negociacin tanto con proveedores
como con sus clientes, ya que los proveedores estn muy interesados en
trabajar con una multinacional por su dimensin global y los clientes, al ser
de pequeo tamao y poco organizados, no pueden ejercer presin. Este
mercado es un mercado muy concentrado donde la mayor cuota de
mercado la posee IKEA y los dems competidores son pequeos y medianos
competidores que an no han copiado el modelo de negocio de IKEA y que,
en gran medida, siguen ofreciendo otro concepto de mueble ms a largo
plazo. Este concepto de producto que ofrecen los competidores se basa en
la estrategia basada en diferenciacin, ofreciendo valor aadido, diseo,
calidad, atencin personalizada, servicio a domicilio y, en algunos casos,
llegando a la creacin de muebles a medida.
Si observamos los centros comerciales, en la poca pre-crisis, se dio un
boom de construccin lo que ha generado que haya una gran capacidad
ociosa que puede beneficiar a IKEA, ya que puede obtener esa capacidad a
precios muy competitivos (incluso gratis) al generar un efecto arrastre
que beneficia al trfico de consumidores potenciales en esas zonas
comerciales y debido tambin a la capacidad que tiene para crear empleo.
Debilidades
-El sistema comercial basado en el autoservicio, auto montaje y lejana de
la ciudad exige demasiado al cliente.
-Las exposiciones de los productos IKEA son fundamentales en su sistema
comercial y ello exige grandes infraestructuras.
-La cultura IKEA, basada en patrones escandinavos, puede chocar
culturalmente con algunos territorios con grandes diferencias culturales
como pueden ser Asia y Amrica.
Amenazas
-La crisis econmica puede repercutir negativamente en las cuentas de la
empresa al disminuir la renta disponible de los consumidores potenciales, al
construir menos viviendas y al crearse menos empresas.
-Al operar en un ambiente global, se puede generar la aparicin de nuevos
competidores con un modelo de negocio ms innovador o con una nueva
tecnologa que pueda desbancarla de su posicin en el mercado.

-La bsqueda intensiva de proveedores econmicos en pases

subdesarrollados que trabajan sin cumplir los derechos humanos ms
bsicos puede repercutir negativamente en la imagen de la marca.
Fortalezas
-El musculo financiero que ha conseguido con el paso de los aos de
actividad, gracias, entre otras cosas, a su cultura de frugalidad y control de
costes.
-El gran reconocimiento de marca le da una ventaja competitiva frente a sus
competidores, ya que hace que el consumidor se fie de la marca y
directamente no busque ofertas en otras empresas y que vaya directamente
a IKEA al saber que tiene muebles con diseos cuidados a precios
razonables. Adems, tambin le proporciona un mayor grado de fidelidad
entre sus consumidores.
-Las economas de escala, efecto experiencia y el gran poder de negociacin
que tiene le proporciona una buena estructura de costes que le permite ser
mucho ms competitivo.
-La interiorizacin de la cultura IKEA entre su capital humano, le permite
actuar acorde a su estrategia de liderazgo en costes.
-Influencia en poltica debido a la envergadura de la compaa.
-El cliente potencial puede comprar en, gran medida, cualquier producto
que necesite para decorar su casa u oficina.
Oportunidades
-La crisis econmica ha hecho que muchas empresas tradicionales del
sector del mueble hayan cerrado o estn prximas a cerrar ya que no tienen
musculo financiero suficiente para resistir esa coyuntura.
-El abaratamiento del coste del metro cuadrado en centros comerciales,
debido a la crisis econmica y al cierre de comercios permitir una
expansin de tiendas ms econmica.
-El auge del e-commerce hace que muy atractiva la entrada de IKEA en este
tipo de comercio, donde podra aprovechar su infraestructura actual,
conocer mejor al consumidor potencial y poder dirigirse a un numero mayor
de clientes.
4Desarrolle propuestas estratgicas para la compaa
A raz de los anlisis previos llegamos a las siguientes propuestas
estratgicas.

-Estrategia ofensiva: Intensificacin de aperturas de nuevas tiendas en

centros comerciales bien posicionados pero con dificultades financieras que
necesiten un agente que potencie el trfico de clientes potenciales.
-Estrategia reactiva o de supervivencia: Realizando fuertes inversiones en
promocin y publicidad en aquellos territorios donde se quiera establecer y
haya un choque cultural fuerte. Tambin, se pueden realizar inversiones en
modo de descuentos especiales o portes gratis para que aquellos clientes a
los que no les convenza la forma de operar o la cultura de IKEA prueben sus
productos y opinen de primera mano. Adems, se podra crear un
mecanismo informtico para mostrar diseos novedosos a los clientes
potenciales de territorios con fuerte choque cultural y permitir que estos
colaboren en el diseo del producto con el fin de que se sientan
identificados.
-Estrategia adaptativa o de reorientacin: En aquellos territorios, con una
cultura muy dispar, en los que no se tenga muy claro si establecerse o no,
se podran llegar a acuerdos con empresas ya establecidas con el fin de dar
a conocer nuestro producto con el respaldo de estas empresas y ver si es un
producto atractivo para esos clientes potenciales.
-Estrategia defensiva: Con el fin de no exigirle tanto al cliente con el
autoservicio y auto montaje y que este no se vea obligado a desistir de la
compra, se podra, subcontratar un servicio de envo y montaje disponible
para las compras superiores a X cantidad, o si se quiere, pagando un
sobrecoste determinado, con el fin de darle una, solucin a los clientes que
no quieren participar en toda la experiencia IKEA.
-Estrategia de diversificacin relacionada: Introducindose en nuevos
mercados con nuevos productos, vendiendo productos para el
mantenimiento del hogar, certificando la calidad de los mismos como
productos recomendados para mantener en perfectas condiciones sus
productos.
-Estrategia de penetracin: Estableciendo descuentos comerciales que
fomenten la venta cruzada de determinados productos, realizando ms
campaas de publicidad local para informar, lo mximo posible, la oferta de
los productos de IKEA o fomentar el crecimiento interno aumentando el
nmero de tiendas propias.
-Estrategia de desarrollo de mercado: Con el e-commerce podra
comercializar su producto en otras reas geogrficas en las que no esta
establecido o bien a travs de la internacionalizacin establecindose
fsicamente.
Adicionalmente se propone el uso de sistemas de informacin, vase
sistemas CRM, ERP y SCM con el fin de llevar una gestin de la informacin
ms eficiente.