La Qualité en Mouvement: Les Changements Climatiques

Enjeux N 262
MARS 2006
cahier
Qualit
DOSSIER
CHANGEMENT CLIMATIQUE
ET MODLES CONOMIQUES:
LA GRANDE ADAPTATION
> page 9
STRATGIE & CHANGEMENT

LA CCI CTE DAZUR
FINALISTE
DU PRIX EFQM
TRIBUNE
LE RETOUR
EN FORCE
DE MEDILAND
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
MODLE EFQM :
CRITRE N1 :
LE LEADERSHIP
Enjeux N 262
cahier
Qualit
ACTUALITS
3
BRVES
SOMMAIRE
MARS 2006
DOSSIER
DU MOIS

6
Gros plan sur la dmarche

qualit de la CCI Nice Cte
d'Azur, finaliste en octobre
dernier du prix EFQM.
DE MEDILAND
Morcenx, dans les Landes, un site
industriel de la filire bois a ralis un
redressement exemplaire en sappuyant
sur tous les principes et apports de
la qualit. Un parcours hors norme,
qui lui a valu de remporter en dcembre
2005 le 1er Prix franais de la qualit
dans la catgorie filiales et tablissements.
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
33 MODLE EFQM :
CRITRE N1 :
LE LEADERSHIP
33
Florent Meyer (Dexia Sofaxis)

commente le critre du
leadership.
Engage depuis plus de sept ans dans

une dmarche qualit essentiellement
fonde sur lapplication des rgles
de lEFQM, la chambre de commerce
et dindustrie Nice Cte dAzur parvient
aujourdhui rivaliser avec les plus
prestigieux groupes privs.
29 LE RETOUR EN FORCE
Retour sur une dmarche

exemplaire, avec Tanguy
Massart, directeur gnral
de Mediland.
LA CCI NICE CTE DAZUR

FINALISTE DU PRIX EFQM
TRIBUNE
29
ET MODLES CONOMIQUES :
lheure o le rfrentiel du
Prix franais de la qualit converge
avec celui du Prix europen, Qualit
en mouvement revient en dtail
sur la philosophie et les critres cls
du modle dexcellence EFQM.
Un modle qui a fait ses preuves dans
un environnement qui exige de plus
en plus de ractivit et de remises
en cause parfois dchirantes de la part
des entreprises.
Le changement climatique est dj, et

sera encore pour longtemps, au cur
des grands enjeux conomiques,
environnementaux et socitaux.
DES ENTREPRISES
EXEMPLAIRES TMOIGNENT
20 UPM-KYMMENE
Le papetier finlandais ralise un
chiffre daffaires de 10 milliards
deuros, emploie 33 400 salaris et
possde des sites de production
dans 15 pays. Parmi eux, lusine
franaise de Chapelle-Darblay.
Son management global est exemplaire plus dun titre.
23 HONDA
Les voitures, pointes du doigt
comme responsables du rchauffement de la plante, sont un enjeu
de taille... Deux modles sopposent : les Europens ne jurent que
par le diesel, les Asiatiques sont
dj trs avancs dans la technologie hybride. Exemple avec Honda.
25 TRECOBAT
lheure o le btiment est responsable de 25 % des rejets franais de
GES dans latmosphre, Trecobat
vient de remporter la Mdaille dor
du Challenge national des maisons
innovantes 2005.
27 VEGEPLAST
Forts de la cration originale dun
matriau de plastique biodgradable, les cofondateurs de Vegeplast
et inventeurs du Vegemat, tendent
peu peu leur clientle et les applications concrtes de leur innovation
biotechnologique.
ACTUALITS
ACTUALITS
Selon une tude exclusive NovethicAmadeis-BNP Paribas AM(*) rendue

publique en octobre dernier, 73 %
des investisseurs interrogs ayant des
actifs suprieurs un milliard deuros
ont dj ralis un investissement
socialement responsable (ISR). Les
grands investisseurs affichent leur volont
de dvelopper cette tendance : les trois
quarts de ceux ayant dj ralis des ISR
comptent reconduire cette dmarche et
46 % envisagent dinvestir, dici trois ans,
plus de 5 % de leurs actifs en tenant
compte de paramtres extra financiers.
Prs de la moiti dentre eux considre
que cette approche doit sappliquer,
terme, lensemble de leurs investissements. Lappel doffres ISR du Fonds
de rserve des retraites (600 millions
deuros) est actuellement suivi avec
intrt par les personnes interroges.
60 % des investisseurs pensent en effet
tirer des enseignements de la dmarche
mise en uvre par le FRR.
Les institutionnels recherchent travers
lISR la possibilit dinvestir leurs rserves
en cohrence avec les valeurs portes
par leur institution et leur responsabilit
dinvestisseur. 40 % de ceux qui
pratiquent lISR considrent en outre
quil offre une meilleure prise en compte
des risques financiers long terme.
On note enfin une forte progression
de la satisfaction sur les performances
financires des encours ISR : 52 % sont
satisfaits, contre 17 % en 2004. 70 % des
investisseurs anticipent des performances
suprieures ou similaires celles des
fonds traditionnels. Ceux qui nont pas
encore ralis dISR restent toutefois
mfiants vis--vis dune approche quils
jugent trop emprunte de marketing et
sur laquelle ils estiment ne pas disposer
dune visibilit suffisante, notamment en
termes de performances.
(*) 4e tude annuelle, Investissement socialement
responsable : tat des lieux et perspectives du march
institutionnel franais.
DEMOS / DR
LES GRANDS
INVESTISSEURS
MOTEURS DE LISR
EN FRANCE
DEMOS SE DVELOPPE
EN ESPAGNE ET AU PORTUGAL
Numro deux franais sur le secteur
de la formation professionnelle, Demos
renforce sa prsence europenne avec
lacquisition du groupe de formation
Global Estrategias. Ce groupe espagnol,
dont le sige est situ Madrid, occupe
une place de premier plan en Espagne,
est leader au Portugal, et a dj entam
un lancement actif dans les autres pays
de langues ibriques en Afrique et en
Amrique. Le rythme de croissance et la
taille de Global Estrategias (prs de 5 M
de chiffre daffaires en 2005) permettent
au groupe Demos de devenir un acteur
significatif sur le march ibrique.
Aprs Londres en 1999, Bruxelles en
2002, Varsovie en 2004, Berlin et Rabat

en 2005, cette implantation vient
renforcer le rseau europen en cours
de dveloppement de Demos. Dans le
monde, le groupe est galement prsent
en Chine avec une joint venture cre fin
2003 avec lInstitut suprieur de finance
de Shangha et des bureaux Pkin et
Canton. En 2005, il devrait raliser un
chiffre daffaires de 42 millions deuros.
Il envisage une croissance de + 50 % en
2006 grce sa politique de
dveloppement.
TROIS ENTREPRISES RCOMPENSES

PAR UN DIPLME EFQM
Philippe Bianchi, reprsentant franais
de l'EFQM, a remis en fin danne 2005
le diplme EFQM trois entreprises :
Ricoh France (diplme Reconnaissance
de l'excellence), EDF Sira Rhne-Alpes
(diplme Reconnaissance de
l'excellence), FB Assurances (diplme
Engagement vers l'excellence). Ces
diplmes reconnaissent la qualit de leurs
pratiques managriales et leur permettent
d'afficher le niveau d'excellence qu'elles
ont atteint. Ces niveaux s'inscrivent dans
le dispositif global de reconnaissance de
l'excellence de l'EFQM. En France, ce
dispositif comporte cinq niveaux : niveau
1 (diplme Engagement vers l'excellence),
niveau 2 (diplme Reconnaissance de
l'excellence) ces diplmes sont dcerns

ds lors que l'organisation atteint un
certain score lors d'une valuation EFQM ,
niveau 3 (Prix rgional qualit sur la base
du rfrentiel EFQM), niveau 4 (Prix
franais de la qualit sur la base du
rfrentiel EFQM), niveau 5 (Prix europen
de l'excellence). Chacun de ces prix est
dcern la meilleure des organisations
values un moment donn.
Pour plus d'informations :
Contacter Philippe Bianchi :
philippe.bianchi@afaq.afnor.org
ENJEUX N 262 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT
ACTUALITS
ACTUALITS
Asthme, urticaire, rhume des foins, problmes alimentaires Une

personne sur cinq souffre en permanence dune maladie allergique et,
depuis quelques annes, le nombre des malades double tous les cinq ans.
Certains types dallergnes sont bien connus : pollen, acariens, poussire.
Il en existe beaucoup dautres, plus insidieux : parfum dune crme,
colorant dun gant mnager, substance entrant dans la composition dun
shampoing ou un certain type daliment Les acariens sont responsables
des allergies respiratoires dans 80 % des cas, lallergie alimentaire touche
2 % des adultes et 7 % des enfants, et ces chiffres sont en constante
augmentation.
LAssociation franaise pour la prvention
des allergies (Afpral) travaille depuis
plusieurs annes amliorer le quotidien
des allergiques et faire voluer les rglementations les concernant. Lorganisme va
maintenant plus loin en recommandant
certains produits labors et fabriqus
selon une dmarche de prvention
des allergies. Un label Recommand par
lAfpral peut ainsi tre appos par les
industriels qui ont pass avec succs les
diffrents tests requis par lAssociation,
ce qui offre une garantie aux personnes
souffrant dallergies.
Les industriels intresss par la recommandation ou la distinction de lAfpral
doivent remplir un questionnaire prcis
qui permettra un comit dexperts
de lassociation de savoir si le produit
propos peut avoir une possibilit dtre
retenu. LAfpral a dj rejet plusieurs
dossiers de candidatures ce stade
prcoce de la relation, les produits ntant
absolument pas conformes lthique
du label. Si le produit passe la premire
tape, le fabricant devra fournir tous les
tests lis sa totale innocuit, ainsi que
ceux qui attestent de ses bienfaits pour
lallergique. Des tests complmentaires
peuvent tre demands par lAfpral et
ceux-ci seront excuts par un laboratoire
indpendant. Certains produits tester
devront se conformer un cahier des
charges trs strict. La lecture des tests et
la validation sont imprativement raliss
par un ou plusieurs membres du conseil
scientifique de lAfpral, compos de
pdiatres et de spcialistes de l'allergie.
En cas de rponse favorable, lentreprise
peut apposer le logo Afpral et signe une
convention juridique, rdige par lavocat
de lassociation, qui le lie pour un an

aux conditions poses par lAfpral et lui
permet dexploiter ce label dans sa
communication. ce jour, lAfpral a
accord sa recommandation deux
produits : Febreze AAA, produit antiacariens de Procter & Gamble, et
lExtreme de Nilfisk, un aspirateur
filtration absolue. Dautres recommandations sont ltude auprs dindustriels
de lagroalimentaire et de lquipement de
la maison. Par ailleurs, lAfpral mne une
action commune avec dautres
associations des pays de la Communaut
europenne afin de sortir un label
europen pour fin 2006. Association loi
1901 sans but lucratif, lAfpral (prsidente,
Christelle Loigerot vice-prsident,
Zoltan Zalay) est compose de bnvoles
rpartis en 10 antennes rgionales. Ses
actions visent mieux informer le grand
public sur les allergies et les moyens de
les prvenir, faire reconnatre lallergie par
les pouvoirs publics et les industriels
comme une maladie globale pour aboutir
une meilleure prise en compte totale des
contraintes quotidiennes lies la pathologie dun patient allergique. Appuye
par un conseil scientifique, lAfpral agit en
collaboration avec la Fondation pour la
prvention des allergies, Bruxelles.
Elle est membre de lEuropean Foundation
of Allergy and Airways Diseases Patients
Association (EFA). Elle est de ce fait la
reprsentante nationale de lorganisation
officielle europenne.
Contact : Afpral
BP 12 91240 Saint-Michel-sur-Orge
Tl. : 01 48 18 05 84
www.prevention-allergies.asso.fr
PHOTOS.COM / PR DIRECT
UN LABEL DISTINGUE
LES PRODUITS RELLEMENT ADAPTS
POUR LES ALLERGIQUES
PRSENTATION
DE LISO 14064
SUR LES GAZ EFFET
DE SERRE
La future norme de la srie Iso 14064
pour la quantification et la dclaration
des missions de gaz effet de serre
(GES) a t prsente lors de la
Confrence des Nations unies sur
le changement climatique qui se
droulait Montral du 28 novembre
au 9 dcembre dernier. LIso 14064,
dcline en trois parties, est conue
comme un outil pratique permettant
aux tats et aux entreprises de mesurer
et de grer les missions de GES, et
les activits visant les rduire. La norme
Iso devrait servir tayer la mise en place
de programmes de rduction des gaz
effet de serre et les marchs d'change
de droits d'mission, en fournissant un
processus normalis contrlable pour
quantifier et vrifier les missions de GES.
Le projet de norme est dj en voie
d'incorporation en Australie et au Canada
dans les mcanismes gouvernementaux
relatifs aux GES. Sa publication est
prvue la mi-mars 2006. L'Iso 14064
a t labore par un groupe de travail
du comit technique de l'Iso, Iso/TC 207,
responsable des normes de la famille
Iso 14000 sur le management environnemental. L'Iso 14064 sera suivie en
dbut danne 2007 par l'Iso 14065, qui
traitera des exigences pour l'accrditation
ou la reconnaissance d'organismes
susceptibles d'entreprendre la validation
ou la vrification des GES par rapport
l'Iso 14064, ou d'autres normes ou
spcifications pertinentes.
DR
ACTUALITS
62 TABLISSEMENTS
DE MEDICA FRANCE
CERTIFIS AFAQ
ENGAGEMENT DE
SERVICE
UNE PREMIRE VAGUE

DENTREPRISES
CERTIFIES NF SERVICE
NAUTISME
Quelques semaines seulement aprs

la sortie de la norme internationale,
Afaq Afnor Certification dlivre
ses premiers certificats Iso 22000.
Ils ont t dcerns aux socits Omya
(site d'Orgon), Veolia Eau le-deFrance/Centre, Safba et la sucrerie de
Sainte-milie (deux filiales du groupe
Vermandoise Industries) et enfin
l'entreprise marocaine Venezia Ice.
Compatible avec toutes les certifications
existantes (Iso 9001, Iso 14001, IFS,
BRC), l'Iso 22000 devient la norme
de rfrence en matire de scurit
des aliments. Elle garantit un systme
de management pour des produits srs
au service des consommateurs finaux.
Dans le cadre du Salon nautique

de Paris 2005, 14 entreprises voluant
dans le domaine du ngoce et de
la maintenance ainsi que de la location
maritime et fluviale ont reu leur
diplme NF Service Nautisme,
en prsence dAnnette Roux, prsident
de la Fdration des industries
nautiques. Afin dobtenir la certification,
le service propos par les entreprises
candidates doit rpondre un certain
nombre de critres associant
caractristiques fonctionnelles et niveau
de performance, stipuls dans le
document Rgles de certification. Les
exigences portent principalement sur
laccueil, les supports de communication,
le matriel, laide lexpression du besoin
du client, la contractualisation, la mise
en uvre de la prestation, la mesure
de la satisfaction des clients, les
ressources humaines et la sous-traitance.
Attribue par Afaq Afnor Certification,
la marque NF Service permet aux
entreprises de valoriser la qualit
de leurs prestations et de faire connatre
et reconnatre leur srieux.
Les premires entreprises certifies
NF Service Nautisme sont donc :
La Baule Nautic (ngoce et maintenance,
Pornichet) Cap3 (maintenance,
Grimaud) SAS Marine Plaisance (ngoce
et maintenance, Cavalaire-sur-Mer)
MS Marine (ngoce, Bandol) Nautiplus
(maintenance, La Garde) SA Pochon
(ngoce et maintenance, La Rochelle)
Riviera Charts (ngoce et maintenance,
Antibes) Blue Touch (location maritime,
Marseille) CaMiNav (location fluviale,
Carnon) Cte dAzur Yacht Charter
(location maritime, Hyres)
EuropOcan (location maritime, Paris)
Extrado Location (location maritime,
Port-la-Fort) Apaca Sarl Piba Location
(location maritime, Hyres) Vent
Portant (location maritime, La Rochelle).
UN EXPERT TOYOTA
PRODUCTION SYSTEM
REJOINT KAIZEN
INSTITUTE
DR
Mdica France parachve son

processus de certification multisites
engag en 2003. Soixante-deux
tablissements de retraite mdicaliss
du groupe sont dsormais certifis par
Afaq Afnor Certification. La dmarche
de certification reconnat l'engagement
quotidien de Mdica France dans
un rfrentiel qualit valid par les
reprsentants des rsidents et de leurs
familles, et par les organisations
professionnelles. Ce rfrentiel est centr
sur trente engagements de services
consacrant le respect de la personne ge
dpendante et de sa famille. Nous avons
la responsabilit au quotidien de plus de
7 000 personnes dpendantes, la certification
Afaq Engagement de Service de nos
tablissements est un gage de respect et de
contrle qu'il est de notre devoir de procurer
aux rsidents et leurs familles,
conformment notre politique qualit
qui va bien au-del des recommandations
d'usage , commente Jacques Bailet,
prsident de Mdica France.
Mdica France intervient sur deux
secteurs d'activit : les tablissements
pour personnes ges dpendantes
Ehpad (7 057 lits) et les tablissements de
soins de suite et de radaptation
SSR (1 298 lits). Mdica France est
aujourd'hui constitu d'un rseau
de 103 tablissements de soins. La socit
a ralis en 2004, un chiffre d'affaires de
234 M et compte prs de 4 000
collaborateurs.
SCURIT DES DENRES

ALIMENTAIRES :
PREMIERS CERTIFICATS
ISO 22000
Kaizen Institute
annonce la
nomination de
Jean Cottineau
comme expert
Toyota Production
System (TPS).
g de soixantetrois ans, ingnieur
mcanicien, Jean Cottineau a dbut
sa carrire en tant que dessinateur
industriel, puis directeur technique dans
plusieurs entreprises, avant de rejoindre,
en 1976, Manitou comme responsable
de lactivit grues et btonnires en 1984,
puis responsable de lindustrialisation
des produits du groupe jusquen 1995.
Il intgre finalement Toyota Industrial
Equipment SA en tant que directeur de
production, puis directeur industriel.
Larrive de Jean Cottineau permet ainsi
Kaizen Institute de renforcer encore
davantage son expertise terrain et de faire
bnficier ses clients de son exprience
du Kaizen et du TPS.
Engage depuis plus de sept ans dans une dmarche qualit essentiellement
fonde sur lapplication des rgles de lEFQM, la Chambre de commerce et
dindustrie Nice Cte dAzur parvient aujourdhui rivaliser avec les plus prestigieux
groupes privs. Voire les devancer et les conseiller. La cl de cette motivation et
de cette organisation sans faille pour amliorer encore et toujours ses performances
est dvoile par ric Barrat, responsable qualit de la CCI Nice Cte dAzur.

FINALISTE DU PRIX
EFQM
Par Franoise SIGOT
RIC BARRAT : Tout simplement sous limpulsion de notre directeur gnral et de

notre prsident. Ancien dirigeant de l'industrie informatique, rod la culture qualit et
aux outils de management, notre directeur
gnral a mis en place une nouvelle organisation fonde sur lutilisation doutils de
gestion rigoureux, une comptabilit unifie,
une vritable politique de gestion des
ressources humaines, et des outils de management. Il a par ailleurs cr un projet dentreprise qui vise organiser tous les cinq ans
un vnement permettant de lancer et de
dfinir un plan stratgique pour cinq ans.
Ce travail sest mis en place et a pris forme
entre 1992 et 1997. Lorsque ces diffrents
outils ont t oprationnels, nous nous
sommes interrogs sur la faon de les optimiser et de les faire vivre.
Compte tenu de la forte orientation de nos
activits vers linternational, nous avons
pens que le modle EFQM tait celui qui
nous conviendrait le mieux. En parallle,
certaines units se sont lances dans une
6
DR
Comment une CCI dcide-t-elle de se

lancer dans une dmarche EFQM ?
ric Barrat, responsable qualit

de la CCI Nice Cte dAzur.
dmarche de certification Iso. Une raison de

plus pour choisir le rfrentiel EFQM. En
effet, ce modle est un intgrateur complet,
et tous les outils peuvent sintgrer dans
cette dmarche. Nous avons donc pu
conduire ces dmarches en parallle.
Quelle tait lambition de dpart ?
RIC BARRAT : Nous avions une vritable

volont de nous amliorer en matire de
gestion et de management. Nous voulions
dmontrer que nous tions capables de
grer aussi bien qu'une organisation prive .
Un des outils
phares est le baromtre
social. Il rassemble une
cinquantaine de questions
touchant aux 17 thmes
de lEFQM relatifs
au management des
ressources humaines.
DR
Bref, que nous tions un bon gestionnaire.

Nous tenions galement mettre en place
une vritable stratgie de groupe, ce qui
ntait pas simple puisque nous avons
plusieurs sites. Nous souhaitions aussi dvelopper des synergies entre nos mtiers, et
bien sr accrotre la satisfaction de nos
clients, ainsi que notre lgitimit et notre
reconnaissance vis--vis de nos partenaires.
Enfin, il sagissait de nous armer pour faire
face certains lments susceptibles de nous
fragiliser, comme une baisse prvisible de
nos recettes fiscales.
Quels sont les outils qui ont accompagn

cette dmarche ?
RIC BARRAT : Un des outils phares est le

baromtre social. Il rassemble une cinquantaine de questions touchant aux 17 thmes
de lEFQM relatifs au management des
ressources humaines. Cest lui qui nous
permet de dfinir nos plans damlioration
et les nouvelles actions mettre en place.
Nous avons lanc des

dmarches de certification Iso
qui permettent une vritable
diffusion de la culture qualit.
DR
Ainsi ce baromtre nous a-t-il, par exemple,

alert sur la ncessit de crer un comit
dentreprise. Un autre outil essentiel est ce
que nous avons nomm les PAC (programmes damlioration continue). Ces programmes reposent sur lauto-valuation. Chaque
anne, nous dfinissons des actions damlioration que nous hirarchisons et qui
alimentent nos PAC. Pour lanne
prochaine, nous avons lanc sept PAC en
ligne avec la stratgie de la CCI et les
derniers rsultats de lauto-valuation. Ces
PAC font lobjet dune communication
importante, afin dtre connus de tout l'encadrement et ainsi dtre partags. Nous
avons galement mis en place diffrents
tableaux de bord, des enqutes de satisfaction clients internes et externes, des contrats
de services inter directions ainsi que de
nombreuses formations qualit.
RIC BARRAT : Nous avons pris la dcision

de mettre en place la dmarche dbut 1998.
Ds le dpart, nous avons souhait ltendre
lensemble du primtre de la CCI. Un pari
os et rare, car beaucoup de laurats EFQM
nont quune ou deux usines ou sites concerns. En avril 1998, nous avons ralis une
premire auto-valuation de lexistant. Nous
avons structur notre management avec un
directeur qualit, des responsables qualit
dans les cinq directions oprationnelles et
dans certaines directions fonctionnelles. Ces
quipes avaient pour mission de mener de
front les dmarches EFQM et Iso. Nous
avons galement mis en place des centres de
responsabilit (CR). Cette initiative visait
donner plus d'autonomie et de responsabilits aux n -1 du comit de direction, en validant leurs activits comme CR aprs
ralisation d'un business plan complet de
leur primtre. Les CR suivent ensuite un
cycle de formation complet (finances,
marketing, management...) pour les aider
dans leur management.
DR
Quel a t le droulement de la dmarche

EFQM ?
La dmarche EFQM est-elle partage et

conduite par lensemble du personnel ?
RIC BARRAT : Une dmarche EFQM est au

dpart une dmarche du top management et
quelle que soit sa maturit, elle ne se diffuse
pas compltement dans toute lorganisation.
Cest pourquoi nous avons lanc des dmarches de certification Iso qui, notre sens,
permettent une vritable diffusion de la
culture qualit. Aussi demandons-nous
chacun des collaborateurs de connatre les

FINALISTE DU PRIX EFQM
DR
Laroport de Nice Cte dAzur,

lun des tablissements grs
par la CCI.
ZOOM SUR
CHAMBRE DE
COMMERCE ET
DINDUSTRIE NICE
CTE DAZUR
54 000 entreprises
ressortissantes
EFFECTIF
1 200 salaris
CHIFFRE DAFFAIRES
200 M
CERTIFICATIONS
18 certificats Iso
IMPLANTATIONS
23 sites (Menton, Grasse,
Antibes, Carros, SophiaAntipolis, Nice, Cannes...).
La CCI Nice Cte dAzur
compte six ples
(ou mtiers) distincts :
Le service aux entreprises

(formalits, Euro Info Centre,
formation continue...) ;
L'enseignement suprieur
(cole suprieure de
commerce, mastres,
MBA...) ;
L'enseignement
professionnel (Institut
de formation automobile,
cole aronautique...) ;
La gestion d'aroports
(Nice Cte d'Azur, Cannes) ;
La gestion de ports
(Nice, Cannes, Golfe Juan,
Villefranche) ;
La gestion de centres
routiers (gare routire et
parc d'activit logistique
de Nice).
valeurs de la CCI, sa vision, et nous disposons dindicateurs qui leur permettent de

se rendre compte quel degr et comment
ils participent cette vaste dmarche de
progrs.
Pour ce qui concerne les managers, nous
communiquons sur les huit principes cls
de lexcellence que prconise l'EFQM : le
leadership, la motivation dquipe, l'orientation clients, la culture des rsultats, le partenariat... qui sont ni plus ni moins des principes universels devant guider laction de
tout manager.
Quelles ont t les amliorations majeures
que vous avez obtenues grce lapplication du rfrentiel EFQM ?
RIC BARRAT : Du ct de nos clients, nous

mesurons leur satisfaction travers 17
enqutes dont les rsultats attestent dune
proportion de satisfaits et de trs satisfaits en
constante augmentation.
Lindicateur dont nous sommes le plus fiers
est celui qui montre qu la question Est-ce
que vous considrez que la CCI est un partenaire de votre dveloppement ? , 91 % des
clients interrogs rpondent aujourdhui par
laffirmative alors quils ntaient que 81 %
en 2000. Les indicateurs sont galement
encourageants en ce qui concerne la satisfaction du personnel. Sur ce sujet, nous
nous fondons sur lindicateur Inergie, une
base de donnes laquelle plus de 200 000
salaris franais rpondent. En 1999, nous
tions en-dessous du niveau moyen de satisfaits, et aujourdhui, nous sommes six points
au-dessus. Dans un autre domaine, nos
partenaires sont 66 % estimer que leur
CCI est un reprsentant efficace des entreprises locales, alors quils ntaient que 50 %
en 2000. La dmarche EFQM a galement
eu une influence favorable sur les finances
de la CCI. Nos ressources ont augment
pour atteindre plus de 200 millions deuros,
alors que nos revenus slevaient 155
millions en 2000. Pendant ces quatre
annes, laugmentation moyenne des
ressources sur lensemble du rseau des CCI
a atteint 15 %. Nous sommes aussi parvenus
faire baisser nos charges, notamment les
frais de personnel, qui sont passs en quatre

ans de 48 % 46 %. Au final, nous nous
sommes lancs dans cette dmarche en
1998 avec une auto-valuation de 415
points, et aujourdhui, la dernire autovaluation que nous avons ralise nous a
positionns 590 points.
Ces rsultats sont-ils aussi le fruit dun
travail de benchmarking avec dautres
utilisateurs de lEFQM ?
RIC BARRAT : : Le benchmarking est sans

conteste une des vritables valeurs ajoutes
de cette mthode. Une dmarche Iso vous
oblige vous amliorer, mais une fois que
vos objectifs sont atteints, vous navez plus
vritablement d'incitation produire de
nouveaux efforts. En revanche, avec lEFQM
lorsque vous atteignez les objectifs que vous
vous tes fixs, vous vous comparez aux
meilleurs. Donc vous mettez la barre encore
plus haut.
Cest lattrait de lEFQM qui sert non seulement se positionner, mais aussi dfinir
sans cesse de nouveaux axes de progrs. De
plus, le benchmarking permet de se comparer
des entreprises totalement diffrentes, par
leur taille, leur secteur dactivit, leur organisation...Cest ainsi que notre CCI a nou
des contacts avec Bongrain, Siemens,
Framatome, et encore La Poste ou EDF.
Pourquoi, selon vous, cette dmarche qui
semble vous avoir sduit nest-elle pas
plus utilise ?
RIC BARRAT : Le modle EFQM nest

malheureusement pas bien connu en
France. Une situation assez paradoxale,
puisque pratiquement tous les grands groupes lutilisent, mais il est vrai que tous ne
laffichent pas au grand jour. Par ailleurs,
rien jusque-l ntait fait pour dvelopper
lutilisation de lEFQM en France. Les
choses vont peut-tre changer avec la mise
en ligne du Prix franais de la qualit avec le
rfrentiel EFQM partir de 2006. Aussi,
jespre que, dsormais, les certificateurs
vont inciter un peu plus les entreprises se
lancer dans des dmarches EFQM. Car
jusqu prsent, cela ntait pas le cas.
DOSSIER
ET MODLES CONOMIQUES :
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL
PHOTOS. COM / PR DIRECT
Le changement climatique est dj, et sera encore pour longtemps, au cur

des grands enjeux conomiques, environnementaux et socitaux. Dans un monde
o lindustrie et la socit entire dpendent en grande partie des nergies fossiles
et dactivits fortement mettrices de gaz effet de serre, le dfi relever pour
inventer de nouveaux procds est gigantesque. Quelles solutions soffrent aux
entreprises pour poursuivre leurs activits, tout en participant leffort indispensable pour la prservation de la plante ? Experts du rchauffement global et
acteurs de la sphre industrielle se penchent sur un phnomne qui transforme le
monde en profondeur.
DOSSIER
COREL
CHANGEMENT CLIMATIQUE ET MODLES CONOMIQUES :

Les forts et les ocans

sont des absorbeurs naturels
de carbone et le rgule depuis
des millnaires.
Depuis le
11 septembre 2001,
le flau moderne
semblait tre
le terrorisme.
Mais le changement
climatique lui
fait de lombre.
10
t 2005 : louragan Katrina ravage

la Nouvelle-Orlans. Et 2003 : canicule en Europe. La France dplore
quelque 15 000 morts. Hiver 1999 : la
tempte du sicle , comme la baptiseront
les mdias, traumatise le pays. La liste des
pisodes climatiques extrmes continue de
sallonger. Ces catastrophes, plus si naturelles que cela, sont la manifestation la plus
visible du phnomne majeur du 21e sicle.
Depuis le 11 septembre 2001, le flau
moderne semblait tre le terrorisme. Mais le
changement climatique lui fait de lombre.
Car aujourdhui, le doute nest plus permis :
le rchauffement global est une ralit, une
ralit inquitante. La prise de conscience
est en marche, mais le constat ne suffit pas.
Il faut maintenant agir concrtement.
Comment faire pour enrayer un phnomne
qui se produit lchelle de la plante, sans
souci de frontires ou dingalits de dveloppement ? Qui doit faire quoi, quels sont
les droits et les devoirs de chacun ? Dfinir
une politique de rduction des missions de
gaz effet de serre, puis lappliquer, est une
tche incroyablement complique lchelle
dun tat, mais lorsque lon parle de la
communaut internationale dans son ensemble, elle parat presque insurmontable.
Le monde scientifique est unanime :
en un sicle, les missions de gaz effet
de serre (GES) ont augment de 50 %.
Responsable : lhomme. Principale cons-
quence : la temprature monte. Leffet de

serre, devenu lpouvantail du 21e sicle, est
pourtant un processus naturel. Le rayonnement solaire, converti en chaleur son arrive sur terre, est renvoy dans latmosphre
sous forme de rayonnements infrarouges.
Les GES retiennent une bonne moiti de
ce rayonnement, ce qui offre la terre sa
temprature moyenne denviron 15 C. Sans
eux, elle serait de 18 C. Les forts et les
ocans sont des absorbeurs naturels de
carbone et le rgule depuis des millnaires.
Or lagriculture, lindustrie, les transports,
lhabitat, et plus gnralement lensemble
des activits et comportements humains,
rejettent des centaines de milliers de tonnes
de GES, qui sajoutent depuis le dbut de
lre industrielle aux gaz dj prsents naturellement. Le toit gazeux se fait de plus en
plus opaque et pige toujours plus dinfrarouges dans latmosphre, qui se rchauffe.
DES MODLES CONOMIQUES

BIENTT OBSOLTES
Le trs rcent Impacts de Greenpeace, un
rapport sur les principaux impacts climatiques subis par la France, aprs mise en
commun de rapports des scientifiques les
plus respects sur la question, prcise ce
diagnostic. On y apprend notamment que la
temprature globale de lair en surface est
de 0,75 C plus leve quau dbut du 20e
sicle. Neuf des dix dernires annes figurent parmi les plus chaudes que le globe ait
connu au cours des 145 dernires annes.
Un autre rapport de lAgence europenne de
lenvironnement (AEE), intitul Lenvironnement en Europe : tat & perspectives en
2005, indique que lEurope na pas connu de
changements climatiques de cette ampleur
depuis 5 000 ans. Enfin, les rsultats dune
tude europenne publie le 24 novembre
par la revue Nature, rvlent, travers
lanalyse de carottes glaciaires extraites de
lAntarctique, que les niveaux de dioxyde de
carbone nont jamais t aussi levs depuis
650 000 ans. Le rchauffement global
annonc pour 2100 est compris dans une
DOSSIER
OBJECTIF 8 % DE GAZ EFFET

DE SERRE
Dans ce contexte, la situation de la France
est particulire : elle met proportionnellement moins de GES que ses grands partenaires. Grce la place prpondrante de
lnergie nuclaire dans notre conomie,
mais aussi parce que le mode de vie franais
est moins gourmand en nergie que celui
des tats-Unis. Chaque Amricain brle
lquivalent de 7,5 tonnes quivalent ptrole
(tep) par an, alors quun Franais, lui, nen
consomme que trois. Les ples dmissions
de GES de lHexagone se rpartissent princi-
Chaque Amricain
brle lquivalent
de 7,5 tonnes quivalent
ptrole (tep) par an,
alors quun Franais,
lui, nen consomme que
trois.
COMPUTER ARTS
fourchette de 1,8 C 6 C en moyenne.

Une valeur qui voluera en fonction des
actions entreprises dans lintervalle pour
en limiter les causes. En 2005, nul besoin
dtre un grand scientifique pour constater
que le changement est dj l : recul de la
banquise, avance des dserts, asphyxie de
la barrire de corail, hausse du niveau de la
mer, submersion des Maldives. En France,
les glaciers du massif alpin rgressent, la
cte atlantique et le littoral languedocien
reculent, et lenneigement hivernal se fait
beaucoup plus capricieux.
La disparition annonce des nergies
fossiles (ptrole, charbon) qui composent la
base de nos processus industriels, ajoute
encore ce sombre tableau. La hausse vertigineuse du prix du baril de brut a fait leffet
dun lectrochoc. On mesure avec cette
question toute la complexit du problme.
Tout en ayant conscience que la combustion
du ptrole, extrmement mettrice de GES,
est lune des causes majeures du rchauffement global, la ptrodpendance de nos
conomies semble rendre tout sevrage
impossible. Des sables bitumineux de
lAlberta aux biocarburants brsiliens, les
entreprises ne savent plus quelle voie choisir pour assurer la survie de leurs modles.
Et tout concourt faire des nergies renouvelables et de la bioconception lun des
enjeux majeurs, si ce nest lenjeu majeur de
demain.
palement entre lindustrie, le btiment, les

transports et lagriculture. La proportion
diffre selon les modes de calcul, mais
chacun de ces postes reprsente entre 14 et
26 % des missions. Autant de secteurs
soumis la rduction des missions de gaz
effet de serre exige par le protocole de
Kyoto, que la France a ratifi en 1997.
Si le changement climatique est aujourdhui en premire ligne dans les mdias, la
communaut internationale travaille sur le
sujet depuis prs de deux dcennies. La
premire prise de conscience acte de la
communaut internationale se produit au
Sommet de la Terre Rio en 1992, o est
adopte la Convention cadre des Nations
unies sur le changement climatique
(CCCC), avec pour objectif de stabiliser les
concentrations de GES dans latmosphre.
Malheureusement, aucune mesure contraignante nentoure cette convention. Le texte
reste donc de pure forme jusquen 1997,
lorsque les reprsentants de 159 pays
approuvent le protocole de Kyoto, dont 38
engagent les pays industrialiss rduire
leurs missions de GES. Les pays en voie de
dveloppement, eux, ne sont soumis
aucune obligation de rduction en vertu de
leur droit se dvelopper .
LUnion europenne sest ainsi engage
diminuer ses missions de 8 % sur la
priode 2008-2012, ce qui se traduit par
une politique de quotas dmissions
laquelle sont soumises les industries les plus
polluantes depuis le 16 fvrier 2005, date de
lentre en vigueur du protocole. Sur le territoire franais, prs de 1 200 entreprises sont
La France met proportionnellement moins de GES que

ses grands partenaires,
grce la place prpondrante
de lnergie nuclaire.
11
DOSSIER
POINT DE VUE DEXPERT
JEAN-MARC JANCOVICI
DR
La timidit du Plan Climat ne fait que reflter

les proccupations de chacun en France.
Jean-Marc Jancovici est ingnieur-conseil.

Spcialis dans les questions climatiques, il
intervient rgulirement auprs du grand public,
des entreprises et de ltat. Il est lauteur du
Bilan Carbone, un outil dvelopp pour lAdeme
qui en assure une diffusion large auprs des
entreprises. Lexpert revient sur les ides
reues qui font encore aujourdhui obstacle un
bon traitement de la question du changement
climatique. Pour lui, seule une mutation
profonde de la socit peut constituer une
rponse valable au rchauffement de la plante.
Entrevoit-on aujourdhui un dbut de solution au
problme du changement climatique ?
Jean-Marc Jancovici : La solution au problme du
changement climatique est bien connue : diviser
par deux, au plan mondial, la quantit de gaz, de
ptrole et de charbon que nous consommons, ce
qui finira par arriver de toute faon. Par contre,
les pistes actuellement suivies ne correspondent
pas du tout au bon ordre de grandeur. Dans le
domaine des nergies renouvelables, la principale
marge de manuvre est lutilisation accrue de la
biomasse pour la substituer aux nergies fossiles.
Certains grands papetiers ont, par exemple,
remplac leur chaudire fioul par une chaudire
bois. Lnergie hydraulique est une autre source
dnergie renouvelable importante (la deuxime
dans le monde) et a jou un rle historique
important, alimentant par exemple les premiers
trains lectriques (la SNCF a longtemps eu son
propre barrage) ou les premires industries dans
les Alpes. Cette solution ne reprsente cependant
plus que 15 % de llectricit en France.
Mondialement, les nergies renouvelables sont
aujourdhui trs minoritaires. Leur potentiel est
par ailleurs limit : les surfaces de fort ou les
emplacements de barrage ne sont pas extensibles
linfini.
En ce qui concerne la rduction des missions des
gaz effet de serre (GES), il y a trois questions
se poser : qui sinforme sur le changement
climatique ? Les grosses entreprises (Pechiney,
Arcelor.) dont lactivit est historiquement
identifie comme polluante sont plutt mieux
loties que les autres. Les entreprises en saventelles globalement assez pour agir ? La rponse est
non ! Lorsquelles sont au courant, en font-elles
assez, le font-elles bien, et dans les bons ordres
de grandeur ? Pour le moment, non, mais cela
12
commence frmir. Je travaille depuis quatre

cinq ans llaboration avec lAdeme de loutil
Bilan Carbone(*)qui permet de faire un inventaire
largi des missions de GES de nimporte quelle
activit (entreprises, particuliers, collectivits).
Ce bilan intgre notamment les missions
extrieures lentreprise ou la personne, mais
qui se rvlent ncessaires au fonctionnement de
lactivit. Par exemple, si lon ralise le bilan
carbone dun lyce, on y inclura les GES mis par
les bus ou les voitures qui amnent les lycens et
les remmnent leur domicile. Ce systme a le
mrite de donner une ide prcise de la
vulnrabilit de telle ou telle activit un
durcissement ventuel et probable des politiques
de rduction de GES, ou une hausse prvisible
du prix des hydrocarbures. Plus de 150 entreprises
sy sont dj mises car cette mthode permet de
sintresser rellement la question.
Que font les entreprises, une fois le bilan
carbone appliqu ?
Jean-Marc Jancovici : Cela dpend beaucoup,
dune part, du rsultat du bilan, de lautre du
secteur dans lequel opre lentreprise. Prenons
lexemple des Aroports de Paris. Leur bilan
carbone montrera que lessentiel des GES lis
leur activit provient du trafic arien permis par
lexistence des aroports. ADP ne disposera alors
que dune marge de manuvre ridiculement
rduite, moins de se reconvertir en un immense
centre commercial ce qui arrivera peut-tre
terme elle ne peut pas normment rduire ses
missions, ce qui pose la question de la prennit
de lactivit dans un contexte de contraction
inluctable des missions. En revanche, dautres
ont beaucoup plus de latitude pour changer les
choses : les entreprises qui, par exemple, utilisent
larien pour leur fret, peuvent basculer vers le
maritime, ce qui divise par 50 ou 100 leurs
missions de GES. Cette piste est poursuivie par
Vuitton depuis un an.
De manire gnrale, quand on fait le bilan
carbone dune socit dont le cur dactivit est
trs prs de lnergie, la marge de manuvre
court terme est quasi inexistante. En revanche,
long terme, on peut toujours imaginer des
solutions. Arcelor trouvera peut-tre le moyen
dutiliser lhydrogne au lieu du charbon pour
enlever loxygne prsent dans le minerai de fer,
afin den faire de la fonte et de lacier. Ce jour-l,
ils pourront baisser massivement leurs missions.

Quand on parle daction en rapport avec le
changement climatique, il faut toujours penser en
termes dchance : quelle chance raisonne-t-on ?
Parce quon peut toujours faire quelque chose,
mais avec plus ou moins de temps.
Pour conclure, le bilan carbone donne une
radiographie large, avec tous les leviers pour
laction. Mais la raction des entreprises est
moins lie aux marges de manuvre quau fait
que quelquun prenne la question en charge en
interne aprs. Cela est dterminant dans le
management ou non de la question.
Le protocole de Kyoto, le Plan Climat, peuventils marcher et jusquo ?
Jean-Marc Jancovici : Il existe un travers constant
chez les lecteurs comme chez les journalistes :
croire que tout ce qui nest pas blanc est noir. Ces
deux mesures sont la fois trs bien et ne valent
rien, selon le point de vue o lon se place. Le
protocole de Kyoto est la premire marche dun
trs long escalier. Sans monter sur cette premire
marche, jamais on ne pourrait gravir lescalier. Le
protocole seul, pris comme tel, ne suffit pas, mais
il a le mrite davoir initi une dynamique. Cette
dynamique doit maintenant tre globalise et plus
soutenue. Rappelons-nous quil faut diviser par
deux la totalit des missions de CO2 dorigine
humaine. Au total, peu importe comment et qui en
fait plus que lautre. Par ailleurs, le changement
climatique est un problme dmissions globales,
ce que ne comprennent pas toujours les
entreprises qui communiquent sur des valeurs par
objet produit ou unit de chiffre daffaires.
En ralit, toute la question de la rduction des
missions de GES est de choisir entre le volontaire
et linvolontaire. Car elle se fera, cest inluctable :
les ressources en charbon, gaz et ptrole tant
finies, la consommation passera par un maximum
pour dcrotre ensuite ; il ne sagit que de
mathmatiques. Alors nous avons deux solutions :
soit nous changeons nos modes de vie
volontairement en acceptant, bon an mal an, les
amnagements que cela implique comme
davoir moins de voitures et des voitures plus
petites soit une rgulation qui ne nous aura pas
demand notre avis fera la mme chose ; alors
nous risquons de ne plus avoir de voitures, certes,
mais au passage nous pouvons trs bien perdre la
dmocratie et la paix mondiale. Il est donc certain
DOSSIER
Pourquoi la prise de conscience tarde-t-elle

tellement ?
Jean-Marc Jancovici : Il existe un rel manque
dinformation. Il est vrai que lon parle beaucoup
du problme, mais finalement assez peu pour le
dfinir, et surtout pour dire quil faut faire quelque
chose. Or tant que lon ignore ce que lon risque,
la motivation agir est faible ! Les 1 5C de
hausse des tempratures en moyenne sont certes
rappels partout, mais ne disent rien une
population qui confond facilement temprature
locale, moyenne et plantaire, et ignore comment
cette dernire varie naturellement. La vision reste
plus gnralement trs incomplte. Il en va de
mme sur la question du ptrole, la plupart des
gens pensant quil reste 40 ans de tranquillit, ce
qui est parfaitement faux. Il est malheureusement
impossible ou presque, aujourdhui, de disposer
dune vision large et cohrente du problme
travers les mdias. Exemple : propos de lA380
dAirbus, la presse aurait pu dire, Cest bien,
mais cela reprsente tant de GES par vol , pour
faire comprendre que chaque mdaille a son
revers. Or quasiment tout leader dopinion a juste
dit : Cest super !. Il faut aussi garder
lesprit que, dans tout cela, les pouvoirs publics
arrivent en bout de chane. Ils ne sont que les
reprsentants des lecteurs, et non leurs
dirigeants si lon se fie aux bases de la
dmocratie. Le problme, on le trouve en se
regardant dans la glace. Les principaux maillons
dune relle information sur le sujet sont les
mdias et lducation nationale. Il faut en parler
plus et en parler mieux.
(*) Lire dans ce dossier, linterview dElisabeth
Gaillarde, de lAdeme, sur le Bilan Carbone.
concernes par cette politique de quotas de

GES, un nombre qui devrait tre largi
lhorizon 2008. LUE a mis en place un
systme dchange de quotas pour permettre dquilibrer les donnes, tout en respectant les plafonds nationaux. Les secteurs
viss vont du chauffage urbain la chimie,
de lagroalimentaire lacier. Des entreprises
telles que Dalkia, les Ciments Calcia,
Lafarge, Andros, Bldina, Danone, Nestl,
Tereos, Aroports de Paris, Alstom,
Michelin, Peugeot PSA, Rhodia, Total, EDF,
GDF, mais aussi bon nombre dhpitaux ou
encore le ministre de la Dfense, avaient
jusquau 31 dcembre 2005 pour notifier
leur mthodologie de surveillance et de
comptabilit des missions. Elles devront
envoyer leurs dclarations dmissions avant
le 15 fvrier 2006, accompagnes des
conclusions de vrifications des organes
certificateurs agrs par ltat pour loccasion, afin de sassurer que les montants
dclars sont conformes la ralit. Six
organismes certificateurs ont dj t agrs,
dont Afaq Afnor Certification. Catherine
Chevauch, responsable du ple Innovation
chez Afaq Afnor Certification, en rsume
lenjeu : Tout cela tient pour le moment de
lobligation pour les entreprises, mais nous
aimerions valoriser ce travail pour lappliquer
dautres types de polluants. Nous voulons nous
positionner clairement dans le domaine du
changement climatique . Une volont confirme par la signature, en novembre dernier,
dun accord-cadre entre Afnor et lAdeme
afin de dvelopper les travaux de normalisation dans les domaines de lenvironnement
et de la matrise de lnergie.
PHOTOS. COM / PR DIRECT
que Kyoto, qui consiste diminuer les deux tiers

des missions de GES de 5%, ne suffit pas. Mais
cest un passage oblig pour aller plus loin.
Le Plan Climat, quant lui, est un rcapitulatif
dautres mesures prises auparavant. Sa timidit
ne fait que reflter les proccupations de chacun
en France. savoir, garder tout ce confort tant que
a passe, sans se soucier du long terme. La seule
solution qui donnera des rsultats, tous les
experts la connaissent : cest la hausse de la
fiscalit sur lessence et le fioul. Mais aucun lu
ne veut prendre une telle dcision, car 80 % des
Franais nen veulent pas. Ils sont persuads que
si personne ne monte les prix de manire
volontaire, ils resteront tels quels. Ce qui est
compltement faux : faute de monter les taxes
pour dissuader progressivement la consommation,
ce sont des chocs ou des dgts qui se chargeront
de le faire, avec bien plus de douleur.
Six organismes certificateurs

ont dj t agrs pour surveiller
et contrler les missions de GES,
dont Afaq Afnor Certification.
13
DOSSIER
PHOTOS.COM/PR DIRECT
Une attitude trs volontariste est

maintenant observe sur les
biocarburants, secteur jusque-l
dlaiss en France.
Les 67 ples de
comptitivit, labelliss
par le gouvernement
franais lt dernier,
refltent la prise de
conscience du changement climatique
tous les chelons,
administratif, industriel
et politique.
14
DES MODLES POLITIQUES

ENCORE TRS CLASSIQUES
Dans un autre ordre dides, les 67 ples de
comptitivit, labelliss par le gouvernement franais lt dernier, refltent la prise de
conscience du changement climatique tous
les chelons, administratif, industriel et politique. Pas moins de sept dentre eux tournent
autour des nergies renouvelables. Le ple
biocarburant en Champagne-ArdennesPicardie, et les activits vgtales en Pays de la
Loire, sont deux ples vocation mondiale .
Les cinq autres Innovation crales en
Auvergne, nergies renouvelables-btiment
dans le Languedoc-Roussillon, vhicule du
futur en Alsace Franche-Comt, nergies non
gnratrices de gaz effet de serre en rgion
Paca et enfin le ple Enerrdis en Rhne-Alpes
sont des ples dimension nationale ou
rgionale, mais ne cachent pas leur ambition
mondiale. Ces concentrations gographiques
dides, de recherche et de moyens pourraient
dailleurs tre les couveuses des solutions de
demain en matire de changement climatique.
Au niveau politique, la France multiplie
les mesures, notamment dans le cadre de
son Plan Climat 2004. Critiqu pour son
manque de cohrence, dambition et dinventivit, ainsi que pour ses moyens insuffisants, le Plan a eu bien du mal dcoller dans
sa premire anne. Cependant, le rendezvous mi-parcours, les 14 et 15 novembre
dernier, a donn lieu quelques annonces
prometteuses, mme si elles restent inscrites
dans les fonctionnements habituels des
actions nationales. Ces mesures disparates
et dampleur toute relative laissent esprer le
dbut dune dynamique plus profonde.
Dans le secteur du btiment, source croissante de GES, la rglementation thermique
(RT), remanie pour coller aux exigences de
lUnion europenne, a pour objectif lamlioration de 40 % de la performance globale
dici 2020. La RT 2005 marquera dj lobligation de progresser hauteur de 15 %.
Certaines entreprises ont dailleurs prcd
lappel, comme le groupe Trecobat, cons-
tructeur de maisons individuelles, qui vient

de mettre au point un modle innovant qui
dpasse de 15 % lobjectif donn (cf. page 25).
Le bilan du Plan Climat a t loccasion pour
le Premier ministre Dominique de Villepin
dannoncer de nouvelles mesures incitatives :
Depuis le dbut de lanne, les ventes de
chauffage solaire ont doubl grce au crdit
dimpt. Celui-ci sera port de 40 50 % lan
prochain pour renforcer ce mouvement. Nous
pensons donc tenir lobjectif de 21 % dlectricit
dorigine renouvelable en France en 2010 .
Pour atteindre cet objectif, le gouvernement
a galement annonc quil avait retenu sept
projets de centrales de production dlectricit olienne qui reprsenteront une puissance cumule de 278,35 mgawatt/heure.
Ils sajoutent aux projets retenus pour
mettre en place des infrastructures dexploitation de la biomasse.
Dans le but de donner un coup de pouce
supplmentaire aux nergies renouvelables,
Dominique de Villepin a galement annonc
la revalorisation du prix dachat de llectricit photovoltaque revendue ensuite EDF,
ou encore une attitude trs volontariste en
ce qui concerne les biocarburants, secteur
jusque-l dlaiss en France. Nous voulons
impulser une acclration massive des biocarburants en France, avec un effort fiscal de
290 millions deuros en 2006 , a ainsi dclar
le chef du gouvernement. Quelques jours
plus tard, Franois Loos, ministre dlgu
lIndustrie, fixait les objectifs dincorporation de biocarburants dans lessence et le
gasoil 5,75 % lhorizon 2008, 7 % pour
2010 et 10 % pour 2015.
Mme si beaucoup reste faire certains
secteurs nont ainsi pas t voqus par le
gouvernement les acteurs de lindustrie
des nergies renouvelables se rjouissent de
ces mesures, comme en tmoigne Franoise
Jouet, porte-parole du Syndicat des nergies
renouvelables (SER) : Les efforts ne sont pas
tout fait suffisants, mais les choses changent et
de vraies mesures vont tre prises. Messieurs
De Villepin et Loos ont annonc la hausse du
prix dachat de llectricit renouvelable, ce qui
DOSSIER
DE NOUVEAUX MOYENS
POUR TOUCHER LE PUBLIC
Les choses vont changer, mais pour le
moment, dans ce domaine comme dans
beaucoup dautres, laction publique, franaise ou internationale, se caractrise par la
multiplication dorganismes ddis au
changement climatique. De lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie
(Ademe) au Centre national de la recherche
scientifique (CNRS), de lInstitut national de
la recherche agronomique (Inra) Mto
France, en passant par lInstitut du dveloppement durable et des relations internationales (Iddri), le Clip, lInstitut Pierre Simon
Laplace de lEnvironnement ou encore le
Groupement intergouvernemental dexperts
sur le climat (GIEC), les acteurs et intervenants de la question sont innombrables :
plus de cinquante rien que pour la France.
LObservatoire national sur les effets du
rchauffement climatique (Onerc) est lorgane consultatif dont sest dot le ministre
de lcologie et du Dveloppement durable
afin de servir dinterface entre les autres
organismes franais. Une vocation bien
thorique. trop multiplier les intervenants,
lon risque linefficacit. Dans le mme
temps, Laetitia De Marez, responsable de la
campagne changement climatique chez
Greenpeace, pointe le besoin de nouveaux
acteurs dans cette problmatique : Leffet,
la diffusion et la crdibilit du rapport Impacts
posent Greenpeace comme un acteur rel de la
problmatique. Nous avons gagn notre voix au
chapitre. Or il y a besoin dacteurs dynamiques,
quand on voit les coquilles vides que sont devenus
certains organismes ddis ces questions .
Dtermine simposer comme un interve-
nant prendre en compte dans le dbat,

Greenpeace a lanc une grande campagne
de sensibilisation, la fois avec son rapport,
mais aussi travers une opration dinformation choc destination du grand public,
et lutilisation pour la premire fois de loutil
du marketing viral. Deux clips mettent ainsi
en scne Lambert Wilson, son fils et le drapage du changement climatique. Charge
ensuite chacun de le diffuser ses connaissances. Le choc fait ragir les gens, plus que
les discours gentils. Lirrversible nous pend au
nez et il faut le faire comprendre : il ne nous reste
quune trs petite fentre daction (10-15 ans
maximum) pour mettre en place les bonnes
mesures dont les consquences ne seront observables que dans cinquante ans .
La socit
civile peine encore
saisir la gravit
de la situation.
Un paradoxe si lon
pense la quantit
dinformations
diffuses dans les
mdias.
LE MME NIVEAU DEXIGENCE

POUR TOUT LE MONDE
Quinze jours aprs le lancement de la
campagne, le succs est dj norme : 20 000
visites sur la page daccueil, 1 000 personnes
ont tlcharg les clips et les ont envoys
5 000 personnes. Greenpeace a vis juste et
a russi relier le sujet la vie quotidienne
des individus. Car la socit civile peine
encore saisir la gravit de la situation. Un
paradoxe si lon pense la quantit dinformations diffuses dans les mdias. Mais l
encore, quantit ne rime pas toujours avec
qualit. Les Franais savent quil y a un
problme majeur. Ils sont toutefois encore hsitants et mal informs sur les causes, note
Laetitia De Marez. Ils sont lucides mais pour
passer laction, il y a nettement plus de crispation. Les Franais sont globalement prts faire
des efforts, condition que tout le monde en
fasse : entreprises, gouvernement, collectivits
locales Ils veulent le mme niveau dexigence
pour tout le monde et ne feront rien tant quils
nauront pas le sentiment que chacun fait sa
part du chemin . Une explication que
confirme Chantal Derkenne, sociologue
pour lAdeme. En 2000, 60 % de la population franaise pensaient que le changement
CE/REPORTERS
devrait couvrir les cots de fonctionnement.

Il passera de 150 par mgawatt/heure,
225 , et de 155 305 pour lolien. Cest
presque suffisant. Pour les biocarburants, lobjectif est plus ambitieux que prvu. Le calendrier sacclre et cest bon signe .
Les industriels de diffrents

secteurs sallient pour trouver
des solutions indites.
15
DOSSIER
La situation
est sans quivoque :
certaines activits
devront voluer,
voire muter
radicalement.
Lquation est simple :
se transformer ou
disparatre.
climatique tait une certitude, contre 71 %

en 2005. Et inversement, le pourcentage de
Franais persuads que ce ntait quune
hypothse est pass de 31 % en 2000
seulement 25 % en 2005. Les mouvements
dopinion, cest dans leur nature, sont lents,
explique Chantal Derkenne. Les gens hsitent
moins voquer le sujet, mais seuls 20 % en
parle bien. Les plus convaincus du phnomne
tant les jeunes, 78 %, alors que les plus de
65 ans ne sont que 56 % . La prise de conscience
ne saccompagne-t-elle pas dun sentiment
durgence agir, de faire muter les comportements en profondeur ? Toutes ces questions
inquitent les Franais ; il y a quelque chose
mais ils ne savent pas quoi, quand cela arrivera,
quelle en sera lincidence dans leur vie quotidienne, poursuit la sociologue de lAdeme.
Lurgence reste verbale. On ne peut pas toujours
solliciter les gens au niveau individuel. Ils regardent autour deux, et ils ne voient pas les membres
du gouvernement rouler en voiture lectrique,
appliquer avant eux ce quon leur demande. Au
niveau sociologique, les gens ont besoin de
symboles. Il faut des actions collectives pour
obtenir un phnomne dentranement .
POUR LES ENTREPRISES,

UNE QUATION : SE TRANSFORMER
OU DISPARATRE
Ces actions collectives, la socit civile
ne pense pas ncessairement les trouver au
sein des entreprises. Au contraire, le monde
industriel est plus souvent montr du doigt
comme responsable de la situation. Or,
certaines entreprises ont su trs tt pressentir limportance dune dmarche volontariste, pousse au-del des obligations rglementaires en termes denvironnement. En
plus dviter le divorce avec lopinion
publique, changer les comportements et les
procds peut se rvler une stratgie de
survie moyen terme. Pourtant, les dfis
relever pour les entreprises sont nombreux
et complexes. Car la rupture technologique
se construit et procde dun vritable tat
desprit. Inventer de nouveaux process non
metteurs de gaz effet de serre, alors que
lon est une entreprise ptrochimique,
16
semble en effet tenir de la gageure. Les

mesures prises par ltat favorisent les initiatives chez un certain nombre dentreprises,
notamment celles du secteur des nergies
renouvelables, tandis que la politique des
quotas pnalise les autres. Mais cette rglementation ne peut-elle pas aider les entreprises polluantes amorcer la transition ?
La situation est sans quivoque : certaines
activits devront voluer, voire muter radicalement. Rglementations de plus en plus
rigoureuses, envoles des prix du ptrole,
disparition des nergies fossiles ne permettront pas des secteurs dactivits tels que
lacier, la ptrochimie, la raffinerie, laviation
ou encore lautomobile de sassurer un dveloppement durable et continu, sur les bases
de ce quil est aujourdhui. Lquation est
simple : se transformer ou disparatre.
Certains peuvent commencer ds maintenant, dautres doivent inventer des moyens
qui paraissent aujourdhui hors datteinte.
Car en effet, plus le ple polluant est proche
du cur dactivit, plus la marge de
manuvre est rduite. Mais la mission nest
pas pour autant impossible. Mme pour les
entreprises soumises aux quotas. Cest
lexemple saisissant quoffre le groupe papetier UPM-Kymmene (cf. page 20). En moins
de dix ans et grce un management environnemental global et rigoureux, son usine
de Chapelle Darblay a atteint la valorisation
quasi totale de ses dchets (97 %) et elle est
sur le point du supprimer 80 % de ses missions de GES.
Une chose est sre : dans la problmatique
du changement climatique, la notion de
dveloppement durable prend tout son
sens. Biocarburants, bioplastiques, exploitation de la biomasse, coconception : les
projets sont plthores et les industriels de
diffrents secteurs sallient pour trouver des
solutions indites. On ne compte plus les
cosalons de lautomobile ou du btiment.
Le 39e Tokyo Motor Show, fin octobre 2005,
tait reprsentatif de la tendance. Les constructeurs japonais ont confirm leur avance
dans ce domaine et leur foi dans la technologie pour viter la panne sche, Toyota,
Nissan et Honda en tte (cf. page 23). Et la
DOSSIER
BIOMASSE, BIOCARBURANTS,
BIOPLASTIQUES LES NOUVEAUX
BIOELDORADOS
Linvestissement dans les matriaux et
nergies agricoles est massif et reprsente une
manne pour lagriculture, avide de trouver de
nouveaux dbouchs et de compenser sa
propre production de GES. En matire de
biocarburants, le Brsil fait autorit. Premier
producteur mondial de biothanol, il a
commenc la distillation de la canne sucre
ds 1975. Aujourdhui, lessence vendue au
Brsil est compose de 22 26 % dthanol.
La France faisait figure de mauvais lve
jusqu rcemment, avec seulement 500 000
tonnes produites par an, soit 1 % de lessence
et du gazole consomms. Mais ses objectifs
ambitieux rpondent au volontarisme des
industriels du secteur de la betterave ou de
bl. Tereos, deuxime groupe sucrier europen, produit de lthanol depuis 1993 dans
son usine dOrigny-Sainte-Benote en
Picardie et devrait passer une production de
200 000 tonnes. Ajoutez cela la construction Lillebonne dune usine de biothanol
Seulement
50 000 tonnes
de bioplastiques ont
t produites en Europe,
contre 40 millions
de plastiques issus du
ptrole
KAWNEER
stratgie semble payante, comme latteste le

succs des voitures japonaises un peu
partout dans le monde. Chez Nissan, on ne
se contente pas de dvelopper des vhicules
ecofriendly. Le partenaire de Renault vient
dquiper son usine anglaise de Sunderland
de six oliennes. Elles permettront dassurer
5 % des besoins en lectricit de lusine, ce
qui est dj considrable quand on considre les besoins en lectricit dun site capable de fabriquer un demi million de voitures
par an. Du ct des constructeurs europens, la tendance est plutt lamlioration
des moteurs diesels existants, en attendant
lavnement du messie hydrogne. PSA
vient dannoncer sa volont de miser sur le
gaz naturel, et les rcentes mesures gouvernementales devraient dmocratiser lutilisation des biocarburants dans les transports.
Et si lexploitation de la biomasse ntait
jusque-l pas rentable, linstallation durable
du baril de brut au-dessus de la barre des
60 dollars change la donne.
de bl qui pourrait tre douze fois plus

importante que celle dOrigny. Le march est
norme : si elle respecte ses engagements, la
France devrait produire dans trois ans prs de
900 000 tonnes dthanol et prs de 2,3
millions de tonnes de diester, le biodiesel. De
leur ct, les bioplastiques prennent leur
essor. Une TPE comme Vegeplast (cf. page 27)
a fait de son innovation une niche les
bioplastiques totalement biodgradables et
a cr un nouveau march aux possibilits de
dveloppement infinies. Mais la part de
march des bioplastiques reste encore timide
puisque selon lIbaw, un groupement international dindustriels du monde des bioplastiques, seulement 50 000 tonnes de bioplastiques ont t produites en Europe, contre 40
millions de plastiques issus du ptrole
Les modes plus classiques dadaptation
font galement recette, sans forcment
rechercher la rupture tout prix. Lentreprise
familiale Grivel Thermik installe du matriel
de chauffage depuis 30 ans. Il y a 15 ans, elle
amorce le virage et propose ses clients des
systmes qui fonctionnent avec les nergies
renouvelables (solaire, pompes chaleur).
Il sagit dun moyen de diffrenciation certain
par rapport la concurrence. Alors quau dpart,
les installations nergies renouvelables ne reprsentaient que 6 8 % de notre chiffre daffaires,
cette part a augment rgulirement depuis huit
ans pour arriver aujourdhui 30 % , explique
Nathalie Gleize, fille du fondateur de lentreprise. Un avantage quil faudra sans cesse
confirmer, car pour Grivel Thermik, ce type
Le solaire, une nergie

renouvelable encore
marginale en France.
17
DOSSIER
POINT DE VUE DEXPERT
LISABETH GAILLARDE
Les gens savent que le changement climatique est un enjeu,

mais ne font pas le lien avec leur comportement quotidien.
LAgence de lenvironnement et de la matrise
de lnergie (Ademe), place sous la tutelle
conjointe des ministres de lcologie et du
Dveloppement durable, et de lIndustrie et de
la Recherche, a pour mission de sensibiliser le
public et de participer la mise en place de
mesures efficaces pour la protection de
lenvironnement. Ses 850 salaris uvrent
notamment sur le thme du changement
climatique. lisabeth Gaillarde est chef du
projet Bilan Carbone, un outil de mesure des
missions de CO2. Elle prsente cette
application concrte mise la disposition des
entreprises.
Le Bilan Carbone est un outil au spectre
trs large mis au point par lAdeme. Comment
est-il n ?
lisabeth Gaillarde : Le Bilan Carbone est en
fait le premier produit sorti par lAdeme pour
rpondre la problmatique du changement
climatique. Sa premire cible est, lorigine, le
monde de lentreprise. Mais nous nous sommes
rapidement rendus compte que les collectivits
locales et les administrations taient galement
intresses. Le Bilan Carbone a t prsent au
public au salon Pollutec il y a deux ans, et nous
avons mis en place les premires formations en
janvier 2004. Le logiciel nest en effet diffus que
par le biais de sessions de formation. Le stage se
droule sur deux jours : une demi-journe
dintroduction au changement climatique et
leffet de serre. Pour certains stagiaires, il ne
sagit que de rappels, mais pour ceux qui ne sont
pas spcialistes de la question, cette demi-journe
constitue une vritable mise niveau. Ainsi, tous
ceux qui seront amens effectuer un Bilan
Carbone partiront sur les mmes bases. Puis
une demi-journe est consacre lesprit de la
mthode. Enfin, le deuxime jour est dvolu la
manipulation du logiciel. lissue de cette
formation, les stagiaires deviennent licencis
Bilan Carbone et obtiennent le droit de mener un
bilan. De la sorte, nous sommes srs que loutil
est utilis de la bonne manire.
Nous navons pas encore une visibilit totale sur
le nombre dentreprises, collectivits locales ou
administrations qui lont mis en place, mais au
bas mot, au moins 170. Dautres lont srement
fait titre individuel. Notre soutien, outre lapport
du logiciel et les deux jours de formation, est
galement financier pour les bilans carbone
raliss par des prestataires externes. Cette aide
18
financire peut slever 2 660 . Le cot total

dun Bilan Carbone volue en fonction de la
complexit du site de production, mais aussi en
fonction de ltat du reporting environnemental
de lentreprise. Le principal ple de cot est le
temps de collecte de tous les renseignements.
La valeur ajoute de ceux qui appliquent le Bilan
Carbone tient ensuite lanalyse quils font du
rsultat et la prconisation dun plan dactions
de rduction des missions. En rgle gnrale,
il faut compter 10 15 jours pour la ralisation
dun bilan complet.
Quel est votre suivi sur lapplication du Bilan
Carbone et comment lamliorez-vous ?
lisabeth Gaillarde : LAdeme ne se contente pas
de donner le logiciel, de former son utilisation
ou daider financirement sa ralisation. Nous
avons mis en place un club des utilisateurs, qui
se runit deux fois par an, qui permet de recenser
les avances ou problmes ventuels, et de donner
les nouvelles mthodes qui sont ractualises
une fois par an. Nous avons galement cr un
forum des utilisateurs pour les questions
techniques pointues. Les prestataires nous
apportent un retour qui nous permet damliorer
le Bilan Carbone en continu.
Quel est limpact de cet outil chez les
entreprises qui le mettent en place ?
lisabeth Gaillarde : Cet effet nest pas toujours
visible. Nous savons toutefois quil sagit dun
vritable outil de management environnemental
qui traite des missions directes, gnres par le
site tudi, et des missions indirectes
ncessaires lactivit de lentreprise. Il permet
dunir tous les intervenants dune entreprise
autour dun mme projet, avec une unit de
mesure commune. Quil sagisse du marketing,
de la logistique, de la production ou bien du
transport des salaris, chacun se runit pour voir
combien de gaz effet de serre le transport,
lemballage ou encore la production mettent.
Ce rle transverse est systmatiquement mis en
avant par les utilisateurs du Bilan Carbone.
Il a le mrite de faire sortir le changement
climatique et le calcul des missions de lentreprise
du pr carr des services environnement ou
dveloppement durable.
Suite cette quantification des missions et
leur hirarchisation, il sagit de proposer un plan
dactions de rduction. Nous avons ainsi des
exemples dactions concrtes aprs un Bilan
Carbone. Rcemment, les champagnes Veuve

Clicquot Ponsardin ont fait leur bilan et se sont
rendus compte que si leur production ntait pas
elle-mme fortement mettrice de GES, leur
principale source dmission tait en amont lors
de la fabrication de leurs bouteilles de verre.
Ils ne les fabriquent pas eux-mmes et pourtant
Ils ont donc engag une rflexion sur lcoconception de leurs bouteilles. Cela est rvlateur
de linfluence du Bilan Carbone : il force la
vigilance en amont et les entreprises cessent
dtre uniquement concentres sur leurs propres
produits. De plus, il faut bien tre conscient que
des termes comme changement climatique, ou
gaz effet de serre, sont de plus en plus
vocateurs pour les salaris. Engager des actions
sur un tel problme de socit devient une valeur
trs fdratrice pour lentreprise.
Quel type dentreprise applique le Bilan
Carbone ?
lisabeth Gaillarde : Il ne sagit pas en gnral
dactivits trs mettrices parce que les 1 200
entreprises en France, identifies comme les plus
mettrices, sont dj soumises des obligations
rglementaires, comme la directive Quota.
Par contre, la nouvelle loi de rgulation
conomique (NRE) oblige toutes les socits
cotes faire un rapport environnemental sur
lequel doit figurer leurs missions de GES.
Le Bilan Carbone leur apparat dans ce cadre
comme une opportunit de calculer au mieux ces
missions. Mais la majorit des entreprises
engages dans cette dmarche le font dans une
dynamique de management environnemental, ou
de prise en compte de leur fragilit la hausse
du cot des nergies fossiles.
Comptez-vous exporter le Bilan Carbone
linternational ?
lisabeth Gaillarde : Cela fait effectivement
partie de notre programme partir de 2006.
En 2004, nous dmarrions, cette anne nous
avons travaill adapter le Bilan Carbone aux
demandes et besoins spcifiques des collectivits
locales. Lan prochain, nous lanons cette
dclinaison collectivits locales et nous passons
au programme dadaptation linternational.
Pour le moment, les facteurs utiliss sont
valables en Europe, mais il est tout de mme
ncessaire de les lisser pour sassurer quils
correspondent bien aux critres et donnes
europens. Il nous faut tenir compte de la
DOSSIER
de dmarche se banalisera. Cette niche a
spcificit de la France et de ses 60 % dlectricit

nuclaire, qui la distinguent nettement de la
plupart des autres pays dEurope. Mais nous
avons prsent le Bilan Carbone Montral et
nous allons tenter de nous associer quelques
organismes europens pour tudier les
dveloppements effectuer.
Plus gnralement, pouvez-vous revenir sur
laction de lAdeme sur la problmatique du
changement climatique ?
lisabeth Gaillarde : Notre action sadresse au
grand public. Notamment travers une grande
campagne de communication et de
sensibilisation, lance lan pass et prvue sur
trois ans : Faisons vite, a chauffe ! .
Il sagit notamment de rappeler les gestes trs
simples du quotidien qui peuvent induire une
volution dans les comportements et surtout faire
beaucoup dans la lutte contre le changement
climatique. Nous sommes aussi en partenariat
avec la Fondation Nicolas Hulot dans lopration
Dfi pour la Terre , o les particuliers et mme
les entreprises peuvent prendre sur le site
internet de lAdeme un engagement formel
effectuer certains gestes, faire voluer les
comportements. Nous avons par ailleurs un
observatoire des ractions. On constate que les
choses changent, mais trs doucement.
Les gens, pour la plupart, savent que le
changement climatique est un enjeu, mais ne
font pas le lien avec leur comportement
quotidien, et en gnral, ne voient pas quoi faire
concrtement. Le lien entre manger des fraises
au mois de novembre et le changement climatique
nest pas une vidence pour eux. Or il faut,
quand on communique sur le sujet, prendre
garde ne pas culpabiliser les gens. Cest un
quilibre difficile atteindre, lorsque lon veut
leur faire prendre conscience de limpact de
chacun. Pour les entreprises, le Bilan Carbone
est en soi un outil important. Dans dautres
domaines, nous ralisons galement des actions
ponctuelles et des partenariats, notamment au
niveau de la construction pour dvelopper un
programme dhabitat plus conome.
Plus gnralement, en matire de changement
climatique, il nexiste pas de solution miracle.
Bien sr, il nous faudrait des ruptures
technologiques, mais elles ne suffiront pas.
Cest mme une illusion, malgr les recherches
massives sur la pile hydrogne et autres
travaux de ce type.
beaucoup davenir. Dici cinq ans, tout le monde

va sy mettre. Les prix vont baisser et cela deviendra courant. Mais nous avons lavantage davoir
pris le pas plus tt que les autres . Autre initiative chez les champagnes Veuve Clicquot.
Aprs avoir ralis que leurs missions de
GES ne venaient pas tant de leur activit viticole que de la fabrication de leurs emballages,
ils ont dcid dagir, rendant bouteilles,
cartons et tiquettes, moins pais.
Malgr ces exemples de management
durable, la lucidit est de mise. La prise de conscience et laction pour tenter de surseoir au
risque climatique se doivent dtre massifs, ce
qui nest pas encore le cas aujourdhui. Dans la
grande majorit des entreprises, comme dans la
socit civile, laction ne suit pas. Cest ce que
rvle la troisime dition du Carbone Disclosure
Project (CDP). Lenqute mene auprs des
entreprises du Standard and Poors 500 a en effet
obtenu en 2004 un taux de rponse record de
71 %, contre 59 % en 2003 et 47 % en 2002.
Mais les politiques concrtes ne sont pas
nombreuses : seules 51 % des entreprises interroges ont mis en place des programmes de
rduction des missions de GES et 13 % seulement font tat dune relle diminution. Les gains
de productivit, dimage de marque et de
dbouchs ne sont pourtant plus prouver. Et
les premires solutions sont la porte des
industriels : valorisation des dchets, rforme
des procds de fabrication Les entreprises
sont aujourdhui places face la ncessit
absolue de prendre de lavance. Les actions
conduites jusqu prsent ne suffisent pas si lon
veut, pour reprendre les mots de Jacques Chirac
son arrive la confrence de Montral, enrayer
la machine infernale du rchauffement climatique.
En cas de dsaccord sur laprs-Kyoto [], le
monde court vers un grand dsordre . Si elle na
pas chiffr dengagements, cette 11e confrence
des Parties aura eu le mrite de rpondre une
question majeure : la communaut internationale va satteler trs vite laprs-2012,
chance actuelle du protocole de Kyoto. Une
promesse indispensable pour conforter ceux
qui ont commenc agir et engager les
autres sy mettre srieusement.
BIBLIOGRAPHIE
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sur lordre mondial
Jean-Michel Valentin.
ditions Lignes
de Repres.
Diplomatie magazine,
2005.
Atlas de la menace
climatique.
Le rchauffement de
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ditions Autrement
2005
Lavenir climatique.
Quel temps ferons-nous ?
Jean-Marc Jancovici.
ditions du Seuil,
Points Sciences,
mars 2002.
Impacts : Changements
climatiques, quels impacts
en France ?
Rapport command
par GreenPeace, sous la
direction de Jean Jouzel
et Herv Le Treut,
novembre 2005.
19
DOSSIER
DES ENTREPRISES
EXEMPLAIRES
TMOIGNENT
SUR LE VIF
UPM-KYMMENE
DR
UPM-Kymmene figure parmi les leaders de lindustrie

forestire. Le papetier finlandais ralise un chiffre daffaires de
10 milliards deuros, emploie 33 400 salaris et possde des sites
de production dans 15 pays. Parmi eux, lusine franaise de
Chapelle Darblay qui produit du papier journal. Son management
environnemental global est exemplaire plus dun titre : production
partir de matriaux 100 % recycls, chaudire biomasse,
transport de fret par voie fluviale
Philippe Carrire,
directeur technique
dUPM-Kymmene.
Vous avez t cit en exemple par

lAdeme pour votre valorisation exemplaire de produits, issus des dchets de
votre activit principale de production de
papier. Pouvez-vous revenir sur votre
dmarche ?
PHILIPPE CARRIRE : Notre production

annuelle slve 345 000 tonnes de papier
journal, base de matriaux 100 % recycls.
Pour arriver cette production finale, nous
avons besoin dimporter 440 000 tonnes de
matriaux bruts par an. Notre matire
premire est issue de la collecte slective,
dans le cadre dun contrat tripartite entre les
collectivits, les centres de tri et nous. Sur
ces 440 000 tonnes, quasiment lintgralit
est valorise. 345 000 tonnes de papier sont
produites, ce qui nous donne un rendement
denviron 70 %.
Sur le taux de pertes, les plastiques que nous
sortons des pulpeurs reprsentent environ
10 000 tonnes et sont les seuls lments qui
ne soient pas aujourdhui valoriss. Ces
plastiques comportant du PVC ou du PEV,
nous risquerions de la pollution atmosphrique et nous les envoyons pour le moment
20
en dcharge. La prsence de ces plastiques

dans notre chane de production sexplique
par notre collecte de vieux papiers : nous
acceptons 3 % de contaminants en provenance du centre de tri : journaux sous plastiques, CD promotionnels, cartons
Quand ils arrivent, les vieux papiers sont
plongs dans leau pour entamer le processus de dsencrage, puis de fabrication du
papier. Les rejets des ateliers donneront
180 000 tonnes brutes de boue papetire,
dont 100 000 tonnes sont brles pour
produire de la vapeur utilise pour scher le
papier. Cette vapeur produite haute pression (48 bars) passe par une turbine avant
de venir scher le papier une pression de 2
bars. Cette turbine nous permet dautoproduire de llectricit. Ce qui nous donne une
valorisation nergtique de 100 000 tonnes
de nos dchets. Les 80 000 tonnes restantes
partent en valorisation agricole. Nous avons
un plan dpandage pour ces rejets fortement calciques, sous haute surveillance
scientifique, avec parcelle tmoin. La
production spcifique de ces rejets est certifie Iso 9001. Pour cette valorisation agri-
DOSSIER
Notre projet
consiste en la fabrication dune barge
de 2 500 tonnes,
ce qui nous permettra
dviter lutilisation de
6 600 camions par an.
DR
cole, nous avons sign en 1999 un plan

dpandage sur 15 000 hectares, qui ne
concerne que les terrains admis lors de lenqute publique qui a prcd la signature du
partenariat. Par exemple, la pente du terrain
ne doit pas excder 7 %, ne pas tre proximit des primtres de captage de leau
potable, etc. Nous envoyons la Direction
rgionale de l'industrie de la recherche et de
l'environnement (Drire) tous les trois mois
le calendrier prvisionnel dpandage. Voil
la situation actuelle. Nos seuls rejets non
valoriss aujourdhui sont ces 10 000 tonnes
de plastiques.
Avez-vous des projets pour dvelopper

encore plus cette action ?
PHILIPPE CARRIRE : Nous avons rpondu

lappel doffres lanc en 2004 par le gouvernement dans lobjectif de produire 21 %
dnergie renouvelable, hors nuclaire,
lhorizon 2010. Notre projet a t retenu et
nous sommes actuellement en train de construire une grosse chaudire biomasse,
pour un investissement de 75 millions deuros. Elle brlera lessentiel de nos boues de
papeterie et une partie des rejets du
tambour, y compris les dchets plastiques
qui seront donc aussi valoriss. Mais pour
arriver une production dnergie suffisante, il faut ajouter ces boues, faiblement
nergtiques, 150 000 tonnes de bois. La
vapeur produite par cette chaudire passera
ensuite par la turbine et produira de llectricit verte qui sera ensuite revendue EDF.
Cette turbine sera couple au rseau partir
de fvrier 2007. Nous pourrons ainsi produire
20 MW/h avec un taux de disponibilit de
8 400 heures. Ce qui nous donnera environ
160 000 MW/h par an revendues EDF.
Mais pas question pour cela de mettre en
pril des filires de bois ou des forts. Nous
avons donc conclu des partenariats avec
plusieurs fournisseurs de dchets issus de
diffrentes filires bois, afin de les valoriser.
Palettes et caisses (en provenance par exemple des caisseries) seront broyes puis
brles. Nous en recevons aujourdhui 30 000
tonnes, puis cela passera 50 000 tonnes.
Pour les rmanents de fort, les branches
qui ne sont pas exploites sont habituellement laisses pourrir sur place.
Aujourdhui, ces restes peuvent tre valoriss. Nous en brlerons ainsi 40 000 tonnes,
si nos discussions avec lOffice national des
forts (ONF) et les coopratives prives
aboutissent. Enfin, concernant la filire trs
prometteuse des refus de compostage, nous
rcuprerons les dchets, hauteur de 60 000
tonnes, venus denviron 150 centres de
compostage partenaires adosss des
dchetteries.
Nous avons galement un projet de
transport fluvial de nos bobines de papier.
Pour le moment, nous faisons venir les
vieux papiers depuis Paris en camion et
nous renvoyons la production du groupe
par le mme biais. Or le port de Rouen est le
premier port darrive de papier. Notre
projet consiste en la fabrication dune barge
de 2 500 tonnes, ce qui nous permettra
dviter lutilisation de 6 600 camions par
an, et donc de rduire dautant nos missions de GES. Le projet est bien avanc, en
partenariat avec lAdeme, les rgions, les
ports, les voies navigables et des partenaires
financiers (la Scat, qui construit et exploitera le bateau). La fabrication stalera sur
2006 et le dispositif sera oprationnel en
2007. Ce projet fait partie dun nouvel axe
de dveloppement. Dans un contexte de
dveloppement durable et vu notre position, il aurait t ridicule de ne pas y penser.
UPM-Kymmene est trs

conscient de son impact
environnemental, comme
la plupart des papetiers.
21
DOSSIER
qui vous a pouss mettre

Quest-ce
en place cette gestion environnementale
DR
exemplaire ?
Ds 1999, le groupe a inject

500 millions de francs pour que
notre production se fasse 100 %
fibres recycles.
PHILIPPE CARRIRE : Au dpart, je pense

quil y avait une trs forte volont du
groupe UPM-Kymmene, qui est trs conscient de son impact environnemental,
comme la plupart des papetiers. Car notre
activit entrane trois impacts : sur le bois,
matriau de base, mme si, contrairement
la croyance populaire, nous ne dforestons
pas, car le papetier organise lclaircie des
forts. Au niveau de lnergie, pour mettre
les fibres en suspension dans leau puis la
retirer de notre pte papier. Leau enfin,
vecteur de transport interne des fibres de
bois que nous utilisons en quantit pour
servir le process papetier. Ds linstant o
lusine a t intgre dans le groupe finlandais en 1996, nous avons veill, en concertation avec la maison mre, ce que nos
impacts sur lenvironnement soient les plus
faibles possibles. Ds 1999, le groupe a
inject 500 millions de francs pour que
notre production se fasse 100 % fibres
recycles. Ce mode de production
consomme six fois moins dnergie quune
production partir de pte de bois. Il y a
bien effectivement une volont politique
derrire tout cela. Elle vient vraiment du
groupe. En matire denvironnement, jai
deux patrons : le chef de lusine ici et le
sige du groupe qui je fais un reporting
tous les mois. Nous sommes certifis Ohsas
18001 depuis juin 2005, Iso 9001 et
14001, et nous sommes adhrents Emas
(European Eco-Management Audit System), ce
qui nest le cas que de 40 usines en France.
Vous avez pratiqu un bilan carbone,
outil propos par lAdeme. Quel
changement a-t-il ou va-t-il entraner
dans votre dmarche ?
PHILIPPE CARRIRE : Comme vous le savez

sans doute, les papetiers sont rglements
dans le cadre du protocole de Kyoto sur la
priode 2005-2008. Mais nous voulions
aller plus loin que les objectifs de la Drire.
22
Le bilan carbone de lAdeme est extrmement intressant : il observe nos rejets

directement lis la fabrication du papier,
mais aussi tous les rejets lis de prs ou de
loin notre existence, comme par exemple
les missions de chaque employ lorsquil
prend sa voiture pour venir ou rentrer du
travail. Nous en avons eu la confirmation :
80 % de nos missions proviennent de nos
chaudires et 20 % du reste. Aujourdhui,
nous ne pouvons produire suffisamment
dnergie avec la chaudire qui brle les
100 000 tonnes issues du recyclage. Nous
utilisons donc aussi une chaudire gaz
naturel qui rejette des GES dans latmosphre. Mais ds 2007, avec 180 000 tonnes
de rejets brls, ainsi que le bois dans la
chaudire biomasse, nous naurons plus
besoin de cette chaudire dappoint. Nous
allons donc supprimer le systme responsable de 80 % de nos missions de GES et
grce la chaudire biomasse, nous
allons passer de 97 % de valorisation des
dchets, 100 %.
Quelle valeur ajoute cette stratgie
environnementale apporte-t-elle au site
et au groupe ?
PHILIPPE CARRIRE : En ralit, cest trs

difficile chiffrer et nous ne le faisons pas.
Nous savons de toute faon que si nous ne
faisons rien, nous sommes vous lchec et
la disparition. Alors oui, il y a certaines
donnes chiffrables, comme par exemple le
fait que la pte papier base de fibres recycles consomme six fois moins dnergie que
la pte base de bois. La chaudire biomasse
aura clairement un impact sur notre facture
nergtique. Mais nous ne raisonnons pas
vraiment en terme de payback. Au fond, je
pense que ce genre de dmarche est
aujourdhui indispensable la survie dune
entreprise. Pour nous, il ne sagit pas rellement dun enjeu de comptitivit, nos
commerciaux ne sen servent pas pour
vendre plus et mieux les produits, mais
dune relle volont de protger les gnrations futures.
DOSSIER
SUR LE VIF
HONDA
DR
Vhicule hybride, voiture propre, pile combustible, moteur

hydrogne Les voitures, pointes du doigt comme
responsables du rchauffement de la plante, sont un enjeu de
taille. Gigantesques consommatrices de ptrole, mettrices de gaz
effet de serre, elles rsument les maux auxquels il faut trouver
remde. Chez les constructeurs automobiles, on est conscient du
dfi. Mais dj deux modles sopposent : les Europens ne jurent
que par le diesel, tandis que les Asiatiques sont dj trs avancs
dans la technologie hybride. Exemple illustr avec Honda et son
responsable des relations presse, Thomas Mesnil.
Honda est lun des premiers constructeurs automobiles stre lanc dans la
conception et surtout, la commercialisation de vhicules hybrides. quand
remonte cette stratgie ?
THOMAS MESNIL : Depuis toujours, Honda a

dvelopp des modles rpondant aux
normes en vigueur en matire de limitation
des missions et de consommation de carburant, tout en montrant qu'aller au-del des
normes tait possible. Ds 1972, Honda
prsente son moteur CVCC (Compound Vortex
Controlled Combustion), le premier moteur
rpondre la norme d'missions amricaine
connue comme le Muskie Act . L'ide tait
alors rpandue que cette norme ne pouvait
tre atteinte. La Civic quipe du moteur
CVCC est commercialise en 1973. Depuis
lors, les recherches de Honda en matire de
rduction des missions et de la consommation de carburant ont t ininterrompues.
Dans la situation actuelle, il semble que les
entreprises telles que Honda ont un rle
moteur jouer dans le dveloppement des
nergies renouvelables.
En 1999, la Honda Insight quipe de la technologie hybride a t commercialise, atteignant alors le record du monde d'conomie
de carburant. Les Civic IMA en 2001, Accord
Hybrid en 2004 et Civic Hybrid en 2006 sont
ses descendantes. Honda est le seul construc-
teur au monde proposer trois types de motorisations (essence, diesel et hybride) sur son
modle le plus diffus, la Civic.
Paralllement, les recherches de Honda ont
port sur les vhicules lectriques, les vhicules fonctionnant au gaz naturel et les vhicules dots d'une pile combustible. En ce qui
concerne les vhicules lectriques, le principal
objectif tait de rapprocher les performances
et l'autonomie de ces vhicules de celles des
vhicules traditionnels. Honda a ainsi particip entre 1990 et 1996 au World Solar
Challenge, le challenge mondial des vhicules
lectriques aliments par l'nergie solaire. Les
recherches issues de ce challenge ont permis
de dvoiler la Honda EV Plus en 1996. La
premire gnration de Honda Civic GX fonctionnant au gaz naturel a t lance en 1997.
La Civic GX permet des missions de CO2
rduites de 20 % par rapport aux vhicules
essence comparables et limine pratiquement
tous les autres gaz effet de serre : O (ozone),
CH (mthane) et NO (protoxyde dazote). La
nouvelle Honda Civic GX a t commercialise en 2001. Quant la srie des vhicules
pile combustible, elle a dbut en 1999 avec
deux types de Honda FCX, FCX-V1 et FCXV2 (pour Fuel Cell eXperimental Vehicle), utilisant respectivement deux technologies diffrentes. Les performances se sont depuis constamment amliores. Le modle le plus rcent
Thomas Mesnil,
responsable des
relations presse
chez Honda.
23
DOSSIER
de Honda FCX a atteint 350 km d'autonomie

et 150 km/h en vitesse de pointe, en tant
capable de dmarrer -20 C, un obstacle
jusqu' prsent rput infranchissable pour
des vhicules fonctionnant l'hydrogne. En
juillet 2002, la Honda FCX est devenue la
premire voiture pile combustible au
monde obtenir un agrment de commercialisation aux tats-Unis. Aujourd'hui, 21
FCX sont utilises quotidiennement, dont
une titre exprimental, par des particuliers
rsidant en Californie. Le modle qui a le
plus d'avenir est le vhicule pile combustible. L'objectif de Honda est de commercialiser un vhicule pile combustible en
Europe l'horizon 2010.
Honda
exprimente un
systme de partage
de vhicules
dans les grandes
mtropoles.
DR
Lhydrogne continue cependant poser

le problme de lapprovisionnement ?
Au fur et mesure
de ladhsion des clients
aux technologies hybrides,
leurs cots diminuent.
THOMAS MESNIL : Nous dveloppons et

exprimentons depuis 2001 des installations de production et de distribution d'hydrogne, utilisant l'nergie solaire afin de ne pas
mettre de CO2. Honda dveloppe ainsi des
stations de distribution d'hydrogne domicile, permettant l'utilisation quotidienne de
vhicules pile combustible. Ce systme
(Home Energy Station) utilise le gaz naturel
afin de limiter les missions de gaz effet de
serre. Honda a lanc, en novembre 2005 et
en partenariat technologique avec la socit
Plug Power, Inc., la troisime gnration de
cette station exprimentale, plus petite, plus
efficace, et permettant un stockage d'hydrogne plus important. Home Energy Station III
permet, en parallle, une fourniture d'nergie lectrique et de chauffage pour un domicile de taille moyenne. Honda dveloppe
ainsi des facilits de stockage, de cration et
de distribution d'hydrogne, autour d'un
modle pratique, respectueux de l'environnement et conomiquement fiable. Install
domicile, Home Energy Station compense
l'absence de rseau de distribution.
Ces vhicules cotent encore trs cher et
sont loin dtre accessibles tous.
Comment les rendre plus abordables ?
(1) Conseil mondial pour le dveloppement durable
24
THOMAS MESNIL : La Civic IMA et sa remplaante en 2006, la nouvelle Civic Hybrid, sont
dj proposes des tarifs particulirement
attractifs sur le march. Et au fur et mesure
de l'adhsion des clients aux technologies

hybrides, le surcot de ces systmes diminuera par rapport aux vhicules traditionnels. Il est tout fait envisageable de voir un
jour un vhicule hybride d'entre de gamme.
On parle beaucoup des vhicules hybrides
et de lhydrogne. Mais il existe aussi les
biocarburants et lco-conception ?
THOMAS MESNIL : En ce qui concerne les

vhicules carburants alternatifs, la Civic
GX au gaz naturel a t dveloppe et est
commercialise aux tats-Unis avec un
compresseur domestique pour faire le plein
de carburant. En termes de production, des
efforts sont raliss diffrents niveaux : la
production propre, l'utilisation de matriaux
recycls, le recyclage lui-mme. Depuis
2000, toutes nos usines japonaises ont
atteint le zro dchet . Des efforts sont
raliss pour limiter de manire drastique les
missions polluantes de nos units de fabrication, grce notamment l'utilisation du
gaz naturel en lieu et place du ptrole lourd,
au recours aux peintures l'eau, aux incinrateurs propres et catalyseurs.
Quel sera le secret pour les constructeurs
automobiles pour faire face un monde
que lon annonce sans ptrole, et o la
chasse aux metteurs des GES va se faire
sans cesse plus forte ? Une priode qui
risque de frapper trs durement le
secteur automobile ?
Honda, en collaboration avec 11 autres compagnies, constructeurs automobiles mondiaux et

fournisseurs d'nergie, a collabor pendant quatre
ans l'laboration du rapport Mobilit 2030 :
les enjeux de la mobilit durable, command
par le World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD(1)). Dans une optique de
mobilit durable, Honda exprimente un
systme de partage de vhicules dans les grandes
mtropoles appel ICVS (Intelligent Community
Vehicle System). Un tel systme est en service
Singapour. Il utilise 27 Civic Hybrid disponibles
dans quatre stations rparties dans la ville. Nous
navons pas encore trouv la solution pour nous
passer du ptrole dans la conception, la fabrication et le transport de nos produits, tout en
conservant de bonnes prestations et le mme
niveau de scurit, mais nous cherchons.
DOSSIER
SUR LE VIF
TRECOBAT
GROUPE TRECOBAT
Entreprise familiale cre en 1972, le groupe Trecobat est

aujourdhui le premier constructeur de maisons individuelles en
Bretagne. Avec un effectif de 320 personnes et un chiffre daffaires
prvisionnel de 92 millions deuros pour 2005, le btisseur de
maisons se porte bien, mais il ne se repose pas sur ses lauriers. En
effet, lheure o le btiment est responsable de 25 % des rejets
franais de GES dans latmosphre, Trecobat vient de remporter la
mdaille dor du Challenge national des maisons innovantes 2005.
Fabrice Trguer, directeur commercial et marketing du groupe,
commente les innovations qui permettent cette maison une
baisse de 20 % de sa facture nergtique.
Vous avez rcemment t prim pour

votre maison innovante. Dans quel esprit
a-t-elle t construite ? Et pourquoi
maintenant?
FABRICE TRGUER : Nous sommes partis de

la question que nous nous posons depuis des
annes et qui est particulirement dactualit
en ce moment : comment raliser des conomies dnergie dans une maison ? Pour y
rpondre, nous nous sommes appuys sur
notre exprience de 30 ans, qui nous a
prouv que les principales sources de
gaspillage dnergie provenaient des ponts
thermiques et des systmes de renouvellement de lair. Les ponts thermiques sont les
changes dair qui seffectuent entre une paroi
chaude et une paroi froide. Le contact cre
une dperdition importante de chaleur.
Notre rponse ce problme simple a t
dintroduire dans notre maison neuve en
bton et en parpaings des planchers ossatures bois. Le bois tant un isolant naturel, il ne
se cre ainsi aucune dperdition de chaleur
au point de contact entre le plancher et les
murs en bton en contact avec lextrieur. Les
planchers ossature bois sont ainsi prsents
au rez-de-chausse et au premier tage de
cette maison. Ajoutez cela une innovation
au niveau du chauffage qui se fait par rayon-
nement depuis le plancher de ltage, puisque

le caisson ossature bois qui contient le
systme de chauffage transmet la chaleur au
rez-de-chausse par le plafond, et ltage par
le plancher. Nous avons ainsi introduit pour
la premire fois un modulhome invers pour
chauffer le 1er tage, associ un modulhome
classique pour le rez-de-chausse (un modulhome est un film chauffant lectrique destin
tre intgr au plafond). Lensemble de la
maison est ainsi chauff sans aucun convecteur apparent. Enfin, nous avons install une
ventilation spcifique permettant une belle
conomie dnergie, une VMC double flux :
son principe est de rchauffer l'air neuf introduit dans le logement en rcuprant la
chaleur de l'air vacu. L'conomie sur les
pertes d'nergie est de 15 %. Ces trois solutions innovantes associes les unes aux autres
sont la signature de Trecobat, et nous permettent de raliser une conomie dnergie de
lordre de 20 % sur le chauffage. Nous avons
galement ajout cette maison un ballon
deau chaude solaire, ainsi quune fosse de
rcupration des eaux pluviales. Ce qui nous
donne une maison globalement trs conome
au niveau nergtique, qui respecte les 14
cibles de la norme HQE (Haute qualit environnementale).
Fabrice Trguer,
directeur commercial
et marketing
du groupe Trecobat
Notre
maison innovante
respecte les
14 cibles de la
norme HQE.
25
DOSSIER
Nous
sommes en avance
et comptons bien
le rester.
Le secteur du btiment, de la construction la conception, est sous le feu des

projecteurs depuis que le grand public
sait que lhabitat est lune des sources
majeures dmissions de GES. Cela a-t-il
chang votre faon de voir les choses ?
GROUPE TRECOBAT
FABRICE TRGUER : Dune manire gnrale, il

est vrai quau niveau du btiment, de grands
progrs peuvent tre faits pour amliorer les
consommations dnergie et les missions de
GES. Et il est certain quentre cette maison
innovante prime et nos maisons natures et
bois ossature totalement bois, nous surfons
sur cette vague des conomies dnergie que
lon retrouve partout dans les mdias. Mais cela
correspond surtout notre volont de toujours
tre en avance dans notre secteur. Nous proposons des maisons entirement en bois depuis
plus de dix ans, bien avant que lco-conception
ne soit arrive sur le devant de la scne.
GROUPE TRECOBAT
Les demandes de renseignements

de clients vis--vis des maisons
ossature bois croissent vite.
Le bois correspond
un tat desprit.
26
Comment ragit votre clientle ces

innovations ? Avez-vous constat une
hausse des commandes depuis que le
changement climatique est devenu un
enjeu de socit ?
FABRICE TRGUER : Nous vendons actuellement 11 % de maisons ossature bois. Et

pour ce qui est des demandes de renseignements spontanes, celles qui concernent les
maisons bois reprsentent 20 % du total.
Pour information, le march gnral de ce
type de maison reprsente 4 5 % de la totalit des maisons individuelles. Il existe effectivement une forte sensibilit des acheteurs
cette problmatique. Pas moins de deux
salons spcialiss sur les maisons colo
ont t crs cette anne en Bretagne et ont
rencontr un franc succs. Nous sommes
dans une priode marque par les thmes de
lconomie dnergie, du respect de lenvironnement et du changement climatique. Le bois
correspond un tat desprit, que ce soit la
qute dune plus grande libert architecturale
ou la volont dune maison environnementale. Lanne dernire, ces maisons ont reprsent environ 9 % de notre chiffre daffaires (7 %
en 2003). La demande est donc en progres-
sion constante. Et il est certain quelle va

prendre de plus en plus dimportance. Cest
dfinitivement un secteur davenir. Mais nous
ne nous concentrons pas uniquement sur les
maisons en bois, ce que dmontre notre prix
de la maison innovante remport sur une
maison traditionnelle. Notre clientle se
montre dailleurs trs curieuse de cette
maison innovante. Mais pour le moment,
nous en sommes au stade du prototype. Nous
comptons, avant de la commercialiser, en
raliser quelques-unes afin den matriser
totalement la fabrication. Nous pensons
pouvoir la prsenter dici 8 10 mois.
Avoir une cellule R&D, tre la pointe de
linnovation dans des maisons conomes
en nergie, cest aussi une question de
survie dans un environnement marqu par
le rchauffement climatique ?
FABRICE TRGUER : Nous avons cette dmarche depuis 30 ans. Notre cellule de R&D
est davantage une unit de brainstorming quun laboratoire de recherche. Nous
nous runissons intervalles rguliers pour
confronter nos points de vue, nos expriences du terrain, les tendances du march et
adapter ainsi nos axes de dveloppement et
nos produits. Mais tout cela na rien voir
avec la survie, nous navons pas besoin de
survivre puisque nous nous portons
bien. La seule incitation extrieure notre
volont daller de lavant qui pourrait nous
forcer aller plus loin dans linnovation et
lco-conception, pourrait tre la RT (rgulation thermique), incluse dans le Plan Climat
2004, dans son volet concernant le btiment. La future rglementation thermique,
applicable en 2006, prvoit en effet un coefficient thermique gal -15. Lors de la
conception de la maison innovante, lobjectif tait dobtenir un coefficient thermique
de rfrence performant. Daprs une tude
ralise par le bureau dtudes thermiques,
Frostin-Guillou Landerneau, le coefficient thermique de la maison Trecobat est
de -36,4. Nous sommes donc en avance et
comptons bien le rester.
DOSSIER
SUR LE VIF
VEGEPLAST
P ouvez-vous revenir sur la cration de

Vegeplast ?
VINCENT PLUQUET : Vegeplast est pour linstant une petite structure qui existe depuis
seulement trois ans. Nous traitons tous les
services de comptabilit et de gestion en
externe. En revanche, lensemble de notre
production est interne. Nous achetons les
matires premires (mas) la cooprative
agricole Vivadour qui nous a permis de
dvelopper le Vegemat, puis nous les transformons et les injectons. Nous dtenons
deux 43 % chacun du capital de Vegeplast,
10 % appartiennent notre partenaire
commercial Vivadour et les quelques pour
cents restants sont dtenus par des amis.
Nous avons cr Vegeplast pour commercialiser et trouver des dbouchs industriels
au Vegemat, un produit que nous avons
dcouvert et mis au point il y a sept ans. Ce
nouveau matriau composite est obtenu par
la transformation de lensemble des parties
ariennes du mas, sans sparation ni purification de leurs constituants, ce qui lui
donne lavantage dtre peu cher obtenir
et nous permet dtre comptitif sur le
march des plastiques rigides. Il prsente en
outre lintrt dtre totalement biodgradable : les produits fabriqus avec le
Vegemat sont mconnaissables au bout de
15 jours, et au bout de 8 semaines, il nen
subsiste rien.
Vos travaux ont rcemment t prims

par la rgion Midi-Pyrnes, lors de la
troisime dition du Prix rgional Bio &
Techs. Que reprsente-t-il pour vous ?
VEGEPLAST
Cre en 2002, Vegeplast est une TPE de trois salaris,

bientt quatre, qui ralise un chiffre daffaires de 175 000 euros.
Forts de la cration originale dun matriau de plastique
biodgradable, Vincent Pluquet et ric Peyrat, cofondateurs de
Vegeplast et inventeurs du Vegemat, tendent peu peu leur
clientle et les applications concrtes de leur innovation
biotechnologique. Loin du dbat houleux qui agite la question des
OGM, Vincent Pluquet revient sur lhistoire du Vegemat, un
matriau innovant qui ouvre des perspectives illimites.
Vincent Pluquet,
cofondateur de Vegeplast.
VINCENT PLUQUET : En ralit, ce nest pas

notre produit dans ltat actuel qui a reu le
prix BioTech 2005, mais un projet de travail
que nous avons prsent au jury. Nous dveloppons actuellement des protines qui
apporteront de nouvelles proprits au
Vegemat, notamment des proprits mcaniques suprieures. Le Vegemat devrait ainsi
devenir hydrophobe, ce quil nest pas actuellement. Un jury compos de chercheurs,
dindustriels et dexperts financiers nous a
finalement choisi pour le premier prix. Sans
doute en grande partie parce que notre
socit et notre projet concernent le dveloppement durable. Ce prix est en tout cas une
reconnaissance de nos travaux. La dotation
de 60 000 euros va nous permettre dembaucher un nouveau salari, mais aussi dinvestir
dans des moules pour la production, lun des
lments qui cote le plus cher.
Notre
plastique issu des
produits agricoles
est totalement
biodgradable.
Vous parlez de dveloppement durable.

Est-ce lide qui a sous-tendu vos travaux
depuis sept ans ?
VINCENT PLUQUET : Il y a une part de hasard

dans tout cela. Jtais, lpoque o laventure
a commenc, charg du dveloppement dans
le groupe Vivadour, et la recherche de
27
DOSSIER
VEGEPLAST
Nous tentons
perptuellement
damliorer notre
concept afin de lui
donner le plus
dapplications
possible.
Objets pyrotechniques
dans un champ de mas.
nouveaux produits. Jai rencontr ric Peyrat,

et nous avons commenc explorer cette ide
de plastiques biodgradables. Aprs quelques
mois de travail et des premiers rsultats tests
encourageants, nous avons persvr. Mais il
est certain que nous ne nous sommes pas
lancs innocemment. Nous savions quil existait un besoin et comptions bien y apporter
une rponse. Nous sommes heureux de
contribuer notre chelle lamlioration de
la situation. Mais nous ne nous berons pas
dillusions. Il sagit dune goutte deau. Nous
sommes dans un mouvement lourd qui dure
depuis des dcennies, et la force dinertie est
extraordinaire par rapport au retour en
arrire que nous devons effectuer. Notre
dmarche, si elle se gnralisait, apporterait
un dbut de solution. Notre activit sinscrit
loppos total de la fabrication du plastique
traditionnel, qui utilise le ptrole et les nergies fossiles, produit beaucoup de gaz effet
de serre et ne se recycle pas naturellement.
Notre plastique issu des produits agricoles,
lui, recycle le CO2 pour le transformer en
oxygne, et il est totalement biodgradable.
La demande est potentiellement norme.
VEGEPLAST
Justement, pouvez-vous dtailler votre

offre et son volution venir ?
Vincent Pluquet et ric Peyrat,

cofondateurs de Vegeplast
et inventeurs du Vegemat.
28
VINCENT PLUQUET : Nous avons commenc

par la fabrication de tees de golf en Vegemat,
en 2003 (partenariat avec lAssociation franaise des personnels dentretien des terrains
de golf Agref, NDLR). Ces tees, fabriqus
par injection de notre produit dans des
moules, sont entirement biodgradables et
disparaissent compltement en quelques
jours ou en quelques semaines, selon les
modles et leur rsistance. Puis, en 2004,
nous avons commenc la fabrication dos
pour chiens ronger, et avons conclu notre
premier partenariat avec la Dlgation gnrale gnrale pour larmement (DGA) pour
fabriquer des liens de parachutes. Cet accord
commercial sest poursuivi en 2005 avec leur
commande pour la fabrication de grenades
dentranement. Nous avons galement un
autre projet en cours avec eux. En 2006, nous
devrions commercialiser cinq ou six
nouveaux produits, dont des liens pour les
ppinires et des produits de marachage.
Nous travaillerons aussi avec la pyrotechnie
et le groupe Lacroix, premier fabricant europen de feux dartifice partir de janvier

prochain. Notre produit les aidera contrler
les retombes de dbris aprs un feu dartifice, puisque aucun dchet ne subsistera
aprs le tir.
Compte tenu de la place occupe par le
plastique dans notre vie quotidienne et
les possibilits apparemment sans fond
que permet le Vegemat, vos dbouchs
apparaissent illimits ?
VINCENT PLUQUET : Il est vident que les

applications commerciales du Vegemat ne se
limitent pas aux produits que nous proposons pour le moment. Pour les dbouchs
plus vidents, citons lindustrie de lemballage, les poignets rigides pour sacs en papier
ou botes en carton, mais aussi lco-conception, avec lindustrie de lameublement ou de
la dcoration. Nous pourrions trs bien nous
dvelopper dans les secteurs du jouet, des
cosmtiques, de la pharmacie et parapharmacie, llectricit, le btiment, lautomobile.
Dailleurs, les normes auxquelles sont soumis
les constructeurs automobiles pour la fin de
vie du vhicule les obligent grer les dchets
qui subsistent et ils sont de plus en plus
nombreux rflchir lco-conception et
envisager des produits comme les ntres. Le
problme des constructeurs automobiles,
cest quils veulent tout des prix drisoires.
Or nos prix sont dj quasiment quivalents
ceux du plastique traditionnel, mais il faut
dduire lconomie quils ralisent en nayant
aucun dchet assumer. Je prends lexemple
des artificiers, cest rentable pour eux. Pour le
moment, nous sommes satisfaits du chemin
parcouru. Nous voulons matriser notre
croissance et si tout marche bien, dici deux
ou trois ans, nous devrions avoir une trentaine de salaris.
De manire gnrale, laffaire tourne bien, et
les besoins sont rels. Les clients viennent
nous solliciter et pas le contraire, ce qui nous
laisse du temps pour travailler sur la recherche. Nous tentons perptuellement damliorer notre concept afin de lui donner le plus
dapplications possibles. Aujourdhui, nous
sommes sur une niche, nous navons quasiment aucun concurrent en France. Ce qui ne
devrait pas durer ternellement.
TRIBUNE
Morcenx, dans les Landes, un site industriel de la filire bois a ralis un

redressement exemplaire en sappuyant sur tous les principes et apports de la
qualit. Un parcours hors norme, qui lui a valu de remporter en dcembre 2005
le 1er Prix franais de la qualit dans la catgorie filiales et tablissements.
Tanguy Massart, directeur gnral de Mediland, commente les grandes tapes
qui ont men un site menac la fin des annes quatre-vingt-dix, une situation
de leadership europen sur sa spcialit.
LE RETOUR EN FORCE
DE MEDILAND
C omment la qualit a-t-elle fait son
entre chez Mediland ?
TANGUY MASSART : Lentreprise a t cre

en 1989 dans les Landes, pour la production en continu de panneaux MDF partir
des pins maritimes et de colle synthtique
ure-formol. Le MDF est un matriau de
base pour lindustrie du meuble. Les
menuisiers et les agenceurs lutilisent pour
raliser du mobilier, des moulures, des
jouets, de lagencement de magasins, des
lments de portes, des composants de
caravanes ou de bateaux. Avant 2000, lentreprise navait jamais gagn dargent. Son
actionnaire, depuis 1998, tait le groupe
Willamette, qui est ensuite pass dans le
giron du groupe amricain Weyerhaeuser,
lun des plus grands propritaires forestiers
au monde, positionn sur toute la chane
de fabrication de produits base de bois,
jusquaux activits de recyclage. Je suis
entr chez Mediland en 1998 comme
directeur de production du site de
Morcenx. Jen suis devenu le directeur
gnral en 2000. De formation ingnieur
Centrale Paris, je me suis toujours intress
la qualit ; pendant mes tudes, jassurais
la vice-prsidence de lassociation qualit
DANIEL BESIKIAN
Propos recueillis par

lisabeth BALLERY
de lcole centrale. Jai mis cette thmatique entre parenthses lorsque jai
commenc travailler dans un centre de
recherches du groupe Saint-Gobain. Jai
ressorti mes vieux cours en entrant chez
Mediland
Tanguy Massart,
directeur gnral
de Mediland.
quoi vous tes-vous attaqu en

priorit ?
TANGUY MASSART : Lorsque je suis arriv,

lentreprise tait menace. Il fallait faire
face lurgence, en sattachant dabord
redresser la rentabilit et la productivit.
Vous aviez le soutien de lactionnaire ?
TANGUY MASSART : Le groupe nous soutenait un peu par dpit, en constatant les
pertes et en ne voyant pas bien comment
nous pourrions parvenir redresser la
situation. Il a toutefois consenti nous
donner carte blanche pour dployer
toutes les solutions qui permettraient de
sortir du rouge, bien entendu, sans investissements ni moyens supplmentaires. Mais
je disposais dune autonomie suffisante
pour mettre en place notre propre systme
dorganisation et de progrs. Ctait dj
beaucoup
29
TRIBUNE
INTERVIEW
TANGUY MASSART
DANIEL BESIKIAN
ont t
Quelles
redressement ?
Remise du Prix franais de la

qualit Mediland le 5 dcembre
dernier Bercy.
ZOOM SUR
MEDILAND
Filiale du groupe amricain
Weyerhaeuser, lun des plus
grands propritaires forestiers
de la plante (55 000
personnes dans 18 pays)
jusquen 2005. Depuis,
Mediland a t acquis par le
groupe espagnol Finsa.
ACTIVIT
Production de panneaux
de fibres de moyenne
densit (medium density
fireboard ou MDF).
EFFECTIF
92 salaris
DIRECTEUR GNRAL
Tanguy MASSART
RESPONSABLE QUALIT
Arnaud PLANCHE
PRODUCTION ANNUELLE
162 000 m3
de panneaux en 2004
(139 000 m3 en 2000).
CHIFFRE DAFFAIRES
2004
35,9 millions deuros
IMPLANTATION
Morcenx (Landes)
30
alors les tapes du
TANGUY MASSART : Nous avons commenc

par agir sur les lignes de produits les plus
rentables, en investissant un peu sur ce qui
rapportait beaucoup et trs vite. En se focalisant sur ce qui tait trs efficace conomiquement les produits techniques et haut
de gamme nous avons pu dune part rtablir la situation financire et ainsi rassurer
lactionnaire et dautre part dgager des
marges de manuvre pour la suite. Ce
premier pas a sauv lentreprise court
terme. La deuxime tape consistait tout
remettre plat. Mon constat, en tant que
directeur dusine en 2000, tait quil
manquait la fois un projet dentreprise et
des actions damlioration collectives pour
tirer lorganisation dans le bon sens. Le lancement de la dmarche qualit remonte donc
cette date, avec, au dpart, lintroduction de
la norme Iso 9000 version 2000 et la prparation de la certification, obtenue en 2002.
Puis en juin 2002, jai fait raliser un tat des
lieux complet de notre systme de management par lInstitut Renault de la qualit.
Depuis, tous les ans, des audits externes
sont raliss sur tous nos systmes de management (Iso 9001, 14001).
En 2002, laudit de lInstitut a t suivi
dun accompagnement sur la mise en place
des outils techniques damlioration de
la performance (SMED, 5S, plans dexprience). Toutes ces initiatives ont permis
de rpondre notre objectif numro un, qui
tait damliorer la fiabilit et la rgularit
de la fabrication de panneaux. Nous avons
notamment diminu les variations sur les
caractristiques du produit fini, dfini des
valeurs cibles et des plages de tolrance sur
les principaux paramtres du process qui
sont aujourdhui pleinement respectes.
En parallle, nous avons dcouvert le rfrentiel EFQM en prparant le Prix qualit
Aquitaine. Cest lui qui nous a vritablement
permis de progresser sur tous les axes du
projet dentreprise. Au dpart, ce rfrentiel
est tellement complet quune entreprise
novice nobtient aucune rponse aux questions poses, ce qui est videmment trs
perturbateur. Nous nous en sommes donc
plutt servi au dmarrage comme pensebte pour mettre en vidence nos points
faibles et identifier les axes sur lesquels
il nous faudrait travailler en priorit.
Notamment, nous avions un point faible,
dj identifi par le Prix qualit Aquitaine,
qui concernait lcoute des salaris. Nous
avons aussitt lanc notre premire enqute
de climat social. Lcoute client devait aussi
tre renforce. Le Prix qualit a donc t
suivi dune opration dcoute clients avec
laide dun cabinet de consultants.
Au total, la priode 2000-2005 a vu une srie
de chantiers souvrir : la certification Iso
9001, Iso 14001, mais aussi le lancement de
la certification de produits, la certification
de la chane de contrle PEFC (gestion
durable de la fort). Grce aux diffrentes
oprations de benchmark que nous menons,
nous nous efforons encore de prendre
toutes les bonnes ides venues dailleurs
dans les domaines de la qualit, de lorganisation, ou des systmes dinformation.
Comment se rsume aujourdhui votre
projet dentreprise ?
TANGUY MASSART : Le projet Mediland X2,

initi en 2003, consiste, pour assurer la
prennit et le dveloppement de la socit,
devenir un leader europen dans le
panneau de spcialit. Notre premier objectif pour arriver ce rsultat est dobtenir un
doublement de chiffre daffaires sur ce type
de produits en cinq ans. En 2003, nous
tions bien conscients quil nous fallait pour
cela agir simultanment sur la satisfaction
des clients, des actionnaires, des salaris et
de la communaut, et nous avons commenc
ce travail. Si cette vision, ce projet dentreprise, apparaissent maintenant vidents,
cela tait loin dtre le cas en 1998, ou mme
encore en 2000. Entre 1998 et 2000, il
ntait pas question de vision. Seulement
dune envie de survivre, avec un peu de
mthode. Au fur et mesure que Mediland
sortait la tte hors de leau, nous avons pu
nous poser les bonnes questions et nous
entourer de professionnels qui nous ont fait
avancer. Mais au dbut, on marchait dans le
brouillard. Puis en suivant un chemin, le
brouillard sest dissip. Nous avons mainte-
TRIBUNE
Et si lon dresse aujourdhui le bilan

partie prenante par partie prenante,
par exemple, quel est le bilan pour
lactionnaire ?
TANGUY MASSART : Notre ambition qui est

de devenir leader europen dans le panneau
MDF de spcialit, en particulier les produits
lgers qui correspondent bien notre matire
premire, le pin maritime est en train de
saccomplir. Cette stratgie, qui a dmarr en
1999, est la source du redressement financier de lentreprise. Notre produit lger, un
produit haut de gamme, est devenu notre
nouveau standard. notre connaissance,
nous sommes la premire entreprise de
panneau ayant russi une telle mtamorphose. Et si, en 2003, la part des rsultats
bruts dexploitation sur chiffre daffaires des
entreprises de MDF en France tait de 2,6 %,
ce ratio slevait chez nous 11,3 % ! Ajoutons
que nous avons reu rgulirement les flicitations du groupe amricain pour un taux de
rendement synthtique de classe mondiale.
Nos actions entreprises sur la chane logistique et notre gestion de stocks nous distinguent en outre au niveau europen.
Une page se tourne maintenant : en 2005,
notre actionnaire amricain a cherch
revendre ses activits non stratgiques, et
nous en faisions partie. En cdant Mediland,
il na pas fait une mauvaise affaire, car la
valeur de la socit a t plusieurs fois multiplie depuis 1998. Nous entrons maintenant
dans un groupe espagnol que nous connaissons bien, puisque nous disposons de
gammes de produits trs complmentaires.
Chacun est respectivement le meilleur
concurrent de lautre. Les changes, en ayant
affaire des professionnels positionns sur
les mmes mtiers, deviendront, je pense,
plus faciles et plus riches, et Mediland
pourra travailler durablement.
Et pour les salaris ?
TANGUY MASSART : En 2004, la satisfaction

du personnel, mesure par lenqute sociale,
montrait que 84 % des salaris taient satisfaits ou trs satisfaits de lentreprise. Pour
lensemble du groupe, le taux slevait 68 %.
Cette enqute a permis de mettre en
vidence des points forts et des points de
progrs. Notamment, les points amliorer
portaient sur la reconnaissance des salaris,
la connaissance de lutilisation du produit,
la formation au poste des nouveaux embauchs, et la communication sur ce qui se
passe au sein de la socit. Nous avons
aussitt rpondu par la mise en place dun
intranet, par une prsentation, galement,
dune journe produits, et lorganisation
dun benchmark pour tudier comment dautres entreprises traitent du thme de la
reconnaissance des salaris. Nos points
forts, en revanche, taient la priorit la
scurit, lquit sociale, limportance de
lindividu dans lavancement de lentreprise
et le traitement de lenvironnement de
manire responsable. Cette enqute est
dsormais reconduite tous les ans.
Aujourdhui, si les salaris apparaissent
pleinement rassurs quant leur avenir,
avec le rachat, notamment, par le groupe
espagnol, ils sont impatients, aprs une
priode de ngociation toujours incertaine,
de retrouver des projets mobilisateurs.
Linquitude nest plus lemploi, mais que
lon bride leur crativit ou leurs marges de
manuvre Ces craintes devraient se dissiper ds que nous aurons dfini avec le
nouvel actionnaire les nouveaux projets.
Notons que leffectif de lentreprise sest
accru fortement au dbut du processus de
redressement, de 68 92 personnes. Depuis
2000, il est stable, alors que dans le mme
temps, la production sest accrue de 50 %.
Cela a pu se raliser en automatisant fortement toutes les tapes du process et en
augmentant lefficacit des machines, grce,
notamment, la maintenance prventive.
En 1998, les arrts de production dune
heure ntaient pas rares dans une journe.
Ils ont t progressivement limins et ils
seraient aujourdhui vcus comme une
catastrophe. Du coup, la structure des effectifs
DANIEL BESIKIAN
nant quitt compltement la phase de survie

pour construire quelque chose de durable.
De la mme faon, nous pouvons investir
aujourdhui sur le dveloppement durable
et lenvironnement, qui ont un retour sur
investissement faible, parce que cest devenu
financirement possible. Cela ne ltait pas
lpoque.
Le MDF est un matriau de base

pour lindustrie du meuble.
31
TRIBUNE
INTERVIEW
TANGUY MASSART
ZOOM SUR
LE PALMARS
DES PRIX FRANAIS
DE LA QUALIT 2005
Les 13e Prix franais pour
la qualit, organiss par
le ministre de lconomie,
des Finances et de lIndustrie
et la Fdration des associations rgionales MFQ, ont t
attribus le 5 dcembre Bercy.
1 PRIX, CATGORIE FILIALES
ET TABLISSEMENTS
ER
Weyerhaeuser
Mediland SAS
ACTIVIT :
Production de panneaux de fibres
IMPLANTATION :
Morcenx (Landes)
EFFECTIF : 92 personnes
DIRIGEANT : Tanguy MASSART
1ER PRIX, CATGORIE PME-PMI
Aliments Lagrost
ACTIVIT : Alimentation animale
IMPLANTATION :
Cherizet (Sane-et-Loire)
DIRIGEANT : Armand LAGROST
1ER PRIX, CATGORIE ADMINISTRATION ET SERVICES PUBLICS
Agence de leau
Artois-Picardie
IMPLANTATION : Douai (Nord)
DIRECTEUR : Alain STREBELLE
MENTION, CATGORIE PME-PMI
SVD
ACTIVIT : Conception et dition
de journaux multimdia
IMPLANTATION :
Valence (Drme)
DIRECTEUR : Jol TATIER
MENTION, CATGORIE FILIALES
ET TABLISSEMENTS
Wilo Intec
ACTIVIT :
Pompes et circulateurs de
chauffage
IMPLANTATION :
Aubigny-sur-Nere (Cher)
DIRECTEUR : Gilbert FAUL
GMC Gestion
(Groupe Henner)
ACTIVIT :
Gestion dassurances
IMPLANTATION : Paris
DIRECTEUR DE LORGANISATION ET DE LA QUALIT :
Grard COUTANT
32
a chang. Traditionnellement peu prsent

dans notre industrie, leffectif fminin a
progress de 38 % entre 2001 et 2005.
Il sest aussi accompagn dune volution vers
des postes plus forte responsabilit. Lentreprise intgre galement des salaris handicaps, qui reprsentent 4,4 % de leffectif.
Et du ct des clients ?
TANGUY MASSART : Aprs avoir beaucoup

travaill sur la fiabilit et la rgularit de
notre production, lamlioration de la
gestion des commandes et de notre chane
logistique, nous avons pu diminuer le cot
global des rclamations clients de plus de
90 % entre 2000 et 2004. Leur fidlit est
importante : 56 % des clients qui ont
command des panneaux en 2004 le font
depuis cinq ans. Ces clients fidles reprsentent plus de 75 % des panneaux vendus
dans lusine. Notre enqute 2004 a par
ailleurs fait ressortir que 96 % des clients se
dclarent satisfaits ou trs satisfaits des
produits ou services proposs. Lentreprise a
donc lanc une campagne dcoute pour
dterminer de nouvelles pistes de progrs.
Nous avons galement cr en 2004
80 nouveaux comptes clients, soit un pourcentage de 17 % du portefeuille client sur
lanne, qui semble confirmer lattractivit
de nos nouveaux produits.
Enfin, quen est-il sur laxe communaut
du rfrentiel EFQM ?
TANGUY MASSART : La communaut dsigne

essentiellement pour nous le voisinage et ladministration. Il faut savoir que les relations
avec ces deux parties prenantes ont t assez
tumultueuses lors de la cration de lusine, en
1989. Elles se sont amliores depuis grce
des efforts importants sur le thme de lenvironnement : investissements dans une station
dpuration, des cyclofiltres, le capotage de
certaines installations pour diminuer les
nuisances sonores et le bruit. Mediland na pas
enregistr de plaintes depuis de nombreuses
annes. Mais pour rduire encore limpact sur
lenvironnement et sur le voisinage, au-del
du simple respect des obligations lgales,
nous avons lanc une dmarche damliora-
tion continue, qui sest traduite en 2005 par

lobtention de la certification Iso 14001.
Lors de notre dernire enqute de voisinage, en 2004, les salaris ont t accueillis
de faon extrmement chaleureuse.
Comme lusine gnre toujours un peu de
bruit li au trafic routier et au process,
nous avons lanc un programme dinvestissement sur trois ans pour les rduire
encore, tout en sachant qu ce niveau
sonore, les voisins seraient peu sensibles
la diffrence.
Lentreprise est aujourdhui pleinement
engage dans une politique de dveloppement durable. Comment se traduit-elle ?
TANGUY MASSART : Nos produits utilisent

une ressource naturelle, le bois. Ils ne sont
fabriqus qu partir des bois dclaircie,
des bois de faible diamtre, qui, lorsquils
sont retirs, participent au dveloppement
des autres arbres et la gestion durable de
la fort. Nous avons galement intgr trs
tt les normes dmission les plus draconiennes sur les colles.
Sur les volets conomiques et sociaux du
dveloppement durable, nous avons vu ce
que nous mettons en uvre. Sur laxe
environnemental et cologique du dveloppement durable, outre une gestion
durable de la ressource intgrant une certification PEFC, la protection du voisinage et
le respect de la rglementation, nous
uvrons au sein de la filire, de faon
collective, pour faire reconnatre et
promouvoir notre matriau. Alors que le
bois prsente des avantages extraordinaires
sur le plan cologique, la filire est mal
comprise. Il faut savoir, par exemple,
quune maison en bois consomme dix fois
moins dnergie pour sa construction. Mais
il existe de forts enjeux conomiques et des
lobbys industriels puissants derrire toutes
ces questions, qui utilisent parfois lenvironnement comme prtexte. Le plastique a
ainsi obtenu un label de haute qualit environnementale, mais pas le bois ! Notre filire a
des efforts de communication raliser qui
correspondent aux nouveaux enjeux
plantaires.
LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT
N43
DES MMOS PRATIQUES,
CONSERVER, FAIRE CIRCULER
AUTOUR DE VOUS ET SUIVRE !
MODLE EFQM
CRITRE N1 : LE LEADERSHIP
par lisabeth BALLERY
Leadership
DR
lheure o le rfrentiel
du Prix franais de la
qualit converge avec celui
du Prix europen, Qualit en
mouvement revient
en dtail sur la philosophie
et les critres cls du
modle dexcellence EFQM.
Un modle qui a fait ses
preuves dans un environnement qui exige de plus
en plus de ractivit et
de remises en cause parfois
dchirantes de la part
des entreprises. La srie
consacre au modle
souvre par le critre
numro un, le leadership.
Dfinition du critre et
commentaires de texte par
Philippe Bianchi, dlgu
gnral de lEFQM pour
la France. Et illustration
exemplaire de son application par Florent Meyer,
directeur gnral adjoint de
lassureur Dexia Sofaxis.
es chiffres sont irrfutables. Ltude(*), qui a compar

120 socits laurates dun prix
dexcellence un panel tmoin
compos de socits semblables en
taille et secteur dactivit, montre que
les premires prsentent des croissances et une performance globale bien
suprieures celles du panel tmoin.
Les carts apparaissent ds la
premire anne qui suit la remise des
prix. Aprs trois ans, les carts sont
encore plus significatifs. Ainsi, on
note une croissance des ventes de 77 %
suprieure aux rsultats du panel
test ; ces carts slvent + 18 % sur
la croissance du rsultat d'exploitation, + 28 % sur lindicateur investissement/ actifs et + 30 % sur lindi-
cateur investissement/ventes. La
croissance des actifs ressort, elle,
+ 44 % par rapport au panel test. Les
rsultats de cette tude confortent et
renforcent la perception qui existait
ce jour sur la corrlation positive entre
la mise en uvre de stratgies dexcellence et lamlioration des performances gnrales et en particulier financires , commente Philippe Bianchi,
dlgu gnral de lEFQM en France.
Rien de vritablement tonnant dans
ce rsultat, puisque lapplication dun
modle dexcellence, tel que le
modle EFQM, vise prcisment
rendre les organisations agiles, flexibles et ractives aux besoins des parties
prenantes , dans un environnement
en volution rapide .
33
N43
MODLE EFQM
VUE DENSEMBLE DU MODLE

Pour atteindre ces objectifs, les
organisations pourront sappuyer sur
un modle dvaluation ou dautovaluation comprenant neuf critres.
Cinq dentre eux sont dits facteurs ,
en ce quils contribuent directement
lobtention des rsultats finaux. Ces
contributeurs lobtention des
rsultats sont successivement le leadership, le personnel, la politique et la
stratgie, les partenaires et les ressources, et enfin les processus. Les quatre
autres critres relvent de la catgorie
rsultats . Ils mesurent les effets des
facteurs mis en uvre prcdemment, tant auprs du personnel, des
clients, de la collectivit, que sur les
performances cls de lentreprise.
Penchons-nous maintenant sur le
critre numro un du modle, le leadership. Un point de dpart incontournable ? Il sagit effectivement dun bon
point dentre de ce modle de management, car le leader en est llment cl,
confirme Philippe Bianchi. Cest lui qui
va tre la fois lincitateur, lactivateur et
le moteur de la dmarche. Tout repose
dune certaine faon sur lui. Il revient au
dirigeant de donner la vision, les axes de
travail, qui conditionneront par la suite la
dclinaison des objectifs sur le terrain, et
toute une srie dactions. Mais revenons la dfinition du critre et des
sous-critres du leadership, tels quils
sont contenus dans le modle.
DFINITION
Les dirigeants excellents dveloppent et facilitent la comprhension
34
Il revient
au dirigeant de
donner la vision,
les axes de travail,
qui conditionneront
par la suite la
dclinaison des
objectifs sur
le terrain.
et latteinte de leur mission et de leur
vision. Ils dveloppent les systmes et
les valeurs organisationnelles exigs
pour prtendre un succs durable et
les mettent en place par le biais de
leurs actions et de leurs comportements. Dans les priodes de changement, ils demeurent constants dans
leurs objectifs mais, quand cela est
exig, ils sont capables dinflchir les
orientations de lorganisation et
dinspirer les autres acteurs (le personnel, les fournisseurs) pour quils les
suivent.
Pour faciliter et affiner tant la
comprhension que lvaluation ultrieure, chaque critre est divis en
sous-critres, qui posent un certain
nombre de questions devant tre prises
en compte lors dune valuation globale
de lorganisation. Les sous-critres du
leadership sont les suivants :
1-a. Les dirigeants dveloppent la
mission, la vision, les valeurs et
lthique de lorganisation et
jouent le rle de modles dune
culture de lexcellence
Ce sous-critre peut impliquer
les actions suivantes : dvelopper la
mission, la vision et la culture de lor-
ganisation ; dvelopper et modliser

les valeurs, lthique et le type de
responsabilits publiques qui soutiennent la culture ; passer en revue et
amliorer lefficacit des qualits
personnelles de ceux qui sont responsables de personnels ; simpliquer activement dans les activits damlioration ; stimuler et encourager la mise en
responsabilit, la crativit et linnovation, par exemple en changeant la
structure de lorganisation, en finanant la formation et toutes les activits
damlioration ; encourager et appuyer
les conclusions des activits de formation et en tirer les consquences ;
hirarchiser les activits damlioration ; stimuler et encourager la collaboration au sein de lorganisation.
1-b. Les dirigeants simpliquent
personnellement dans llaboration,
la mise en uvre et lamlioration
continue du systme de management de lorganisation
Ce sous-critre peut impliquer les
actions suivantes : adapter les structures de lorganisation pour que celle-ci
puisse soutenir la mise en uvre de sa
politique et de sa stratgie ; sassurer
de lexistence dun systme de management des processus et de sa mise en
uvre ; tablir une responsabilit
claire pour le pilotage des processus ;
sassurer de lexistence et de la mise en
place effective dun processus de dveloppement, de dploiement et de mise
jour de la politique et de la stratgie;
sassurer de lexistence et de la mise en
place dun processus de gouvernance
effective de lorganisation; sassurer de
lexistence et de la mise en place dun
processus pour la mesure, la revue et
MODLE EFQM
lamlioration des rsultats cls ; sassurer quun processus ou des processus existent pour la stimulation, lidentification, la planification et la mise en
place damliorations en vue de dvelopper des approches de mise en capacit de faire/dautonomisation, permettant la crativit, linnovation et les
activits dapprentissage.
1-c. Les dirigeants interagissent
avec les clients, les partenaires et
les reprsentants de la collectivit
actions suivantes : organiser des runions
pour comprendre les besoins et les
attentes et y rpondre ; nouer des
partenariats et y participer ; laborer
des activits damlioration conjointes
et y participer; reconnatre les individus et les quipes qui composent les
parties prenantes et saluer leur contribution aux activits de lorganisation,
mais aussi leur fidlit, etc.; participer
des runions dassociations professionnelles, des confrences et des
sminaires, particulirement pour
promouvoir et soutenir lexcellence ;
promouvoir et soutenir en sy impliquant les actions damlioration de
lenvironnement global et la contribution de lorganisation la collectivit
avec lobjectif de respecter les droits et
les intrts des gnrations futures.
1-d. Les dirigeants renforcent
chez leur personnel la culture
de lexcellence
actions suivantes : communiquer
personnellement sur la mission, la
vision, les valeurs, la politique et la
stratgie, les plans, les objectifs et les

cibles de lorganisation ; tre accessible, attentif, inspirer, favoriser lunit
des groupes et rpondre aux personnes ; aider les personnes atteindre
leurs plans, leurs objectifs et leurs
cibles et les y encourager ; motiver et
mettre les personnes en capacit de
participer des actions damlioration,
reconnatre les efforts la fois collectifs
et individuels, tous les niveaux de
lorganisation, dune manire adquate
et dans des dlais appropris ;
promouvoir et encourager lgalit des
chances et la diversit des options
offertes aux personnes.
1-e. Les dirigeants identifient
les changements ncessaires de
lorganisation et sen font les
champions
actions suivantes : comprendre les
facteurs internes et externes de changement de lorganisation ; identifier et
slectionner les changements qui sont
ncessaires au sein de lorganisation,
dans le modle de lorganisation et
dans ses relations internes ; piloter le
dveloppement des plans de changement ; se procurer les investissements
et les ressources ncessaires pour
soutenir le changement ; grer la mise
en uvre du programme complet des
changements et les risques inhrents ;
assurer la mise en uvre effective des
changements et le management des
parties prenantes ; communiquer sur
les changements et les raisons qui y
ont conduit lintention des personnels et des autres parties prenantes ;
soutenir les personnes et les mettre en
capacit de grer le changement ;
mesurer et revoir lefficacit des changements et partager les connaissances

quils ont permis dacqurir.
COMMENTAIRES
Que dduire de lensemble de ces
exigences ? Exigences qui devront tre
rigoureusement passes en revue et
analyses lors, par exemple, dune
dmarche dvaluation ou dautovaluation de lorganisation Le
point dur est clairement le dmarrage de
la dmarche, car il peut sembler psychologiquement difficile un dirigeant de se
soumettre un tel exercice de remise en
cause et dvaluation, finalement, de la
qualit du management de lorganisation.
Ceci veut dire que non seulement en
interne le dirigeant sera lactivateur de la
dmarche, mais quil aura suffisamment
de personnalit et parfois de culot
pour structurer sa dmarche en se frottant en permanence au terrain et en
acceptant la remise en cause, analyse
Philippe Bianchi. Les dirigeants qui
osent se lancer sont ceux qui ont compris
que le changement est llment moteur
de toute amlioration et des avances
majeures que pourra accomplir leur organisation .
tant donn le rle cl confi par le
modle au leadership, la contribution
de 10 % de ce critre la note finale
tient-elle compte, finalement, de cette
importance ? Sans conteste, oui, tranche
Philippe Bianchi. Si ces 10 % peuvent
paratre faibles, limpact rel du leadership va en fait pouvoir se mesurer
travers tous les autres critres. Il influe
directement, par exemple, sur la dfinition de la politique et de la stratgie, sur
35
N43
MODLE EFQM
les processus mis en uvre, et sur les

rsultats obtenus. Cest en cela que nous
pouvons dailleurs parler de vritable
systme de management, avec une troite
imbrication entre les sous-systmes entre
eux. Un leader trs charismatique, par
exemple, qui nobtiendrait pas les rsultats la hauteur des esprances, ferait
seffondrer la note globale dvaluation.
Par contre, donner plus de poids au
critre leadership aurait signifi que lon
fondait tous les espoirs sur les qualits
dun homme ou dune femme
universel(le), au dtriment des aspects
contributifs de tous les autres facteurs, ou
des rsultats rellement obtenus .
Finalement, poursuit Philippe
Bianchi, en notant un leader, on value
sa stratgie et sa capacit faire partager
sa vision. Mais des rsultats catastrophiques peuvent annihiler un trs beau
dpart. Ce qui veut dire que lon va prioriser les rsultats durables, au dtriment
des one shot , qui eux, se trouveront
pnaliss. Dailleurs, lorsque lon observe
le parcours de dirigeants qui ont t la
source de russites dentreprises durables,
on saperoit que ces rsultats svaluent
presque toujours sur une carrire. Et que
ces dirigeants nont pas seulement eu de
bonnes ides : ils ont surtout su crer une
cohsion autour deux et former la soupe
interne qui fait que le succs perdure. Le
leader au sens de lEFQM, loin dtre un
autocrate, est celui qui tire son organisation en avant, en faisant partager son
projet, sa vision, lensemble des parties
prenantes .
Au vu des valuations pratiques
dans les organisations, quelles sont les
difficults dapplication les plus
frquemment rencontres ? Premire
difficult : la notion de mesure de leffica-
36
cit personnelle des dirigeants, qui nest

pas trs confortable pour eux, rpond
Philippe Bianchi. Dautant quinspirer
et donner lexemple est difficile. Notons
que ce sont dailleurs des lments de
recrutement cls des leaders ! La pratique
reste dlicate, mme si dautres expriences, comme lvaluation 360, ont
dmontr toute leur richesse. Deuxime
point : le critre naccorde aucune prime
aux dcisions adoptes pour favoriser le
court terme, bien au contraire, comme on
a pu le constater prcdemment. Mais
cela demande une capacit de rsistance
forte aux leaders que de savoir contrer les
coups de tabac ou de refuser les bnfices
lectoraux des dcisions de court
terme. Or seule cette capacit de rsistance/stabilit permet au management de
mobiliser le personnel et lensemble des
parties prenantes sur les objectifs de
moyen et long terme. Troisime aspect :
notre culture latine vient sinscrire en
faux par rapport aux exigences de reporting du modle, qui sont pratiques de
faon beaucoup plus naturelle dans le
monde anglo-saxon. Or celles-ci sont
pourtant ncessaires la ralisation de la
boucle vertueuse (ou PDCA), du modle
dexcellence. Cet automatisme de lanalyse des rsultats et retours obtenus nest
toutefois pas toujours trs prsent dans
nos pays latins .
Finalement, observe-t-on un lien
direct entre la performance du leadership et la performance globale dune
organisation ? Le lien nest pas aussi
direct que cela. Mais il est vrai que les
entreprises qui obtiennent la meilleure
notation sur le critre du leadership ont
souvent la meilleure notation globale.
Tout simplement parce que lorsquun
leader rpond correctement aux cinq
sous-critres du leadership, cela suppose

un comit de direction soud, et de vritables rgles comportementales qui migrent
dans lensemble de lorganisation. La
qualit du leadership est toutefois une
condition ncessaire, mais non suffisante ,
conclut Philippe Bianchi.
POUR EN SAVOIR PLUS

CONTACT :
Philippe Bianchi,
dlgu gnral EFQM
Tl. : 03 20 82 59 08
philippe.bianchi@afaq.afnor.org
LIRE :
Lautovaluation des performances
travers le modle EFQM.
Guide de terrain pour russir.
Patrick Iribarne et Stphane Verdoux,
ditions Afnor, Novembre 2005.
Consulter les publications consacres
au modle dexcellence EFQM sur
www.afnor.fr, ou tl. : 01 41 62 76 44.
MODLE EFQM
DEXIA SOFAXIS
DEXIA SOFAXIS
Acteur cl de lassurance des collectivits locales et des tablissements de sant, Dexia Sofaxis a engag, ds 1999, une dmarche
dauto-valuation selon le rfrentiel EFQM. Son processus
appliqu au critre du leadership, considr comme exemplaire,
fait aujourdhui lobjet dune veille internationale. Florent Meyer,
directeur gnral adjoint du groupe, commente les apports dune
pratique pousse son plus haut niveau.
Q uels taient les enjeux de la
dmarche qualit ?
FLORENT MEYER : La socit a entam
une dmarche de certification Iso 9001
en 1995 dans le but de consolider ses
processus de travail. Mais nous avons
rapidement peru que ces initiatives
damlioration supposaient un leadership et un management fort, insuffisamment abords par la norme. Nous
nous sommes alors tourns vers le
rfrentiel du Prix franais de la
qualit, plus complet sur cette thmatique. Sofaxis a dailleurs remport le
prix en 1999. Puis encore une fois, ce
modle est apparu insuffisant pour
rpondre aux nouvelles exigences du
mtier de lassurance, notamment
pour nous accompagner dans notre
volont de dvelopper la matrise de
partenariats et de renforcer encore la
dimension du leadership. En faisant le
tour de ce qui existait, le modle dexcellence EFQM sest impos. Appliqu de
faon systmatique depuis 1999, il
nous a permis de raliser des progrs
considrables. Il a surtout fait sortir
lentreprise de laspect formel des
pratiques pour la diriger vers lexcellence organisationnelle.
Estimez-vous aujourdhui que la

plupart des objectifs initiaux sont
atteints ?
FLORENT MEYER : Oui, sans conteste.
Ils sont particulirement visibles sur
llvation du niveau de satisfaction de
lensemble des porteurs denjeu de
lentreprise, qui est vritablement lun
des points forts du modle EFQM,
surtout sur le thme des partenaires et
fournisseurs ; sur le thme, aussi, de la
socit environnante, qui, mme si
notre activit na pas un grand impact
sur la nature, peut concerner le lgislateur, cest--dire la veille rglementaire
et le respect de la conformit juridique
lie aux mtiers de lassurance, et lensemble de la matrise des risques. Le
modle europen permet dorganiser,
chaque anne, une revue totale des
exigences au regard de ces cinq groupes de porteurs denjeux, de les corriger, et de les amliorer en permanence.
Quel a t le travail ralis sur le
critre du leadership ?
FLORENT MEYER : Depuis 1999, nous
sommes une filiale du groupe Dexia.
La maison mre a des exigences de
reporting et daudit interne trs prci-
Florent Meyer,
DGA de Dexia Sofaxis.
ses et notre but est de les satisfaire pleinement. Depuis cette date, chaque
directeur de processus est devenu un
intrapreneur, avec en ligne de mire, la
satisfaction de lactionnaire, des quipes de travail et des autres porteurs
denjeux. Je crois que nous avons t
les premiers formaliser un processus
de leadership, appel Cross Radar
Process, qui est aujourdhui examin
par des entreprises du monde entier.
Il part du principe que le leadership
est un processus comme les autres
qui, ce titre, doit tre audit rgulirement. Ainsi, chaque chef de projet
dispose dune grille comportant les
rsultats atteindre, la dfinition des
bonnes approches pour atteindre ces
rsultats, la mthode de dploiement
auprs des quipes, les indicateurs
pour valuer les rsultats et enfin
lvaluation finale qui permet damliorer le processus ou les rsultats
lanne suivante. Cette mthode en
cinq grandes tapes est applique tant
auprs des cadres intermdiaires que
du directeur gnral de lorganisation.
Elle a fortement contribu au renforcement de la dimension manageriale
dans lentreprise. Notamment, dans
cette philosophie, le directeur juridique devient un manager au mme
titre que le directeur marketing, avec
ses objectifs, sa revue annuelle, etc.
Quil possde des qualits de leader
charismatique, ou non.
37
N43
MODLE EFQM
Vous touchez l un point dlicat.

Comment agir sur les qualits
personnelles, ou comportementales, dun manager ?
FLORENT MEYER : Prcisment, tous les
discours tournant autour du management, science ou art, me paraissent
totalement dnus dintrt. Tout
leader, aussi charismatique soit-il
dans certains domaines, disposera
de srieuses lacunes dans dautres.
Comment compenser, ou rsoudre
cela ? Nous rpondons cette question
en montrant que si une organisation
droule un processus standardis de
leadership, et que chaque manager,
avec son n + 1, dfinit les objectifs,
choisit les meilleures approches, bref,
droule compltement les cinq tapes
du Cross Radar Process, alors elle aboutit une standardisation de ses approches de management, gage defficacit
interne, et finalement de performance
globale pour les cinq porteurs denjeux. Limportant, cest dinstaurer
dabord ce processus standardis. Le
charisme ne vient quaprs comme la
cerise sur le gteau.
Est-ce que cela veut dire que le
leadership est vritablement le
point dentre de la performance ?
FLORENT MEYER : Oui, au fil de nos
dmarches qualit et de tous les rfrentiels adopts nous appliquons
aujourdhui un systme de management intgr QSEE, sappuyant sur les
rfrentiels Iso 9001/EFQM pour la
qualit, Ohsas 18001 pour la sant, la
scurit au travail et le management
des risques, Iso 14001 pour lenvironnement et SA8000 pour lthique jai
pu apprhender cela. Il ne sert rien
38
que les organisations forment des trains

de leaders sur les diffrentes thories
en vigueur, car lorsque ces managers
sont de retour, il ne se passe rien.
Quant la transformation de la nature
humaine, je laisse cela aux mystiques.
Des leaders charismatiques, on en
connat quelques-uns, mais tous ne le
deviendront pas. Dautres ne le sont
que sur quelques points. Comment
compenser le reste ? Cest mon sens
par le faire collectif, et lobjectivation des pratiques du leadership,
que lon samliore, et notamment que
lon finit par amliorer les qualits
humaines des uns et des autres.
Pour vous, cette mthode a t la
garante des rsultats obtenus par
lentreprise ?
FLORENT MEYER : Oui. Depuis que
nous sommes entrs dans cette logique,
nous avons doubl nos parts de
march, amlior la plupart des indicateurs de la satisfaction clients et de
lensemble des parties intresses, y
compris le personnel. Nous employons
aujourdhui 400 collaborateurs, et
nous sommes devenus leader sur notre
secteur. Nous avons surtout progress
sur une composante importante du
capital immatriel de lentreprise, qui
est le leadership. Il en a rsult une
lvation des comptences collectives
de lorganisation rsoudre les problmes qui se prsentent et samliorer
en permanence. Cela ne nous empche pas dtre proches des ralits du
terrain, en appliquant, avec pragmatisme, tous les outils damlioration
susceptibles de nous apporter quelque
chose. Cest ainsi que nous avons
introduit Six Sigma, sans la lourdeur
quon lui connat dans certaines entreprises. Tous nos processus, y compris
celui du leadership, ont dsormais une
mesure annuelle du Sigma. Ou que
nous appliquons les principes du
Knowledge management. Tout cela se
fait avec pragmatisme, sans dogmatisme outrancier.
Progressez-vous encore par le
benchmarking sur le thme du
leadership, ou dautres critres ?
FLORENT MEYER : Le benchmarking est
trs important chez nous. Chaque
directeur de processus a ainsi dans ses
objectifs annuels lobligation de mener
une opration de benchmark par an. En
tant membre du jury du prix EFQM,
je bnficie pour ma part de remontes
privilgies sur les pratiques dautres
entreprises. Nous avons aussi la possibilit lEFQM de participer des
groupes de benchmark, et je me suis
inscrit celui portant sur la corporate
social responsibility. Cest dailleurs sur
les axes de la CSR, de linnovation et
de la matrise des risques, que devra
lavenir progresser le modle EFQM.
Le dveloppement des rfrentiels
complmentaires va dans ce sens.
ZOOM
CONTACT :
Florent Meyer,
DGA Dexia Sofaxis
Tl. : 02 48 48 10 10
fmeyer@sofaxis.com
LIRE :
Radarise your business for success
Florent A. Meyer, ditions EFQM,
mars 2005

La Qualité en Mouvement: Les Changements Climatiques

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