UNIDAD 1.2 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, ARTE Y TCNICA.

Administracin como ciencia

La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor
universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia
tctica, que tiene por objeto real las organizaciones.
Administracin como Arte
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada
situacin concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener
resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de
conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
Administracin como tcnica
La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un
conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control.

UNIDAD 1.3 IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa y por supuesto dentro de
cualquier rea funcional, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos. esta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, medios y relaciones humanas. Se mantiene al frente
de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El xito de una organizacin depende, directa e
inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
cuenta.
Para el cumplimiento exitoso de las funciones especificas y las funciones comunes a las dems direcciones de la empresa y el uso
racional de los recursos con que cuenta la Direccin de contabilidad y Finanzas tiene que desarrollar la Administracin como el
proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados. Proceso integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin Direccin y control, se refiere a
planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen el rea y dirigir y controlar sus actividades. Concebirla como la
esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
CARACTERIZACIN DE LAS FUNCIONES

Planificacin:
Implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiera tanto a los fines (lo que se va a
hacer o planificacin estratgica) como los medios (cmo se har o planificacin operacional). En la Direccin de Contabilidad y
Finanzas, la planificacin es el proceso donde se establecen metas, se fijan los objetivos y se eligen los medio para alcanzar dichas
metas, para saber como organizar al personal, designar las funciones y los recursos debidamente, En esta etapa se elaboran: las
polticas contables y de control interno, Se determina el software a utilizar, se planifican las lneas de accin, necesidades de
capacitacin, los presupuestos maestros y se planifica adems las soluciones alternativas segn los entornos econmicos que puedan
existir.
Existen elementos externos que atentan contra una buena planificacin, como por ejemplo: Cambios constantes en los planes
generales de la empresa que conllevan a variaciones constantes en los planes de las reas funcionales, por situaciones ajenas a la
Organizacin como la Inestabilidad en los precios y proveedores de las materias primas.
Organizacin:

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin del Director determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan

elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una
influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
En el rea de la Direccin de Contabilidad y Finanzas se organiza el flujo informativo, se disea la forma de realizar el trabajo, es
decir se elaboran los manuales de procedimientos, se crea la estructura necesaria, Dividiendo la carga de trabajo asignndola al
personal segn sus talentos o intereses, en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. y se
realiza la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal a cada puesto. Se establecen mecanismos para integrar las
actividades de los grupos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Podemos decir que el resultado a que
se llega con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.
Direccin:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno
de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin de la administracin tiene que ver
con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin,
de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin
incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
Motivacin: En la empresa especficamente en el rea existe motivacin reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin, adems del incentivo salarial que reciben, el cual
saben que depende de su trabajo, ya que si obtienen calificaciones de deficiente en una auditoria pierden la estimulacin, y depende
el nivel de estimulacin de las evaluaciones de su desempeo que se realizan de forma mensual.
Liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente
seria irrelevante; esta cualidad se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores segn la tarea o actividad
que se refiera.
Comunicacin: La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, la comunicacin efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas.
En el rea la comunicacin es muy efectiva pues se realiza de forma personal, transmitindose del director a los jefes de grupo de
trabajo y de estos a subordinado. Lo que no limita la comunicacin del Director del rea con los trabajadores, existe un sistema de
informacin diseado segn las caractersticas de la empresa.
Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito
de alcanzar un objetivo comn. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas,
en el rea se definieron cuatro equipos o grupos de trabajo, los cuales se dedican a desarrollar los temas que ha cada uno le compete
como tarea especifica, pero adems de forma general se trabaja en equipo, pues todas las personas que integran la organizacin
tienen aportes valiosos a la hora de una toma de decisin o una eleccin, por las caractersticas del trabajo econmico y como
estrategia todos los tcnicos de gestin rotan por los diferentes puestos y grupos de trabajo, teniendo experiencia amplia en todas las
actividades, por lo que se desarrollan tcnicas de trabajo en grupo.
Control:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

En la empresa se han creado los mecanismos de control, de cada una de las funciones, especficamente en el rea de contabilidad y
finanzas, se desarrolla un plan de auditoria interna, cada puesto posee su contrapartida y existe el plan de chequeos mensuales por

subsistema, es necesario destacar la implementacin de resoluciones como la 297-2003 y 13-2006 del MAC, adems en el rea
econmica se controlan funciones de la administracin desarrolladas por otras reas funcionales. El control se ejerce a travs de la
evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) La direccin
como rea funcional tambin utiliza sistemas que se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, dando lugar a iniciar una accin correctiva.
Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual ser cumplido por el personal a cargo del
gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de la organizacin.

UNIDAD 1.4 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION EN GENERAL

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un
hospital, una escuela, etc

Valor Instrumental: dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y
no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado

Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente

Unidad Jerrquica: En cualquier organismo social, forman un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta la
persona que ocupe el ltimo puesto.

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal Especificidad. Aunque la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico

Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La
rigidez en la administracin es inoperante

UNIDAD 1.5 APLICACIN UNIVERSAL DE LA ADMINISTRACIN:

La Administracin se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos,
aunque existan variantes accidentales.
Los elementos fundamentales de la administracin, son bsicos en toda gerencia y aunque en algunas se aplican mejores o menos
que en otras siempre estn all presentes y latentes por eso tambin se dice que la administracin tiene mucho de universal. Tanto es
as que en una empresa no solo es buen administrador el gerente, presidente o algn alto directivo de la empresa sino tambin cada
persona en su rea independientemente del cargo o nivel que ocupe en la empresa, esta persona siempre tendr que administrar su
trabajo, claro que a lo mejor no ser una administracin tan fuerte o detallada como la de el alto directivo. Pero an as quiere esto
decir que tambin dentro de una sola empresa existe universalidad de la administracin.
En general la administracin es tan universal que un exitoso gerente puede salir de una empresa de un ramo x e ingresar en una
empresa de un ramo y y tener tanto xito como lo tuvo en la empresa del ramo x , esto se debe en parte tambin a que se trabaja
por logros en comn.
En pocas palabras demuestra que la administracion se da en todo momento sin importar el lugar.

UNIDAD 1.6 RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber cuales son aquellas que contribuyen a que
logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.
Sociologa: El administrador deber conocer como relacionan entre si los individuos, ya sea por virtud en algunos factores
personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo.
Psicologa: Ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir
la conducta humana.
Economa: Bsicamente la administracin se encarga de, maximizar los resultados de una empresa, obtener mximo de
resultados con el mnimo de los esfuerzos.
Derecho: La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa.
Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deber someterse la actividad humana.
Antropologa: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo, que influyen sobre la actuacin del hombre
en . su trabajo.
Matemticas: Sus aportaciones mas importantes se encuentran en el rea de la matemticas aplicadas especficamente en: .
modelos probabilsticas, simulacin, estadstica, investigacin de operaciones.
Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar
movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN
UNIDAD 2.1
1. ESCUELA EMPIRICA: El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento; cuando se habla de la
administracin emprica se hace referencia a la que se basa slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la
experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a la administracin por
medio de anlisis de experiencias, con la intencin de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan xitos
o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes estn interesado en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administracin piede basarse en los postulados del empirismo, simplemente
porque dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que
las tcnicas aplicadas en un situacin particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s filtrarse la experiencia al buscar y
reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser tiles para la solucin de nuevos problemas. Para ello
se establecen principios o guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teora
administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin de la preparacin dentro de un marco conceptual y
la continua supervisin del conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros tericos en administracin,
cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar
el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administracin, lo cul simplifica la capacitacin y
formacin de administradores.
EMPIRICA: Algunos creen que las tareas administrativas deben bsicamente considerarse y ser ejecutadas en las formas similares a
las del pasado reciente. Es decir , la administracin esta guiada por la costumbre o la tradicin .La lnea de pensamiento adoptada ,
la procuracin de la informacin que se cree necesaria , as como el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha
hecho en el pasado por gerentes en circunstancias similares Cmo habra resuelto mi predecesor este problema? , este es un

enfoque tpico empleado en la escuela tradicional: tambin esta ejemplificada por la observacin de lo que hacen los gerentes en
circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas tcnicas y las mismas acciones en su trabajo
administrativo.

Adems, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque
exclusivo. El estudio de un caso es la descripcin por escrito de la situacin de una compaa que se presume requiere una accin
administrativa .Se analiza la situacin, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se
origina la solucin recomendada. El mtodo del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinacin del problema y en la
capacidad analtica .Tambin sugiere que si un gerente se enfrenta a una situacin real que se parezca mucho a la descrita y
discutida, su mejor recomendacin y solucin bien podra ser la desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado se puede
considerar promover el uso de la escuela de la administracin por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa por costumbre .La practican en la
actualidad muchos gerentes , principalmente debido a que es sencilla , proporciona una sensacin de seguridad y mantiene
informado al gerente de las actividades fuera de su empresa informacin detallada del progreso en otras empresas puede ser de
considerable ayuda en la solucin de problemas de la gerencia .Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas
administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal implicacin puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas , y
continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue
esta escuela , es la forma mas segura y atinada para el xito y la estabilidad administrativa .
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo diferente , no esta muy alejado de los dictados
tradicionales .Esto quiere decir que por lo comn son mediocres los resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor
tradicin o en lo que otros estn diciendo .Lo que practica el lder o la mayora no siempre puede ser evaluado como lo mejor para
una empresa .Lo que es conveniente para una institucin puede no serlo para otra , y la comparacin del pasado con los eventos
administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin embargo , puede ser ayuda un examen critico de lo que han hecho otros
gerentes , a si como su cuidadosa evaluacin .Pocos niegan que las enseanzas de los viejos profesionales puedan ser
extremadamente tiles respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos .
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la
costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron
estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es
conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
UNIDAD 2.2
2. ESCUELA CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El hombre de esta escuela obedece al
intento de aplicar lo mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Esta
escuela fue iniciada a principios del s.XIX por Frederick Taylor y sus seguidores Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros.
La preocupacin inicial fue el tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas
estadounidenses y elevar los ritmos de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Ingeniero industrial estadounidense naci en Filadelfia en el ao de 1856. Hizo sus estudios en Europa, y se desarrollo en la
industria metalrgica, donde realizo gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingreso en la Midvale Steel Company; en 1884
ascendi al puesto de jefe de diseo de modelos donde realizo importantsimos estudios, base de sus teoras. Muri en 1915 en
EUA.
LA ADMINSTACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no emprica mente. La improvisacin debe
ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse asi:

*Ciencia en vez de empirismo *Armona en vez de discordia *Cooperacin, no individualismo *Rendimiento mximo en vez de
produccin reducida *Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

Los elementos de aplicacin de la administracin son:

estudio de tiempos y estndares de produccin

supervisin funcional
estandarizacin de herramientas e instrumentos
planeacin de tareas y cargos
principio de excepcin
utilizacin de la regla de calculo e instrumentos destinados a economizar tiempo
fichas de instrucciones
incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas
diseo de la rutina de trabajo

Se dice que los verdaderos intereses de los empleados y los empleadores son los mismos: es necesario dar al trabajador lo que l
ms desea: altos salarios, y al empleador, tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO.
Taylor desarrollo un estudio de anlisis cientfico y detallado de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de
cada obrero. Con la administracin cientfica se reparten responsabilidades. La gerencia se encarga de la planeacin y la supervisin
mientras que el trabajador simplemente ejecuta su trabajo.
Los principales aspectos de la ORT son:
1.anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
2.estudio de la fatiga humana
3.divisin del trabajo y especializacin del obrero
4.diseo de cargas y tareas
5.incentivos salriales y premios por produccin
6.concepto de homo economicus
7.condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros
8.racionalidad del trabajo
9.estandarizacin de mtodos y de maquinas
10.supervisin funcional
1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Esto es la divisin y la subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea.
Los movimientos intiles eran eliminados mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros
movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. Los objetivos eran:
*eliminacin de todo de desperdicio de esfuerzo humano
*adaptacin de los obreros a la propia tarea
*entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo
*mayor especializacin en las actividades
*establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilberth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea;
Ejecutar con la mayor economa posible (desde el punto de vista fisiolgico) los movimientos tiles; dar a los movimientos
seleccionados una secuencia apropiada (principio de economa de movimientos)

Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilberth propuso algunos principios de economa de
movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
*relativos al uso del cuerpo humano
*relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo
*relativos al desempeo de las herramientas y del equipo
3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
Cada obrero se especializo en la ejecucin de una sola tarea sencillas y elementales, para ejecutarse a los estndares descritos y a las
normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica tarea u operacin de manera continua y
repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal aplicacin.
Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos lo demas paises y
a todos los demas campos de actividades. Desde entonces el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su manera de
trabajar y paso a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada
durante la jornada de trabajo.
4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demas cargos
existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la
ejecucin de tareas mayores.
Cada obrero se limitara a cumplir una tarea especifica que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente para aumentar su
eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma
automatizada: este debe hacer, no pensar ni desidir.
La simplificacin del diseo de cargos produce:
*administracin de empleados con calificacin mnima y salarios menores lo cual reduce los costos de produccin
*minimizacin de los costos de entrenamiento
* reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones
*facilidades de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados
*aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de la productividad.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCIN
El tiempo estndar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada
constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La produccin individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al
numero de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por
produccin o incentivo salarial adicional, que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin
cada vez mas reducido ( y en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el inters de los obreros en obtener
salarios mas elevados. En conclusin lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era igualmente bueno para los
empleados (mayor producividad=mayor salario.)
6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Esto es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est movida nicamente por las recompensas salriales,
econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio para ganarse la vida. El
hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

Asi, las recompensas salriales y los premios por produccin (y el salario basado en produccin) influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor
ganancia
7.CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron:
*adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la
perdida de tiempo en la ejecucin de la tarea
*distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin
*mejoramiento del ambiente fsico del trabaja, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en
el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
*diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros
elementos para reducir movimientos innecesarios.
Con la llegada de la administracin cientfica, las condiciones de trabajo se consideran elementos importantes en el incremento de
eficiencia. Las condiciones del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la
fabrica, iluminacin del ruido etc.
8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Gantt presto mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo y encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista
en la importancia del elemento humano en la productividad. Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son
cuatro:
1.Sistema de salarios. Esta denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificacin (o sistema de salarios de
Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de
una produccin predetermina que el trabajador debe alcanzar.
2.Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa
administrativa actual. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado.
3.Poltica de instruccin y entrenamiento. La administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los
obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos.
4.Responsabilidad industrial. La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza ms en ste que en las
ganancias.
9. ESTANDARIZACIN.
Esto es la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y en la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio de referencia para la evaluacin. La
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante por la obtencin de la eficiencia.
10. SUPERVICION FUNCIONAL.
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la
autoridad. La existencia de diversos superiores especializados en determinada rea con autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente,
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en
un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y ordenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de
los cuales desempea su propia funcin particular.

La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la
mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones
posibles de una empresa y, en consecuencia, cada una de ellos busc establecer sus propios principios de administracin.
1. PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:
1.Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica
por los metodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos
para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Asi mismo, preparar las maquinas y equipos de produccin, la
distribucin fsica y la disposicin racional de herramientas y materiales.
3.Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y
segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible.
4.Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.
2. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGN EMERSON.
El ingeniero Harrington Emerson trabajo junto a Taylor y desarrollo los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de
empleados.
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
8.Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normar estandarizadas para las operaciones.
11.Dar instrucciones precisas
12.Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.