Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MERCADEO
ESTRATGICO
Mercadeo Estratgico
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
PRESENTACIN
PRIMERA UNIDAD
Objetivos generales
Objetivos especficos
CAPITULO 1
9
10
10
12
12
12
13
15
16
19
21
21
22
27
27
29
31
31
33
34
35
36
38
38
38
41
44
45
Pg.
Mercadeo Estratgico
47
47
48
49
49
51
Autoevaluacin No. 1
52
56
56
56
58
59
59
60
61
61
62
63
64
65
66
70
70
71
72
73
76
76
83
Autoevaluacin No. 2.
88
90
90
90
91
Mercadeo Estratgico
92
92
95
97
98
99
101
103
104
104
104
112
113
Autoevaluacin No. 3
116
SEGUNDA UNIDAD
Objetivos generales
Objetivos especficos
CAPTULO UNO
117
118
118
119
119
119
120
122
123
123
124
125
127
130
131
132
133
133
134
Mercadeo Estratgico
135
135
CAPTULO DOS.
PLAN DE MERCADEO
138
138
137
139
139
139
139
140
140
142.
142
143
143
144
145
145
147
148
149
149
150
150
150
151
Autoevaluacin No. 5
153
155
155
159
159
160
Mercadeo Estratgico
160
161
161
161
Autoevaluacin No. 6
162
Informacin de retorno
163
BIBLIOGRAFA
164
Mercadeo Estratgico
LISTA DE CUADROS
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
NOMBRE
Relacin ventas y mercadeo
Resumen de amplitud y profundidad de lneas de productos
Mercadeo y calidad total
Anlisis de la demanda, el ambiente interno y el mercadeo
Fuentes de datos secundarios.
Estrategias producto-mercado
Perfil de oportunidades y amenazas (ejemplo ficticio)
Algunos tipos de segmentacin
Factores que influencian la compra personal
Factores que influencian la compra empresarial
Hbitos de compra
Evaluacin competencia
Comparacin de estructuras competitivas
Anlisis competitivo
Algunas preguntas claves sobre competidores
Variables externas (Ejemplo de una variable externa)
Variables internas
Matriz de diagnostico
Fuentes de datos secundarios
Recoleccin de datos primarios
Factores a tener en cuenta en la definicin de la misin
de la empresa.
Matriz crecimiento-cuota de mercadeo del Boston
Consulting
Modelo de la General Electric
Tipos de estrategias corporativas
Tipologas de estrategias de crecimiento
Estrategias de mercadeo para demanda previa
Estrategias de mercadeo para demanda selectiva
Estrategias competitivas
Alcance y naturaleza de la planificacin
Componentes de un plan de mercadeo
Resumen de gastos de mercadeo
Presupuesto gastos de venta
Plan de mercadeo-formato
Plan de mercadeo gua
Informe mensual de desarrollo de plan
PG.
21
25
30
34
43
51
61
65
68
69
69
71
73
75
76
84
85
86
113
114
121
126
127
129
130
134
134
136
140
145
151
152
156
158
159
Mercadeo Estratgico
LISTA DE FIGURAS
No.
NOMBRE
1. Conceptos de mercadeo
2. Tareas del mercadeo
3. Proceso de planificacin de mercadeo
4. Obtencin de la informacin
5. El proceso de la investigacin de mercados
6. La planeacin estratgica y el mercadeo
7. El proceso estratgico
8. Medio ambiente del mercadeo.
9. Componentes de la estrategia competitiva
10. El proceso de decisin de compra en las empresas
11. El proceso de decisin de compra en las personas
12. Ciclo e vida hipottico
13. Proceso estratgico
14. Esquema del proceso
15. Anlisis del mercado
16. Planeacin del proceso de mercadeo
17. Proceso continuo
PG.
16
27
28
37
40
48
50
57
64
67
68
98
125
131
132
138
160
Mercadeo Estratgico
PRESENTACIN
En un mundo tan dinmico y competitivo como el nuestro, ninguna empresa puede
prescindir del mercadeo estratgico; esto es hacer un diagnstico de la situacin,
conocer el mercado, analizar la competencia, estudiar sus capacidades y recursos
internos, etc., antes de determinar objetivos, tomar decisiones o hacer planes.
El texto que se entrega a continuacin pretende precisamente contribuir a este enfoquesistemtico y necesario-que deben asumir las empresas, independientemente de su
actividad econmica. Es una forma de pensar que busca manejar la funcin de
mercados de manera ms racional y no dejarla librada al azar, la intuicin o experiencia
relativa, como a menudo sucede.
El texto comprende dos Unidades temticas, cada una de ellas est compuesta de tres
captulos y cada captulo est compuesto de 5 lecciones, las cuales se desarrollarn
durante el transcurso del estudio del curso de mercadeo estratgico.
La primera UNIDAD est conformada por los temas relacionados con la naturaleza del
mercadeo, el diagnstico estratgico, y, el mercadeo y su entorno conceptual. Cada uno
de los temas se tratar en un captulo, el captulo Uno; de la naturaleza del mercadeo,
abarca la naturaleza del mercadeo, el alcance del mercadeo, conocimiento del mercado
base del mercadeo, la importancia y alcance de la investigacin de mercados y la
planeacin estratgica y el mercadeo. El captulo Dos, abarca lo referente a las
consideraciones sobre el medio ambiente, el anlisis estratgico, el diagnstico de la
situacin, el anlisis de la competencia y el anlisis estratgico de mercadeo. En el
captulo Tres; se tratan los temas sobre el producto y el mercadeo, el ciclo de vida del
producto, los nichos y celdas de mercadeo, el Benchmarking en el mercadeo y los datos
primarios y secundarios.
La Segunda Unidad, El plan de mercadeo estratgico, en el captulo Uno, trata los
temas relacionados con la gerencia y estrategias de mercadeo, como son la gerencia
estratgica y misin de la empresa, las estrategias corporativas, el anlisis de la
situacin, las estrategias de mercadeo y las estrategias competitivas. En el captulo dos,
el plan de mercadeo, trata los temas de la planeacin del proceso de mercadeo, l
establecimiento del posicionamiento, los planes de mercadeo, los componentes del plan
anual de mercadeo y las estrategias y programas del plan de mercadeo, finalmente en
el captulo Tres, formato gua y evaluacin y control del plan de mercadeo, presenta el
formato gua para un plan de mercadeo, el control del plan de mercadeo, la utilizacin
del plan para el control, la evaluacin como base al nuevo plan y la medicin del
desempeo.
Mercadeo Estratgico
Mercadeo Estratgico
OBJETIVOS
Generales
Revisar los conceptos bsicos del mercadeo
Presentar los elementos del anlisis estratgico
Plantear la metodologa del mercadeo estratgico.
Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica.
Entregar elementos que permitan hacer un anlisi de la situacin.
Destacar la importancia del diagnstico como base de la planeacin estratgica
Entregar elementos que permitan hacer un anlisis de la situacin
Destacar la importancia del mercadeo estratgico
Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico
Especficos
Conocer como se efecta el estudio del entorno
Como diagnosticar la situacin actual
Cmo hacer el anlisis de la competencia
Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Facilitar el desarrollo de un enfoque estratgico de mercadeo.
Que el estudiante desarrolle esquemas conceptuales necesarios para transferir los
conocimientos de mercadeo estratgico a la solucin de problemas del entorno.
Que comprenda los fundamentos bsicos propios del rea de mercadeo estratgico que
le permitirn diagnosticar y solucionar problemas empresariales con respecto al entorno
mundial.
10
Mercadeo Estratgico
Proveer las herramientas tericas-prcticas para una comprensin integral del mercadeo
estratgico.
11
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 1
El intercambio es uno de los medios mas habituales para obtener lo deseado (puede
ser por autoproduccin, mendicidad, coaccin o simplemente, una transaccin
12
Mercadeo Estratgico
13
Mercadeo Estratgico
14
Mercadeo Estratgico
http://www.philipmorrisusa.com/es/about_us/marketing_responsibly.asp
15
Mercadeo Estratgico
producir, hay que analizar qu se puede vender. Todas las acciones de la empresa se
orientan a ese objetivo y esa filosofa se conoce como concepto moderno de
mercadeo. La gerencia de mercadeo surge sobre la venta, aumenta el uso de la
investigacin de mercadeo y se desarrollan nuevas tcnicas para conocer al
consumidor. Definitivamente se dice que la clave est en satisfacer en mejor forma las
necesidades del cliente a travs de los productos y/o servicios de la empresa, como
medio de lograr los objetivos de la organizacin.
En la figura No. 1 se sintetizan las dos grandes tendencias que han orientado las
actividades de mercadeo en la empresa, en el 1a. est el concepto antiguo y el 1b. el
moderno.
FIGURA 1
Conceptos de mercadeo
PRODUCTOS
VENTA Y
PROMOCIN
MERCADEO
16
Mercadeo Estratgico
17
Mercadeo Estratgico
18
Mercadeo Estratgico
19
Mercadeo Estratgico
cree que este enfoque solo es aplicable a la gran empresa, cuando realmente el tamao
nada tiene que ver con la adopcin de esta filosofa, pues es perfectamente vlida
independientemente del tamao, caractersticas o mercados a que sirva.
Vemoslo por medio de un simple ejemplo, suponga que usted desea establecer una
microempresa de tejidos y con tal fin consigue un crdito para adquirir una mquina de
tejer. Si tuviera los enfoques antiguos, se podra producir lindos y buenos sacos hasta
llenar un par de maletas y luego salir a venderlos, que con suerte o con agresividad,
talvez lo logre. De acuerdo con la concepcin moderna del mercadeo, usted antes de
fabricar siquiera un saco, debera averiguar algo del mercado que se est necesitando
(sacos de colegio, de bebes, de hombres, etc,), qu colores estn de moda, cules
diseos se usan y otras cosas. Si usted logra interpretar esos deseos y necesidades de
los clientes potenciales, no solo elaborar los productos ms adecuados, sino que las
posibilidades de venderlos tienen que ser mucho mayores.
Para poder tener claro el concepto de aplicacin del mercadeo, le empresa debe
tener claras las condiciones orientadas al mercado, es decir or al consumidor y
escucharlo, y para ello nos debemos poner en sus zapatos. Es decir, ubicarnos de su
lado, pensar, sentir y opinar como cliente, y NO el En un momento, los hombres del
mercadeo podran pensar que ellos tambin son consumidores y como tales saben lo
que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, una de las caractersticas
de las personas que trabajan en marketing es que se convierten en clientes atpicos.
Para poder aplicar el concepto de mercadeo, se puede utilizar hoy en da una de las
herramientas mas valiosas en este proceso de conocer al consumidor a profundidad,
es la investigacin de mercados, mejor dicho la investigacin sistemtica de
mercados, para hacerlo las empresas con un marketing orientado al cliente crean en
sus organizaciones una divisin que se encarga del sistema de informacin de
mercado, tambin conocido como SIM.
Kotler nos define el sistema de informacin de mercadeo como una estructura
interactuantes de personas, equipos, normas y procedimientos, que se disean dentro
de la empresa para reunir informacin sobre el consumidor sus hbitos de uso y
compra, gustos y apetencias, necesidades y sus satisfacciones. Esta informacin no
solo reunida sino seleccionada, evaluada y analizada es utilizada por quienes toman
decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfaccin del
cliente
20
Mercadeo Estratgico
LECCIN DOS.
Planeacin
a
corto
plazo,
Planeacin orientada al largo plazo,
relacionada con producto y mercados
relacionada con nuevos productos,
actuales.
mercados y crecimiento futuro.
Si analizamos los dos conceptos, las ventas tiene relacin con el mercadeo, aunque en
varios casos de empresas, no tengan en cuenta el mercadeo, pero, el mercadeo si tiene
relacin directa con las ventas, es decir, para desarrollar un buen plan de mercadeo, es
necesaria la venta. Fjese bien, La venta es indispensable, pero no se puede hacer sola,
debe ir a la par con el mercadeo.
Para comprender un poco mejor este concepto, daremos un ejemplo, una empresa de
fabricacin de vestidos de pao, tiene su punto de fbrica en Bogot, y tiene sucursal
en Medelln, y quiere abrir otra sucursal, ya que su negocio ha sido muy rentable,
procede a identificar las ciudades ms densas poblacionalmente en Colombia, y decide
abrirla en Cali o Barranquilla. Cree usted que ha sido buena eleccin? Aunque, son
ciudades densamente pobladas, sus costumbres son distintas a las de Bogot e
inclusive de Medelln, pero en qu?, Usted va a pensar que es cierto, pero todos
somos Colombianos. Claro, pero vemoslo desde el punto de vista del clima, Bogot y
Medelln son ciudades densas poblacionalmente y de clima fro y templado, en donde
las costumbres de vestir en las empresas, de las personas, se utiliza mucho el vestido
de pao, adems, por que el clima lo permite, caso contrario de Cali y Barranquilla,
pese a que existe la costumbre del uso de los vestidos en pao, slo se uan para
ocasiones especiales, y no vestido de diario, y es debido al clima, el calor hace que las
personas de ciudad de clima clido busquen prendas de vestir ms vaporosas y
frescas. Entonces, lo que se pretende es que el estudiante analice, que el hecho no es
21
Mercadeo Estratgico
slo producir productos por producir, sino, identificar la necesidad de la gente y buscar
las estrategias para satisfacerlas.
Mercadeo operativo y mercadeo estratgico
A menudo se confunde este concepto de venta con mercadeo operativo, al definir
este ltimo como una gestin voluntarista de conquista de mercados existentes, con
accin del corto plazo; pero en realidad el concepto de mercado moderno implica dos
aspectos: la parte estratgica y la operativa, que con fines didcticos pueden superarse,
pero que constituyen una unidad. Se trata de niveles de la gerencia de mercadeo, uno
intermedio y otro de alta gerencia, que en pequeas o medianas empresas pueden
confundirse.
El mercadeo operativo o nivel intermedio de la gerencia de mercados, se
centra en las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos,
la distribucin, las comunicaciones, los precios, el servicio y otras actividades de la
compaa para satisfacer esas necesidades. La accin del mercadeo operativo se
concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos autorizados
para lograr esos objetivos y se constituyen en un factor decisivo del rendimiento de la
empresa, particularmente en mercados muy competitivos.
El mercadeo estratgico o nivel de alta gerencia tiene que ver con
decisiones que proporcionan directrices a largo plazo, relacionadas con los mercados y
las necesidades que se atendern y con los tipos de productos que se fabricarn. Es
decir, orienta la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades que constituyen
oportunidades econmicas atractivas, en trminos de crecimiento y rentabilidad.
Los dos aspectos son sin embargo, enteramente complementarios, en el sentido de que
la elaboracin de un plan estratgico debe hacerse con ambos niveles.
Mercadeo Estratgico
Misin propuesta de la empresa
22
Mercadeo Estratgico
Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por
Internet ms cmodo y seguro de Latinoamrica, poniendo a su disposicin los
productos innovadores que desean a un precio accesible y con un servicio gil,
mediante la mejor atencin personalizada, la ms slida e innovadora infraestructura
tecnolgica y el ms eficiente sistema de entrega a domicilio.
Formulacin de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo
- Aumentar las utilidades, incrementando la participacin de Compramerica en el
Mercado salvadoreo de un 2.63% segn el informe de importaciones, a un 3.5% para
finales del ao 2003
- Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica
de un 20% actual a un 40% durante el ao 2003.
- Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de
comunicacin masiva adems del correo electrnico, como por ejemplo radio, televisin
y prensa escrita.
- Desarrollar un sistema de informacin que permita al asesor personal de compras
identificar al socio al momento de recibir la llamada.
- Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante
un sitio WEB especial para clientes vip.
- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el
servicio de Compramerica
- Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por
medio de programas de capacitacin constantes.
Diseo de la Cartera de Negocios
La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el
servicio de compras por Internet que sugerimos, se define asi:
Planificacin de la estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetracin, utilizando las lneas de
productos ofrecidas actualmente por Compramerica al mercado existente, adems, se
sugiere poner especial atencin a los socios no activos, es decir, los que nunca han
hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna manera cambien a
estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de
23
Mercadeo Estratgico
24
Mercadeo Estratgico
Automviles
Partes
y
Profundidad accesorios
Audio
y
seguridad
Llantas
Amplitud
Prendas
Sistemas
Juguetes
Porttiles
Gateway
Electrodomsticos Hogar
Equipo
Profundidad
Beb
Computadoras Deportes Electrnicos
Cuidados y Perifricos
y Equipo y
Audio
accesorios
accesorios
maquinaria
Moda
Golf
DVD
PDA
Pelculas DVD
Televisores
Ni@s
Herramientas
y
Prendas Juguetes Al aire libre
mantenimiento
Zapatos y Juegos
Decoracin
Interiores
accesorios de video
Prendas
Cmaras de
video
Cmaras
tradicionales
Cmaras
Digitales
25
Mercadeo Estratgico
http://www.monografias.com/trabajos13/direc/direc.shtml#dire
26
Mercadeo Estratgico
MERCADEO
IDENTIFICAR
DESARROLLAR
COORDINAR
SUMINISTRAR
ALCANZAR
Necesidades
del mercado
Oferta hacia el
mercado
Con otras
funciones de la
empresa
Satisfaccin al
cliente
Objetivos
organizacionales
27
Mercadeo Estratgico
FIGURA No. 3
Proceso de planificacin del mercadeo
ANLISIS DE SITUACIN
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
PLAN DE MERCADEO
28
Mercadeo Estratgico
La calidad es un concepto que poco a poco viene preocupando a las empresas, debido
a que cada da los clientes son ms complejos y exigentes, adems, los
administradores se han dado cuenta que la aplicacin de la calidad total en todos los
proceso administrativos de la empresa permiten la reduccin de costos, lo cual
compensa con los costos de implementacin, por eso se dice que la calidad total no
tiene costos. A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a
perseguir.
29
Mercadeo Estratgico
Concepto
Artesanal
Posguerra
(Japn)
Postguerra
(Resto del
mundo)
Control de
Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la guerra
Tcnicas de inspeccin en
Satisfacer las
Produccin para evitar la salida de necesidades tcnicas
bienes defectuosos.
del producto.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores.
Reducir costes.
organizacin para evitar que se
Ser competitivo.
produzcan bienes defectuosos.
Calidad Total
Finalidad
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto
nico.
Teora de a administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
30
Mercadeo Estratgico
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio} que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 6
LECCIN 3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO BASE DEL MERCADEO.
Mercadeo y beneficios
En resumen, el consumidor o comprador, actual o potencial, recibe una oferta de
productos vendida a unos precios y condiciones, en puntos especficos, con una
comunicacin directa, personalizada o masiva, que l valora en trminos de utilidad y
costo. En consecuencia, hay dos aportes en este proceso de intercambio, con
intereses distintos - ambos deseando beneficios - que deben equilibrarse, puesto que
se desaparecen el oferente o nos abandona el cliente. No olvidemos que en las
empresas, el objetivo del mercadeo no solo es vender, sino lograr utilidades a largo
plazo.
LA EMPRESA ORIENTA SUS ACTIVIDADES HACIA LA INTERPRETACIN DE LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PARA SATISFACERLOS MEDIANTE LA
ADAPTACIN Y CREACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A CAMBIO DE UNA
UTILIDAD ATRACTIVA QUE FACILITE A LA EMPRESA SU ESTABILIDAD A
CORTO PLAZO Y SU CRECIMIENTO EN EL FUTURO.
Las tendencias, indican que el consumidor de hoy tiene mayor control y conocimiento
de los medios, decide la compra por factores ms all del precio y la marca, se enfrenta
a nuevos medios alternos y tiene mayor acceso a la tecnologa, vive ahora una nueva
cultura de la promocin y busca recibir recompensas inmediatas.
Estos sucesos nos muestran el nuevo panorama que se vive en el mundo. Los clientes
de hoy en da requieren de socios de negocio, consultores y especialistas de
comunicacin que les brinden soluciones de manera integral, para llegar de manera
efectiva a un consumidor que hoy est ms informado, que es ms exigente y selectivo
al momento de elegir un producto; un consumidor con menor capacidad de asombro, al
cual resulta difcil impactar con tan solo un comercial.
Implementar una estrategia de Mercadotecnia eficiente no es tan difcil como parece,
slo es cuestin de dar un golpe con todos los dedos de una mano al mismo tiempo,
integrando estrategias de publicidad, promocin, mercadotecnia directa, e Internet. Las
6
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#evo
31
Mercadeo Estratgico
32
Mercadeo Estratgico
http://www.mktglobal.iteso.mx/numanteriores/2003/mayo03/mayo032.htm
33
Mercadeo Estratgico
Adaptado de Kinncan y Taylor/ Investigacin de Mercados. Mxico. McGraw Hill. Pg. 13-15
34
Mercadeo Estratgico
Posicionamiento
Necesidades de cambio
b. Distribucin
Canales intermediarios
Atributos y motivaciones
Mrgenes y volmenes
Distribucin fsica
Tendencia e innovaciones
c. Precio
Elasticidad de la demanda
Politicas
Percepciones
Variaciones
d. Comunicaciones
Presupuestos
Publicidad
Venta personal
Promociones
Mercado directo
Mezcla y elasticidad
e. Servicio
Expectativas y necesidades
Grado de satisfaccin
Para que una empresa opere con xito en la actualidad, debe desarrollarse un mtodo
ordenado que les permita reunir y analizar la informacin que necesita; ese mtodo se
denomina sistemas de informacin.
Sistemas de informacin de mercadeo
El sistema de informacin de mercadeo, es un proceso cuya finalidad es obtener,
clasificar, analizar, evaluar y entregar informacin pertinente, oportuna y precisa, que
sirva a quienes toman decisiones de mercadeo, para mejorar la planificacin, ejecucin
y control.
Un buen sistema, antes de desarrollarse, tiene que considerar las respuestas a las
preguntas: Qu informacin necesita? Con qu frecuencia se requiere? Cules son las
fuentes de informacin? Cmo se analizan los datos resultantes Y, vale la pena esa
informacin en relacin con el costo?.
Este ltimo punto es importante, porque resulta evidente que es prcticamente
imposible dar respuesta a todas las inquietudes, por valiosas quesean. El costo puede
ser muy alto y tenemos que evaluar los beneficios en relacin con el gasto.
Recordemos que la informacin no tiene valor en s; su valor proviene de la manera
como se emplee.
35
Mercadeo Estratgico
Obtencin de informacin
La obtencin de informacin requerida puede obtenerse bsicamente por medio de dos
fuentes: los informes internos o SIM (Sistema de Inteligencia de Mercadeo) y la
investigacin de mercados.
1. Los informes internos. Provienen de registros de la empresa, tales por los
generados en contabilidad, ventas y pedidos, costos, cartera, produccin, inventarios,
departamentos de servicios y otros. Un sistema bien diseado puede ofrecer
informacin rpida y a bajo costo, para que los gerentes de mercadeo puedan vigilar de
modo constante el desempeo de productos, ventas y dems aspectos de inters,
adems de tomar decisiones y elaborar programas de mercadeo. Se trata de organizar
y procesar esta gran cantidad de datos, para que puedan ser usados con facilidad y
operatividad.
Pero hay veces en que los informes internos no pueden proporcionar la informacin
necesaria, como por ejemplo medir un mercado potencial o la imagen de un producto;
para ello se requieren estudios formales de situaciones especficas, que constituyen las
Investigaciones de mercado.
36
Mercadeo Estratgico
FIGURA No. 4
Obtencin de la Informacin
MEDIO AMBIENTE
MARCADOS CANALES COMPETENCIA
MACROAMBIENTE
SISTEMA DE INFORMACIN
INFORME
INTERNOS
INVESTIGACIN
DE MERCADOS
ANLISIS DE INFORMACIN
FUNCIN DE MERCADOS
PLANEACIN
EJECUCIN
CONTROL
37
Mercadeo Estratgico
38
Mercadeo Estratgico
ENCUESTAS
ESTRUCTURADAS
ESTUDIOS
CUANTITATIVOS
INTERROGACIN
ENTREVISTAS
DE PROFUNDIDAD
ESTUDIOS
CUALITATIVOS
GRUPO
SESIONES
DE GRUPO
39
Mercadeo Estratgico
OBJETIVOS Y
NECESIDADES
INVESTIGACIN
EXPLORATIVA
.
INVESTIGACIN
FORMAL
FUENTES DE INFORMACIN
SECUNDARIA
FUENTES DE INFORMACIN
PRIMARIAS
David A. AAker y George S. Day/ Investigacin de mercados. Editorial McGraw Hill. MXICO.
Ronald M. Weiers. / Investigacin de mercados . Prentice may. Mxico.
Paul E. Green y Donald S. Tull. / INvestigacin de mercados. Editorial Prentice may. Colombia.
40
Mercadeo Estratgico
INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIN
PRUEBA DE
INSTRUMENTOS
DETERMINACIN DE
MUESTRAS O GRUPOS
TRABAJO DE CAMPO
TABULACIN
ANLISIS
INTERPRETACIN Y
CONCLUSIONES
Investigacin y anlisis.
La investigacin y el anlisis, son considerados, como factores crticos para conocer el
mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo,
estrategias y tcticas.
Se hace necesario hacer una revisin del negocio, el cual permite poder poner en orden
las variables mercadolgicas, hay que tener claro el concepto de negocio y las
caractersticas de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la
competencia. La investigacin de mercados es el diseo, obtencin, anlisis y
comunicacin sistemticos de los datos y resultados pertinentes para una situacin
especfica de marketing que afronta la compaa. (Kotler)
Las actividades ms comunes de investigacin de mercados son la medicin de
potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de las
caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias comerciales,
pronsticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronstico a largo plazo,
estudios de SIM y pruebas de productos existentes
Para la investigacin de mercados, se deben establecer unos objetivos claros, precisos
y realizables. Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para
desarrollar ms adelante objetivos descriptivos y casuales.
41
Mercadeo Estratgico
www.revistanegotium.org.ve/4Art2.PDF
11
42
Mercadeo Estratgico
43
Mercadeo Estratgico
44
Mercadeo Estratgico
Por ltimo, se debe establecer la comercializacin del producto, acordes a los planes de
elaboracin, de recursos y al tamao del mercado escala limitada del producto. Estos
resultados nos permiten establecer el futuro del producto, de acuerdo a los resultados
de aceptacin por parte del cliente y/o consumidor. Para ello, se observa el grado de
conocimiento del producto por parte del cliente, el grado de inters que l demuestre y
las ventajas del producto frente a la competencia,
Factores del entorno.
Delimitaremos como factores del entorno aquellos de ndole: poltico, econmico, social,
tecnolgico. Se denominan del entorno por ser stos externos a la empresa.
Algunas de las dimensiones a analizar para formular la estrategia de mercado.
A continuacin un breve repaso de algunos de los elementos de anlisis al determinar
la estrategia de mercado.
Para empezar: Cualquier estrategia de mercado, debe ser conciente del entorno y los
factores externos que rodean la actividad comercial que se planea desarrollar. Es
importante analizar los elementos claves del entorno para poder determinar las
estrategias ms adecuadas e introducir exitosamente la idea comercial en un mercado
especfico.
En cualquier anlisis de mercado, los siguientes elementos merecen un espacio para
ser atendidos y entendidos estratgicamente.
Aclaracin: El siguiente listado solo planea generar una idea de las dimensiones a
analizar, no estn incluidos todos los posibles factores.
Factores demogrficos: Es determinar la tipologa bsica del mercado a analizar. Se
tienen en cuenta factores como: Tamao de la poblacin, movilidad, rasgos
caractersticos bsicos, crecimiento etc.
Patrones de compra: Ingreso del mercado objetivo, formas de pago utilizados
habitualmente, formas de compra (mercado mayorista o minorista, ventas directas o
indirectas) etc.
Factores ambientales: Clima, ambiente de trabajo, disponibilidad de recursos bsicos y
tcnicos, regulaciones ambientales por parte del Gobierno, aceptacin o rechazo
ambiental a la actividad comercial etc.
Factores econmicos: Crecimiento econmico, inflacin, tasas de inters, tasa de
cambio, riesgo crediticio, porcentaje histrico de pagos, riesgo pas (si es el caso) etc.
45
Mercadeo Estratgico
Dichos factores pueden resultar claves en el desarrollo del negocio sobre todo a
mediano y largo plazo.
Dimensiones: Muchos elementos de anlisis se deben tener en cuenta para generar un
estudio de mercado exitoso y que realmente sirva como brjula estratgica para la
empresa. Si algunos de los factores anteriores no son tenidos en cuenta, es probable
que la empresa afronte situaciones inesperadas en el mediano o largo plazo que
erosione los esfuerzos que se realizan con anterioridad.
Competencia: Quienes son?, Cul es su poder y market share en el mercado?,
Cul es su respaldo?, Cul es su Good Will?, Cmo venden? Cmo compran?,
Cmo producen?, Cunto producen?, Cul es su capacidad potencial?, Que
barreras a la entrada generan? Cules son las amenazas de competir con ellos?,
Cul es el riesgo de competir con ellos? etc...
Casos Actuales de empresas con
problemas:
Enron, Ford, Starmedia, Gateway, BBVA,
Banco Santander etc...
Factores de anlisis interno en relacin con la competencia: Tecnologa, disponibilidad
de recursos y materias primas, recursos financieros y capacidad de apalancamiento
financiero, ventajas competitivas del producto y de su fabricacin, costos internos,
costos externos, Capacidad de divulgacin de la empresa, Good Will de la empresa,
fortaleza de la marca etc.
Anlisis del Gremio o sector: Si la empresa debe aliarse con otras empresas o sectores
es importante analizar las fortalezas y debilidades de estos.
Un ejemplo: Si la compaa necesita del servicio de transporte para desarrollar la
actividad comercial, es pertinente analizar tarifas, grado de competencia, (si es
monopolio o es un sector competido), para determinar el riesgo de fallas, distorsiones
en tarifas o calidad del servicio que se puede esperar del gremio.
Huelgas, Protestas, abuso en tarifas etc, son factores que se deben prever al mximo.
Algunos factores nombrados, solo aplican a ciertas empresas, sin embargo buscar el
mayor nmero de dimensiones de anlisis del mercado para la empresa es una actitud
responsable, sana y que le puede evitar muchos dolores de cabeza a la empresa
46
Mercadeo Estratgico
Planeacin estratgica
El primer objetivo de la estrategia empresarial consiste en definir ua cartera de negocios
que aproveche al mximo los recursos de la empresa a fin de alcanzar sus objetivos, y
la planeacin estratgica es el proceso de adoptar los recursos de la empresa a sus
oportunidades de mercado a largo plazo. Esta planeacin se realiza en dos niveles.
Planeacin estratgica de la empresa. En ella se define la misin de la
organizacin, se establecen sus metas a largo plazo y se plantean estrategia para
lograr los objetivos. Esto surge de un anlisis y valoracin del entorno, tanto actual
como futuro, para determinar sus principales oportunidades y amenazas, mediante una
revisin de sus recursos y capacidades y los valores, creencias y convicciones de la
direccin de la empresa.
Planeacin estratgica de mercadeo. Una vez que se tiene la
planeacin estratgica de toda la empresa, se puede planear el mercadeo, la
produccin y otras reas funcionales, integrndose a la planeacin general. Para la
planeacin estratgica de mercadeo nuevamente hacemos un anlisis de situacin,
determinamos objetivos, seleccionamos y analizamos los mercados meta y se disean
las estrategias y programas del mercadeo operativo (marketing mix).
Es decir, la planeacin estratgica de las empresas consiste en mirar hacia el futuro,
buscando oportunidades y ubicando amenazas en el ambiente, para que partiendo de
los recursos, se identifiquen puntos fuertes y dbiles que permitan formular directrices
a largo plazo relacionadas con los mercados, o sea necesidades que se atendern y
tipos de productos que se desarrollarn. Como se puede apreciar, la funcin de
mercadeo tiene mucho que aportar en esta rea.
LA PLANEACION ESTRATGICA CONSISTE EN DESARROLLAR
LA MISIN, LOS OBJETIVOS, LAS METAS, LA CARTERA DE
NEGOCIOS Y LOS PLANES FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
La siguiente figura sintetiza este proceso y muestra cmo se entrelazan los distintos
aspectos involucrados en la planeacin estratgica de mercados. Misin es la
definicin sobre qu es la organizacin, por qu existe y qu tipo de contribucin puede
realizar, la estrategia de la empresa es la seleccin de mercados y productos que
aprovechan al mximo los recursos de la empresa para alcanzar sus fines. Los
objetivos (resultados perseguidos) y estrategias de mercado son la seleccin de
mercados objetivos, determinacin de una posicin competitiva y el desarrollo de la
mezcla de mercadeo.
47
Mercadeo Estratgico
PROBLEMAS
OPORTUNIDADES
Y AMANEZAS DEL
AMBIENTE
MISIN
DE
LA
EMPRESA
VALORES,
RECURSOS Y
CAPACIDDES
DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA EMPRESA
SELECCIN DE LOS DIFERENTES
NEGOCIOS E IDENTIFICACIN DE LOS
MERCADOS Y LNEAS DE PRODUCCIN
Y/O SERVICIOS.
ANLISIS DE LA
SITUACIN
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE MERCADEO
48
Mercadeo Estratgico
PROGRAMAS OPERATIVOS
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCIN
COMUNICACIN
SERVICIO
PLAN DE
MERCADEO
Estrategia corporativa
Una vez decidido hacia donde quiere dirigirse la empresa, se disean los medios para
llegar all y esas son las estrategias corporativas, es decir panes de accin a travs
de los cuales la empresa trata de conseguir sus metas y cumplir su misin.
La estrategia corporativa debe ser consecuente con tres factores: los problemas y
oportunidades del ambiente, los recursos y capacidades y los objetivos de la
empresa, y bsicamente analiza la cartera de negocios, o sea establece si debe
continuar considerando slo sus mercados actuales o si debiera ampliar su accin
abarcando otros nuevos.
LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PROPORCIONAN EL MARCO DE
REFERENCIA PARA EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DE UNA
EMPRESA, MEDIANTE LA DETERMINACIN DE LOS MERCADOS QUE
DEBEN SER ATENDIDOS Y DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE
VANA OFRECER.
Estrategia de mercadeo
Una estrategia de mercado comienza con un estudio del macroambiente, de los
factores favorables y desfavorables, de las oportunidades y dificultades.
Posteriormente se procede al anlisis del mercado y de las situaciones competitivas, de
los productos y de las tecnologas disponibles. Este anlisis debera incluir las ventas y
beneficios de los principales productos, y considerar los planes de la empresa del
futuro. A continuacin se hacen previsiones de la demanda y una exposicin de los
objetivos y metas, las estrategias y los programas, y los recursos financieros
disponibles.
LA ESTRATEGIA DE MERCADEO ES LA SELECCIN DE MERCADOS
OBJETIVOS, LA ESCOGENCIA DE UNA POSICIN COMPETITIVA Y EL
DESARROLLO DE UNA MEZCLA DE MERCADEO EFECTIVA PARA
ALCANZAR Y SATISFACER A LOS CLIENTES SELECCIONADOS.
49
Mercadeo Estratgico
SEGMENTACIN Y
SELECCIN
MERCADO META
POSICIONAMIENTO
MEZCLA DE
MERCADEO
DESARROLLAR QUE
POSICIN SE QUIERE
OCUPAR EN ESOS
SEGMENTOS
PROGRAMAS DE
PRODUCTO
DISTRIBUCIN,
COMUNICACIN Y
SERVICIO.
50
Mercadeo Estratgico
PRODUCTOS
PRECIO
DISTRIBUCIN
COMUNICACIN
SERVICIOS
DISEO
CALIDAD
EMPAQUE
TECNOLOGA
PRESENTACIN
MRGENES
POLTICAS
COSTOS
DESCUENTOS
OFERTAS
CANALES
INTERMEDIARIOS
POLTICAS
ALMACENAMIENTO
ADMINISTRACIN
PUBLICIDAD
VENTA
PERSONAL
PROMOCIONES
CORREO
DIRECTO
TELEMERCADEO
ATENCIN
EFICIENCIA
CONFIABILIDAD
POST-VENTA
CORTESIA
Estrategias producto-mercado
La decisin bsica es la eleccin de productos y mercados, y eso nos lleva a aclarar
ambos conceptos. El producto es la suma de su tecnologa, materiales, construccin,
funcin, caractersticas, servicios asociados, etc.. Por supuesto que puede ser algo
tangible o intangible y su definicin depende de la funcin realizada, los grupos de
clientes servidos y las tecnologas usadas. El concepto de mercado tambin puede
considerar los clientes actuales o potenciales segmentando o no, o ampliarse; esto es
ver su competencia en otras formas de producto o otras clases de producto que
satisfagan necesidades similares (competencia indirecta).
Las estrategias de producto mercado que se adoptan pueden ser clasificadas en dos
grandes categoras: las que tienen su campo de accin en el mercado actual y las que
se disean para entrar en nuevos mercados; en otras palabras los mismos productos y
mercados, pero mejores o nuevos mercados y/o productos.
CUADRO 6 Estrategias producto- mercado
PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
PRODUCTOS
MERCADOS
EXISTENTES O
ACTUALES
PENETRACIN DEL
MERCADO
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
NUEVOS MERCADOS
DESARROLLO DEL
MERCADO
DIVERSIFICACIN
Penetracin del mercado: La firma trata de elevar sus ventas mediante una
mayor explotacin del mercado actual y con los mismos productos. Tpicamente se
puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo y aprovechando debilidades de la
51
Mercadeo Estratgico
Autoevaluacin No. 1
Conceptos bsicos de mercadeo estratgico
Seleccin mltiple con nica respuesta.
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la
alternativa correcta.
1. El mercadeo es una actividad cuya finalidad es:
a. Lograr una mayor participacin en el mercado
b. Convencer a las personas que adquieren algo
c. Satisfacer las necesidades y deseos mediante intercambio
d. Orientar a la empresa
2. El concepto moderno de mercadeo postula:
a. Primero hay que producir y luego vender
b. Que se logran utilidades por medio del volumen de ventas
52
Mercadeo Estratgico
53
Mercadeo Estratgico
ENSAYO LIMITADO
Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto.
El concepto moderno de mercadeo no se aplica en Amrica Latina, porque la mayor
parte de los productos y/o servicios que se introducen en nuestras economas son
copias o imitaciones de productos que han demostrado xito en los pases de origen.
CASOS
Caso de estudio No. 1
Juan Carlos estaba contento. Haba preparado con mucho esmero la propuesta para
hacer una investigacin de mercados en la empresa y por fin la haba terminado. Volvi
a leerla una vez ms y estuvo conforme. Haban objetivos claros, la metodologa era
adecuada, la muestra representativa. Se sonri recordando como incluso eso le haba
costado una discusin con su mujer. Hasta cundo trabajas en ello, ni que fuera tu
tesis!. La verdad era que le haba dedicado bastante tiempo, la mayor parte en casa...
Pero el resultado era BUENO y estaba seguro que el doctor Girn, su jefe inmediato, lo
apoyara ante la gerencia. La investigacin era clave y estaba bien justificada en el
proyecto que haba elaborado.
Lleg el martes, da de la reunin en la cual, entre otras cosas, se discutira la
investigacin de mercados. Estaban presentes adems de Juan Carlos, el doctor
Girn, el Gerente financiero, el de produccin, el de relaciones industriales y otro seor,
que al parecer era un consultor externo. La reunin transcurri normal y Juan Carlos
supo ocultar su nerviosismo al hacer una observacin entre otro tema.
Por fin el momento esperado. Se le dio la palabra a Juan Carlos y ste con calma
procedi a explicar los objetivos, beneficios y necesidades del estudio. Todo estuvo
bien, se respondi a algunas preguntas y cunado crea que todo terminara felizmente,
el gerente de produccin intervino diciendo:
Yo creo en las investigaciones de mercado pro principio. Esos estudios sirven para
cualquier cosa y los resultados se ajustan a las necesidades de investigacin. Por
ejemplo, el otro da en el peridico deca que el noticiero X era el de mayor sintona, de
acuerdo con una importante firma de investigacin, sin embargo dos das despus, en
un semanario, aparece un gran aviso publicitario diciendo que el noticiero de mayor
sintona era el Y, segn otra empresa de investigacin. Cmo puede ser? Si los
estudios fueron realmente cientficos, deberan arrojar el mismo resultado verdad?. Por
eso yo no confo en las investigaciones de mercados.
Despus de su intervencin se produjo un silencio y todas las miradas se dirigieron a
Juan Carlos
Cmo repondra usted, al gerente de produccin?
54
Mercadeo Estratgico
55
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 2
Si
pudisemos
saber
primero
donde
estamos,
hacia
donde
nos
dirigimos,
podramos entonces juzgar mejor qu hacer y
cmo hacerlo.
Abraham Lincoln
DIAGNSTICO ESTRATGICO
LECCIN 6. CONSIDERACIONES SOBRE EL MEDIO AMBIENTE.
En la primera unidad se plantearon los conceptos bsicos y las estrategias para el
mercadeo estratgico, recalcndose la necesidad de contar con un adecuado anlisis
del a situacin, antes de emprender cualquier accin estratgica.
En esta unidad se estudia cmo efectuar un diagnostico que facilite la determinacin de
la misin de la empresa, as como la ubicacin de su verdadero negocio. Tambin se
comenta sobre el comportamiento del consumidor/ comprador, la competencia y la
evaluacin interna de la organizacin. El xito del mercadeo depende del conocimiento
del medio ambiente (oportunidades y amenazas) y la utilizacin y desarrollo de sus
recursos y capacidades (fortalezas y debilidades).
EL OBJETIVO DE LA UNIDAD ES APLICAR LAS HERRAMIENTAS DEL
MERCADEO ESTRATGICA PARA ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL
ENTORNO, LA COMPETENCIA Y LA EVALUACIN INTERNA DE LA
EMPRESAS
56
Mercadeo Estratgico
El macroambiente
est formado por fuerzas que generalmente son
incontrolables, es decir que no podemos manejar, que constituyen datos y parmetros
que no se pueden modifica, siendo el gran marco de referencia donde nos movemos.
Entre ellas tenemos la demografa, condiciones econmicas, factores sociales y
culturales, fuerzas polticas y legales, tecnologa y aspectos naturales.
El microambiente, como se deca, puede ser externo o interno a la empresa. El
externo est constituido por el mercado, proveedores e intermediarios de la
distribucin; el interno, a su vez, puede ser de dos tipos, los que son ajenos al
mercadeo y los recursos propios de esta funcin. Entre los recursos internos, no
pertenecientes a mercadeo, se pueden mencionar las instalaciones de produccin,
capacidad financiera, recursos humanos, capacidad de investigacin y desarrollo,
imagen de la empresa y ubicacin.
FIGURA No. 8
Medio Ambiente del Mercadeo
RECURSOS
MICROAMBIENTALES
INTERNOS DE MERCADEO
PRODUCTO, PRECIO,
DISTRIBUCIN,
COMUNICACIN Y SERVICIO
MERCADEO
RECURSOS
MICROAMBIENTALES
INTERNOS DE MERCADEO
PRODUCCIN, FINANZAS,
PERSONAL, INVESTIGACIN,
IMAGEN, UBICACIN
57
Mercadeo Estratgico
El Macroambiente externo.
Como hemos visto una empresa opera su funcin de mercados dentro de un marcote
referencia que forma el ambiente externo. Estos macrofactores, que configuran las
oportunidades y le platean amenazas a la empresa, deben ser estudiados y analizados
para determinar cmo pueden ser considerados dentro de la planeacin estratgica de
Marketing. An cuando se trata de variables incontrolables, stas pueden ser decisivas
y determinantes para el mercadeo, por lo cual debemos estar atentos a sus magnitudes,
tendencias e importancia.
A continuacin comentemos
macroambiente externo.
brevemente
las
principales
fuerzas
de
este
58
Mercadeo Estratgico
59
Mercadeo Estratgico
Sistema de anlisis.
De acuerdo con lo visto, el anlisis del medio ambiente tiene por objetivos:
Identificar las principales fuerzas que se mueven dentro del entorno del negocio
(pasadas, presentes y futuras).
Definir con toda claridad las suposiciones acerca del rumbo que van a tomar.
60
Mercadeo Estratgico
(Ejemplo Ficticio)
FACTORES
IMPACTO
IMPORTANCIA
POTENCIAL
Econmicas
-2
-16
Polticas
-1
-4
Sociales
-2
-6
Tecnolgicas
+2
+10
Competitivos
-1
-5
61
Mercadeo Estratgico
Geogrficas
TOTAL
0
-21
Este indicador permite visualizar de manera rpida las oportunidades y amenazas del
medio, constituyndose en una herramienta prctica de la gerencia estratgica de
mercadeo.
62
Mercadeo Estratgico
Matriz de estrategias
Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se
contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas
y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las
amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
en los indicadores de gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer
en actividades genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles
de cerciorar a cabalidad su gestin.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan
con cada una de las celdas de la matriz DOFA.
Estrategias FO: Es la diligencia de las fortalezas internas de la empresa, el cual es
caracterstica propia y que le permite ser competitivo, para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Esto con el fin de fortalecer ms la organizacin. por ejemplo:
una empresa dedicada a la fabricacin de artculos de electrodomsticos, que lleva ms
de 50 aos en este oficio, y con la innovacin de nueva tecnologa, podra adquirir
aparatos que le permiten maximizar la produccin, reducir los costos de fabricacin y
alcanzar la calidad total, reduciendo al mximo los defectos de produccin.
Estrategias DO: es donde se pretende fortalecer las debilidades de la empresa,
aprovechando las oportunidades del medio externo. Por ejemplo; una empresa que es
reconocida en la regin y desea ingresar en el mercado internacional, pero no posee los
recursos financieros para ello, lo cual lo limita un poco, pero en el mercado financiero se
consiguen con facilidad crditos con intereses bajos, variedad en lneas de crdito
propias a las necesidades de la empresa, etc.
Estrategias FA: Es aprovechar las fortalezas de la empresa para afrontar las
amenazas del medio externo, ms no quiere decir que siempre la empresa debe
afrontar las amenazas externas, existen casos en que no hay necesidad de hacerlo, o
que la empresa no puede afrontar. Es el caso de las polticas econmicas de Colombia,
en donde lo intereses financieros comenzaron a subir, pero las empresas fuertes
pueden afrontar esta situacin, evitando al mximo el endeudamiento financiero, y
hacer uso de los recursos financieros propios, y utilizando otras estrategias para suplir
las necesidades de capital.
63
Mercadeo Estratgico
PROBLEMAS, OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DEL AMBIENTE
RECURSOS Y CAPACIDADES
DE LA ORGANIZACIN
MISIN DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
64
Mercadeo Estratgico
Pero esa demanda potencial colectiva que hemos definido consiste en la suma de
diferentes grupos que pueden compartir cualidades comunes, llamadas segmentos del
mercado. A veces las empresas, como vivimos en el primer captulo, entran a dividir los
mercados y elaborar estrategias distintas para cada segmento. Los mercados (actuales
o potenciales) y los clientes son diferentes en sus deseos, recursos, localizaciones,
actitudes y costumbres, y precisamente esas variables pueden servir para segmentar el
mercado.
En todo caso ante esta problemtica de la segmentacin, la empresa puede adoptar
tres alternativas: Mercadeo no diferenciado (no se segmenta) Mercadeo
diferenciado (se decide operar en segmentos y se disean productos y programas de
mercadeo separados para cada una) y Mercadeo concentrado (se divide el mercado
en segmentos significativos y se centra el esfuerzo en un solo).
CUADRO 8. Algunos Tipos de Segmentacin
GEOGRAFA
DEMOGRAFA
EDAD Y ETAPA DE VIDA
SEXO
INGRESOS
TIPO DE INDUSTRIA
MULTIVARIABLE
65
Mercadeo Estratgico
PSICOGRAFIA
CLASE SOCIAL
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD
COMPORTAMIENTO
BENEFICIOS BUSCADOS
OCASIN DE COMPRA
COEDICIN
FRECUENCIA
LEALTAD
ESTRUCTURA DE COMPRA
PROCESO DE DECISIN
ACTITUD
GRUPOS DE REFERENCIA
SENSIBILIDAD A LOS ESTMULOS DE
MERCADEO
ETC.
Cuando se estudien los planes de mercadeo se profundizar sobre este tema. Una vez
que se ha definido el mercado, se debe averiguar quines son los compradores, que
circunstancias los motivan y los capacitan para comprar, cmo buscan informacin y
cmo seleccionan entre las alternativas. Es decir, diagnosticar el proceso de compra y
el comportamiento del consumidor.
CUALQUIERA QUE SEA EL MERCADO ESCOGIDO, INTERESA CONOCER: QUIEN
ESTA EN ESE MERCADO, QUE DECISIONES TOMA, QUIEN PARTICIPA EN EL
PROCESO DE COMPRA, CUALES SON LAS PRINCIPALES INFLUENCIAS Y COMO
TOMAN LAS DECISIONES. EL TENER RESPUESTAS A ESTAS PREGUNTAS ES
BSICO PARA EL MERCADEO ESTRATGICO.
66
Mercadeo Estratgico
Para comprender ese comportamiento, tanto del consumidor final como el comprador
empresarial, hay que investigar los siguientes aspectos: qu decisiones de compra
toman? Quines participan en el proceso? Cules son las principales influencias?
Cules son los pasos y caractersticas del proceso de decisin de los compradores?.
Las empresas proceden de manera diferente, dependiendo si estn tomando una
decisin de compra repetida, modificada o nueva y en muchas organizaciones es un
centro de compra el encargado de adquirir, con varias personas involucradas (usuarios,
influyentes, compradores, decidores y evaluadores).
Sus decisiones son influenciadas por factores de la empresa, individuales,
interpersonales y ambientales. El proceso decisorio es complejo y los pasos
generalmente son: identificacin de necesidades, bsqueda de informacin,
establecimiento de criterios, evaluacin de alternativas, seleccin de proveedores y
determinacin de la satisfaccin.
FIGURA 10
El Proceso de Decisin de Compra en las Empresas
IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
ESTABLECIMIENTO
DE CONTACTOS
NEGOCIACIN
IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
CRITERIOS DE
COMPRA
COMPRA
BSQUEDA DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
UTILIZACIN
EVALUACIN POSTERIOR
67
Mercadeo Estratgico
FIGURA 11
El Proceso de Decisin de Compra en las personas
IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES
BSQUEDA DE
INFORMACIN
COMPRA
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIN
CULTURALES
CULTURA
SUBCULTURA
CLASE SOCIAL
SOCIALES
GRUPOS DE REFERENCIA
FAMILIA
ROLES Y STATUS
PERSONALES
EDAD
OCUPACIN
SITUACIN ECONMICA
ESTILO DE VIDA
PERSONALIDAD
PSICOLGICAS
MOTIVACIN
PERCEPCIN
APRENDIZAJE
CREENCIAS Y ACTITUDES
CLIENTE
CONSUMIDOR
68
Mercadeo Estratgico
AMBIENTALES
ORGANIZACIONALES.
COMPRADOR
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS.
POLTICAS,
PROCEDIMIENTOS.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
SISTEMAS.
AUTORIDAD.
STATUS.
EMPATA.
CONVICCIN.
INTERPERSONALES.
INDIVIDUALES.
EDAD.
INGRESOS.
ESCOLARIDAD.
PERSONALIDAD.
ACTITUD ANTE RIESGO.
QUIEN
QUE
COMO
Hbitos de Compra
69
Mercadeo Estratgico
CUANTO
DONDE
CUANDO
70
Mercadeo Estratgico
Caractersticas de la competencia
Este anlisis de competencia debe hacerse para cada segmento con el fin de evaluar la
posicin competitiva y el atractivo de cada uno. Los elementos bsicos que puedan
incluirse son:
Participacin en el mercado. Mediante la identificacin del lder se
puede determinar cules son los competidores a los que se deben enfrentar o cul es la
competencia que se debe evitar.
Caractersticas.
Es esencial hacer una evaluacin objetiva de las
ventajas y desventajas relativas de los productos competitivos, de la calidad, imagen,
posicionamiento, servicio, precio, etc., para determinar cules se pueden aprovechar.
Distribucin. Puesto que la disponibilidad de un producto o servicio es
un factor limitante en las ventas, hay que estudiar el nmero de minoristas o mayoristas
esfuerzo de ventas, inventarios, servicio al cliente, etc.
Recursos. Capacidad para enfrentar los niveles de esfuerzo de
mercadeo de la competencia, es decir fuerza de ventas, presupuestos de comunicacin,
mrgenes, tecnologa, potencial financiero, etc.
A continuacin se entrega un ejemplo de matriz para evaluar a la competencia, que
debe llenarse para cada empresa que se considere una competencia relevante tratando
de ponderar cada factor de cero (normal) a siete en trminos de fortalezas y
debilidades.
CUADRO 12.
Evaluacin Competencia
EMPRESA:
FORTALEZAS
7
DEBILIDADES
1 0
1 2 3
COMPAA
IMAGEN
POSICIONAMIENTO
TAMAO
PRODUCTOS
DISEO
CALIDAD
EMPAQUE
PRESENTACIN
TECNOLOGA
PRECIO
71
Mercadeo Estratgico
MRGENES
EOLTICAS
COSTOS
DESCUENTOS
OFERTAS
DISTRIBUCIN
CANALES
INTERMEDIARIOS
POLTICAS
STOCKS
ENTREGAS
COMUNICACIN
PUBLICIDAD
FUERZA DE VENTA
PROMOCIONES
CORREO DIRECTO
TELEMERCADEO
SERVICIO
ATENCIN
EFICIENCIA
GARANTA
POSTVENTA
CORTESA
OTROS RECURSOS
FINANZAS
PERSONAL
PRODUCCIN
GERENCIA
72
Mercadeo Estratgico
ESTRUCTURAS COMPETITIVAS
COMPETENCIA
PURA
COMPETENCIA
MONOPOLISTA
OLIGOPOLIO
MONOPOLIO
COMPETIDORES
MUY GRANDE
GRANDE
POCOS
UNO
PRODUCTO
HOMOGNEO
DIFERENCIADO
HOMOGNEO
O
DIFERENCIADO
SINGULAR
CONTROL
PRECIO
NINGUNO
UN POCO
UN POCO
ABSOLUTO
(CON LIMITES)
BARRERAS DE
ENTREGA
MUY FCIL
FCIL
DIFCIL
MUY DIFCIL
Anlisis competitivo
La empresa desarrolla una estrategia competitiva que le ayude a enfrentar sus posibles
rivales y asegurar s una posicin favorable en el mercado. Para ello hay que estudiar
no solo la competencia directa, sino que tambin el papel de competidores potenciales,
73
Mercadeo Estratgico
74
Mercadeo Estratgico
virtualmente imposible.
casi no hay
no hay
independiente
ninguna
ninguna
bajo
9. Innovacin en la industria
Rpida ______________________________________
mnima
pocos
75
Mercadeo Estratgico
76
Mercadeo Estratgico
77
Mercadeo Estratgico
78
Mercadeo Estratgico
79
Mercadeo Estratgico
actividades
de
-Eficiencia funcional
1. Existen buenas comunicaciones y relaciones de trabajo entre el
departamento de mercadotecnia y el de ventas?
2. Est funcionando bien el sistema de administracin del producto?
Pueden planear los gerentes del producto las utilidades o solamente el volumen de
ventas?
3. Hay grupos en mercadotecnia que necesiten ms capacitacin,
motivacin, supervisin o evaluacin?
-Coordinacin de los departamentos
1. Existen problemas entre los departamentos de mercadotecnia,
produccin, investigacin y desarrollo, adquisiciones o finanzas que exijan atencin
inmediata?
Auditoria de los sistemas de mercadotecnia
-Sistemas de informacin de mercadotecnia
1. Est produciendo el sistema de inteligencia de mercadotecnia una
informacin objetiva, suficiente y oportuna sobre los cambios del mercado?
2. Estn aplicando debidamente la investigacin de mercados, los que
toman las decisiones?
-Sistema de planeacin de mercadotecnia
1. Es adecuado y eficaz el sistema de planeacin de mercadotecnia?
2. Se realiza bien el pronstico de ventas y la medicin del potencial del
mercado?
3. Estn fijadas en un criterio apropiados las cuotas de ventas?
80
Mercadeo Estratgico
81
Mercadeo Estratgico
82
Mercadeo Estratgico
5. Son adecuados los mtodos con que se fijan las cuotas y se evale el
rendimiento?
6. Cmo se clasifica la fuerza de ventas de la compaa en relacin con la
competencia?
Anlisis DOFA
Otra herramienta fundamental para el anlisis estratgico de mercadeo que permite
evaluar la situacin presente de la organizacin es el estudio DOFA, (como se vio en la
leccin 7), sinnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; un valioso
instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse
en su medio, de acuerdo con sus capacidades y recursos.
Las condiciones y tendencias del medio, externas a la organizacin, comprenden
oportunidades y amenazas; y los aspectos internos definen las fortalezas y debilidades.
En consecuencia, se adoptan las siguientes definiciones:
Oportunidades. Es cualquier situacin favorable que se presenta en el
entorno, suele ser una tendencia, un cambio, una necesidad, un problema, que asegura
la demanda de un producto y permite que la empresa mejore.
Amenaza. Es cualquier situacin desfavorable que se presenta en el
entorno que sea potencialmente nociva para la empresa. Puede ser una barrera,
limitacin o cualquier cosa que pueda causar problemas.
Fortaleza. Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar
positivamente para alcanzar sus objetivos.
Debilidad.
Es una limitacin, carencia o defecto de la empresa que
puede obstaculizar el logro de sus objetivos.
EL ANLISIS DOFA, ESTA DISEADO PARA AYUDAR AL
ESTRATEGA A ENCONTRAR UN AJUSTE ENTRE LAS
TENDENCIAS DEL MEDIO Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE
LA EMPRESA
83
Mercadeo Estratgico
regular. En ambos casos, frente a cada variable, podemos utilizar un seguro positivo (+)
o negativo (-).
A continuacin se entrega un listado de algunas variables externas e internas que
pueden servir como gua para este anlisis. Lo anterior se puede ilustrar demarcando
la situacin en que se encuentra la empresa en cada variable, segn sea normal (en el
centro), si es negativa se demarca a la izquierda como debilidad y si es positiva a la
derecha como fortaleza; solamente demarcamos hasta la variable 7 del listado como
ejemplo.
Cuadro 16. VARIABLES EXTERNAS
(Ejemplo de una variable externa)
ECONMICAS
TASA DE INTERS
DEBILIDAD -
NORMAL
FORTALEZA +
DISPONIBILIDAD
DE CRDITO
INFLACIN
POLTICA
MONETARIA
APERTURA
ECONMICA
PODER
ADQUISITIVO
DISTRIBUCIN
DEL NEGOCIO
POAM (Perfil de oportunidades, amenazas del medio)
FACTORES
DEBILIDAD
NORMAL
FORTALEZA +
Impuestos
Integracin Andina
Demanda
Otras
Polticas de gobierno
Aranceles
Orden pblico
Leyes proteccin ambiental
Zonas francas
Reforma tributaria
Otras
Socioculturales
Hbitos de compra
Nivel cultural clientes
Costumbres y valores
Actitudes frente al producto
Aspiraciones
Creencias
84
Mercadeo Estratgico
Religin
Otras
Competencia
Producto
Imagen
Servicio
Precio
Distribucin
Publicidad
Posicionamiento
Fuerza de ventas
Reclamos
Otros
Tecnologa
Nuevos equipos
Computacin
Informacin
Nuevos procesos
Obsolescencia
Otros
DEBILIDAD
NORMAL
FORTALEZA +
Mercadeo
Conocimiento de mercadeo
Conocimiento de competencia
Satisfaccin cliente
Productos
Precio
Distribucin
Comunicaciones
Servicio
otros
Finanzas
presupuestos
informacin contable
manejo de cartera
costos
rentabilidad
liquidez
capital de trabajo
otros
Produccin
Instalaciones
Herramientas y equipos
Almacenamiento
Procesos
Controles
Productividad
Tecnologa
85
Mercadeo Estratgico
Otros
Personal
Capacitacin
Motivacin
Polticas salariales
Calidad de recursos humanos
Bienestar
Clima organizacional
Otros
Con esta informacin podemos entrar a construir una matriz de diagnstico. Para ello,
colocamos en el cuadro las variables seleccionadas (codificadas, por ejemplo E2 es
computacin) con (-) a la izquierda del eje (+) a la derecha
CUADRO 18. Matriz de diagnstico.
DEBILIDADES - AMENAZAS
I
M
P
A
C
T
O
ELIMINE O
MUY ALTO
FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
MEJORE
CONTRARRESTE
MEJORE
MANTENGA Y/O
APROVECHE A
O
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
A TODA COSTA
ALTO
MEJORE
P
A
R
A
TRATE DE ELIMIAR
N
U
E
S
T
R
O
N
E
G
O
C
I
O
TODA COSTA
BAJO
O CONTRARRESTAR SIN
GASTAR DINERO NI
MUY BAJO
ENERGA
E
J
E
MEJORE
N
E
U
T
R
O
C
E
R
O
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A
TRATE DE MANTENER
NO HAGA
NADA
O APROVECHAR SIN
GASTAR DINERO NI
ENERGA
Muy crtico (a) Crtico (a) Algo Crtico (a) Algo bueno (a) Bueno (bien) Muy bueno (bien)
MAGNITUD DE LA INFLUENCIA DE CADA VARIABLE
Afecta en forma negativa
Afecto en forma positiva
86
Mercadeo Estratgico
Se define que tan lejos est cada variable del eje, teniendo en cuenta los parmetros:
muy crtico, algo crtico yalgobueno, y muy bueno. Adems, para el eje vertical, el
impacto que la variable tiene para la empresa: muy bajo, y muy alto.
Esta matrz de diagnstico nosolo defineel impacto o importancia de cada variable para
nuestra empresa, sino que se constituye en un excelente instrumento prctico para
visualizar qu aspectos se pueden aprovechar y cules se deben mejorar
prioritariamente.
Una estrategia efectiva es aquella que saca ventaja de las oportunidades de la
organizacin haciendo uso de sus fuerzas, y que se desva las amenazas, corrigiendo o
compensando sus debilidades.
87
Mercadeo Estratgico
Autoevaluacin No. 2
Preguntas y problemas
1. Explique cmo cada uno de los siguientes elementos pueden influir en una estrategia
de mercadeo:
a. Imagen corporativa
b. Una apertura econmica
c. Una restriccin de importaciones
d. Una alta tasa de inflacin
e. El costo de crdito
2. Cul sera la competencia del Museo de Oro?
3. Por qu hay tanta publicidad dirigida a los nios, siendo que ellos generalmente no
son compradores?
4. Hay empresas que hablan de un mercadeo globalizado, igual para varios pases,
qu opina de ello?
5. Cules son los principales factores de microentorno que condicionan el mercadeo?
Ensayo limitado
Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto. En la
prctica, es muy difcil hacer un estudio del entorno, porque no se cuenta ni con el
tiempo ni con los recursos necesarios.
ANLISIS DOFA
Realice, de acuerdo con las instrucciones de este captulo, un anlisis DOFA para una
empresa y en funcin de sus resultados, diga qu acciones recomendara tomar en el
futuro. Haga la ilustracin correspondiente.
Caso de estudio No. 3
Pedro Robles Acevedo, se encontraba ojeando antiguas revistas de su biblioteca en
busca de alguna idea para su empresa. Al cabo de una hora le llamo la atencin un
aviso de una revista LIFE de los nios sesenta, de Swanson (Subsidiariia de la
Campbell Soup Company) promoviendo sus T.V DINNERS. Lo estuvo mirando unos
minutos y cuando se dispona a dar vuelta a la pgina se quedo pensando en el
producto
88
Mercadeo Estratgico
Los T.V. DINNERS eran comidas preparadas y congeladas, que requeran de unos
minutos en el horno para contar con un completo men, servido incluso en sus propias
bandejas, similares a las comidas en aviones. Venan en varios tipos y sabores. Se
vean de buena calidad y aun precio relativamente econmico: 50 a 75 centavos de
dlar de esa poca.
Se podra vender algo as en Colombia? Pedro pensaba. Tal vez para introducirlo
habra que hacerle algunas variables las condiciones ahora parecan ms viables
pero todava se desconfiaba un poco de lo congelado claro est que la mentalidad
haba cambiado algunos segmentos lo adoptaran rpido, pero en otros sectores
costara ms.
Finalmente el doctor Robles tom una decisin: Consultarlo con usted. Le contratarn
en calidad de asesor para ver las posibilidades que tendra el producto en una primera
aproximacin.
Est claro que la decisin final requiere de una investigacin de
mercados, entre oreas cosas, pero l quiere saber si esta investigacin se justificara.
En resumen le pide que analice el microentorno a la luz del nuevo producto y le
comente al respecto.
Qu le aconsejara al doctor Pedro Robles Acevedo?.
89
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 3
Edward de Bono
90
Mercadeo Estratgico
tocar. Los servicios financieros, tursticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes
teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio.
Atributos del producto.
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles
que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten
realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los
complementarios, para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia,
elaborar la estrategia del mrketing que nos permita posicionar el producto en el
mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que
incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya
que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos
totalmente diferentes.
Los principales factores son:
91
Mercadeo Estratgico
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los
grandes esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en
comparacin al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que
mueren sin conseguir superar esta fase.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Para que toda la ilusin y esperanza que la
empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el
profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las
siguientes cuestiones:
92
Mercadeo Estratgico
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an
no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran
protagonismo y ser una gran base en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamamos
la atencin de este activo que se convertir en una de los negocios ms prometedores
del siglo.
Fase de crecimiento. Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de
comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen
93
Mercadeo Estratgico
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe
reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos,
comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la
mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de
forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya
que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante.
Interrogantes y estrategias en esta etapa. Debemos hacernos un cuestionamiento
similar a la primera etapa.
Producto, tengamos en cuenta hacernos los siguientes cuestionamientos.
94
Mercadeo Estratgico
95
Mercadeo Estratgico
Fase de declive. A pesar de que la teora parece explicar muy claramente esta etapa,
no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez.
Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que
por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere
esta etapa es un gran profesional del mrketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital
96
Mercadeo Estratgico
que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que
hoy en da es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,
aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay
que renovar o abandonar el producto.
Extensin del ciclo de vida del producto.
Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de
madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este
crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms
conveniente abandonar el producto en el nivel de fabricacin y venta o lanzarlo
nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta
ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos
entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el
responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los
siguientes:
97
Mercadeo Estratgico
98
Mercadeo Estratgico
adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener
excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto,
que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones
tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de
mercado-producto de que se trate.
El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen
un desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el inters que
tiene conocer en qu fase de vida se hallan los nuestros, ya que est condicionada a
su poltica de renovacin de gama. Dicha poltica debe basarse en un buen
conocimiento de estas cuestiones: qu productos morirn pronto?, cules estn
naciendo?... Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas existentes,
para nosotros, sin entrar en polmica, las fases que consideramos que forman el ciclo
vital de un producto son cinco:
Lanzamiento o introduccin.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.
LECCIN 13. NICHOS Y CELDAS DE MERCADEO.
99
Mercadeo Estratgico
Esto es de las particiones en que se poda dividir un mercado potencial para llegarle
con una oferta determinada. La segmentacin poda hacerse de muchas formas.
"Segmentacin por beneficios", significaba grupos de personas que buscaban
beneficios similares. "Segmentacin demogrfica" se entenda que era la que
formaban grupos similares ya fuera por edad, o por monto de los ingresos.
"Segmentacin ocasional", significaba grupos de personas que usaban un producto
ocasionalmente, como por ejemplo, pasajeros de lneas areas en viaje de negocios,
vacaciones o emergencias. "Segmentacin por uso", significaba personas que eran
usuarios constantes, ocasionales o no usuarios del todo. "Segmentacin por estilo
de vida", se refera a grupos que usaban relojes Cartier, y vivan en barrios
elegantes, y los que residan en barrios marginales y viajaban en buses.
100
Mercadeo Estratgico
El nicho Social; Que comprende los diferentes niveles de la sociedad, alto medio
y bajo.
Nicho de Empresa; Son los que se presentan en una unidad econmica y que
demanda bienes de proveedores especializados.
Nicho de produccin
Son los especficos que pueden generarse en la actividad productiva de la
empresa, produccin de artculos
101
Mercadeo Estratgico
A diferencia de los segmentos de mercado, que son grupos de mayor tamao y de fcil
identificacin, un nicho de mercado (en ingls: market niche) es un grupo mas
reducido, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y
capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. En general, un nicho de
mercado presenta las siguientes caractersticas:
Es un grupo pequeo
102
Mercadeo Estratgico
Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha
(que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas
necesidades no estn siendo bien atendidas.
Complementando sta definicin, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos
de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin), es un grupo ms
reducido (de personas, empresas u organizaciones), con necesidades y/o deseos
especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra
o adquisicin.
Caractersticas del Nicho de Mercado.
En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas:
Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta
algunas particularidades que la distinguen de otros nichos o del segmento en su
conjunto. Por ejemplo: Las personas que utilizan el transporte areo para desplazarse a
un lugar distante, representan un segmento de mercado. Por su parte, las personas que
adems de viajar en avin eligen la "clase ejecutiva", representan un "nicho de
mercado".
Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una
cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Por
ejemplo, el nmero de ejecutivos o personas que eligen la "clase ejecutiva" en un vuelo
de avin, es mucho mas reducido que la cantidad de personas que viajan en la "clase
turista".
Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en
necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad;
por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un "extra" para adquirir el producto o
servicio que cumpla con sus expectativas. Por ejemplo, las personas que elijen la "clase
ejecutiva" en los vuelos de avin, tienen requerimientos muy especiales, como ser: mas
espacio para estirar las piernas, asientos mas cmodos o acolchados, un men de
comida y bebida ms selecto, personal mas calificado en atenderlos, msica, video,
almohadas especiales, etc.
Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una
"buena predisposicin" por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus
expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la "capacidad de
tomar decisiones de compra". Por ejemplo, las personas que viajan en "clase ejecutiva"
solicitan su pasaje para esa categora de viaje, incluso sin necesidad de que el personal
de la lnea area se lo sugiera.
Existe la capacidad econmica: Cada componente del "nicho de mercado" tiene la
suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para
obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un
103
Mercadeo Estratgico
monto adicional (al promedio) por lograr una mejor satisfaccin. Por ejemplo, las
personas que elijen la "clase ejecutiva" en cualquier lnea area, tienen la suficiente
fluidez econmica como para pagar un monto extra por darse ese lujo.
Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con
caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de
proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Por ejemplo, los
clientes de "clase ejecutiva" esperan que las lneas areas les proporcionen una
ventanilla exclusiva donde no tengan que hacer fila, un espacio ms cmodo en la sala
de espera, personal calificado para atenderlos, membresas especiales, tarjetas de
cliente ejecutivo, etc.
Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado
donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de
una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas
proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.
Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un
nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable.
LECCIN 14. BENCHMARKING EN EL MERCADEO.
Benchmarking estratgico.
BENCHMARKING. Metodologa que promueve la incorporacin en las empresas de
prcticas y mtodos exitosos, no importa donde estn. Incita a ser creativos mediante la
copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras reas, no necesariamente
similares a la de la empresa que los implanta.
BENEFICIO DEL PRODUCTO. Caractersticas del producto o servicio que son
percibidas por el consumidor como una ventaja o ganancia actual y real.
Los siete pasos del benchmarking
El benchmarking es un proceso analtico para medir de forma rigurosa las operaciones
de la propia empresa frente a las de las empresas best - in -class, tanto de dentro
como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de
benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para
superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class.
Un buen anlisis del benchmarking incluye siete pasos:
104
Mercadeo Estratgico
Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. El
benchmarking permite medir una funcin o proceso en trminos de variables
operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del rea
que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias
categoras generales. Para el benchmarking operativo hay dos categoras
105
Mercadeo Estratgico
106
Mercadeo Estratgico
benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, slo
cuando los japoneses y europeos haban conseguido una importante cuota de
mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer
benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los
americanos deban haber hecho benchmarking frente a la competencia
extranjera mucho antes de que sta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran
hecho, podran haber repelido la amenaza, o al menos limitado la prdida de su
cuota de mercado.
Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se
produce un redefinicin de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien
ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa
razn, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir
con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.
Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking
es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes.
Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestin de
almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos
sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England.
El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma
determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios
procesos comparndolos slo con la competencia, supone que uno slo podr
nicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas tcnicas y procesos de
otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.
Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer
benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos
seguir las siguientes indicaciones:
La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro
empresas no se suelen obtener una informacin lo suficientemente buena y
variada, mientras que con ms de seis, la mejora de analizar unas diez, el
resultado no justifica el esfuerzo.
Se debe intentar obtener una seleccin de empresas tan variada como sea
posible. La razn es que el benchmarking es un medio, no un fin en s mismo. Si
se eligen competidores ser mejor que haya datos variados para poder obtener
informacin valida y aprovechable para las propias operaciones.
Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan
una mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.
107
Mercadeo Estratgico
Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida
a benchmarking.
Una vez decididas qu funciones se van a someter a
benchmarking, qu variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y
con qu empresas se va a hacer el benchmarking, es el momento de ir a recoger
la informacin de las empresas Best-in-class.
La informacin necesaria en un anlisis de benchmarking normalmente tienen su
origen en tres tipos de fuentes: Fuentes pblicas, compartir informacin y
entrevistas.
FUENTES PBLICAS: Las Fuentes pblicas son el mejor lugar para comenzar
un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la
informacin necesaria nicamente en ellas. Existen carias categoras diferentes
de fuentes de informacin pblica de las que mencionan a continuacin sus
ventajas e inconvenientes.
Ficheros de la Comisin del Mercado de Valores: Informes anuales y
trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan informacin tanto
financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas slo en el
benchmarking estratgico. Sin embargo, un peinado sistemtico de lso ficheros
de empresas pequeas y medianas puede suministrar tambin informacin til
para el benchmarking operativo.
Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de
productos, noticias peridicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de informacin
se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa
con la que se quiere hacer benchmarking.
Artculos econmicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo
econmico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e informacin general
ms all de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas
de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.
Artculo en peridicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En
muchos estudios de benchmarking la informacin se obtiene de los peridicos
locales prximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta
de fabricacin o la oficina principal de competencia.
Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversin que
analizan posibles oportunidades de inversin para sus clientes. Incluye
informacin tanto financiera como estratgica.
108
Mercadeo Estratgico
109
Mercadeo Estratgico
Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con
respecto a las best - in- class.
La mayora de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger
informacin de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema
normalmente est en que estos dos tipos de informacin no son consistentes.
La parte ms delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los
datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking
bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son
capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato comn
que sea comparable.
Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones
internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la
capacidad y la facilidad de estimacin son cruciales. El objetivo no es conseguir
una informacin exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la informacin
suficientemente precisa para identificar las reas donde se necesita mejorar e
identificar cmo se puede alcanzar dicha mejora.
110
Mercadeo Estratgico
111
Mercadeo Estratgico
Segn Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como
[3]:
Datos Primarios: Es la informacin recabada la primera vez, nica para esa
investigacin en particular y se recopila mediante uno o varios de stos
elementos: a) observacin, b) experimentacin y c) cuestionarios (el ms
popular).
Datos Secundarios: Tambin conocida como investigacin documental, se
refieren a la informacin existente, til para la encuesta especfica. Este tipo de
datos est disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como
registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera
de la empresa, como informes de gobierno, estadsticas oficiales, etc...).
Para la obtencin de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo),
segn Malhotra, la recopilacin de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff
que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que
hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por telfono (entrevistas telefnicas y entrevistas
telefnicas asistidas por computadoras) o a travs del correo (correo tradicional, envo
de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados).
En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recoleccin de datos
on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y
112
Mercadeo Estratgico
113
Mercadeo Estratgico
INSTRUMENTOS
DE
INVESTIGACIN
Unidad de muestreo
Cuestionario
Telfono
Tamao de muestra
Instrumentos
mecnicos
Personal
Procedimiento de
muestreo
ENFOQUES DE
INVESTIGACIN
MTODOS DE
CONTACTO
Observacin
Correo
Encuesta
Experimento
114
Mercadeo Estratgico
115
Mercadeo Estratgico
Autoevaluacin No. 3
Preguntas y problemas
1. Segn Philip Kotler, un nicho de mercado
a. Es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por
lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien
atendidas.
b. Es un mercado pequeo cuyas necesidades son similares.
c. Es un grupo especial identificado previamente.
d. Es un mercado pequeo
Ensayo limitado
Sobre la siguiente premisa, escriba cules son sus comentarios al respecto. El
benchmarking se puede aplicar para estudiar el producto de la competencia y la
identificacin del emrcado?
Caso de estudio No. 3
Usted ubicar una empresa de la regin y va a identificar el producto lider de la
empresa y establecer cul(es) es(son) son nichos de mercado.
Para este ejercicio, debe plantear el caso, guindose por los casos anteriores, e
identificando la empresa, el producto y los nichos de mercado.
116
Mercadeo Estratgico
117
Mercadeo Estratgico
OBJETIVOS
Generales
Destacar la importancia del mercadeo estratgico.
Discutir y analizar como opera una empresa con mercadeo estratgico.
Conocer las diferentes estrategias de mercadeo.
Conocer y plantear los procesos de la planeacin del mercadeo.
Entregar los componentes de un pana de mercadeo.
Proporcionar elementos para facilitar la elaboracin de un plan
Especficos
Identificar los principales elementos y variables involucrados en la determinacin
estratgica de mercadeo.
Conocer el proceso de planeacin estratgica aplicado al mercadeo.
Establecer los pasos y herramientas para llegar a plantear estrategias concretas
de mercadeo.
Que el estudiante conozca y aprenda las distintas estrategias de mercadeo, acorde la
demanda primaria, a la demanda selectiva y a la estratwegia competitiva.
Que el estudiante conozca el proceso de planeacin de mercadeo, acorde al mercado
objeto.
118
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 1
119
Mercadeo Estratgico
Una formulacin de una misin muestra una visin a largo plazo de una empresa en
trminos de qu quiere ser y a quien desea servir, describiendo el propsito, los
clientes, los productos, los mercados, la filosofa y tecnologa bsica. La misin
responde a la pregunta cul es nuestro negocio? y cul debera ser?
LA GERENCIA ESTRATGICA CONSISTE EN MIRAR HACIA EL
FUTURO, BUSCANDO OPORTUNIDADES Y UBICANDO AMENAZAS EN
EL AMBIENTE PARA QUE PARTIENDO DE LOS RECURSOS, SE
IDENTIFIQUEN PUNTOS FUERTES Y DBILES QUE PERMITAN DEFINIR
NECESIDADES QUE SE ATENDERN Y TIPOS DE PRODUCTOS QUE SE
DESARROLLARAN.
La formulacin de una misin debe definir qu es la empresa y lo que aspira ser, servir
como marco para evaluar actividades presentes y futuras, distinguir a la empresa de
otras similares y ser lo suficientemente especfico para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir crecimiento.
Naturaleza de la misin
En general no se logra mejorar una definicin del negocio con solo hacerla lo ms
amplia posible (decir no estoy en el negocio de lpices sino en el de comunicaciones).
Esta tiene que ser concreta para proporcionar direccin, pero a su vez suficientemente
amplia para dar inspiracin y campo de crecimiento. A veces es difcil encontrar un
equilibrio entre especificidad y generalidad, pero se debe intentar.
La declaracin de misin pretende definir los dominios del negocio en el cual la
organizacin operar. Estos pueden definirse en trminos de producto, tecnologas,
grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinacin de ellos.
Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o tecnologas, sin
embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es centrar la misin en el
mercado y los clientes, ya que las empresas pueden concebirse como un sistema que
tiende a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir bienes.
UN NEGOCIO DEBE CONSIDERARSE COMO UN PROCESO DE
SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR, NO COMO UN PROCESO DE
PRODUCCIN EXCLUSIVAMENTE. LOS PRODUCTOS Y LAS
TECNOLOGAS CON EL TIEMPO SE HACEN OBSOLETOS
MIENTRAS QUE LAS NECESIDADES BSICAS PERDURAN.
Las ideas actuales con respecto a la formulacin de misin, se basan en las pautas
aportadas por Peter Drucker y Theodore Levitt a mediados de la dcada del 70, quienes
enfatizaban en la importancia de definirse en trminos de responder a las expectativas
de los clientes, como hemos reiterado varias veces, en vez de desarrollar un producto y
despus tratar de encontrar un mercado. Las empresas tiene que identificar las
120
Mercadeo Estratgico
121
Mercadeo Estratgico
- Una entidad privada, sin nimo de lucro, de capital nacional, dedicada al apoyo de los
microempresarios, en los aspectos de mercadeo y comercializacin de los productos e
insumos, a partir de una estrategia integral de desarrollo tecnolgico.
- Una entidad que conoce el perfil del microempresario y su importancia para el
desarrollo del pas.
- Una entidad que se proyecta al mercado por medio de una organizacin institucional,
con los recursos bsicos, comprometida con la misin de satisfacer las necesidades del
cliente.
- Una entidad que procura el mercadeo y la comercializacin oportunos de los
productos de los microempresarios, tratando de suplir necesidades de la demanda.
- Una entidad conformada por personas responsables en su trabajo, seran en sus
negocios y cumplida con sus compromisos comerciales.
- Una entidad creada para contribuir al fortalecimiento econmico y empresarial de la
microempresa como unidad econmica, as como al mejoramiento de la eficiencia
productiva y del ingreso del microempresario, a partir de los servicios de mercadeo,
comercializacin y desarrollo tecnolgico.
En qu creemos?
- En la empresa privada, la libre empresa y la democracia, a cuya defensa nos
consagramos a travs de aquellos eventos que estn a nuestro alcance, sin
desnaturalizar nuestra funcin de sector privado y empresa comercial.
- En la microempresa como factor de desarrollo del pas.
- En el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo como estrategias
fundamentales para el fortalecimiento del microempresario.
- En calidad de nuestro servicio al cliente y a los microempresarios.
- En la honestidad de nuestras acciones comerciales, tanto con clientes como con
microemepresarios y con la competencia.
- En el trato justo y respetuoso a nuestros empleados, para hacer de PROMIC una
comunidad laboral que busque propsitos superiores y que sea el fundamento de
nuestra poltica de servicio y calidad.
- En nuestra organizacin institucional como medio de apoyo y servicio comercial y
tecnolgico para los microempresarios.
122
Mercadeo Estratgico
Nuestros compromisos
- Con nuestros miembros fundadores benefactores, con quienes hemos adquirido el
compromiso de hacer eficiente a la entidad, para que los aportes realizados se orienten
al cumplimiento de las directrices por ellos sealados. Este compromiso nos obliga a
convertirnos en una entidad de la cual ellos pueden sentirse orgullosos por el impacto
social y la proyeccin sobre el desarrollo del pas y de los miroempresarios.
- Con nuestros empleados, a quienes la entidad brindar un trato respetuoso y justo,
buscando el progreso profesional y personal de acuerdo con sus capacidades
individuales y dentro del marco institucional de la entidad.
- Con nuestros clientes a quienes la entidad ofrecer, con el concurso de los
microempresarios, productos de calidad, suministrados cumplidamente, en los
volmenes requeridos, a precios justos y garantizando la sustitucin de aquellos
productos que no cumplan con las especificaciones de los contratos.
- Con nuestros clientes y microempresarios, con quienes la entidad mantendr
relaciones comerciales dentro de principios de tica y criterios de justicia en los
contratos.
- Con nuestros clientes y microempresarios, a quienes la entidad mantendr
constantemente informados sobre las especificaciones, innovaciones, detalles y
modalidades de nuestros servicios.
- Con los microempresarios, a quienes la entidad prestara servicio de intermediacin
comercial, asistencia tcnica, financiacin y diseo, de modo que puedan mejorar las
condiciones de mercadeo de sus productos.
- Con los microempresarios, de quienes dependemos, para el cumplimiento de nuestra
misin, de su capacidad tcnica, organizacional y tica, base fundamental de nuestra
filosofa.
- Con los organismos internacionales
de cooperacin, con quienes nos
comprometemos administrar eficientemente los recursos recibidos, y alcanzar los
objetivos propuestos.
Nuestra misin de cara al pas
- Ser una entidad eficiente, econmica y socialmente, que satisfaga las necesidades del
cliente y apoye el desarrollo tecnolgico, la comercializacin y el mercadeo de los
microempresarios.
- Propender por un clima de sana concertacin entre clientes y microempresarios, entre
stos y el gobierno, y entre los mismos microempresarios, como condicin bsica para
la democracia participativa, esto es, la armona social y econmica.
123
Mercadeo Estratgico
- Aportar al desarrollo econmico, poltico y social del pas, mediante el servicio integral
a clientes y microempresarios, satisfaciendo las expectativas de aquellos, y haciendo de
stos propietarios y protagonistas de su destino.
Muchas empresas estn diseadas tan diversificadas, que para conseguir una
planificacin operativa deben separarse en grandes divisiones de productos o mercado.
Estas divisiones se denominan unidades estratgicas de negocios y pueden ser una
seccin, un grupo de productos afines y hasta un solo producto o marca.
Para que se clasifiquen como unidad estratgica de negocios, ha de tener las siguientes
caractersticas: se un negocio individualmente identificable, poseer una misin definida,
124
Mercadeo Estratgico
tener los propios competidores, tener sus ejecutivos responsables, controlar ciertos
recursos y que se pueda planificar independientemente de los otros negocios.
La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que deben
ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber cules estimular
para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin presente y cules eliminar.
La estrategia corporativa selecciona las estrategias para la organizacin en conjunto o
para cada unidad estratgica de negocios.
FIGURA 13. Proceso Estratgico
DEFINIR LA MISIN
DETERMINAR OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ANLISIS DE CARTERA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Anlisis de cartera
La figura anterior nos muestra el proceso estratgico que hemos venido analizando. El
anlisis de cartera consiste en caracterizar la posicin de cada actividad en referencia
tericamente al atractivo del mercado y a la fuerza competitiva en cada producto
mercado considerado. Diferentes mtodos se han desarrollado para este anlisis,
pudiendo mencionarse entre ellos el de Boston Consulting Group (BCG) y el General
Electric, entre otros, que nos dan orientaciones generales para tomar decisiones sobre
qu productos deben recibir ms apoyo (vigorizar), cules sern mantenidos en su vida
actual (sostener), cules disminuir (reducir) y cules eliminar (retirar). El principio
bsico reside en que los recursos de la empresa tienen que ser asignados de acuerdo
con el atractivo de cada producto y para ello se utilizan los esquemas de portafolio de
productos que permiten nacer el anlisis de cartera.
Uno de los primeros enfoques de evaluacin de portafolio fue desarrollado por el BCG y
para ello se requiere la calificacin de todos los productos de la empresa con base a
125
Mercadeo Estratgico
TASA DE
ALTA
DILEMAS
ESTRELLA
CRECIMIENTO
DEL
BAJA
VACAS
MERCADO
8
PERROS
2 1
1/8
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
126
Mercadeo Estratgico
ATRACTIVO
DE LA
INDUSTRIA
DEBIL
(1)
VERDE
(2)
VERDE
(3)
AMARILLO
MEDIO
(4)
VERDE
(5)
AMARILLO
(6)
ROJO
BAJO
(7)
AMARILLO
(8)
ROJO
(9)
ROJO
127
Mercadeo Estratgico
128
Mercadeo Estratgico
PRODUCTOS
ACTUALES
PRODUCTOS
MEJORADOS
NUEVOS
PRODUCTOS
ESTRATEGIAS
PARA
MERCADOS
ACTUALES
PENETRACIN
DEL MERCADO
DESARROLLO
DEL PRODUCTO
INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIAS
PARA
NUEVOS
MERCADOS
DESARROLLO
DEL MERCADO
DIVERSIFICACIN DIVERSIFICACIN
SINRGICA
DEL
CONGLOMERADO
129
Mercadeo Estratgico
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN
- Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados
existentes.
- Aumentar la frecuencia de uso.
- Aumentar la cantidad utilizada.
- Encontrar nuevos usos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
- Aumentar las ventas en los mercados actuales a travs de productos
mejorados, reformulados o nuevos.
- Aadir funciones o caracterstica.
- Extender gama de productos.
- Nuevos productos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS
- Desarrollar ventas introduciendo productos actuales en mercados nuevos.
- Expansin Geogrfica.
- Nuevos canales y circuitos de distribucin.
- Nuevos segmentos.
CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
- Crecer en la industria por una extensin lateral hacia arriba, o hacia abajo.
- Adquirir fuentes de aprovisionamiento.
- Adquirir red de distribucin.
- Nuevos segmentos.
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
- Mejorar a partir de oportunidades fuera del sector.
- Aadir actividades complementarias.
- Desarrollar actividades sin relacin.
- Aprovechar efectos sinrgicos.
130
Mercadeo Estratgico
planeacin de mercadeo, al igual que las otras divisiones, debe guiarse por la misin,
objetivos y estrategias corporativas definidas.
La planeacin estratgica de mercadeo.
Tiene como objetivo las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo.
Para llevarla a cabo hay que comenzar con un anlisis de la situacin. Dnde
estamos? A dnde nos dirigimos?. Un cuidadoso anlisis de la situacin permite
desarrollar un enfoque planeado y lgico que lo faculta para determinar objetivos y
seleccionar las estrategias y programas de mercadeo ms apropiados.
FIGURA 14. Esquema del proceso
MISIN
OBJETIVOS
ANLISIS DE CARTERA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ANLISIS DE SITUACIN
131
Mercadeo Estratgico
FIGURA 15.
EL
CONOCIMIENTO
DEL MERCADO
IMPLICA
132
Mercadeo Estratgico
vida); la disposicin y capacidad de compra (uso del producto, compra, adopcin) los
procesos de bsqueda (experiencias, riesgo, percibido, importancia) y el proceso de
seleccin (beneficios, alternativas, caractersticas).
Definir los segmentos del mercado: Una vez respondidas estas preguntas de
observacin del diagnostico de compra, se determina que los compradores son
diferentes y que no tienen motivaciones iguales, no buscan la misma informacin o no
siguen procesos similares. Esto nos puede llevar a una microsegmentacin en la cual
se establecen grupos o segmentos cuyos miembros responden de distinta manera a los
estmulos de mercadeo.
Describir los segmentos del mercado: Antes de entrar a una seleccin de
estos segmentos como objetivo para la oferta de la empresa, hay que determinar sus
caractersticas, competidores especficos, tamaos de cada segmento (el nmero de
compradores y el porcentaje d e uso puede variar) por ltimo intentar medir y proyectar
el potencial de mercado.
LECCIN 19. ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
En la realizacin de estrategias y programas de mercadeo para productos individuales o
unidades estratgicas de negocios (lneas de productos), se requiere del anlisis de la
situacin descrita anteriormente, ya que de esta forma existe un conocimiento que
facilita la toma de decisiones: de mercados y competidores relevantes, de los factores
del proceso de compra que inciden en el nivel de respuesta, los segmentos del mercado
potencial que podra ser atendido e incluso las implicaciones que podra tener cambios
de precio. Una estrategia de mercadeo es una declaracin acerca del impacto que se
desea lograr sobre la demanda en un mercado objetivo dado, para alcanzar los
objetivos propuestos. Para eso tenemos que determinar, en primer lugar, cul es el tipo
de demanda que queremos trabajar, la primaria (producto bsico, forma o clase de
producto) o la selectiva (producto o marca especfica), an cuando puede darse la
situacin en que se confunden.
Estrategias de demanda primaria
Son diseados para incrementar la demanda de una clase de producto en usuarios y no
usuarios. Esto puede lograrse aumentando el nmero de consumidores, mejorando la
disposicin de compra (aclarando beneficios) o la capacidad compra (precios,
crdito); otra posibilidad es incrementando las tasas de compra, por medio de
ampliaciones de usos del producto, estimulacin del reemplazo (rediseo) o aumento
de niveles de consumo (empaques 2 litros, por ejemplo).
133
Mercadeo Estratgico
CUADRO 26.
AUMENTO DE USUARIOS
- INCREMENTO DISPOSICIN DE COMPRA
- INCREMENTO DE CAPACIDAD DE COMPRA
AUMENTO TASAS DE COMPRA
- AMPLIACIN DE USOS DEL PRODUCTO
- ESTIMULACIN DEL REEMPLAZO
- INCREMENTO NIVELES DE CONSUMO
Un caso de estimulacin de la demanda primaria, vista desde la publicidad : Consiste en que
el anunciante trata de crear demanda para una categora de producto en general. En su forma
pura, el propsito de este tipo de publicidad es educar a los compradores potenciales en cuanto a
los valores fundamentales del tipo de producto, en lugar de destacar una marca especfica dentro
de la categora del producto.12
Estrategias de la demanda selectiva
Son diseadas para mejorar la posicin competitiva de un producto, para lograr una
mayor participacin en le mercado. Pueden ser para retener clientes o ganar nuevos.
Las estrategias de retensin pueden mantener la preferencia (imagen, calidad),
simplificacin del proceso de compra (paquetes, entrega) y disminucin del atractivo
de cambiarse a la competencia (merchandising servicio). Las estrategias de captacin
son posicionamiento (igual pero mejor) o diferenciacin (otros beneficios).
CUADRO 27.
RETENCIN DE CLIENTES
- MANTENER PREFERENCIAS
- SIMPLIFICACIN DEL PROCESO DE COMPRA
- DISMINUCIN DEL ATRACTIVO DE LA COMPETENCIA
CAPTACIN DE CLIENTES
- POSICIONAMIENTO
- DIFERENCIACIN
12
Del libro: Publicidad, de OGuinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson
Editores, 1999, Pgs. 19 al 22.
134
Mercadeo Estratgico
135
Mercadeo Estratgico
(especificaciones del cliente), por cliente especfico (una cadena), por tamao de
cliente, por caracterstica, etc.
PARA TENER XITO UNA EMPRESA DEBE DESARROLLAR
ESTRATEGIAS
DE
MERCADEO
QUE LA POSICIONE
EFICAZMENTE EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES Y
QUE LE DE LA VENTAJA COMPETITIVA MAS FUERTE POSIBLE.
EL TIPO DE ESTRATEGIA DEPENDE DE LA POSICIN QUE
OCUPE Y DE SUS OBJETIVOS, OPORTUNIDADES Y
RECURSOS.
CUADRO 28. Estrategias Competitivas
136
Mercadeo Estratgico
Autoevaluacin No. 4
1. Tradicionalmente las empresas han definido su misin en productos o
tecnologas, sin embargo se piensa actualmente que una buena orientacin es
centrar la misin en:
a.
En el mercado y en los clientes.
b.
En los productos y en el precio.
c.
En el segmento del mercado y en la prodcuccin.
d.
En el usuraio y en la caldiad.
e.
Ninguna de las anteriores.
2. La empresa total puede considerarse como un portafolio de estos negocios, que
deben ser analizados para identificar el estado actual de cada uno, para saber
cules estimular para que crezcan, cules hay que conservar en su posicin
presente y cules eliminar. Las estrategias para la organizacin en conjunto o
para cada unidad estratgica de negocio, deben poseer un proceso, cual e las
siguientes NO es parte del proceso estratgico:
a.
Definir la misin
b.
Determinar los objetivos organizacionales.
c.
Segementacin el mercadeo.
d.
Anlisis de cartera.
e.
Estrategia corpporativa.
f.
3. Describa y defina las estrategias corporativas, y para qu nos sirve aplicarla en
la empresa.
Ensayo limitado
Comente la siguiente afirmacin: Una buena estrategia corporativa, nos quita el temor
de la competitividad.
Aplicacin
Como estrategia de mercadeo, ubique una empresa y haga un anlisis de la situacin
actual e la empresa.
Investigacin
a. Averige cul es la demanda primaria y la demanda selectiva de la emrpesa, que
viene trabajando.
b. Investigue la misin y visin de la empresa y revsela si est acorde a la situacin
actual del mercado.
137
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 2
PLAN DE MERCADEO.
LECCIN 21. PLANEACIN DEL PROCESO DE MERCADEO.
Una vez establecidas las estrategias corporativas, hecho el nuevo anlisis de situacin
y determinadas las estrategias bsicas de mercadeo, se procede a dar los pasos
necesarios para llegar al mercadeo operativo, es decir los programas concretos y
especficos del producto, precio, distribucin, comunicacin y servicio. Estos pasos,
que aparecen en la figura No.15 son las segmentaciones del mercado, seleccin de los
mercados metas, posicionamiento y desarrollo de una mezcla de mercadeo.
FIGURA 16. Planeacin del Proceso de Mercadeo
PERFILES Y CARACTERSTICAS
SSEGMENTOS
ANLISIS DE ATRACTIVOS
POSICIONAMIENTOS CADA
SEGMENTO
MERCADEO OPERATIVO
138
Mercadeo Estratgico
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCIN
COMUNICACIONES
SERVICIO
139
Mercadeo Estratgico
Mercadeo operativo
Es el desarrollo de una competitiva y efectiva estrategia de mezcla de mercadeo, es
decir la combinacin particular de las variables controlables que la empresa utiliza para
alcanzar sus objetivos en los segmentos escogidos, satisfaciendo las necesidades de
sus mercados metas. Estas variables son numerosas, pero se pueden clasificar en
cinco grupos principales: oferta de productos, estructura de precios, comunicaciones,
sistemas de distribucin y servicio. Si bien es cierto que se trata de variables
controlables, ests pueden estar limitadas por factores ambientales externos e
influenciados o apoyados por factores internos (no de mercadeo).
Plan de mercadeo
Una vez desarrollada la planeacin estratgica de mercadeo que nos permite
seleccionar mercados meta, determinar posicionamientos y estructuras, planes y
programas de mezcla de mercadeo (ver texto de Fundamentos de Mercadeo). Se
plantea el plan de mercadeo (generalmente anual), que es la preparacin de una gua
maestra que abarca la actividad de mercadeo en un periodo de tiempo, en determinado
producto
o unidad de negocio. Ese plan contiene una formulacin de objetivos,
identificacin de mercados meta, las estrategias y tcticas pertenecientes y la mezcla
de mercadeo e informacin concerniente al apoyo presupuestal.
CUADRO 29.
140
Mercadeo Estratgico
Se puede decir, como citan algunos autores, un plan de mercadeo debe ser similar al
proceso cuando un nio empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y
descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas
y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las
debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos
planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan segn lo programado y por
ltimo analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisin del
mercado con anlisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un
anlisis de la competencia, anlisis de los productos y del negocio, anlisis DOFA,
objetivos y metas planteadas en trminos de ventas, y objetivos mercadolgicos,
estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribucin, comunicacin, planes de
accin y formas de implementacin, que incluyen plan de medios, presupuestos,
cronograma y tareas y por ltimo un modelo de evaluacin que permita conoce el
avance y los resultados de ventas.
Resumen ejecutivo: es un resumen corto de los planes para que sea revisado por el
grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, DOFA,
estrategias, planes de accin cronogramas y mtodos de evaluacin.
Anlisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situacin del mercado en el
momento del estudio, y debe claramente incluir el tamao del mercado, su actividad
hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentacin del mercado y competencia y
grupo objetivo incluyendo su demografa. As mismo dentro el grupo objetivo tambin
debe procederse con el anlisis psicogrfico para conocer las percepciones acerca de
los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que
compran o utilizan el producto o servicio.
Anlisis de la competencia se debe tener en cuenta en adicin a la competencia
directa, sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un anlisis
DOFA y cmo se puede capitalizar las debilidades y amenazas.
Anlisis del producto. Esta etapa es fundamental ya que nos permitir conocer
realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, caractersticas, estructura
de precios, canales de distribucin, posicin y posicionamiento en el mercado,
promociones y comunicacin, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el
anlisis de convertir cada una de las caractersticas en al menos dos beneficios, definir
los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los
niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de
trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde
luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.
Todo plan de mercadeo debe estar acompaado de los objetivos mercadolgicos
para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener
141
Mercadeo Estratgico
142
Mercadeo Estratgico
143
Mercadeo Estratgico
Hay, por otra parte, unas caractersticas que han de reunir los objetivos del plan:
Concretos. Aumentar ventas no es un objetivo, puede ser una orientacin
cualitativa, pero no tiene valor. Por el contrario, incrementar ventas en un 8% sobre el
ao pasado del producto X, es un objetivo concreto.
Cifrados. La mayora de los objetivos pueden ser llevados a nmeros absolutos
o relativos. A la publicidad no se le puede decir aumentemos el nmero de personas
144
Mercadeo Estratgico
que conocen nuestras marcas, sino necesitamos una campaa para elevar de 20% a
35% el nmero de consumidores que la conocen.
Fechados. Determinar cundo debe alcanzarse un objetivo, ya que esto
repercutir en programacin, control y asignacin de medios. Supongamos que hay
que incrementar las ventas del producto en 12%, esto puede ser imposible en dos
meses, probable en un ao y fcil en dos aos.
Coordinados y compatibles. Puesto que de lo contrario podra incluso haber
enfrentamientos. Una campaa que tenga por objetivo mejorar la imagen y posicionar
una marca podra ir en contra de una poltica de promocin y descuentos.
ANLISIS DE LA SITUACIN
Diagnstico basado en la auditora de mercadeo
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
Anlisis de dificultades, soluciones y oportunidades.
Hacer supuestos sobre el futuro.
OBJETIVOS Y METAS
Mezcla de mercadeo necesaria para alcanzar
objetivos y metas.
PRESUPUESTO
Plan financiero del plan de mercadeo.
145
Mercadeo Estratgico
Definicin del negocio. Comience su plan con una definicin del propsito
general del negocio en forma concisa y breve. Esta definicin identifica y establece el
propsito.
Mercados. Precise el mercado de cada producto, su participacin, tasas de
crecimiento o declive, etc. Segmentos, mercado relevante, mercados potenciales.
Todo ello descubrir puntos fuertes y dbiles a considerar.
Historia de las ventas.
De los ltimos tres a cinco aos revelar las
tendencias, sealar los problemas y resaltar oportunidades. Hay que ver cifras de
ventas totales por producto, mercado, por territorios o reas de responsabilidad y por
canal.
Productos. Se analizan todos los hechos buenos y malos de los productos, se
hacen evaluaciones objetivas de calidad, precio, confiabilidad, valor, expectativas,
caractersticas, ventajas, desventajas, beneficios, etc.
Competencia. Este conocimiento es crtico para una planeacin futura, hay que
identificar todos los competidores, los segmentos del mercado que han penetrado, sus
fortalezas y debilidades. Es importante reunir informacin sobre ventas, participacin,
planes, etc.
Determinacin de precios. Estudie el sistema de determinacin de precios para
un mayor crecimiento y rentabilidad, qu limitaciones hay, polticas, competencia,
tendencias, regulaciones, etc.
Canales de venta. Aqu se analizan las actividades de puntos de venta,
agentes, distribuidores y comerciantes, APRA estudiar la efectividad del sistema e
identificar los puntos fuerte y dbiles del sistema que la empresa utiliza para llegar a sus
clientes.
Distribucin e inventarios. Los inventarios y la distribucin fsica no estn por
lo general bajo el control directo del mercadeo, pero los planes deben incluir este
elemento. Cmo est la entrega, cmo mejorarla, estn contentos los clientes?.
Fuerza de ventas. Como est la cobertura del mercado, cul es la eficiencia y
eficacia del sistema. Estn preparados, capacitados y motivados?.
Comunicaciones. Qu pasa con la publicidad, la promocin de ventas,
telemercadeo, merchandising, correo directo. Hay que hacer una evaluacin crtica de
estos elementos.
Actitudes de los clientes. Cules son las actitudes hacia la empresa y
productos, son favorables o desfavorables? Qu se puede hacer? Cul es la imagen y
posicionamiento actual?.
146
Mercadeo Estratgico
Problemas y oportunidades
A partir del anlisis de la situacin descrito, los problemas y oportunidades van
hacindose evidentes. Un problema es algo que requiere se corregido (como
desviaciones u obstculos) y es importante determinar si es realmente un problema o
un sntoma de otra cosa, o algo general a la industria o empresa. Una base para
identificar problemas es la siguiente:
- Busque cualquier desviacin de un resultado esperado, tal como:
Menos penetracin en el mercado
Menos clientes
Un declive en la participacin del mercado
Una baja de reconocimiento
Menos llamados a clientes potenciales
Una mezcla desfavorable de inventario
Un mercado en trance de reduccin
Prdida de distribuidores o agentes
Una baja en ventas o ganancias
- Busque cualquier obstculo que pueda interferir con el buen funcionamiento de la
efectividad de mercadeo, tal como:
Falta de personal
Falta de literatura adecuada
Escasez de cobertura de ventas
Un esfuerzo en la distribucin
Regulaciones gubernamentales desfavorables
Publicidad insuficiente
Normas y polticas de empresa
Normas de la industria
Deficiencias en procesamiento de pedidos
Inadecuadas facilidades de servicio
- Busque cualquier obstculos en el camino de lograr una meta de mercadeo, tales
como:
Escasez de materiales
Calidad de producto
Limitaciones de produccin
Dominio de la competencia
Factores de poltica de precios
Competencia del exterior
Inaccesibilidad a los que toman decisiones
Poco conocimiento sobre el mercado
147
Mercadeo Estratgico
Sin embargo estos factores no pueden ser estudiados solo de manera esttica y es
necesario hacer tambin una serie de supuestos, o sea estimaciones sobre las
condiciones futuras de operacin del plan, anticipando desarrollos que pueden influir en
l. Cules sern las condiciones econmicas ms probables? Habr nueva
tecnologa o competencia? Cmo afectarn las disposiciones del gobierno? Se
perciben cambios en la clientela o el mercado? A pesar de que el futuro es incierto y se
trata muchas veces de variables incontrolables, hay que tratar de ser especfico sobre
lo que puede ocurrir, porque de lo contrario se tiende a concentrarse sobre problemas y
oportunidades actuales, sin prever desarrollos importantes que puedan tener un
impacto significativo sobre la empresa.
Objetivos y metas
Se trata reestablecer los objetivos especficos que se buscan obtener a travs del plan
y los resultados deseados en trminos de metas de ventas o ganancias. Los objetivos,
representan la solucin a un problema o la explotacin de una oportunidad, y las metas
lo que se pretende lograr durante el periodo planeado.
Como se indicaba en el punto 1,4., hay que evitar las generalizaciones amplias o
propuestas que carezcan de propsitos especficos. El objetivo busca corregir
debilidades, utilizar puntos fuertes o explotar oportunidades, tiene que ser compatible
con los dems objetivos, consistentes con los intereses de la empresa y realista para
lograrse en el periodo planeado.
Las metas son el propsito, para lograr $15.000.000.000 en ventas netas para una
utilidad bruta sobre la produccin del 45% con un gasto de ventas del 8%.
LOS OBJETIVOS SON LOS RESULTADOS DESEADOS QUE LLEVAN A
METAS DE VENTAS Y GANANCIAS Y SON SOLUCIONES A
PROBLEMAS O EXPLOTACIN DE OPORTUNIDADES QUE SURGEN (O
SE CONFIRMAN) EN EL ANLISIS DE SITUACIN (AUDITORIA).
148
Mercadeo Estratgico
Estas estrategias y programas de mercadeo que forman parte del plan anual, se refiere
al mercadeo operativo que se analizaba en la primera unidad, que centrndose en
segmentos especficos, desarrollaba productos, precios, distribucin, comunicaciones y
servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de esos clientes,
concentrndose en objetivos de mercadeo a alcanzar y presupuestos.
Recordemos brevemente algunos de los elementos bsicos contenidos en mezcla de
mercadeo:
- Producto (tangible o intangible), caractersticas, beneficios, calidad, tecnologa,
presentacin, nuevos desarrollos, lneas, eficiencia, diseo, accesorios, requerimientos,
ecolgicos, etc.
- Precio, mrgenes, polticas, costos, descuentos, ofertas, producto ampliado
competencia, valor percibido, posicionamiento, etc.
149
Mercadeo Estratgico
Objetivos de promocin
- Animar a los minoristas en cuanto a adquisicin de existencias, exhibicin en el
almacn y comercializacin de toda la lnea del producto.
- Generar amplio consumo de prueba entre los principales clientes objetivos del
producto.
- estimular un alto nivel de repeticin de compra, uso y lealtad respecto al producto
nios de 5 a 12 aos y sus padres.
Estrategias de promocin
- Emplear estmulos comerciales que mejoren la distribucin, la exhibicin y la
comercializacin con artculos relacionados, en apoyo de las ofertas de promocin del
producto dirigidas al consumidor.
- Dirigir las ofertas de consumo principalmente a los nios, utilizando procedimientos
motivadores (concursos, premios, inclusiones, etc.).
- Durante el ao adoptar un calendario de desembolsos y campaas fuertes al
comienzo y trimestralmente como mantenimiento.
Tcticas de promocin
- Estmulos de compra introductoria, especificando precios.
- Promociones con exhibicin en el punto de venta, que recibir un estmulo especial
por exhibir ampliamente el producto y apoyo de merchandising r impulsadotas.
- Premios agregados o incluidos en el paquete, que ayudar a generar inters y
entusiasmo en los nios. Naturalmente todo lo anterior debe contener una clara
especificacin de medios (presupuesto), responsables, formas de control y una
programacin en el tiempo. En resumen, estos programas (a veces denominados
150
Mercadeo Estratgico
estrategias) de mercadeo son los medios como contribuir cada uno de los elementos o
partes de la mezcla de mercadeo al logro global de los objetivos de ste.
Presupuesto
El presupuesto es la traduccin del plan de mercadeo en cifras. Los objetivos y medios
programados tienen una valoracin cuantitativa conocida que se plasma a travs del
presupuesto. El costo es esencial para poder considerar el plan y aprobarlo, ya que
debe justificar las necesidades del producto y las ganancias a ser generadas por las
ventas.
Los costos totales de mercadeo incluyen todos aquellos gastos en los que hay que
incurrir al tomar el producto y llevarlo a manos del cliente. Muchos costos podran
formar parte de actividades que no necesariamente estn incluidas en el plan, pero que,
sin embargo, son factores de costos disponibles para el mercadeo. Por ejemplo, hay
costos relacionados con obtener pedidos (venta, publicidad, promociones, empaques,
comercializacin, etc.) y otros para el cumplimiento de esos pedidos (despacho,
inventario, facturacin, procesamiento, almacenaje, etc.).
El formato presupuestal depende de factores que se relacionan con el tamao de la
empresa, los antecedentes, estructuras organizacional y las polticas que se tengan en
cuanto a las responsabilidades.
Conviene preparar presupuestos con base a
categoras o servicios para lograr una mayor claridad y facilidad, ya que cada uno
puede tener objetivos.
UN PRESUPUESTO ES LA EXPRESIN DEL PLAN EN
CIFRAS QUE CUANTIFICAN LOS GASTOS NECESARIOS
PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL
MERCADEO
MESES
TOTAL
PORCENTAJE
Nomina fija
Gastos de ventas
Gastos de viajes
Promociones
Publicidad
Otras comunicaciones
151
Mercadeo Estratgico
Servicio al cliente
Investigaciones
tiles de oficina
Arriendo
Servicios, etc.
MESES
TOTAL
PORCENTAJE
TEMS
Comisiones
Concursos
Premios
Convencin
Capacitacin
Catlogos
Manuales
Listas de precios, etc.
152
Mercadeo Estratgico
programa, pero en ltimo trmino ser el presupuesto el que lo valore e indique el costo
de su realizacin y comprobar si en efecto es rentable la inversin que exige el objetivo.
Autoevaluacin No. 5
1. A continuacin se plantean algunas metas (m), estrategias (e) y tcticas (t). Trate de
identificar a qu corresponde.
M E T
a. Incrementar las ventas el prximo ao
en 10% ms que el porcentaje actual.
() () ()
() () ()
() () ()
() () ()
() () ()
f. Aumentar la participacin en el
mercado actual del 20% a un nivel del 25%
() () ()
Ensayo limitado
Comente la siguiente afirmacin: El Titnic hizo un viaje segn el plan establecido, en
su debido tiempo, excepto por la aparicin de un gran tmpano de hielo en el mar que
lo hundi.
Aplicacin
Desarrolle para su empresa o proyecto, un plan anual de mercadeo.
153
Mercadeo Estratgico
Investigacin
a. Averige sobre los distintos mtodos que existen para proyectar ventas, indicando
aplicaciones, ventajas y desventajas de cada uno.
b. Cmo se puede determinar la demanda potencial de un nuevo producto?
154
Mercadeo Estratgico
CAPITULO 3
155
Mercadeo Estratgico
PRODUCTO
DESCRIPCIN
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1 Anlisis de la situacin
1.2 Problemas y oportunidades
1.3 Objetivos y metas
1.4 Estrategias y programas
1,4,1 Producto
1.4.2 Precio
1.4.3 Distribucin
1.4.4 Comunicacin
1.4.5 Servicio
1.5 Presupuesto
2. ANLISIS DE LA SITUACIN
2.1 Antecedentes
2.1.1 Competencia
2.1.2 Posicin en el mercado
2.1.3 Ventas
2.1.4 Comunicaciones
2.1.5 Ritmo de crecimiento (mercado general vs mercado nuestro)
2.2 Diagnostico actual
2.2.1 El producto
Caracteristicas
Ventajas y desventajas
2.2.2 El mercado
Participacin por segmentos
Frecuencia de consumo
Tamao potencial y crecimiento
2.2.3 Distribucin
Regiones
Canales
2.2.4 Comunicaciones
Presupuesto
Mtodos
Evaluacin
2.2.5 Precios
Competencia
Descuentos
Crdito
Polticas
Costos
2.2.6 Ventas
Unidades
Pesos
Segmentos
Canales
156
Mercadeo Estratgico
Fuerza de Ventas
2.2.7 Anlisis de consumo
Caractersticas
Comportamiento
Uso d y aplicaciones
Toma de decisiones
2.2.8 Servicio
Expectativas
Satisfaccin
Valoracin
3. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
3.1 Lista de problemas significativos
3.2 Descripcin de oportunidades
4. OBJETIVOS Y METAS
4.1 Objetivos generales de mercadeo
4.2 Metas de participacin
4.3 Metas de ventas
5. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
Ver figura nmero 5
6. PRESUPUESTO
Ver figura nmero 2
157
Mercadeo Estratgico
CUADRO 34.
VARIABLES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
TCTICAS
PRESUPUESTO
RESPONSABLE
PROGRAMACIN
(MEZCLA)
(QUE
DESEA)
(PLAN)
(COMO)
(MEDIOS)
(OPERADOR)
(ACCIN EN EL
TIEMPO)
158
Mercadeo Estratgico
PLAN
REALIDAD
VARIACIN
ANLISIS
VENTAS
Pesos
Unidades
Producto
Territorios
Clientes
Canales
PRESUPUESTO
OTROS
159
Mercadeo Estratgico
Proceso continuo
PLANEACION
EVALUACIN
REALIZACIN
160
Mercadeo Estratgico
161
Mercadeo Estratgico
Autoevaluacin No. 6
Mercadeo estratgico
Seleccin mltiple con nica respuesta.
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y seale con una x la
alternativa correcta.
1. La misin empresarial es de importancia crtica para una organizacin. Y est
orientada a:
a. Asegurar unidad de propsitos en la empresa.
b. Son las funciones del personal operativo
c. Permite satisfacer las necesidades de la Organizacin
d. Permite prever el futuro de la organizacin.
Actividad de aprendizaje
En la misma empresa o proyecto que ha venido trabajando revise la misin, visin,
objetivos de la empresa e identifique las estrategias
corporativas que ha
desarrollado o que viene desarrollando.
ENSAYO LIMITADO
Sobre la siguiente afirmacin, escriba cules son sus comentarios al respecto.
Con la empresa que vienes trabajando, haz un anlisis de si cumplen con la misin y visin y cules son
sus aportes en el crecimiento de la empresa, o en el decrecimiento.
162
Mercadeo Estratgico
INFORMACIONES DE RETORNO
Autoevaluacin No .1
1. C
2. D
3. A
4. D
5. D
6. C
7. A
6. D
Autoevaluacin No. 3
1. A
2. E.
Autoevaluacin No .4
1. A.
2. C.
Autovaluacin No. 5
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Meta
Tctica
Estrategia
Estrategia
Tctica
Meta
163
Mercadeo Estratgico
BIBLIOGRAFA
Administracin de mercadeo/ J. Guitian y Paul G.W. Mxico: McGraw Hill, 1984.
Desarrollo y ejecucin de estrategias de mercadeo/Herman Raynold. Colombia:
Norma, 1984.
Estrategias exitosas de mercadeo./ Hardy Len. Colombia: LEGIS, 1988.
Fundamentos sobre mercadeo/Elsa Marina Gonzalez y Humberto Serna. Bogot:
Unisur, 1990.
Fundamentos de Marketing / Kotler Philip y Armstrong Gary - Prentice Hall, Sexta
Edicin, 2003, Pgs. 161 al 174.
Fundamentos de mercadotecnia/Philip Kotter. Mxico: McGraw Hill, 1989.
Gerencia Estratgica, Humberto Serna Gmez. Caracas, 2000
Gerencia y planeacin estratgica/Jean Paul Sallenave, Bogot: Norma, 1985.
Investigacin de Mercados Un Enfoque Prctico. / Malhotra Narres - Prentice Hall, ,
Segunda Edicin, 1997, Pgs. 21 y 22.
Investigacin de mercados/D.A Aalcen y G.S Day. Mxico: McGraw Hill, 1989.
Investigacin de mercadeo/Jeffrey Pope. Bogot: Norma, 1984.
Investigacin de mercados /Ronald M. Wiers. Mxico: Pretince Hall, 1986.
Investigacin de mercados /Ronald M. Chismall. Mxico McGraw Hill, 1976.
Investigacin de mercados/Kinnear y Taylor. Mxico: McGraw Hill, 1976.
La Esencia de la Investigacin de Mercados / Chisnall Peter - Prentice Hall, 1996, Pgs.
14 al 20.
La nueva mercadotecnia/Richard W. Brookes. Mxico: McGraw Hill, 1990.
Manual de administracin estratgica /Albert Kenneth J.
Manual de planeacin estratgica/Enrique Ogliastri. Bogot: Tercer Mundo, 1991.
164
Mercadeo Estratgico
165