El Desarrollo de La Personalidad y El Liderazgo Segou

EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO
Todos los grandes lderes poseen dos cosas: una, saben dnde van, y
dos, pueden persuadir a otros para que lo sigan.
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-3-
NDICE
1. INTRODUCCIN..................................................................6
2. CAPTULO I: MARCO TERICO DEL LIDERAZGO...................6
2.1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO......................6
2.2. DEFINICIN...................................................................10
2.3. IMPORTANCIA................................................................11
2.4. TEORAS DEL LIDERAZGO..............................................11
2.4.1............................TEORA DE LOS RASGOS DE 1990-1950
11
2.4.2.....................................TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
13
2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio:.....................13
2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan:..............13
2.4.2.3....................................................La matriz gerencial:
14
2.4.2.4..............................................Estudios escandinavos:
14
2.4.3....................................TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS
15
2.4.3.1......................................................Modelo de Fiedler:
15
2.4.3.2. La teora situacional de Hersey y Blanchard:........16
2.4.3.3....................La teora del intercambio lder-miembro:
17
2.4.3.4......................................Teora del camino a la meta:
17
-4-
2.4.3.5...............................Modelo de participacin del lder:

18
2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO.........................................18
2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO..........................................19
2.7. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO................................20
2.8. TIPOS DE LIDERAZGO....................................................20
2.8.1.....................................................Liderazgo carismtico
20
2.8.2.............................................Liderazgo Transformacional
23
2.8.3...................................................Liderazgo Transaccional
23
2.8.4.........................................................Liderazgo de apoyo
24
2.8.5.......................................................Liderazgo de servicio
24
2.8.6........................................................Liderazgo visionario
25
2.8.7.......................................................Liderazgo situacional
25
3. CAPTULO II: CARACTERSTICAS DE UN LDER...................25
3.1. DEFINICIN DE LDER....................................................25
3.2. CARACTERSTICAS MS NOTABLES DE LOS LDERES........26
3.3. CUALIDADES DE UN LDER.............................................26
3.4. HABILIDADES DEL LDER................................................27
3.4.1...............................................................Habilidad fsica
27
3.4.2.......................................................Habilidad intelectual
27
-5-
3.4.3................................................Habilidades conceptuales
27
3.4.4.......................................................Habilidades tcnicas
28
3.4.5.............................................Habilidades interpersonales
28
3.4.6........................................................Habilidades sociales
29
3.5. OBLIGACIONES DEL LDER.............................................31
3.6. TIPOS DE LDER.............................................................31
4. CAPTULO III: CASOS DE LIDERAZGO................................32
4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones crticas...................32
4.2. CASO 2........................................................................34
4.3. CASO 3........................................................................36
4.4. CASO 4........................................................................38
4.5. CASO 5........................................................................39
5. CAPTULO IV: REFLEXIN PERSONAL Y CONCLUSIONES....42
6. CAPTULO V: BIBLIOGRAFA...............................................43
-6-
1. INTRODUCCIN
Es fcil pensar en los lderes como personas que dominan
ciertos grupos, pero en realidad los lderes hacen mucho ms
que dirigir.
El verdadero lder siempre surgir, pero para permanecer en la
cumbre debe desarrollar caractersticas propias del liderazgo.
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual un
individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales. No se trata, de influencias ocasionales, ni de
influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se
trata de una influencia permanente, que se dirige sobre un
nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo
considerable.
El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo
de ser lder.
2. CAPTULO I: MARCO TERICO DEL LIDERAZGO
2.1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO
La percepcin acerca del liderazgo ha evolucionado en el
transcurso de los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado
es la necesidad humana de ejercer el liderazgo y de tener un
lder. Las personas siempre han necesitado una fuerza dentro
de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles
a tener una misma direccin, evitar conflictos y responder a
los cambios del entorno.
Los objetivos de tener una direccin comn y responder a los
cambios externos son tan vlidos en la actualidad como en
cualquier tiempo pasado. Lo que ha cambiado
constantemente en la historia son los medios con los que las
-7-
personas intentan crear el liderazgo. En la siguiente pgina,

el cuadro 2.1 sintetiza algunas posturas histricas frente al
liderazgo.
Cynlhia D. McCauley (2002) explica que en la Antigedad la
idea de liderazgo implicaba dominacin y mando sobre los
seguidores: haba reyes y sbditos. Los reyes lideraban y los
sbditos les seguan por ley natural. Esta idea de liderazgo se
mantuvo durante miles de aos. Pero en el tiempo de la
revolucin americana una idea de liderazgo radicalmente
distinta empez a surgir, aparejada con una forma de ver
ms iluminada (enlightened) que propici el desarrollo de la
democracia. Esta idea de liderazgo como influencia social, en
la que el lder reconoce la necesidad de respetar y
comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por
medios racionales y emocionales se ha denominado
liderazgo transaccional (Bass, 1985).
En el siglo XX, el desarrollo del concepto de liderazgo reflej
una forma de ver la humanidad que incluye las motivaciones
internas o psicolgicas y las preocupaciones externas o
sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un
compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la
transformacin de los intereses egostas en una preocupacin
social de mayor escala. Este nuevo concepto ha sido llamado
liderazgo transformacional.
Cuadro 2.1 Concepcin acerca del liderazgo
PERIODO
ACCIN
Antiguo Egipto
Se preparaba a los faraones para el liderazgo,
al que se dedicaba gran anlisis y estudio.
Antigedad
Platn, en La Repblica, describa a los lderes
como "hombres de oro" para distinguirlos de
los artesanos y trabajadores, a quienes llam
"hombres de bronce" que, evidentemente, no
deban ser lderes.
Aristteles fue responsable del desarrollo
-8-
como lder de Alejandro Magno.

Liderazgo era la denominacin del mando de
los reyes sobre los sbditos.
Revolucin
El liderazgo tiene influencia social. Influy en
americana
el desarrollo de la democracia.
Teoras
Las
habilidades
aprendidas
y
las
contempornea circunstancias hacen la diferencia en materia
s
de liderazgo.
Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de
desarrollo de liderazgo.
Las teoras ms recientes sostienen que las habilidades
aprendidas y las circunstancias pueden generar liderazgo: el
sargento al que se le confa el pelotn en tiempos de guerra,
el oficinista que trabaja con ahnco y se convierte en presidente de la compaa, el visionario que desarrolla una idea
en una gran empresa, el callado miembro del jurado que
levanta la voz en una situacin de indecisin y se hace cargo
de las deliberaciones.
As, cuando en la actualidad se habla del desarrollo del
liderazgo, ste se refiere a poner en prctica la capacidad
que tiene en casi todas las personas de actuar como lderes
cuando es necesario, lo cual es muy diferente de la antigua
idea de formar y desarrollar a alguien que se presuma lder
de nacimiento.
Los cambios del concepto de liderazgo muestran una
tendencia constante a aumentar la igualdad entre el lder y
los seguidores. Desde la antigua idea de que el lder era un
jefe absoluto, y luego la de que su funcin era influir en las
personas para que hicieran lo que l considerara necesario,
hasta la propuesta en la que el lder y los seguidores deben
compartir un compromiso interno para lograr un objetivo
mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la funcin
del lder y de sus seguidores.
-9-
Segn Cynthia D. McCauley, en un futuro no muy lejano el

liderazgo podra ser entendido como un proceso que conlleva
acciones recprocas. Esto implica que las personas que
trabajan juntas, independientemente del papel de autoridad
y poder que detenten, debern ser concebidas como socias
al momento de determinar lo que tiene sentido, cmo
adaptarse al cambio, cul es la direccin apropiada y la visin
que guiar el trabajo (la cual antes era especificada por un
lder en particular). Esto es evidente en las organizaciones
multidisciplinarias en las que se pondera la especializacin,
pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta
porque sabe que la unin de competencias los llevar a
alcanzar el xito.
El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso
interno orientado hacia un fin comn supera las limitaciones
de la idea de influencia. La influencia est limitada por la
capacidad del lder de crear una verdadera motivacin sin
usar nicamente la satisfaccin de las necesidades externas
de sus seguidores y las recompensas. Esto se refleja en las
nuevas corrientes de accin y operacin del liderazgo, as
como en los cambios y nuevos enfoques de la ciencia
administrativa. El cuadro 2.2 resume los principales cambios
en los conceptos del liderazgo.
El uso de la motivacin es una de las habilidades que el lder
moderno ha desarrollado y tiene que seguir desarrollando, ya
que refuerza el trabajo de las personas hacia un mismo fin
que incluye sus propios objetivos. Hoy da la motivacin
interna ha cobrado importancia.
El papel del lder es dirigir un proceso de articulacin con
objetivos comunes y conseguir el compromiso de todos para
alcanzarlo. La idea de la influencia no desaparece porque el
lder a menudo la usa (apela a la razn y a los sentimientos),
pero sta se pone al servicio de un concepto ms amplio. De
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este modo el concepto de liderazgo como influencia en los

dems es ampliado y se corrigen sus limitaciones.
Cuadro 2.2 Modelos cambiantes del liderazgo
Antiguo
Tradicion Moderno
Futuro
al
Idea
de Dominaci Influencia
Objetivos
: Relacione
liderazgo n
comunes
s
recprocas
Accin de Mandar a Motivar a Crear
Conseguir
liderazgo seguidores seguidores compromiso
significad
interno
o
mutuo
Orientaci Poder del Habilidade Autoconocimie Interacci
n
en lder
s
nto del lder
n
del
desarroll
impersonal
grupo
o
del
es del lder
liderazgo
2.2. DEFINICIN
El liderazgo se define como la capacidad para influir en otras
personas para la consecucin de un objetivo.
Por su parte Davis y Newstrom (1988) define el liderazgo
como el proceso de motivar y prestar ayuda para trabajar
con entusiasmo hacia el logro de los objetivos.
Chiavenato y Dalverto (1993), plantea que el liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Robert Lussier considera que el liderazgo es un proceso en el
cual influyen lderes sobre seguidores y viceversa, para
lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
2.3. IMPORTANCIA
La importancia del liderazgo radica en que las personas de
un grupo o de una organizacin consiguen sus objetivos a
-11-
travs del liderazgo. El lder se colocar frente a un grupo

para facilitar el proceso e inspirarlo a cumplir metas grupales
u organizacionales.
2.4. TEORAS DEL LIDERAZGO
2.4.1.
TEORA DE LOS RASGOS DE 1990-1950
Los rasgos son caractersticas individuales que distinguen a
las personas y la personalidad es la combinacin de rasgos
que definen a una persona.
El Modelo de las Cinco Grandes Dimensiones de la
Personalidad considera:
A. Dimensin emocional: Oscila entre el dominar,
hacerse cargo de la situacin; y no dominar ni influir en
los dems. Tambin es un continuo entre la extraversin
(orientado a lo externo) y la introversin (orientado a lo
interno). Son rasgos de liderazgo y extraversin.
B. Dimensin empata: Es un continuo entre el trato
compasivo, amigable; y el trato difcil, poco amigable.
Son rasgos de armona interpersonal.
C. Dimensin ajuste: Se sita entre el autocontrol, la
tranquilidad, el elogio a los dems; y la falta de control,
intranquilidad y la crtica a los dems. Comprende rasgos
de estabilidad emocional.
D. Dimensin
escrupulosidad:
Oscila
entre
ser
responsable, digno de confianza; e irresponsable e
informal. Comprende rasgos relacionados con el logro.
E. Dimensin apertura a la experiencia: Comprende
rasgos relacionados al cambio y probar cosas nuevas; y
va hasta evitar el cambio y la novedad.
A partir de lo anterior, los rasgos de los lderes
efectivos o triunfadores son:
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A. Dominio: Corresponde a la dimensin emocional. El

buen lder desea ser directivo (no autoritario) y asumir
responsabilidades. Es rasgo principal.
B. Gran energa: Se ubica en la dimensin escrupulosidad.
El lder tiene empuje y trabaja arduamente. Es resistente,
tolerante, entusiasta.
C. Confianza en s mismo: El lder confa en sus juicios,
decisiones, ideas y capacidades. Se ubica en la
dimensin escrupulosidad.
D. Estabilidad: El buen lder controla sus emociones, es
seguro y positivo. Corresponde a la dimensin de ajuste.
E. Integridad: Se ubica en la dimensin escrupulosidad. El
buen lder se comporta en funcin de la honestidad y la
tica.
F. Inteligencia: Corresponde a la dimensin apertura a la
experiencia. El buen lder razona de forma crtica,
resuelve problemas y toma decisiones.
G. Locus de control interno: El lder efectivo asume el
control de su destino como causas internas y no a las
externas. Corresponde a la categora apertura de la
experiencia.
H. Flexibilidad: El buen lder se adapta a las
circunstancias, cambia. Corresponde a la dimensin
ajuste.
I. Sensibilidad hacia los dems: El buen lder tiene
empata, se pone en el lugar del otro, ve las cosas desde
la ptica ajena.
2.4.2.
TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Son teoras que proponen qu comportamiento especficos
diferencian a los lderes de los que no son.
Mientras la teora de los rasgos implica que stos se poseen
desde el nacimiento, se tiene o no; las teoras del
-13-
comportamiento implican que se podra ensear a los

lderes determinados comportamientos.
2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio: (19501960) A partir de ms de mil comportamientos, el
estudio redujo a dos categoras los comportamientos
de liderazgo:
A. La estructura de inicio: Es la medida en la cual el
lder define y estructura su papel y la de los
subordinados en la bsqueda del logro de la meta.
B. La consideracin: Es la medida en la cual es
probable que el lder tenga relaciones de trabajo
caracterizados por la confianza mutua, el respeto
por las ideas de sus subordinados y el inters por
sus sentimientos.
Estos estudios sugieren que el lder alto-alto, es decir
con altos ndices con estas dos categoras,
generalmente tiene bueno resultados, aunque no
siempre y no son suficientes.
2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan: (1947)
Tambin tenan como objetivo identificar los
comportamientos de un lder efectivo. Al respecto, el
Grupo de Michigan encontr dos dimensiones de
comportamiento:
A. Orientacin al empleado: El lder enfatizaba en
las relaciones interpersonales, inters personal en
las necesidades del subordinado y aceptacin de las
diferencias individuales.
B. Orientacin a la produccin: El lder enfatizaba
los aspectos tcnicos y laborales del trabajo para el
logro de las tareas.
Las conclusiones a la que llegaron fue que lder
orientado al empleado lograba una alta productividad
y satisfaccin del trabajador.
-14-
2.4.2.3.La matriz gerencial: Blake y Mouton desarrollaron una

representacin grfica bidimensional del estilo del
liderazgo, basada en los estudios anteriores. La matriz es
una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos
diferentes de liderazgo. Se encontr que un lder se
desempea mejor en un estilo 9,9 (gerencia de equipo),
en contraste con uno 9,1 (gerencia autoritaria), 5,5
(gerencia de organizacin del hombre), 1,9 (gerencia estilo
country), 1,1 (gerencia empobrecida). No hay evidencia
sustancial que respalde lo anterior.
1.
9.
9
9
5.
5
1.
1
9.
1
2.4.2.4.Estudios escandinavos: Investigadores de Finlandia y

Suiza plantearon una tercera dimensin, adems de las
dos anteriores sealadas, la cual llamaron orientacin al
desarrollo. El lder con esta orientacin valora la
experimentacin, busca nuevas ideas y genera y pone en
prctica el cambio. Es una dimensin para un mundo ms
cambiante y dinmico.
2.4.3.
TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS
Se enfocan en los factores o variables situacionales
relacionadas a la eficacia del liderazgo.
-15-
2.4.3.1.Modelo de Fiedler: (1967) Propone que el desempeo

eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el
estilo de interaccin lder con sus subordinados y la
medida en la cual la situacin le da control e influencia al
lder. Fred Fiedler desarroll un instrumento denominado
Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido
(CTMP), que se propone medir si una persona (un lder) es
orientada a la tarea o a las relaciones. El estilo de
liderazgo resultante, segn Fiedler, es fijo e innato: usted
no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones
cambiantes!
Adems, Fiedler identific tres dimensiones de
contingencia que definen los factores situacionales de la
eficacia del liderazgo:
A. Relaciones lder-miembro: El grado de credibilidad,
confianza y respeto que los subordinados tienen con su
lder. Puede ser buenas o malas.
B. Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto
implica
procedimientos
(estructurados
o
no
estructurados). Puede ser alta o baja.
C. Posicin de poder: El grado de influencia que un
lder tiene sobre las variables de poder como
contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos
y los incrementos de sueldo. Puede ser fuerte o dbil.
En suma, niveles positivos de los tres factores implica un
lder con ms control e influencia. Segn esta teora,
existen solo dos formas de mejorar la eficacia del lder,
dado que el estilo es fijo, y son: cambiar de lder para
ajustarse a la situacin o cambiar la situacin para
ajustara al lder.
Fiedler y Joe Garca, actualizaron este modelo y
conceptualizaron la Teora del recurso cognoscitivo, segn
la cual un lder obtiene un desempeo eficaz de grupo
primero desarrollando planes, decisiones y estrategias
-16-
eficaces (en base a sus habilidades intelectuales), y

comunicndolos despus por medio del comportamiento
directivo.
2.4.3.2. La teora situacional de Hersey y Blanchard: Es
una teora que se enfoca en los seguidores. El liderazgo
exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual es contingente de la disponibilidad de los
seguidores.
El nfasis en los seguidores tiene que ver con que stos
acepten o rechacen al lder y que a pesar de lo que haga
el lder, la eficacia depende de las acciones de los
seguidores. La disponibilidad de los seguidores se refiere a
la medida en la cual la gente tiene capacidad y voluntad
de llevar a cabo tareas especficas. Plantearon cuatro
comportamientos especficos del lder: comunicar, vender,
participar y delegar; y cuatro etapas de disponibilidad de
los seguidores.
Comunica (Tarea Alta Relacin Baja): Permite a
los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guas especficas
de cmo lograr las tareas. Comportamiento Directivo.
Vende (Tarea Baja Relacin Baja): Es amistoso y
muestra inters por la necesidad de sus subordinados.
Lder dirige y apoya.
Participa (Tarea Baja Relacin Alta): Consulta con
sus subordinados y califica sus sugerencias antes de
tomar una decisin. Lder es participativo.
Delega (Tarea Alta Relacin Alta): Establece
metas, desafos y espera que los subordinados se
desempeen a su nivel ms alto. Lder orientado a los
logros.
2.4.3.3.La teora del intercambio lder-miembro: George
Graen y sus colaboradores sostienen que debido a las
presiones del tiempo, los lderes establecen una relacin
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especial con un pequeo grupo de sus subordinados

(grupo interno o de internos), quienes son de confianza,
reciben atencin excesiva del lder y reciben privilegios.
Otros subordinados caen en el grupo externo, quienes
reciben menos tiempo del lder, menos recompensas y
tienen relaciones superior-subordinados basada en
interacciones de autoridad formal.
Se cree que el lder escoge a los miembros del grupo
interno por caractersticas personales (edad, sexo,
actitudes, que son similares a las de l), un nivel de
competencia mayor y una personalidad extrovertida. Los
del grupo interno tienen calificaciones ms altas de
desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus
superiores.
2.4.3.4. Teora del camino a la meta: Desarrollada por
Robert House. El lder eficaz aclara el camino para ayudar
a los seguidores a avanzar desde donde estn hacia el
logro de sus metas de trabajo, reduciendo los obstculos y
peligros. El comportamiento de un lder es aceptable en
tanto los subordinados lo vean como una fuente de
satisfaccin inmediata o satisfaccin futura. En
consecuencia, la funcin del lder no consiste en asistir a
los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles
la direccin y apoyo para asegurar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales de grupo o de la
organizacin. House identific cuatro comportamientos de
liderazgo:
A. Lder directivo: Permite a los subordinados saber lo
que se espera de ellos, programa el trabajo y da guas
especficas.
B. Lder que apoya: Es amistoso e interesado en las
necesidades de los subordinados.
C. Lder participativo: Consulta con los subordinados y
utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.
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D. Lder orientado al logro: Establece metas de desafo

y espera que los subordinados se desempeen a su
nivel ms alto.
2.4.3.5.Modelo de participacin del lder: Vctor Vroom y
Philip Yetton proporcionan en esta teora una serie
secuencial de reglas que deban respetarse para
determinar la cantidad de participacin deseable en la
toma de decisiones.
2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO
a) Lderes y Seguidores: Un lder siempre cuenta con la
habilidad de influir sobre los dems, un lder no es alguien
con una posicin formal, un seguidor es alguien que recibe
la influencia del lder que puede ser jefe o subordinado.
b) Influencia: Relacin que se establece entre los lderes y
seguidores. Influir es el proceso en el que el lder comunica
sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten
motivados respaldados a efectuar los cambios.
c) Objetivos Organizacionales: Los lderes eficaces
influyen en los seguidores para que no piensen en sus
propios intereses sino en los de la organizacin.
d) Cambio: Influir y establecer metas son temas indisolubles
del cambio. Las personas, instituciones, organizaciones
deben modificarse continuamente, advertir los cambios
para mejorar el desempeo es tarea del liderazgo.
e) La gente: Llevarse bien con los dems, los lderes y
seguidores disfrutan el trabajo con personas y ayudan a
que estas tengas xito.
2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado,
teniendo por ejemplo:
EL liderazgo concentrado en las personas tiende a
aumentar la satisfaccin de ellos y la cohesin del grupo.
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El liderazgo orientado a las tareas tiende a estructurara la

tarea de los seguidores en el sentido de saber lo que se
espera de ellos.
Segn Adair (1980) las funciones estn dadas dentro del
contexto de una determinada situacin pero se coincide
en que las siguientes son las esenciales: planeacin,
iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
A. Planeacin.- Esta funcin comprende: Definir la tarea,
objetivo o meta del grupo; elaborar un plan realizable.
B. Inicio.- Explicar las razones acerca de la necesidad de
las metas y los planes; asignar tareas a los miembros
del grupo; establecer los estndares del grupo.
C. Control.- Determinar y controlar el tiempo que
demanda una tarea; asegurarse que todas las acciones
se encaminen en direccin de los objetivos; moderar las
discusiones entre los miembros del grupo; estimular al
grupo hacia la accin/decisin.
D. Respaldo/Apoyo.- Alentar al grupo y a cada uno de
los miembros; orientar al grupo o a los miembros;
disminuir tensiones por medio del buen humor;
reconciliar diferencias y motivar el consenso.
E. Informes.- Proporcionar nueva informacin al grupo;
recibir informacin del grupo; resumir sugerencias e
ideas coherentemente.
F. Evaluacin.- Poner a prueba las consecuencias de una
solucin propuesta; evaluar la actuacin del grupo;
ayudar al grupo a evaluar su propia actuacin, en
comparacin con las normas establecidas.
En el mbito organizacional y laboral, los lderes tienen
funciones interpersonales, informativas y decisionales.
2.7. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO
A. Es situacional: Cada situacin especfica genera un tipo
de liderazgo vlido para esa situacin.
-20-
B. Gira entorno a objetivos: El lder ayuda a los miembros

del grupo a conseguir los objetivos, por tanto su capacidad
de influencia est en relacin con esos objetivos.
C. Se basa siempre en la relacin lder-grupo: Esto
significa que no puede existir un lder sin un grupo dentro
del cual ejerza su liderazgo, ni puede existir un grupo
donde no exista un lder; grupos y lder se condicionan
mutuamente.
2.8. TIPOS DE LIDERAZGO
2.8.1.
Liderazgo carismtico
Es resultado de los atributos y cualidades excepcionales del
lder que influencian y motivan a los seguidores, quienes
responden en sus actividades ms que en una situacin
normal. Max Weber propona que los seguidores perciban al
lder carismtico como dotado de un "Don Divino (carisma)".
Caractersticas de los Lderes Carismticos
A. Visin de Futuro: es la capacidad de imaginarse
diferentes y mejores condiciones futuras y la forma de
conseguirlas es el propsito de adonde se quiere llegar.
B. Habilidad de comunicacin excepcional: es la
capacidad de comunicar ideas y objetivos de manera clara
y convincente de modo que todos entiendan y se
identifiquen con el mensaje. Los lderes recurren mucho a
metforas e historias en lugar de discursos racionales y
abstractos.
C. Confianza en s mismo y conviccin moral: Los lderes
generan confianza en base a su fuerte confianza personal,
fe slida, conviccin del bien, capacidad de sacrificio.
D. Capacidad para inspirar confianza: basada en que el
lder muestra su compromiso con la necesidad de sus
seguidores por encima de su inters personal. Esto inspira
a los seguidores y genera confianza mutua.
-21-
E. Orientacin al Riesgo: el lder asume grandes riesgos

como algo personal, defiende su visin hasta en peligro y
gana de esa manera respeto y admiracin de los
seguidores.
F. Gran energa y orientacin a la accin: el lder
presenta energa y vigor y se empea en realizar las cosas
a tiempo. Gran parte de sus energas evidencia en sus
comportamientos no verbales donde reposa el
magnetismo que desprende (ejecuta y se mueve).
G. Base de poder fundada en las relaciones: existe una
fuerte interaccin entre el lder y los seguidores. Es como
un lazo emocional que hace que los seguidores traten al
lder con respeto, identificacin, emulacin, devocin y
afecto (debe relacionarse con todos).
H. Conflicto interno mnimo: el lder manifiesta menor
culpa e incomodidad por las exigencias que hace a los
seguidores, porque est convencida de hallarse en lo
correcto y lo est defendiendo personalmente.
I. Delegacin de autoridad a los dems: el lder que
necesita ayuda para cumplir con la misin, por ello delega
autoridad a los seguidores, lo cual ayuda a fortalecer la
efectividad personal de los seguidores.
J. Personalidad autopromovida: el lder reconoce
abiertamente sus logros, autopromoviendo su persona y
su visin.
El carisma' es considerada como una cierta cualidad de una
personalidad individual, por virtud l/ella "es considerada
aparte" de personas ordinarias y tratado como dotado con
poderes o al menos con caractersticas especficamente
excepcionales. El carisma es una llama que inflama
energa y compromiso en los seguidores y produce resultados
ms all del deber. Proceso de influencia en las actitudes de
los integrantes de las organizaciones para que realicen
cambios importantes y se comprometan con los objetivos
organizacionales.
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El carisma es un arma de doble filo porque puede producir

resultados positivos y negativos. Los lderes con carisma
negativo enfatizan en una devocin por ellos mismos antes
que por los ideales, buscan el provecho personal (p.ej. Hitler).
En comparacin, los lderes con carisma positivo enfatizan en
los ideales ms que en su persona, buscan el beneficio de los
seguidores y la sociedad (p. ej. Gandhi).
Estilos de Liderazgo Carismtico
A partir de lo anterior se identifican dos tipos de liderazgo
carismtico:
a) Liderazgo carismtico personalizado:
Persigue
objetivos impulsados por el lder y promueve, entre los
seguidores, obediencia, dependencia y sumisin. Utiliza
recompensas y castigos para castigar y manipular a los
seguidores.
b) Liderazgo carismtico socializado: Persigue objetivos
impulsados por la organizacin y promueve la delegacin,
el crecimiento personal y la participacin igualitaria de los
seguidores.
Utiliza
recompensas
para
reforzar
comportamientos adecuados a la organizacin.
2.8.2.
Liderazgo Transformacional
Sirve para cambiar el statu quo, pues articula los problemas
en el sistema y da una visin convincente de lo que podra
ser una nueva organizacin para los seguidores. Se centra en
los logros de los lderes, ms que en sus caractersticas
personales y las reacciones de los seguidores.
Todo lder transformacional es carismtico, pero no todos los
lderes carismticos son transformacionales. El lder
transformacional lleva el carisma un paso ms all porque
pasa de la visin a la accin.
Los lderes transformacionales poseen los siguientes
atributos:
Se consideran agentes de cambio.
-23-
Son visionarios y confan en su intuicin.
Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.
Articulan
valores
esenciales
que
guan
su
comportamiento.
Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y

reflexionan antes de actuar.
Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus

seguidores.
Son flexibles y estn abiertos a la experiencia.

2.8.3.
Liderazgo Transaccional
Busca mantener la estabilidad en lugar de promover el
cambio en una organizacin, mediante intercambios
econmicos y sociales (beneficios) con los que se consiguen
objetivos especficos tanto para los lderes como para los
seguidores.
El lder transaccional promueve la estabilidad, mientras el
transformacional genera cambios. Un buen lder utiliza estos
dos estilos.
Un
lder
transaccional
establece
convenios
contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con
determinados objetivos o realizar ciertas tareas. El lder
ofrece beneficios que satisfacen las necesidades y las
expectativas de los seguidores.
El liderazgo transaccional motiva a los seguidores por

medio de la compensacin de su alto desempeo y
reprimiendo su bajo desempeo.
Es el liderazgo de intercambio donde el lder busca

satisfacer las necesidades individuales de los seguidores
como recompensa por realizar una determinada operacin.
2.8.4.
Liderazgo de apoyo
Centrado en el empleado. Confiere autoridad a los seguidores
para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.
-24-
La relacin entre lderes y seguidores consiste en que los

primeros dirigen a los segundos sin dominarlos o controlarlos
(lo mismo que el liderazgo de servicio). El liderazgo de apoyo
se basa en cuatro valores: marcada orientacin al trabajo de
apoyo, toma de decisiones y poder descentralizado, premisa
de igualdad y premisa de recompensas.
Los lderes de apoyo son conocidos no tanto por sus grandes
hazaas, sino porque confieren autoridad a los dems, no
solo dirigen sino que preparan a los dems para que ellos
dirijan.
2.8.5.
Liderazgo de servicio
Sobrepasa el inters personal para resolver la necesidad de
los dems, ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente. Es un enfoque marcadamente moral de un
deber de unos con otros. El liderazgo de servicio tiene las
siguientes guas: ayudar a los dems a descubrir sus sueos,
ganarse y mantener la confianza de los dems, servicio por
encima del inters personal, buena escucha.
2.8.6.
Liderazgo visionario
Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin
realista, creble y atractiva de un futuro mejor para una
organizacin. Mientras que el liderazgo transformacional
busca la transformacin y utiliza la visin como un medio
para conseguir la primera; el liderazgo visionario lo que tiene
como prioridad es la visin de la empresa y utiliza la
transformacin de la misma como un medio para conseguir
su fin.
2.8.7.
Liderazgo situacional
Plantea que no existe un nico tipo de liderazgo que sea
eficaz en todas las situaciones sino que cada uno de los tipos
de liderazgo es eficaz en una situacin determinada. Un buen
-25-
lder debe saber utilizar los distintos tipos de liderazgo, en

funcin del grado de madurez del grupo. Cuanto ms maduro
el grupo, el lder guiar menos.
3. CAPTULO II: CARACTERSTICAS DE UN LDER
El lder que opera sobre la base del poder centrado en
principios, descubrir que es ms cuidadoso en lo que exige a
los dems, pero que tiene ms confianza en hacerlo. A medida
que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el
liderazgo, crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin
forzarlos. Y experimentar la poco habitual paz mental que
emana de ser un lder ms sabio y eficaz.
3.1. DEFINICIN DE LDER
Persona del grupo que ejerce influencia ms fuerte y
consciente sobre los miembros, es quien mejor representa los
intereses grupales.
3.2. CARACTERSTICAS MS NOTABLES DE LOS LDERES
Los lderes son pensadores con visin a largo plazo que
van ms all de los problemas del da y los informes.
Los lderes se interesan en su organizacin.
Los lderes enfatizan la visin, los valores y la motivacin.
Los lderes tienen fuerte capacidad para enfrentar los
conflictos presentes en la organizacin.
3.3. CUALIDADES DE UN LDER
Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo
dominio de todos los que supervisa.
Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su
autoridad para mandar. Explica no solamente como deben
ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las
circunstancias lo aconsejen.
-26-
Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que

stas han sido bien comprendidas.
No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y
falta de seguridad
No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican
el miedo que tiene a ser desobedecido.
Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de
sus subordinados y lo juzga honestamente
Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el
trabajo.
Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con
todos, tanto con los subordinados como con los superiores.
Asume las responsabilidades
No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus
superiores para defender a sus subordinados cuando fuera
necesario.
Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que
no puede dar.
No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las
explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos
de vista
3.4. HABILIDADES DEL LDER
Habilidad, destreza, capacidad, pericia, arte, maestra,
tcnica, desenvoltura, experiencia. Todos ellos son sinnimos
que comprometen ms a quienes se precien de tener talento
y habilidad para guiar y dirigir personas. El compromiso es
grande pero no imposible.
El liderazgo nunca ser una tcnica o herramienta de apoyo,
porque se trata de una relacin interpersonal dinmica que
requiere ciertas habilidades que el mismo lder puede ir
desarrollando o descubriendo en su ejercicio. El lder debe
desarrollar diferentes tipos de habilidades: conceptuales,
tcnicas e interpersonales, fsicas e intelectuales.
-27-
3.4.1.
Habilidad fsica
Son todas aquellas actividades fsicas en las que el individuo
utiliza la fuerza fsica. Es la que se requiere para realizar
tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza y
caractersticas similares.
3.4.2.
Habilidad intelectual
Son todas las que el hombre desempea intelectualmente,
como las aptitudes con los nmeros, la comprensin verbal,
el razonamiento, la memoria, entre otras.
3.4.3.
Habilidades conceptuales
Se refiere a las habilidades para contemplar la organizacin
como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los
conceptos y las prcticas, y para analizar, predecir y
planificar segn el contexto general tanto interno como
externo de la empresa o institucin. Es la habilidad para
comprender la complejidad de la organizacin en su
conjunto, y entender dnde engrana la influencia personal
dentro de la misma. Engloban:
Organizaciones.
Administracin.
Planeacin estratgica.
Antropologa y ciencias del comportamiento y el
impacto en las organizaciones.
Aspectos culturales y regionales del medio.
Globalizacin y ambiente.
3.4.4.
Habilidades tcnicas
Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los
recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas
especficas y afrontar problemas. Incluyen:
Habilidades directivas.
Liderazgo.
Comunicacin.
Creatividad.
-28-
Afectividad.
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Manejo del conflicto.
Administracin del tiempo.
3.4.5.
Habilidades interpersonales
Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espritu
de colaboracin, cortesa, cooperacin y respeto a las
necesidades de otras personas para obtener objetivos
comunes. Es posible influir en los dems debido a la
motivacin y la conduccin efectiva del grupo hacia el logro
de determinados propsitos. Incluyen:
Motivacin.
Inteligencia emocional.
Direccin y supervisin.
Delegacin y facultamiento.
Estilos de liderazgo.
Manejo del estrs y calidad de vida.
Actitud ante el cambio.
Presentacin del directivo.
Administracin estratgica.
A partir de la mencin de las principales habilidades que el
directivo debe conocer, surge la pregunta cules son las que
debe conocer o desarrollar el lder? Para responderla, hay que
recordar que se trata de un proceso cclico en el que las
habilidades conceptuales juegan un papel importante, pues
le permiten al directivo conocer su entorno: en qu tipo de
organizaciones se mueve, en qu contexto est trabajando,
cmo emplear la ciencia administrativa elemental para
cualquier directivo y la planeacin necesaria. Las habilidades
interpersonales le ayudan a relacionarse mejor con los
individuos o a guiarlos hacia la meta.
-29-
3.4.6.
Habilidades sociales
Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto
de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz
Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son
un rasgo de la personalidad, sino ms bien un conjunto de
comportamientos aprendidos y adquiridos tal como se seala
en el siguiente cuadro.
Programa de Programa de Enseanza de Habilidades de
Interaccin Social (PEHIS)
1.habilidades bsicas de interaccin social
Sonrer y rer
Saludar
Presentaciones
Cortesa y amabilidad
2.habilidades para hacer amigos y amigas
Reforzar a los otros
Iniciaciones sociales
Unirse al juego con otros
Ayuda
Cooperar y compartir habilidades
3.habilidades conversacionales,;
Iniciar conversaciones
Mantener conversaciones
Terminar conversacin
Unirse a la conversacin de otros
Conversaciones de grupo
4.habilidades
relacionadas
con
emociones y opiniones
Autoafirmaciones personales
Expresar emociones
Recibir emociones
los
sentimientos,
-30-
Defender los propios derechos

Defender las propias emociones
5.habilidades de solucin de problemas interpersonales
Identificar problemas interpersonales
Buscar soluciones
Anticipar consecuencias
Elegir una solucin
Probar una solucin
6.habilidades para relacionarse con los adultos
Cortesa con un adulto
Refuerzo del adulto
Conversar con el adulto
Peticiones al adulto
Solucionar problemas con adultos
3.5. OBLIGACIONES DEL LDER
A. Disponibilidad:
El lder debe estar siempre con su gente. Los lderes no
actan aislados, el liderazgo siempre implica cooperacin
y colaboracin.
B. Comunicacin:
El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la
informacin en todas las direcciones. Los lderes deben ser
accesibles y deben buscar el contacto con los colegas y los
colaboradores.
C. Instrucciones:
Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s
mismo, sus temas, su gente y las necesidades que se
presentan.
3.6. TIPOS DE LDER
Segn Granados (1990) existen diversas maneras de
caracterizar a un lder. l establece una tipologa segn las
caractersticas o condiciones personales de quien ejerza el
liderazgo.
-31-
A. LDER PULO: EL CAUDILLO

Hace y sabe todo
Se hace imprescindible
Cree que los dems miembros no saben
Toma decisiones sin consultar a nadie
B. LDER ARAA: EL ACTIVISTA
Muy activo
Se limita a hacer obras: gestiones, trmites, etc.
No promueve la organizacin
Cuando sale todo se paraliza, se viene abajo.
C. LDER MUERTO: EL QUE NO TIENE VIDA
El que no se mueve
El que no convoca a reuniones
No informa sus actividades
No hace nada por el grupo o la comunidad
D. LDER TORTUGA: EL PASIVO
No tiene iniciativa
No organiza actividades
Trabaja cuando el grupo lo exige o cuestiona
E. LDER ZORRO: EL APROVECHADOR
El que utiliza su cargo para fines personales
Trabaja slo para figurar
F. LDER ABEJA: EL DEMOCRTICO
Pone su cargo al servicio del grupo
Promueve la participacin de todos
Valora y respeta a su grupo
Promociona nuevos lderes
Asume responsabilidades y da cuentas al grupo
4. CAPTULO III: CASOS DE LIDERAZGO
4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones crticas
Se ha criticado mucho el liderazgo del Gobierno de Japn
frente a las consecuencias del desastre natural y la posterior
-32-
situacin de emergencia nuclear. No cabe duda que existen

aquellos que son lderes y aquellos quienes nos lideran. Los
lderes son los que ocupan un cargo jerrquico, un lugar de
poder o prestigio; por el contrario, los que nos lideran son
aquellos que nos inspiran con sus valores, ellos poseen una
gran sensibilidad social y nos cuidan, nosotros seguimos a
estos ltimos porque queremos hacerlo, no porque tenemos
que hacerlo. En las ltimas semanas se han empezado a
conocer muchas historias de estos nuevos lderes, historias
que inspiran cada vez ms al pueblo Japons para seguir de
pie frente a la crisis.
En Onagawa, una ciudad portuaria de la prefectura de
Miyagi, donde el procesamiento pescado es la principal
actividad, existan alrededor de 40 pequeas empresas
dedicadas a esa actividad, la mayora destruidas por el
tsunami. El director de una de esas compaas, Mitsuru Sato
(55 aos, foto arriba), cuid de sus 20 trabajadores chinos
por alrededor de 1 dcada, ayudndolos a adaptarse a la
vida en Japn, y colaborando cuando surgan problemas.
Cuando el pasado 11 de marzo de 2011 se desat el
desastre, Sato volvi a su compaa para decirle a sus
trabajadores que evacen hacia lugares ms altos, ya que las
olas del tsunami eran inminentes y el nivel de agua suba
rpidamente. Sato se asegur de que todos sus empleados
huyan y que nadie fuera dejado atrs, pero Sato nunca ms
volvi. Al da siguiente todo era desolacin y destruccin en
Onagawa. Un amigo de Sato, das ms tarde deca esto es
tpico de Sato, salvar la vida de sus trabajadores a toda costa,
antes que cualquier cosa, sus trabajadores no tenan idea
hacia donde evacuar, Sato volvi para guiarlos y poner a
todos a salvo. La mayora de los trabajadores de Sato
volvieron a China, muchos de ellos quizs pensaron que
jams volveran a ver a sus familias. Hoy, esta historia es la
principal noticia en China, el pueblo Chino lo describe como
-33-
Salvador de Vidas. Muchos sitios web, donde con

frecuencia se critica a Japn, han destacado y agradecido
abiertamente la accin de Sato, admirando su coraje y el
espritu que lo impuls a volver y salvar la vida de sus
trabajadores sin dudar un segundo.
Un caso similar fue descripto por la cronista Chie Matsumoto,
que recorri las zonas ms afectadas por el desastre, en la
ciudad de Rizuken-Takada, que fue completamente destruida,
la gente recibi avisos de emergencia a travs de altos
parlantes, ellos escucharon Un gran tsunami viene,
evacen! un poco tiempo ms tarde la gente escuch
Corran!. Luego, no se escucharon ms avisos, ni se volvi a
saber de la gente que dio las alarmas. Las personas
asignadas a anunciar la emergencia estaban en el centro de
prevencin de desastres, y todos ellos estn desaparecidos.
Ellos sacrificaron sus vidas para enviar a la gente a lugares
seguros, dieron prioridad a la seguridad de los dems. El
centro de prevencin de desastres est todava bajo el barro
y escombros arrastrados por el tsunami.
Qu es lo que mueve al hombre a realizar actos cmo
estos?, a poner lo ms preciado que tiene en el mundo, su
propia vida, al servicio de los dems? , todos ellos comparten
un fuerte sentido de responsabilidad y sensibilidad social, que
se acrecienta cada vez ms en todo Japn. Estos verdaderos
lderes no se dirigen a manejar o dirigir personas, sino que se
dedican a servirlos. Ellos estn inspirando a todo un pueblo, y
toda la gente empieza a creer y seguir sus ejemplos, todos
quieren ser parte de algo similar a lo que ellos hicieron. El
Gobierno de Japn podr ser criticado, pero estos hombres
que entregan todo al servicio de los dems sern recordados
por siempre.
-34-
4.2. CASO 2
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se
dedica a producir piezas para automviles. Es una persona
que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados
que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve
un buen clima en su equipo, aunque stos ya tienen alguna
experiencia en el desempeo del trabajo, y ha observado que
las personas del equipo no progresan lo que debieran en el
trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas
de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio pero ste
ha restado importancia a dichos problemas. l lo va a
arreglar de manera inmediata.
El proceso que va a seguir es el siguiente:
Llamar a uno por uno dejndoles claro cuales son sus
obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las
consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos.
A partir de ahora les pondr objetivos a cada uno que
permitan llegar al cero defectos. Asimismo les va a controlar
muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si
persisten las quejas de los clientes tomar medidas
disciplinarias que podrn llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llam a su
despacho para preguntarle si era consciente del estilo que
estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondi
que s. Siempre que haba habido problemas haba actuado
de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta
manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con
usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes
claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen
los objetivos ms altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo
reflexionando acerca de la actuacin de Antonio. No estaba
-35-
seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al

personal.
CUESTIONES
a) Qu estilo estaba aplicando Antonio con su
equipo?
Estaba aplicando un estilo autoritario. Desde la
perspectiva del liderazgo situacional slo aplicaba el estilo
del cuadrante 1: dirigir y estructurar.
b) Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio
con Antonio?
El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un
estilo liberal. Le dejaba hacer y no le orientaba para hacer
cambios en su manera de dirigir.
c) Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz
desde la perspectiva del liderazgo situacional?
El estilo ms eficaz para resolver la falta de eficacia del
equipo respecto a los clientes es el del cuadrante 1,
inicialmente, aunque avanzando enseguida hacia estilos
participativos. Estamos ante un equipo de trabajo que ya
tiene cierta experiencia en el desempeo de su trabajo.
Por tanto no se puede aplicar de modo insistente un estilo
de trabajo autoritario y controlador.
4.3. CASO 3
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que
muestra un jefe de seccin de un departamento de una
conocida empresa del sector de la distribucin, plantea
graves problemas dentro del departamento. A esto hay que
aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este
semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo
Director al Centro.
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que
muestra un jefe de seccin de un departamento de una
-36-
conocida empresa del sector de la distribucin, plantea

graves problemas dentro del departamento. A esto hay que
aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este
semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo
Director al Centro.
Le he pedido varias veces que realizara un cambio en su
estrategia comercial, cosa que l se niega a hacer,
mostrando rebelda ante m, y el Director. Todo esto hace que
la situacin se vuelva insoportable. Decido tener una reunin
con l para aclarar ambas posturas, y tomar una decisin
que comentarle al Director, que ya tiene clara la suya: !A la
calle!.
Despus de casi 4 horas de reunin con l, me entero de que
este veterano mando comercial, comenz en la compaa
como Profesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha
cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est
ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una
diferencia: ahora est menos recocido.
La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que
ha sido engaado, y lo que es peor, que nadie valora su
esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando
lleg. Est desplazado del lugar donde l y su familia desean
vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas,
ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella.
La relacin con su plantilla es nefasta, le tienen pnico.
CUESTIONES
a) Cul sera la conclusin de la reunin?
La Conclusin que saco de la reunin es que como gran
profesional que es, sera una lstima que dejara la
Compaa, pero su profesionalidad slo es recuperable si
cambia de actitud. El problema es que son tantos los
aspectos negativos en su vida, que ayudarle a cambiar de
actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil.
-37-
b) Cul sera la propuesta de un lder?

La Propuesta dirigida al Director del Centro es la siguiente:
Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el
traslado lo ms rpidamente posible a un lugar que
convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el
problema de su alto salario, y que se sienta realizado con
su labor. Compromiso por parte del interesado de cambiar
de actitud. Tener una reunin con su plantilla para
expresar su intencin de cambiar de comportamiento, y
mejorar el clima laboral de su seccin.
c) Algunas reflexiones
La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones
peridicas con todos y cada uno de los miembros. La falta
de comunicacin en la Empresa genera frustracin y
malas actitudes; siembra una cultura basada en el miedo;
y se transmite de unos a otros.
4.4. CASO 4
Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido
ltimamente que Jos (uno de los supervisores en su dpto.)
no la trata como antes.
Hoy, le solicit a Jos que hiciera un par de horas extra el
prximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos
empleados nuevos, pero Jos se neg, cuando antes nunca
haba puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella
se qued con la duda, de si Jos se opuso porque Gabriela se
lo pidi corts y formalmente usando las palabras por
favor, porque ella es mujer o porque Jos qued resentido
cuando Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del
departamento en lugar de l hace ya un mes.
Jos tambin se haba postulado para el puesto cuando
ambos eran supervisores. Ambos comenzaron su carrera en
la empresa hace unos 9 aos atrs y desde entonces han ido
creciendo juntos en la misma, se podra decir que hasta la
-38-
promocin de ella, tenan una buena relacin de compaeros

y colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban.
CUESTIONES
a) Hubo un conflicto? fue slo una situacin sin
mayores consecuencias?
Claro que se gener un conflicto. Es evidente que Jos
crea que mereca esa gerencia en lugar de Gabriela. Tal
vez no le agrad cmo se tom la decisin de la
promocin, o tal vez piense que una mujer no puede
ocupar ese puesto, o tal vez sienta que lo perjudican
adrede.
b) Si hubo un conflicto Cmo afectar al
departamento y a la empresa?
Habr competencia desleal, falta de comunicacin, falta
de informacin, mala fe en el actuar, dobles discursos. En
fin, todo lo esperable cuando hay rencor y resentimiento.
c) La prxima vez que Gabriela tenga que pedirle
un trabajo a Jos, cmo debera hacerlo?
A travs de otra persona en la que Jos confe.
d) Seguir Jos actuando de forma negativa frente
a Gabriela? Y si es as Hasta cuando?
Seguir actuando as hasta que sea promocionado l.
e) Qu hara usted si fuera el jefe de ambos?
En caso de no poder darle un ascenso a Jos, deberan
trabajar en reas separadas.
4.5. CASO 5
Juan tiene 40 aos de edad, est casado y lleva cuatro aos
trabajando en la multinacional X como Team Leader del Call
Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente
satisfecho pues sabe que le ser difcil ascender tomando en
cuenta que tiene a varios compaeros con mejores
posibilidades, as que, a menos que suceda algn imprevisto,
-39-
no podr ascender al siguiente nivel (Gerente del

departamento) durante los prximos 10 aos (mnimo).
Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su
trabajo, sabe que podra ganar ms en otra empresa. Juan se
ha preparado bien acadmicamente y ahora cuenta con otro
ttulo y mayor experiencia.
La semana pasada envo tmidamente su currculo a un headhunter que lo contact para optar por una posicin de mayor
responsabilidad en la multinacional Y y despus de tres
entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar
el puesto. Luego de conocer los trminos de la propuesta de
la empresa Y, Juan debe sopesar entre los siguientes
aspectos y hechos para tomar una decisin:
Multinacional X (aspectos resaltantes)
Excelente ambiente de trabajo, compaerismo y
colaboracin.
Sueldo aceptable y suficiente.
Cerca de casa (20 minutos) Bien conectado con
transporte pblico. No es necesario ir en vehculo.
Posicin media: Team Leader.
Buena ubicacin en una zona tranquila de la ciudad,
con tiendas y restaurantes cerca.
Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.
Sin asistente personal.
Poco estrs y un ritmo de trabajo ms bien bajo.
Libre acceso a Internet.
8 personas su cargo.
Sistema informtico conocido.
Menos responsabilidades en sus acciones y algo de
poder de decisin.
Los subordinados actuales estn bien formados y
entrenados.
Multinacional Y (aspectos resaltantes)
-40-
Incertidumbre en cmo ser su nuevo entorno.

Incremento en un 30% del sueldo actual.
A 1 hora y 1/2 de casa Escaso transporte pblico. Tal
vez tenga que comprar un vehculo.
Posicin alta: Gerente.
Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona
industrial sin rea comercial.
Incertidumbre en cmo ser su nuevo jefe, slo
reportar al Director.
Con asistente personal.
Algo de estrs y mucho trabajo pendiente.
Acceso a Internet restringido.
20 personas a su cargo.
Tendr que aprender un sistema nuevo.
Mucha responsabilidad en sus acciones y ms poder de
decisin.
Incertidumbre en cuanto a la formacin de los nuevos
subordinados, tendr que entrenarlos desde cero.
CUESTIN
a) Qu recomendacin le daran a Juan?
Juan no debe cambiar de trabajo.
Porque con su baja autoestima, no conseguir
mantener el cargo de Gerente en otra compaa, su
simple inseguridad oculta, lo delatar al querer
aprender el nuevo sistema informtico y de trabajo, es
decir, conoce el ramo pero consideremos que no en
todas las empresas se trabaja igual, tendr toda la
responsabilidad a su cargo, lidiara con sus subordinados
al intentar entrenarlos sabiendo que son irresponsables,
intolerantes y explosivos.
Se estresar demasiado al dejar siempre trabajo
pendiente, a la gran responsabilidad que tendr y
temer las consecuencias de las decisiones que tome.
-41-
Incluso por ser nuevo empleado tal vez la toma de

decisiones sea tarda.
Pasar menos tiempo con su familia, por la distancia de
la compaa, y el 30% del aumento que le promete la
compaa Y no lo ver reflejado por los costos que le
implicarn adquirir un auto propio o simplemente por
los gastos de transporte entre otros.
Al comparar los aspectos resaltantes de ambas
compaas se observa que el puesto en Multinacional
Y no es conveniente para Juan porque, solo obtendr
el puesto de gerente con muchas presiones,
responsabilidades y costos mayores, adems que tiene
que empezar el mismo desde cero, mas sin en cambio
en Multinacional X, no tiene presin alguna y conoce
bien su forma de trabajar.
5. CAPTULO IV: REFLEXIN PERSONAL Y
CONCLUSIONES
En realidad, existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. El
liderazgo es la capacidad de inspirar a otros de manera que
trabajen en equipo para lograr un objetivo comn, bien sea
en negocios, en la poltica o en la lucha.
El liderazgo es el propio corazn y el alma de la direccin del
Trabajo Social, esto implica mover a un grupo social
(organizacin,
empresa,
gobierno,
equipo,
familia,
comunidad). En el fondo para dirigir una organizacin o
promover programas y proyectos, no basta con gestionar el
financiamiento, remodelar los procesos ni aplicar las ltimas
frmulas de administracin.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
organizacin y control; y no sobrevivir por la falta de un lder
apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
-42-
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y

control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.
El liderazgo es algo puramente subjetivo, de difcil definicin
e imposible medida objetiva, que se puede llegar a aprender,
aunque yo no sabra explicar por entero cmo se aprende,
pero la capacidad para dirigir a otros es mucho ms instintiva
que meditada, y se adquiere a travs de las experiencias de
cada da en la vida de uno.
El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de
funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y
dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece.
El lder debe tratar de actuar y dirigir su equipo con un
liderazgo dinmico, lo ideal es utilizar cada uno de los
diferentes tipos de liderazgo de acuerdo a las circunstancias
que se presentan.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras
palabras, lo que hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla.
Muchos piensan que estos principios e ideales solo se pueden
hallar en lderes sobresalientes como Mahatma Ghandi, pero
que son difciles de encontrar en la vida cotidiana. Ghandi
respondi a esta preocupacin as: "No tengo dudas que
cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si
hubiera hecho el mismo esfuerzo, y sostenido la misma
esperanza y la misma fe que yo".
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas
que no solo sea satisfactorias sino ptimas.
Una situacin de liderazgo es la del Trabajador Social en los
equipos de trabajo.
6. CAPTULO V: BIBLIOGRAFA
-43-
Ps. Enrique Chvez Matos. Apuntes del Curso de Psicologa de

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Recuperado
en
fecha
28
junio
de:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/167/16722112.pdf
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/teoriasliderazgo/
http://estudiandojapon.blogspot.com/2011/05/liderazgo-ensituaciones-criticas.html
http://ezequielponce.wordpress.com/2008/03/24/casopractico-de-liderazgo/
Antonio Ares Parra. El liderazgo del trabajador social en los
equipos de trabajo. Cuadernos de trabajo social, ISSN 02140314, N 6, 1993 , pgs. 25-32

El Desarrollo de La Personalidad y El Liderazgo Segou

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