Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
INTRODUCERE
n cadrul unei ntreprinderi, resursa uman constituie factorul principal privind
supravieuirea, dezvoltarea i succesul acesteia.
Dac pn nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor
tehnice- obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor
tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori pierznd din vedere aspectul
uman al activitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit
extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s
contribuie la realizarea obiectivelor acestora.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc toate celelalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii. De aceea, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii
lor. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravie uirea
unei firme sau de a asigura competitivitatea acesteia.
Orice afacere este sortit eecului dac ntreprinztorul nu acord atenia cuvenit
acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resurs
cheie, o resurs vital, care asigur supravieuirea dezvoltarea i succesul competiional al
tuturor organizaiilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i
eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n
cadrul organizaiei. Orice conductor trebuie s acorde importan maxim unor activiti
ca: atragerea i folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilitii ntre cerinele
posturilor i competena personalului, formarea i dezvoltarea resurselor umane,
managementul carierei personalului, evaluarea performanelor profesionale, motivarea
personalului i nu n ultimul rnd, conceperea modalitilor de realizare a unui sistem al
organizaiei care s asigure satisfacii i posibilitatea de armonizare a obiectivelor
personale cu cele organizaionale.
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac
activitatea se extinde, va fi nevoie de un numr in plus de angajai. Alte motive pot fi :
promovarea, concedierea, pensionarea, transferul acestora, sau prsirea organizaiei din
proprie iniiativa. In acest caz, compartimentului de personal i revine responsabilitatea de
a planifica resursele umane necesare organizaiei, i n funcie de aceasta, de a ntocmi
2
planurile concrete de recrutare i selecie. Scopul oricrui proces de selecie este acela de a
gsi omul potrivit pentru un anumit post.
Capitalul uman este unic n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
capacitatea oamenilor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i relativ de nenlocuit. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea
bunuri materiale i spirituale capabile s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine
unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz
calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz obiective i strategii.
Pe bun dreptate, n lucrrile sale, H. Mintzberg afirm c trim ntr-o lume de
organizaii. Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune
prin efort comun. Gary Jones sublinia caracteristica esenial a unei firme este prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor.
tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s i ating
obiectivele.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
organizaiei. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor. Investiia n oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura
competitivitatea i viitorul acesteia.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa
noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei
noi, originale i valoroase.
Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare
superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspuns mai bine unor cerin e mai vechi.
Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i sevicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau
decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse disponibile ale unei organizaii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor,
iniiativele i dezvoltarea lor contribuie active la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles, motivat i
antrenat n vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor
operaionale. Principala problem este cea a promovrii unui management al resurselor ct
mai adecvat, precum i a crerii unui climat motivaional sau organizational corespunztor,
n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organiza iei i prin care
individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele
organizaiei.
1.2
Sursele externe de recrutare pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate
realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i
universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.
b. Selecia personalului
Selecia prespune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru
ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare.
Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem
vorbi de o selecie de personal.
Selecia personalului este un proces complex care cuprinde mai multe etape:
selecia preliminar, interviul preliminar, testarea, verificarea referinelor, interviul de
angajare, examinarea medical, selecia personal. Aceste etape nu sunt ntotdeauna
obligatorii. Depinde de obligaiile postului de munc vacant, de resursele disponibile
pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate
etapele enumerate.
3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane
a. Formarea profesional
Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea
sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are
drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la
un departament la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de
regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale.
Alte firme au programe extinse de pregatire profesional, pentru diferite orizonturi
de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l
constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a
resurselor umane.
b. Evaluarea performanelor
10
Populaia solicitant este o subdiviziune a forei de munc, acea parte care este
disponibil pentru recrutare i selecie, utiliznd o anumit modalitate particular
de abordare.
Numrul de solicitani reprezint totalitatea persoanelor solicitante din care se va
face selecia.
Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile
continue de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizaii i au avantajul de a
menine organizaia n piaa recrutrii forei de munc.
Recrutarea accidental poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a
unui anumit numr de angajai, de regul ntr-o perioad scurt de timp. Asemenea situa ii
pot fi rezultatul lipsei sau insuficienei unui sistem de planificare i previziune n domeniul
personalului, pentru a identifica cu anticipaie nevoile i schimbrile n structura forei de
munc a organizaiei.
Recrutarea poate fi mprit n 4 categorii:
Recrutare strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segmenr pentru
care sa pot asigura locuri motivante i recompensatorii;
Recrutare temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat,
determinate de: demisii, serviciul militar, concedii postnatale, promovri, detari,
transferuri;
Recrutare sistematic acest tip de recrutare este caracteristic firmelor mari, i are
caracter permanent;
Recrutare spontan este caracteristic firmelor mici, i se realizeaz doar atunci
cand este nevoie.
Procesul de identificare i atragere a candidailor competitivi trebuie s nceap din
timp, metodele de recrutare utilizate trebuie s fie variate, iar pe piaa muncii trebuie avute
n vedere segmente mai puin solicitate sau subutilizate.
Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune i eficace
pentru ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n funcie de mrimea acestora i de
mprejurrile cu care se confrunt, ca, spre exemplu: numrul i carecteristicile posturilor
vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii etc. Principalele dou
variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele
obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Principalele metode de recrutare utilizate att n ara noastr ct i n rile Uniunii
Europene sunt urmatoarele:
12
resurselor
managementului
umane
resurselor
umane,
de
regul,
efectueaz
cadrul
mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a- i
realiza att propriile obiective individuale, ct i pe cele organizaionale.
14
specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic
nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau
la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri
de nivel mediu, este indicat s se parcurga toate etapele n mod minuios.
a. Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a
devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere
preliminar a candidailor, el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de
munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului.
Obiectivele urmrite de examinator vizeaz:
-
b. Cererea de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui
portret ct mai detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidai i de obicei
urmtoarele elemente: date biografice, studiile efectuate, posturile deinute anterior,
numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii
care s ofere indicii despre personalitatea candidatului, apartenena la diferite organiza ii
profesionale, publicaii, realizri, succese, motivul pentru care dorete postul vacant din
cadrul organizaiei, salariul dorit, etc.
CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de angajare formeaz dosarul de
candidatur al solicitanilor diferitelor posturi din organizaie.
c. Interviul
Interviul reprezint un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil
angajator i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu, ci o conversaie cu un scop. Scopul este
de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calit ile
i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua
munca cerut i de a se integra n organizaie.
Pentru a evita greelile de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s
fie realizat de ctre un specialist din domeniul compartimentului de resurse umane,
ppregtit n acest domeniu.
d. Testarea
Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine
informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere
informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau
alte etape ale seleciei.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt
administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
e. Verificarea referinelor
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine de la locurile de
munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori.
16
17
1.1 Istoric
Unele din marile hoteluri ale lumii au devenit celebre tocmai datorit cazinourilor.
Construit spre a fi locul de tranzit al juctorilor de Cazino, Hotelul Palace din Constana a
devenit cu timpul un simbol al peninsulei constnene dar, decenii la rnd a rmas s fie
ceea ce i-a fost menit: un hotel din umbra unui cazinou.
Societatea Marilor Stabilimente din Constana care i avea sediul n Bucureti, a
dat la data de 28 martie 1912 o comand de proiect. Avndu-se n vedere clientela
pretenioas i sofisticat a Cazinoului, pentru proiectarea hotelului s-a apelat la arhitectul
francez Edgar de Goue, care a conceput o cldire modern i elegant, n stilul rivierei
franceze.
Hotelul este inaugurat n 1914, avnd, de la nceput, luxul pe care l impunea
categoria din care fcea parte. Conform ziarului Conservatorul Constanei, din 13 iulie
1914, hotelul are 250 de camere, ascensorii la toate etajele. Baie pentru fiecare camer,
lumin electric, calorifer, salon de lectur, terase, restaurant de prim rang.
n 1915, proprietarii Hotelului Palace editeaz un ghid bilingv al Constanei, prin
intermediul cruia descoperim faptul c directorul hotelului era o femeie, pe numele Marie
Antoinette Husser. Tot n acel ghid se specific faptul c hotelul posed fabric proprie de
ghea i spltorie electro-mecanic, buctria avea specific romno-francez, toate acestea
la preuri din cele mai raionale.
n anul 1924 n Ghidul Constanei i al Techirghoulului Hotelul Palace este
menionat atnt la fascicolul publicitar ct i ca unul din cele dou hoteluri de lux ale
urbei. n anunul publicitar se scrie c hotelul avea 400 de camere. Probabil c se fcea
referire la numrul de paturi de hotel, pentru c este tiut c la inaugurarea ce avusese loc
cu 10 ani nainte hotelul dispunea doar de 250 de camere cu unul sau dou locuri.
Societatea Marilor Stabilimente vinde hotelul la 8 mai 1928 avocatului Toma
Boat, cu obligaia ca acesta s-i achite datoriile. 11 ani mai trziu, proprietarul, care mai
avea nc de pltit datorii, ipotecheaz hotelul prin Societatea de Credit Financiar Urban
Iai. Pn n 1944, hotelul este rechiziionat de germani, fiind folosit apoi de trupele
sovietice. Pustiit, din 1957 servete drept spaiu de cazare pentru mecanizatorii agricoli, iar
din 1964, un sordid imobil de locuit. Este refcut i funcioneaz din 1972 ca hotel i
restaurant, fiind restituit, n prezent, proprietarului de drept.
18
19
1.3Structur organizatoric
Hotelul Palace RRT are o structur organizatoric destul de ampl, nsumnd un
numr de 45 de angajai n sezonul estival i 30 de angajai n estrasezon.
Structura organizatoric a Hotelului Palace RRT*** este compus din structura de
producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile, care
nregistreaz ncasri i costuri, i anume: serviciul de cazare, alimentaie, nchirieri sli,
sal fitness, splatorie, i din structura funcional constituit din totalitatea
compartimentelor n care se desfasoar activitti cu caracter funcional, de pregatire i
21
luare a deciziilor n hotel, ele nu ofer servicii clienilor n mod direct i nu genereaz nici
venituri, vorbim despre departamentul financiar-contabil, departamentul rezervri i
resurse umane.
Numr salariai
Sezon
8 (4 recepioneri, 4 bell-boy)
24
1
1
2
Extrasezon
8 (4 recepioneri, 4 bell-boy)
12
1
1
2
Dup cum se poate observa din tabel, cei mai muli angajai se regsesc n
departamentele cazare i alimentaie, care sunt, de fapt, cele mai importante departamente
ale hotelului.
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor, se ntocmete un regulament de ordine
interioar, considerat un fel de manual al firmei, care se refer n mare msur doar la
regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului.
Hotelul Palace RRT este patronat de grupul RRT ( Romania Resort Tourism) care
are n adminitrare i agenia de turism Axxa Travel Concept, aceasta se ocup de ncheierea
contractelor cu alte agenii de turism i alte companii, pentru turitii individuali sau
grupuri.
ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de
responsabilitate i autoritate de la vrful managementului, care este reprezentat n hotel de
directorul general.
22
bagajelor,
desvrit i disciplina de lucru sunt la ordinea zilei. Munca acestora este de a avea grij
i de a pune la dispoziie tot ce este necesar pentru camerele de hotel i n alte zone din
hotel, destinate oaspeilor. Mai exact, acestea se ocup de curenia n camere, holuri i alte
ncperi, curarea i dezinfectarea bilor, schimbarea aternuturilor, a produselor din baie
(spunuri, ampoane, geluri de du, prosoape).
Toate cele 6 cameriste dein atestat profesional de Camerist, cunosc foarte bine
legislaia privind activitatea hotelier, protecia consumatorului i normele de igien, au o
atitudine i un aspect plcut, capacitate de comunicare, politee i discreie. Programul de
lucru al cameristelor variaz n funcie de gradul de ocupare al hotelului dar i de
perioadele de sezon i extrasezon.
b. Departamentul de alimentaie
Activitatea departamentului de alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salon de servire, baruri) i
se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie.
24
Restaurantul Palace dispune de personal calificat i eficient care se dedic ntrutotul satisfacerii prioritare i complete a clienilor. Astfel clienii satisfcui de serviciile
oferite pot deveni poteniali clieni promotori ai acestui restaurant, n acelai timp avnd
posibilitatea de a atrage noi clieni.
Restaurantul "Palace" ofer un meniu cu mncruri i buturi deosebite, cu specific
romnesc, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg de preparate. Restaurantul este
renumit pentru politica strict de asigurare a calitii serviciilor sale fcnd din acestea un
avantaj concurenial.
Activitatea restaurantului se ncadreaz n sfera alimentaiei publice, focalizndu-se
pe segmentul consumatorilor cu pretenii. Condiia esenial de competitivitate ntr-un
astfel de sector o reprezint satisfacerea exigenelor clienilor printr-un mediu variat de o
calitate ireproabil.
eful de restaurant are n subordine un numr de 3 osptari i 3 ajutoare de osptari,
3 buctari i 3 ajutoare de buctari. Principalele activiti ale acestuia sunt: supravegherea
slii de mese din punctul de vedere al aspectului, facilitilor, curaeniei i igienei,
supravegherea i coordonarea activitii osptarilor i picolilor, programarea i organizarea
evenimentelor festive.
Ospatarii sunt cei care sosesc primii la locul de munc, i sunt ultimii care prsesc
restaurantul. La nceputul programului verific restaurantul i bufetul de mic dejun i face
ultimile retuuri, verific curenia barului comunicnd menajerei s faca curat dac este
nevoie, se ocup de strngerea i punerea mise en place-ului pentru micul dejun. Pentru
fiecare comand a clienilor hotelului este obligat s dea la semnat clientului nota de plat
care este ulterior postat pe camer, notele de plat fiind aduse la recepie la sfritul
programului.
eful buctar asigur planificarea produciei de preparate culinare i elaborarea
listei pentru meniuri, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a
buctriei i controleaz calitatea preparatelor.
c. Departamentul de resurse umane
Acest departament se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea
personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o
permanent relaie angajator-angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii:
25
eful
fiecrui
departament
realizeaz,
colaborare
cu
reprezentantul
29
angajatului i metodele de recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se ob ine un grup
de candidai cu poteniala calificare corespunztoare.
Departamentul de resurse umane al hotelului funcioneaz pe principiul c
angajarea personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a
hotelului i pentru realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit
cerinelor posturilor din hotel, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate
oferta i funciile pe care le au n cadrul hotelului. Resursele umane sunt n strns
interdependen cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale
pe care le urmaresc, pn la legturile care exist ntre ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai
potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru
asigurarea unei caliti ridicate a forei de munc.
Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea
i planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd
persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare.
Specialistul n recrutare tie nainte de nceperea recrutrii ce persoane se doresc a
fi recrutate. Pentru asta, el se folosete de descrierea amnun ita postului i cerin ele pe
care trebuie s le ndeplineasc angajatul ideal.
Programul de recrutare realizat ine seama de cteva obiective, cum ar fi:
30
Aceste date s-au dovedit a fi importante pentru recrutarea i selecia celui mai bun
candidat. Aceasta cerere este folosit de civa ani i este un lucru nelipsit din cadrul
recrutrilor de personal.
Reprezentantul departamentului de resurse umane acord o foarte mare aten ie
asupra condiiilor oferite viitorilor angajai. Cteva dintre metodele de motivare i
promovare a ofertei de munc folosite sunt:
-
31
este foarte scurt, pn la 2-3 zile pentru ziare i 5-7 zile pentru reviste;
Costul relativ sczut.
Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui, dar i
ziarul n care este publicat. Acesta informeaz n legtur cu postul, calificrile necesare,
localizarea i nivelul de pia. Cel mai des utilizat este ziarul Telegraf, fiind i cel mai
popular ziar local n care se depun anunuri pentru angajri.
Exemplu de anun publicat n ziarul Telegraf:
Hotelul Palace RRT angajeaz: 3 buctari, 2 osptari, 2 cameriste i un tehnician.
Depunerea CV-urilor de face la departamentul de resurse umane al hotelului pn la data
de 25 aprilie.
Publicitate la radio i TV:
Dei s-a folosit acest tip de recrutare n trecut, datorit faptului c este ceva mai
costisitor, se prefer publicarea anunurilor n ziare i reviste.
34
Mai des dect publicitatea la TV s-a folosit transmiterea mesajelor prin intermediul
radioului. Tariful variaz foarte mult, n funcie de post i ora. S-au folosit posturi locale de
radio, cum ar fi Radio Sky, Radio Constana, Radio Mix.
Internetul
Cel mai utilizat site n depunerea anunurilor de angajare este www.bestjobs.ro. Pe
langa acesta, mai este folosit i www.e-jobs.ro.
-
Avantaje:
Consumul de resurse financiare este minimal.
Consum mic de munc.
Operativitate.
Dezavantaje:
clasice.
Aceast metoda s-a dovedit inutil n cutarea unor categorii de muncitori calificai.
35
n unele recrutri s-a folosit i aceast metoda de recrutare, ns n ultimii 2 ani s-a
renunat la ea, deoarece s-a dovedit a fi ineficient.
n cazul n care se folosesc mai multe surse de recrutare, specialistul
departamentului de resurse umane trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le
identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuiesc eliminate la urmtoaarea
campanie de recrutare, sau mbuntite.
Cateva dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor i metodelor de recrutare sunt
reprezentate de: costul total, costul de recrutare/candidat selectat, numrul de candidai i
performanele la locul de munc ale celor nou angajai.
Cei angajai n urma unor recomandri sau care au trimis CV-ul din proprie
iniiativ, fr a fi solicitai, au tendina s i pstreze posturile un timp mai ndelungat
dect cei angajai n urma anunurilor din ziare sau reviste.
10; 10%
18; 18%
72; 72%
36
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau pe cale tiinific, atunci cnd se
utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice.
Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de
resurse umane are n vedere cerinele postului i experienele candidailor.
Metodele de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numrul de persoane din care se face selecia, timpul disponibil pentru selecie i nivelul de
pregtire al candidailor.
Departamentul de resurse umane al Hotelului Palace RRT se ocup de selec ia
candidailor, mpreun cu eful departamentului n care se gsete postul vacant.
n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie
final.
Metode de selecie:
1. Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidailor pe baza datelor prezentate n CV-uri. S-au
ntlnit multe cazuri n care se furnizau informaii incorecte, de aceea, trebuie avut o mare
atenie atunci cnd sunt analizate datele din CV-uri. Datele suspecte sunt verificate n
timpul interviului.
n afara informaiilor pe care le ofer CV-ul (nume, vrst, adres, calificri,
experien, obiective, pasiuni, i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de
triere cum ar fi: calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de
ortografie, lecturarea dificil, lipsa semnturii i a formulelor de politee.
Evaluarea CV-urilor se face pe 3 categorii:
-
37
test
reprezint
un
mijloc
de
a obine
date
standardizate
asupra
candidat n acelai fel. Singura diferen poate aprea la ntrebrile de aprofundare sau la
cele suplimentare, atunci cnd candidaii nu rspund clar la o ntrebare.
Interviurile sunt planificate nainte de nceperea perioadei de selecie, astfel ele
fiind derulate eficient.
Se folosete urmtorul formular de apreciere a interviului:
Nume:
Intervievat de:
Intervievat pentru:
3.1 Formular de apreciere a interviului
Comportament
Aspect
Cunotine
limbi strine
Reinut
Nesigur
Neglijent
Nengrijit
Dezordonat
Confuz
Incoerent
Neatent
Interesul fa
de post
Emoionat de post
Cunotine
specifice
Iniiativ
Puine
Neadecvate
D cu greu vreo
informaie din proprie
iniiativ
Sociabilitate
Ostil
Fr chef
Opozant
Emotiv
Purtare bun
Ordonat
Bine ngrijit
Neinhibat
ncreztor n sine
Foarte atent la aspect
Logic
Clar
Gramatic bun
Structurat
Mult energie
Planuri s avanseze
Curiozitate
Are cunotine de baz
Necesit mbuntiri
Are iniiativa de a da mai
multe rspunsuri
Fluent
Cursiv
Vocabular bogat
Atitudine pozitiv
Cunoate posturile,
hotelul,
compartimentele
Foarte bune
Suficiente
Prezentare bine
organizat
Rspunde nainte de
a fi ntrebat
Atitudine foarte
bun
Flexibil
Deschis
Pre-interviu
n aceast etap, departamentul de resurse umane elaboreaz lista cu ntrebri pt
39
ul, i noteaz toate ntrebrile care au aprut pe parcursul analizei, pentru a clarifica
lucrurile n timpul interviului.
-
este vizibil, care au ncredere n propria persoan, creia i place s lucreze n echip, sunt
candidaii perfect pentru un post n cadrul hotelului Palace RRT.
La sfritul perioadei de intervievare, sunt comparate rspunsurile tuturor
candidailor i astfel, se aleg persoanele considerate potrivite.
Dup luarea deciziei, candidaii respini sunt de asemenea anunai, iar candidatul
acceptat primete oficial oferta de angajare.
Hotelul Palace RRT a evoluat pn acum n parametrii similari celor din anul
precedent. n acest an, conducerea i-a propus s se concentreze mai mult pe selec ia
candidailor dect pe recrutarea acestora. Acest lucru nu nseamn faptul c nu se vor folosi
diverse metode de promovare a posturilor vacante, ci c se vor ncerca metode noi de
selecie.
Fiind un hotel popular n Constana, departamentul de resurse umane primete CVuri nu numai n perioada de recrutare. Specialistul formeaz o baz de date i contacteaz
potenialii angajai n momentul n care ncepe recrutarea, dei, ini ial, acesta trimite mailuri celor care au trimis CV-uri, n care precizeaz dac este sau nu nevoie de personal n
acea perioad i cnd urmeaz s fie contactai din nou, i eventual, chemai la interviu.
Planificarea resurselor umane se face pe un an ntreg, ns tot timpul apar lucruri
neprevzute, de aceea, trebuie s existe planuri de rezerv n cazul n care rmn posturi
libere mai devreme de perioada recrutrii. Una dintre aceste soluii este angajarea pe
termen mai scurt a acelor angajai care au mai puine sarcini n perioada respectiv, dar
care are i o anumit experien astfel nct s i poat desfura activitatea si pe postul
rmas vacant. Tot n acest caz, se apeleaz la baza de date menionat anterior.
n momentul planificrii resurselor umane, se iau n considerare i situaiile
problematice care pot aprea de-a lungul anului respectiv. Pentru acele situa ii,
reprezentantul departamentului de resurse umane gsete soluii care pot fi folosite n acele
momente, astfel salvnd timpul care se poate pierde cutnd diverse modalit i de
rezolvare. Desigur c nu pot fi prentampinate toate problemele, iar n cazul situaiilor
neprevzute, atenia trebuie centrat ctre gasirea soluiilor eficiente probemei respective.
n cadrul planificrii, se stabilesc toate posturile necesare n cadrul hotelului n acel
an, caracteristicile acestora i numrul angajailor de care este nevoie.
De asemenea, se analizeaz lucrurile care pot fi mbunt ite n viitor, pornind de la
programul de lucru al angajatului, pn la noi metode de dezvoltare a personalului.
Pe viitor se dorete colaborarea departamentului de resurse umane cu nou-angajaii,
n vederea schimbului de idei i modaliti de cretere a calitii muncii. Acest lucru va fi
inclus n mesajul de promovare ale viitoarelor posturi care vor deveni vacante. Se va face
acest lucru deoarece angajaii devin mult mai motivai atunci cnd le este cerut prerea,
iar acest lucru va duce la creterea ratei de retenie a personalului.
Perioada de recrutare este unul dintre cele mai importante momente n activitatea
interna a hotelului, deoarece aceasta poate aduce rezultate vizibile. Au fost cazuri n care
41
ateni la modul n care se dau rspunsurile la ntrebri, limbajul corpului, siguran a de sine,
gradul de emotivitate.
La sfritul interviului, se las cteva minute de ntrebri din partea potenialului
angajat, acesta fiind curios de regul de salariu i program.
Un lucru care nu s-a ncercat pn acum, ns se va realiza pe viitor este interviul de
grup, sau assessement center-ul. n cadrul acestei aciuni, intervievaii sunt mprii n
grupulee de 5-6 persoane, i li se dau sarcini pe care vor trebui s le rezolve n echip. Tot
aici, acestora li se vor pune ntrebri la care vor trebui s rspund de fa cu ceilal i
candidai. Hotelul pune un mare accent pe modul de lucru n echip al angajailor, de
aceea, se va folosi aceast metod pentru a putea fi analizat atitudinea, adaptabilitatea,
responsabilitatea, dac intervievaii sunt persoane orientate ctre soluii, ctre nvare.
Dup interviu, rspunsurile sunt analizate i este luat decizia de pstrare a
candidailor n cadrul posturilor vacante.
Dup luarea deciziei, sunt contactai i candidailor respini, i li se va da feedback
cu privire la prezena pe care au avut-o la interviu. Acest lucru i a ajuta s mbunt easc
anumite lucruri i astfel, vor fi mai bine pregtii n viitor.
Candidaii care au trecut cu brio de interviu li se va face oferta de munc, se va
stabili ziua semnrii contactului i de asemenea, prima de zi de munc din cadrul
Hotelului.
CONCLUZII
Oamenii sunt cei prin intermediul crora se ating obiectivele organizaiei pentru c
ei sunt cei care tiu ce, de ce, cnd i cum trebuie fcut. Valoarea resurselor umane este
decisiv n derularea unor activiti care s fie eficiente i eficace i care s contribuie la
armonizarea i ndeplinirea obiectivelor organizaionale i a obiectivelor pariale care
decurg din acestea. De aici rezult rolul extrem de important i totodat marea importan
care trebuie s fie acordat activitilor de managementul resurselor umane, n special
recrutrii i selectrii unor resurse umane competente, adecvate, loiale, uor adaptabile, cu
potenial de dezvoltare, capabile s fac fa cerinelor organizaiei unde i desfoar
activitatea precum i necesitilor personale de mplinire profesional.
43
Una din cele mai importante activiti i care influeneaza pe viitor activitatea
hotelului este constituit de modalitatea n care sunt planificate resursele umane, de la
recrutarea acestora, pn la modalitile de dezvoltare i creterea eficienei muncii. Scopul
planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la un
moment necesar i n cantiti necesare.
Departamentul de resurse umane este un punct cheie n activitile de planificare,
recrutare i selecie, deoarece el organizeaz toate aceste lucruri, mpreun cu efii
departamentelor n care sunt posturile vacante. Specialistul n resurse umane se ocup de
stabilirea criteriilor de angajare, profilul candidatului, profilul angajatului potrivit,
realizeaz ntrebrile pentru interviu, stabilete metodele de promovare i are un mare
cuvnt de spus privind selecia personalului.
nainte de nceperea perioadei de recrutare, se stabilesc obiectivele dorite, acest
lucru crescnd calitatea proceselor.
Recrutarea personalului se face din dou surse, surse interne i externe. nainte de a
se pune n aplicare, sunt contientizate avantajele i dezavantajele fiecrei surse i
cheltuielile care vor avea loc pe parcursul recrutrii. Cele mai bune rezultate se ob in din
rndul surselor externe, deoarece gradul de rspunsuri la anunurile din ziar, reviste, radio,
internet sau TV este de apoximativ 3 ori mai mare dect numrul aplican ilor din interiorul
hotelului.
Se pune un mare accent pe selecia angajailor, deoarece se dorete personal serios,
responsabil, cu care sa se duc la bun sfrit obiectivele hotelului, i care performeze n
activitatea lor. Selecia candidailor se face n funcie de pregtirea acestora, motivarea,
capacitatea de munc a acestora, precum i aptitudinile avute de fiecare.
Tocmai din acest lucru, aplicanii trec prin procese de selecie planificate n detaliu,
procese din care s reias dac acetia sunt candidaii potrivii pentru o func ie n cadrul
hotelului. Datele trecute n CV i formularul de cerere angajare constituie un punct
important n exprimarea sau nu a interesul de ctre angajatori. Dac este scris n limba
englez, cu att mai mult, aplicanii au anse mai mari s fie chema i la interviu. De
asemenea, se dau i diverse teste n timpul interviului, fie c sunt de personalitate,
adaptabilitet, fie c sunt legate de cunotinele candidatului despre postul pentru care a
aplicat.
44
BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu P: Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997
2. Ion Punescu: Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, Bucureti,
2000
3. Constantin Roca, Mihai Vrzaru i Ion Gh. Roca: Resurse umane. Management
i gestiune, Editura Economic, Bucureti
4. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Cristian - Virgil Marina, Alecxandrina Deaconu:
Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucureti
5. Panaite Nica: Managementul performanelor resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, 2011
6. Elvira Nica: Gestiunea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2011
45
46