Creemos importante reconocer que el imperativo de la transformacin surge de dos requerimientos

diferentes. El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cambios de su
entorno y de introducir los ltimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar su
desempeo, competitividad y rentabilidad. As concebida, la transformacin se nos presenta como un proceso
lineal y acumulativo, como si ella no involucrara una ruptura. Diferente es el caso cuando lo que se cuestiona
y lo que busca transformarse es precisamente tal modo particular de "hacer" empresa. All surgen
requerimientos de transformacin muy diferentes. Ya no se trata de un proceso lineal y acumulativo. Esta
transformacin conlleva rupturas.
La crisis de la empresa tradicional requiere de alternativas de transformacin que todava no han sido
siquiera diseadas.
Desde nuestra perspectiva, preferimos distinguir dos categoras dentro de los trabajadores creativos que
recurren al poder de la palabra:
El trabajador que opera con contingencias lo hace dentro de determinados parmetros preestablecidos,
dentro de espacios de posibilidades ya definidos. Su responsabilidad es mantener abierto ese espacio de
posibilidad y manejar las contingencias que pueden ocurrir para evitar que dicho espacio se cierre.
Un ejemplo tpico son precisamente los gerentes. Ellos no determinan lo que debe hacerse, los objetivos de
la empresa. Ellos determinan las acciones a ejecutar en un contexto cambiante que permanentemente
acecha y compromete las posibilidades de alcanzar los objetivos establecidos.
Ello implica que un trabajador que opera con contingencias no puede recibir el tipo de instrucciones que
requera el obrero tayloriano. No se le puede decir exactamente lo que tiene que hacer, pues las situaciones
que enfrentar sern siempre diferentes y no se someten a la ejecucin estricta de acciones prediseadas.
E1 trabajador innovador est, a diferencia del anterior, en la bsqueda de nuevas posibilidades. Para ello
debe concentrarse en la deteccin pero, por sobre todo, en la generacin de nuevas inquietudes, de nuevos
productos, de nuevos procedimientos o procesos, de nuevas correlaciones de intereses en el entorno, etc.
Se trata del gran diseador de posibilidades.
El trabajo rutinario que descansa en la fuerza fsica puede ser robotizado o puede ser efectuado por
mquinas que acuden a fuentes de energa diferentes. El trabajo rutinario que descansa en el poder de la
palabra puede ser sustituido por programas informticos capaces de efectuar buena parte de esos
procedimientos estndar. Es el caso de muchos trabajos administrativos.
Estos tres tipos de trabajos, estos tres perfiles de trabajadores, no suelen encarnarse en forma pura en
distintas personas. Un trabajador de los denominados "no" manuales, suele combinar, en proporciones
diversas, tareas rutinarias, contingentes e innovadoras.
E1 conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las conversaciones s. Slo la accin
puede ser productiva. Las conversaciones son acciones. A1 conversar estamos actuando, estamos
interviniendo. Lo podremos hacer con ms o menos conocimiento y ello ser determinante en los
resultados. El jefe ya no est all para ordenarle al trabajador lo que debe hacer.
Para qu est entonces? Fundamentalmente para dos cosas. Primero, para asegurar que lo que el
trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa. Segundo, y esto es importante, para
asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, para poder
alcanzar su mximo rendimiento. En otras palabras, el jefe est all, entre otras razones, para facilitar su
rendimiento, para servirlo.
Ken Blanchard sostiene que la nueva relacin entre el jefe y el trabajador invierte la tradicional pirmide
organizativa:
"En la pirmide habitual, el jefe es siempre responsable y los subordinados s supone que estn dispuestos a
aceptar al jefe. Cuando usted vuelve la pirmide al revs, dichos papeles se invierten. La gente se convierte
en responsable, y la labor de la direccin consiste en estar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un
ambiente muy diferente para la puesta en prctica. Si usted trabaja para su gente, su propsito como lder
consiste en ayudarles a alcanzar sus objetivos. La labor de la puesta en prctica de los lderes consiste en
ayudar a la gente a triunfar apoyndoles y eliminando las barreras, de manera que puedan alcanzar los
objetivos que harn que la visin se convierta en una realidad."
La empresa del futuro tender, por lo tanto, a constituirse como una articulacin horizontal de redes, con
gran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad horizontal entre sus distintos
empleados, que pasarn de una tarea a otra, de un tipo de responsabilidad a otra diferente.
Ahora no existir esa cspide de la pirmide.
La pirmide ha sido tronchada. Ello implica la necesidad de sustituir la manera de preservar esa visin de
totalidad, esa mirada sistmica a la empresa y su entorno.
Los nuevos lderes debern adquirir esa mirada sistmica de totalidad de otras formas. Muy posiblemente
debern ser capacitados para ello. La mirada sistmica no es una mirada espontnea en los seres humanos y
normalmente requiere de una formacin especial.