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CAPITULO 1
MODULO 1
CONCEPTOS GENERALES
Introduccin
En la actualidad, toda empresa u organizacin con intensiones de ser competitiva,
cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto
que se considera fundamental: la estrategia. La estrategia ha sido y sigue siendo un tema
elemental para la mayora de las reas de la actividad humana, si lo es por ejemplo, para
la guerra, para el deporte, para la educacin y, por supuesto, estrategia para la empresa
en lo que se refiere a planificacin, organizacin, gestin de sus recursos humanos,
marketing, etc.
La estrategia plantea el objetivo de la actividad organizacional y que realiza la direccin de
la empresa, que debe perseguir que su organizacin funcione de manera eficiente, y con
un rumbo definido previamente con plena conciencia de las capacidades internas para
hacer frente a un entorno externo en donde estas sern aplicadas.
Es por esto que la cpula de la empresa deber planificar su estrategia en funcin de los
objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la
forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control.
En el mundo competitivo actual, se requiere de profesionales con la capacidad de poder
visualizar el futuro de sus organizaciones y desarrollar medios para lograr los objetivos
que se planteen basados en esta visualizacin.
En la bsqueda de la efectividad es necesario aplicar herramientas gerenciales y
administrativas as como el uso de las nuevas tecnologas con la finalidad de lograr un
ptimo manejo de los recursos y la satisfaccin de los clientes. La Planeacin Estratgica,
es una herramienta de la ciencia administrativa, necesaria para analizar, diagnosticar,
implementar y establecer estrategias y planes de accin para hacer frente a los retos del
futuro.
Las Organizaciones
Al superar nuestras limitaciones como individuos, conseguimos metas que solos sera casi
imposible realizar.
Ayudan a asegurar la continuidad del conocimiento porque:
Las Organizaciones
son:
El cambio es lo nico seguro que existe para todo tipo de organizaciones, no puede
permanecer inamovible cuando todo a su alrededor cambia. Esto la llevara a situaciones
difciles o incluso desaparecer.
Son:
Las organizaciones que nos sacan provecho de sus conflictos, no mejoran. El 65% de Las
prdidas en las empresas, son generadas por conflictos mal manejados. Los conflictos son
oportunidades para mejorar las estructuras de todo tipo en la organizacin.
El ciclo de vida de las organizaciones, est regida por los cambios y las decisiones tomadas
en cada uno de los estadios de estas. Cada fase de crecimiento de la organizacin requiere
un trato diferente. La mala gestin de la complejidad puede llevar a la organizacin a
disminuir su efectividad.
Las organizaciones tendrn lderes o administradores que les ayuden a cumplir sus
metas.
Si las prcticas y la eficiencia de sus administradores es eficiente, brindan tambin
satisfaccin personal.
Si estos no son eficaces, seguramente, estas tendrn problemas y tropiezos.
Elementos de la Organizacin
Los elementos que componen una organizacin para realizar su proceso de
transformacin son:
La Administracin
Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus
mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Terry
El Ciclo Administrativo
Es una metodologa que permite al administrador , gerente, ejecutiv, empresario o
cualquier persona, a manejar eficazmente una empresa, y permite consolidar la
adminsitracin como un proceso integrado por varias etapas
Las etapas son
Planeacin
Organizacin
Direccin y
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"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad
El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia
el
exterior
de
su
organizacin.
Importancia
del
diseo
organizacional
PLANEACION ESRATEGICA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROCESOS
CADENA DE VALOR
MAPA DE PROCESOS
MACRO PROCESOS
SUBPROCESOS
PROCEDIMIENTOS
INSTRUCCIONES Y
GUIAS DE TRABAJO
REGISTROS
ORGANIAGRAMA
JERARQUIAS
PERFILES DE
PUESTOS
MANUALES DE
FUNCIONES
ETC.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
VALORES
POLITICAS
FILOSOFIA
OPERATIVA
PLANES DE CARRERA
COMUNICACIN
INTERNA
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DOCUMENTO DE LECTURA
CAPITULO 2
ENFOQUE A PROCESOS
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1.2. Diferencias entre la gestin tradicional (por funciones) y la gestin por procesos.
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La visin tradicional de una empresa, se basa en una visin vertical o funcional en la cual, se
trabaja por actividades especializadas similares (funciones) y una organizacin jerrquica
formada por departamentos (organigrama) en torno a estas actividades. Su nombre viene de la
estructura tpica de un organigrama de la empresa con una disposicin jerrquica vertical
desde el Director General hasta los responsables de cada rea funcional. Este modelo mental de
concebir una empresa tiene su origen en el principio de la divisin del trabajo, introducido por el
economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776).
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Esta idea tan simple implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en
la gestin del negocio. Deshacernos de la concepcin tradicional que ha estado grabada a fuego
desde hace dcadas no es
inmediato.
prctica
adecuadamente
para
la competitividad de la
aumentar
empresa.-
definicin
modo:
Grupo
ORGANIZADO
actividades
que
JUNTAS
de
relacionadas
crean
un
entre s y
resultado
o limitado: el departamento
La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto
final.
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Ahora bien, cmo establecer este nuevo enfoque por procesos en organizaciones que siempre han
trabajado segn el enfoque tradicional?. Una manera de lograr esto puede ser a
travs de los siguientes pasos:
Paso N1: Identificar cules son los productos o servicios que se ofrecen y definir el
objetivo o misin de cada uno.
El objetivo o misin debe considera tres elementos importantes: qu hacemos, cmo lo hacemos y para
quin lo hacemos
Paso N2: Identificar cules son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2
norma ISO 9001)
Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestin de la Calidad: las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes, (tomado
de la norma INTE-ISO 9001: Principios y Vocabulario) Para poder cumplir con este principio en primera
instancia es necesario conocer quines son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto
clientes Internos (funciones, departamentos, reas dentro de la organizacin que reciben productos o
servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos (clientes finales, quienes disfrutan de los
productos o servicios de la organizacin). Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada
cliente, y representar el resultado de este paso a travs de un matriz cliente/necesidad.
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tengan claro las entradas y salidas de cada uno, de no ser as, el mismo no puede ser identificado como
un proceso.
Clasificarlos o darles una categora; los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro (representa
la interaccin entre los procesos clave, demostrando cmo se gestiona la organizacin), Procesos Clave
(aquellos procesos bsicos que proporcionan directrices para todos los dems procesos de la
organizacin), Procesos Operativos (aquellos procesos que nacen a partir de un proceso clave, que
ataen a diferentes reas de la organizacin y que tienen un impacto directo en el cliente final), Procesos
de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos
procesos que la organizacin ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la
conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente)
Mapear Procesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden organizar a travs de
una representacin grfica de cmo interactan los procesos entre s. Esta representacin grfica puede
tener varios niveles de detalles. Por ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en
detalle, lo que vendra a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden
representar grficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden presentar con un nivel de
detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan hacia la satisfaccin del cliente. Adems, a la
hora de mapear se pueden identificar pasos o actividades que no agregan ningn valor al buen
desempeo del proceso y que se podran eliminar
Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los
procesos; es importante que adems de mapear se debe definir quines son los responsables de
desempeo de cada proceso identificado, as como puntos de control y mtodos de medicin para
garantizar el control y buen desempeo de los mismos, lo que quiere decir, que podra ser de mucha
utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.
Desarrollo de documentacin; dicha documentacin puede estar en forma de procedimientos o
instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal ser el establecimiento metodolgico de cmo hacer las
cosas a fin de mantener controlado los procesos y mejorar su desempeo con el pasar el tiempo.
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Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y medicin de los procesos
ya identificados. De las actividades de seguimiento y medicin debe quedar evidencia objetiva
(registros), as como de los planes de mejora establecidos cuando se hayan superado las expectativas
planteadas para cada proceso a travs de metas relacionadas con los indicadores, o bien, cuando dichas
metas no se hayan alcanzado por alguna razn.
Para el anlisis de los datos obtenidos producto de seguimiento y medicin de los procesos, es de mucha
utilidad la representacin grfica de los mismos a lo largo de tiempo, porque de esta manera se puede
verificar el impacto de las mejoras establecidas en el desempeo de los mismos.
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Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin
y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma de
referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de
los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el
captulo 8 de la norma de referencia. (3)
Propsito de la organizacin
Objetivos
Valores
Estrategias
El Diseo de Procesos
Consiste en el proceso de encontrar un modelo de acciones para producir bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos de los clientes, las especificaciones de producto dentro del costo y otras
restricciones administrativas.
Incluye:
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Mapeo de procesos
El Anlisis Estratgico
Previo al diseo de un sistema de funcionamiento de la organizacin, llamado sistema de gestin, es
necesario poder definir qu hace la organizacin, para quin lo hace, de qu forma lo hace, con que
atributos lo hace, esto para asegurarse que los esfuerzos que desarrolle, sean ejecutados de forma que
mejor impacte en el cliente interno como externo, logrando con esto, alcanzar los resultados financieros
proyectados.
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolucin de las factores externos e internos
que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin. Este
anlisis sirve para que la organizacin conozca en cada momento su posicin ante su reto estratgico.
Debe partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misin y su visin sobre su posicin en el
mercado
Esto inicia con un anlisis que nos permitir conceptualizar cul es el entorno competitivo en el que se
desarrolla la organizacin y cules son los medios internos que requiere para aprovechar de mejor
manera las oportunidades que se le presentan.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de
dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad
debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites
de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para
su actuacin.Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa
como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad.El medio ambiente de una empresa lo
constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
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El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las
oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el anlisis dos planos
complementarios entre s: los correspondientes al Macroentorno o medio general y al Microentorno o
medio especfico.
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Son las actividades o procesos que analizan y definen la ruta por donde la empresa debera de
transitar. Estos definen los objetivos estratgico, planifican estratgicamente, planifican lo
financiero etc.
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Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por
orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado. Para clasificar los
procesos suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3 puntos a
relacin alta, 2 puntos a relacin media, etc.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del
cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin
de la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos
de la misma, tambin se les llama Procesos Misionales o Procesos Primarios.
Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades del cliente
hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente.
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EL ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Es
una herramienta muy importante ya que este nos da la pauta para definir las estrategias internas o
funcionales, lo cual tiene que ver directamente con lo que la organizacin realiza a lo interno de
esta.
MAPEO DE PROCESOS
La identificacin y secuencia de los procesos.
El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito
de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no
deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan
en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a
cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de
Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes
de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la
organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos:
Influencia en la satisfaccin del cliente
Los efectos en la calidad del producto/servicio
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No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada,
ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la
interpretacin de los mapas.
Representacin en cascada
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un
fin en s mismo.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesita
el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han
empleado las agrupaciones anteriormente indicadas
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CLIE
NTE
Ejem
plo
de mapa principal de procesos con tres agrupaciones
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Cada peticin
de
servicio por
parte
de
un
cliente
requiere:
Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.
Aportar y definir una solucin tcnica y legal a las necesidades del cliente.
Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas
de personal, condiciones de instalacin, etc. Realizar una oferta de servicio y negociarla
con el cliente.
3.
Aadir los procesos de soporte a la lnea operativa y los de Direccin
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Tambin se debe:
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de
los resultados.
Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos
o lo cerca de cumplir con los objetivos.
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http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?
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