A Prospectiva Estratégica para As Empresas e o Território - Michel Godet and Philippe Durance

M.
Godet
P. Durance
a prospectiva estratgica
La prospective stratgique
Michel Godet
Philippe Durance
Para as empresas e
os territrios
A prospectiva
estratgica
La prospective
stratgique
Pour les entreprises
et les territoires
Michel Godet
Philippe Durance
M. Godet
P. Durance
A PROSPECTIVA
ESTRATGICA
PARA AS EMPRESAS
E OS TERRITRIOS
Michel Godet
Philippe Durance
A PROSPECTIVA
ESTRATGICA
PARA AS EMPRESAS
E OS TERRITRIOS
Michel GODET:
Titular da ctedra de Prospectiva Estratgica no Conservatoire
National des Arts & Mtiers (CNAM), fundador e animador du
Crculo dos Empreendedores do Futuro.
Philipe DURANCE:
Professor associado no Conservatoire National des Arts &
Mtiers (Escola de Gesto & Sociedade), membro activo do
Crculo dos Empreendedores do Futuro.
A publicao deste livro foi possvel graas cooperao entre o

Gabinete de Prospectiva da UNESCO e o Crculo dos Empreendedores do Futuro. O Crculo dos Empreendedores do Futuro um projecto comum entre o Centro Nacional do Empresariado (CNECNAM) e a Fundao Prospectiva & Inovao.
A verso portuguesa deste livro foi elaborada por uma equipa do

IEESF - Instituto Superior de Estudos Sociais e Formao, sob a
direco do Prof. Jlio G. Dias.
Prefcio
Hans dOrville
Sub-Director Geral para o
Planeamento Estratgico da UNESCO
Saber prever e prever ter poder. Esta mxima de Auguste

Comte exprime de forma astuciosa a ambio e o foco das actividades de previso do futuro, em geral, e o envolvimento da
UNESCO nessas mesmas actividades, em particular. Atravs da sua
aco nos domnios da educao, das cincias, da cultura e da comunicao, a UNESCO promove a criao, a difuso, o uso, a aplicao
e a preservao do saber, enquanto instrumento de uma estratgia
global para construir a paz e uma cultura de paz, envolvendo o
poder do dilogo e sociedades do conhecimento efectivas e inclusivas.
O texto constitutivo da UNESCO de 1945 enuncia, no seu prembulo, um objectivo claro e desafiador, que se inspira em muitas tradies polticas e filosficas, essencialmente de carcter humanista,
designadamente a promoo, atravs da cooperao internacional,
da adeso ao princpio essencial que afirma: nascendo as guerras no
esprito dos homens, no esprito dos homens que devem ser construdas as defesas da paz. Esta pois a viso da UNESCO, com a
forte dimenso prospectiva que lhe prpria, afirmando nomeadamente que devemos catalisar para este fim os esforos de todas as
partes envolvidas Estados membros, sociedade civil e, de forma
crescente, empresas privadas e cidados conscientes. Fundador da
prospectiva, Gaston Berger foi o primeiro a abraar esta viso, ele
que, em 1946, foi membro da Delegao francesa primeira Conferncia Geral da UNESCO, ao lado de Lon Blum, Ren Cassin,
Frdric Joliot-Curie, Lucien Febvre e ainda Franois Mauriac.
Hoje, passados mais de sessenta e cinco anos, o mandato da
UNESCO alargou-se para novos e numerosos domnios e cresceu
em ambio, ao mesmo tempo que continuava a defender os ideais
da universalidade e da diversidade. Hoje, somos todos chamados a
VI
A PROSPECTIVA ESTRATGICA
envolver-nos com o futuro, o nosso futuro e o das geraes

vindouras, as quais nos apercebemos serem afectadas por mltiplas
crises. As crises globais mais importantes que desafiam a nossa civilizao, a nossa prosperidade e o nosso bem-estar so: as crises climticas e ecolgicas; as crises financeiras, econmicas e sociais; a crise da
pobreza endmica; as crises da agricultura e da energia. Todas estas
crises esto interligadas, abrigam ameaas paz e clamam por solidariedade e pela partilha de valores ticos entre as pessoas e os povos.
Sendo actor da cooperao multilateral, a UNESCO est mergulhada no presente, procurando influenci-lo com ideias, valores e
padres, lutando ao mesmo tempo pela emergncia de um mundo
sustentvel, ou seja, com a infraestrutura moral e intelectual necessria para a construo do mundo globalizado do futuro. Como
passar da viso aco? necessria uma ponte para passar da noo
de um futuro desejvel para a realidade de um futuro sustentvel que
possvel alcanar. Na UNESCO, atravs da antecipao estratgica, expressamente integrada na estratgia de mdio prazo1 e relacionada com o Programa Bienal e os documentos oramentais
(documentos C/5), que se faz um esforo para traduzir a viso do
futuro desejvel em actividades concretas e programas que os
Estados-membros pedem ao Secretariado para implementar, desenvolvendo no processo as cinco funes chave confiadas Organizao.
A UNESCO desempenha diversos papis e funes: a funo de
laboratrio de ideias; a funo de organismo normativo, cujos
instrumentos e polticas diversas devem ser integrados nas legislaes
nacionais; a funo de cmara de concertao de ideias e de centro
para intercmbio de informaes, o qual rene conhecimentos e
peritos nos domnios emergentes, como o da tica cientfica e
nomeadamente a biotcnica; a funo de construtor de capacidades
nos Estados-membros, desenvolvendo neles as necessrias
competncias e instituies; e, por fim, a funo de estrutura catalisadora da cooperao internacional, quando por exemplo a
UNESCO encoraja os Estados-membros a enfrentar desafios em
conjunto e a promover o dilogo intercultural.
Para bem realizar os nossos mltiplos e complexos mandatos, a
antecipao estratgica um instrumento essencial que nos ajuda a
integrar e explicitar o mbito e o alcance das nossas expectativas e
aspiraes. A necessidade de instrumentos, mecanismos e metodolo1. Ver Estratgia de Mdio Prazo para 2008-2013 (documento 34 C/4)
PREFCIO
gias de antecipao eficazes torna-se maior num contexto em que a

aco da UNESCO se inscreve, cada vez mais, no quadro alargado
das Naes Unidas, ao nvel global e dos diversos pases.
Duas destas dimenses esto organicamente ligadas ao trabalho da
antecipao estratgica. Por um lado, temos a gesto baseada nos
resultados (RBM), que nos incita a incrementar a coerncia, a pertinncia e a avaliao fidedigna das vrias aces. Isto conduz-nos a
uma exigncia especial em matria de antecipao: antecipar para
obter e melhorar os resultados. A outra dimenso a gesto do risco,
a qual concentra a nossa ateno sobre as ameaas e as oportunidades inesperadas que podem afectar o nosso contexto interno e
externo. Isto define outra caracterstica inerente antecipao: ter
conscincia da incerteza, a qual pode ser vista como a verdadeira
marca do pensamento e do planeamento orientados para o futuro.
Gerir para obter melhores resultados e ter em conta os riscos que
importa correr ou evitar, tornaram-se verdadeiros princpios e
competncias de organizao, estreitamente ligados com a estratgia, o oramento e a gesto dos recursos humanos. Todos esto
inter-relacionados e so uma pr-condio para servirem como
condutores da mudana e no para sermos conduzidos em direces
imprevisveis.
Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.
A publicao deste livro oferece-nos uma oportunidade para reatar a

estimulante e benfica parceria que conduziu a uma excelente publicao nos anos de 19901. Afinal, prospectiva e antecipao s fazem
sentido, na realidade, se forem capazes de divulgar os seus conceitos
e mtodos, os quais so relevantes para todos os actores, quer sejam
pblicos ou privados.
, pois, especialmente benvinda a publicao deste novo manual, na
medida em que ele mostra como uma organizao pode elaborar e
difundir a sua prpria viso, para alm de uma linguagem e referncias comuns, a todos os nveis e para todos os interessados. Como
prospectivistas ou especialistas da antecipao, ns teremos sucesso
se conseguirmos fazer progredir uma cultura de antecipao, de resilincia, de curiosidade e de inovao, as quais ajudaro a criar um
mundo mais sustentvel e pacfico.
Janeiro de 2011
1. Michel Godet, Da Antecipao Aco. Um Manual de Prospectiva Estratgica, UNESCO Publishing, coleco Future-oriented studies, 1994.
VII
Sumrio
V
Prefcio
Prefcio : Prever o futuro ou constru-lo ?
Introduo : Os fundamentos da Prospectiva Estratgica
XIII
1
C aptulo 1
Do rigor para uma indisciplina intelectual
I.
Planeamento, prospectiva e estratgia:

quais as diferenas?
1. Uma necessria clarificao dos conceitos
2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia
3. Que estratgias e para que graus de incerteza?
4. Quatro atitudes face ao futuro
5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro
6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos
II. Cinco ideias-chave da prospectiva

1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se
2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade
3. Contra a complicao do complexo
4. Colocar as boas questes e desconfiar das ideias feitas
5. Da antecipao aco por via da apropriao
III. A prospectiva estratgica
11
13
15
16
16
17
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19
20
21
22
22
23
25
6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da fileira
25
26
29
31
32
34
IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos
37
1. O planeamento estratgico com base em cenrios

2. A metodologia e as suas etapas
3. Instrumentos para o rigor
4. Abordagens modulares e contingentes
5. Um caso de planeamento com base em cenrios: AXA Frana
1. O sonho do prego e o risco do martelo

2. Para que serve um cenrio ?
3. Como avaliar a qualidade de um cenrio
38
40
41
4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes

5. Os seminrios de prospectiva estratgica
42
44
C aptulo 2
Dos problemas aos mtodos
I.
O mtodo dos cenrios: viso de conjunto
48
1. A dinmica dos cenrios
48
49
51
2. A elaborao dos cenrios

3. Utilidade e limites
II. Iniciar o processo: os seminrios de prospectiva

1. Os diferentes tipos de laboratrios
2. Princpios para a implementao e a animao
III. Estabelecer o diagnstico da empresa
52
53
55
55
56
3. O diagnstico estratgico
57
59
59
IV. Identificar as variveis-chave
62
1. As etapas da anlise estrutural
62
65
66
68
1. A rvore de competncias
2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica
2. As diferentes variveis e a sua interpretao

3. A colocao em evidncia das variveis escondidas
V. Analisar o jogo de actores

1. As fases da anlise
VI. VArrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza

1. A anlise morfolgica
2. O inqurito DELPHI
3. O baco de Rgnier
4. Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos
VII. Avaliar as opes estratgicas

1. As rvores de pertinncia
2. Multipol
69
69
72
74
74
78
81
82
85
85
88
SUMRIO
C aptulo 3
A prospectiva estratgica para os territrios
I.
Gnese e desenvolvimento da prospectiva territoriaL

1. Planificao, prospectiva e ordenamento do territrio
2. Um contexto legislativo recente muito favorvel
II. A prospectiva territorial uma prospectiva estratgica

1. Uma abordagem prospectiva
2. Uma elaborao estratgica
3. Um processo participativo
4. Os trs livros: azul, amarelo e verde
III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional
92
92
100
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103
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109
4. A conduo da mudana
109
110
111
111
IV. Algumas armadilhas a evitar
112
1. Os estudos prospectivos
2. O apoio deciso
3. A mobilizao
1. O risco da demagogia participativa

2. No confundir governabilidade com governana
3. Demasiados cenrios e menos projectos endgenos
112
113
114
C aptulo 4
Os cenrios, instrumentos
da Estratgia e da Gesto
I.
Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje
120
II. A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050 121
4. Interrogaes sobre as regulaes
122
124
127
131
III. Dois cenrios para a agricultura
133
1. As principais inflexes e rupturas

2. As evolues do lado da procura e os comportamentos
3. As evolues dos parmetros da oferta
1. Cenrio 1: E se o libralisme cego fizesse morrer o campo
134
2. Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse operrios

da Natureza
136
XI
XII
IV. A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida

1. Da prospectiva participativa
2. Das ideias feitas s ideias de aco
3. Que competncias para a ANAH?
4. Objectivos estratgicos e meios
5. estratgia da reorganizao
139
141
144
147
149
151
Concluso : As chaves da excelncia nas empresas

e nos territrios
155
Anexo : Como me tornei prospectivista
163
Bibliografia
173
Prefcio
Prever o futuro ou constru-lo ?
A traduo deste livro de introduo prospectiva estratgica1

comea com a escolha difcil de saber como traduzir o conceito
francs de prospectiva nas outras lnguas. Em espanhol , em portugus e nas outras lnguas latinas, o conceito o mesmo. em ingls
que a traduo coloca um verdadeiro problema. Nunca houve um
verdadeiro equivalente: nem futurology, nem futures studies,
nem forecasting; sendo este ltimo muito marcado pela modelizao econmica e pela previso tecnolgica. Nas minhas obras anteriores em ingls, a dificuldade foi muito simplesmente contornada:
num caso, a conselho de Igor Ansoff, que prefaciava, a palavra foi
substituda no ttulo por scenarios2 (Godet, 1987); noutro, a
palavra foi evitada intitulando o livro Creating Futures (Godet,
2006). O nico caso em que no me decidi, o de From Anticipation
to Action: A Handbook of Strategic Prospective (Godet, 1994), no
passou despercebido aos olhos dos anglo-saxes que, hoje em dia,
usam um ttulo mais longo na Amazon, acrescentando (Futureoriented Studies) para estarem seguros de bem explicarem do que
se trata !
No princpio dos anos 90, a clula de prospectiva da Comisso Europeia chamava-se Forward Unit, em ingls. Em 1993, aquando de
uma reunio europeia organizada em Ispra (IPTS, 1993), tnhamos
lanado, com Ian Miles, o conceito de Profutures (contraco de
Prospectiva e de Futures). Na poca, a unidade de Ian Miles na
Universidade de Manchester chamava-se Strategic Prospective
(Miles, 2010). Espervamos, nessa poca, fazer passar o conceito de
prospectiva em lngua inglesa (Bain, Roubelat, 1994; IPTS 1995;
1. Agradecemos ao editor ter-nos permitido traduzir e difundir este livro em
vrias lnguas.
2. Scenarios and Strategic Management em vez de Prospective et Planification
Strategique.
XIV
Godet, 1979). O que no tinham conseguido nos Estados Unidos,

algumas dcadas antes, Andr Cournand e Maurice Levy (1973), ou
Philippe de Seynes (Godet 1979), ao publicarem em ingls os textos
fundadores, ia poder fazer-se na Europa ? Esperana infundada, sem
dvida por falta de apoio da Comisso Europeia, que nada fez para
promover a Escola Francesa de Prospectiva, embora colhesse nela a
sua inspirao. o ingls que domina e foi portanto o conceito de
foresight, aparecido no final dos anos 90, que se imps. Pouco
importa o continente se o contedo o mesmo. Precisamos todavia
de falar de strategic foresight para nos aproximarmos, embora
incompletamente, do contedo da prospectiva tal como a praticamos e descrevemos nesta obra.
Assim, durante vrios anos, o conceito de prospectiva no encontrou
traduo em ingls. Utilizava-se, quando necessrio, o termo francs
la prospective para designar esta disciplina, que se esfora por
antecipar para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis
e desejveis. Foi necessrio esperar por 1996 para que Ben R.
Martin, num artigo que se tornou histrico para o lanamento do
conceito de foresight, evocasse pela primeira vez a equivalncia
com o francs prospective: the starting point of foresight, as with
la prospective in France, is the belief that there are many possible
futures (Martin, 1996; 2010).
Esta traduo apenas aproximada porque, se existe de facto no
conceito de foresight a ideia de debate participativo que realmente
se encontra na prospectiva moderna, falta em todo o caso a ideia de
projecto e de proactividade, quer dizer, a ideia da construo voluntarista de um plano de aco para provocar as mudanas desejadas e
a realizao de um projecto. por esta razo que a expresso strategic foresight nos parece hoje mais adaptada para se aproximar de
la prospective, tal como esta se desenvolveu em Frana e no mundo
latino. Na obra presente, utilizaremos indiferentemente strategic
foresight ou strategic prospective para designar a prospectiva.
Algumas reflexes sobre as diferenas de concepo da
prospectiva entre os Estados Unidos e a Europa
Este nmero especial foi fonte de numerosos ensinamentos para todos
os que estiveram implicados na sua preparao. Os editores convidados, o editor chefe e vrios co-autores, puderam estudar a prospectiva
tal como ela efectivamente praticada tanto no continente americano
como na Europa. Havia entre ns um acordo tcito sobre o que nos
parecia ser o strategic foresight, os seus conceitos e as suas prticas.
PREFCIO
Parecia-nos poder encontrar facilmente um terreno de entendimento

entre dois dos principais lugares de origem dos mtodos de antecipao depois da Segunda Guerra Mundial e, no entanto, radicalmente
diferentes desde o incio: de um lado, os Estados Unidos, com abordagens muito avanadas de technological forecasting, desenvolvidas
num ambiente principalmente militar; do outro, a Frana, com uma
atitude prospectiva fundada sobre uma crtica da deciso, deixando um
grande lugar liberdade humana e s reflexes sobre as finalidades da
aco e os valores. (...)
Ao longo das nossas discusses, surgiram vrias oposies que se
encontram, de forma mais ou menos explcita, nas diferentes contribuies publicadas. A primeira respeita ao significado do termo foresight em si mesmo, que s se aproxima da prospectiva na condio de
se qualificar como strategic foresight. No estilo americano, o respectivo significado limitado imagem de um futuro dado. No
famoso relatrio Bruntland, publicado pelas Naes Unidas em 1987,
o termo foresight usado na verso inglesa original e traduzido na
verso francesa por intuio. Tal exemplo ilustra perfeitamente esta
concepo. Nesta perspectiva, o termo foresight no deveria ser
usado para designar o processo, assim como os instrumentos associados, que conduzem definio desta imagem. No estilo francs, a
prospectiva, como o seu suposto equivalente strategic foresight,
considerado como designando ao mesmo tempo um processo e o
resultado deste processo em termos de aco.
Esta primeira oposio constitui uma parte explicativa da segunda, que

respeita prtica da prospectiva. Considerar que o foresight unicamente um resultado permite considerar o papel do prospectivista como
sendo o de fornecer a determinados clientes imagens de futuros prdeterminados, sem estes ltimos concederem qualquer importncia
aos meios usados para os estabelecer. Esta postura tem duas consequncias importantes.
Primeiramente, o processo de criao destas vises do futuro, mesmo
se transparente para o cliente, do domnio exclusivo do futurista.
O cliente no participa na realizao deste trabalho. Este aspecto
representa certamente a oposio mais forte com o estilo francs.
Para a prospectiva fundamental que os beneficirios deste trabalho
sejam tambm os seus prprios produtores. (...)
Em segundo lugar, ver o foresight simplesmente como um resultado
no implica nenhuma relao directa com a tomada de deciso e a preparao da aco: o cliente recebe simplesmente estas vises que vo
permitir-lhe modificar o seu estado de conscincia relativamente a uma
dada situao. O estilo americano fala de strategic foresight no
por causa de uma qualquer relao com a elaborao da estratgia, mas
XV
XVI
porque o seu horizonte de trabalho simplesmente superior ao do planeamento operacional. No estilo francs justamente porque a
prospectiva est directamente ligada aco que ela estratgica. No
seio de uma organizao, o estudo dos futuros possveis e desejveis,
em si mesmos, no tem interesse se no for destinado a influenciar concretamente a aco. E para assegurar que a estratgia seja a mais adequada possvel s realidades actuais e futuras da organizao, ela deve
ser partilhada e repousar sobre um conhecimento ntimo das dinmicas
do contexto.
Para l destas oposies, os dois estilos partilham dois grandes princpios, que so realmente constitutivos da prospectiva e do strategic
foresight: a vontade humana capaz de influenciar o futuro de forma
a favorecer o desejvel e esta capacidade fundamenta uma obrigao
moral de reflectir sobre o futuro e sobre as suas trajectrias possveis.
Eles partilham igualmente de um dos objectivos da prospectiva que
consiste em fazer com que os actores tomem conscincia das hipteses
implcitas em que se baseiam as suas decises, para as pr em causa e
eventualmente modific-las. Partilham, enfim, das grandes linhas do
mtodo prospectivo enquanto tal (descrio do sistema estudado,
identificao das variveis chave e dos actores, formalizao das tendncias, descrio dos futuros possveis, escolha de um futuro desejvel, etc.). Em definitivo, mesmo se as duas concepes podem surgir
de lugares profundamente opostos, as suas diferenas no deixam de
ser sensivelmente menores do que aquelas que, h sessenta anos, pesavam sobre as respectivas concepes de origem.
Joseph Coates, Philippe Durance, Michel Godet
Este extracto foi tirado da introduo ao nmero especial da revista
Technological Forecasting and Social Change, consagrado prospectiva
estratgica, editado por Joseph Coates, Philippe Durance e Michel
Godet publicado em Novembro de 2010 (volume 77, n 10).
Esta indisciplina intelectual forosamente transdisciplinar e caracterizada por uma viso global e sistmica, onde os actores e as variveis
podem desempenhar um papel chave na construo de um futuro
sempre aberto, em que os determinismos no impedem a determinao de vencer. O futuro fruto da vontade humana, a qual transportada pelos nossos projectos, pelos nossos desejos e pelos nossos
sonhos.
O filsofo Gaston Berger (1957b) considerado o pai da prospectiva, na sequncia de um artigo seminal de 1957. Ele prprio era
discpulo do filsofo Maurice Blondel, que considerava o futuro
como um domnio a construir a partir dos materiais e das limitaes
PREFCIO
do passado: o futuro no se prev, prepara-se, dizia ele. Gaston

Berger ia ainda mais longe considerando que o futuro a razo de
ser do presente e que uma grande parte das nossas aces explica-se
pelos projectos que as justificam.
Na verdade, estas ideias no so novas e encontram-se j nas
reflexes de Aristteles, ao distinguir a causa eficiente, a que provoca
o efeito, da causa final, a que justifica os nossos actos com base num
projecto. O conceito de projecto e de plano de aco para o realizar
tambm no novo. Encontra-se j em Sneca, para quem no h
vento favorvel para quem no sabe para onde vai.
Para a prospectiva, o futuro no est escrito, no essencial, mas antes

para ser construdo pelos actores mais bem colocados e determinados a bater-se pela vitria dos seus projectos. assim que a antecipao se dividiu em atitudes complementares mas frequentemente
separadas: a pr-actividade e a pr-actividade. A primeira aplica-se a
antecipar as mudanas previsveis para melhor se preparar para elas e
delas tirar partido. A se encontram todas as abordagens dos futures
studies, do forecasting, do scenario planning. A segunda, mais
voluntarista, procura provocar as mudanas desejadas atravs de
aces (a inovao, por exemplo, para a conquista de mercados).
Bem entendido, a prospectiva de Gaston Berger, qual nos referimos, antes de mais uma reflexo para esclarecer a aco presente
luz dos futuros possveis e desejados1. Se esta viso voluntarista
percebida naturalmente pelas empresas familiarizadas com o strategic planning, ela muitas vezes olhada com suspeita pelos defensores da economia de mercado, que desconfiam dos partidrios do
planeamento econmico e social e confiam antes nos mecanismos de
mercado. As questes do desenvolvimento sustentvel, da responsabilidade em relao ao planeta e s geraes futuras ou da regulao
e da melhor governana dos sistemas financeiros ressaltam desta
atitude voluntarista e proactiva face ao futuro.
1. A abordagem em termos de futuribles (contraco dos futuros possveis),
lanada alguns anos mais tarde por Bertrand de Jouvenel, est mais virada para
a antecipao especulativa. Alis, no seu livro L'Art de la Conjecture, escrito
em 1964, Jouvenel no usa uma nica vez a palavra prospectiva. No fim dos
anos 70, eu perguntei-lhe porque no tinha usado o conceito de prospectiva
de Gaston Berger, alis citado uma s e nica vez no princpio da obra, pelo
seu papel em favor das cincias sociais. A sua resposta foi simplesmente: para
qu, se a mesma coisa ! . A Histria reteve o conceito de prospectiva e no
o de conjectura. Ateno, todavia: a conjectura sobre os futuros possveis no
isenta de risco, porque ela leva frequentemente construo de demasiados
cenrios esquecendo a necessidade de ter projectos.
XVII
XVIII
Esta obra constitui uma introduo prospectiva estratgica que

procura somente dar um resumo do campo coberto pelo Manual de
Prospectiva Estratgica que venho publicando desde h perto de
vinte anos, apoiando-me sobre a experincia de investigao e da
actividade como professor consultado pelas empresas e pelos territrios desde h mais de 40 anos (Godet, 2007).
Quero preparar a substituio de geraes e, nesse sentido, tenho
muito prazer em assinar este livro1 conjuntamente com Philippe
Durance, certamente o mais fiel, o mais eficaz e o mais prometedor
daqueles que pude influenciar. A sua tese sobre Gaston Berger, sob a
direco de Jacques Lesourne, defendida no CNAM em 2009, constituir certamente um marco importante.
Vista do estrangeiro, a irradiao da Escola Francesa de Prospectiva
nunca cessou de se manifestar desde o final dos anos 50 e ns mantivemos a chama acesa desenvolvendo mtodos to rigorosos como
participativos, fazendo apelo aos instrumentos racionais para abordar
a complexidade e fecundar o pensamento pela imaginao, reduzindo as incoerncias colectivas.
Desde 2003, tive a grande alegria, graas ao Cercle des Entrepreneurs du Futur, que compreende meia centena de grandes
empresas2, de pr estes mtodos rigorosos e os programas informticos associados para identificar as variveis chave, analisar os jogos
de actores, construir os cenrios, probabiliz-los, fazer escolhas
numa base multicritrios e em futuro incerto gratuitamente
disposio na Internet e em trs lnguas (francs, ingls, espanhol).
Desde h cinco anos, houve mais de 40.000 descargas a nvel
mundial, das quais cerca de 40% vieram da Amrica Latina, o que
testemunha a influncia real da Escola Francesa de Prospectiva.
1. A verso portuguesa deste livro foi elaborada por uma equipa do IEESF - Instituto Superior de Estudos Sociais e Formao, sob a direco do Prof. Jlio
G. Dias.
2. O Cercle des Entrepreneurs du Futur, criado em 2003, compreende meia centena de membros. Tem como objectivo principal contribuir para a sociedade
do conhecimento e apoiar o empreendedorismo, ajudando as empresas a pensar e agir de outra forma (cf. http://www.laprospective.fr/cercle-des-entrepreneurs.html). graas a este Crculo que os programas informticos de
prospectiva puderam ser postos on line gratuitamente, em vrias lnguas. Em
2010, o Cercle des Entrepreneurs du Futur tornou-se um programa da Fondation Prospective et Innovation. Esta Fundaode utilidade pblica, presidida por Jean-Pierre Raffarin, antigo primeiro ministro (cf. (http://
www.prospective-innovation.org/).
PREFCIO
Ningum profeta no seu pas: no conseguimos suscitar o mesmo

interesse junto dos poderes pblicos que, ao contrrio das empresas
citadas, continuam a lanar exerccios de prospectiva sobre a Frana
de amanh sem mesmo pensar em dar um pouco de formao aos
membros dos seus grupos de reflexo, considerando sem dvida que
esta indisciplina intelectual se apreende por si prpria, como a prosa
de M. Jourdain. Nas colectividades territoriais, o interesse est mais
espalhado que nos Ministrios, mas o profissionalismo e o rigor no
esto sempre presentes.
Uma palavra ainda sobre a Escola Francesa de Prospectiva: as

divises internas no impedem a sua irradiao, mas esta certamente menor em razo das capelas que rivalizam demasiadas vezes
com base na confuso entre o trabalho terico e o dos consultores,
at porque a prospectiva tambm uma actividade rentvel pelo
menos para estes. Os objectos de discrdia so mltiplos: achamos
que hoje se abusa da elaborao de cenrios em detrimento da construo de projectos endgenos. Abusa-se igualmente do uso de
mtodos que sistematizmos, como a anlise morfolgica, que
permite construir cenrios encaixados como um jogo de Lego, mas
cuja pertinncia, coerncia e sobretudo verosimilhana, dependem
do conhecimento, da cultura e da experincia dos que os constroem.
Pode aprender-se a dizer a missa dos mtodos de cor em algumas
semanas. Mas preciso anos de prtica e de pesquisa nos textos para
se vir a ser um profissional experimentado. Contribuir para a transmisso do capital humano da prospectiva estratgica, tal a ambio
deste livro como dos precedentes.
Enfim, estou muito reconhecido UNESCO, que j tinha publicado
em 1994 From Anticipation to Action, por se ter associado
Fundao Prospectiva e Inovao e s Edies Dunod para difundir
este livro em verses bilingues1.
Professor Michel Godet
Paris, Janeiro de 2011
1. Esto previstas, para comear, verses Francs-Ingls, Francs-Portugus,

Francs-Espanhol, Francs-Arabe e Francs-Alemo. Esto tambm previstas
verses Francs-Chins e Francs-Italiano. O conjunto ser progressivamente
posto on-line.
XIX
Introduo
Os fundamentos da Prospectiva
Estratgica
A Prospectiva alimenta-se da Histria ; de uma poca para outra,

enquanto os homens vo mudando os problemas permanecem
muitas vezes idnticos. De igual modo, para bem compreender os
objectivos, o alcance e o mtodo da Prospectiva, til debruarmonos sobre as grandes ideias que esto na origem desta prtica to
divulgada nos dias de hoje.
A Prospectiva foi instituda em meados dos anos 50 pelo filsofo
Gaston Berger, o qual a formaliza principalmente com base numa
crtica aos processos de deciso. A partir de 1955, Berger vai forjar a
sua argumentao em favor da tomada em considerao do futuro
nas decises humanas. Para este efeito, ele traa os contornos de um
mtodo novo que reconcilia saber e poder, finalidades e meios,
dando ao homem poltico a possibilidade de transformar a sua viso
do futuro em aces, os seus sonhos em projectos. Mais tarde, a
partir de 1958, ele definir as modalidades desta nova metodologia.
Aps a sua morte em 1960, o seu pensamento ser perpetuado por
um grupo de militantes que, fazendo parte da elite da sociedade
econmica e poltica francesa, se encarregaro de difundir os grandes
princpios desse pensamento et os iro aplicar na preparao de
algumas das grandes escolhas polticas daquele tempo.
A ideia de uma cincia do homem do futuro
Os anos 50 so ainda muito marcados pelos actos de barbrie cometidos durante a Segunda Guerra Mundial. Enquanto que as relaes
se mundializam e se complexificam, a Frana entra num perodo de
crescimento sem precedentes. A evoluo rpida das tcnicas pe em
desordem um grande nmero de abordagens da realidade e, para
muitos intelectuais daquela poca, as descobertas feitas pela Cincia
pem tantos ou mais problemas do que aqueles que resolvem. Sob
estes mltplos efeitos, a acelerao da velocidade do tempo tornou-
se um facto da experincia, a lei normal da transformao do mundo.

Assim, o futuro avana mais rapidamente que as ideias (Berger,
1957). As consequncias das decises tomadas hoje produzir-se-o
num mundo totalmente diferente daquele em que foram preparadas.
Neste contexto, para Berger, os mtodos clssicos j no so suficientes: baseados essencialmente na experincia (isto , no passado),
eles j no permitem governar, nem dirigir, nem administrar. De
notar que o filsofo no pe em causa nem o sentido nem o valor da
Histria, mas apenas a sua utilizao na preparao das decises. De
facto, a Histria e a Prospectiva tm muito em comum, e particularmente pelo facto de ambas se debruarem sobre factos no
presentes: o passado j no est presente, o futuro ainda no existe
(Berger, 1959). O passado deve servir para detectar as realidades que
permanecem, as tendncias pesadas, teis para forjar hipteses ou
regras operatrias, eficazes para a aco mas no para definir modelos
cuja aplicao simples viria substituir-se anlise e ao pensamento
explcito. Estas atitudes retrospectivas j no so adequadas. No
mais possvel viver com base nestes adquiridos. Anticipar a partir do
passado, mesmo a partir da sua forma mais cientfica (extrapolao),
significa prever o futuro de forma determinstica, como se o fenmeno estudado se mantivesse congelado, fora do tempo.
A crtica de Gaston Berger visa directamente a deciso pblica. Ele
prprio, sendo na altura alto funcionrio do Ministrio da Educao
Nacional1, constata que os meios a utilizar so muitas vezes definidos antes da definio dos fins a atingir. Entretanto, a realidade
impe claramente uma hierarquia inversa: determinar primeiro os
fins e, depois, os meios correspondentes. Berger constata que, na
prtica, a distino entre os fins e os meios no simples de fazer.
Querer, poder e saber envolvidos numa espcie de nebulosa claraobscura que entrava a deciso. Em definitivo, os fins resignam-se na
maior parte das vezes aos meios de que dispe o decisor num
momento dado, no significando mais do que a menos m das solues. Assim, o homem pode ser levado a renunciar a uma condio
melhor, julgada utpica, porque os meios necessrios para a obter
no foram ainda descobertos (Berger, 1958a).
Para o filsofo, uma cincia do homem do futuro,
uma antropologia prospectiva, teria pois por funo fazer emergir
as aspiraes humanas, com base no estudo das diferentes situaes
1. Gaston Berger foi director-geral adjunto do Ensino Superior no Ministrio da
Educao Nacional em 1952 e depois director-geral entre 1953 e 1960.
OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA
em que o homem poderia encontrar-se no futuro. Esta misso

seria confiada a especialistas de diversos horizontes capazes de
indicar o modo como as coisas tm tendncia a evoluir no futuro.
Tratar-se-ia de pr a colaborar aqueles que definem o desejvel com
aqueles que so os melhores a definir os possveis. A ideia de
desenhar os mundos possveis, em traos largos, deve permitir esclarecer o juzo sobre o caminho a seguir e faz-lo em tempo til para
que a deciso seja eficaz. Deste modo, Berger atribui Prospectiva,
abertamente, uma finalidade normativa.
O esprito prospectivo
A partir de 1958, Gaston Berger vai formalizar alguns dos grandes

princpios da sua teoria. Este esforo apoiar e ser ele prprio
apoiado pelos trabalhos de aplicao realizados com os membros do
Centro Internacional de Prospectiva, que ele criou em 1957.
Partindo do princpio de que a teoria tem um poder menor que o
exemplo, e considerando que a formalizao de um mtodo fruto
de um esforo reflexivo sobre a prtica, Berger e os fundadores do
Centro no cessaro de suscitar e de realizar estudos sobre temas
concretos: consequncias das grandes inovaes tcnicas (utilizao
da energia atmica para fins pacficos, ciberntica, astronomia,
aeronutica, etc.), as relaes entre o Ocidente e o resto do mundo,
as relaes progresso-sociedade, etc. So realizadas deslocaes ao
estrangeiro para participar em congressos considerados importantes
e a propor elementos de reflexo que vo no sentido da nova
postura que a atitude prospectiva. Estes trabalhos mobilizam
numerosas pessoas de horizontes mltiplos: investigadores, universitrios, altos funcionrios, quadros dirigentes de grandes empresas.
Constituem-se equipas que juntam especialistas complementares em
torno do mesmo objecto de estudo.
A postura defendida ento por Berger (1957) em relao ao futuro
reposa sobre seis virtudes fundamentais. A primeira destas qualidades
a calma, necessria ao distanciamento que permite conservar o
domnio de si. A imaginao, complemento til da razo, abre a via
da inovao e confere, quele que sabe fazer prova disso, um olhar
diferente, original, sobre o mundo. O esprito de equipa indispensvel para uma aco eficaz, assim como o entusiasmo, que puxa para
esta mesma aco e torna o homem capaz de criar. A coragem
essencial para sar dos caminhos traados, para inovar, para
empreender e aceitar correr os riscos inerentes. Enfim, o sentido
humanista a virtude primordial: para ter conscincia do seu futuro,
uma sociedade deve pr o homem em primeiro lugar. Para isso, a

cultura deve desempenhar um papel de primeira grandeza: ela
permite apreender o pensamento do outro ; ela d a possibilidade de
compreender antes de julgar ; ela mostra, atravs de diferentes
formas, como o homem pode tomar o destino nas suas mos.
Para alm das qualidades necessrias para enfrentar esse mundo novo
que o futuro, Berger desenvolve as bases de uma atitude prospectiva que torna possvel tomar em conta esse mundo novo na sua
natureza original, que abre todas as possibilidades ao seu desenvolvimento e permite preparar a aco.
Numa poca em que as causas engendram os seus efeitos a uma velocidade crescente, no mais possvel ficarmo-nos pelos efeitos
imediatos das aces em curso. A Propectiva tem, pois, por objecto
o estudo do futuro longnquo. Este horizonte afastado no um
obstculo, bem pelo contrrio ; no procurando predizer nem se
interessando pelos factos, mas pelas situaes, ela no tem que fixar
datas para os seus resultados e pode esperar assim um grau de certeza
elevado. Com efeito, mais fcil indicar um tendncia geral que a
data e a intensidade de um determinado acontecimento. Entretanto,
a Prospectiva no se ope previso de curto prazo, que continua a
ser indispensvel; as duas abordagens completam-se. De igual modo,
a prospectivao de situaes afastadas no tempo implica ultrapassar
abordagens demasiado especializadas e mobilizar o contributo de
vrias competncias para que, da confrontao dos diversos pontos
de vista sobre o futuro, possa nascer uma viso comum feita de
complementaridades. Enfim, a Prospectiva deve recusar a utilizao
de mtodos de anlise baseados no hbito e na rotina para se dedicar
a um trabalho de anlise em profundidade que seja capaz de identificar os factores verdadeiramente determinantes e de permitir
compreender o comportamento e as motivaes dos homens. Estes
princpios ver longe, ver largo e analisar em profundidade fazem
da Prospectiva uma actividade de sntese e conferem-lhe os meios
para ser global, pois a interdependncia constitui o facto mais incmodo que a Prospectiva deve integrar. Trata-se de encarar as consequncias dos actos e de ver como estas se relacionam com o que se
passa em todos os outros domnios, porque as verdades fragmentrias so por vezes to nocivas como os erros (Berger, 1958b).
Berger acrescenta duas outras dimenses necessrias atitude prospectiva. A primeira a assuno de riscos; para o filsofo esta
dimenso constitui um desafio de primeira grandeza. Em primeiro
lugar, ela torna-se possvel porque, ao contrrio da previso de curto
prazo (que conduz a decises imediatas e, muitas vezes, de carcter

irreversvel) obrigando, assim, maior prudncia -, o horizonte
afastado da Prospectiva autoriza a audcia; ser sempre possvel, num
momento posterior, modificar as aces lanadas hoje, adaptando-as
s novas circunstncias entretanto sobrevindas. A assuno de riscos
igualmente uma atitude necessria; num mundo cada vez mais dificilmente previsvel, preciso inovar: ou provocar a mudana
comporta uma parte importante de risco. A segunda dimenso diz
respeito finalidade da Prospectiva, a qual permite definir, no
apenas o que pode acontecer, mas o que os homens querem que
acontea. Deste modo, ela abre a via a uma verdadeira construo do
futuro. Para Gaston Berger, mesmo que isso fosse possvel, no
serviria de nada prever o que se ir passar, em qualquer caso ; o
importante prever o que se poderia passar caso o homem no
fizesse nada para mudar o curso das coisas. Assim, a Prospectiva
liberta o homem da fatalidade (1959) e provoca a aco. Berger
convida-nos a considerar que, em todas as circunstncias, o homem
a finalidade e que as finalidades esto no corao das aces
humanas.
Do esprito ao mtodo prospectivo
Entre 1959 e 1960, estando j definidas as principais caractersticas

da atitude prospectiva e realizados os primeiros estudos prospectivos, Gaston Berger ser secundado na sua reflexo por alguns
membros do Centro Internacional de Prospectiva, em particular
Pierre Mass, o ento Comissrio do Plano. Este grupo dedicar-se-
a precisar certas modalidades de aco da Prospectiva sobre a realidade atravs da fixao de um certo nmero de regras para aco
prtica.
Dado que o futuro pertence ao domnio da vontade, a Prospectiva
deve ter por objectivo tornar a aco eficaz. No se trata de construir
uma teoria da aco, mas sobretudo uma cincia da prtica que, mais
do que uma simples aplicao dos mtodos cientficos aos problemas
humanos, dever constituir uma verdadeira mudana de perspectiva;
o objecto no consiste em observar o futuro a partir do presente
mas, pelo contrrio, observar o presente a partir do futuro. Esta
mudana de perspectiva implica fazer a escolha de um futuro entre
os muitos futuros possveis e pe em primeiro plano, mais uma vez,
o problema da finalidade da aco. A reflexo sobre os fins no
separvel de um conhecimento exacto dos meios possveis. A Prospectiva permite uma confrontao permanente entre os fins, os
meios e a realidade das situaes presentes (Berger, 1959). A necessidade de uma articulao entre o exploratrio e o normativo assim
explicitamente postulada.
Que fazer concretamente? Para servir o homem de aco e ser eficaz,
a Prospectiva deve esclarecer o sentido geral e profundo dos factos
observados, elaborar planos e programas, emitir recomendaes
imediatamente aplicveis, mostrar as ideias em aco, fixar objectivos
possveis que devero ser alcanados. Ela dever ainda permitir
combater as ideias falsas, as ideias feitas (Bourbon-Busset, 1959) e
evitar a perda de tempo com falsos problemas ou questes ultrapassadas, convidando deste modo a pr em questo, continuamente,
as regras !das! aces !empreendidas! e os objectivos !das! instituies (Berger, 1960). Por tudo isto, a razo no suficiente; ela
precisa da ajuda da imaginao, essa disponibidade do esprito, que
recusa deixar-se enquadrar, que considera que nada est atingido em
definitivo e que tudo pode ser sempre reposto em questo
(Bourbon-Busset, 1959 ; Mass, 1959).
Todas as organizaes se situam face a um contexto em que os
comportamentos so aleatrios. A cada estatgia que elas pretendam
levar para a frente corresponde um certo nmero de futros possveis.
A Prospectiva tem por misso determinar esses futuros possveis e
avaliar os aspectos qualitativos e quantitativos que os caracterizam.
Quando os futuros mais verosmeis comportam elementos desfavorveis, o papel da Prospectiva consiste em encontrar estratgias
activas que eliminem ou minimizem esses elementos (Mass, 1959).
O exerccio da Prospectiva comporta uma dificuldade maior na sua
abordagem ao futuro; diversos tempos se sobrepem sem se
confundirem (Mass, 1959). Mas, embora as escalas temporais
sejam diferentes, elas so vividas pelos homens em simultneo, j que
vivem em conjunto e devem fazer face ao mesmo futuro. A interdependncia de actividades com temporalidades diferentes implica a
necessidade de escolher uma medida comum: um horizonte determinado. A definio deste quadro responde a uma outra necessidade. Os problemas abordados pelos processos de elaborao estratgica no tm limite de tempo no que respeita ao futuro. Para
abordar a sua resoluo, para operacionalizar essa resoluo, a
determinao de um horizonte essencial. Este no deve ultrapassar
muito o perodo de existncia previsto para problema tratado, o seu
prazo, de modo a atenuar a influncia do arbitrrio, caracterstico do
afastamento do horizonte, sobre a estratgia para o prazo em
questo e, por maioria de razo, sobre a deciso presente.
Enfim, a prpria essncia da Prospectiva repousa sobre a capacidade

de discernir, por detrs do visvel, os factores que condicionam
realmente a mudana. preciso, sobretudo. evitar de nos limitarmos
hiptese da estabilidade, que muitas vezes no mais do que uma
confisso de ignorncia ou de fraqueza, um recuo perante a anlise
em profundidade ou a responsabilidade da escolha (Mass, 1959).
Por este facto, essencial que nos interroguemos sobre a validade da
permanncia dessa estabilidade, cujo postulado pode ser muitas
vezes contradito de vrias maneiras: pela contradio das consequncias, pela inverso da influncia dos factores a longo prazo, pelas
virtudes da adversidade e os riscos da facilidade e, sobretudo, pela
vontade de mudana do homem. Alm disso, no basta simplesmente supor tais mudanas: para ser pragmtico, primordial prdeterminar a poca e a importncia dessas mudanas. Neste sentido,
uma observao atenta deve permitir corroborar a intuio e o raciocnio atravs dos factos portadores de futuro, os quais, mesmo tendo
uma dimenso nfima no presente, podero ser de imensa importncia pelas suas consequncias potenciais.
Assim, entre 1955 e 1960, Gaston Berger e os membros do Centro

Internacional de Prospectiva iro lanar as bases conceptuais de um
mtodo que, cerca de cinquenta anos mais tarde, se generalizou nas
organizaoes: a necessidade de separar o exploratrio do normativo,
a importncia dos sinais fracos, o papel da imaginao, a dificuldade
da integrao das diversas temporalidades, etc.
Aps a morte de Gaston Berger em 1960, o Centro ir prosseguir os
seus trabalhos graas ao apoio dos principais militantes do futuro:
Andr Gros, Louis Armand, Pierre Mass, Franois Bloch- Lain
Na mesma altura, Bertrand de Jouvenel (1964) publica A Arte da
Conjectura e lana o conceito, tomado de emprstimo ao jesuta
espanhol Molina (sculo XVI ), de futurvel (futuro possvel), sem
fazer qualquer referncia prospectiva de Berger. Em 1972, aps
algumas peripcias, Bertrand de Jouvenel retomar a herana do
Centro Internacional de Prospectiva e far a sua integrao no seio
da associao Futuribles Internacional, que tinha sido criada alguns
anos antes, em 1967. A empresa e a revista Futuribles, criada em
1975, desenvolveram-se em seguida sob a direco de Hugues de
Jouvenel. A Escola francesa de Prospectiva foi reforada, desde o
incio dos anos 70, pelos trabalhos e as investigaes de Michel
Godet na SEMA.
Captulo 1
Do rigor para uma indisciplina
intelectual
A aco sem finalidade no tem sentido e a antecipao suscita a

aco. por isso que a Prospectiva e a Estratgia so, em geral,
indissociveis e, da, a expresso Prospectiva estratgica. Mas a
complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar colectivamente impem o recurso a mtodos to rigorosos e participativos
quanto possvel, para os reconhecer e fazer aceitar as solues. No
se deve, entretanto, esquecer os limites da formalizao, pois os
homens so tambm guiados pela intuio e a paixo. Os modelos
so invenes do esprito para representar um mundo que nunca se
deixar encerrar na jaula das equaes. E felizmente que assim ,
porque, sem esta liberdade, a vontade animada pelo desejo no teria
esperana! Tal a convico que nos anima: utilizar todas as possibilidades da razo, conhecendo os seus limites, mas tambm as suas
virtudes. No h oposio mas complementaridade entre intuio e
razo. Para permanecer uma indisciplina intelectual (Mass,
1973), fecunda e credvel, a Prospectiva tem necessidade de rigor.
O debate de ideias sobre a mudana, o papel dos homens e das organizaes ou, ainda, a utilidade dos mtodos, est atravancado por
um certo nmero de questes recorrentes, que voltam superfcie
quaisquer que sejam os argumentos avanados. o caso, por
exemplo, da diferena e das relaes entre os conceitos de Prospectiva, Planeamento e Estratgia; do interesse da probabilizao dos
cenrios; da complicao do complexo e da utilizao das ferramentas que deram provas na Prospectiva de empresa em outros
domnios como a Prospectiva territorial. Sobre todas estas questes,
a experincia acumulada, desde h quase trinta anos, em vrias
centenas de intervenes nas empresas e no terreno, permite-nos dar
respostas claras, pelo menos no nosso esprito.
A Prospectiva constitui uma antecipao (pr-activa e practiva) para
esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis.
10
Preparar-se para as mudanas previsveis, no impede de agir para

provocar as mudanas desejadas: a antecipao no pode transformar-se em aco sem a apropriao pelos actores envolvidos.
Aparecem aqui dois erros simtricos a evitar. O primeiro consiste em
pensar de cima para baixo, como peritos ao servio da aco do prncipe, esquecendo a apropriao; uma m ideia querer impor uma
boa ideia. O segundo consiste em afastar os peritos e as anlises
tericas para dar a palavra aos assalariados ou aos cidados e privilegiar os consensos do presente. Sem prospectiva cognitiva, a prospectiva participativa anda s voltas sobre o vazio e sobre as preocupaes
do presente. O sonho consensual das geraes presentes frequentemente um acordo momentneo para que nada mude e para transmitir s geraes futuras o fardo das nossas irresponsabilidades colectivas. Uma tal prospectiva, embora tenha a vantagem de ser participativa, no deixa de ser contrria prpria definio de
desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos egosmos individuais de curto prazo (s so injustas as desigualdades das quais no
beneficiamos!) em detrimento dos interesses colectivos e de longo
prazo. As decises corajosas para fazer face aos desafios do futuro
raramente so consensuais, e se a Prospectiva deve ser participativa, a
Estratgia que nela se inspira regressa aos representantes designados
ou eleitos; compete-lhes fazer prova de vontade e de coragem para
evitar a armadilha da demagogia participativa.
Voltemos s origens da Prospectiva. Gaston Berger (1959) deixounos em herana os cinco elementos indissociveis da atitude estratgica: ver longe, largo, profundo, pensar no Homem, arriscar. Desde
os anos 70, ns militmos no sentido de se acrescentar a esta atitude
trs caractersticas muitas vezes negligenciadas: ver de outra maneira
(desconfiar das ideias feitas), ver em conjunto (apropriao) e utilizar
mtodos to rigorosos e participativos quanto possvel para reduzir
as inevitveis incoerncias colectivas.
Os homens tm sede de futuro e de esperana, e essa necessidade
colectiva exprime-se melhor se for canalizada atravs dos mtodos.
Os casos de Prospectiva territorial do Pas Basco (Mousli, 2004) e da
Martinica (Dern et al., 2008) so exemplares em muitos aspectos.
O primeiro teve incio em 1992, com o apoio da DATAR e a participao das foras vivas do territrio, com seminrios de prospectiva
reunindo em St. Palais mais de cem pessoas (eleitos, responsveis
econmicos, universitrios) durante dois dias. Estes trabalhos, ao
longo de dois anos, conduziram elaborao de um plano de desenvolvimento do territrio. O segundo, lanado em 2006 em Fort-de-
DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL
France, sob a gide do Conselho Regional da Martinica, mobilizou

durante nmais de um ano a grande maioria dos actores locais
(Estado, Regio, Departamento, municpios, chefes de empresa,
associaes representativas da sociedade civil, etc.) volta de um
exerccio de prospectiva destinado a definir o plano regional de
desenvolvimento econmico (SRDE). Foi feito um esforo considervel para se assegurar que todos os cidados pudessem participar na
construo do projecto. Estes processos de envolvimento colectivo
so hoje considerados como referncias das polticas territoriais.
I. PLANEAMENTO, PROSPECTIVA E ESTRATGIA:

QUAIS AS DIFERENAS?
Os conceitos de Prospectiva, Estratgia e Planeamento esto, na

prtica, intimamente ligados, sendo que cada um deles faz apelo aos
outros e com eles se interpenetra; falaremos de Planeamento estratgico, de Gesto estratgica e de Prospectiva estratgica. Cada uma
destas abordagens da realidade remete para um referencial de definies, de problemas e de mtodos cuja especificidade no est suficientemente estabelecida at porque a linguagem no est estabilizada.
Como podemos orientar-nos no meio desta problemtica? No
haver grande proximidade entre todas estas abordagens? Face aos
problemas concretos, no acumulmos ns uma srie de mtodos
que so bastante teis at porque lhes conhecemos os limites? A estas
questes respondemos sem hesitar. Existe, de facto, uma caixa de
ferramentas para a anlise prospectiva e estratgica e os gestores
experientes fariam mal em privarem-se da sua utilizao. Esta
permite criar uma linguagem comum e multiplicar a fora do pensamento colectivo, reduzindo as inevitveis dificuldades de comunicao. Mas, para isso, importa recordar os conceitos fundamentais e
a sua histria.
Para ser fecundo, ou seja, portador de futuro, o casamento entre a
Prospectiva e a Estratgia deve encarnar-se na realidade quotidiana e
dar origem, atravs da apropriao - por todos os actores envolvidos,
do topo base da hierarquia -, a uma verdadeira mobilizao da inteligncia colectiva1. Embora o encontro entre a Prospectiva e a Estra1. Sendo simultaneamente um conceito, um campo de investigao e um projecto poltico, a inteligncia colectiva constitui a base da cooperao intelectual entre os seres humanos (Durance, 2004).
11
12
tgia fosse inevitvel, de facto, ele no conseguiu apagar a confuso

de gneros e conceitos que ainda existe. Estes ltimos so bastante
mais prximos do que geralmente se admite. Assim, a definio de
Planeamento proposta por Ackoff (1973) conceber um futuro
desejado, bem como os meios reais para l chegar no difere em
nada da que propomos para a Prospectiva; para a qual o sonho
fecunda a realidade, o desejo fora produtiva do futuro e a antecipao ilumina a pr-actividade e a practividade.
As modas da gesto sucedem-se mas vo mantendo sempre um
ponto em comum. Trata-se de motivar os homens lanando-lhes
novos desafios, sendo certo que o processo do seu envolvimento
colectivo o objectivo pretendido; ele obtm-se, havendo ou no
resultados imediatos. neste sentido que as anlises estratgicas
partilhadas podem produzir a sntese do envolvimento colectivo,
contrariamente ao que defende Henry Mintzberg (1994). O mais
difcil no fazer as boas escolhas, mas estar seguro de que se
consegue que cada um coloque as verdadeiras questes. Um
problema bem colocado e colectivamente partilhado por aqueles a
quem diz respeito, estar j quase resolvido. No isso que quer
significar Michel Crozier quando afirma: o problema, [a formulao d]o problema!?
A herana acumulada pela anlise estratgica considervel. Assim,
por exemplo, a anlise clssica em termos de ameaas e oportunidades, oriundas do contexto geral, mostra que no podemos limitarnos, em nome da rendibilidade de curto prazo, mera anlise do
contexto concorrencial, como poderamos ser levados a crer pela
leitura das primeiras obras de Michael Porter.
As mltiplas incertezas que pesam sobre o contexto geral, nomeadamente no longo prazo, mostram o interesse da construo de
cenrios globais para iluminar a escolha das opes estratgicas e
assegurar a perenidade do desenvolvimento.
O mercado das ideias na rea da Gesto e da Estratgia marcado
pela dominao esmagadora das abordagens e instrumentos concebidos alm-Atlntico. Todavia, numerosas empresas americanas
foram vtimas das abordagens em termos de strategic business units
[unidades estratgicas de negcio]. O declnio relativo e mesmo
absoluto de sectores inteiros da indstria americana, nos anos 60 a
80, relativamente Europa e ao Japo, impedem, segundo Marc
Giget (1998), que se fale de abordagem clssica americana: entretanto, a renovao dos anos 90 fez-se a partir de anlises, como
Made in America, inspiradas precisamente em modelos estran-
geiros, para redescobrir as virtudes do posicionamento relativamente aos melhores (benchmarking), da reconverso total dos
processos e das organizaes (reengineering), da recentragem nas
actividades de base (downsizing), das cadeias de valor (supply chain)
e da inovao a partir das competncias principais da empresa.
No mesmo sentido argumentam Hamel e Prahalad (2005), quando
procuram explicar a diferena entre empresas ganhadoras e empresas
perdedoras: A concluso impunha-se: certas equipas de direco,
simplesmente, fizeram prova de maior clarividncia que outras.
Algumas conseguiam imaginar produtos, servios e sectores de actividade inteiros, at a inexistentes, e acelerar o seu nascimento.
Manifestamente, elas perdiam pouco tempo a preocupar-se com o
posicionamento da sua empresa nos espaos concorrenciais existentes, dado que j tinham empreendido a criao de novos espaos.
Outras empresas as retardatrias preocupavam-se mais com a
conservao do passado do que com a conquista do futuro. De
passagem, realcemos as semelhanas: a Estratgia fala de clarividncia
e de inovao e a Prospectiva de pr-actividade e de pr-actividade,
mas trata-se no essencial da mesma coisa.
Esta , sem dvida, a razo pela qual a expresso Prospectiva Estratgica se tem difundido desde o fim dos anos oitenta. Como imaginar
a aco estratgica sem ver longe, largo, profundo, assumir riscos,
pensar no homem (cf. supra), como o faz a Prospectiva, segundo
Gaston Berger (1964)? Claro que impossvel! E, inversamente,
ainda segundo Gaston Berger, olhar o futuro perturba o presente,
ou seja, a antecipao convida aco. Para ns, a questo est resolvida: a Prospectiva frequentemente estratgica, seno pelas suas
consequncias ao menos pelas suas intenes, e a Estratgia apela
Prospectiva, quanto mais no seja para iluminar as escolhas que
comprometem o futuro.
1. Uma necessria clarificao dos conceitos

A grandeza e a queda do Planeamento estratgico no pararam de
fazer falar delas. Para Henry Mintzberg, uma organizao pode
planear (tomar o futuro em considerao) sem se envolver num exerccio de planeamento (num procedimento formal) mesmo quando
produz planos (intenes explcitas). Na realidade, no tanto o
planeamento que est em causa mas a maneira como ele posto em
prtica. O enxerto do Planeamento estratgico s pode enrazar-se se
ele se integrar na cultura e identidade das organizaes envolvidas.
13
14
As alavancas do desenvolvimento no so apenas racionais, so

tambm emocionais e comportamentais. Da a ideia de Gesto estratgica; conceito que poderia classificar-se quase como um pleonasmo
uma vez que, para Boyer e Equilbey (1990), a Gesto a arte de
pr a organizao ao servio da Estratgia. A gesto no constitui
em si mesmo uma estratgia. A Estratgia condiciona a Gesto mas
supe tambm a existncia de objectivos e de tcticas associadas
(decises contingentes). verdadeiramente difcil as pessoas entenderem-se no meio desta terminologia quando autores to
conceituados como Mintzberg se recusam a fazer estas distines e
se contentam em utilizar sem restries o termo estratgico para
qualificar qualquer coisa de relativamente importante. chegado o
momento de clarificar todos estes conceitos, por forma a se evitar de
dar sentidos diferentes s mesmas palavras e de utilizar palavras
muito diferentes para dizer a mesma coisa.
De acordo com autores clssicos como Lucien Poirier (1987) e Igor
Ansoff (1989), a noo de estratgia remete para a aco de uma
organizao sobre o meio envolvente e para a reflexo sobre essa
aco. Muito naturalmente, Lucien Poirier falava de estratgia prospectiva. As duas noes so distintas mas frequentemente associadas. Entretanto, certos autores, como Fabrice Roubelat (1996),
sustentam a ideia de que certas prospectivas seriam estratgicas e
outras no. Este ltimo apoia-se, nomeadamente, numa observao
de Jacques Lesourne (1994) para afirmar que: a deciso estratgica
no s aquela que cria uma irreversibilidade para o conjunto da
organizao mas tambm aquela que antecipa uma evoluo do
meio envolvente susceptvel de provocar essa irreversibilidade.
A deciso estratgica seria ento, segundo Jacques Lesourne, aquela
susceptvel de pr em causa a existncia da organizao, a sua independncia, as suas misses, o campo das suas actividades principais.
Deste modo, para uma dada organizao, existem reflexes prospectivas de natureza geral que no revestem qualquer carcter estratgico (irreversvel) para o actor que as conduz. Estas definies rigorosas tm a vantagem de afastar a utilizao do termo estratgico
para qualificar tudo o que parece importante. No entanto, a
prudncia e o bom senso impem no limitar a prospectiva interrogao sobre os riscos de ruptura, nem reduzir a estratgia s decises
que apresentam um carcter irreversvel para as organizaes. Com
efeito, as fronteiras so tnues e impossveis de materializar.
nomeadamente o caso das decises acerca das quais o prprio
Jacques Lesourne constatava: as grandes decises tomam-se rara-
mente, elas tornam-se cada vez menos improvveis medida que se

acumulam as pequenas decises.
Para uma organizao, a prospectiva no um acto filantrpico mas
uma reflexo com vista a esclarecer a aco e, em particular, aquela
que reveste um carcter estratgico.
2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia

sempre tentador tomar os desejos pelas realidades. Ora no pelo
facto de as vises do futuro ou os cenrios parecerem desejveis que
se deve fazer as escolhas e construir o projecto estratgico de uma
organizao em funo dessa viso pr-activa. preciso tambm ser
pr-activo e preparar-se para as mudanas esperadas na envolvente
futura da organizao.
Os cenrios possveis no so igualmente provveis ou desejveis e
preciso fazer a distino entre os cenrios da envolvente geral e as
estratgias dos actores. O sucesso da palavra cenrio conduziu a
abusos e confuses com a estratgia que convm clarificar.
Importa, pois, distinguir uma fase exploratria de identificao dos

desafios do futuro e uma fase normativa de definio das escolhas
estratgicas possveis e desejveis, sob pena de perdermos a nossa
orientao face a esses desafios. A distino entre estes dois tempos
tanto mais justificada quanto a escolha das estratgias condicionada
pela incerteza mais ou menos forte que pesa sobre os cenrios e pela
natureza mais ou menos contrastada dos cenrios mais provveis.
No se deve confundir os cenrios prospectivos com a escolha das
opes estratgicas, tanto mais que no so os mesmos actores
internos que esto na primeira linha. A fase da antecipao das mutaes deve ser colectiva e supe o envolvimento do maior nmero.
Por consequncia, ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para
organizar e estruturar, de maneira transparente e eficaz, a reflexo
colectiva sobre os desafios do futuro e, eventualmente, sobre a
avaliao das opes estratgicas. Em contrapartida, por razes de
confidencialidade e responsabilidade, a fase das escolhas estratgicas
da competncia de um nmero limitado de pessoas, em geral os
membros do Comit de Direco da empresa ou os representantes
eleitos de uma colectividade territorial. Esta ltima fase no tem,
pois, necessidade de um mtodo especfico, devendo as decises ser
tomadas aps concertao e consenso entre os dirigentes, tendo em
conta o modo de regulao prprio da cultura da organizao ou do
grupo, assim como o temperamento e a personalidade dos diri-
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gentes. Os instrumentos so teis para preparar as escolhas, mas no

se devem substituir liberdade das escolhas.
3. Que estratgias e para que graus de incerteza?

No h estatsticas do futuro. Face ao futuro, o prognstico pessoal
, muitas vezes, o nico elemento de informao disponvel.
necessrio, pois, recolher diversas opinies para forjar uma convico
colectiva e fazer prognsticos sob a forma de probabilidades subjectivas. Mas a competncia dos peritos interrogados levanta, muitas
vezes, um certo nmero de questes. A nossa convico simples:
na medida em que um perito representa a opinio caracterstica de
um grupo de actores, o seu ponto de vista tem interesse para ser
considerado uma vez que, mal ou bem, com base nessa viso do
futuro que esses actores vo orientar a sua aco.
A incerteza do futuro pode ser apreciada a partir do conjunto de
cenrios que repartem entre si o campo dos provveis. Em princpio,
quanto maior for o nmero de cenrios maior ser a incerteza. Mas
ser maior apenas em princpio, porque necessrio ter tambm em
conta as diferenas de contedo entre os cenrios: os mais provveis
podem ser muito prximos ou muito contrastados.
Em teoria, duas situaes se podem apresentar. Se a incerteza fraca,
um nmero limitado de cenrios prximos concentra a maior parte do
campo dos provveis; ento, possvel optar ou por uma estratgia
arriscada (apostando num cenrio entre os mais provveis) ou por uma
estratgia robusta, isto , uma estratgia que resista bem maior parte
das evolues provveis. Se a incerteza grande, um grande nmero
de cenrios so necessrios para cobrir a maior parte do campo dos
provveis ou, ainda, os cenrios mais provveis so muito contrastados; convm, ento, adoptar uma estratgia flexvel compreendendo
o mximo de escolhas reversveis. O risco aqui a recusa da assuno
de riscos e de adoptar uma estratgia que conduz a rejeitar as opes
arriscadas mas eventualmente mais rentveis, recuando para escolhas
com ganhos to fracos como os seus prprios riscos.
A experincia mostra que, em geral, um pequeno nmero de
cenrios suficiente para cobrir a maioria do campo dos provveis.
4. Quatro atitudes face ao futuro

Por causa da falta de antecipao de ontem, o presente est cheio de
questes por resolver, ontem insignificantes mas hoje a necessitar de
resoluo urgente, mesmo que o desenvolvimento de longo prazo

seja sacrificado. Num mundo em mutao permanente, onde as
foras da mudana vm subverter os factores da inrcia e os hbitos,
um esforo acrescido de prospectiva exigido s organizaes para
poderem reagir com flexibilidade e sem perder o rumo, fazendo
prova de flexibilidade estratgica. Para serem sujeito da mudana e
no apenas o seu objecto, as organizaes devem antecipar correctamente - nem demasiado cedo, nem demasiado tarde - as diferentes
mudanas, tcnicas, organizacionais, regulamentares
Face ao futuro, os homens podem escolher entre quatro atitudes
fundamentais: sofrer a mudana (a passividade), agir na urgncia (a
reactividade), preparar-se para as mudanas previsveis (a practividade) e, enfim, agir para provocar as mudanas desejadas (a practividade). a Hasan Ozbekhan1 que devemos a formulao, no final
dos anos oitenta, destes conceitos de pr-actividade e practividade.
Num contexto de crise, a reactividade predomina sobre o resto e
num contexto de crescimento, preciso antecipar as mudanas e,
nomeadamente, provoc-las atravs da inovao. A Prospectiva, a
antecipao ao servio da aco, a necessria combinao das trs
atitudes activas.
5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro
Estando os conceitos de prospectiva e de estratgia intimamente

ligados, trata-se, no entanto, de duas entidades distintas. Por isso,
convm separar bem o tempo da antecipao, ou seja, a prospectiva
das mudanas possveis e desejveis, do tempo da preparao da
aco, ou seja, a elaborao e avaliao das opes estratgicas
possveis para a organizao se preparar para as mudanas esperadas
(practividade) e provocar as mudanas desejveis (practividade).
A Prospectiva ocupa-se apenas da questo que pode acontecer?
(Q1). Ela torna-se estratgica quando uma organizao se interroga
sobre que posso eu fazer? (Q2). Uma vez tratadas estas duas questes, a Estratgia parte do que posso eu fazer? (Q2) para colocar
1. Hasan Ozbekhan era professor na Universidade da Pensilvnia e conselheiro
cientfico do Grupo de Pesquisas sobre o Futuro da Universidade do Quebeque. Ele est na origem de uma teoria do planeamento na qual os cenrios
desempenham um papel importante. Ele participou, nomeadamente, no
estudo sobre o mtodo dos cenrios, encomendado pela DATAR em meados
dos anos 70, que ps em destaque as especificidades desta ltima em relao s
prticas norte-americanas (DATAR, 1975).
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as duas outras questes: que vou eu fazer? (Q3) e como vou fazlo? (Q4). Da a sobreposio entre a Prospectiva e a Estratgia.
Esta dicotomia entre a explorao do futuro e a preparao da aco
conduz formulao de cinco questes fundamentais que uma organizao que reflecte sobre o seu futuro deve colocar a si prpria:
(Q1) que pode acontecer no futuro?; (Q2) que posso eu fazer?;
(Q3) que vou eu fazer?; (Q4) como vou faz-lo?; e, uma questo
prvia essencial, (Q0) quem sou eu? Esta questo prvia sobre a
identidade da empresa, frequentemente negligenciada, o ponto de
partida da metodologia de anlise estratgica de Marc Giget (1998).
Ela impe um regresso s fontes, um questionamento sobre as razes
das suas competncias, sobre as suas foras e fraquezas, o que no
deixa de recordar o famoso conhece-te a ti mesmo dos Gregos
antigos.
Naturalmente que h exerccios de Prospectiva geral que no tm
um carcter estratgico claro para um determinado actor, assim
como h anlises estratgicas de empresas ou de sectores em que a
componente prospectiva embrionria ou, mesmo, inexistente.
Portanto, por razes de clareza, reservaremos a expresso Prospectiva estratgica para os exerccios de Prospectiva que tenham ambies e finalidades estratgicas para o actor que os realiza.
6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo

endgenos
A antecipao no est ainda muito disseminada entre os dirigentes;
quando tudo vai bem, eles podem passar sem ela e, quando tudo vai
mal, j tarde para agir de outro modo que no seja a urgncia:
preciso reagir e depressa! Entretanto, a reactividade no um fim em
si mesma; desejvel a curto prazo, ela no leva a lado nenhum se no
orientada pelos objectivos de longo prazo da empresa, pois no
h vento favorvel para quem no sabe para onde vai (Sneca). A
atitude prospectiva no consiste em estar a espera da mudana para
reagir; ela visa controlar a mudana esperada (ser practivo) e
provocar a mudana desejada (ser practivo). O desejo , assim,
considerado uma fora produtiva do futuro.
Porqu e como antecipar? Quais so as consequncias estratgicas
das mutaes do contexto? Como enfrentar o desafio da motivao
dos homens? E, finalmente, qual o futuro da Gesto? As respostas
a estas questes no so dissociveis, porque a motivao interna e a
estratgia externa se fecundam mutuamente.
Para muitas empresas em dificuldades, o naufrgio explicado mais

pelas insuficincias internas da gesto do que pela tempestade que
possa existir no exterior: sem um bom capito no h equipa ganhadora. O dirigente ideal deve saber antecipar, suscitar a adeso e o
entusiasmo, agir com tenacidade e reagir sem precipitao. Ter um
bom cabo no suficiente para a estratgia, preciso ter uma tripulao preparada e motivada para a manobra. Assim, para uma
empresa, a frente externa e a frente interna constituem um nico
segmento estratgico. A batalha s pode ser ganha nas duas frentes
ou em nenhuma delas. Noutros termos, face s mutaes do
contexto estratgico, o futuro de uma empresa depende em grande
medida das suas foras e fraquezas internas.
O strategic gap, o desvio em relao aos objectivos de crescimento

em volume, talvez menos importante que o performance gap: o
mais importante ser rentvel ao nvel em que nos encontramos.
Uma das condies para preencher o performance gap consiste em
recuperar o management gap. Este ltimo pe a questo da adaptao das estruturas e dos comportamentos no seio da empresa. O
principal factor que limita o desenvolvimento das empresas o factor
humano, o tempo necessrio para formar os homens e motiv-los em
torno dos projectos. Com efeito, a aco que no tem objectivo no
tem sentido. a antecipao que esclarece a aco e lhe d um
sentido no duplo sentido da palavra: direco e significado.
As evolues no so inexorveis; tudo depende dos homens e da sua
capacidade para se apropriarem dos futuros possveis, para agirem e
avanarem em conjunto em direco a um outro futuro. As evolues do contexto requerem, da parte da empresa, capacidade para ser
flexvel e para dar resposta rpida, que as estruturas condicionam
largamente. As estruturas devem no s adaptar-se evoluo do
contexto mas tambm saber antecip-lo, pois as suas inrcias engendram um atraso nesta adaptao.
II. CINCO IDEIAS-CHAVE DA PROSPECTIVA

Qualquer forma de predio do futuro uma impostura. O futuro
no est escrito, necessrio constru-lo. O futuro mltiplo, indeterminado e aberto a uma grande variedade de futuros possveis. O
que se vai passar amanh depende menos de tendncias pesadas que
se imporiam fatalmente aos homens do que das polticas levadas a
cabo por estes face a essas tendncias. Se o futuro , em parte, fruto
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da vontade humana, ento esta, para se exercer com eficcia, deve ter
em conta cinco ideias-chave da Prospectiva.
1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se

Aps mais de um quarto de sculo de reflexes e estudos prospectivos sobre os grandes desafios das sociedades modernas nos territrios e nas empresas, chegmos a uma constatao bem conhecida
e, no entanto, geralmente ignorada: so sempre os homens e as organizaes que fazem a diferena. Assim, quando uma empresa est em
dificuldades, no serve de nada procurar um bode expiatrio na
tecnologia ou na concorrncia - vinda de algures e, decerto, desleal , nem a soluo est nos subsdios. Tudo se explica, na maior parte
dos casos, pela falta de qualidade das equipas de gesto, pela sua
incapacidade em antecipar, em inovar, em motivar os homens.
O mundo muda e os problemas permanecem. Tal a constatao
que se nos tem imposto de cada vez que voltamos a encontrar um
problema j abordado h cinco, dez ou, mesmo, vinte e cinco anos
atrs. o caso no que concerne ao sector da energia, ao problema do
transporte areo na regio parisiense, ao futuro dos Correios, a desafios como os do emprego ou da formao. A vantagem para o
homem de reflexo evidente: o investimento intelectual do passado
no fica quase nunca obsoleto e basta actualiz-lo com a introduo
de dados recentes para voltar a encontrar a maior parte dos mecanismos e constataes anteriores.
Tudo se acelera! Quantas vezes no ouvimos j esta afirmao ?!
Nos anos 50, Berger fundamentava a necessidade da Prospectiva
partindo da mesma constatao: a acelerao da Histria obriga os
homens a encarar as suas aces de modo diferente, pois as consideraes de amanh no podero ser idnticas s de ontem. Em 1872,
j Michelet, ento com 74 anos, no final da sua obra sobre a histria
do sculo XIX, observava que: um dos factos mais graves, e menos
notados, que a velocidade do tempo mudou completamente. O
tempo dobrou a passada de uma maneira estranha. Apenas no
perodo da vida de um homem (...), eu vi duas revolues que,
noutros tempos, seriam separadas por por dois mil anos de intervalo.
Os homens tm a memria curta. Eles desconhecem o tempo longo
e os seus ensinamentos. A Histria no se repete, mas os comportamentos reproduzem-se. Os homens conservam, ao longo dos
tempos, perturbadoras semelhanas de comportamento, que os
conduzem, quando colocados em situaes comparveis, a reagir de

maneira quase idntica e, portanto, previsvel. Assim, existem no
passado lies, tantas vezes esquecidas, que so ricas de ensinamentos para o futuro: os ciclos de penria e de abundncia, ligados
s antecipaes sobre os preos; a sucesso de longos perodos de
inflao seguidos de perodos de deflao; ou, ainda, a perturbadora
coincidncia entre as evolues demogrficas e a expanso ou o
declnio econmico e poltico dos pases, tudo isto so exemplos que
ilustram esta realidade. No por acaso que Gaston Berger, o
homem da Prospectiva, se deu to bem com Fernand Braudel, o
homem que revolucionou a maneira de fazer a Histria, introduzindo nela justamente o tempo longo.
Cada gerao tem a impresso de viver uma poca de mutaes sem
precedentes. Este enviesamento natural: a poca actual forosamente excepcional para cada um de ns porque a nica em que
vivemos. Da a tendncia, simtrica da anterior, de sobrestimarmos a
importncia e a rapidez das mudanas na actualidade, nomeadamente no que respeita s novas tecnologias.
2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade
Como bem demonstrou o meteorologista do MIT Edward Lorenz

(1972), mesmo os modelos matemticos tm os seus limites e
podem ter comportamentos imprevisveis; diferenas muito
pequenas podem ter como consequncia resultados totalmente inesperados.
O mundo real demasiado complexo para que se possa esperar,
algum dia, pr em equao o seu eventual determinismo escondido.
E mesmo que o pudssemos fazer, a incerteza, inerente a todas as
medidas, e nomeadamente as sociais, manteria sempre em aberto,
pelo menos nos nossos espritos, o leque dos futuros possveis. Uma
vez que o determinismo indeterminvel, importa fazer como se
tudo estivesse em aberto, como se a revolta da vontade pudesse, s
ela, abater a tirania do acaso e da necessidade.
A deteco, a imaginao das rupturas no futuro um exerccio
difcil. Como reconhecer os pontos de bifurcao? Que acontecimentos, que inovaes vo ficar sem consequncias e quais so
aqueles susceptveis de afectar o quadro global, de determinar irreversivelmente a escolha de uma evoluo, quais so as zonas de
escolha e as zonas de estabilidade? (Prigogine, Stengers 1990).
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A considerao de rupturas, ou pontos de bifurcao, constitui o

menu quotidiano da Prospectiva. A identificao do leque dos
futuros possveis, atravs do mtodo dos cenrios, permite detectar
as rupturas potenciais, os caminhos que conduzem a elas e as suas
consequncias. Os parmetros destas rupturas constituem as
variveis-chave da anlise prospectiva.
3. Contra a complicao do complexo

Sero necessrios instrumentos complexos para ler a complexidade
do real? Ns pensamos que no. Os grandes espritos, dotados de
um pensamento complexo, souberam melhor que outros descobrir
leis relativamente simples para compreender o universo. Pensemos
nos princpios da termodinmica ou na teoria da relatividade.
Importa saudar a chamada ordem de Maurice Allais (1989), um
dos mais importantes economistas matemticos do nosso tempo:
Uma teoria em que nem as hipteses nem as consequncias podem
ser confrontadas com o real, desprovida de qualquer interesse cientfico. Ele acrescenta que no haver nunca modelos perfeitos mas
somente modelos aproximativos da realidade, e esclarece que entre
dois modelos, o melhor ser sempre aquele que, para uma dada
aproximao da realidade, representar mais simplesmente os dados
da observao.
No se deve, pois, confundir complicao com complexidade e,
simetricamente, simplismo com simplicidade! O desafio ambicioso
pois fcil fazer complicado e difcil fazer simples.
4. Colocar as boas questes e desconfiar das ideias feitas

Demasiadas vezes, no se questiona a razo de ser das questes colocadas e a maioria precipita-se na procura ilusria de respostas que
podem parecer boas ou ms e que alimentam os debates estreis
para falsas questes. Ora, no h uma boa resposta para uma m
questo. Mas como colocar as boas questes?
A luz cria a sombra. Os projectores da actualidade esto focados to
poderosamente em determinados problemas que escondem muitos
outros, tanto mais que muitas vezes existe uma verdadeira recusa em
ver. As ideias feitas e que esto na moda, devem ser olhadas com
desconfiana, porque so geralmente fonte de erros de anlise e de
previso. Maurice Allais figura entre os aliados objectivos deste
combate pois denuncia, tambm ele, a tirania das ideias domi-
nantes. A informao muitas vezes amordaada pelo conformismo

do consenso, o qual leva a reconhecermo-nos na opinio dominante
e a rejeitar o ponto de vista minoritrio. Finalmente, aquele que v
justo tem poucas hipteses de ser ouvido. Igualmente, necessrio
perguntarmo-nos porque que certas questes no so nunca abordadas.
Assim, um dos principais desafios da Prospectiva consiste em quebrar
o silncio organizacional (Morrison, Miliken, 2000) que limita a
expresso de ideias diferentes, porque divergentes das ideias dominantes. Nos processos de expresso colectiva prprios de todas as
organizaes humanas, a racionalidade do colectivo, se no for
correctamente gerida , nem sempre superior do indivduo
isolado. Pondo de lado o enviesamento da confirmao o facto de
a maior parte dos indivduos se interessarem s pelas informaes
que confirmem os seus pensamentos -, o qual conduz os grupos a
estudarem apenas os assuntos mais evidentes, vrias formas de
silncio se podem instalar (Morel, 2006). Entre estas, a atenuao
natural dos sinais fracos, incluindo os sinais de alerta, ou dos desacordos.
Estas observaes tornam suspeitas um certo nmero de conjecturas

e de ideias feitas. Neste sentido, pr em causa o conforto de esprito,
despertar as conscincias adormecidas sobre falsas certezas, indispensvel em Prospectiva.
A Estratgia no escapa s garras do conformismo, atitude passiva
por excelncias. Quantas escolhas de investimento, de implantao
ou de aquisio de empresas que se perderam, no foram justificadas
pelo mito da dimenso crtica que (supostamente) se deveria ter para
nos batermos escala mundial? Na realidade, existem sempre, em
qualquer sector de actividade, empresas mais pequenas e mais
competitivas. A questo que se deve pr , ento: como ser rentvel
ao nvel das empresas com a nossa dimenso? E a resposta a esta
questo passa muitas vezes por cortes claros nos ramos em excesso,
como se faz na poda dos roseirais
5. Da antecipao aco por via da apropriao

A viso global necessria para a aco local, e cada um, ao seu nvel,
deve poder compreender o sentido das suas aces, ou seja, poder
situ-las no projecto mais global onde se inserem. A mobilizao da
inteligncia tanto mais eficaz quanto se inscreve no quadro de um
projecto explcito e conhecido de todos. Motivao interna e estra-
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tgia externa so, portanto, dois objectivos indissociveis, que no

podem ser atingidos separadamente.
O sucesso do projecto passa pela apropriao. Em razo da sua transparncia, a mobilizao colectiva no pode centrar-se demasiado
sobre as escolhas estratgicas, por natureza confidenciais. Portanto,
a reflexo prospectiva colectiva sobre as ameaas e oportunidades,
essencialmente na envolvente externa, que d contedo mobilizao e permite a apropriao da estratgia.
Antecipao
(prospectiva
e projecto)
Aco
(estratgia, practiva
e practiva)
Apropriao
(gesto
participativa)
Figura 1.1 O tringulo grego da Prospectiva estratgica

(criado em 1985)
A mesma mensagem pode ser dada a cres:
O azul da da razo fria (a antecipao)
associadao ao laranja das sensaes quentes (a apropriao)
produz o verde da aco brilhante
A apropriao intelectual e afectiva constitui um ponto de passagem

obrigatrio para que a apropriao se cristalize em aco eficaz (cf.
figura 1.1). A eficcia de qualquer organizao nasce da aliana equilibrada entre logos (o pensamento, a racionalidade), epithunia (o
desejo, a vontade) e erga (as aces, as realizaes). O casamento da
paixo com a razo, do corao com o esprito, a chave do sucesso
da aco e do desenvolvimento dos indivduos.
Assim se clarifica o falso debate entre intuio e razo e a ligao

entre reflexo e aco. No momento da aco, demasiado tarde
para reflectir e, quando o fazemos, preciso ter tempo e no estar
pressionado pela urgncia. A aco comandada por um reflexo em
que a intuio parece geralmente dominar a razo. Esta impresso
enganadora porque o reflexo da aco tanto mais rpido e apropriado quanto mais o crebro tiver sido previamente treinado. No
h, pois, oposio mas complementaridade entre a intuio e a razo.
III. A PROSPECTIVA ESTRATGICA

Face complexidade dos problemas, os homens no esto desarmados. Os instrumentos forjados no passado continuam a ser teis
nos dias de hoje. Com efeito, se certo que o mundo vai mudando,
tambm certo que continuam a existir bastantes invariantes e similitudes na natureza dos problemas com que nos deparamos. Se
esquecermos a herana acumulada, privamo-nos de instrumentos
importantes e perdemos muito tempo a reinventar solues que j
existem. Guardar a memria dos mtodos e dos instrumentos um
meio necessrio para os fazer evoluir.
1. O planeamento estratgico com base em cenrios
A Prospectiva estratgica, com as suas tendncias e riscos de ruptura,

perturba o presente e interpela a Estratgia. Por seu lado, a estratgia
interroga-se sobre as escolhas possveis e os riscos de irreversibilidade1. Entretanto, as abordagens e os instrumentos continuam a ser
muitas vezes separados.
A Prospectiva estratgica, ao colocar a antecipao ao servio da
aco, apoia-se nas fortes sinergias potenciais que existem entre a
Prospectiva e a Estratgia. A sntese procurada apresenta-se sob a
forma de uma abordagem integrada de planeamento estratgico com
base em cenrios. O seu objectivo consiste em propor orientaes
estratgicas e aces que se apoiam nas competncias da organizao, em funo dos cenrios de evoluo do contexto.
1. A Estratgia refere-se, desde os anos 80, aos cenrios da Prospectiva, como o

testemunham nomeadamente os trabalhos de Michael Porter (1999).
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O que um cenrio?
No existe uma abordagem nica em matria de cenrios. Estes
foram introduzidos na Prospectiva por Herman Kahn, nos Estados
Unidos, e por Hasan Ozbekham e pela DATAR, em Frana
(DATAR, 1975). Kahn foi, assim, um dos primeiros a elaborar e a
utilizar os cenrios, primeiro na RAND Corporation e em seguida
no Hudson Institute. Para Kahn e Wiener (1968), um cenrio uma
sequncia hipottica de acontecimentos construda para pr em
evidncia os encadeamentos causais e os ns de deciso.
Mais simplesmente, um cenrio um conjunto formado pela
descrio de uma situao futura e pela cadeia de acontecimentos
que permitem passar da situao de origem situao futura.
A palavra cenrio muitas vezes utilizada de maneira abusiva para
classificar qualquer jogo de hipteses. Ora, essas hipteses, para
poderem permitir a construo de um cenrio, devem preencher
cinco condies, em simultneo: a pertinncia, a coerncia, a verosimilhana, a importncia e a transparncia.
Deve fazer-se uma distino entre dois grandes tipos de cenrios: os
cenrios exploratrios, que partem das tendncias passadas e
presentes e conduzem a futuros verosmeis; os cenrios de antecipao ou normativos, que so construdos a partir de imagens alternativas do futuro, desejados ou temidos, e so concebidos de
maneira retroprojectiva. Estes cenrios exploratrios ou de antecipao podem, alis, ser tendenciais ou contrastados, consoante eles
tomem em conta as evolues mais provveis ou as mais extremas.
Hoje, o mtodo dos cenrios, que ns desenvolvemos na SEMA1
desde 1974 e depois no CNAM, assim como o mtodo SRI (do
nome da consultora americana que o criou) so os mtodos mais
frequentemente adoptados. As diferentes etapas destes dois mtodos
no diferem muito.
2. A metodologia e as suas etapas

O mtodo da Prospectiva estratgica articula-se em torno de trs
processos: a reflexo colectiva, a preparao da deciso e a aco.
1. A Sociedade de Economia e Matemtica Aplicadas (SEMA) foi fundada e dirigida por Jacques Lesourne at 1975. A SEMA foi um centro produtor de inovaes da maior importncia, em vrios domnios: investigao operacional,
teoria de apoio deciso, sondagens e prospectiva. Tinha dois sectores distintos: o dos servios s empresas, com Michel Godet, e o do ordenamento do
territrio, com a equipa do Omnium tcnico de ordenamento (OTAM).
A reflexo colectiva
O processo de reflexo colectiva comporta 6 etapas (cf. figura 1.2
infra). As principais etapas permitem identificar as variveis-chave
(etapas 1 e 3); analisar os jogos de actores e colocar as questeschave para o futuro (etapa 4); reduzir a incerteza sobre estas questes e elaborar os cenrios de contexto mais provveis, atravs dos
mtodos de consulta a peritos (etapa 5).
A etapa n. 1 tem por objectivo analisar o problema em questo e
delimitar o sistema estudado. Trata-se de situar a anlise prospectiva
no seu contexto socio-organizacional, tendo em vista iniciar, eventualmente simular, o conjunto do processo com a ajuda dos
Seminrios de Prospectiva. Esta etapa alimenta igualmente, em
parte, as etapas 2 e 3.
A etapa n. 2 compreende um diagnstico completo da empresa,
dos saberes-fazer aos produtos e competncias de base s linhas
de produto, materializada na rvore de competncias. A etapa n. 3
identifica as variveis-chave da empresa e da sua envolvente.
A etapa n. 4 pretende apreender a dinmica retrospectiva da organizao na sua envolvente, a sua evoluo passada, as suas foras e
fraquezas, relativamente aos principais actores da sua envolvente
estratgica. A anlise dos campos de batalha e dos desafios estratgicos permite identificar as questes-chave para o futuro.
A etapa n. 5 procura reduzir a incerteza que pesa sobre as questeschave para o futuro. Os mtodos de consulta a peritos podem ser
eventualmente utilizados para evidenciar as tendncias pesadas, os
riscos de ruptura e, finalmente, para ajudar a construir os cenrios de
envolvente mais provveis. A etapa n. 6 pe em evidncia os
projectos coerentes, ou seja, as opes estratgicas compatveis quer
com a identidade da organizao quer com os cenrios mais
provveis da sua envolvente.
A preparao da deciso
O processo devolvido inteiramente aos decisores da organizao.
A etapa n. 7 consagrada avaliao das opes estratgicas; uma
abordagem racional incitaria a que nos apoissemos num mtodo de
escolha multicritrios, mas raramente o caso. Com esta etapa
conclui-se a fase de reflexo prvia deciso e aco.
A etapa n. 8 do projecto s escolhas estratgicas crucial, na
medida em que se trata de passar da reflexo deciso. As escolhas
estratgicas e a hierarquizao dos objectivos so da competncia
27
dos decisores de um Comit de direco ou de um Conselho de

representantes eleitos.
Etapa 1
O problema posto, o sistema
estudado
Laboratrios de prospectiva estratgica
Etapa 3
Variveis-chave internas
e externas
Retrospectiva, anlise estrutural
Reflexo colectiva
Etapa 2
Diagnstico da empresa
rvore de competncias,
anlise estratgica
Apropriao
Etapa 4
Dinmica da empresa no
seu contexto
Retrospectiva, jogos de actores,
campos de batalha, desafios estratgicos
Etapa 6
Da identidade ao projecto
Opes estratgicas, aces
possveis (valorizao, inovao)
Etapa 7
Avaliao das opes estratgicas
Anlise multicritrios num
futuro incerto
Etapa 8
Do projecto s escolhas
estratgicas pela Direco
Hierarquizao dos objectivos
Etapa 9
Plano de aces e execuo
Contratos por objectivos, coordenao
e acompanhamento, vigilncia estratgica
Marc Giget (Euroconsult), Michel Godet (CNAM)
Deciso (comit restrito)
Etapa 5
Cenrios do contexto
Tendncias pesadas, rupturas, ameaas
e oportunidades, avaliao dos riscos
Aco
28
Figura 1.2 A metodologia integrada da Prospectiva estratgica
A aco
Enfim, a etapa n. 9 toda ela destinada operacionalizao do
plano de aco. Ela implica a realizao de contratos por objectivos
(negociados ou suscitados), a implementao de um sistema de
coordenao e acompanhamento e o desenvolvimento de uma vigilncia estratgica (externa).
A passagem da reflexo colectiva prospectiva aco estratgica
supe, a todo o momento, uma apropriao pelos actores envolvidos. O pessoal, e no somente os dirigentes, deve ser implicado ao
mximo nestas diferentes etapas, sem no entanto alterar o carcter
necessariamente confidencial de certas escolhas estratgicas. Para
conseguir a passagem do acto de reflexo aco, necessrio passar
pela apropriao ; encontramos aqui as trs componentes do tringulo grego (cf. figura 1.1 supra). Importa precisar que o desenrolar
desta abordagem no totalmente linear. Ele inclui vrios anis de
retroaco possveis, nomeadamente da etapa 9 etapa 4. A
execuo do plano de aco e os resultados da vigilncia estratgica
podem conduzir, em determinados casos, a reconsiderar a dinmica
da organizao na sua envolvente.
Este esquema , em primeiro lugar, destinado s empresas, das quais

possvel fazer uma representao grfica sob a forma de rvore de
competncias. Ele tambm adoptada nos trabalhos de Prospectiva
territorial. A questo de saber se os instrumentos utilizados frequentemente em Prospectiva de empresa so aplicveis nas abordagens de
Prospectiva territorial, -nos colocada regularmente e suscita
tomadas de posio negativas, to tericas quanto infundadas, pois
so desmentidas pelos factos, como o provam mltiplas experincias
realizadas no Pas Basco (Mousli, 2004), na Ilha da Reunio, na
Lorraine, nas Ardenas, mas tambm em Vierzon , Toulon,
Dunkerque ou ainda na Martinica (Dern et al., 2008).
3. Instrumentos para o rigor

Em todas as pocas, o homem se preocupou com o seu futuro
(Cazes, 2008). Enquanto a prospectiva se limitou a ser um exerccio
solitrio, alis mais ou menos conseguido e sem que a fronteira com
a futurologia tenha sido sempre claramente marcada, ela no teve
necessidade de instrumentos. Depois, medida que a antecipao se
transformou em aco, a questo de dispor de instrumentos para
abordar a complexidade de maneira colectiva colocou-se. Para lhe
responder, a prospectiva apoiou-se primeiro na investigao opera-
29
30
cional, na teoria dos sistemas e na anlise estratgica, depois desenvolveu os seus prprios instrumentos.
Apesar de a Prospectiva ser uma indisciplina intelectual, ela tem
igualmente necessidade de rigor para esclarecer a aco dos homens
e orient-la para um futuro desejado. Os instrumentos permitem
colocar as boas questes e reduzir as incoerncias do raciocnio.
Vrios instrumentos vm, assim, em apoio da metodologia da Prospectiva estratgica: a anlise estrutural, para identificar as questeschave para o futuro; a anlise das estratgias de actores, para pr em
evidncia as influncias entre actores, estabelecer as relaes de
foras e definir os desafios estratgicos; a anlise morfolgica, para
varrer o campo dos possveis e construir os cenrios do contexto; a
probabilizao com base na consulta a peritos, para reduzir a incerteza; e a anlise multicritrios, para identificar e avaliar as opes
estratgicas1.
Entre estes instrumentos, a anlise morfolgica, redescoberta pelos
prospectivistas no fim dos anos 80, tornou-se um dos instrumentos
mais usados. Curiosamente, ela foi utilizada, durante muito tempo,
na previso tecnolgica e muito pouco na prospectiva econmica e
sectorial2. De facto, ela presta-se perfeitamente construo de
cenrios; um sistema global pode assim ser decomposto em
dimenses, ou questes-chave (demogrficas, econmicas, tcnicas,
sociais ou organizacionais), as quais tero um certo nmero de
respostas verosmeis ou hipteses de evoluo (cf. cap. 2, VI
infra).
1. Desde os anos 80, os mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica da

Escola francesa de Prospectiva foram objecto de uma importante difuso.
Desenvolvidos no seio do LIPSOR, eles fornecem meios rigorosos e participativos para identificar as variveis-chave, definir os cenrios mais provveis, e
avaliar as opes estratgicas. Nos ltimos anos, o apoio de numerosas empresas permitiu-nos desenvolver os programas informticos da Prospectiva e da
Teoria do apoio Deciso (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMICProb-Expert e MULTIPOL) utilizados pelo planeamento estratgico com
base em cenrios. Os progressos da informtica e as necessidades crescentes de
uma procura internacional no satisfeita conduziram o LIPSOR, a 3IE-EPITA
e numerosas empresas, reunidas no Crculo dos Empreendedores do Futuro, a
associar-se para colocar os programas informticos em acesso livre e gratuito
nas suas verses francesa, inglesa e espanhola (cf. stio do LIPSOR, http://
www. laprospective.fr/cercle).
2. Cf. o artigo de Stephen M. Maurer (2001) consagrdo a Fritz Zwicky, o pai
da anlise morfolgica, disponvel no stio do LIPSOR (rubrica Memria da
Prospectiva).
4. Abordagens modulares e contingentes

raro ver a metodologia da Prospectiva estratgica aplicada na sua
totalidade. As limitaes de tempo so, com efeito, raramente
compatveis com os prazos necessrios para essa aplicao.
A utilizao dos instrumentos (rvore de competncias, anlise
estrutural, anlise do jogo de actores, anlise multicritrios, etc.)
depende do problema posto, do contexto e das limitaes de tempo
e de informao. A aplicao completa e sequencial desses instrumentos, de acordo com a metodologia integrada do planeamento
estratgico com base em cenrios atrs descrita, no reveste qualquer
carcter obrigatrio. Mesmo quando se conseguiu operacionalizar
cada um deles em separado, o seu encadeamento sistemtico raramente foi implementado completamente. Eles podem sempre ser
utilizados de maneira modular. Em muitos casos, no devemos
hesitar em combin-los para responder s questes postas, mesmo
inovando na sua aplicao. Os exemplos seguintes ilustram a utilizao contingente dos instrumentos da Prospectiva estratgica.
Dois exemplos de encadeamento especfico dos instrumentos

Nos finais dos anos 80, a reflexo prospectiva sobre o armamento individual do soldado de infantaria para o horizonte 2010, levada a cabo
pela Direco Geral de Armamento, conduziu-nos a retomar desde o
zero uma anlise estrutural que no avanava havia trs anos. A hierarquizao das 57 variveis com recurso ao programa informtico da
anlise estrutural (MICMAC) permitiu pr em evidncia uma quinzena de variveis-chave. Aps reflexo, 9 dessas variveis surgiram
como sendo componentes caractersticas da arma (natureza do projctil, mira, fonte de energia, etc.) e outras 6 como critrios de avaliao
das armas (custo, competitividade, efeitos anti-pessoais, etc.). A anlise
morfolgica das nove componentes da arma, cada uma delas podendo
assumir vrias configuraes, conduziu identificao de 15 552 solues tcnicas teoricamente possveis. A utilizao combinada dum programa de anlise multicritrios (MULTIPOL) e dum programa de
anlise morfolgica (MORPHOL), permitiu tomar em considerao
as condies de excluso e de preferncia para reduzir o espao morfolgico, primeiro a cerca de cinquenta solues e, depois, a vinte solues que mereciam um exame mais detalhado atravs de anlises
complementares, quer do ponto de vista tcnico quer econmico. Dez
anos depois, uma dessas solues era notcia de primeira pgina, com
a apresentao pblica dum prottipo operacional. Trata-se de uma
soluo poliarma-poliprojctil e com uma mira indirecta, baptizada
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32
PAPOP, com a qual o soldado de infantaria pode disparar, abrigado,

sobre alvos fixos, blindados ou mveis, com projcteis especficos.
Em 1997, por ocasio de uma outra reflexo prospectiva, sobre o
desenvolvimento comercial da EDF no horizonte 2010, a caixa de
ferramentas foi utilizada de maneira inovadora. A anlise estrutural
das 49 variveis tidas em conta conduziu identificao de seis questes-chave (sobre o consumo de energia, o regime de concesses, a
competitividade da oferta, a margem de manobra da EDF, etc.) e a
agrup-las sob a forma de trs desafios, ou campos de batalha, futuros.
A anlise morfolgica das respostas possveis, a cada uma das seis questes-chave e respectiva combinatria, permitiu, aps probabilizao
pelo mtodo Smic-Prob-Expert, seleccionar os cenrios mais provveis. Paralelamente, o mtodo MACTOR foi utilizado para analisar
o jogo de alianas e conflitos possveis dos cerca de vinte actores envolvidos nos trs campos de batalha. As posies estratgicas dos actores
foram, de seguida, optimizadas em funo dos cenrios estudados.
5. Um caso de planeamento com base em cenrios:

AXA Frana
Em 1994, a AXA Frana, uma das empresas lderes da actividade
seguradora em Frana, rene o conjunto das filiais francesas de
seguros do grupo AXA. As entidades francesas decidiram levar a
cabo um exerccio prospectivo para preparar o plano 1996-2000. O
plano precedente (1992-1996) tinha sido consagrado reorganizao do grupo, fruto de mltiplas aquisies, e melhoria da rendibilidade. Centrado sobre objectivos de organizao por canal de
distribuio, o plano precedente no tinha sido objecto de trabalhos
especficos sobre a evoluo do contexto.
Uma vez que os objectivos internos tinham sido atingidos, tratavase, para o novo plano, tendo em conta os objectivos mundiais do
grupo e os imperativos de qualidade e rendibilidade, de melhor integrar os desafios externos e, portanto, definir os eixos estratgicos
para os prximos cinco anos, luz de uma viso do futuro a dez
anos. Recordemos que esta reflexo foi levada a cabo dois anos antes
da fuso entre a AXA e a UAP.
A abordagem adoptada pela AXA Frana representativa das evolues da prtica da Prospectiva nas empresas e das modalidades da sua
integrao no planeamento. Embora a empresa tenha cada vez
menos tempo para reflectir, tomada pela urgncia da aco, ela tem
cada vez mais de dar resposta seguinte questo: como levar a cabo,
com os seus dirigentes, uma reflexo pertinente, coerente e verosmil

sobre as incertezas e as grandes tendncias do futuro?
De facto, num grupo como a AXA Frana, de constituio relativamente recente, marcado pela rpida integrao de numerosas aquisies, de estrutura flexvel e fortemente descentralizada, no se punha
a questo de iniciar uma abordagem pesada, mobilizando um
servio especializado e afastando, pelo menos parcialmente, os dirigentes das diversas filiais dessa reflexo. Tratava-se, pelo contrrio,
de implicar fortemente os directores-gerais. O objectivo era que eles
abordassem o futuro com uma viso comum e identificassem as
ameaas e oportunidades e as eventuais rupturas, para prepararem a
empresa para as mudanas esperadas (como fazer se?) e favorecer
as mudanas desejadas, ao mesmo tempo que deveria lutar contra as
evolues temidas (como fazer para?). Por tudo isto, era, pois,
necessrio identificar os futuros possveis e assinalar, entre estes, os
mais provveis; numa palavra, construir os cenrios do contexto da
AXA Frana. O horizonte escolhido foi 2005.
O processo de construo dos cenrios do contexto: o calendrio
da abordagem AXA Frana
1. Seminrio de prospectiva: aquisio dos mtodos de anlise, identificao e hierarquizao dos factores de mudana da AXA Frana,
seleco das componentes do contexto mais determinantes para o
futuro da AXA em Frana (meados de Maro, 1994)
2. Elaborao, em grupo restrito, dos cenrios por grandes domnios
(Abril-Junho 1994)
3. Discusso dos resultados dos diferentes grupos de trabalho e construo da trama dos cenrios do contexto (Junho 1994)
4. Realizao de um inqurito de avaliao do futuro dos seguros em

Frana (Julho-Setembro 1994)
5. Probabilizao, seleco e anlise dos cenrios (Outubro 1994)
6. Seleco de um cenrio central e identificao de hipteses alternativas (Novembro 1994)
7. Apresentao do cenrio central e das hipteses alternativas, s diferentes filiais (Dezembro 1994)
8. Apropriao e integrao do cenrio central e das hipteses alternativas no plano das diferentes filiais (Janeiro 1995)
9. Elaborao do plano de cada filial (Fevereiro-Junho 1995)
10. Arbitragem e afectao de recursos (4 trimestre 1995)
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Esta reflexo prospectiva foi realizada pelos membros do Conselho

de Administrao da AXA Frana entre Maro de 1994 e Dezembro
de 1995, sob a responsabilidade da direco Plano-OramentoResultado (Benassouli, Monti, 1995). Em razo dos prazos estabelecidos (9 meses), fizemos a economia de utilizao de dois dos principais instrumentos da prospectiva: a anlise estrutural, para a pesquisa
das variveis-chave, e o jogo de actores, para a explorao das evolues possveis. Em contrapartida, recorremos a trs outros mtodos
os seminrios de prospectiva, a anlise morfolgica e o Smic-ProbExpert que permitem construir os cenrios, respeitando as condies fundamentais que so a pertinncia, a coerncia e a verosimilhana, economizando tempo e favorecendo a apropriao (transparncia).
6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da fileira

A diviso agrcola da BASF fornece cooperativas e negociantes distribuidores em adubos e em tratamentos fitossanitrios. Ela adquiriu,
desde meados dos anos 90, uma posio de liderana no mercado
francs. Tendo em vista consolidar esta posio, os seus dirigentes
pensaram em reforar, de modo durvel, as suas relaes com os
actores a montante e a jusante da fileira que vai da produo agrcola
ao consumidor final.
O Crculo prospectivo das fileiras agrcola e alimentar nasceu assim
em 1995 por iniciativa de BASF Agro France com o objectivo de
tentar com os seus clientes antecipar e compreender as mudanas
que poderiam afectar no futuro o mundo agrcola e os actores da
fileira: fornecedores, distribuidores, indstria agroalimentar, etc.
Os representantes da grande distribuio e das associaes de consumidores foram rapidamente associadas a estes trabalhos. Quatro a
cinco vezes por ano, uma jornada de trabalho permite levar a cabo
um verdadeiro trabalho colectivo, confrontar as anlises de cada um
e chegar a uma sntese prospectiva comum. Os trabalhos so de
seguida apresentados e debatidos durante um seminrio de sntese
final onde outros peritos ou actores possam criticar e completar as
reflexes.
As exploraes prospectivas, as anlises, as trocas no seio do Crculo
fazem assim emergir os desafios principais do futuro, que cada um
pode de seguida integrar no seu prprio questionamento estratgico, especfico da sua empresa ou da sua organizao.
O Crculo abordou num primeiro tempo entre os anos 1995 e

2000 , as interrogaes respeitantes principalmente ao futuro e s
expectativas dos diferentes elos da linha da frente da fileira - agricultores, agroqumica, cooperativas e negcios agrcolas -, e certas
temticas que adquiriam uma importncia crescente, portadora de
desafios futuros da maior importncia para esses actores econmicos:
ambiente, segurana sanitria, cadernos de encargos, etc.
No seguimento desses primeiros trabalhos, e desde 2000, o Crculo

prospectivo dos ramos agrcola e alimentar alargou a sua reflexo e
trabalhou para aprofundar a anlise e a compreenso das relaes
entre a produo agrcola e as fileiras agro-alimentares, por um lado,
e a sociedade por outro, nomeadamente atravs das relaes com os
consumidores e os cidados.
Para organizar a sua reflexo, os membros do Crculo escolheram
um tema preciso para cada ano de trabalho, bem como um mtodo
para o tratar. Assim, eles abordaram sucessivamente: - a BASF e o
futuro da distribuio agrcola (1995-1996); - agricultura e
ambiente, trs cenrios possveis para o horizonte 2010 (1997); segurana alimentar, anlise do jogo dos actores (1998); - a Net e a
agricultura, que apostas para os actores do ramo? (1999); - em
direco a um referencial comum para a agricultura razovel (2000);
- que agricultores e para que agriculturas na Frana de 2010 ? Cinco
cenrios e as suas apostas para o ramo e para a sociedade francesa
(2001-2002); certezas e incertezas sadas da reforma da PAC de
2003, e consequncias no comportamento dos agricultores (20032004); - que tcnicas amanh para as produes agrcolas em
Frana? E que aceitabilidade para a sociedade francesa? (2005); consequncias possveis, para as produes vegetais em Frana
(cereais e leo-proteaginosas), de um cenrio de abertura crescente
das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s trocas
mundiais (2006-2007).
O horizonte 2006-2010 apareceu no incio dos anos 2000 como
uma fonte de incertezas importantes para o sector agrcola e agroalimentar francs. Ao longo destes dez anos, vrias evolues principais pesaram ou pesaro amanh no futuro da agricultura francesa:
transformao das regras do comrcio mundial dos produtos agrcolas e agro-alimentares;
reforma da PAC, com uma avaliao a meio percurso prevista em
2003, mas que de facto conduziu a uma reforma profunda aquando
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36
dos acordos assinados no Luxemburgo, reforma essa que hoje

comporta consequncias de vulto para a produo alimentar em
Frana e na Europa;
interrogaes abertas pela reforma do funcionamento da Unio
Europeia e pelo seu alargamento a um certo nmero de pases da
Europa central e oriental, realizado em 2004;
dinmica social e econmica de transformao do mundo agrcola.
Em 2001-2002, foram seleccionadas e colocadas vinte e trs questes-chave, atravs de um questionrio prospectivo apropriado, aos
membros do Crculo e a um painel externo de peritos e de actores do
ramo, que assim revelaram a sua anlise das probabilidades de evoluo nestas vinte e trs questes. Os seus pontos de consenso e de
divergncia alimentaram assim a construo dos futuros possveis.
Em 2006 e 2007, o Crculo de prospectiva dos ramos agrcola e
alimentar envolveu-se numa nova fase de trabalhos visando analisar
as possveis consequncias para as produes vegetais em Frana
(cereais e leo-proteaginosas) de um cenrio de abertura crescente
das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s trocas
mundiais. Em 2008-2009, a sua reflexo versa sobre as consequncias da carestia da energia e das matrias-primas agrcolas sobre a
PAC e os equilbrios alimentares mundiais.
A iniciativa levada a cabo pela diviso Agricultura da BASF e os seus
principais clientes exemplar a vrios ttulos1:
ao que sabemos, a primeira vez que uma empresa se envolve numa
reflexo prospectiva com os seus parceiros a fim de melhor se
prepararem em conjunto para um futuro comum;
esta iniciativa privilegia a apropriao sem negligenciar a qualidade
da reflexo: so os dirigentes das sociedades envolvidas os prprios
produtores desta reflexo;
trata-se tambm de um exemplo onde quem tomou a iniciativa, a
diviso de Agricultura do grupo BASF, deixou toda a liberdade de
reflexo aos participantes, sem nenhuma censura, nem no momento
da reflexo nem depois, na sua difuso alargada aos administradores
e ao pessoal das cooperativas agrcolas;
1. Esta reflexo prospectiva deu origem , ao longo de 10 anos, a seis publicaes

distintas e complementares: (Monti, Meunier, Pacini, 1996), (Chapuy, Monti,
1998), (Chapuy, Godet, 1999), (Chapuy, Lafourcade, 2000), (Chapuy, Crabit, Godet 2006) e (Bourse, Chapuy, Meunier, 2006).
trata-se verdadeiramente de um exerccio de prospectiva

estratgica, uma vez que o actor BASF reviu, desde j, as suas
orientaes estratgicas em matria de ambiente e elaborou uma
carta comprometendo-se numa verdadeira tica de desenvolvimento
concertado face aos seus clientes;
por fim, o interesse deste exerccio reside tambm na utilizao
eficaz de alguns dos principais mtodos da prospectiva estratgica
(anlise morfolgica para a construo dos cenrios, jogos de
actores, rvores de competncias, anlise multicritrios). Eles
permitiram organizar e estruturar a reflexo prospectiva num
nmero limitado mas eficaz de reunies.
A reflexo prospectiva, seja sobre o futuro de uma empresa ou de
um territrio, uma ocasio nica para ultrapassar os
constrangimentos e contradies do curto prazo e encaixar nos
espritos, a todos os nveis, a indispensvel tomada de conscincia da
necessidade de mudar os hbitos e os comportamentos para fazer
face s mutaes.
Para isso, preciso apoiarmo-nos nas capacidades dos peritos

internos e aproveitar o exerccio de prospectiva para cristalizar as
competncias frequentemente dispersas na organizao. O papel dos
consultores externos (sociedades de estudos, etc.) deve ficar to
limitado quanto possvel. Se ele mostra ser especialista no domnio,
arrisca fortemente ser rejeitado pelo grupo (como travo
apropriao). No se deve esquecer nunca que as melhores ideias
no so aquelas que temos nem sequer aquelas que apresentamos,
mas aquelas que suscitamos.
IV. DO BOM USO DOS MTODOS E DOS

INSTRUMENTOS
Nos ltimos vinte anos, tornou-se dominante um estado de esprito
global, sistmico e de longo prazo. excepo da anlise do jogo de
actores, com o mtodo MACTOR, os mtodos clssicos da
Prospectiva registaram poucos avanos significativos, embora se
tenham difundido largamente atravs de mltiplas aplicaes.
De facto, a Prospectiva toma cada vez mais a forma de uma reflexo
colectiva, de uma mobilizao dos espritos face s mutaes da
envolvente estratgica e, por isso, conhece um sucesso crescente
junto das colectividades locais e das empresas.
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38
Se devemos congratular-nos com esta tendncia para uma maior

difuso e apropriao da Prospectiva, at agora reservada aos
especialistas, devemos tambm estar conscientes das fraquezas
metodolgicas que subsistem ou que se revelam pela primeira vez.
Muitos prospectivistas lanam-se na construo de cenrios sem
terem assimilado a herana acumulada1 e, depois, mostram grande
espanto quando lhes falam da anlise morfolgica ou da
probabilizao dos cenrios, interrogando-se: de que se trata?
possvel fazer isso verdadeiramente?
1. O sonho do prego e o risco do martelo

Certos instrumentos especficos da Prospectiva, como a anlise
estrutural, conheceram um sucesso quase inquietante para aqueles
que contribuiram para o seu desenvolvimento; muitas vezes aplicada
de modo mecnico, grande parte da sua utilidade acaba por se
perder, at porque a sua utilizao feita em detrimento de uma
verdadeira reflexo.
A utilidade dos mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica
clara: estimular a imaginao, reduzir as incoerncias, criar uma
linguagem comum, estruturar a reflexo colectiva e permitir a apropriao. No devemos, no entanto, esquecer os seus limites e as
iluses da formalizao: os mtodos e instrumentos no devem substituir-se reflexo nem refrear a liberdade de escolha. Gaston Berger
sublinhava j os erros causados pelo sofisma dos meios: sob o
pretexto de que um meio suficiente para responder a um fim determinado, deduz-se que este meio deve ser empregue enquanto que,
em boa verdade, se deveria deduzir que ele pode ser empregue, pois
1. por esta razo que ns inicimos, em 2004, o projecto Memria da Prospectiva, o qual consiste em promover e difundir os conceitos e os fundamentos. Este projecto partiu de uma dupla constatao: a inacessibilidade dos
trabalhos de Prospectiva realizados nos ltimos 50 anos (textos no disponveis e, mesmo, cados no esquecimento, dada a sua disperso por mltiplas edies e arquivos) e, em consequncia daquela, o desconhecimento dos
praticantes no que respeita ao estado da arte e aos textos fundamentais. A
constituio e a gesto deste patrimnio de conhecimentos so realizadas em
Frana por um ncleo duro de actores da Prospectiva que constitudo, entre
outros, pelo LIPSOR e pela DIACT, os quais asseguram uma funo permanente de disponibilizao das fontes, de optimizao dos recursos e de maximizao dos meios de difuso. No que concerne ao LIPSOR, esta misso
traduz-se na colocao on line de numerosos textos fundamentais, bem
como na realizao de entrevistas com alguns dos grandes actores do desenvolvimento da Prospectiva.
so poucas situaes em que apenas se dispe de uma s e nica

possibilidade para lhe dar resposta (Durance, 2007). Encontra-se o
mesmo tipo de enviesamento na aco estratgica, quando se faz no
o que se deveria fazer mas o que se sabe fazer.
Devemos, pois, lutar contra dois erros simtricos: ignorar que o
martelo existe quando se tem um prego para pregar ( o sonho do
prego) ou, pelo contrrio, sob o pretexto de que se conhece o uso
do martelo, acabar por acreditar que todos os problemas se assemelham a pregar pregos ( o risco do martelo). A luta que levamos a
cabo paradoxal: por um lado, divulgar os instrumentos e as regras
da sua utilizao; por outro, passar uma boa parte do tempo a
dissuadir os nefitos de os utilizarem sem conhecimento de causa.
Convm igualmente esclarecer que os instrumentos da Prospectiva

no tm a pretenso de se prestar a clculos cientficos como os que
se podem fazer no domnio da fsica (por exemplo, para calcular a
resistncia dos materiais). Trata-se apenas de apreciar, de maneira to
objectiva quanto possvel, realidades com mltiplas incgnitas. Mas,
aqui, importa no confundir formalizao matemtica com
complexidade; os cenrios, embora menos formalizados que os
modelos quantitativos ou as matrizes de impactos cruzados,
permitem uma aproximao bem mais rica e matizada realidade
complexa.
Mesmo quando a boa utilizao dos mtodos e instrumentos
condicionada pelas limitaes de tempo e de meios, inerentes aos
exerccios de reflexo, o seu uso inspirado por uma preocupao de
rigor intelectual, nomeadamente para melhor colocar as boas questes (pertinncia) e reduzir as incoerncias nos raciocnios. Ora, se a
utilizao destes instrumentos pode estimular a imaginao, ela no
garante a criao. O talento do prospectivista depende tambm de
dons naturais, como a intuio e o bom senso1. Se a Prospectiva tem
necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela precisa igualmente de instrumentos suficientemente simples para que continuem
apropriveis.
1. Para saber mais sobre estas questes, o leitor poder procurar em Michel
Godet (2007): o primeiro tomo (Uma Indisciplina Intelectual) apresenta os
conceitos e a ideias-chave da Prospectiva. Ele prope um outro olhar sobre o
mundo e expe os princpios essenciais da Gesto que colocam os homens no
centro da diferena entre empresas ganhadoras e empresas perdedoras. O
segundo tomo (A Arte e o Mtodo) expe, ilustrando-os, os problemas e os
mtodos da Prospectiva estratgia.
39
40
Para facilitar as escolhas metodolgicas, ns organizmos uma caixa

de ferramentas da Prospectiva estratgica em funo de uma certa
tipologia de problemas, a saber: iniciar o processo da Prospectiva
estratgica; colocar as boas questes e identificar as variveis-chave;
analisar os jogos de actores; varrer o campo dos possveis e reduzir a
incerteza; elaborar o diagnstico completo da empresa face sua
envolvente; identificar e avaliar as escolhas e as opes estratgicas.
Naturalmente que este inventrio no exaustivo, existindo outros
instrumentos igualmente eficazes. Ns apresentamos, sobretudo,
aqueles mtodos que ns desenvolvemos e experimentmos com
sucesso. Podemos garantir o acrscimo de rigor e de capacidade de
comunicao que essas ferramentas possibilitam, quando utilizadas
com precauo, sabedoria e entusiasmo.
2. Para que serve um cenrio ?

A elaborao dos cenrios oferece numerosas vantagens : partindo
de uma situao determinada, eles permitem que se tome conscincia da multiplicidade dos futuros possveis e que, assim, se relativize a simples continuidade das tendncias; eles obrigam a tomar em
considerao a interdependncia dos elementos que compem um
sistema estudado; eles favorecem a identificao de problemas, de
relaes e de questes ignoradas ou voluntariamente deixadas de
lado por serem controversas.
O destino da palavra cenrio no se apresenta sem perigos para a
reflexo prospectiva dado que, actualmente, ela se arrisca a ser arrebatada por uma vaga de sucesso meditico cujos fundamentos cientficos so bastante frgeis. o que est a acontecer com a vaga,
recente em Frana, do storytelling (Salmon, 2007). Existe, de facto,
uma arte de contar histrias, entretanto preciso que elas sejam
consideradas um meio ao servio da deciso estratgica e no como
um fim em si.
Devemos considerar que o simples facto de baptizar como cenrio
qualquer combinao de hipteses d a uma anlise, por mais
sedutora que ela seja, alguma credibilidade prospectiva? Obviamente
que no.
Por outras palavras, necessrio colocar as boas questes e formular
as verdadeiras hipteses-chave para o futuro, bem como apreciar a
coerncia e a verosimilhana das combinaes possveis. Caso
contrrio, corre-se o risco de deixar na sombra 80% do campo dos
provveis. Com mtodos de clculo probabilsticos, como o SMIC-
Prob-Expert, essas tarefas demoram muito pouco tempo para um

grupo de trabalho.
Entre 1990 e 1991, vrios meses de reflexo prospectiva realizada pela
EDF e pela USINOR sobre a siderurgia em Frana, no horizonte
2005, permitiram identificar seis cenrios pertinentes e coerentes (C1
a C6), construdos a partir de hipteses associadas a trs variveis (o
crescimento econmico, os constrangimentos ligados ao ambiente e a
concorrncia dos outros materiais): - um fraco crescimento econmico associado a uma forte concorrncia dos outros materiais (cenrio
C1 dito Negro); - um fraco crescimento econmico sem forte concorrncia dos outros materiais (cenrio C2 dito Sombrio); - o prosseguimento da situao actual (cenrio C3 dito Tendencial); - fortes
constrangimentos ambientais (cenrio C4 dito Ecologia); - forte
crescimento econmico associado a uma competitividade favorvel ao
ao (cenrio C5 dito Rosa Ao); - forte crescimento econmico
associado a uma competitividade favorvel aos outros materiais
(cenrio C6 dito Rosa Plstico).
A utilizao do software SMIC-Prob-Expert permitiu verificar que os

seis cenrios abrangiam apenas 40% do campo dos provveis. Surgiram
assim trs novos cenrios bem mais provveis, que os peritos no tinham considerado ou, mesmo, identificado, porque eles iam contra as
suas ideias feitas, implcita ou explicitamente. Estes consensos, que so
tanto mais fortes quanto eles ficam pelo no-dito, so fonte de enganos
colectivos de primeira grandeza. Os trs jogos de hipteses restantes
(60% de probabilidade global) tm, cada um deles, uma probabilidade
de realizao superior ao mais provvel dos cenrios mencionados
anteriormente: C7 Negro ecolgico, C8 Verde ao, C9 Verde
plstico.
O primeiro, Negro ecolgico, tinha sido eliminado dado que, num
contexto de fraco crescimento, admitir fortes condicionalismos ligados
ao ambiente parecia, priori, um luxo pouco provvel. A combinao
Verde ao tinha sido eliminada porque, naquela poca, os fortes
condicionalismos ambientais pareciam mais favorveis ao ao, dado
que j no sofria a forte concorrncia dos outros materiais. Porque no
imaginar a utilizao dos plsticos reciclveis ou biodegradveis como
sugere a combinao Verde plstico ?
3. Como avaliar a qualidade de um cenrio

Um cenrio no a realidade futura, mas um meio de a representar,
com vista a esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e
41
42
desejveis. A prova da realidade e a preocupao de eficcia devem

guiar a reflexo prospectiva para uma melhor interpretao da realidade e da histria. assim que os cenrios s tm credibilidade e
utilidade se respeitarem as cinco condies do rigor: pertinncia,
coerncia, verosimilhana, importncia e transparncia.
Curiosamente, certos prospectivistas recusam submeter o seu pensamento a esta espcie de mquina para detectar contradies e reduzir
incoerncias ao nvel do raciocnio. Entretanto, tm razo em
sublinhar que a probabilizao no deve conduzir a afastar da
reflexo aqueles cenrios que, sendo muito pouco provveis, so no
entanto importantes em razo dos riscos de ruptura e dos impactos
de primeira grandeza que podem implicar.
A transparncia uma outra condio indispensvel para a credibilidade e utilidade dos cenrios. Assim deve ser no que respeita ao
modo de colocar o problema, aos mtodos de anlise utilizados e s
razes da sua escolha, aos resultados e concluses dos cenrios.
Demasiadas vezes, infelizmente, a leitura dos cenrios fastidiosa e o
leitor tem que fazer grandes esforos para perceber o seu interesse
(pertinncia, coerncia). Ou, ento, a fraca qualidade literria no
agua o apetite do leitor e este fecha rapidamente o livro. Deste
modo, por falta de leitura atenta e crtica, muitos cenrios continuam
a ter uma certa credibilidade, um benefcio da dvida (tudo se
passando como se o leitor se sentisse culpado de no ter ido at ao
fim da leitura).
Sem esta transparncia, no haver nem apropriao dos resultados
nem empenhamento dos actores (o pblico) que queremos sensibilizar atravs dos cenrios. Naturalmente, a transparncia e a atractividade dos cenrios no implicam necessariamente a boa qualidade do
seu contedo; poder-se-, assim, ser seduzido por cenrios com uma
redaco apelativa, portadores de emoes, de prazer ou de angstia,
como o caso de O Choque do Futuro, de Alvin Toffler (1971).
Trata-se de livros de fico, isto , de um gnero literrio perfeitamente respeitvel e at apaixonante - pensemos em 1984 de
George Orwell, por exemplo -, mas cujos cenrios raramente so
pertinentes, coerentes e verosmeis.
4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes

Numa reflexo prospectiva, no absolutamente necessrio elaborar
cenrios completos e detalhados. Importa afirmar claramente que
prospectiva e cenrio no so sinnimos. Ao longo dos tempos,
muitas reflexes prospectivas enterraram-se em areias movedias

porque o grupo de trabalho tinha decidido lanar-se no mtodo dos
cenrios. Mas para fazer o qu? Um cenrio no um fim em si, ele
s tem sentido se tiver resultados, se tiver consequncias para a
aco.
Seguir o mtodo dos cenrios supe que se tem diante de si longos
meses para trabalhar (12 a 18 meses no so raros), sendo preciso
contar tambm com vrios meses para formar uma equipa e torn-la
operacional. Pensemos nos trs anos (1976-1979) da equipa Interfuturs da OCDE (Lesourne, Malkin, 1979), cujos responsveis
declararam que o tempo lhes tinha faltado para levarem at ao fim a
explorao dos cenrios! Acrescentemos ainda um ano suplementar
para a difuso e a valorizao dos resultados.
A maior parte das vezes, nas empresas e administraes , os grupos

de trabalho devem apresentar o seu relatrio dentro de um prazo
inferior a um ano. Em casos extremos, os dirigentes podem lanar
reflexes prospectivas que tm de ser realizadas em algumas
semanas. As condies da reflexo raramente so ideais, mas prefervel esclarecer as decises do que tom-las s escuras. O bom senso
sugere as questes a colocar desde o incio. Que podemos fazer nos
prazos estabelecidos e com os meios disponveis? Como faz-lo de
maneira a que os resultados sejam credveis e teis para os destinatrios?
Nesta ptica, muitas vezes, ser prefervel limitar os cenrios a
algumas hipteses-chave: quatro, cinco ou seis, uma vez que, para
alm destes nmeros (e mesmo com eles), a combinatria tal que o
esprito humano se perde na mesma e desiste. Inversamente, reduzir
o nmero de cenrios a quatro, combinando somente duas hipteses, como preconizam os mtodos SRI e GBN, demasiado
redutor. As arquitecturas de cenrios, construdas em torno de cinco
ou seis hipteses fundamentais, serviro de pano de fundo para a
reflexo estratgica do tipo que fazer se? ou como fazer para?.
Este resumo breve a propsito dos cenrios impe, mais do que
nunca, uma reflexo prvia explcita sobre as variveis-chave, as
tendncias e os jogos de actores.
Uma ltima dificuldade na construo dos cenrios e na escolha dos
mtodos, a questo dos prazos. Mesmo quando se dispe de
longos meses para trabalhar, eventualmente at alguns anos para
realizar a obra, arriscado lanar-se na dita porque, no entretanto,
a equipa e o prprio chefe podem mudar. Um estudo prospectivo
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raramente resiste partida daquele que o iniciou. Nas grandes organizaes, tendo em conta a mobilidade existente, prefervel limitarse ao prazo de um ano ou prever resultados intermdios.
5. Os seminrios de prospectiva estratgica

Se a Prospectiva tem necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela precisa tambm de instrumentos simples para que possa ser
apropriada. Desde meados dos anos 80 que os seminrios de prospectiva estratgica se impuseram como resposta a estas preocupaes, nomeadamente a partir do caso da Renault.
Antes de nos lanarmos num exerccio mais ou menos pesado de
Prospectiva estratgica, avisado gastar algum tempo de reflexo
sobre a natureza do problema que nos colocado, sobre a maneira
de o atacar e sobre as respostas que se podem obter e o modo de as
operacionalizar. Com efeito, intil perder tempo com falsos
problemas e, alm disso, um problema bem colocado meio
caminho andado para a sua resoluo
Aquando do lanamento de uma reflexo prospectiva e estratgica,
que envolve frequentemente um grande nmero de pessoas, durante
longos meses, til tambm simular o conjunto do exerccio que vai
ser lanado, avaliando rectroprojectivamente os objectivos finais e os
prazos intermdios. A escolha dos mtodos no deve ser subordinada apenas natureza do problema identificado, ela deve ter
tambm em conta as limitaes de tempo e os meios do grupo
encarregado dessa reflexo.
O lanamento de uma reflexo estratgica a partir de Seminrios
de Prospectiva: o exemplo da ANAH
No incio de 2001, para preparar o futuro da organizao, o Comit
de Direco da Agncia Nacional para o Melhoramento do Habitat
(ANAH) desejou antecipar as evolues do seu contexto envolvendo
largamente as equipas internas.
O objectivo era, nomeadamente, facilitar a concretizao de estratgias
de desenvolvimento e, em particular, preparar-se para as evolues do
mercado da habitao privada e do segmento da reabilitao, em particular no horizonte 2010; antecipar as polticas e as estratgias dos
actores locais (regies, aglomeraes, ...) no mercado da habitao privada, tendo em conta a evoluo das competncias dos diversos actores; definir uma viso comum sobre o sector e as competncias da
Agncia para os 5 ou 10 anos seguintes, e, por fim, identificar os desafios estratgicos e definir as orientaes estratgicas.
Para iniciar este processo, o Comit de Direco decidiu organizar um
Seminrio de Prospectiva estratgica no decurso do qual tiveram lugar
vrias sesses ou laboratrios de prospectiva. Este seminrio reuniu,
durante dois dias, perto de quarenta pessoas. Seguindo uma metodologia de gesto participativa, o seminrio empenhou-se em construir e
estruturar uma linguagem comum e em dar um sentido aco. Ele
permitiu produzir os primeiros elementos de reflexo prospectiva e
contribuiu para estabelecer as bases de um esquema operacional mais
completo, identificando temticas de reflexo e de sensibilizao das
equipas para a Prospectiva, constituindo os primeiros grupos de trabalho.
As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se sob a forma de uma
imerso completa no pensamento prospectivo, ao servio da mobilizao estratgica. Os participantes no foram apenas consumidores de
formao, foram tambm produtores de reflexo atravs de cinco laboratrios de prospectiva estratgica que permitiram:
definir cenrios exploratrios sobre o contexto do sector, no horizonte 2010, a partir dos principais desafios, das questes-chave ou
incertezas maiores;
descodificar os mecanismos do jogo dos actores do sector do habitat
e compreender as influncias estratgicas entre eles, as relaes de
fora e as suas posies face aos objectivos associados a cada desafio
estratgico;
passar das ideias feitas sobre a Agncia e o seu futuro, sobre as suas
actividades, os seus valores, e as relaes com os seus clientes, a ideias
para a aco;
traar a rvore das suas competncias actuais e futuras;
definir objectivos estratgicos e os meios associados.
Os laboratrios ou seminrios de prospectiva constituram assim um
precioso prembulo a uma reflexo prospectiva que conduziu reorganizao bem sucedida de uma agncia de Estado (Durance, Cordobes, 2004).
Qualquer que seja a metodologia utilizada, til marcar o lanamento de uma reflexo colectiva com um seminrio de dois dias de
formao-aco em Prospectiva Estratgica. Este seminrio permite
aos participantes descobrir e iniciar-se nos principais conceitos e
instrumentos da Prospectiva estratgica colectiva. A ambio destas
jornadas, que podem envolver vrias dezenas de pessoas1, operar
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uma imerso completa dos espritos no pensamento prospectivo ao

servio da aco estratgica. Os Seminrios de Prospectiva so destinados a colocar bem o problema e a combater as ideias feitas que
possam existir a seu respeito. Deste modo, eles permitem identificar
e hierarquizar em comum os principais desafios de futuro que se
colocam organizao em causa, designadamente no contexto
nacional e internacional. Ao fim desses dois dias, os participantes
estaro em condies de esclarecer as prioridades, os objectos, o
calendrio e o mtodo a seguir para organizar a sua reflexo prospectiva e estratgica.
A escolha de um mtodo no se impe a priori, mas indispensvel
para a eficcia das reunies. Sem mtodo, no h linguagem comum,
nem troca de ideias nem, muito menos, coerncia e estruturao das
mesmas.
Entretanto, o mtodo no um fim em si, no devemos ser prisioneiros dos seus resultados, trata-se apenas de um apoio pertinncia
da reflexo. Um mtodo rigoroso tambm um factor precioso para
a coeso do grupo e a sua motivao, para a qual contribui tambm
a difuso dos resultados intermdios.
Enfim, a escolha do mtodo deve ser feita em funo dos problemas,
das limitaes de tempo e com a preocupao de obter e comunicar
resultados. Os instrumentos devem ser suficientemente simples para
poderem ser apropriados pelos utilizadores e destinatrios.
1. Em certos casos bem precisos, um seminrio destes pode juntar at 100 ou

200 pessoas a trabalharem em diversos laboratrios de prospectiva. Uma
mobilizao massiva deste tipo aplica-se perfeitamente nos territrios, onde
possvel fazer participar um grande nmero de actores.
Captulo 2
Dos problemas aos mtodos
A Prospectiva deve guardar a frescura da sua indisciplina intelectual e

reforar o rigor das suas abordagens. A existncia de mtodos com
provas dadas para a Prospectiva estratgica uma aquisio essencial.
A herana acumulada, tanto na Prospectiva como na anlise estratgica, mostra as fortes convergncias e complementaridade entre estas
abordagens e a possibilidade de reunir os instrumentos de reflexo
numa mesma caixa de ferramentas. Podemos, assim, saber o que
fazer quando reconhecemos um problema e pensamos na ferramenta a utilizar para o abordar: a desordem da reflexo, para ser
criadora, tem de ser organizada.
No entanto, estes instrumentos no devem nunca ser utilizados por
eles mesmos, mas apenas quando so necessrios, tendo em conta a
natureza do problema em questo, os constrangimentos do tempo e
os meios disponveis. Alm disso, a utilizao dos instrumentos no
deve tornar-se num prazer solitrio. A sua vocao , em primeiro
lugar, a de se dirigir reflexo colectiva que, por necessria que seja,
se mostra muitas vezes difcil na ausncia de uma linguagem comum
e de um mtodo de trabalho.
Se os mtodos permitem estruturar a reflexo ao mesmo tempo que
estimulam a imaginao, eles no garantem a qualidade das ideias. A
Prospectiva tambm uma arte que necessita de outros talentos para
ser exercida, como o no-conformismo, a intuio e o bom senso.
Naturalmente que outras abordagens so possveis e que desejvel
que os investigadores e os praticantes mantenham a chama da
inovao apoiando-se na herana acumulada, tanto em matria de
mtodo prospectivo como de anlise estratgica. Mas estas inovaes
apenas representaro um verdadeiro progresso na medida em que
permitirem melhorar a pertinncia das interrogaes, reduzir as
incoerncias dos raciocnios, melhor apreciar a verosimilhana e a
importncia das conjecturas. Enfim, estes novos mtodos devero ser
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suficientemente simples para continuarem apropriveis: a complicao no a melhor arma para abordar a complexidade.
Para ajudar nas escolhas metodolgicas, organizmos a apresentao
desta caixa de ferramentas de Prospectiva estratgica em funo de
uma tipologia de problemas: -estabelecer o diagnstico completo da
empresa face ao seu contexto; - iniciar e simular o conjunto do
processo de prospectiva estratgica; - colocar-se as boas questes e
identificar as variveis-chave; - analisar os jogos de actores; - varrer o
campo dos possveis e reduzir a incerteza; - identificar e avaliar as
escolhas e as opes estratgicas.
I. O MTODO DOS CENRIOS: VISO DE CONJUNTO

A abordagem integrada da Prospectiva estratgica visa reposicionar a
organizao no seu contexto, tendo em conta a sua especificidade e,
em particular, as suas competncias distintivas. Ela o fruto da
conjugao dos cenrios da Prospectiva com as rvores de
competncias da anlise estratgica. O objectivo desta metodologia
propor as orientaes e aces estratgicas que assentam nas
competncias da empresa, em funo dos cenrios da sua envolvente
geral e concorrencial.
O mtodo dos cenrios visa construir representaes dos futuros
possveis, bem como das sequncias de acontecimentos que a eles
conduzem. O objectivo destas representaes evidenciar as tendncias pesadas e os germes de ruptura relativos ao contexto geral e
concorrencial da organizao.
Apesar de no existir uma abordagem nica, o mtodo dos cenrios
que ns desenvolvemos baseia-se numa formalizao mais desenvolvida e coloca mais nfase no exame sistemtico dos futuros possveis
(cf. figura 2.1 infra).
1. A dinmica dos cenrios

importante distinguir dois grandes tipos de cenrios:
Os cenrios exploratrios: eles descrevem, a partir de uma situao
presente e das tendncias que a prevalecem, uma sequncia de acontecimentos que conduz de maneira lgica (necessria) a um futuro
possvel (Julien et al., 1975). Um cenrio exploratrio pode ser
tendencial; ele apoia-se nas inrcias ou tendncias pesadas do sistema
estudado. Um cenrio exploratrio pode igualmente basear-se em
DOS PROBLEMAS AOS MTODOS
rupturas relativamente ao cenrio tendencial para explorar hipteses

contrastadas situadas no limite dos possveis. Os cenrios exploratrios tm por objectivo varrer os futuros possveis que so mais
verosmeis.
Os cenrios normativos, ou de antecipao, partem no de uma
situao presente mas da imagem de um futuro desejvel, descrito a
partir de um conjunto de objectivos a realizar; depois, elaboram uma
sequncia de acontecimentos ligando o futuro ao presente. O
cenrio normativo, em geral, definido em relao aos cenrios
exploratrios: quer seja o resultado de uma escolha entre eles quer
seja uma sntese dos cenrios exploratrios.
2. A elaborao dos cenrios

A elaborao dos cenrios compreende trs fases.
Construir a base (fase 1)
Esta fase tem um papel fundamental na construo dos cenrios.
Consiste em construir um conjunto de representaes do estado
actual do sistema, constitudo por diferentes elementos do contexto
da organizao. Esta base a expresso de um conjunto de variveis
ligadas entre si.
A sua construo passa, portanto, pela delimitao do sistema, pela

determinao das variveis essenciais e pela anlise das estratgias de
actores.
cPara delimitar o sistema e determinar as variveis-chave, a anlise
estrutural (cf. IV infra) revela ser um instrumento precioso. Uma
vez identificadas as variveis-chave, conveniente fazer um estudo
retrospectivo aprofundado, to quantificado e detalhado quanto
possvel. Esta anlise retrospectiva evita que se privilegie exageradamente a situao actual, que se tem sempre tendncia a extrapolar
para o futuro. A anlise das tendncias passadas reveladora da dinmica de evoluo do sistema e do papel mais ou menos motor (ou
travo) que pode ser assumido por determinados actores. Alm
disso, cada actor deve ser definido em funo dos seus objectivos,
problemas e meios de aco. necessrio, em seguida, examinar
como se posicionam os actores em relao uns aos outros. Com esta
finalidade, constri-se o quadro das estratgias dos actores. Para
analisar este jogo, recorre-se ao mtodo MACTOR (cf. IV infra).
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50
Figura 2.1 O mtodo dos cenrios

(segundo M. Godet, 1977)
Varrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza (fase 2)
Estando identificadas as variveis-chave e analisados os jogos de
actores, podem-se projectar os futuros possveis atravs de uma lista
de hipteses que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma
tendncia ou, ao contrrio, a sua ruptura. A anlise morfolgica (cf.

VI infra) permite decompor o sistema estudado em dimenses
essenciais e estudar as recombinaes possveis destas diferentes
dimenses; recombinaes estas que constituem outras tantas
imagens do futuro.
Os mtodos periciais do tipo Delphi, baco de Rgnier ou SmicProb-Expert (cf. VI infra) permitem, de seguida, reduzir a incerteza, estimando as probabilidades subjectivas da ocorrncia destas
diferentes combinaes ou das diferentes acontecimentos-chave para
o futuro.
Elaborar os cenrios (fase 3)
Nesta fase, os cenrios esto ainda no estado embrionrio, pois
limitam-se a jogos de hipteses realizados ou no. Trata-se, ento,
de descrever o encaminhamento que leva da situao actual s
imagens finais seleccionadas, Esta parte do trabalho designada por
fase diacrnica.
Algumas partes da evoluo do sistema podem dar lugar elaborao de modelos parciais e ser objecto de tratamento informtico.
Mas os nmeros assim calculados tm apenas um valor indicativo:
ilustram a evoluo do sistema e permitem efectuar algumas verificaes sobre a sua coerncia.
Os cenrios constituem uma iluminao indispensvel para orientar

as decises estratgicas. Ao permitir pr em destaque os desafios
principais para a organizao, o mtodo dos cenrios ajuda a determinar a estratgia que estar em melhores condies para conduzir
realizao do projecto dessa organizao.
No entanto, se o encaminhamento do mtodo dos cenrios lgico
delimitao do sistema , anlise retrospectiva, estratgias dos
actores, elaborao dos cenrios - no indispensvel percorr-lo na
sua totalidade. Tudo depende do grau de conhecimento que se tem
do sistema estudado e dos objectivos a prosseguir.
O mtodo dos cenrios uma abordagem modular. possvel, tanto
quanto o necessrio, limitarmo-nos ao estudo deste ou daquele
mdulo, como, por exemplo, a anlise estrutural para a pesquisa das
variveis-chave, a anlise das estratgias dos actores ou o inqurito
junto de peritos sobre as hipteses-chave para o futuro. Do mesmo
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modo, frequentemente satisfatrio apresentar as imagens do futuro

insistindo nas tendncias pesadas, nas rupturas ou nos acontecimentos-chave, sem precisar sempre os encaminhamentos.
Uma das principais limitaes do mtodo dos cenrios o tempo.
So necessrios, de um modo geral, vrios meses para seguir o encaminhamento na sua totalidade, dos quais uma grande parte se
destina construo da base. Se no for possvel dispor do tempo
necessrio aplicao do mtodo na sua totalidade1, prefervel
concentrar a reflexo no mdulo que parea o mais importante.
O termo cenrio frequentemente utilizado de forma abusiva
para qualificar no importa qual jogo de hipteses. Lembremos que
para a Prospectiva e a Estratgia, as hipteses de um cenrio devem
ser simultaneamente pertinentes, coerentes, verosmeis, importantes
e transparentes. Apesar de cenrio e prospectiva no serem sinnimos, a construo de cenrios assume frequentemente um papel
central na maior parte dos estudos prospectivos. Quer sejam
seguidas na ntegra as diferentes etapas apresentadas acima, quer
sejam desenvolvidos apenas alguns mdulos, a apresentao de
cenrios, mesmo reduzidos a combinaes de hipteses, contribui
para pr em evidncia os principais desafios do futuro.
II. INICIAR O PROCESSO: OS SEMINRIOS DE

PROSPECTIVA
O objectivo dos seminrios de prospectiva estratgica iniciar e/ou
simular em grupo o conjunto do processo prospectivo e estratgico.
Nestes encontros, os participantes so familiarizados com os
mtodos e as ferramentas da Prospectiva estratgica para identificar e
hierarquizar em comum os principais desafios do futuro, as principais
ideias feitas e identificar pistas para a aco face a esses desafios e
ideias. No fim desses seminrios, os participantes estaro em condies de formular melhor o problema em causa, de definir em comum
a orientao prospectiva a seguir e de escolher as ferramentas apropriadas.
1. Convm distinguir os estudos prospectivos dos processos ou exerccios de
prospectiva. Estes ltimos sso muitas vezes realizados em grupo e do um
peso importante mobilizao colectiva, fazendo participar activamente os
membros das organizaes implicadas. Os estudos prospectivos, por seu
turno, tratam normalmente de um tema muito preciso e so realizados por
uma equipa restricta exterior organizao, para ser em seguida divulgados no
interior da organizao.
1. Os diferentes tipos de laboratrios

Na Prospectiva, o termo atelier (seminrio ou laboratrio)
frequentemente utilizado para designar sesses organizadas de
reflexo colectiva. Encontramos este termo, desde h muitos anos,
tanto em Frana como no estrangeiro1. A metodologia aqui apresentada aquela que desenvolvemos e aperfeiomos por ocasio dos
seminrios de formao para os quadros dirigentes da Renault em
1985.
Normalmente, esses laboratrios de prospectiva so organizados
como seminrios de um ou dois dias, em regime residencial, durante
os quais os participantes so iniciados nos mtodos e ferramentas
que lhes podero ser teis. Mas o grupo no se limita a ser consumidor de formao, tambm produtor de reflexo sobre o
problema proposto.
Concretamente, o grupo de trabalho divide-se em subgrupos
compostos por oito a dez pessoas que se renem em vrias sesses de
trabalho de duas a quatro horas. Estes grupos so geralmente repartidos entre trs tipos de laboratrio:
a caa s ideias feitas;
a identificao dos factores de mudana e das inrcias;
a construo das rvores de competncias.

O trabalho sobre as ideias feitas revela-se geralmente como fundamental. Uma ideia feita, fundada ou no, uma ideia geralmente
admitida sem que seja necessrio argumentar em seu favor. Identificar um conjunto de ideias feitas sobre si prprio, os seus semelhantes, a sua organizao, etc. uma tarefa importante porque essas
ideias tm o poder de moldar as atitudes e os comportamentos. Um
tal inventrio tem o interesse de lanar uma linha de anlise que se
inscreve no domnio das crenas e dos no ditos que condicionam as atitudes e as estratgias dos actores. Quer sejam fundadas
ou no, a anlise das ideias feitas permite perceber as consequncias
da sua existncia. Esta anlise rica de ensinamentos; ela ajuda a
imaginar, a partir de um esforo de desconstruo, as linhas de aco
a pr em prtica para valorizar ou para lutar contra aquelas que so
mais importantes.
1. O austraco Robert Jungk, co-fundador da World Future Studies Federation
(WFSF) em 1973, est nomeadamente na origem dos laboratrios do
futuro, mtodo de discusso que ele prprio qualificava de laboratrios de
ensaio social (Jungk, Mller, 1980).
53
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O segundo tipo de laboratrio conduz a um tipo de identificao e a

uma hierarquizao dos principais desafios para o futuro (mudanas
importantes no inteiramente dominadas).
O terceiro tipo de laboratrio tambm importante visto que, se
til questionar a envolvente, tambm bom debruarmo-nos sobre
as competncias e os saberes passados, presentes e futuros da
organizao (cf. III infra). Descobrimos, deste modo, que a
memria muitas vezes faz falta e que o presente conhecido de
forma ligeira: antes de sabermos para onde queremos ir, devemos
saber de onde vimos.
Num segundo tempo, organizam-se seminrios de estratgia, igualmente com uma durao de duas a quatro horas. Trata-se ento de
traduzir os principais desafios do futuro resultantes, sobretudo, dos
laboratrios sobre factores de mudana e inrcias em orientaes
e objectivos e, depois, em aces a empreender, utilizando nomeadamente as rvores de pertinncia (cf. VII infra). Dois outros laboratrios, partindo sempre dos factores de mudana e das inrcias,
continuam os seus trabalhos quer atravs de uma anlise simplificada
do jogo de actores quer atravs de uma construo de cenrios.
Quadro 2.1 Os dois tempos dos cinco laboratrios
de Prospectiva estratgica
Laboratrio 1
Das ideias feitas
... s aces
Laboratrio 2
Laboratrio 3
Dos factores de mudana e das

inrcias
... ao jogo de actores

... aos cenrios
Laboratrio 4
Laboratrio 5
... s aces
Das rvores de competncias do

passado e do presente
... s rvores de competncias

do futuro (desejado, temido)
Em definitivo, cinco tipos de laboratrios permitem percorrer os

principais mtodos da Prospectiva estratgica. Assim, os participantes no ficam desarmados face aos grandes desafios do futuro j
que, em algumas horas, eles chegam ao ponto de esboar linhas
orientadoras para a aco. Alm disso, eles ficam em posio de
descobrir muito rapidamente, de entre as aces em curso, aquelas
cuja finalidade imprecisa e os desafios para os quais se impem
novas aces.
2. Princpios para a implementao e a animao

Os cinco tipos de laboratrios de Prospectiva estratgica so orientados com base em esquemas de trabalho, divulgados ao conjunto
dos participantes, que colocam explicitamente os problemas abordados e descrevem com preciso o desenrolar dos laboratrios e a
sua articulao no tempo1.
Estes seminrios, qualquer que seja o tema abordado, so organizados volta de dois grandes princpios:
permitir uma grande liberdade de expresso a todos os interlocutores (tempo de reflexo individual em silncio, recolha de todas as
ideias por escrito);
canalizar a produo dos participantes (nomeadamente atravs de
uma gesto rigorosa do tempo e, sobretudo, atravs do recurso
sistemtico a tcnicas tais como a classificao das ideias, a hierarquizao, etc.).
desejvel lanar em paralelo, no mnimo, dois subgrupos sobre a
identificao dos factores de mudana e das inrcias a fim de
recolher o maior nmero de ideias e um subgrupo sobre a caa s
ideias feitas; uma parte do no dito pode ser verbalizado e os
resultados deste laboratrio fornecem um espao de catarse para o
conjunto do grupo aquando da fase de sntese.
no decurso das sesses de sntese, organizadas no final destes

seminrios, que os diferentes grupos partilham as suas reflexes e as
comparam. Eles adquirem, assim, um melhor conhecimento dos
problemas a estudar e dos instrumentos a utilizar. E ficam em
posio de definir em comum um mtodo de trabalho - recorrendo
a esta ou quela ferramenta -, adaptado s limitaes de tempo e de
meios e aos objectivos pretendidos.
Simples e rpidos de organizar, os seminrios de prospectiva constituem um exemplo de verdadeira formao-aco, na medida em que
do aos participantes as condies indispensveis para uma participao activa na reflexo prospectiva de carcter participativo.
1. Exemplos de esquemas de trabalho so disponibilizados no site do LIPSOR.
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56
Por outro lado, o carcter modular destes seminrios, bem como a

facilidade da sua realizao prtica um computador e um vdeoprojector por cada gabinete de trabalho ideal, mas alguns quadros em
papel so suficientes - permitem-lhes adaptar-se a todas as situaes.
Enfim, esta prtica cria nos participantes a vontade de ir mais longe
no decurso destas jornadas. nomeadamente a ocasio para os dirigentes suscitarem um processo de prospectiva participativa a
contrario, o seminrio pode ser tambm um inconveniente se estes
no o desejarem.
A experincia, fundada em vrias centenas de casos realizados tanto
nas empresas como nos territrios, mostra que difcil encontrar
inconvenientes nestes seminrios de prospectiva. Eles tm dois
mritos pelo menos: so limitados no tempo e envolvem fortemente
os participantes. Na pior das hipteses, a reflexo ficar sem consequncias prticas, mas a formao ter sido mais eficaz do que se
tivesse sido realizada de outra forma.
Os seminrios de prospectiva podem ser utilizados por todos os
grupos de pessoas que possuam uma vivncia comum e que
desejem reflectir em conjunto sobre as mudanas possveis e desejveis do seu meio envolvente com a finalidade de melhor s dominar
e orientar. Eles so utilizados, cada vez mais, pelos grupos de pessoas
que tm de viver em conjunto, na sequncia de processos de
fuso-aquisio ou ainda no quadro de alianas estratgicas; a realizao de laboratrios constitui ento um pretexto para trabalhar em
conjunto e facilita grandemente a aculturao das equipas.
Os laboratrios constituem um prembulo precioso, mesmo indispensvel, a toda a reflexo prospectiva. A sua implementao
simples e a facilmente aproprivel. Eles servem, antes de tudo, de
iniciao a um processo de reflexo e de conduo da mudana.
III. ESTABELECER O DIAGNSTICO DA EMPRESA

Conhecer as suas foras e fraquezas um imperativo para toda a
organizao. Como sugerem Hamel e Prahalad (2005), as empresas
devem apoiar-se sobre as suas competncias distintivas e transformlas em factores-chave de sucesso para os domnios de actividade que
so, ou tornar-se-o, os seus. Este conhecimento ntimo da organizao, tendo em conta a evoluo do contexto, constitui uma fonte
de inovao; por esse facto, ele faz parte do objecto de anlise do
diagnstico estratgico.
1. A rvore de competncias
A representao de uma empresa sob a forma de rvore de
competncias surgiu aquando de uma anlise estratgica das
empresas japonesas; acontece que, implcita ou explicitamente, a
maior parte das estruturas organizativas no Japo so representadas
sob a forma arborescente: assim, por exemplo, trs crculos concntricos simbolizando a investigao, produo e a comercializao
equivalem a representar uma rvore em projeco sobre um plano.
As rvores de competncias propem-se representar a organizao
na sua totalidade sem a reduzir aos seus produtos e mercados. Nestas
rvores, as razes (as competncias tcnicas e os savoir-faire) e o
tronco (capacidade de execuo) so to importantes como os ramos
(linhas produtos-mercados).
No mbito de um exerccio de Prospectiva estratgica, o objectivo
das rvores de competncias estabelecer uma radiografia da organizao a fim de ter em conta as suas competncias distintivas e a sua
dinmica na elaborao de opes estratgicas.
A rvore de competncias declina-se em trs tempos: passado,
presente e futuro. A anlise do passado permite compreender as
constantes e a permanncia dos saberes na organizao, conhecer
melhor a capacidade que ela tem tido para evoluir e para enquadrar o
seu projecto na realidade histrica. A anlise do futuro permite identificar os riscos e as oportunidades que se apresentam empresa,
definir os desafios que se lhe apresentam, de maneira a determinar o
futuro por ela desejado e a integr-lo no projecto da empresa.
Modo operatrio
A elaborao completa de uma rvore de competncias um
trabalho considervel que implica uma recolha exaustiva de dados da
organizao - dos saberes e competncias s linhas de produtosmercados - e sobre o seu contexto concorrencial. Esta recolha
comparativa indispensvel para o diagnstico estratgico da rvore
de competncias: foras e fraquezas, ao nvel das razes, do tronco e
dos ramos. Este diagnstico deve ser retrospectivo antes de ser prospectivo. Para saber onde se pode ir, necessrio saber de onde
vimos.
No se deve confundir esta forma de representao com a das
rvores tecnolgicas. Nestas, o tronco (funo de produo) no
existe e os ramos parecem partir directamente das razes. Como
sublinha Marc Giget (1989): trata-se de dois conceitos com finali-
57
58
dades distintas (...) a elaborao de rvores tecnolgicas foi criada,

em geral, pelas direces de investigao ou de comunicao que
encontraram nelas uma forma simples e valorizadora de apresentar
para o exterior uma imagem coerente e exaustiva da actividade da
empresa.
Esta abordagem tambm no deve ser confundida com a das rvores
de conhecimentos, iniciada pelos filsofos Michel Authier e Pierre
Levy (1999), que permite analisar o porteflio de competncias de
uma dada populao, compreender a sua estrutura, a sua repartio e
a proximidade ou afastamento dos perfis de competncias, por forma
a poder gerir o capital humano das organizaes.
Utilidade e limites
A imagem da rvore tem as suas virtudes. Em primeiro lugar, acontece que a empresa no deve morrer com o seu produto, para
retomar a frmula de Marc Giget. No porque um ramo est
doente que se deve serrar o tronco. Neste caso, convm sobretudo
canalizar a seiva das competncias para novos ramos de actividades
que correspondam melhor ao seu cdigo gentico. Conhecem-se
os exemplos clebres da Bollor Technologies, dos papeis de cigarros
para as embalagens especiais, da Grapholex, das rguas de clculo em
termoplsticos de preciso, ou ainda da Danone, das embalagens
alimentares produo de iogurtes.
A imagem da rvore tem tambm os seus limites. A dinmica da
rvore no unvoca das razes para os ramos, ela funciona nos dois
sentidos: os ramos alimentam, por seu turno, as razes atravs da
fotossntese e do hmus das folhas cadas. As combinaes biolgicas
so imensas mas h tambm incompatibilidades insuperveis: um
abeto no se pode transformar em carvalho nem uma cerejeira pode
dar origem a uma pereira.
Esta abordagem formalizada por Marc Giget durante os anos 80, foi
retomada por um grande nmero de empresas, tais como a Renault,
a Sollac ou a Tlmcanique.
H dezenas de anos que a representao das rvores de competncias sobretudo utilizada como instrumento de reflexo colectiva no
mbito dos Seminrios de Prospectiva (cf. II supra). Elas permitem
estruturar os exerccios de Prospectiva Estratgica com solidez, tanto
para um territrio como para uma empresa.
2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica

Tal como a Prospectiva, a anlise estratgica composta por um
conjunto de instrumentos e de mtodos que, combinados entre si,
formam metodologias cujo objectivo final consiste em ajudar o
gestor na escolha e orientao das actividades da organizao que
dirige.
Existe uma vasta literatura sobre o assunto, portanto no procuraremos detalhar exaustivamente os principais instrumentos e mtodos
de anlise estratgica desenvolvidos ao longo das ltimas dcadas.
Citamos, de memria, a segmentao em domnios de actividades
estratgicas (DAS), o ciclo de vida dos produtos, o efeito de experincia (teoria da aprendizagem), os modelos de carteira de actividades (BCG, ADL, McKinsey, etc.) ou, ainda, a anlise dos recursos
fundamentais (cadeias de valor, rvores de competncias, benchmarking).
Estes instrumentos fazem parte do patrimnio intelectual da anlise

estratgica moderna. O seu sucesso passado e a sua utilizao demasiado sistemtica e um pouco redutora no justificam a indiferena, e
ainda menos o esquecimento, nos quais alguns desejariam releg-los
hoje. Se eles j no so utilizados pelos grandes gabinetes de consultores como abordagens distintivas, , em primeiro lugar, porque
estes ltimos devem diferenciar-se de outro modo que no pelos
instrumentos j banalizados. Eles continuam entretanto muito
frequentemente utilizados pelos executivos das empresas em razo
da sua simplicidade.
Em contrapartida, eles continuam a ser apresentados nas escolas de
gesto como mtodos cientficos abstractos, os quais se apoiam
em estudos de casos relativamente raros pelo simples facto de que, os
existentes de facto, so mantidos como confidenciais. Estas apresentaes tericas desprovidas de experincia no tm utilidade pedaggica. A realidade mostra que estes instrumentos, como todos os
outros, s so pertinentes quando utilizados com discernimento e
sem esquecer os seus limites.
3. O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico assenta nas duas frentes da organizao: a
interna e a externa. O objectivo do diagnstico interno conhecer as
foras e as fraquezas, a todos os nveis da rvore de competncias,
dos cinco recursos fundamentais da empresa: humanos, financeiros,
59
60
tcnicos, produtivos e comerciais. No entanto, identificar os trunfos

e as desvantagens no chega. Tambm necessrio avaliar a sua
importncia atravs das ameaas e das oportunidades que provm da
envolvente estratgica: esse o objectivo do diagnstico externo.
A abordagem clssica levou, muitas vezes, a separar estes dois
diagnsticos, interno e externo. No entanto, estes apenas fazem
sentido quando reciprocamente relacionados: so as ameaas e as
oportunidades que do importncia a esta ou quela fraqueza ou
fora.
Uma radiografia retrospectiva
O diagnstico interno da empresa impe-se mesmo antes do
diagnstico externo, j que para se interrogar inteligentemente sobre
as mutaes da envolvente estratgica necessrio, primeiro, que a
empresa conhea bem a sua organizao, os seus homens, a sua
histria, etc. Trata-se de uma verdadeira radiografia retrospectiva da
rvore de competncias, desde os ramos at s razes.
Classicamente, o diagnstico interno compreende um vector financeiro, um vector operacional e funcional para os recursos humanos e
produtivos e um vector tecnolgico, aos quais necessrio juntar um
balano transversal relativo qualidade.
O diagnstico financeiro, propriamente dito, geralmente realizado
com a ajuda de rcios que permitem avaliar a evoluo da empresa
em relao a si prpria e aos seus principais concorrentes. Distinguem-se classicamente os rcios de estrutura, de actividade ou gesto
e os de resultados.
O diagnstico operacional e funcional da rvore incide no apenas
sobre os ramos, os produtos e os mercados mas, tambm, sobre a
organizao dos recursos numa funo de produo (o tronco). A
banalizao dos instrumentos de anlise estratgica contrasta com o
facto de muitas empresas possurem apenas um conhecimento muito
aproximado da sua gama de produtos e dos mercados correspondentes, da evoluo passada, da sua posio competitiva, dos custos e
das margens por segmento estratgico e, finalmente, das perspectivas
do seu desenvolvimento.
O diagnstico de qualidade abrange a rvore no seu todo. Pode
definir-se a qualidade como a conformidade de um produto ou de
um servio com as necessidades do cliente pelo preo mais justo.
No se trata da busca da perfeio que, de resto, seria to intil
quanto onerosa, mas de uma qualidade global, instrumento de
mobilizao em torno de objectivos precisos visando melhorar os

desempenhos e certificar os processos e os produtos. A identificao
das qualidades inteis ou invendveis to importante como a das
no qualidades.
O diagnstico das razes de competncias incide no s sobre os
recursos tcnicos mas tambm sobre o conjunto dos saberes-fazer
humanos e organizacionais que constituem aquilo a que se chama as
competncias da empresa.
A importncia das foras e das fraquezas reveladas pelo diagnstico
interno depende da natureza das ameaas e das oportunidades
provenientes da envolvente estratgica e concorrencial. em relao
a essa envolvente que a empresa deve posicionar a sua carteira de
actividades e redefinir a sua dinmica de evoluo.
Uma vez que o mundo no abstracto, o diagnstico externo
permite considerar a empresa como actor de um jogo em que participam os parceiros da sua envolvente competitiva. Trata-se, por um
lado, dos actores da envolvente competitiva imediata: concorrentes
no mesmo mercado, fornecedores, clientes, potenciais candidatos e
produtores de bens substitutos, para adoptar a terminologia de
Michael Porter (1986); e, por outro lado, dos actores da envolvente
geral, autoridades pblicas, bancos, meios de comunicao, sindicatos e grupos de presso. A empresa deve posicionar-se relativamente a cada um dos actores da sua envolvente estratgica.
Em particular, deve posicionar os seus domnios de actividade estratgicos (DAS) e colocar a si prpria quatro questes fundamentais
para cada um deles: qual o seu futuro? Qual a posio competitiva
da empresa? Quais so os factores-chave do sucesso? Quais so as
competncias distintivas disposio da empresa ou que esta deve
adquirir para melhorar a sua posio?
O futuro dos DAS pode ser avaliado atravs da noo de maturidade
do sector, de que a taxa de crescimento no mercado apenas um
aspecto. Reencontramos, assim, as quatro fases: nascimento, crescimento, maturidade e declnio.
A posio competitiva num DAS pode medir-se atravs de uma
bateria de critrios, entre os quais a quota de mercado relativa no
necessariamente o mais importante. H outros factores a ter em
conta: factores de aprovisionamento, factores de produo e de
comercializao, factores financeiros e tecnolgicos.
61
62
Utilidade e limites
A diviso das actividades de uma empresa em segmentos estratgicos
foi excessivamente sistematizada, nos anos 70 e 80, pelos analistas
financeiros preocupados em separar as actividades rentveis das que
o eram menos ou que apresentavam perdas. Da resultou um
desmembramento dos grandes grupos industriais em parcelas que
eram vendidas separadas umas das outras. Estas polticas de reestruturao e downsizing foram frequentemente praticadas sem ter em
conta as sinergias de competncias entre as diferentes actividades.
Em suma, ao cortar os ramos tambm se reduziu o tronco e se
perdeu razes, em detrimento das capacidades de recuperao estratgica da empresa a partir das suas competncias fundamentais,
como advogam Giget (1998) e Hamel (2005).
No basta determinar o valor dos DAS e a posio competitiva em
cada um deles, num determinado momento. necessrio tambm
colocar-se na perspectiva dinmica da evoluo destes DAS e da
posio da empresa, em funo dos cenrios da envolvente geral e
competitiva. Podem ocorrer rupturas tcnicas, polticas, econmicas
e sociais que modifiquem o mapa da carteira de actividades. Nesta
perspectiva de futuro, h que identificar quais sero os factores-chave
de sucesso e colocar a questo de quais so os que melhor correspondem s competncias fundamentais da empresa.
O diagnstico completo dos recursos e do contexto da empresa,
representado como uma rvore de competncias, pode ser realizado
enquanto tal e inserir-se como uma das etapas essenciais do mtodo
de abordagem integrada de Prospectiva estratgica.
IV. IDENTIFICAR AS VARIVEIS-CHAVE

A anlise estrutural um mtodo sistemtico sob a forma matricial,
de anlise das relaes entre as variveis constitutivas do sistema estudado e aquelas que pertencem ao seu contexto explicativo.
Partindo desta descrio, o mtodo tem por objectivo fazer emergir
as principais variveis influentes e dependentes e, desse modo, as
variveis essenciais evoluo do sistema estudado.
1. As etapas da anlise estrutural

A anlise estrutural realizada por um grupo de trabalho composto
por actores e especialistas do domnio considerado. Ela comporta
trs fases sucessivas: o recenseamento das variveis, a descrio das

relaes entre variveis e a identificao das variveis-chave.
O recenseamento das variveis (fase 1)
Esta fase consiste em recensear o conjunto das variveis que caracterizam o sistema estudado e o seu contexto, tanto as variveis internas
como as externas; importante ser o mais exaustivo possvel, e no
excluir, a priori, nenhuma via de pesquisa.
Os Seminrios de Prospectiva (cf. II supra), so apropriados para o
recenseamento das variveis, designadamente as que so identificadas
atravs dos laboratrios sobre os factores de mudana e de inrcia.
Os resultados obtidos podem ser complementados por via das entrevistas no directivas junto de representantes dos actores do sistema
estudado.
Obtm-se, finalmente, uma lista de variveis internas e externas do
sistema considerado. A experincia demonstra que esta lista no
excede geralmente as 70 ou 80 variveis, se se tiver dedicado o
tempo suficiente para delimitar bem o sistema estudado.
A explicitao detalhada de cada varivel indispensvel, facilitando

a anlise e a identificao das relaes entre as variveis, alm de
permitir a constituio da base necessria a qualquer reflexo prospectiva. Este trabalho de explicitao , muitas vezes, realizado em
laboratrio na fase de reagrupamento dos factores que incidem
sobre temas prximos.
Em seguida, recomendvel estabelecer, para cada varivel, uma
ficha indicando: a sua definio rigorosa, as respectivas evolues
passadas, as variveis que estiveram na origem dessas evolues, a
caracterizao da sua situao actual e as tendncias ou rupturas
futuras. Este trabalho pode tomar bastante tempo; segundo a
complexidade da varivel, um, dois ou, mesmo, trs dias podem ser
necessrios: para uma mdia de 40 variveis, trata-se de um volume
de trabalho de 80 a 120 dias. Geralmente, esta tarefa confiada a um
grupo de trabalho ou a uma equipa tcnica, sendo repartida entre os
seus membros. Em certos casos, podem ser constitudos binmios,
por exemplo entre os membros de um conselho de administrao ou
de um conselho de direco; a abordagem assume ento, nesta fase
exploratria, todo o seu sentido participativo e de mobilizao da
organizao em torno de um projecto comum.
63
64
A descrio das relaes entre as variveis (fase 2)

Numa viso sistmica, uma varivel s existe atravs das relaes que
mantm com as outras variveis. Deste modo, a anlise estrutural
procura identificar as relaes existentes entre as variveis, utilizando
para o efeito um quadro de dupla entrada denominado matriz de
anlise estrutural.
prefervel que esta matriz seja preenchida pelas pessoas que participaram previamente no recenseamento das variveis e na respectiva
definio. Esta tarefa pode necessitar de dois ou trs dias de trabalho.
O preenchimento qualitativo. Para cada par de variveis, colocamse as questes seguintes: existe uma relao de influncia directa
entre a varivel i e a varivel j ? Se a resposta for negativa, atribuda
a nota 0. Se a resposta for positiva, so atribudas as seguintes notas
relao de influncia directa: 1, se for considerada fraca; 2, se for
considerada mdia; 3, se for considerada forte ou, finalmente, 4,
caso seja considerada potencial.
Esta fase de preenchimento conduz a colocar, para n variveis, n x n1 questes mais de 1.500 questes para 40 variveis -, algumas das
quais teriam sido omitidas se no tivesse havido uma reflexo to
sistemtica e exaustiva. Este processo de interrogao permite no s
evitar erros como ordenar e classificar as ideias, criando uma
linguagem comum no seio do grupo. Permite igualmente, quase
sempre, redefinir as variveis e, desse modo, aperfeioar a anlise do
sistema. Concluindo, a experincia mostra que uma taxa de preenchimento normal da matriz se situa volta dos 20% ou, seja, para
80% das variveis no possvel responder questo da influncia.
Identificao das variveis-chave (fase 3)
Esta fase consiste em identificar as variveis-chave, isto , as variveis
essenciais evoluo do sistema. Esta identificao feita, primeiro,
atravs de uma classificao directa, fcil de realizar, e depois atravs
de uma classificao indirecta dita MICMAC, ou seja, Matriz de
Impactos Cruzados - Multiplicaes Aplicadas a uma Classificao.
Esta classificao indirecta obtida aps elevao potncia da
matriz inicial.
A comparao da hierarquia das variveis nas diferentes classificaes
(directa, indirecta e potencial) rica em ensinamentos. Ela permite
confirmar a importncia de certas variveis e tambm revelar
variveis que, em virtude das suas aces indirectas, desempenham
um papel preponderante e que a classificao directa no permite

detectar.
Os resultados anteriormente referidos, em termos de influncia e de
dependncia de cada varivel, podem ser representados sobre um
plano axial em que o eixo das abcissas corresponde dependncia e
o eixo das ordenadas influncia (cf. figura 2.2 infra). Assim, para
alm da identificao das variveis mais influentes do sistema estudado, podemos interessar-nos pelas diferentes funes das variveis
no sistema.
2. As diferentes variveis e a sua interpretao

Cada varivel comporta um indicador de influncia e um indicador
de dependncia. O seu posicionamento no plano permite distinguir
cinco tipos particulares.
Influncia
Influncia mdia
1
variveis de entrada
2
variveis de ligao
5
variveis do peloto
3
variveis-resultado
4
variveis excludas
Dependncia mdia
Dependncia
Figura 2.2 Os diferentes tipos de variveis sobre o plano de

influncia e de dependncia
65
66
As variveis de entrada (1) so muito influentes e pouco dependentes;

elas so consideradas como principalmente explicativas do sistema
estudado. Elas condicionam-lhe a dinmica de conjunto. Logo que
isso possvel, estas variveis so objecto de aces prioritrias.
As variveis de ligao (2) so, ao mesmo tempo, muito influentes e
muito dependentes. Elas so, por natureza, muito instveis. Toda a
aco sobre elas ter, ao mesmo tempo, repercusses sobre outras
variveis e efeitos de retroaco sobre elas prprias, modificando assim
profundamente a dinmica global do sistema.
As variveis-resultado (3) so pouco influentes e muito dependentes.
A sua evoluo explica-se pelos impactos provenientes de outras
variveis, principalmente das variveis de entrada e de ligao.
As variveis do peloto (5) no so suficientemente caractersticas em
termos de influncia e dependncia para que seja possvel tirar uma
concluso sobre o seu papel no sistema.
3. A colocao em evidncia das variveis escondidas

Um dos motivos de interesse da anlise estrutural consiste em permitir a verificao das hipteses formuladas por um grupo sobre a
explicao do funcionamento do sistema. De facto, ela ajuda a confirmar se as variveis julgadas importantes so explicativas (variveis de
entrada) ou explicadas por outras (variveis-resultado); sendo certo
que as medidas e os efeitos sobre o sistema no so os mesmos.
Muitas vezes, os resultados de um anlise estrutural so surpreendentes: entre 10% e 20% desses resultados so contra-intuitivos. Eles
revelam relaes cuja evidncia est a priori ausente ou, ainda, conduzem a atribuir a certas variveis uma influncia, ou uma dependncia, superior ou inferior ao previsto.
Em 1972, no quadro de um estudo prospectivo sobre a energia nuclera
em Frana empreendido no CEA, a anlise estrutural permitiu fazer
aparecer mudanas importantes na classificao das variveis.
A varivel Sensibilidade aos efeitos externos passa do 5 nvel para o
1. Assim, a partir de 1972, a anlise estrutural permitiu-nos pressentir
a importncia da psicologia colectiva e das reaces da opinio pblica
ao desenvolvimento da energia nuclear. A evoluo ainda mais flagrante se considerarmos a varivel problemas de localizao das centrais nucleares que, de 32 posio na primeira classificao directa,
passou 10 posio na classificao Micmac. Assim, quase 10 anos
antes, tinham sido postos em evidncia problemas do tipo daqueles
que a EDF conheceu, no incio dos anos 80, em Plogoff; nesse caso,
depois de ter pretendido instalar uma central nuclear, a EDF teve que
desistir, devido mobilizao dos habitantes e dos eleitos locais contra
este projecto de implantao.
Figura 2.3 A classificao indirecta (Micmac) das

variveis-chave pode fazer aparecer mudanas de importncia
A varivel Sensibilidade aos efeitos externos passou do 5 lugar do
quadro de classificao directa para o 1 lugar da classificao indirecta.
Assim, desde o incio dos anos 70, a anlise estrutural permitiu-nos
pressentir a importncia da aceitabilidade social para o desenvolvimento da energia nuclear.
Adoptando diferentes pontos de vista poltico, econmico, tecnolgico, etc. o grupo de reflexo, constitudo para a realizao deste
estudo, tinha retido uma lista de 51 variveis que convinha ter em
conta.
Os resultados obtidos apresentavam-se do modo seguinte:
A evoluo ainda mais significativa quando se considera a varivel
Problemas de localizao no que respeita implantao das centrais
67
68
nucleares, a qual passou do 32 lugar, na classificao directa, para o

10 lugar na classificao indirecta. Assim, quase 10 anos antes, a anlise ps em evidncia problemas do tipo daqueles que a EDF iria conhecer no incio dos anos 80 em Pogloff. Nesse caso, a empresa teve que
renunciar ao projecto de implantao de uma central nuclear na
sequncia da mobilizao dos habitantes e dos eleitos locais contra esse
projecto.
O interesse prioritrio da anlise estrutural estimular a reflexo no
seio do grupo e lev-lo a reflectir em aspectos no intuitivos do
comportamento de um sistema. Estes aspectos no devem ser
tomados letra, devem sobretudo fazer reflectir. No h uma leitura
nica e oficial dos resultados do MICMAC , sobretudo, prefervel ser o grupo a forjar a sua prpria interpretao.
Os limites esto relacionados com o carcter subjectivo da lista das
variveis elaborada durante a primeira etapa e, bem assim, das relaes entre as variveis - donde o interesse das entrevistas com actores
do sistema. Esta subjectividade intrnseca ao mtodo: a anlise estrutural no a realidade, mas um meio de a representar. A ambio
deste instrumento precisamente permitir a estruturao da reflexo
colectiva, reduzindo os seus inevitveis enviesamentos. De facto, os
resultados obtidos, tal como a lista das variveis e a matriz, dizemnos tanto sobre a maneira como a realidade percebida pelo grupo
de trabalho e, portanto, sobre o prprio grupo, como sobre essa
realidade. Finalmente, a anlise estrutural um processo longo que,
por vezes, se torna um fim em si mesmo e que s deve ser empreendido se o cliente ou sujeito a tal se prestar.
Para facilitar a realizao das anlises estruturais, e particularmente as
classificaes indirectas, o LIPSOR desenvolveu e ps gratuitamente
disposio do pblico um instrumento especfico, o programa
informtico MICMAC.
necessrio contar com alguns meses para realizar uma anlise
estrutural. Tudo depende, naturalmente, do ritmo do grupo de
trabalho e do tempo dedicado a esta tarefa.
H vrios escolhos a evitar:
subcontratar a anlise estrutural inteiramente a tcnicos do gabinete de estudos ou, pior ainda, a consultores externos: o investimento de qualquer reflexo prospectiva deve ser feito na mente
daqueles que tero de tomar as decises amanh;
fazer a economia do indispensvel trabalho inicial de recenseamento das variveis: o preenchimento da matriz torna-se, deste
modo, totalmente aleatrio e sem valor, pois no h nem informaes fiveis nem linguagem comum;
dividir o preenchimento da matriz entre vrias pessoas (sem
discusso entre elas) o que conduz obteno, tambm neste caso,
de resultados sem qualquer sentido, dado que a anlise estrutural
um instrumento de estruturao colectiva das ideias.
Se estes escolhos forem evitados, o aspecto aproprivel da anlise
estrutural faz dela um instrumento de eleio para uma reflexo
sistemtica sobre um problema. A maioria dos resultados obtidos so
evidentes e confirmam a primeira intuio. Estes resultados
permitem consolidar o bom senso e a lgica da abordagem e, sobretudo, dar peso aos resultados no intuitivos.
V. ANALISAR O JOGO DE ACTORES

A anlise do jogo estratgico de actores constitui uma das etapas
cruciais e um dos principais desafios da Prospectiva: a resoluo dos
conflitos entre os grupos que perseguem projectos diferentes e que
condiciona a evoluo do sistema no qual eles evoluem.
O mtodo da anlise dos jogos de actores, designado por MACTOR
(Mtodo de ACTores, Objectivos, Relaes de fora) procura avaliar
as relaes de fora entre actores e estudar as suas convergncias e
divergncias relativamente a um certo nmero de desafios e de
objectivos associados.
A partir desta anlise, o objectivo da utilizao do mtodo fornecer

a um determinado actor formas de apoio deciso para a implementao da sua poltica de alianas e de conflitos.
1. As fases da anlise
O mtodo MACTOR compreende sete fases:
Construo do quadro das estratgias dos actores (fase 1)
A construo deste quadro diz respeito aos actores que comandam
as variveis-chave identificadas pela anlise estrutural: o jogo destes
actores motores que explica a evoluo das variveis comandadas.
As informaes recolhidas sobre os actores so reunidas da seguinte
forma:
69
por um lado, estabelece-se um verdadeiro bilhete de identidade de

cada actor: as suas finalidades, objectivos, projectos em desenvolvimento e em maturao (preferncias), as suas motivaes, constrangimentos e meios de aco internos (coerncia), o seu comportamento estratgico no passado (atitude);
por outro lado, examinam-se os meios de aco de que cada actor
dispe em relao aos outros para levar a bom termo os seus
projectos.
Avaliao das relaes de fora entre os actores
Uma matriz das influncias directas entre os actores construda a
partir do quadro das estratgias de actores elaborado na fase 1, valorizando os meios de aco de cada aco. As relaes de fora so
calculadas tendo em conta, simultaneamente, os meios de aco
directos e indirectos um actor pode agir sobre outro por intermdio de um terceiro.
Estado
Constr.
As. Loc.
Companhias areas
Influncia
AP
Companhias charter
IPSOR-EPI
TA-MACTOR
70
Dependncia
Figura 2.4 Exemplo de plano de influncia e de dependncia

dos actores
Cinco nveis de relao entre os actores so escalonados segundo o

grau de influncia: o actor tem pouca influncia ou nenhuma sobre
outro actor (0); o actor pode pr em causa de modo limitado os
processos operatrios de gesto do outro actor (1); o actor pode pr
em causa a realizao dos projectos do outro actor (2), o cumprimento das suas misses (3) ou a sua existncia (4).
Os diferentes actores so ento posicionados sobre o plano de
influncia e de dependncia. A anlise das relaes de fora pe em
evidncia as foras e as fraquezas de cada um deles, as suas possibilidades de bloqueamento dos outros, etc.
O plano de influncia e de dependncia revela quatro posies-tipo:
a dos actores dominantes, muito influentes e pouco dependentes; no
plo oposto, a dos actores dominados, pouco influentes e muito
dependentes; a dos actores de ligao, to influentes quanto dependentes; enfim, os actores autnomos, nem influentes nem dependentes relativamente ao sistema estudado.
Identificao dos desafios estratgicos e dos objectivos
associados (fase 3)
A anlise dos actores em funo das suas finalidades, dos seus
projectos e meios de aco, permite revelar um certo nmero de
desafios estratgicos relativamente aos quais os actores tm objectivos convergentes ou divergentes.
Posicionamento dos actores em funo dos objectivos e

identificao das convergnciaas e divergncias (posies
simples) (fase 4)
Nesta etapa, trata-se de descrever, atravs de uma matriz actores x
objectivos, a atitude de cada actor, na actualidade, em relao a
cada objectivo, indicando o seu acordo (+1), o seu desacordo (-1)
ou a sua neutralidade (0).
Para recensear os jogos de alianas e de conflitos possveis, o mtodo
MACTOR indica exactamente o nmero e os objectivos nos quais os
actores, dois a dois, esto em convergncia ou em divergncia. So
ento estabelecidos dois primeiros grafos completos das convergncias e das divergncias possveis. Estes grafos permitem visualizar
grupos de actores em convergncia de interesses, avaliar o seu grau
de liberdade aparente, identificar os actores potencialmente mais
ameaados e analisar a estabilidade do sistema.
71
72
Hierarquizao das prioridades no que respeita aos objectivos

de cada actor (posies valorizadas) (fase 5)
Os grafos construdos ao longo da fase 3 so bastante elementares:
s tm em conta o nmero de convergncias e divergncias de objectivos entre actores. Para aproximar o modelo da realidade, convm
ter em considerao igualmente a hierarquia dos objectivos para cada
actor. Avalia-se, assim, a intensidade do posicionamento de cada
actor por meio de uma escala especfica.
Integrao das relaes de fora na anlise das convergncias
e divergncias entre actores (fase 6)
Dizer que um actor pesa duas vezes mais que um outro na relao de
foras global, atribuir, implicitamente, um peso duplo sua implicao nos objectivos que lhe interessam. O objecto desta etapa
consiste, pois, em ajustar as relaes de foras de cada actor intensidade do seu posicionamento relativamente aos objectivos.
Obtm-se, ento, novos grafos sobre as convergncias e divergncias
possveis entre todos os actores. A comparao entre as sries de
grafos permite observar a deformao das alianas e conflitos potenciais, tendo em conta as hierarquias de objectivos e de relaes de
fora entre os actores.
Formulao das recomendaes estratgicas e das questeschave para o futuro (fase 7)
Atravs dos jogos de alianas e conflitos potenciais entre actores que
pe em evidncia, o mtodo MACTOR contribui para a formulao
das questes-chave da anlise prospectiva e para a elaborao de
recomendaes estratgicas. Ajuda, por exemplo, a interrogarmonos sobre as possibilidades de evoluo das relaes entre actores, a
emergncia e o desaparecimento de actores, as mudanas de papis,
etc.
A anlise do jogo de actores apresenta a vantagem de ter um carcter
muito operacional para uma grande diversidade de jogos que
envolvem numerosos actores relativamente a uma srie de desafios e
de objectivos associados. Neste aspecto, diferencia-se da teoria de
jogos que fornece um conjunto de instrumentos de anlise bastante
vasto, mas com aplicaes limitadas por constrangimentos matemticos e hipteses por vezes restritivas. Todavia, so de esperar impor-
tantes progressos da aproximao entre os conceitos desta teoria e o

mtodo MACTOR.
O MACTOR prope uma abordagem da anlise do jogo de actores
e alguns instrumentos simples que permitem ter em considerao a
riqueza e a complexidade da informao a tratar, fornecendo ao
analista resultados intermdios que o esclarecem sobre certas
dimenses do problema.
O mtodo MACTOR comporta um certo nmero de limites,
nomeadamente no que se refere recolha da informao necessria.
Observa-se uma reticncia natural dos actores em revelar os seus
projectos estratgicos e os seus meios de aco externos: existe uma
parte irredutvel de confidencialidade. No entanto, podem sempre
ser feitas comparaes teis. Por outro lado, a representao de um
jogo de actores com base neste mtodo pressupe um comportamento coerente, racional, de cada actor em relao s suas finalidades, o que, por vezes, contradiz a realidade.
O principal perigo que espreita o utilizador do mtodo, nomeadamente se recorrer ao programa informtico, deixar-se seduzir ou
arrebatar pela vaga de resultados e os comentrios que eles suscitam,
esquecendo que tudo depende da qualidade dos dados de entrada,
assim como da capacidade de seleccionar os resultados mais pertinentes.
Para facilitar a realizao das anlises do jogo de actores, e nomeadamente para calcular as relaes de fora entre actores, o LIPSOR
desenvolveu e colocou gratuitamente disposio do pblico um
instrumento dedicado a esse tema, o programa informtico
MACTOR.
Na prtica, o tempo necessrio para conduzir uma anlise do jogo de
actores pelo mtodo MACTOR , regra geral, mais curto do que
para uma anlise estrutural. No entanto, o tempo necessrio
recolha, verificao das informaes e sua anlise no deve ser
subestimado.
Apesar de o mtodo MACTOR se inserir no mtodo dos cenrios,
tambm pode ser utilizado isoladamente, tanto para os fins da Prospectiva como para a anlise de uma dada situao estratgica.
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VI. VARRER O CAMPO DOS POSSVEIS E REDUZIR A

INCERTEZA
1. A anlise morfolgica
A anlise morfolgica visa explorar de forma sistemtica os futuros
possveis a partir do estudo de todas as combinaes resultantes da
decomposio de um dado sistema. Este mtodo hoje utilizado
principalmente na construo de cenrios. Pode igualmente permitir
pr em evidncia processos ou produtos novos em matria de
previso tecnolgica.
A construo do espao morfolgico
A anlise morfolgica uma tcnica que comporta duas grandes
fases.
Num primeiro tempo, trata-se de decompor o sistema ou a funo
estudada em subsistemas ou componentes. A escolha dos subsistemas delicada e necessita de uma reflexo aprofundada, que pode
ser realizada, por exemplo, a partir dos resultados de um laboratrio
de prospectiva sobre os factores de mudana e as inrcias (cf. II
supra) ou, ento, a partir dos resultados da anlise estrutural (cf. II
supra).
Os subsistemas devem ser to independentes quanto possvel. Eles
devem abranger a totalidade do sistema estudado. No entanto,
demasiados sub-sistemas podem rapidamente tornar impossvel a
anlise do sistema; a contrario, um nmero muito restrito de subsistemas certamente que empobrecer essa anlise, da a necessidade de
encontrar um compromisso.
Cada subsistema pode assumir vrias configuraes ou hipteses de
evoluo no horizonte de trabalho considerado. Segundo o mtodo
de construo dos cenrios, estes resultam da combinao das
diversas hipteses ou configuraes particulares que so definidas em
cada um dos subsistemas que compem o sistema global. Haver,
assim, tantos cenrios possveis quantas as combinaes de hipteses
que for teoricamente possvel estabelecer . O conjunto destas combinaes representa o campo dos possveis, tambm designado
espao morfolgico. Por exemplo, num sistema que compreenda
sete subsistemas e, cada um deles, trs hipteses de evoluo, o
espao morfolgico ter a priori 2.187 combinaes possveis, ou
seja, o nmero de hipteses de evoluo elevado stima potncia
(3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 = 37).
O espao morfolgico pode crescer muito rapidamente: se considerarmos uma hiptese suplementar em dois dos sete subsistemas, o
espao morfolgico tem um aumento de 80% (3.888 hipteses de
cenrios em vez de 2.167); o risco de ficar submerso pela combinatria bem real. Cada hiptese de um subsistema dado pode, ainda,
ser associado a uma probabilidade de ocorrncia
Todavia, certas combinaes, ou mesmo certas famlias de combinaes, so irrealizveis: incompatibilidades entre configuraes,
incoerncias, etc. Para cumprir as condies de qualidade dos
cenrios (cf. Cap.1, IV), o segundo tempo da anlise morfolgica
consiste, portanto, em reduzir o espao morfolgico inicial a um
sub-espao til, atravs da introduo de critrios de excluso e de
seleco (econmicos, tcnicos, etc.), com base nos quais as combinaes pertinentes podero ser examinadas.
Os cenrios encaixados
No caso de sistemas muito complexos ou que necessitam de um
nvel de anlise muito fino, como um territrio por exemplo, pode
ser til acrescentar ao processo da anlise morfolgica uma etapa
suplementar que implica a articulao dos cenrios em caixas.
Subsistema
A
Hipteses de evolues possiveis
Varivel
A1
Varivel
A2
Varivel
A3
Varivel
A4
Cenrios
parciais
Cenrios AX
(1, 1, 1, 1)
Cenrios AY
(3, 2, 2, 1)
Cenrios AZ
(2, 3, 2, 2)
Figura 2.5 Cenrios parciais
75
76
Neste caso, dois tipos de cenrios so construdos: primeiro parciais,

cenrios globais. Num primeiro tempo, cada subsistema de nvel N
decomposto de variveis de nvel N-1 para as quais definido um
jogo de hipteses (cf. figura 2.5 infra). Para cada varivel, so definidos os cenrios parciais.
Os cenrios parciais do tipo A, B, C ..., constituem, num segundo
tempo, as hipteses dos subsistemas de nvel N que podem, por seu
turno, ser combinados para construir os cenrios globais, com
notao G (cf. 2.6 infra).
Subsistema
Hipteses de evolues possiveis
AX
AY
AZ
BW
BX
BY
BZ
CX
CY
CZ
DX
DY
DZ
Cenrios
globais
Cenrio GX
(1, 2, 2, 1)
Cenrio GY
(2, 2, 3, 2)
Cenrio GZ
(3, 4, 3, 3)
Figura 2.6 Integrao dos cenrios parciais nos cenrios globais

O encaixar dos cenrios constitui uma forma de reduo do espao
morfolgico que, sem essa operao, seria dificilmente manipulvel.
Assim, um sistema que compreendesse 4 subsistemas com 3 variveis
e 3 hipteses por varivel, cada um, daria origem a um espao
morfolgico com 312 cenrios possveis, ou seja, mais de 500.000
cenrios. Utilizando o encaixar dos cenrios, o espao morfolgico

final fica reduzido a 81 possibilidades.
Utilidade e limites
Os domnios de aplicao da anlise morfolgica so mltiplos: a
construo de cenrios exploratrios e todos os domnios da
inovao e da pesquisa de novas ideias.
Embora na sua origem tenha sido utilizado sobretudo em previso
tecnolgica, este mtodo representa uma ajuda incontornvel
construo de cenrios. Podendo os subsistemas (ou questeschave) ser caracterizados por um certo nmero de estados possveis
(hipteses ou configuraes), um cenrio no ser, ento, mais do
que um encaminhamento, uma combinao que associa as diversas
hipteses ou configuraes de cada subsistema.
Muito estimulante para a imaginao, a anlise morfolgica permite
um varrimento sistemtico do campo dos possveis. Para no ser
submerso pela combinatria, necessrio aprender a navegar no
interior do espao morfolgico, graas a critrios de escolha.
O primeiro limite da anlise morfolgica resulta da escolha dos
subsistemas; ao omitir um subsistema, ou simplesmente uma hiptese essencial para o futuro, arriscamo-nos a ignorar toda uma face
do campo dos possveis (que no limitado, mas evolutivo no
tempo).
O segundo limite resulta, como bvio, da combinatria que, muito

rapidamente, submerge o utilizador. Uma das solues, como vimos,
introduzir critrios de seleco, condies de excluso ou de preferncia e explorar o sub-espao morfolgico til. A outra consiste na
utilizao dos cenrios encaixados.
Para facilitar a realizao das anlises morfolgicas, e nomeadamente
para organizar o espao morfolgico com base na aplicao dos
critrios de excluso ou de preferncia, o LIPSOR desenvolveu e ps
disposio do pblico um instrumento dedicado, o programa
informtico MORPHOL.
A anlise morfolgica um mtodo bastante simples de pr em
prtica, mas que comporta alguns riscos ligados sua potncia
combinatria. A sua eficcia no deve fazer esquecer que o varrimento das solues possveis no campo de imaginao do presente
pode dar a iluso da exaustividade da combinatria, enquanto que
este campo no esttico mas evolutivo no tempo. Ao omitir um
subsistema ou simplesmente uma hiptese essencial para o futuro, o
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78
risco de ignorar todo um sector do campo dos possveis elevado.

Enfim, preciso no perder de vista que a construo de cenrios
apenas uma etapa da abordagem prospectiva que deve, naturalmente, conduzir aco.
A abordagern de Zwicky foi esquecida durante dcadas pelos prospectivistas, sem dvida impressionados pela combinatria que relativizava o alcance, mesmo a credibilidade, dos seus cenrios, ao provar
que milhares de outros cenrios so possveis desde que cinco ou seis
variveis sejam tomadas em considerao. Ns redescobrimo-la em
1988 a propsito de um estudo prospectivo para as Foras Armadas.
Ela conhece, depois, um sucesso inquietante entre os nefitos da
Prospectiva, que se divertem a encaixar as variveis e as suas hipteses como se fosse um brinquedo da Lego. Procedendo deste
modo, eles esquecem que, em geral, o continente conta menos que
o contedo da reflexo.
2. O inqurito DELPHI
Criado no seio da Rand Corporation, em meados dos anos 501, o
mtodo Delphi tem por objectivo evidenciar as convergncias de
opinio e destacar certos consensos sobre assuntos muito concretos,
graas interrogao de peritos, por meio de questionrios sucessivos.
O objectivo mais frequente de um inqurito Delphi fazer incidir os
contributos de determinados peritos sobre as zonas de incerteza com
vista a um apoio deciso.
Modo operatrio
Esta tcnica de inqurito comporta trs fases principais2 conheceu
numerosas verses diferentes. Apresentamos aqui a verso de
origem.
1. Numerosas pessoas trabalharam, no seio da RAND Corporation, para o
desenvolvimento desta tcnica; entre elas, Olaf Helmer, Theodore J. Gordon
e Norman C. Dalkey. Os primeiros elementos desta tcnica foram criados por
Dalkey e Helmer em 1953. Ela tornou-se conhecida, em meados dos anos 60,
no quadro de exerccios de previso tecnolgica. A tcnica Delphi original foi
apresentada em Analysis of the Future: the Delphi Method, de Olaf Helmer
(RAND Corporation, 1967, p. 3558) e em The Delphi Method: an Experimental Study of Group Opinion de Norman C. Dalkey (RAND Corporation, 1969,
RM-5888-PR).
2. O mtodo Delphi conheceu numerosas variantes desde os anos 60. Apresentamos aqui a verso original.
A primeira fase, fundamental na realizao de um Delphi, consiste

em formular correctamente o problema colocado aos peritos. Como
em todos os inquritos a peritos, a definio precisa do domnio de
investigao tanto mais importante quanto necessrio estar bem
certo de que os peritos consultados tm todos a mesma noo do
domnio de investigao que est em causa.
A elaborao do questionrio deve obedecer a certas regras. As questes devem ser precisas. Elas devem ser quantificveis; incidindo, por
exemplo, sobre as probabilidades de realizao de hipteses e/ou de
acontecimentos, a maior parte das vezes sobre datas de realizao de
acontecimentos. Enfim, elas devem ser independentes umas das
outras; a suposta concretizao de uma das questes numa determinada data no tem influncia sobre a concretizao de uma outra
questo.
Numa segunda fase, preciso escolher os peritos a consultar. Esta
etapa tanto mais importante quanto o termo perito ambguo.
Independentemente dos seus ttulos, funo ou nvel hierrquico, o
perito ser escolhido pela sua capacidade de projectar o futuro.
A falta de independncia dos peritos pode constituir um inconveniente. por isso que, por precauo, os peritos devem estar
isolados uns dos outros e as suas opinies devem ser recolhidas
por via postal e anonimamente: obtm-se, assim, a opinio de cada
perito e no uma opinio mais ou menos enviesada por um processo
de discusso em grupo sem o efeito de liderana, por exemplo.
Numa terceira fase, o questionrio enviado aos peritos - pelo
menos, uma centena de exemplares, pois necessrio contar com
no respostas e abandonos: o grupo final no deve ser inferior a 25.
obviamente acompanhado de uma nota de apresentao definindo
os objectivos, o esprito do Delphi, bem como as condies prticas
do desenrolar do inqurito (prazo de resposta especificado e anonimato garantido).
Para cada questo, o perito deve ainda avaliar o seu prprio nvel de
competncia.
So enviados questionrios sucessivos, a fim de diminuir a disperso
das opinies e apurar com preciso a opinio consensual em
mediana. No segundo questionrio, os peritos, informados dos
resultados do primeiro, devem fornecer uma nova resposta e, sobretudo, so convidados a justific-la se a mesma for muito divergente
da do grupo. No terceiro questionrio, pede-se a cada perito que
comente os argumentos dos peritos divergentes. O quarto ques-
79
80
tionrio d a resposta definitiva: opinio consensual em mediana e

disperso das opinies (intervalos interquartis).
Utilidade e limites
Uma das vantagens do Delphi a quase certeza de se obter um
consenso no final dos questionrios sucessivos, apesar de convergncia nem sempre significar coerncia. Alm disso, a informao
recolhida durante o inqurito sobre os acontecimentos, as tendncias ou as rupturas determinantes para a evoluo futura do
problema estudado, geralmente rica e abundante. Finalmente, este
mtodo pode ser utilizado tanto no domnio da gesto, da
economia, da tecnologia, como no das cincias sociais em geral.
Vrios condicionalismos restringem o alcance deste mtodo que se
revela extenso, oneroso, fastidioso e mais intuitivo do que racional.
O procedimento penoso (vrios envios de inquritos) , alm disso,
discutvel, pois s os peritos que se afastam da norma devem justificar a sua posio. Todavia, pode tambm considerar-se que a
opinio dos peritos divergentes , em termos prospectivos, mais interessante do que a daqueles que no se afastam do consenso. Finalmente, as interaces possveis entre as hipteses consideradas no
so tidas em conta e so mesmo evitadas por construo, o que levou
os promotores do mtodo Delphi a desenvolver mtodos de
impactos cruzados probabilistas (ver ponto infra).
Aparentemente, o mtodo Delphi um procedimento simples, facilmente aplicvel no quadro de uma consulta a peritos. No entanto, os
fracassos ou as decepes podem desencorajar os utilizadores. Este
mtodo permite obter consensos. , portanto, conveniente para as
aplicaes tomada de decises, mas tem de ser adaptado em funo
do objectivo do estudo para a Prospectiva. Em particular, no
necessrio obter, a qualquer preo, uma opinio consensual
mediana, mas antes pr em evidncia vrios grupos de respostas
atravs da anlise de pontos de convergncia mltiplos.
O Delphi , sem dvida, a tcnica que, desde h quarenta anos, foi
objecto de maior nmero de aplicaes em todo o mundo. Mas nem
todas respeitam o procedimento acima descrito. Algumas do Delphi
s tm o nome e so meros questionrios por via postal sobre temas
prospectivos.
A partir deste procedimento original foram desenvolvidas outras
abordagens. Assim, o mini-Delphi prope uma aplicao em tempo
real da tcnica: os peritos esto juntos num mesmo local e debatem
cada questo antes de responderem. De um modo mais geral, a utilizao de novas formas de interaco com os peritos, como o correio
electrnico, tende a desenvolver-se e a tornar o procedimento mais
flexvel e mais rpido.
3. O baco de Rgnier
O baco de Rgnier um mtodo original de consulta a peritos,
concebido nos anos 70 por um mdico francs, Franois Rgnier, a
fim de interrogar peritos e tratar as suas respostas, em tempo real ou
por via postal, a partir de um voto com base em cores diferentes.
Para o autor, esta tcnica uma nova abordagem da comunicao
interactiva, (que) utiliza uma escala ordinal e colorida, cujos dados
so cartografados numa grelha. Isto favorece a revelao das
opinies e das representaes, assim como a evoluo dos indivduos
e dos grupos. Torna-se assim simples e rpido reconhecer os territrios de consenso e de divergncia [...]. (Rgnier, 1989)
Como todos os mtodos de inqurito a peritos, destina-se a reduzir
a incerteza, confrontar o ponto de vista de um grupo com o de
outros grupos e, simultaneamente, tomar conscincia da maior ou
menor variedade das opinies.
Modo operatrio
A lgica utilizada pelo baco a das trs cores dos semforos de trnsito (verde, laranja, vermelho) completadas pelo verde claro e o
vermelho plido (que permitem matizar as opinies). O branco
permite o voto em branco e o preto a absteno. Trata-se, portanto,
de uma escala de deciso colorida.
Num primeiro tempo, necessrio definir com bastante preciso a
problemtica estudada. Esta problemtica ser abordada com
cuidado e decomposta em elementos (ou items). Os items sero afirmaes que alargam o campo das discusses sobre a evoluo do
passado e/ou sobre a viso do futuro. Cada perito pronuncia-se
ento individualmente sobre cada item, utilizando a escala colorida
colocada sua disposio.
Num segundo tempo, as respostas coloridas so tratadas sob uma
forma matricial que representa, em linha, os items que definem o
problema e, em coluna, os peritos que participam no estudo. A
imagem em mosaico constitui um verdadeiro panorama da informao qualitativa e torna visvel, simultaneamente, a posio de cada
um dos peritos sobre o problema.
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No ltimo tempo, com base nesta imagem colorida que comeam o

debate e/ou a explicao do voto: os procedimentos mantm-se
abertos e cada um pode, a qualquer momento, modificar a sua cor e
justificar a sua mudana de opinio.
Utilidade e limites
O mtodo eficaz, simples e rpido. Permite aos divergentes exprimirem-se (e valoriza-os). Trata-se de um excelente instrumento de
comunicao: no procura o consenso, mas antes o intercmbio e o
debate entre indivduos.
Porm, como o baco de Rgnier modifica o funcionamento habitual de um grupo, difcil convencer os decisores a utiliz-lo: o chefe
pode ver-se isolado, pois o mtodo obriga todos os membros do
grupo a dar a sua opinio, a anunciar a cr. Contraria, portanto,
os modos habituais de reflexo praticados nas empresas. , sobretudo, aplicado quando as escolhas estratgicas no esto em jogo.
Depois de ter existido sob a forma manual (quadro magntico e
placas magnticas coloridas), o baco est agora automatizado, acessvel on-line ou num simples computador, permitindo assim o tratamento instantneo da imagem. Uma tal gesto da trama colorida
permite ler melhor segundo diferentes diagonais (diagonal dos items
para trabalhar sobre a problemtica, diagonal dos participantes,
diagonal mista para a animao).
Trata-se de um instrumento prtico que permite animar em directo,
e em tempos curtos, grupos de reflexo prospectiva, tanto para os
grupos de dimenso reduzida como para os grupos mais importantes
(colquios, seminrios), atravs da utilizao de votos distncia. O
baco pode ser utilizado como tcnica de voto em combinao com
outras tcnicas, como demonstra a sua aplicao combinada com o
mtodo Delphi (Mirenowicz, Chapuy, Louineau, 1990; Chapuy,
Monti, 1998).
4. Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos

O mtodo de impactos cruzados, cujas bases foram lanadas no fim
dos anos 60 (Gordon, 1968), tm origem nos trabalhos de enriquecimento das tcnicas de inqurito Delphi, dado estes ltimos no
permitirem tomar em considerao as interaces entre acontecimentos futuros.
Os mtodos de impactos cruzados probabilsticos visam determinar

probabilidades simples e condicionais de hipteses e/ou de acontecimentos, assim como as probabilidades de combinaes destes
ltimos, tendo em conta as interaces entre acontecimentos e/ou
hipteses.
O objectivo destes mtodos no s apresentar ao decisor os
cenrios mais verosmeis, mas tambm examinar combinaes de
hipteses que teriam sido excludas a priori.
Modo operatrio
Estes mtodos constituem uma famlia de tcnicas que tentam avaliar
as mudanas nas probabilidades de um conjunto de acontecimentos,
na sequncia da realizao de um ou de vrios entre eles.
Entre estes mtodos, o SMIC-Prob-Expert permite escolher, num
sistema a n hipteses e a partir de informaes fornecidas por
peritos, escolher entre as 2n imagens possveis (jogos de hipteses)
as que, tendo em conta a sua probabilidade de realizao, deveriam
ser especialmente estudadas.
O SMIC-Prob-Expert permite, portanto, com base na consulta a
peritos, definir os futuros mais provveis que serviro de base construo dos cenrios.
Num primeiro tempo, um inqurito SMIC-Prob-Expert parte de

uma base de cinco ou seis hipteses fundamentais e de algumas hipteses complementares. Para nos assegurarmos de que as hipteses
consideradas so primordiais para o sistema em estudo, convm
basearmo-nos nos resultados de uma anlise estrutural (cf. IV
supra) ou de uma anlise das estratgias de actores (cf. V supra),
que permitem identificar melhor as variveis-chave.
O inqurito geralmente realizado por via postal. Uma taxa de
retorno da ordem dos 25 a 30% bastante satisfatria. necessrio
contar com cerca de um a dois meses para a realizao de um SMICProb-Expert. Os peritos interrogados sero escolhidos luz dos
mesmos critrios que para o Delphi (cf. 2. supra).
pedido aos peritos que avaliem a probabilidade simples de realizao de uma hiptese com o auxlio de uma escala que vai de 1
(muito pouco provvel) a 5 (muito provvel); que apreciem, sob a
forma de probabilidade condicional, a realizao de uma hiptese
em funo da realizao e da no realizao de todas as outras.
Tendo em conta todas as questes que o perito deve colocar-se, ele
obrigado a revelar o nvel de coerncia implcita do seu raciocnio.
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Num segundo tempo, so analisados os dados brutos, corrigindo as

opinies dos peritos por forma a obter resultados lquidos coerentes
- ou seja, que satisfaam os axiomas clssicos das probabilidades;
afectando uma probabilidade a cada uma das 2n combinaes
possveis das n hipteses.
Graas mdia das probabilidades atribudas a cada uma destas
imagens pelo conjunto dos peritos, pode determinar-se uma hierarquia destas imagens e, consequentemente, dos cenrios mais
provveis.
Convm ento, no seio destes cenrios, escolher 3 ou 4 e, de entre
estes, pelo menos um cenrio de referncia - isto , com uma forte
probabilidade mdia - e cenrios contrastados cuja probabilidade
pode ser fraca mas cuja importncia para a organizao no deve ser
negligenciada.
A etapa posterior est relacionada com a descrio dos cenrios:
encaminhamento do presente at s imagens finais, tendo em conta
os comportamentos dos actores, designadamente. Est ligada ao
mtodo dos cenrios (cf. 1 supra).
Utilidade e limites
As tcnicas de interaces probabilsticas constituem um progresso
relativamente ao Delphi j que apresentam a vantagem de ter em
conta as interaces entre acontecimentos. Contrariamente ao
Delphi, o mtodo SMIC-Prob-Expert tem em considerao a interdependncia entre as questes colocadas e assegura a coerncia das
respostas. de aplicao relativamente simples. O seu desenvolvimento bastante rpido e os resultados obtidos, regra geral, facilmente interpretveis.
Ele permite tambm questionar certas ideias feitas e, sobretudo, verificar se os cenrios estudados abrangem uma parte razovel do
campo dos provveis, ou seja, que haja pelo menos 6 a 7 probabilidades em dez de a realidade futura corresponder a um destes
cenrios.
Convm, no entanto, mantermo-nos vigilantes e evitar, tanto
quanto possvel, uma aplicao demasiado mecnica deste tipo de
tcnicas, sem esquecer que as probabilidades obtidas continuam a ser
probabilidades subjectivas, ou seja, no assentam em frequncias
observadas mas em opinies.
A informao recolhida durante um SMIC-Prob-Expert considervel, pois abrange tantas hierarquias de cenrios quanto os peritos
interrogados. Encontramo-nos, assim, face a um problema de agregao das respostas de vrios peritos. Uma das solues consiste em
traar uma tipologia dos peritos em funo da proximidade das suas
respostas, ou em consider-las por grupos de actores. Efectivamente,
a anlise das respostas dos vrios grupos de peritos tambm contribui
para pr em evidncia os jogos de certos grupos de actores. Os
dados brutos e lquidos obtidos - e, na maioria das vezes, representados sob a forma de histogramas - permitem de facto obter certos
consensos, bem como, graas s anlises de sensibilidade, trazer luz
do dia escolas de pensamento e, desse modo, identificar certos
grupos de peritos ou de actores.
Para facilitar a probabilizao dos cenrios, o LIPSOR desenvolveu e
colocou gratuitamente disposio do pblico uma ferramenta dedicada a esse assunto, o programa informtico SMIC-Prob-Expert.
Concebido no incio dos anos 70 por Michel Godet no CEA e, mais
tarde, desenvolvido pela SEMA, o mtodo SMIC-Prob-Expert
conheceu, desde ento, um nmero importante de aplicaes, tanto
em Frana como no estrangeiro. Numerosos outros mtodos de
interaces probabilsticas foram desenvolvidos, desde meados dos
anos 60, tanto nos Estados Unidos como na Europa.
Graas ao software desenvolvido pelo LIPSOR, possvel animar um
SMIC-Prob-Expert em tempo real com um grupo de peritos (num
dia, por exemplo), o que no exclui, contudo, uma aplicao mais
tradicional do mtodo, nomeadamente utilizando a via postal.
VII. AVALIAR AS OPES ESTRATGICAS

A escolha das opes estratgicas deve afrontar diversos dilemas que
impem a realizao de arbitragens. A preocupao de lucratividade
a curto prazo no deve prejudicar o desenvolvimento e o crescimento de longo prazo. No se deve tambm confundir a diversificao das actividades com a recuperao estratgica destas. Esta
ltima faz-se apostando na sinergia entre as competncias fundamentais da empresa. A simples diversificao produtos-mercados
ignora geralmente essa sinergia e implica muitas vezes um desperdcio de recursos.
1. As rvores de pertinncia
No mbito de uma abordagem de Prospectiva estratgica, o objectivo , a maior parte das vezes, identificar os projectos coerentes, ou
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seja, as opes estratgicas compatveis simultaneamente com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis do contexto.
O mtodo das rvores de pertinncia, aplicado na origem sobretudo
no domnio da investigao tecnolgica e militar, tem por objectivo
ajudar na seleco de aces elementares ou operaes com vista a
satisfazer objectivos globais.
Modo operatrio
A tcnica das rvores de pertinncia permite relacionar diferentes
nveis hierarquizados de um problema, partindo do geral (nvel
superior) para o particular (nvel inferior). Este mtodo compreende
duas etapas: a construo da rvore de pertinncia e, seguidamente,
a sua notao.
Aquando da construo da rvore de pertinncia, as finalidades
(nveis superiores, englobando a poltica, as misses, os objectivos)
distinguem-se dos meios (nveis inferiores, agrupando os meios, os
subsistemas e subconjuntos de aces e as aces elementares). Os
diferentes nveis correspondem, portanto, a objectivos cada vez mais
detalhados do sistema de deciso ou a meios aplicados (cf. figura 2.7
infra). A rvore decompe-se geralmente em 5 a 7 nveis.
A construo desta rvore, aparentemente simples, deve respeitar
certos imperativos. Em primeiro lugar, no devem existir relaes
entre ns de um mesmo nvel; devem ser, pois, totalmente independentes uns dos outros. Em seguida, no devem existir relaes
directas entre ns de dois nveis no sucessivos. Enfim, necessrio
equilibrar o preenchimento dos nveis, de cima para baixo, a fim de
estabilizar a construo da rvore: o que se perde na generalidade
deve ganhar-se em variedade e inversamente.
A escolha concreta dos objectivos e das aces s se pode fazer aps
uma anlise prvia do sistema considerado, graas a duas abordagens
complementares:
a abordagem ascendente, que parte das aces recenseadas, analisa
os seus efeitos e estuda os objectivos atingidos atravs destes efeitos;
a abordagem descendente, a qual, por sua vez, parte de uma lista
de objectivos finais explicitados, procura e analisa os meios de aco
que permitem atingi-los e as variveis susceptveis de os modificar.
necessrio explicitar cada elemento (aco ou objectivo), a fim de
manter permanentemente um sentido preciso e detalhado (saber do
que se fala).
Figura 2.7 Dos objectivos s aces (exemplo de rvore

de pertinncia correspondendo a um objectivo de reforo
da autonomia de uma organizao)
Num segundo tempo, o grafo objectivo de uma notao e de uma
agregao. O objectivo desta fase medir o contributo de cada aco
para os objectivos do sistema. Para tal, atribui-se uma nota, denominada pertinncia, a cada aresta do grfico (ou seja, da rvore). A nota
atribuda a uma aco de nvel (n-1) traduz a sua contribuio para a
realizao das aces de nvel directamente superior (n).
Nesta fase do estudo, diferentes tcnicas permitem hierarquizar os

caminhos decisionais, segundo a importncia da sua contribuio
para a realizao do objectivo inicial (fase de agregao).
Uma metodologia simples consiste em considerar que a aco de
nvel (n) constitui um critrio de avaliao para as aces de nvel (n1). So estabelecidas matrizes, grelhas multicritrios, para cada nvel.
Em linha figuram os x elementos (aces) do nvel (n-2), e em
colunas os n critrios do nvel (n-1); para cada critrio, avalia-se a
contribuio de cada elemento para a satisfao deste critrio.
Utilidade e limites
Uma excelente ajuda reflexo, este mtodo permite evitar as redundncias (no h desequilbrio da rvore), descobrir novas ideias
(iluminar as zonas de sombra, tais como os objectivos no ligados a
87
88
meios e vice-versa), explicitar as opes feitas, melhorar a coerncia

e, finalmente, estruturar os objectivos e os meios.
A utilizao qualitativa parcial (fase 1), ou seja, limitada elaborao
da rvore, relativamente fcil e pode revelar-se muito til e produtiva para certas etapas da reflexo prospectiva estratgica por um
grupo de actores.
Porm, o mtodo das rvores de pertinncia aplicado na sua totalidade particularmente a fase 2: notao dos grafos e agregao pode revelar-se delicado e pesado na sua aplicao: rigidez da representao sob a forma de rvore, menor considerao da incerteza,
etc.
Na prtica, a utilizao das rvores de pertinncia em laboratrios
pode permitir uma construo dinmica e no fixa da rvore de
pertinncia por um grupo de pessoas.
Esta tcnica merece ser utilizada na fase dos exerccios de Prospectiva
estratgica de iniciao do processo, pois a construo da rvore de
pertinncia evidencia particularmente o princpio fundamental: a
boa antecipao aquela que conduz aco.
Resumindo, este mtodo merece ser aplicado em numerosos casos
em virtude do rigor que impe e do carcter simples e aproprivel da
sua parte qualitativa.
2. Multipol
Como qualquer mtodo multicritrio, o mtodo MULTIPOL visa
comparar diferentes aces ou solues para um problema, em
funo de critrios e de polticas mltiplas.
O objectivo do MULTIPOL , assim, fornecer apoio deciso,
construindo uma grelha de anlise simples e evolutiva das diferentes
aces ou solues que se oferecem ao decisor.
Modo operatrio
O mtodo MULTIPOL (MULTIcritrio e POLtica) certamente
o mais simples dos mtodos multicritrios, mas no o menos til. Ele
assenta sobre a avaliao das aces atravs de uma mdia ponderada.
No MULTIPOL encontram-se as etapas clssicas de uma abordagem multicritrio: o recenseamento das aces possveis, a anlise
das consequncias e a elaborao de critrios, a avaliao das aces,
a definio de polticas e a classificao de aces.
A originalidade do MULTIPOL resulta da sua simplicidade e da sua

flexibilidade de utilizao. Cada aco avaliada luz de cada
critrio por meio de uma escala simples de notao. Esta avaliao
obtm-se atravs de questionrios ou de reunies de peritos, sendo
necessria a procura do consenso.
Por outro lado, a opinio sobre as aces no se forma de maneira
uniforme: preciso ter em conta diferentes contextos ligados ao
objectivo do estudo. Uma poltica um jogo de pesos atribudos aos
critrios, que traduz um destes contextos. Estes jogos de pesos de
critrios podero, assim, corresponder aos diferentes sistemas de
valores dos actores de deciso, a opes estratgicas determinadas ou
ainda a cenrios mltiplos e s avaliaes, incluindo o factor tempo.
Na prtica, para cada poltica, os peritos distribuem um dado peso
pelo conjunto dos critrios.
Para cada poltica, o processo MULTIPOL atribui uma pontuao
mdia s aces. Calcula-se assim um quadro dos perfis das classificaes comparadas das aces em funo das polticas.
Para ter em conta o risco relativo de incerteza ou de hipteses conflituais, utiliza-se um esquema de estabilidade das classificaes das
aces a partir da mdia e do desvio-padro das pontuaes mdias
obtidas para cada poltica. Pode, assim, testar-se a robustez dos
resultados de cada opo. Deste modo, uma aco com uma mdia
elevada mas com um forte desvio padro pode ser considerada arriscada.
Utilidade e limites
O MULTIPOL um mtodo simples e aproprivel que tem em

conta a incerteza e permite testar a robustez dos resultados face a
polticas diferentes.
Graas sua simplicidade, igualmente evolutivo. De facto, permite
incorporar facilmente, no s durante o estudo, mas tambm aps o
mesmo, novos critrios, novas ponderaes ou novas aces para
enriquecer a anlise. A simplicidade do critrio de agregao (mdia
ponderada) exclui, alm disso, qualquer incompatibilidade entre as
aces.
Porm, se o objectivo for elaborar um plano a partir de vrias aces,
podem surgir dificuldades para tomar em considerao as sinergias,
incompatibilidades e duplo emprego entre as aces retidas. Esta
desvantagem aplica-se a todos os mtodos multicritrio. Portanto,
tambm neste caso, necessria uma anlise mais fina.
89
90
Para facilitar a anlise multicritrios segundo este mtodo, o

LIPSOR desenvolveu e colocou disposio do pblico o programa
informtico MULTIPOL.
A necessidade de ter em conta a presena de critrios mltiplos nos
problemas de deciso motivou o desenvolvimento de numerosos
mtodos, mais ou menos sofisticados, a partir de uma gama muito
vasta de conceitos e procedimentos (conjuntos leves, funo de utilidade, simplex). O MULTIPOL uma resposta simples e operacional que evita o escolho de uma formalizao excessiva mas que
permite organizar e estruturar o apoio deciso.
Captulo 3
A prospectiva estratgica
para os territrios
A Prospectiva territorial obedece s leis gerais da Prospectiva estratgica aplicadas a um objecto particular: os territrios.
O recurso Prospectiva nos e para os territrios responde a vrios
desafios para os actores territoriais. Antes de mais, ela constitui um
instrumento privilegiado para ajudar compreenso das dinmicas
territoriais, num contexto sempre mais marcado pela descentralizao, pela autonomia de deciso e pela necessidade de cooperar. Em
seguida, ela permite inocular uma cultura da antecipao e do debate
colectivo, sobre os desafios futuros e as escolhas que da resultam
para o presente, a qual constitui uma passagem necessria para antecipar as mudanas estruturais e as mutaes profundas dos territrios. Ela representa igualmente uma maiutica poderosa para
envolver os actores locais na via das estratgias volontaristas e proactivas, assentes numa convergncia do possvel e do desejvel e cujos
elementos so, in fine, transpostas em aces de ordenamento ou de
desenvolvimento seja num documento contratual seja num documento estratgico, por exemplo, um esquema de coerncia territorial, uma carta do pas, um contrato de aglomerao ou, ainda, um
plano regional de desenvolvimento econmico. Enfim, um trabalho
prospectivo favorece a redescoberta de dados ignorados ou esquecidos e a anlise de fundo sobre as questes que os eleitos e os
responsveis locais tratam muitas vezes na base da urgncia.
Sob o duplo efeito de uma concorrncia acrescida entre os territrios
e de um aumento de poder da sociedade civil e das suas exigncias,
os representantes dos territrios tm necessidade de antecipar o
futuro de outro modo, para tomar decises mais pertinentes no
plano econmico, decises mais aceitveis no plano social e decises
mais respeitadoras do ambiente.
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Esta necessidade supe uma abordagem prospectiva isto : global,

antecipativa e sistmica para procurar compreender as mudanas,
actuais e futuras, do contexto no qual evoluem os territrios. Esta
reflexo prospectiva exploratria desemboca, em seguida, na
expresso dos principais desafios aos quais correspondem os objectivos estratgicos e as linhas de aco que visam atingir esses objectivos.
Se a viso e a atitude prospectivas esto, hoje em dia, irreversivelmente enraizadas nas prticas territoriais, numerosos so entretanto
os territrios que se lanaram em exerccios de prospectiva sem que
o seus responsveis possuam forosamente as bases conceptuais e
metodolgicas requeridas para o efeito. Estas so, no entanto, necessrias para bem realizar, de maneira rigorosa e fundamentada, este
tipo de abordagens, muitas vezes bastante complexas no incio, mas
cujo carcter inovador participa na renovao da gesto pblica e no
movimento da sua reinveno; na gesto estratgica dos territrios, a
prospectiva tem um papel da maior importncia a desempenhar, tal
como a avaliao das polticas pblicas territoriais.
I. GNESE E DESENVOLVIMENTO DA PROSPECTIVA

TERRITORIAL
Sendo a sua generalizao relativamente recente, a Prospectiva territorial no foi criada ontem. Entre 1955 e 1975, numerosas iniciativas viriam a conduzir constituio de uma prtica francesa da
Prospectiva aplicada ao futuro dos territrios. Embora ningum
falasse na altura em Prospectiva territorial, os seus fundamentos,
tanto conceptuais como metodolgicos, foram forjados nessa poca.
1. Planificao, prospectiva e ordenamento do territrio1

A aplicao de uma atitude prospectiva ao futuro de um territrio
inicia-se realmente, em 1962, com a criao por Pierre Mass, ento
Comissrio do Plano, de um grupo encarregado de estudar, sob o
ngulo dos factos portadores de futuro, o que seria til conhecer
desde j sobre a Frana de 1985 (Mass, 1964), na preparao do
V Plano (1966-1970).
1. Para saber mais sobre este assunto, vid Philippe Durance, 2008 Planification, prospective et amnagement du territoire. Une gense de la prospective
territoriale en France, disponvel no site da DIACT.
A PROSPECTIVA ESTRATGICA PARA OS TERRITRIOS
A misso que atribuda a este Plano consiste em procurar conciliar

o desenvolvimento industrial rpido com o progresso social por via,
designadamente, do investimento pblico em equipamentos colectivos. O estudo prospectivo encomendado ao grupo 85 deve
permitir extrair do campo dos possveis algumas imagens do futuro
inteligveis para o esprito e teis para a aco. Estas imagens, destinadas a guiar as decises, so compostas de elementos provveis e
desejveis; o objectivo preparar eficazmente este ltimo aspecto.
Estas Reflexes para 1985 constituem uma das primeirssimas abordagens, seno a primeira em Frana, da Prospectiva aplicada a um territrio. Elas marcam uma mudana profunda na abordagem do
futuro, ultrapassando as simples projeces macroeconmicas.
Numerosos intelectuais e especialistas so consultados, entre os quais
Claude Lvi-Strauss, Jacques Delors, Paul Delouvrier, Raymond
Aron. Estes trabalhos marcam o fim da pr-histria da planificao
(Decoufl, 1972); trata-se do primeiro encontro entre planificao e
prospectiva, a primeira [...] concentrando a sua ateno sobre as
propriedades do futuro que so teis para as decises a tomar no
presente, a segunda [...] desenhando, com a ajuda e para alm das
suas anlises de mdio prazo, uma espcie de questionrio sobre o
futuro do homem (Mass, 1964).
Nesta ocasio, os relatores manifestam o desejo de que, no conjunto

das administraes, das instituies, das organizaes profissionais,
econmicas, sociais e sindicais possam ser criadas equipas de prospectiva, de tal maneira que a sociedade faa, com a aprendizagem da
Prospectiva, a aprendizagem da mobilidade e da mudana (Monod,
1970). Na sequncia deste trabalho, equipas de prospectiva so efectivamente criadas nas diferentes administraes: nos ministrios dos
Negcios Estrangeiros (o Centro de Anlise e Prospectiva), da
Defesa ( o Centro de Prospectiva e Avaliao), da Indstria, etc.
A criao da DATAR
Em Fevereiro de 1963, criadas a Delegao para a Administrao
do Territrio e a Aco Territorial (DATAR); os seus poderes
dependem directamente do Primeiro-Ministro. A sua criao corresponde, antes de tudo, a uma preocupao de eficcia n coordenao
das operaes conduzidas pelos diversos ministrios em matria de
administrao do territrio.
Um homem encarregado de a desenvolver a Prospectiva: Serge
Antoine. Ele o responsvel pelo lanamento da revista 2000, em
1966, sendo depois, nos anos que se seguiram, o seu animador prin-
93
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cipal. Esta revista de Prospectiva tinha como objectivo habituar a

opinio pblica s dificuldades indiciadas nos factos, sua interpretao e contradies, em todos os campos que no futuro tero (...)
um significado imprevisto e essencial.
Em Maro de 1968, Antoine organizou um colquio internacional
de prospectiva sobre as tcnicas avanadas e o ordenamento do territrio. Esse encontro teve como rasgo original o facto de impor a
todas as reflexes prospectivas uma referncia comum: os territrios
e a sua organizao no horizonte 2020, dando assim incio
geoprospectiva (Aigrain et al., 1968).
Esta posio fez histria em muitos sentidos. Em primeiro lugar,
afirmou o diacronismo nas reflexes sobre o futuro dos territrios:
reconheceu-se que os horizontes de trabalho eram, ou deviam ser,
diferentes consoante os temas abordados. O horizonte de trabalho
uma conveno de linguagem e no um horizonte objectivo.
Cada problema tem os seu horizontes de certeza, de probabilidade,
de plausibilidade e de utopia, que se tornam confusos medida que
o tempo passa. (Antoine, Durand, Monod. 1971). Esse colquio
teve o condo de responder a uma dupla exigncia: distinguir esses
momentos diferenciais e responder necessidade de vincular os
pontos de vista especficos.
O colquio tambm selou a associao formal entre os princpios da
Prospectiva (que resultavam do trabalho de Berger e do Centro
Internacional de Prospectiva) e o devir dos territrios, alm de ter
recordado as exigncias de rigor da sua prtica: A Prospectiva a
nica oportunidade de colocar os verdadeiros problemas e de
escolher a tempo o nosso futuro, ela cria uma liberdade mais real. Ela
inclusivamente a liberdade, porque a conscincia do devir. Mas
necessrio saber us-la. A Prospectiva uma metodologia de aco
ao servio de um esprito exigente: ela se reafirma com o seu exerccio. O seu processo de elaborao no a aproxima das vises
preguiosas das cenas da vida futura. A ideia no consiste em
predizer o que ir suceder em 1985, no ano 2000 ou em 2020. A
ideia no entregar-se ao ftichismo da data futura e cronologia
dos ciclos da histria. A Prospectiva no um determinismo la
carte. Ela enumera as possibilidades (...), confronta as grandes
tendncias com os factos portadores de futuro: no pretende
anunciar o que seguro, mas oferecer um mtodo para lutar pelo
desejvel. A sua dinmica visa incitar a sociedade a escolher entre as
opes fundamentais. (...) Nem tudo se decidiu em 1968 e foi dada
sociedade, constantemente, a oportunidade para se redefinir. (...)
Portanto, o importante no fixar o definitivo em 2020 mas fazer

com que as aces da sociedade em 1968, em 1970 ou 1972, por
exemplo, sejam favorveis a que a sociedade do futuro tenha a possibilidade de tomar as decises convenientes1. (Aigrain et al., 1968).
Finalmente, o ento Ministro do Plano e do Ordenamento do Territrio reafirma o empenho do poder poltico em generalizar a prtica
da Prospectiva, apelando a todos os responsveis do Estado, s colectividades locais e s empresas no sentido de incorporarem essa busca
do futuro nas suas preocupaes quotidianas. Nessa perspectiva,
anuncia a criao de um dispositivo com vista a dar um grande
impulso s reflexes sobre o futuro: o sistema de estudos do plano de
ordenamento, o SESAME.
Um sistema de estudo sobre o futuro: o SESAME
Depois de terem efectuado diversas misses no estrangeiro e terem

conhecido as opinies de especialistas em estudos prospectivos,
como o clebre Herman Khan, os responsveis do ordenamento do
territrio decidiram criar um mecanismo de reflexo que servisse de
referncia para as polticas de longo prazo e as decises relativas ao
ordenamento que os poderes pblicos haveriam de tomar, a nvel
nacional ou regional. Esse mecanismo, denominado Sistema de
Estudos do Esquema de Administrao (SESAME), foi criado em
finais de 1968 sob a responsabilidade da DATAR e do Plano.
O SESAME define-se como um sistema que permite tomar as
decises correctas em matria de ordenamento, ou seja, com um
maior conhecimento dos efeitos previsveis sobre o futuro2. O
esquema de ordenamento foi desenhado, em parte, como um
conjunto de mtodos e meios de anlise do futuro longnquo e de
conhecimento do futuro, em geral, e como medida das aces a
realizar e a melhorar progressivamente. Estes mtodos e meios
tinham um carcter operacional e foram divulgados entre os
responsveis do sector pblico e do sector privado.
1. Um pouco mais adiante, Jrme Monod reafirmou esse sentimento de responsabilidade para com as geraes futuras e o papel preponderante da Prospectiva nesse domnio: () compete () poltica, em funo dos estudos
prospectivos, decidir de imediato, ou ao contrrio, no decidir nada de imediato, cada vez que se possam preservar possibilidades de opes futuras ; essa
a preservao da liberdade das geraes futuras. (Monod, 1970).
2. O termo ssame (NdT: ssamo em francs) faz referncia explcita s chaves
que o sistema proporcionar sociedade para permitir-lhe construir o seu prprio futuro.
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Esse trabalho sobre os mtodos e meios tomou duas formas principais: a das investigaes tericas, confiadas principalmente a universitrios, e a dos ensaios metodolgicos.
Estas investigaes vo seguir em vrias direces. Em primeiro
lugar, uma abertura no sentido da Anlise de Sistemas, disciplina
considerada como podendo trazer um novo folgo Prospectiva ao
permitir determinar a melhor aco entre as vrias alternativas
possveis (Barel, 1971).
Em seguida, uma abertura no sentido da Prospectiva social, preocupao maior do Delegado para a Administrao do Territrio da
poca, Jrme Monod (Durance, Cordobes, 2007), para quem
[h] necessidade de nos abrirmos Prospectiva social e de no nos
acantonarmos na Prospectiva tecnolgica; preciso que as cincias
humanas nos ajudem a entrar na Prospectiva e entrem elas prprias
na Prospectiva. [...] a nica maneira de evitar que a Prospectiva
seja marcada por uma espcie de fatalidade racional que ela no
contm nela prpria (Monod, 1970). Esta orientao marca explicitamente uma ruptura com as prticas anglo-saxnicas da altura, nas
quais os factores tecnolgicos so privilegiados em detrimento da
sociedade (Antoine, Durand, 1970). Os trabalhos so realizados no
seio de um grupo de reflexo reunindo vrios centros de investigao
e grandes administraes. Eles metem em evidncia a distino
necessria entre os trs tempos da abordagem prospectiva, hoje
inscritos na prtica prospectiva: o tempo da colheita de dados e da
anlise do presente, anlise que se enraza no passado (fase analtica);
o tempo previsional dos futuros possveis, fundado sobre os o
reconhecimento dos determinismos (fase exploratria); o tempo da
confrontao dos futuros possveis com as escolhas desejveis, em
funo de um sistema de valores explcito, seguido do retorno sobre
o presente a fim de o redefinir em funo do futuro desejado (fase
normativa) (Decoufl, Nicolon, 1972).
Enfim, uma abertura no sentido da realidade internacional. Jrme
Monod faz inmeras deslocaes ao estrangeiro, nomeadamente aos
Estados Unidos, em companhia de Serge Antoine. Estas viagens
proporcionam-lhes a oportunidade de tomarem contacto com os
melhores centros da prospectiva norte-americana, de encontrar-se
com diversas personalidades tais como Daniel Bell, Herman Kahn ou
ainda Hasan Ozbekhan (Durance, Cordobes, 2007) e fornecem
assim uma boa ideia das prticas pblicas de propsectiva no estrangeira. Textos de Bell e Ozbekhan so publicadas na revista da
DATAR. O gregpo Constantinos Doxiadis inicia a DATAR na sua
teoria do desenvolvimento humano, a equstica. procura de

mtodos novos, Monod confia Hudson Institue, organismo fundado
e dirigido por Kahn, um estudo realizado a partir de sobrevos da
Frana.
O cenrio do inaceitvel
Paralelamente s investigaes tericas sobre a Prospectiva, numerosos trabalhos de aplicao so realizados. Trata-se de ensaios metodolgicos baseados na elaborao de cenrios, cujo mtodo
progressivamente aperfeioado desde 1970 com o apoio de um
consultor, o OTAM, filial da SEMA, dirigida por Jacques Lesourne.
O princpio retido o de um cenrio tendencial, construdo a partir

das tendncias actualmente constatadas tanto no domnio econmico com no social. O prolongamento das tendncias para o futuro
conduz apario de tenses capazes de pr em causa a existncia
global do sistema; so ento encarados os impactos sobre as instituies e os regulamentos a pr em vigor. O cenrio tendencial um
exerccio exploratrio; uma vez definidas as hipteses e os constrangimentos que conduzem ao tendencial, o cenrio serve de referncia
para medir outros cenrios ou apreciar os efeitos de uma poltica
determinada /Antoine, Durand, 1970).
Os primeiros cenrios relativos ao ordenamento do territrio so
elaborados durante o ano de 1970. Os numerosos problemas levantados tanto no plano conceptual como em termos de modalidades
prticas foram, no essencial, resolvidos. Trs cenrios exploratrios
contrastados no horizonte 2000 so elaborados, definindo cada um
uma orientao possvel de desenvolvimento; resulta da, em cada
caso, uma imagem de uma sociedade num espao geogrfico e num
futuro dados e caminhos ligando o estado actual da sociedade e a
situao futura descrita na imagem (Bluet, Zmor, 1971). Estes
cenrios so concebidos por trs grupos de trabalho distintos utilizando duas abordagens complementares: a primeira, exploratria,
consistindo em passar do presente ao futuro com base nos factores
dinmicos; a segunda, fazendo o percurso contrrio, partindo do
futuro para o presente, induzindo da os factores da evoluo.
Estes cenrios do ordenamento do territrio serviram directamente
para a elaborao do cenrio tendencial do plano prospectivo da
Frana no horizonte 2000, mais conhecido como o cenrio de
inaceitvel. O mtodo ficava, a partir da, bem definido. A construo do cenrio baseia-se em trs elementos principais: a base, a
descrio da situao inicial do sistema considerado, das suas leis e
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das suas tendncias de evoluo, incluindo aquelas que esto

presentes apenas em germe; um encaminhamento, que traa a
evoluo do conjunto do sistema e que pode comportar pontos de
bloqueamento ou pontos de encruzilhada a partir dos quais se
oferecem vrias possibilidades diferentes de evoluo; uma imagem
final , resultado desta evoluo1 (OTAM, 1971).
A partir destas trs componentes, duas possibilidades se oferecem:
articular e descobrir uma ou vrias imagens finais, ou desenhar uma
imagem final e procurar os caminhos que a conduzem. Mesmo
sendo sedutor, o segundo modo operatrio coloca um problema
fundamental: as imagens finais so mltiplas e, uma vez que no
possvel estud-las a todas, preciso escolher. Mas de acordo com
que critrio? Ou, mais exactamente, que regra utilizar para definir
um desejvel em vez de um outro, pois que se trata efectivamente
disso. Era preciso conhecer as necessidades e os gostos dos franceses do futuro, o que necessitaria uma prospectiva sociolgica
que fica largamente por fazer (OTAM, 1971). , portanto, convencionado operar segundo o primeiro modo: avanar do presente para
o futuro, deixando as tendncias reveladas operar. A imagem final
que resulta, ento, uma das histrias possveis, uma histria
inaceitvel que pe em evidncia a necessidade de uma aco da
sociedade sobre o seu contexto (DATAR, 1972c). O cenrio
tendencial desempenha o papel, no apenas de referncia, mas igualmente de cenrio que se rejeita. A necessidade de distinguir a fase
exploratria da fase normativa ressalta claramente.
Conduzido numa ptica territorial nacional, este estudo fez nascer
espontaneamente em certos actores locais o desejo de trabalhos similares para escalas geogrficas mais pequenas, abrindo assim a via a
prticas prospectivas nos diversos territrios.
Um mtodo francs dos cenrios
Alguns anos aps a realizao dos primeiros cenrios, em 1975, a
DATAR pede ao Grupo de investigaes sobre o futuro da Universidade do Quebeque (Canad) para realizar um estudo cujo objectivo
era analisar o mtodo dos cenrios luz da teoria da prospectiva e
com o apoio das suas aplicaes passadas e actuais (Julien et al.,
1975).
1. Num artigo publicado em1972 e que apresentava as especificidades do
mtodo utilizado, Jacques Durand, consultor da DATAR, inclua um quarto
elemento: o contedo externo.
A equipa canadiana baseia o seu estudo sobre trs concepes que

desempenharam para ela um papel motor no desenvolvimento
deste mtodo e representam trs escolas de pensamento bastante
diferentes: a de Herman Kahn, a do programa Ssamo da DATAR
e a de Hasan Ozbekhan1.
O SSAMO contribuiu bastante para o progresso da metodologia
dos cenrios (Julien et al., 1975). A sua abordagem, aperfeioada
gradualmente aps os primeiros cenrios de ordenamento do territrio, apresenta-se como original em vrios aspectos.
Primeiro aspecto, a orientao normativa: esta finalidade distingue-a
nitidamente das outras prticas, nomeadamente da defendida por
Khan, para quem o cenrio deve ser livre de todo o julgamento de
valor, o que constitui evidentemente uma impossibilidade fundamental. Para alm da perspectiva normativa, a equipa do SSAMO
explicitou claramente o sistema de valores que orienta a construo
dos cenrios, marcando assim claramente a sua recusa dos dogmas da
objectividade cientfica.
Segundo aspecto, a articulao entre a anlise diacrnica, que toma
em considerao os diferentes desenvolvimentos dos fenmenos no
tempo, com a anlise sincrnica, que integra os processos de evoluo determinantes da situao da sociedade num momento dado.
O cenrio resulta assim da interaco entre estas duas dimenses.
Terceiro aspecto, a integrao da dimenso histrica: a histria serve

para determinar os elementos do cenrio e permite ao pensamento
situar-se (Bluet, Zmor, 1971), embora esta dimenso no deva
conduzir a nos fecharmos numa concepo demasiado cclica da
histria.
O grupo de investigao sugere algumas melhorias no mtodo de
construo dos cenrios, entre as quais a utilizao das tcnicas da
anlise morfolgica, proposta inicialmente por Fritz Zwicky em
19622, ou ainda as matrizes de impactos cruzados, desenvolvidas
nomeadamente por Theodore J. Gordon e Olaf Helmer no incio
dos anos 70.
1. De facto, estes trs autores tm em comum o trabalharem ou terem trabalhado para a DATAR. Hasan Ozbekhan, em 1973, construiu cenrios sobre o
futuro de Paris no horizonte 2000. Os outros autores identificados como o
grupo de investigao canadiano so Erich Jantsch, Robert Ayres e Olaf Helmer.
2. Esta anlise foi apresentada inicialmente em Morphology of Propulsive Power
(Society for Morphological Research, 1962) e, mais tarde, em Discovery,
Invention, Research through the Morphological Approach (Macmillan, 1969).
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100
Prospectiva e participao
A finalidade normativa da Prospectiva conduziu naturalmente
questo da associao eventual dos cidados definio do desejvel.
Desde o incio dos anos 70 que certos especialistas vinham sugerindo
a colocao do homem da rua em contacto directo com os
cenrios do futuro, atravs de simulaes ou, eventualmente, de
jogos televisionados no quadro dos quais os cidados poderiam
declarar as suas preferncias por um cenrio ou por outro.
A posio da DATAR sobre esta questo clara: este contacto
demasiado directo entre o estudo do tcnico e o pblico no me
parece desejvel. A interveno do homem poltico necessria. (...)
Os problemas de amanh exigem (...) da parte do corpo poltico,
autoridade nacionais e locais, foras vivas de um pas, uma ateno
constante. (...) Eu penso que atravs de uma informao sistemtica, mostrando todos os esforos que so feitos, que se pode efectivamente informar e fazer reagir o pblico no sentido mais alargado
do termo (Monod, 1970).
Esta separao de funes entre o poltico e o tcnico, e implicitamente o cidado, est em linha recta com o pensamento de Berger.
Entretanto, contribuindo para articular as questes sobre os futuros
possveis e os futuros desejveis para um territrio, a Prospectiva
obriga as instncias do poder a situarem-se e lana as bases de novas
formas de dilogo social. A difuso dos trabalhos prospectivos
desempenha um papel decisivo na mudana dos comportamentos e
das mentalidades. Nos anos 70, certos debates sobre a regionalizao, que se alimentam da prospectiva realizada pelos organismos
de administrao do territrio, dividem alis as opinies (Decoufl,
1972).
A partir de meados dos anos 70, sob efeito conjunto da descentralizao e da desconcentrao dos servios do Estado, a Prospectiva vai
descer pouco a pouco aos territrios tornando-se uma prospectiva
regional ou territorial.
2. Um contexto legislativo recente muito favorvel

Sobre a frente das abordagens territoriais contratualizadas, essencialmente produzidas no quadro das leis Voynet, Chevnement e
Gayssot-Besson-Bartolone (SRU)1, as cartas provinciais, os
contratos de aglomerao, as agendas 21 (iniciadas aqui e ali com
resultados desiguais) j no se encontram.
Entre os instrumentos do planeamento estratgico e espacial com

uma forte componente prospectiva, os sistemas de coerncia territorial (ScoT), que exigem uma reflexo exigente num horizonte de 20
anos, e, em menor grau, os planos locais de urbanismo (PLU) mobilizam numerosas equipas, nomeadamente entre as agncias de urbanismo e as redes universitrias.
Igualmente, os territrios so cada vez mais envolvidos na preparao e organizao de debates pblicos. Neste domnio, os actores
entregam-se quase sempre espontaneamente a especulaes sobre o
futuro, a tentativas de antecipao, que constituem um verdadeiro
trabalho de explicitao, de aprofundamento, de crtica e de busca da
coerncia das reflexes. A procura de novas formas de participao,
de concertao e de governana com a sociedade civil conferncias
para formar consensos, jri de cidados, laboratrio de construo
de cenrios, consultas Delphi, etc. bem como de coordenao dos
actores locais, deu origem a numerosos trabalhos que tm como
objectivo construir uma viso partilhada com os actores tendo em
vista a deciso local: cidados, investigadores, empresrios, colectividades, poderes pblicos, etc.
A tomada em considerao do futuro na elaborao de estratgias,
corrente nas grandes empresas, impe-se assim cada vez mais, de
diferentes maneiras, nos territrios. O campo e as finalidades da
Prospectiva territorial so doravante melhor explicitados, os princpios de base e os conceitos fundamentais so clarificados, os instrumentos e os mtodos fizeram prova em parte da sua eficcia. A Prospectiva constitui, deste modo, um verdadeiro instrumento ao
servio da gesto estratgica dos teritrios1.
O contributo da Prospectiva para a renovao do planeamento territorial reconhecido e sustentado por exemplos recentes de prticas
1. As leis Voynet (1999), Chevnement (1999) e Gayssot-Besson-Bartolone
(2000) modificaram profundamente, em alguns anos, a organizao e a gesto
dos territrios. A lei relativa solidariedade e renovao urbanas (SRU), de
Dezembro de 2000, tambm chamada lei Gayssot-Besson-Bartolone, renova a
poltica urbana, refora o respeito do ambiente e promove os projectos de
desenvolvimento. Ela cria novos documentos de gesto urbanstica: o sistema
de coerncia territorial (ScoT), que se transforma em documento de planeamento estratgico que serve de referncia para as polticas pblicas, substituindo o sistema de administrao e urbanismo (SDAU); o plano local de
urbanismo (PLU), que substitui o plano de ocupao dos solos (POS). O
PLU exprime nomeadamente a coerncia do programa local de habitao
(PLH), do plano de desalojamentos urbanos (PDU), etc. A lei refora igualmente a participao da populao na elaborao destes documentos, generalizando a obrigao de organizar a concertao.
101
102
com sucesso e largamente difundidas (Loinger, 2004; Muousli,

2004; Dern et al., 2008). Existe, de facto, uma viso renovada e
estimulante da Prospectiva territorial (Bailly, 2005), como testemunham numerosos trabalhos publicados nos ltimos anos (Courson,
1999; Desttate, 2001; Goux-Baudimont, 2001; Debarbieux, vanier,
2002; Farhi et al., 2003; Spohr, Loinger, 2004; Jouvenel, 2004;
Pcacini, 2007).
Importa, no entanto, distinguir a prospectiva iniciada pelas colectividades locais (comunidades urbanas, provncias, aglomeraes,
regies, grandes territrios), na qual a co-construo colectiva
indispensvel, da prospectiva feita pelo Estado (servios desconcentrados nas regies, DIACT, etc.), atravs da qual se alimenta uma
reflexo estratgica, se constri uma viso comum e de longo prazo
e, em ltima anlise, se procura aumentar a capacidade de dilogo
com os actores locais. No entanto, tambm neste ponto as fronteiras
acabam por se esbater, pois o Estado tem igualmente necessidade de
co-construir colectivamente para assegurar uma certa coerncia das
diferentes aces desenvolvidas pelos seus servios nos territrios.
Nesta base, possvel falar de uma nova era para os territrios e para
a Prospectiva territorial. A Prospectiva, com efeito, participa no novo
modo de governana associando instituies pblicas, actores
sociais e organizaes privadas na elaborao, implementao e
acompanhamento das escolhas colectivas, em termos de procurar
suscitar uma adeso activa dos cidados. J passou o tempo de uma
prospectiva situada a montante da deciso, repousando apenas sobre
a extrapolao de tendncias pesadas; exige-se hoje uma abordagem
que seja capaz de fazer evoluir os prprios termos nos quais as questes so debatidas, que saiba detectar os sinais fracos, elaborar
futuros desejveis e animar os processos de mudana, com a participao o mais alargada possvel dos actores locais.
1. Ttulo de um seminrio de formao organizado pelo Instituto Nacional dos

Estudos Territoriais (INET), em Abril de 2008. A exposio de motivos do
seminrio precisa que para fazer face s profundas mutaes dos territrios,
num contexto de interdependncia crescente dos nveis decisionais e de rarefaco dos recursos, os decisores locais lanam, cada vez mais, abordagens de
prospectiva sectorial ou global do seu territrio, a fim de orientar as suas estratgias de implementao das polticas pblicas.
II. A PROSPECTIVA TERRITORIAL UMA

PROSPECTIVA ESTRATGICA
Quase todas as colectividades locais, cada uma ao seu nvel (autarquias, comunidades de autarquias, provncias, aglomeraes, departamentos, regies, territrios transfronteirios, etc.) esto hoje
confrontadas com a implementao de projectos territoriais cuja
concretizao supe levar a cabo trs tipos de metodologias mobilizando saberes-fazer e mtodos especficos: uma abordagem prospectiva, uma elaborao estratgica e um processo participativo. A
sntese destas trs metodologias faz da Prospectiva territorial uma
Prospectiva estratgica.
1. Uma abordagem prospectiva

Todo o projecto de territrio passa pela antecipao e pelo reconhecimento de um cenrio coerente representativo de um futuro desejado, graas ao qual os actores locais vo colocar as boas questes e
definir colectivamente a sua viso desejvel quanto ao futuro.
A base de toda a reflexo prospectiva territorial compreende a realizao de um diagnstico retroprospectivo e estratgico inscrito no
tempo longo (foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, questes-chave para o futuro), a anlise das tendncias pesadas em curso
no territrio, a deteco dos sinais fracos e a identificao das
rupturas temidas ou desejadas para o futuro e as suas consequncias.
O conjunto destes elementos prospectivos articula-se atravs da
elaborao colectiva dos cenrios de evoluo do territrio num
horizonte dado.
Complementar do diagnstico estratgico clssico, o diagnstico
retroprospectivo um elemento cada vez mais indispensvel
apreenso da evoluo dos territrios e compreenso dos motores
do seu desenvolvimento passado. Ao debruar-se sobre a histria das
polticas pblicas atravs das narrativas dos seus actores, ele integra
as principais mudanas e as principais inrcias do contexto que tm
influenciado o territrio no passado; ele pe a questo relativa s
mudanas que foram antecipadas e quelas que no tinham sido
previstas; ele interroga sobre a qualidade das respostas dadas na
poca pelos actores territoriais, quer tenham sido apropriadas ou
inadaptadas, assim como sobre o que teria sido preciso fazer.
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2. Uma elaborao estratgica

A necessidade da estratgia uma das consequncias do reconhecimento da incerteza que marca o futuro. A reflexo prospectiva e
estratgica torna-se indispensvel, no apenas para se ter uma viso
territorial de conjunto e para recompr as prioridades de aco dos
parceiros num quadro largamente descentralizado, mas tambm para
definir as boas condies de mobilizao dos conhecimentos e dos
saberes-fazer ao servio de posicionamentos coerentes, num
contexto de governana territorial muitas vezes difcil. preciso,
desde logo, situar a Prospectiva na continuidade dos trabalhos de
apoio deciso e do debate decisional, o qual tem forte conotao
estratgica.
Que territrio querem os actores locais dentro de 20 ou 30 anos ? O
que que pode ser feito e como faz-lo? A resposta a estas questes
releva da estratgia, o fio condutor da aco que fixa os meios, os
programas e as etapas para conseguir concretizar o futuro desejado,
as vias, as margens de manobra e as modalidades de aco.
A Prospectiva estratgica, na sua fase normativa, procura elaborar,
colectivamente e de modo partilhado, um futuro querido, desejado,
mas realista. Este futuro concretiza-se no transformar em estratgia
de aco que fornece aos actores um poder de determinao. Tratase de fixar um objectivo a atingir, de dar ao colectivo um sentido
comum (Latour, 2004)1.
A elaborao de uma viso estratgica do territrio a longo prazo
um prembulo para definir as orientaes estratgicas, fixar os objectivos que da decorrem, ajustar as polticas pblicas escala do territrio, desenvolver parcerias esclarecidas com os outros grandes
actores territoriais que tm a ambio de ser fora de proposio.
Desde logo, analisar os futuros possveis, depois fazer a escolha de
futuro desejvel, equivale, para um territrio a interpelar a esfera da
aco pblica; o estado futuro de um territrio tributrio de estratgias e de planos de aco que falta ainda imaginar.
1. Este aspecto representa uma das grandes diferenas entre a viso estratgica de
uma empresa e a viso estratgica de um territrio. Embora ambas tenham a
funo de dar sentido ao colectivo, a primeira resulta unicamente da escolha
do dirigente e imposta aos assalariados (o que no contraditrio com a
existncia de um processo participativo), enquanto que nos territrios a viso
estratgica pode e deve ser construda e implementada por um nmero
mximo de actores. A qualidade da traduo da viso em estratgia, depois
em aces, est ligada a esta capacidade de elaborao de uma viso partilhada
e, por consequncia, qualidade da governana local.
Para passar da antecipao aco, vrias etapas so necessrias:

passar das hipteses de evoluo do territrio construo de
futuros possveis;
fazer emergir, entre os futuros possveis, um futuro desejvel que
constituir o fundamento da aco pblica;
formalizar o encaminhamento entre o futuro desejvel e o
presente para fazer sobressair os desafios principais ligados e esta
evoluo;
elaborar as orientaes e os projectos estratgicos;
realizar as escolhas, tomar as decises que conduzem aco;
enfim, avaliar todo o processo.
Esta prospectiva estratgica ao servio da aco pblica esfora-se
por responder a vrios desafios, por investir em vrios campos de
interveno.
Em primeiro lugar, tratar-se-, quando este objectivo visado, de

enfrentar a dificuldade da implementao de aces concretas.
Elaborar uma estratgia , mesmo colectivamente, uma coisa;
programar, avaliar e implementar aces que da decorrem uma
outra. A tomada em considerao das estratgias de actores e dos
processos de deciso, a avaliao rigorosa da exequibilidade das
decises sero determinantes em ltima anlise. Pois uma estratgia
que no fosse acompanhada pelas condies da sua implementao e
da sua apropriao seria apenas um libi ou um engano.
Em seguida, a questo das representaes deve ser levantada. A
atitude prospectiva conduz, de facto, a modificar as representaes
individuais ou colectivas os valores que a sociedade local deseja
levar para a frente, aquelas que vo condicionar a sua viso do futuro
propondo grelhas de leitura em ruptura com os quadros de anlise
pr-existentes, permitindo uma leitura diferente do presente, uma
reorganizao da informao para uma compreenso diferente do
contexto dos territrios. Neste caso, a prospectiva estratgica um
instrumento de pedagogia e de apropriao.
Enfim, a Prospectiva estratgica constitui um instrumento privilegiado de criao e de iniciativa ao servio do cidado, um meio privilegiado de concertao que se apoia na sociedade civil e nos seus
representantes. Facilitando a ancoragem nas prticas sociais reais, ela
autoriza a tomada em considerao das expectativas e das aspiraes
de uns e de outros. No se trata, no entanto, de cair nos caminhos da
demagogia participativa (cf. IV 1. infra). Trata-se de implicar, no
105
106
apenas as organizaes, mas tambm os homens e as mulheres

presentes nos territrios, assim como os projectos de que eles so
portadores, atravs de uma apropriao do discurso sobre as representaes do futuro e as suas alternativas.
A Prospectiva estratgica por vezes acantonada no domnio da
reflexo antecipadora, em ruptura com a pratica estratgica e com o
debate decisional. Vrios exerccios de prospectivos sobre o territrio, tais como Midi-Pyrnes, Lyon-Millnaire 3, etc., concentraram-se no domnio exploratrio com uma forte dimenso meditica, mas no conduziram ao normativo, ou seja, a um verdadeiro
projecto de territrio com carcter estratgico.
Estes exerccios no so menos teis. Alguns destes exerccios de
prospectiva exploratria, desenvolvidos por uma comunidade ou por
um servio desconcentrado do Estado, visam esclarecer o futuro de
um territrio tendo em vista fornecer uma leitura dos desafios do seu
desenvolvimento e conseguir, assim, a formao de uma vontade
poltica ou a partilha dessa vontade. Eles traduzem-se, nomeadamente, pelo uso de cenrios exploratrios destinados a criar uma
base de reflexo comum entre os actores para esclarecer as decises e
pr em causa as diversas vises.
Parece legtimo e desejvel que o Estado construa as suas prprias
vises sobre o devir dos territrios, nomeadamente para definir claramente as suas posies sobre os espaos maiores para o desenvolvimento e a administrao territorial e os seus desafios, incluindo a
nvel transfronteirio e europeu. Operaes tais como a realizada
pela Prefeitura da Regio Centro, com a Direco Regional do Equipamento (DRE), que conduziu, durante um ano, um grupo de cerca
de 40 pessoas dos servios desconcentrados, das universidades e dos
actores locais na elaborao de uma viso estratgica sobre o futuro
do territrio regional, tendo conduzido a uma releitura da estratgia
do Estado na regio, devem ser muito particularmente saudadas.
A prospectiva realizada pelos servios desconcentradas do Estado
no se limita, pois, ao acompanhamento do planeamento e dos exerccios territoriais (SCoT, projectos de territrios, etc.). Mais especificamente, as anlises prospectivas revelam-se necessrias para a elaborao de processos pesados de declinao, no tempo e no espao, de
polticas especficas (PASER, SRADT, plos de competitividade,
etc.), assim como na preparao das polticas a montante das grande
obras pblicas. As Direces Regionais do Equipamento, para alm
das temticas sobre o ordenamento, a habitao, os transportes, vose debruando sobre problemticas novas: o emprego, os desafios
ambientais e o desenvolvimento durvel, os desafios energticos, os

desafios urbansticos a longo prazo, as novas formas de implantao
das populaes, a mobilidade a longo prazo e a sua incidncia sobre
os sistemas de transportes, os conhecimentos e anlises sobre os
fenmenos de metropolizao, etc. Certos assuntos devem ser
tratados escala regional ou departamental, atravs da cooperao
entre servios: o desenvolvimento de sectores de actividade ligados
valorizao e proteco do ambiental, por exemplo.
3. Um processo participativo
No mbito dos projectos de territrio, a abordagem prospectiva
integra os desejos e as expectativas dos cidados, assim como as
necessidades da sociedade local; assim, parece inconcebvel no
considerar a implementao, durante a realizao do exerccio, de
um sistema organizado de consulta junto das foras vivas do territrio. Este sistema apoia-se em mecanismos de animao e de
concertao que implicam o maior nmero possvel de actores. Esta
implicao visa melhorar e, desafio central de todo o exerccio prospectivo, legitimar a deciso pblica. Ela favorece tambm a aculturao dos funcionrios no sentido de serem capazes de lidar com a
complementaridade e a fertilizao cruzada entre os contributos e as
competncias dos parceiros implicados.
Mais geralmente, a experincia colectiva permite ao colectivo passar

do simples bom senso, fruto das constataes do passado, ao senso
comum, a uma orientao comum para o futuro, graas a uma trajectria de aprendizagem que alimentada por via de processos
abertos, pblicos (Latour, 2004).
Assim, todo o exerccio de Prospectiva estratgica territorial apoia-se
sobre processos colectivos mobilizando um conjunto muito alargado
de actores locais e globais, muito mais numerosos e heterogneos
que na Prospectiva estratgica de empresa. Ele implica, por esse
facto, a utilizao de formas mais interactivas de aprendizagem
pedagogia da mudana, apropriao, aprendizagem organizacional,
etc. e de participao, e ele levanta paralelamente a problemtica da
estruturao desta reflexo colectiva com o apoio de mtodos formalizados.
A Prospectiva estratgica constitui, assim, uma abordagem privilegiada para todo o territrio atento ao seu desenvolvimento futuro,
dotando as organizaes e instituies que a vivem de uma viso ao
servio da aco estratgica e, portanto, de um projecto partilhado.
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4. Os trs livros: azul, amarelo e verde

Os trs elementos fundamentais da Prospectiva estratgica a antecipao, a aco e a apropriao podem declinar-se no seio de trs
livros da Prospectiva territorial.
O livro azul tem por objecto fornecer uma viso global de
contexto passado, presente e futuro do territrio. Apoiando-se numa
sntese de indicadores-chave, ele comporta os elementos do diagnstico; ele releva os pontos controversos e desenha as tendncias
provveis, as incertezas maiores e os riscos de rupturas possveis. Este
documento, de vocao monogrfica, pode, em grande parte, ser
subcontratado a um consultor externo.
Antecipao
Viso do contexto
passado, presente
e futuro (Livro azul)
Aco
Plano estratgico
global do territrio
(Livro verde)
Apropriao
Pelos actores locais,
iniciativas e projectos
(Livro amarelo)
Figura 3.1 O tringulo grego da Prospectiva estratgica

territorial
O livro amarelo rene as propostas de aco locais tendo em vista
preparar o territrio para as mudanas globais pressentidas no livro
azul (practividade) e dar corpo construo de projectos locais
(practividade). O livro amarelo emana dos actores do territrio,
traduzindo a apropriao colectiva da metodologia da Prospectiva

estratgica territorial.
III. PROSPECTIVA TERRITORIAL E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL
A partir de dois elementos descriminantes, que so o grau de
impacto estratgico da Prospectiva e o grau de participao dos
actores no processo (Bootz, 2001), quatro tipos de exerccios territoriais podem ser identificados (cf. figura 3.2 infra).
1. Os estudos prospectivos
Os estudos prospectivos fazem pouco (ou mesmo nenhum) apelo

mobilizao dos actores e tm um impacto indirecto sobre a estratgia. Trata-se essencialmente de abordagens exploratrias, sobre
assuntos concretos e de alcance limitado, que tm o objectivo de
alimentar uma determinada reflexo estratgica, tal como a prospectiva da habitao e do imobilirio ou a prospectiva dos transportes1.
Este tipo de exerccios prospectivos podem ser considerados como
confidenciais, pois eles no supem a participao dos actores dos
territrios em causa. O dispositivo montado para este efeito consiste
num grupo de trabalho composto por alguns especialistas sectoriais
internos e externos, assistidos por especialistas em mtodos prospectivos. Neste quadro, privilegiada a utilizao de instrumentos
formais (anlise estrutural, anlise morfolgica, etc.). A aprendizagem organizacional limita-se aos participantes no estudo.
Em certos casos extremos, estes estudos podem ser desenvolvidos
por um ou dois peritos externos (um binmio especialista sectorial /
especialista prospectivo, por exemplo), eventualmente confiados a
empresas consultoras especializadas. Nestes casos, no h aprendizagem organizacional propriamente dita.
1. Numerosos exemplos de exerccios de prospectiva territorial so reportados

pelo Centro de recursos da prospectiva territorial, constitudo pela Delegao
Interministerial para a Administrao e a Competitividade dos Territrios
(DIACT), em articulao com os Secretrios gerais para os assuntos regionais
(SGAR) e com o apoio das Regies e dos Conselhos econmicos e sociais
regionais, podendo ser consultados via Net: em http//www.diact.gouv.fr.
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Fraco
Orientao estratgica
No
Sim
Estrudos
prospectivos
Apoio deciso
Prospectiva confidencial
Forte
Grau de participao dos actores

locais no exerccio territorial
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Prospectiva estratgica
confidencial
Mobilizao
Conduo da mudana
Prospectiva participativa
Prospectiva estratgica
participativa
Figura 3.2 Tipologia da Prospectiva territorial
2. O apoio deciso
Nas abordagens de apoio deciso, o impacto sobre a estratgia
directo, mas a mobilizao diz respeito a um nmero restrito de
participantes. Resulta da que a estratgia muitas vezes imposta sem
apropriao. A prospectiva realizada estratgica, pois ela utilizada
para traduzir os desafios do futuro em aces, e tambm confidencial, pois no s a participao no um seu objectivo como os
processos de elaborao so mesmo secretos. O dispositivo criado
para este efeito compreende um grupo de trabalho composto de
decisores, assistido por especialistas em mtodos. A utilizao flexvel
de instrumentos formais privilegiada.
3. A mobilizao
Este tipo de exerccio caracteriza-se por uma forte mobilizao e um
fraco impacto sobre a estratgia. Esta prospectiva conduz a
mudanas nas representaes das pessoas atravs da apropriao das
ideias da antecipao do futuro. Ele corresponde a um objectivo
claro e nico de preparar os espritos para as mudanas possveis e
desejveis. O dispositivo criado neste caso corresponde a uma
vontade de abertura mxima e pode, portanto, incluir numerosos
grupos de trabalho coordenados por uma equipa tcnica.
4. A conduo da mudana
O exerccio de conduo da mudana apoia-se numa forte mobilizao e tem impacto directo sobre a estratgia. O seu objectivo
duplo: definir um plano de aces estratgicas sobre a base de uma
larga reflexo colectiva. Trata-se de uma abordagem practiva que
visa antecipar as mudanas receadas e procura provocar as mudanas
desejadas. Ela contribui plenamente para a aprendizagem organizacional atravs da criao, distribuio e partilha de conhecimentos
no seio da organizao territorial e da sua ancoragem nas prticas
dos actores locais.
O dispositivo montado para este tipo de exerccio muito completo:

ele compreende um comit de direco, uma equipa tcnica e vrios
grupos de trabalho.
Estes exerccios de conduo da mudana so os mais virtuosos
em matria de aprendizagem organizacional: atravs da anlise
crtica dos comportamentos e das representaes territoriais, eles
conduzem a uma modificao nas prticas dos actores e a uma evoluo notria na organizao territorial. O modo de aprendizagem
organizacional envolvido neste contexto dito de duplo anel: ele
mobiliza estratgias de aco inovadoras e implica uma mudana nas
regras da organizao (Bootz, 2001).
Num exerccio de prospectiva estratgica territorial, o processo estratgico deve ser to participativo quanto o processo prospectivo
propriamente dito uma vez que, contrariamente ao caso das
empresas, a estratgia definida para um territrio no tem vocao
para se manter confidencial. A aprendizagem organizacional, individual e colectiva, aparece assim como um elemento incontornvel
para conseguir pr em prtica as escolhas formalizadas. Num exerccio de prospectiva estratgica aplicada a um territrio, o caminho
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(a aprendizagem organizadcional) tambm um objectivo essencial

e, na realidade, constitui muitas vezes o objectivo prioncipal. A
gesto do conhecimento torna-se, deste modo, um verdadeiro
instrumento de gesto atravs do conhecimento (Pesqueux,
Durance, 2004).
IV. ALGUMAS ARMADILHAS A EVITAR

Para se compreender e reflectir em conjunto sobre o futuro,
preciso entermo-nos sobre os conceitos, as foinalidades e o prprio
significado de certasd palavras. A Prospectiva territorial no escapa a
uma certa confuso: prospectiva, governana, desenvolvimento
durvel, planificao, ordenamento, projectos, participao, democracia til clarificar alguns destes conceitos para afastar alguns
falsos debates.
1. O risco da demagogia participativa

Comecemos pela Prospectiva. Trata-se de uma antecipao practiva e practiva para esclarecer a aco presente luz dos futuros
possveis e desejveis. Preparar-se para as m,udanas previsveius no
nos impede de agir para provocar as mudanas desejveis. Na lgica
da Prospectiva estratgica, a antecipao s pode transformar-se em
aco atravs da apropriao pelos actores envolvidos. Aparecem
aqui dois erros simtricos que importa evitar.
O primeiro consiste em pensar ao nvel do topo com especialistas ao
servio da aco do Prncipe, esquecendo a apropriao. uma m
ideia querer impor uma boa ideia.
O segundo consiste em evitar os especialistas e os temas controversos
para dar a palavra populao e privilegiar o consenso do presente.
Sem debates, contraditrios e fundamentados, a prospectiva participativa comea a patinar e a andar volta sobre o presente. O sonho
consensual das geraes presentes , muitas vezes, um acordo
momentneo par que nada mude e para transmitir s geraes
futuras o fardo das nossas irresponsabilidades colectivas. Uma tal
prospectiva pode ser muito participativa mas contrria prpria
definio do desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos
egosmos individuais de curto parzo, em detrimento dos interesses
colectivos de longo prazo. As decises corajosas que preciso tomar
face ao futuro raramente so consensuais e, se a prospectiva deve ser
participativa, a estratgia que nela se inspira compete aos represen-
tantes eleitos; eles devem fazer prova de vontade e de coragem para

evitar a armadilha da demagogia participativa.
2. No confundir governabilidade com governana

Outro conceito muitas vezes evocado em Prospectiva territorial o
conceito de governana. A Comisso de Bruxelas inventariou os
princpios de boa governana que se aplicam a todos os nveis da
governao: a abertura e a transparncia das instituies, a mais larga
participao dos cidados em todos os estdios da deciso poltica, a
responsabilidade acrescida das instituies e dos Estados-membros, a
eficcia das polticas definidas atravs de objectivos claros e avaliveis,
a coerncia e a compreenso das polticas.
Estas caractersticas da boa governana no devem fazer esquecer a

prpria definio de governana adoptada pelas instncias internacionais (FMI, OCDE, Naes Unidas), onde a ideia do controlo dos
poderes e das regras de jogo central. De outro modo, cai-se no
risco de difundir uma definio que se reduz a um processo de participao dos cidados ou de governana social, a qual, segundo Franois Ascher (1995), articula e associa instituies polticas, actores
sociais e organizaes privadas, em processos de elaborao e de
implementao de escolhas colectivas, capazes de provocar uma
adeso activa dos cidados. No se deve esquedcer que o conceito
de gobvernana tem as suas origens na empresa e, deste ponto de
vista, o cidado frequentemente menos bem tratado que o accionista (Cnnac, Godet, 2001; Godet. 2007).
Segundo a definio dada por Peter Drucker (1957, 1973), a
governana da empresa consiste em estabelecer e respeitar as regras
que guiam e limitam a conduta daqueles que agem em nome da
empresa (corporate governance). Noutros termos, a boa governana
o conjunto de disposies visando assegurar que a aco dos dirigentes feita em devida conformidade com a vontade dos accionistas
e com os seus interesses. Ela distingue-se da gesto pois esta diz
respeito s relaes entre os dirigentes e os seus subordinados. A
governana , de certo modo, o governo do governo. Retomando a definio proposta por Alexander King desde 1991, num
relatrio ao Clube de Roma, James N. Roseneau (1997) fala de
governana a propsito de todo o actor que faz apelo aos mecanismos de comando para exprimir a procura, formular objectivos,
distribuir as directivas e assegurar o acompanhamento das polticas.
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Transposta para a sociedade poltica, a governana muitas vezes

(mal) compreendida no sentido de governabilidade, ou seja, a
capacidade dos governos para fazerem evoluir os sistemas socioeconmicos num sentido desejado. A governana tambm no a
arte de governar, como afirma Kimon Valaskakis (1998), nem
mesmo a arte de pilotar o processo de aco do governo. Fixemonos em definies simples: a governana uma relao de poder; a
governana a medida desse poder sobre os sistemas a que diz
respeito. Um sistema mal controlado pouco eficaz. A seco prospectiva do Conselho Econmico e Social regional da grande regio
parisiense sublinhou, no seu relatrio Vivre en le-de-France en 2025,
a falta de atitude decisria dos responsveis [...] a insuficincia de
comunicao, de transparncia, criando desconfiana nos cidados
em relao s instituies polticas e administrativas. A qualidade da
governana, das regras e dos procedimentos que permitem melhor
governar o governo, sem dvida um elemento essencial para
resolver a crise da governabilidade.
3. Demasiados cenrios e menos projectos endgenos

O desenvolvimento de um territrio , antes de tudo, o resultado do
seu prprio dinamismo. a multiplicidade das iniciativas locais e a
sua fecundao mtua que estimulam a actividade e o emprego. Os
constrangimentos externos, a mundializao, as mudanas tcnicas
so menos obstculos a ultrapassar que oportunidades a aproveitar.
A prospectiva participativa, utilisando mtodos simples a apropriveis, tambm uma poderosa alavanca da dinmica territorial.
O recurso sistemtico e abusivo aos cenrios nos exerccios de prospectiva territorial, em detrimento das lies a tirar da histria e das
comparaes entre territrios, um erro corrente designadamente
quando est em causa a construo de projectos de desenvolvimento.
Antes de mais, Prospectiva e cenrios no so sinnimos; estes
ltimos no tm interesse se no so pertinentes, nem coerentes,
nem verosmeis. Claro que a construo colectiva de cenrios desejados desempenha um papel de catalizador colectivo mas, neste caso,
o resultado (o cenrio) menos importante que o processo colectivo
que a ele conduz. Quando se assume o risco de reflectir em conjunto
sobre o futuro, o importante colocar as boas questes, a comear
por aquelas que no so consensuais pois perturbam os hbitos estabelecidos e a ordem estabelecida.
Embora os processos da Prospectiva e da Estratgia estejam ligados,

eles permanecem distintos e convm separar bem o tempo da antecipao - ou seja, a prospectiva das mudanas possveis e desejveis do tempo da preparao da aco - ou seja, a elaborao e avaliao
das escolhas estratgicas possveis, tendo em vista prepararmo-nos
para as mudanas esperadas (practividade) e provocarmos as
mudanas desejveis (proactividade).
No se deve confundir os cenrios da prospectiva com a escolha das

opes estratgicas, at porque no so necessariamente os mesmos
actores internos que estaro na primeira linha. A fase de antecipao
das mutaes deve ser colectiva e supe a implicao do maior
nmero possvel de foras vivas do territrio (democracia participativa). Ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para organizar e
estruturar de maneira transparente e eficaz a reflexo colectiva sobre
os desafios do futuro e, eventualmente, a avaliao das orientaes
estratgicas. Em contrapartida, por razes de responsabilidade, a fase
das escolhas estratgicas da competncia de um nmero limitado
de pessoas, os eleitos (democracia representativa). Esta ltima fase
tem pouca necessidade de mtodos especficos; as decises devem ser
tomadas entre os eleitos, segundo o modo de regulao prprio da
cultura da organizao territorial envolvida. Os instrumentos so
teis para preparar as escolhas, no se devem substituir liberdade de
escolha.
Enfim, o uso dos cenrios tanto mais abusivo quanto estes ltimos
dizem respeito ao contexto de futuro desses territrios a partir da
questo o que que pode acontecer ?. Esta questo, prospectiva
por essncia, conduz geralmente os territrios a refazer o mundo e
faz-lhes esquecer de se colocar a questo primordial dos projectos
que partem da sua identidade, da sua histria, das suas forces e das
suas fraquezas. A questo prospectiva deve ser precedida pela
questo inicial da identidade quem sou eu ? (Q.0) , que impe
um retorno s fontes sobre as suas razes em termos de competncias, lies de insucessos e sucessos passados do territrio.
A prospectiva nos territrios tem tendncia a esquecer a questo
inicial a do conhecimento de si, da sua histria passada e dos seus
desejos para o futuro -, que no entanto essencial se admitimos que
os factores de desenvolvimento so endgenos, para se focalizar
sobre a questo Q.1, a reflexo sobre os cenrios do contexto. Esta
reflexo no intil; bom prepararmo-nos para fazer face s
diversas eventualidades. Mas ela forosamente limitada, pois que o
futuro imprevisvel e estar por construir. Todos os territrios sero
115
116
confrontados s mesmas ameaas e oportunidades. A diferena vir

da maior ou menor capacidade de alguns para aumentar as suas
foras e diminuir as suas fraquezas. Contar com as suas prprias
foras, eis o comportamento mais eficaz e mais ao alcance dos
actores do territrio. O diagnstico e as prescries no chegam para
passar aco. O sucesso do como fazer ? passa pela apropriao e,
para isso, nada melhor que uma prospectiva participativa a
montante.
Captulo 4
Os cenrios, instrumentos
da Estratgia e da Gesto
A escolha das ilustraes coloca muitos problemas. Por um lado,

muitos casos de cenrios de empresas interessantes no podem ser
publicados por razes de confidencialidade; por outro, a maioria dos
cenrios publicados pelas administraes ou organizaes internacionais no tiveram qualquer impacto sobre a estratgia.
Alguns domnios de aplicao do mtodo dos cenrios
(na totalidade ou parcialmente desde 1975)
as determinantes do transporte areo
a procura de passageiros de longo curso
a construo aeronutica
a indstria petroqumica mundial
a indstria off shore
a indstria automvel europeia
a indstria de cosmticos
as feiras e sales de exposio em Frana
a distribuio de produtos industriais
a procura de transporte colectivo
os transportes em comum na regio parisiense
a procura de bens do ambiente
o nuclear
os correios
os seguros
o Banco de Frana
o videotex
a evoluo geopoltica
a regio do Sahel
a regio parisiense
118
a empresa William Saurin

o alumnio
o armamento individual
o turismo e o lazer
a venda por correspondncia
o ruido
a distribuio de electricidade
o Pas Basco
as novas tecnologias da informao e da comunicao
Do lado das empresas, necessrio distinguir as que fazem uma

reflexo prospectiva muito confidencial para uso exclusivo das
escolhas estratgicas dos dirigentes (vm ao esprito os exemplos da
Lafarge, da Pechiney, da Mercedes ou da Nestl), das que usam antes
a Prospectiva como instrumento de reflexo colectiva e de mobilizao da inteligncia face s mutaes (citemos os exemplos da
Renault, da RATP ou do Ministrio do Equipamento com as DDE)
e fazem da comunicao uma obrigao.
No primeiro caso, o da Prospectiva como instrumento da Estratgia,
o grupo Lafarge representa um dos melhores exemplos de reflexo
prospectiva a frio que teve consequncias sobre a estratgia: desde
meados da dcada de setenta, este grupo antecipou o declnio do
cimento (-1% por ano at ao fim do sculo) e decidiu investir num
domnio pioneiro, o das biotecnologias, com a recompra do grupo
Cope, cujo nico ponto em comum com o cimento era o de utilizar
pouca mo-de-obra. Depois, Lafarge recentrou-se sobre os materiais
(de construo). As empresas deste tipo esto sempre viradas para o
futuro e j anteciparam as consequncias da construo europeia e
da abertura a Leste.
No segundo caso, o da prospectiva como instrumento de mobilizao e de gesto, o processo de implicao do pessoal, ocasionado
por estes exerccios de prospectiva, permite empresa afrontar as
mutaes num contexto mental mais preparado. verosmil que as
restruturaes levadas a efeito no seio da Renault, na dcada de 80,
(um tero dos efectivos a menos entre 1985 e 1989), foram facilitadas pela tomada de conscincia sada da reflexo colectiva sobre as
mutaes empreendidas entre 1982 e 1984, sob o nome de
operao MIDES (mutaes industriais, econmicas e sociais), com
a participao de vrios milhares de quadros e dirigentes intermdios. Neste segundo caso, exige-se transparncia e, da mesma forma
OS CENRIOS, INSTRUMENTOS DA ESTRATGIA E DA GESTO
que havia o processo MIDES, houve processos de prospectiva e de

gesto do Ministrio do Equipamento. Estes processos servem de
caixa de ressonncia para a circulao das ideias e para a amplificao
do seu impacto.
Entre estes dois extremos, h um ponto comum e situaes intermdias. O ponto comum o carcter cclico da prospectiva, marcado
por tempos fortes em cada perodo de quatro, cinco ou sete anos. O
pano de fundo a longo prazo deve ter qualidade suficiente para
suportar vrios anos. Um pouco como na conduo automvel,
alguns toques de mximos permitem rolar ainda melhor
A ttulo de casos intermdios de prospectiva, ao mesmo tempo
instrumento de estratgia e de mobilizao dos dirigentes, preciso
citar os grandes grupos petrolferos como a Shell, que utilizam
cenrios h mais de vinte anos e vo mesmo ao ponto de proclamar
esta prtica como um dos elementos chave da sua gesto estratgica.
No que respeita experincia da Shell, notaremos somente que se

trata de um mtodo menos formalizado de construo de cenrios.
Estes ltimos desempenharam sobretudo um papel federador de
animao estratgica e de criao de uma base de reflexo comum
para os dirigentes de um grupo muito descentralizado. O sucesso do
mtodo dos cenrios foi grandemente facilitado pelos choques
petrolferos que tinham sido pressentidos desde 1971-1972 (ver
quadro na pgina seguinte).
A nossa impresso, depois de vrios esclarecimentos de responsveis
da Shell, de que se trata, antes de tudo, de estimular a imaginao
dos estrategas e de os fazer reflectir em conjunto, por exemplo, construindo cenrios de sociedade tecnolgica em que a informao
substituiria a energia em todo o lado. No significa isto que o grupo
Shell nem por sombras tenha deixado o sector da energia pelo da
telemtica. Se os cenrios tm uma forte transparncia interna
(instrumento de comunicao entre dirigentes) e uma boa coerncia
(lgica intelectual), eles parecem-nos bastante mais fracos no que
respeita verificao da pertinncia das questes e da sua verosimilhana.
Acrescentemos terem sido estes trabalhos inspirados, no plano metodolgico, por um francs, Pierre Wack (1985), que encontrou as
suas fontes, nomeadamente, junto dos fundadores da Escola francesa
de Prospectiva, pouco conhecidos alm-Mancha e ainda menos
alm-Atlntico. A este propsito, faremos notar que as equipas da
Shell no foram as nicas a antecipar uma transformao do mercado
119
120
petrolfero. De facto, Jacques Lacoste (1970), da EDF tinha apresentado ao grupo de prospectiva da energia do Comissariado Geral
do Plano, do qual Pierre Wack era membro, uma contribuio intitulada Abundncia petrolfera : at quando?.
I. DO BOM USO DOS CENRIOS: A SHELL ONTEM E O

INRA HOJE
O INRA um estabelecimento pblico de investigao de carcter
cientfico e tecnolgico que leva a cabo trabalhos de investigao
aplicada nos campos da alimentao, da agricultura e do ambiente.
Compreende perto de 9 000 pessoas, entre as quais, 4 000 investigadores divididos por 21 centros de investigao, sem contar com as
dezenas de laboratrios associados. Em 2002, no momento do
lanamento da reflexo prospectiva para o horizonte de 2020, pelo
seu Presidente poca, Bertrand Hervieu, o oramento do INRA
era de cerca de 600 milhes de euros.
Construo de um jogo de cenrios: Mtodo de Peter Schwartz,
em oito etapas
1. Colocar o problema (que condiciona uma deciso)
2. Identificar as foras-chave no contexto global
3. Identificar as tendncias pesadas no contexto global
4. Ordenar os elementos precedentes por ordem de importncia
5. segundo o seu papel motor e o seu carcter mais ou menos incerto
6. Seleccionar as lgicas de cenrios pertinentes
7. Escrever os cenrios, com o apoio do esboo lgico precedente
8. Extrair as implicaes prticas do cenrio para a tomada de deciso
9. Seleccionar os indicadores avanados que permitam antecipar a realizao de determinado cenrio
A questo posta, aparentemente simples: que futuros possveis para

o INRA?, abrangia a natureza das misses do INRA, o seu posicionamento institucional, as suas competncias e campos de interveno, os seus laos com os parceiros econmicos e sociais. A
questo, acompanhada no plano metodolgico por Hugues de
Jouvenel e depois por Rmy Barr, da Futuribles, desenrolou-se em
trs tempos: debates, cenrios e estratgias.
Esta diligncia exemplar do que se pode fazer de melhor num estabelecimento pblico (como foi tambm o ANAH, cf. adiante) foi
objecto de numerosas publicaes na revista Futurible e na coleco
TRP. Partindo de quatro cenrios de evoluo do contexto geral (S1
Gulf Stream : um mundo multipolar levado pela f no progresso,
S2 Ciel de trane : inovaes para o conforto e a segurana de
blocos autnomos, S3 Mudana de clima : uma governana
mundial para o desenvolvimento sustentvel, S4 Microclimas : um
mundo fragmentado e voltado para o desenvolvimento local), cinco
estratgias-tipo do INRA (erradamente qualificadas como cenrios,
em nossa opinio) foram confrontadas com estes cenrios. Trata-se
das estratgias seguintes: (1) proeminncia dos conhecimentos genricos em cincias da vida, (2) afirma-se na Europa o trinmio agricultura-alimentao-ambiente, (3) prioridade alimentao, (4)
recentragem sobre a agricultura francesa, (5) para o desenvolvimento sustentvel.
Desta diligncia muito participativa resultaram um projecto para o
INRA e ambies para a investigao agronmica francesa. A
mudana da presidncia do INRA no quebrou, parece, este entusiasmo. , todavia, frequente um exerccio deste tipo ser valorizado,
s parcialmente, pelos sucessores dos que o iniciaram. Para saber
mais sobre a continuao deste processo, remetemos o leitor para
www.inra.fr.
II. A PROSPECTIVA DO TRANSPORTE AREO NO

HORIZONTE DE 20501
Desde 1975, tive a possibilidade de me ver envolvido perto de uma
dezena de vezes em reflexes de prospectiva do transporte areo, na
maior parte das vezes por conta dos Aeroportos de Paris, da DGAC
(Direco Geral de Aviao Civil), ou ainda no quadro da misso
Douffiagues sobre o servio aeroporturio da regio parisiense (em
1995), ou seja, no quadro do Clube de prospectiva do transporte
areo do BIPE. A maioria destas reflexes tinha, em filigrana, a
questo recorrente de um novo aeroporto para a grande regio parisiense. J evocmos anteriormente as derivas demaggicas s quais a
democracia participativa teria podido conduzir, por ocasio da
comisso DUCSAI, em 2001. O transporte areo, como a energia e
a agricultura, constituiram nestes ltimos decnios campos privilegiados e exemplares para a utilizao e o progresso dos mtodos da
Prospectiva estratgica, como o testemunham a maioria dos estudos
121
122
de caso evocados neste livro. Fornecemos, aqui, elementos de sntese

que sero teis como base de reflexo para novas prospectivas do
transporte areo.
Agradeo DGAC ter permitido, no quadro da sua misso de
servio pblico, a publicao destes elementos. O leitor interessado
encontrar on-line no site do Lipsor, na rubrica suporte de cursos, a
sntese completa, com os cenrios da oferta e da procura e a anlise
dos desafios do transporte areo, no horizonte de 2050.
No quadro da preparao do debate pblico sobre o projecto da
nova plataforma aeroporturia para servir a regio parisiense, a
DGAC tinha organizado, em Fevereiro de 2001, um seminrio de
Prospectiva estratgica, afim de explorar os perfis aeroporturios
possveis e desejveis para esta nova infraestrutura, a partir dos
cenrios de evoluo do transporte areo no horizonte 2020, tal
como definidos pelos Esquemas de Servios Colectivos.
Posteriormente, tendo evoluido a problemtica ligada s necessidades de capacidade aeroporturia e tendo o transporte areo
conhecido novas evolues, cujo alcance a longo prazo parece necessrio avaliar, conviria reexaminar estes cenrios.
1. As principais inflexes e rupturas

Quais so as principais inflexes e rupturas que podero transformar
o transporte areo entre a actualidade e 2050, mais particularmente
na Europa e em Frana?
No momento em que o transporte areo atravessa a sua mais grave
crise desde 1945 (em dois anos, as companhias teriam perdido,
segundo a IATA, 30 mil milhes de dlares, ou seja, o equivalente
aos lucros realizados desde 1945), crise que certos peritos consideram como estrutural, um trabalho de explorao das rupturas
possveis at 2050 parece poder dar lugar a todos os fantasmas de
inverso de tendncias. Todavia, saida deste seminrio, as exposies e as trocas de opinies havidas, se permitem identificar inflexes
significativas e evolues progressivas, no constatam revolues em
grande escala. O crescimento do transporte areo, mesmo travado
ou desacelerado por razes ambientais, por fraqueza demogrfica na
Europa ou por limitaes de capacidade (aeroportos ou espao
areo), parece poder prolongar-se.
Incapacidade dos participantes em levantar o nariz do guiador ?
Falta de percepo colectiva sobre os desafios a mdio e a longo
prazo ? Na anlise, parece que as constantes, as inrcias e tendncias
pesadas, tanto quanto se possam apreciar, so completamente determinantes nas evolues.

Podem distinguir-se dois tipos de temporalidade em aco no que
respeita evoluo do transporte areo:
Tempos longos (vrios decnios)
O transporte areo um servio de alta intensidade capitalista para a
maioria dos operadores: construtores, grandes companhias, aeroportos. Os investimentos so muito pesados (tecnologias, frotas,
infraestruturas) e os ciclos de vida do produto so logicamente
longos.
Durao da vida dos programas de avio (dos estudos
concepo, at ao fim da vida comercial): 25 a 50 anos1.
Durao da vida de um avio de linha: 25 a 30 anos, por vezes
mais, muitas vezes com uma segunda vida como avio de carga.
Renovao da frota com avies menos ruidosos: 10 a 15 anos
(salvo leasing, possibilidade de troca de motores).
Tempo de gestao de um aeroporto, concretizao e entrada em
pleno funcionamento: mais de 20 anos.
Uma nova pista para um aeroporto: 10 a 20 anos, com os
elementos de concertao.
Progresso da urbanizao na proximidade das plataformas e das
pistas.
Certos tipos de avies actuais estaro ainda ao servio em 2050 e os
avies de 2050 sero em grande parte os que esto agora em estudo.
Tempos longos para a evoluo da procura e a modificao dos

comportamentos
As transformaes da procura evoluem no tempo longo: progresso
lenta e regular da penetrao do transporte areo na Europa,
aumento progressivo dos passageiros turistas/negcios, desenvolvimento da malha area entre cidades europeias, desenvolvimento das
relaes com os pases emergentes.
Os efeitos de crises conjunturais sobre o trfego no pem em causa
as tendncias pesadas da procura, que persistem.
1. Certos Boeing 737 estaro ainda em servio em 2020 (cabine definida em

1950, avio lanado em 1965, remotorizado em 1981, renovado em
1997,...).
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Tempos curtos para as estratgias das companhias

Tempos curtos para as estratgias das companhias areas num
negcio de margem fraca, altamente concorrencial e muito sensvel
s evolues externas (conjuntura econmica, regulamentar, geopoltica).
A vida e a morte de uma companhia: alguns anos bastam para transformar um braso num pato marreco ou uma companhia emergente
em estrela com a mais forte capitalizao bolsista do sector.
Os modelos econmicos: desde h trinta anos que se sucederam, nos
Estados Unidos, pelo menos trs modelos de organizao diferentes,
sobrepostos (cartel antes de 1978 Air Deregulation Act -; concorrncia atomstica at 1988; crise e depois fortalecimento dos hubs e
alianas e desenvolvimento das low cost, desde 1990).
As crises conjunturais: desde 1970, constata-se um poo de ar
considervel de dez em dez anos.
As incertezas mais fortes para o futuro do transporte areo esto
hoje ligadas a esta ltima questo: que modos de regulao ao nvel
local e global para conciliar o desenvolvimento das trocas e o
respeito do ambiente ?
Trs captulos foram passados em revista: as evolues do lado da
procura, os parmetros da oferta, a questo das regulaes.
2. As evolues do lado da procura e os comportamentos

Crescimento, trocas internacionais, mobilidade em grande
velocidade: uma relao confirmada
Uma relao verificada em todo o lado e durante todo o tempo
para o qual h estatsticas disponveis: o crescimento econmico
arrasta uma acelerao das trocas internacionais e da mobilidade a
mdia e a longa distncia. Alis, a procura de mobilidade de grande
velocidade aquela cuja elasticidade relativamente ao rendimento
mais forte. Com o aumento dos rendimentos, verifica-se pois um
aumento das distncias e das velocidades (mantendo-se constante a
parte do oramento aplicada no transporte), maior ainda para o lazer
e o turismo que para as deslocaes ligadas ao trabalho.
O crescimento mundial levar a um aumento do peso dos modos de
grande velocidade (avio, ligao ferroviria de grande velocidade).
Certos participantes indicam a substituio possvel de determinados
trfegos de negcios por teleconferncias, nomeadamente no seio de
uma mesma empresa. Como opinio geral, as TICs so mais complementares que concorrentes com o transporte areo e a substituio
eventual seria fraca (10 a 15%, ou seja, alguns anos de crescimento
dos trfegos).
O peso crescente dos pases emergentes no trfego a longa
distncia e intercontinental
A vitalidade demogrfica e o potencial de crescimento econmico
so mais fortes nas regies americana e asitica (USA, China, sia
do Sudeste e do Sul) que na Europa alargada a 30, cuja populao activa tender a decrescer significativamente para alm de
2020 (-0,9% por ano, segundo o IFRI). Ainda que sejam verosmeis inflexes significativas destas tendncias - movimentos
migratrios para a Europa, estrangulamentos no funcionamento
da economia dos pases emergentes (infraestruturas, recursos,
etc.), - o peso dos pases da sia na economia mundial continuar a
aumentar.
Estas tendncias orientaro directamente a procura de transporte
areo e a evoluo dos trfegos de transporte que, portanto, no
evoluiro uniformemente:
Desenvolvimento de uma classe mdia superior utilizadora do

transporte areo nos pases emergentes da sia, num primeiro
tempo sobretudo por motivo de negcios, depois tursticos, com
distncias cada vez maiores. Esta tendncia traduzir-se- por um
aumento correlativo do peso dos pases emergentes nas deslocaes
europeias. Em tendncia, os trfegos Unio Europeia-pases emergentes passaria de 150 milhes de passageiros, em 2000, para 430
milhes, em 2020 (segundo o BIPE).
Incertezas expressas sobre a vitalidade da procura de transporte
areo das famlias europeias, em funo das limitaes sobre os
rendimentos (sade, educao, previdncia-reformas).
Todavia no se pe em causa a tendncia pesada de desenvolvimento da penetrao do transporte areo na populao (s interessa
uma em cada cinco pessoas em Frana, hoje); o envelhecimento da
populao no ser um factor de travagem do transporte areo
(algumas opinies em contrrio): o aumento da esperana de vida
traduz-se num aumento da autonomia das pessoas com idades cada
vez mais avanadas.
Em 2020, a sia-Pacfico dever ser um dos motores do crescimento
do transporte areo de passageiros (2020: 16,4% Amrica do Norte;
125
126
11,5% Europa; 18,4% sia). No que respeita ao frete, estas evolues

so j perceptveis.
O peso crescente do turismo no trfego areo europeu
Em 20 anos, o turismo tornou-se o primeiro motivo do transporte
areo na Europa (pases europeus entre eles ou entre regies
mundiais). A Europa manter, se no vier a reforar, o seu lugar de
destino turstico previlegiado no mundo: os no-europeus sentem-se
fortemente atrados pelo seu patrimnio cultural e natural, num
contexto de segurana. A Frana e Paris continuaro a ser os destinos
principais.
Os traves evocados no so de molde a pr em causa, de forma
significativa, esta tendncia: desenvolvimento do turismo sedentrio
(estaes de vilegiatura, parques de atraco, bolhas tropicais) ou
virtual (insegurana nas metrpoles, selectividade turstica em nome
de um desenvolvimento mais sustentvel).
Os participantes interrogam-se sobre as prticas tursticas das clientelas actuais e potenciais dos pases emergentes, nomeadamente da
China (tour de vrias semanas).
O frete areo: para uma acelerao do crescimento
O desenvolvimento das trocas internacionais de alto valor acrescentado, a internacionalizao das empresas e as cadeias de fornecimento em fluxos tensos trouxeram um crescimento do frete areo
em volume (peas sobressalentes, componentes de muito alto valor
acrescentado, frete expresso e correio) mais forte que o do nmero
de passageiros e mais elevado que a mdia das trocas internacionais.
Para um volume muito fraco (0,3% en parte modal), o frete areo
representa hoje, em valor, 25% do comrcio internacional da Unio
Europeia (com um valor mdio da tonelada transportada de mais de
60 000 euros1).
As tendncias das trocas internacionais e da organizao das
empresas: crescimento do consumo de produtos caros (high
tech), diminuio da dimenso mdia dos lotes (fluxos tensos),
encurtamento dos prazos de encaminhamento, necessidade de uma
1. EU Energy and Transport in Figures, Statistical Pocketbook 2001, European

Commission, 2001.
flexibilidade acrescida, reas dos mercados cada vez maiores, gesto

integrada das relaes inter-empresas (supply chain management),
expectativa de uma logstica adaptada ao e-comrcio, so muito
favorveis ao desenvolvimento do frete areo.
Aps esta observao rpida, na hiptese da manuteno do crescimento mundial, ressalta que a procura potencial do transporte areo
na Europa continuar forte, com uma paisagem que se modificar
progressivamente: desenvolvimento das relaes com os pases emergentes, peso determinante do turismo, peso crescente dos passageiros estrangeiros em relao aos passageiros nacionais nos aeroportos, forte crescimento do trfego de frete de alto valor acrescentado.
3. As evolues dos parmetros da oferta

Recursos energticos para o transporte areo: limitaes no
dramticas
Se, para certos participantes, os recursos em hidrocarbonetos no

horizonte de 2050 ser muito limitativo, dois argumentos invocados
parecem de natureza a atenuar esta caracterstica:
Em caso de recursos limitados, estes seriam orientados para os usos
de alto valor acrescentado, e aqueles relativamente aos quais a possibilidade de substituio fraca: caso do transporte areo em relao
a outros usos (indstria, aquecimento, automvel, pilhas de
combustvel). O consumo estimado do transporte areo mundial,
em 2050, seria de 0,5 Gigatep contra 0,2 Gigatep actualmente
(segundo P.-R. Bauquis in IFRI, Le commerce mondial au XXIe
sicle), isto , 15% do consumo total dos transportes em vez de 12%
em 2000. Os transportes terrestres e martimos consumiriam 2,9
Gtep, para um consumo energtico mundial (energias comerciais)
projectado em 2050 de 18 Gtep.
A disponibilidade de carburantes de sntese (vrios processos
evocados) em quantidade parece muito verosmil e a preos
aceitveis.
Um aumento dos preos dos carburantes seria economicamente
vivel, tendo em conta o seu peso nos custos (hoje 11 a 15% dos
custos de uma companhia).
127
128
Saturao das capacidades tcnicas aeroporturias na

Europa?
A mdio prazo, as opinies convergem no sentido de se vir a verificar
um muito alto nvel de utilizao das capacidades dos aeroportos do
norte da Europa, com excepo de Bruxelas. Certas grandes plataformas europeias dispem de algumas reservas de capacidade
(Munique, Stansted, Zurique, Milo-Malpensa, Amsterdo, RomaFiumicino), que lhe permitiro fazer face, a mais ou menos longo
prazo, evoluo do trfego at 2020. Outros aeroportos so
confrontados com um contexto ambiental difcil (Heathrow, Franqueforte, Gatwick), que torna difcil uma avaliao a longo prazo das
capacidades disponveis. O alongamento da gestao dos projectos
de novas infraestruturas, devido nomeadamente a fases de estudo
mais longas e concertao local e nacional, constitui uma tendncia
pesada.
Alguns ganhos (5 a 10%) de capacidade aeroporturia so possveis a
infreestrutura constante: melhoria das cadncias mdias das pistas,
taxi ways de sada rpida, melhorias na circulao dos avies no solo.
Os ganhos mais importantes proviriam, nos aeroportos mais
frequentados, do aumento progressivo das lotaes mdias
(mdulos de 120 lugares substituidos por mdulos de 150, de 150
lugares por 200, de 200 por 250, de 400 por 500 lugares), permitindo assim um certo desenvolvimento do trfego protegendo o
ambiente.
A Frana hoje o nico dos grandes pases europeus a encarar
projectos de criao de novas infraestruturas aeroporturias em
novas localizaes (outros, como a Espanha ou a Inglaterra, esto
apenas no estdio de reflexo).
A utilizao racional das plataformas europeias pelas companhias (e
pelos reguladores, no seu caso), leva a reforar a vocao intercontinental de algumas grandes plataformas, organizadas em hub (Major
Gateways ), a um desdobramento em leque dos trfegos para as
plataformas do sul e do leste europeu e ao desenvolvimento dos
trfegos com destino e provenientes da Europa alargada e da bacia
mediterrnica sobre os aeroportos das metrpoles mdias (organizao em rede). Os participantes no se exprimiram sobre a capacidade do sistema aeroporturio europeu para gerir um aumento para
o triplo da procura.
Saturao do espao areo europeu: uma questo a

aprofundar
Face s dificuldades de congesto provvel do espao areo na
Europa, so evocados vrios elementos de desenvolvimento das
capacidades: a gesto do espao areo deve ser globalmente facilitada, os militares devero ceder uma parte do seu espao areo, o cu
europeu gerido por um sistema nico (ATM), os progressos do
contrle da navegao area (satlites, navegao, descolagem/aterragem, automatizao, radar) significativos. Este aumento das capacidades ser de natureza a permitir responder a um aumento dos
trfegos para o triplo, em funo das hipteses de crescimento da
procura ?
Inovaes tecnolgicas teis mas no revolucionrias
Fica por demonstrar o interesse dos novos conceitos de aeronaves
(asas voadoras, novos supersnicos de trajectria balstica, convertveis ADAC/ADAV ou de descolagem vertical). Para os participantes, estes novos conceitos, mesmo se forem desenvolvidos, s
respeitaro a trfegos ou segmentos muito especficos. A configurao clssica dos avies parece portanto ter ainda sua frente um
bom nmero de dias, em vrias dimenses e raios de aco.
Entre o conjunto das evolues apresentadas, deve reter-se a falta de

tecnologias portadoras de rupturas revolucionrias, mas tambm a
preparao de mltiplas inovaes relacionadas com os avies e
sistemas, inovaes tecnicamente viveis e econmicas justificveis,
participantes na reduo de inconvenientes, no abaixamento dos
custos, na reduo da massa e do consumo, nas vrias formas de
segurana.
Entre estas, notar-se-o evolues aerodinmicas (reduo da resistncia ao avano, laminaridade para reduzir as resistncias de
frico), contrle activo do escoamento, plasma), evolues de
estruturas (asa auto-adaptativa, geometria varivel, contrle activo
das vibraes, do ruido e dos materiais) com 20% a 65% de compsitos em 2020, propulso repartida, motor elctrico ou pilha de
combustvel para a alimentao elctrica interior.
O limite evocado o da rentabilidade das companhias e a lentido de
evoluo das frotas. Assim, mesmo em 2050, as inovaes
disponveis que permitiriam reduzir consideravelmente o nvel
sonoro dos avies descolagem/aterragem, s se difundiro em
129
130
funo da capacidade financeira e da rentabilidade das companhias

face renovao das frotas.
Uma viso a mdio prazo da organizao dos actores
Contrariamente a uma ideia muitas vezes expressa, o sector do transporte areo, nomeadamente na Europa, est muito atomizado
(herana das polticas de pavilhes nacionais, potenciada pelo desenvolvimento dos operadores low cost), explicando designadamente a
fraqueza das margens das companhias.
A mdio prazo, os principais movimentos estratgicos sero motivados pela preocupao de racionalizao econmica e de consolidao das margens. Hipteses estruturantes evocadas:
Optimizao dos processos;
Organizao dos trfegos de curta e mdia distncia com frotas
mais homogneas;
Trfego de longo curso de baixa e mdia contribuio com avies
densificados e custos reduzidos (duas abordagens complementares
correspondentes evoluo da oferta dos construtores: A380 que
confirma os hubs, versus 7E7 mais pequeno e de longo raio de
aco);
Trfego de muito alta contribuio (one to one), com emergncia e
depois desenvolvimento dos avies business jet.
Uma imagem evocada a mdio prazo para a Europa: trs companhias areas de maior dimenso, globais (baseadas em parcerias capitalistas e no somente alianas comerciais), um ou dois operadores low
cost, manuteno dos charters (tour operaradores), actividades business jets.
Este esquema seria acompanhado por uma racionalizao da vocao
das plataformas: confirmao da posio de algumas plataformas
europeias como hubs intercontinentais, enfraquecimento dos hubs
regionais paralelamente ao desenvolvimento dos voos directos entre
aglomeraes europeias (acoplagem de hubs intercontinentais com a
malha intracomunitria).
Este esquema a mdio prazo o mais verosmil. A mais longo prazo,
so evocadas hipteses mais contrastadas:
enfraquecimento do papel das companhias na cadeia de valor: para
uma relao de foras crescente dos distribuidores de viagem/tour
operadores, fraco domnio dos preos, margens muito fracas;
inversamente, o risco de cartelizao e de entente entre companhias globais encarado por alguns, o que poderia implicar uma
redistribuio das cartas (cf. USA 1978);
possvel desenvolvimento de (novas) companhias de forte implantao regional, no quadro do crescimento de uma rede com uma
malha estreita de ligaes directas entre aglomeraes europeias
(excluindo hubs intercontinentais);
face necessidade das companhias de encontrarem actividades
criadoras de valor e contracclicas, provvel o seu posicionamento
em novas actividades: integrao vertical ou horizontal, diversificao (reserva de viagens, servio em terra, catering), explorao do
avio (construo, locao/compra, explorao, manuteno).
Frete: tendncias da oferta
O crescimento do trfego de frete mais importante que o do
trfego de passageiros. O desenvolvimento de movimentos e avies
dedicados ao frete devia decorrer desse facto, incluindo o trfego de
carga em exclusivo. O peso dos avies mistos de passageiros e frete
poderia reduzir-se tendencialmente.
Esta tendncia no se traduziria todavia por uma especializao das

plataformas, pelo menos a mdio prazo, para a carga exclusiva e para
o trfego misto, que representa o essencial em volume. A polivalncia ser um atractivo para as plataformas. A questo da especializao dos integradores em termos de aeroportos fica aberta;
evocada uma hiptese: a do funcionamento combinado de dois aeroportos, o primeiro polivalente e o segundo (na proximidade) dedicado ao frete (integradores, frete expresso, correio). Esta hiptese
choca todavia com as reticncias dos gestores de aeroportos partida
dos integradores para aeroportos dedicados.
4. Interrogaes sobre as regulaes

Debate sobre os desafios ambientais globais (efeito de estufa)
e a sua regulao
No h consenso a respeito do impacto do transporte areo, em
2050, sobre a produo de gs com efeito de estufa, no seio dos
transportes: para uns, o nvel iguala o dos transportes terrestres (para
os pases desenvolvidos); para outros, muito inferior.
131
132
De notar que os peritos europeus do ACARE1 fixaram objectivos

ambiciosos2 para si prprios, no sentido da reduo das emisses de
dixido de carbono e de xidos de azoto, em 50% a 80% por passageiro/km desde o presente at 2020.
O relatrio especial de 1999 do IPPC3 estimava que, quanto a ele,
da actualidade at 2050, 5% a 13% do aquecimento climtico devido
s actividades humanas seriam imputveis aviao civil. O Livro
Branco da Comisso Europeia4 (Setembro de 2001) propunha
reconciliar o crescimento do transporte areo com o ambiente.
Sobre este ponto, uma das medidas consideradas a supresso da
iseno de taxas sobre a gasolina para os voos intracomunitrios;
uma outra projecta modular as taxas da navegao area tomando
em conta o impacto ambiental dos avies.
Ambiente local
O desafio da poluio sonora e do ambiente local dos aeroportos
ser determinante e, para uma grande maioria dos participantes,
tornar-se- essencial: as capacidades ambientais dos aeroportos
aumentaro pouco e a percepo do incmodo a ruido constante
eleva-se. Se os melhoramentos tcnicos vo permitir reduzir o ruido
mdio, os incmodos emergentes (voos tardios, etc.) carecero de
medidas verosimilmente coercitivas.
Hoje, os aeroportos H245 constituem uma vantagem para a Frana
(e no somente para os operadores de transportes), no momento em
que numerosas plataformas na Europa instalam horrios limite de
funcionamento (Sua, amanh a Blgica). Conservar esta vantagem
supor encarar novas contrapartidas relativamente aos vizinhos dos
grandes aeroportos polivalentes (ex. CDG). Em razo destas limitaes, as capacidades ambientais dos aeroportos sero muito inferiores sua capacidade fsica.
1. Advisory Council for aeronautical Research in Europe.

2. Em matria de rudo, as redues visadas so da ordem dos 10 dB (decibis)
em margens acumuladas, o que corresponde a uma diminuio para metade da
energia acstica gerada hoje, segundo D. Rioli (DPAC).
3. Intergovernmental Panel on Climate Change.
4. La politique europenne des transports lhorizon 2010 : lheure des choix,
COM, 2001.Trata-se de um documento de trabalho que tem por objecto
apresentar um programa para o decnio. As propostas que contem devem servir de base s discusses travadas em 2003. Este documento no deve ser lido
como a posio do executivo europeu.
5. Funcionando 24 horas por dia.
Multimodalidade e intermodalidade ar-ferrovia como soluo?

A orientao europeia que privilegia o desenvolvimento do modo
ferrovirio de natureza a responder aos desafios (ideia frequentemente evocada do transporte areo que se concentra sobre as longas
e mdias distncias, sendo o resto orientado para o caminho de
ferro)?
escala da Europa alargada, mesmo no horizonte de 2050, a substituio pelo modo ferrovirio parece limitada (ou no pertinente
economicamente no caso de uma sobreutilizao dos equipamentos).
Esperam-se progressos da intermodalidade: tcnicas de bordo a
bordo, fluidez, gesto dos slots. Todavia, tendo em conta os
trfegos e os passageiros, uma parte da intermodalidade nas plataformas parisienses de mais de um quarto dos passageiros parece a um
nvel mximo (1 a 2% hoje).
Os pases europeus parecem comprometidos em vias diferentes de
regulao (Reino Unido, Suia, Frana). Estas disparidades podem
determinar futuros diferentes para o transporte areo em funo dos
pases no horizonte de 2020. Para alm de 2020-2030, as plataformas existentes parecem prximas da saturao tcnica e, portanto,
para alm das suas capacidades ambientais. Devem ser desenvolvidas
novas regulaes.
III. DOIS CENRIOS PARA A AGRICULTURA

Para melhor compreender os desafios e imaginar as escolhas possveis
da fileira agrcola e alimentar, o Crculo prospectivo animado pela
BASF (j evocado) construiu, entre 2001 e 2002, dois cenrios
extremos para a agricultura francesa no horizonte 2010. O processo
de construo destes cenrios pela anlise morfolgica (identificao
das incertezas maiores e das questes chave), seguida da identificao das hipteses e cenrios mais provveis pelo mtodo ProbExpert, detalhado no captulo 2.
Encontra-se a seguir a verso para o grande pblico destes dois
cenrios, redigida com o apoio de um jornalista.
133
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1. Cenrio 1: E se o libralisme cego fizesse morrer o

campo
A est! Os pases agrcolas mais liberais (grupo de Cairns) impuseram a supresso das barreiras alfandegrias. Em Frana, a medida
revela-se rapidamente uma catstrofe.
Inverno 2010
Joo coa a cabea, perplexo, desiludido. Pela primeira vez na sua
existncia, contempla as suas terras perguntando-se se este ano vale a
pena semear. 2009 foi um ano miservel. No foi por causa do
tempo. Pelo contrrio, a sua regio, a Beauce foi mimada. O rendimento do trigo e o do milho foram bons. antes do lado da
economia que tudo vai mal. Joo vende com prejuzo. So milhes
de euros que o agricultor v partir com o seu gro. Desde que a
Organizao Mundial do Comrcio (OMC) imps aos Estados o
termo das subvenes exportao e o desaparecimento das
barreiras alfandegrias protectoras, Joo vende o seu cereal segundo
as cotaes mundiais. As tarifas so extremamente baixas. O preo
do quintal no cobre os custos de explorao. Esta cotao mundial
est, de facto, alinhada com o preo de alguns grandes pases com
custos de produo muito baixos ou resulta do preo de escoamento
dos excedentes, sem relao com os custos de produo.
A tempestade vem de longe!
E todavia Joo julgava estar armado para defrontar a concorrncia
das grandes quintas cobrindo milhares de hectares na Amrica
Latina, em frica, na sia do Sudeste e nos pases da Europa de
Leste. 250 hectares de um nico proprietrio em pleno corao da
Beauce, um solo rico, material da melhor qualidade, tcnicas
agronmicas de ponta, as melhores sementes e os tratamentos de
proteco fungicidas e herbicidas tecnicamente mais modernos,
deviam assegurar-lhe rentabilidade. A mecanizao a todo o custo
devia permitir-lhe dispensar assalariados e ele tinha feito tudo para
diminuir os encargos de explorao. certo que as compras de terras
representam investimentos financeiros pesados que sobrecarregam a
conta de explorao. Mas com grandes silos de armazenamento,
Joo esperava evitar vender quando os preos estavam mais baixos.
Julgava ter pensado em tudo. Com rendimentos fsicos optimais, a
explorao devia viver bem. Mas mesmo as grandes exploraes
sofrem. Joo no demorou muito a dar-se conta de que tinha diante
dele um verdadeiro rolo compressor. Em milhares de hectares, os

empresrios dos pases concorrentes semeiam as mesmas espcies
seleccionadas de alto rendimento, utilizam as mquinas mais
potentes e optimizam o uso dos adubos minerais e de produtos de
proteco das culturas. Os trabalhadores agrcolas fazem funcionar
verdadeiras fbricas de produzir ao mnimo custo. Um operrio
desses pases ganha menos de 1000 euros por ano e produz, s ele,
mais de 10.000 quintais de cereais por ano. A mo de obra custa
menos de 10 cntimos do euro por quintal e o preo de custo do
trigo muito inferior a dez euros por quintal. O tempo esteve bom
na Beauce, mas foi tambm favorvel em muitas regies do mundo.
H trigo em abundncia por todo o lado e, portanto, barato, que se
procura prioritariamente vender nos mercados mais solventes. Joo
no pode lutar mais. Quando da campanha anterior, a sua colheita
no conseguiu comprador ao preo de custo. Foi preciso vender com
prejuizo para esvaziar os silos. Depois disso, as reunies da Cmara
da Agricultura tm-se sucedido. Os jovens agricultores falam em
voltar s ancestrais Jacqueries. Por todo o lado, os graffiti sujam
paredes e muros: a agricultura francesa est em saldo.
Europa sem fronteiras, Europa de misrias

Em alguns meses, a Frana deu-se conta de que mesmo as 70.000
exploraes modernas mais produtivas no resistem a uma economia
agrcola totalmente liberalizada. Ontem noite, na televiso, Jean
viu polticos alarmarem-se com um fenmeno muito recente: desde
j e no futuro, o aprovisionamento dos Franceses em alimentos
depende em 70% dos produtores extra-europeus. A independncia
alimentar terminou: a certeza de que o Estado faz todo o possvel
para assegurar a cada um, em cada momento, o acesso a alimento
suficiente, em quantidade e qualidade um dos fundamentos do
contrato social que liga o Estado aos franceses. Ora este contrato
acaba de ser rasgado, tonitruou um deputado da oposio.
A morte dos fracos
O paradoxo, que a liberalizao dos mercados no ajuda em nada a
agricultura dos pases em vias de desenvolvimento. Os agricultores
menos produtivos so rapidamente varridos do mercado para dar
lugar aos grandes grupos. O emprego e portanto o desenvolvimento
econmico so afectados desde o primeiro sobressalto do mercado.
Um perodo de preos altos e eis os mais pobres ficarem esfomeados.
135
136
Uma baixa das cotaes e so os produtores mais fracos que

tombam. Joo pergunta-se se no demasiado tarde. Desde que ele
comeou a explorar esta quinta que o seu pai lhe legou em 1979,
no cessou de se modernizar, de fazer evoluir o rendimento das
colheitas, de passar do estado de campons ao de empresrio. E hoje,
esta lgica volta-se contra ele ! Os seus vizinhos fazem a mesma
constatao. Na regio, as pessoas olham para as outras pelo canto
do olho, para saber quem comer o outro. Haver decerto um, a
dado momento, que ter terras suficientes para viver com os preos
mundiais ! Os ltimos nmeros de 2009 mostram uma descida
brutal do nmero de exploraes com um nmero importante de
falncias de empresas. O limiar das 300.000 exploraes a tempo
inteiro acaba de ser ultrapassado. Joo est pois desiludido; tem
vontade de baixar os braos. Para semear, era preciso duplicar a rea
das suas terras, englobar a quinta do Pedro e empurrar para a
reforma o Luis, que tem um neto na escola agrcola. O habitante da
Beauce pergunta-se se no vai ver o inimaginvel: a sua rica terra da
Beauce sem camponeses!
2. Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse

operrios da Natureza
Em 2006, a Poltica Agrcola Comum subordinou as suas ajudas
obedincia a prticas agrcolas respeitadoras do ambiente. Os preos
na produo esto ligados s cotaes mundiais, mas esta PAC
verde compensa a falta de lucro subvencionando os trabalhos de
manuteno da Natureza.
Hoje, Joo fossa para os citadinos. o que ele rosna quando
planta sebes ou semeia faixas de relva ao longo do regato que atravessa a sua explorao. Joo est ainda muito reticente face a estes
trabalhos que no so directamente produtivos. A sua funo fazer
crescer o trigo e no embelezar a paisagem ou deixar a terra para
alimentar os animais selvagens. Mas enfim, ele habituou-se. O futuro
da sua explorao depende disso.
Isso ou morrer
Era isso ou morrer. A Poltica Agrcola Comum (PAC) j no paga
tonelada de trigo ou de milho produzida. As subvenes so em
mais de metade pagas pelo agro-ambiente. Joo observou de
muito longe o jogo subtil a que se entregaram as grandes instncias
mundiais: OMC contra PAC, Estados Unidos contra a Europa,
pases desenvolvidos contra os pases em vias de desenvolvimento. A

Europa aceitou o fim das subvenes produo e o abaixamento
das barreiras alfandegrias. Mas continua a ajudar os seus agricultores. Para acalmar os americanos, eles prprios ainda grandes fornecedores de subsdios aos seus produtores, as ajudas europeias so
destinadas aos outros servios assegurados pela agricultura: manuteno do emprego em zonas rurais, turismo verde, proteco dos
recursos em gua, manuteno do meio natural abrigando espcies
raras ou em vias de desaparecimento.
Excessos?
A profisso mudou muito desde que Joo tomou a sucesso de seu
pai. Em 1979, o objectivo era o rendimento, a produtividade. Na
cooperativa trocavam-se nmeros cada vez mais fantsticos: 80, 90
quintais por hectare. O av, o pai de Joo e, a princpio, o prprio
Joo aproveitavam as inovaes agronmicas, tais como a qualidade
das sementes, a utilizao de adubos e de produtos de proteco das
culturas. Com o crescimento da poluio urbana, esta evoluo no
deixou de ter consequncias sobre o ambiente. Os prejuzos devidos
poluio dos efluentes somaram-se, os lenis freticos exageradamente solicitados baixaram por vezes seriamente em qualidade. Da,
os vivos ataques contra a agricultura intensiva.
A agricultura racionaliza-se
Tudo isto acabou, ou quasi. Joo, em nome da agricultura sustentvel aplica hoje as tcnicas da fertilizao racional. No futuro, a
aplicao dos adubos faz-se no momento da semeadura, quando a
planta tem mais necessidade de minerais. As aplicaes de produtos
de preteco das culturas, valorizadas em produtos de sade vegetal,
so totalmente optimizadas. No vero, as necessidades do milho em
gua so calculadas com toda a exactido. Mede-se, avalia-se, sopesase, para que tudo chegue planta e nada ao regato. D mais
trabalho, mas Joo gosta. O seu trabalho ganha em preciso.
Uma PAC verde
Joo teria adoptado definitivamente a PAC verde se no
houvessem estas obras de empregados comunais. Apesar de lhes
reconhecer utilidade, vive-as como uma um trabalho servil obrigatrio, porque a sua explorao encontra nelas o equilbrio financeiro.
Jean soube pela televiso que o mercado mundial de cereais est
particularmente baixo. Os pases em vias de desenvolvimento
137
138
combatem sempre estas subvenes que mantm a sua explorao

tona de gua. Mas os negociadores encaminham-se, pouco a pouco,
para a criao de grandes zonas de trocas agrcolas quase estanques.
A frica poderia assim colocar os seus camponeses ao abrigo das
importaes em saldo de cereais que reduzem a nada os seus esforos
de produo.
Ameixoeiras
Os estados de alma de Joo fazem troar o neto de Luis, o vizinho.
O garoto est ainda na escola agrcola. Dever vir a tomar a explorao. Quando eles se encontram, ele fala-lhe da qualidade da gua e
do interesse em plantar as sebes. Conhece mesmo o nome dos
insectos raros a preservar. O pequeno tem a cabea cheia de ideias.
Vai continuar o trigo e o milho, mas uma parte da casa da quinta ser
restaurada. Vai acolher turistas e turmas de pequenos parisienses. E
vai plantar um pomar ! Ameixoeiras como as de antigamente que
faziam a reputao da regio. a sua futura mulher que se vai ocupar
disso. Joo encolhe os ombros. Mantem na cabea a ideia de que
tudo isso vai virar: a populao mundial no para de crescer para
atingir em 2010 mais de sete milhares de milhes de homens. Mais
de um tero sofre ainda de graves insuficincias alimentares. Os 800
milhes mais subalimentados pertencem ao campesinato pobre. Joo
mantem a esperana de voltar sua funo primeira de produzir em
quantidade e qualidade. At l, diz para si prprio, o que preciso
manter os camponeses em Frana; o que preciso saber diversificar, propor produtos da quinta directamente ao consumidor,
renovar os contactos com o citadino. No mais ter uma s profisso,
mas vrias. No fim, o importante que se continuem a cultivar os
grandes campos de trigo dourado.
Assim termina a apresentao geral do mtodo dos cenrios. No
captulo seguinte, vamos retomar cada uma das etapas (ver esquema
geral, captulo 2) e apresentar os problemas que se pem, assim
como os instrumentos disponveis para os abordar.
Trata-se de identificar, sucessivamente, as variveis chave, pela anlise
estrutural (captulo 2, IV), de analisar os jogos de actores pelo
mtodo Mactor (captulo 2,V) de varrer o campo dos possveis com
a anlise morfolgica (captulo 2, VI), de reduzir a incerteza pelos
mtodos de consulta a peritos (captulo 2, VI).
IV. A ANAH 2010, UMA PROSPECTIVA CONSEGUIDA
Os exerccios completos de Prospectiva estratgica levando reestruturao de uma organizao, conjugada com a mobilizao do seu
pessoal e cujos protagonistas aceitam a respectiva difuso, so suficientemente raros para merecerem ser sublinhados. Esta prospectiva
conseguida a da ANAH no horizonte de 2010. A Agncia
Nacional para a Administrao do Habitat um organismo do
Estado e empreendeu esta aco na perspectiva da regionalizao e
de um reforo da avaliao das polticas pblicas, a implementao
da LOLF e da nova lgica que ela implica em termos de funcionamento do Estado, aces que constituem desafios de sociedade
escaldantes.
Prefcio do presidente Philippe Pelletier ao caderno N 16 do
Lipsor
A ANAH empreendia em 2001, o ano do seus 30 aniversrio, um
exerccio de prospectiva participativa ao servio da sua reorganizao
estratgica. O nosso fim era ento imaginar o que desejvamos para o
horizonte de 2010, depois construir esta grande ANAH que nos
permitiria responder melhor ao objectivo social que perseguamos
desde a nossa origem: um alojamento digno e saudvel para todos.
O desafio era de respeito. Alis, tinhamos identificado seis factores de
mudana importantes que requeriam a nossa ateno e que devamos
antecipar: a reforma do Estado com a desconcentrao das administraes no sentido do estabelecimento de estruturas de gesto mais adaptadas; o desenvolvimento do peso da reabilitao no habitat quando a
construo nova j no beneficiava tanto com o crescimento demogrfico; o aumento das preocupaes ambientais ligadas sade e
higiene no habitat; as regulamentaes respeitantes s ajudas aos ocupantes privados, a diversidade social no alojamento colectivo e a lei
SRU; a renovao urbana e a boa adequao dos dispositivos da
ANAH (OPA e PST) para responder s necessidades de parceria dos
eleitos; a valorizao do know how desenvolvido pela ANAH no
sector da habitao atravs de parcerias europeias e de uma cooperao
internacional.
Em que ponto estamos hoje? Em 2004, ou seja, mais de cinco anos
antes do termo fixado na nossa ltima reflexo, a ANAH transformouse completamente: adoptando uma lgica de projecto, desenvolvento
o conceito de guich nico, reorganizando as nossas redes regional e
locais, reinventando o nosso modo de funcionamento e redistribuindo
os nossos meios, tornmo-nos a Grande ANAH to desejada pelo
139
140
conjunto dos nossos colaboradores, dos nossos parceiros e dos nossos

utilizadores.
Assim constituida, a ANAH hoje capaz de desempenhar um papel
importante na descentralizao em curso e na modernizao do aparelho do Estado. De facto, a agncia est j descentralizada, com as
nossas delegaes locais operacionais e as sinergias que souberam
desenvolver com os actores locais, a nossa direco regional em ordem
de batalha para coordenar as suas delegaes Por acrscimo,
adoptando entre as primeiras organizaes pblicas uma lgica de
projecto, a Agncia instituiu-se como um modelo de boas prticas
na ptica da LOLF. No esqueamos enfim a capacidade de mobilizao, a fora de proposta, a flexibilidade e a proactividade que
fundam a nossa identidade.
So outros tantos elementos que fazem do nosso organismo um parceiro indispensvel e incontornvel na futura poltica social.
Em princpios de 2001, para preparar o futuro da Grande ANAH,

o Comit de Direco da Agncia manifestou o desejo de antecipar
as evolues do seu contexto implicando largamente as equipas
internas dos nveis central e local e da rede.
Tratava-se de facilitar a aplicao de estratgias de desenvolvimento,
nomeadamente:
de preparar a Agncia para a mudana no mercado de alojamento
privado e do segmento de reabilitao no horizonte de 2010;
de antecipar as polticas e as estratgias dos actores locais (Regies,
aglomeraes, ) no mercado do alojamento privado, tendo em
conta a evoluo das suas competncias respectivas;
de obter uma viso comum da funo e das competncias da
ANAH para os 5 a 10 prximos anos;
de identificar os desafios e orientaes estratgicas para a ANAH.
Num primeiro momento, e para iniciar esta aco, o Comit de
Direco da ANAH decidiu organizar um seminrio de prospectiva
estratgica, com os consultores do GERPA.
Este seminrio juntou, em Maro de 2001, os membros do Comit
de Direco, um conjunto de delegados regionais, um conjunto de
animadores tcnicos e alguns instrutores. Inscreveu-se numa aco
de gesto participativa, esforando-se por construir e estruturar uma
linguagem comum e dar um sentido aco. Permitiu produzir os
primeiros elementos de uma reflexo prospectiva e contribuiu para
estabelecer as bases de um exerccio operacional mais completo,
identificando as temticas de reflexo e para sensibilizar as equipas de

prospectiva, constituindo os primeiros grupos de trabalho.
O momento seguinte do exerccio foi dedicado a distinguir os
elementos de prospectiva (prprios da evoluo do contexto da
ANAH e apresentados sob a forma de cenrios) dos elementos de
estratgia e de organizao internos ao ANAH. Prosseguiu, entre
Abril e Setembro de 2001, no seio de grupos de trabalho cuja
reflexo incidiu sobre os cenrios do contexto e a viso de longo
prazo para a ANAH, assim como sobre a organizao da ANAH, a
reformatao da rede e as relaes entre a Direco Central e as delegaes.
1. Da prospectiva participativa
As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se, portanto, sob a
forma de uma imerso completa no pensamento prospectivo, ao
servio da mobilizao estratgica. Os participantes no foram
somente consumidores de formao, mas tambm produtores de
reflexo, atravs dos laboratrios de prospectiva (descritos no captulo 2), que conduziram elaborao de cenrios, anlise das ideias
feitas e dos jogos de actores e representao de uma rvore de
competncias.
Cenrios exploratrios
O primeiro laboratrio fixou como objectivo determinar as

mudanas principais e as inrcias que tero um impacto directo ou
indirecto sobre a actividade da ANAH no decurso dos prximos
anos.
Esforou-se por distinguir os desafios crticos e as questes-chave
para o futuro da Agncia e de explorar, para cada uma delas, hipteses contrastadas.
As combinaes das hipteses que foram consideradas pertinentes,
coerentes e verosmeis, permitiram visualizar os contornos do futuro
e esboar vrios cenrios exploratrios para a ANAH no horizonte
de 2010.
Factores de mudana e de inrcia
Num primeiro momento, foram identificados 40 factores de
mudana e de inrcia. Estes factores foram em seguida avaliados em
funo da sua importncia para o futuro da ANAH. Aps diferentes
141
reagrupamentos, 10 factores principais foram postos em relevo (classificados por ordem decrescente de importncia).
Importncia
Renovao urbana
(lei SRU)
Forte
Noo de conforto
qualidade fnica
Certific. Qualidade
Papel crescente das

org. Internacionais
Envelh. Populao
Controlo eficaz
da despesa pblica
Diversificao da procura
(mobil da comp. familiar)
Mdia
142
Regulam. da sade
Persist do nmero de
lares em dificuldade
Evoluo do estat de prop.

em prop. colectiva privada
Fraca
Forte
Controlo actual
Figura 4.1 Os desafios da ANAH no horizonte 2010 (lab.1)
Os dez principais factores foram posicionados sobre um plano

importncia/ controlo, tendo em vista extrair deles os principais
desafios para a ANAH, isto , os factores cuja importncia elevada
e para os quais o controlo actual da Agncia fraco (cf. figura 4.1).
Quatro questes-chave e incertezas maiores
Face aos desafios principais, foram identificadas 4 questes-chave ou
incertezas maiores respeitantes evoluo da Agncia e do seu
contexto no horizonte de 2010.
Trs imagens contrastadas
A partir de incertezas maiores e de questes chave para o futuro,
foram elaborados trs cenrios exploratrios (cf. figura 4.2),
propondo representaes para as evolues possveis do contexto da
ANAH.
Estes cenrios fixam balizas para as trajectrias contrastadas e as
decises estratgicas a tomar pela Agncia
A. Cenrio desejvel. No cenrio desejvel, a ANAH est centrada no

alojamento social. Posiciona-se claramente sobre a renovao urbana
e faz evoluir os seus modos de interveno. A competncia alojamento descentralizada ao nvel regional e a ANAH adapta-se de
maneira a trabalhar com os conselhos regionais e as colectividades
territoriais. A Agncia tem uma poltica de incentivos e de parceria
constante em termos de qualidade dos alojamentos.
B. Cenrio provvel. No cenrio provvel, a ANAH no modifica a
sua aco em matria de alojamento social. Mantem-se um instrumento financeiro sem fazer evoluir os seus modos de interveno. A
competncia alojamento no descentralizada ao nvel regional e
as colectividades territoriais intervm cada vez mais no alojamento.
A Agncia tem uma poltica de incentivos e de parceria constante em
termos de qualidade dos alojamentos.
C. Cenrio desfavorvel. No cenrio desfavorvel, a ANAH j s se
ocupa do alojamento social. A competncia alojamento est
descentralizada e as misses da ANAH so retomadas ao nvel
regional. O Estado impe novas normas mais exigentes em matria
de qualidade dos alojamentos.
143
144
Respostas verosmeis
e rupturas possveis
Questes pertinentes
A ANAH s
se ocupa
do social
(3)
Q1
Habitao
social
A ANAH no
modifica a sua
aco
(1)
ANAH centrada
na habitao
social
(2)
Q2
Posicionamento
da ANAH no
domnio
da renovao
urbana
A ANAH
posiciona-se
claramente no
domnio
renovao
urbana e altera
os seus modos
de interveno
(1)
A ANAH
continua a ser
um instrumento
financeiro e no
altera os seus
modos de
interveno
(2)
Q3
Movimento de
descentralizao
da competncia
habitao ao
nvel regional e
expectativas das
colectividades
locais
H descentralizao e a
ANAH capaz
de se adaptar
ao trabalho com
os Conselhos
Regionais e as
colectividades
locais
(1)
H descentralizao e as
misses da
ANAH so
reassumidas
a nvel
regional
(2)
No h
descentralizao, mas as
colectividades
locais intervm
cada vez mais
no domnio
da habitao
(3)
Q4
Aumento das
exigncias de
qualidade
em matria
de habitao
Novas normas
mais limitativas,
impostas pelo
Estado
(1)
No h
uma limitao
forte: a ANAH
tem uma poltica
de incentivo e
de parceria forte
(2)
Abandono da
poltica de
qualidade tcnica
por parte
da ANAH
(3)
Cenrios
Desejvel
(2-1-1-2)
Provvel
(1-2-3-2)
Desfavorvel
(3-2-2-1)
A ANAH
no se ocupa
do social
(4)
Figura 4.2 Cenrios exploratrios
2. Das ideias feitas s ideias de aco

Este trabalho foi realizado no quadro de um terceiro laboratrio
que, tomando conscincia destas ideias feitas, contribuiu para objectivar elementos cujo carcter subjectivo no podia ser desconhecido
da reflexo sobre o futuro.
Foram assinaladas quarenta ideias feitas. Aps serem objecto de

reagrupamentos foram classificadas em funo da sua importncia
para o futuro da ANAH:
A ANAH complicada;
A ANAH no transparente;
A ANAH subvenciona qualquer um para consumir os crditos;
A ANAH, no conheo;
A ANAH um mil-folhas de textos;
A ANAH o PACT;
A ANAH no tem poltica, cada um faz o que quere;
A ANAH no serve para nada: as obras fazem-se e a subveno
pode ser substituda por vantagens fiscais;
A ANAH demorada;
A ANAH uma dvida (contrapartida da contribuio sobre os
rendimentos locativos CRL;
A ANAH o Estado.
Para saber se estas ideias feitas podem ser, pelo menos em parte,
consideradas como fundadas, os argumentos que as confirmam e os
que as infirmam foram recenseados. A seguir, foram identificadas as
consequncias positivas e/ou negativas da existncia destas ideias
feitas.
M identificao da ANAH
Trs ideias feitas respeitam directamente problemtica da identificao da ANAH: seja a ANAH no ser conhecida, seja ser assimilada
ao PACT, ou ainda ao Estado.
Esta situao de facto corroborada por vrios pontos como, por
exemplo, a localizao da ANAH localmente numa DDE. A
contrario, infirmada por numerosas aces de comunicao
passadas ou existentes (presenas em sales e feiras, relaes com a
imprensa, caderno da ANAH, etc.).
A ANAH tirou desta ideia feita vrias lies: comunicar de forma
mais bem dirigida ao alvo, adaptar a comunicao ao suporte e clarificar, mas tambm reconhecer, a misso da organizao (deontologia, carta).
145
146
Por outro lado, foi elaborado um plano baseado nas aces

seguintes:
dirigir as aces de comunicao em funo das prioridades nacionais ou locais;
desconcentrar os meios para uma comunicao local apontada para
os artesos, as;
federaes, os notrios, etc.;
elaborar um posicionamento junto das colectividades locais;
reagir sistematicamente face s mensagens truncadas;
fazer respeitar a conveno;
tornar no sistemtica a misso de mandatrio de percepo de
fundos (PAH);
instalar o servidor telefnico nacional (informaes + ligao
local).
A ANAH subvenciona seja o que for
Esta ideia feita relativa s modalidades de subveno pela Agncia
alimentada por vrios argumentos:
a falta de obrigao de entregar um projecto global;
o financiamento de obras parciais, nomeadamente obras pequenas
(bricolage);
a falta de aparecimento explcito da noo de qualidade nos textos
de referncia;
a ultrapassagem das normas mnimas existentes.
Nota-se todavia que nada impede que os CAH definam regras locais
mais rigorosas. Alm disso, foram realizadas OPAHs especficas
sobre a qualidade. Enfim, a interveno em certos dossis de um
terceiro parceiro, a EDF por exemplo, permite introduzir um
mnimo de qualidade.
Nada impede portanto de trabalhar com qualidade, mas, globalmente, pouco a tal incentiva e nada imposto.
A partir desta anlise, foi definido um plano de aco:
capitalizar as experincias locais (Intranet);
introduzir a noo de qualidade na regulamentao (possibilidade
de rejeitar um dossi por falta de qualidade);
criar uma marca de qualidade, uma certificao.
A ANAH complicada !
Impressos difceis de preencher, numerosos documentos a entregar,
clculo complexo da subveno, multiplicidade dos campos de interveno (ANAH, fiscalidade, urbanismo), multiplicidade das assistncias possveis, etc.: tantos argumentos que militam por esta ideia
feita.
Por outro lado, os dossis foram simplificados, a Agncia instalou
assistncia gratuita apresentao do dossi ANAH e existe um
guia de instrues.
Entre complexidade e incentivo s aces prioritrias, a ANAH deve
pois encontrar um compromisso.
Tendo em conta o desafio que esta questo representa, foram consideradas vrias aces:
trabalhar para uma simplificao da regulamentao (rea de
trabalho a reactivar);
dar coerncia trabalhando sobre as ligaes com os vrios actores
pblicos;
harmonizar as regras ANAH-PAH, nomeadamente em termos de
compropriedade;
trabalhar para o reconhecimento da profisso de montador de
operaes.
3. Que competncias para a ANAH?

Trata-se de elaborar a rvore de competncias da ANAH distinguindo a situao actual da dinmica futura. Esta rvore precisa as
funes, as competncias e o know how, assim como a organizao, indo at s linhas de produtos e servios. A rvore de
competncias actual foi apresentada no captulo 2. Apresentamos
aqui somente a rvore de competncias futura desejada pela ANAH.
A dinmica futura toma em conta a evoluo do contexto e imagina
um futuro desejado face s ameaas e oportunidades do mesmo
contexto.
A rvore do futuro da ANAH inscreve-se no quadro de um cenrio
de ruptura baseado em duas evolues: a aplicao de polticas de
parceria negociadas e o encerramento do guich.
147
No quadro deste cenrio, os parceiros da ANAH seriam as aglomeraes e as regies, tendo como novas prioridades a renovao
urbana, a orientao para o social, a escolha da qualidade e o ordenamento do territrio.
Duas rupturas : fecho do guich

e implemantao de polticas
de parceria activas
Desenvolver, simplificando-os
dois instr. Privilegiados :
OPAH ePST
M. Super-assitido, M. A-matern,
M. Cybercliente
A ANAH valoriza as suas

competncias ao nvel
europeu e internacional
Produtos e servios adaptados
s clientelas (super-assistidos,
ass. maternal e cyberclientes)
Valorizao sectorial
das competncias
Posicionamento cada vez mais forte sobre

a renovao urbana (lei SRU) e sobre
o social (habitat dos mais desfavorecidos,
insalubreidade, )
Novos mercados : envelhecimento,

acedentes, coproprietrios
Posicionar-se como actor da administrao

do territrio atravs dos contratos
de zona rural e de aglomerao
Marketing, mercado,
produtos
Jogar a carta da mixidade :

livre/convencionado,
privado/pblico, PB/PO
Melhorar a n/capacidade
de adaptao atravs
da prod. para todo
o tipo de propriet
Integraao das
competncias na
capacidade
de oferta
de servios
Cultura de projecto e
no de muturio
Capacidade de produo
148
ANAH, generalista
admin. ter. ANAH,
prestadora de servios
Instruir os dossis
para e com as
colectividades locais
AFAH : sede DR, DL ;
garantia de intervenes
mais focadas sobre o social,
a qualidade, o patrimnio
(HQE) ; gere por parte
do Estado as polticas
do habitat ARAH ?
Abordagem qualitativa
e polivalncia
Um conjunto de
competncias
especficas para
tratar bem
55.000 dossiers/
ano e ainda
construir
habitaes
Competncias locais :
montagens, conselhos
Dominar melhor a
grupagem e a animao
Todo o pessoal
da ANAH
Proximidade/Abertura
Adaptabilidade/Simplicidade
dos nossos produtos
Necessidade absoluta
de um melhor conhec.
dos mercados e dos
resultados das n/interv.
(observ. Descentralizados)
Competncias e
saber-fazer genricos
Figura 4.3 rvore das competncias futuras da ANAH
Os instrumentos utilizados pela ANAH so os OPAHs e os PSTs

tendo como objectivos favorecer a combinao de elementos e
factores (livre/convencionado, privado/pblico, PB/PO) e lutar
contra a insalubridade.
Estas evolues vo necessitar de um melhor conhecimento dos
mercados e arrastaro adaptaes necessrias (todos os proprietrios?
todos os parques? instrumentos flexveis (PST, por exemplo) e novos
mercados (envelhecimento, novos proprietrios, comproprietrios).
Certas interrogaes subsistem relativas evoluo da ANAH: ir
tornar-se uma generalista do ordenamento ? Uma prestatria de
servios ?
Enfim foram identificados trs tipos de clientes: o Sr. Super-assistido, o Sr. Ama-seca e o Sr. Cibercliente.
A rvore de competncias do futuro da ANAH (cf. figura 4.3) situase no quadro de uma ruptura, necessitando-se uma nova ambio
para a ANAH. A sua realizao vai carecer da definio de um plano
estratgico.
4. Objectivos estratgicos e meios

Para terminar a sua definio estratgica no horizonte de 2010, a
Agncia reflectiu sobre as suas misses, as suas finalidades e os seus
objectivos estratgicos.
Misses e apostas
Fazer da ANAH o actor maior das polticas do habitat privado ao

servio da renovao urbana nas suas dimenses sociais, urbansticas,
patrimoniais, tcnicas e ambientais num quadro de parceria com as
colectividades locais.
Adaptando-se s evolues da sociedade e ao quadro institucional,
econmico, fiscal, etc., a aposta para a ANAH de preservar: a sua
identidade, a sua unidade, a sua capacidade de aco autnoma e a
sua implantao territorial.
Trata-se igualmente para ela de promover o seu saber-fazer ao nvel
nacional e internacional.
149
Seis finalidades
No quadro das suas misses e em resposta aos seus desafios, as finalidades da ANAH so:
promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das
procuras, inscrevendo-se no desenvolvimento sustentvel (F1);
contribuir para a diversidade social (F2);
revitalizar os bairros existentes, criando um ambiente favorvel
reabilitao do parque privado (F3);
salvaguardar a diversidade do patrimnio e assegurar a perenidade
da funo locativa (F4);
encorajar a inovao tcnica (F5);
e sustentar a actividade econmica do sector (F6).
Seis objectivos estratgicos
Os objectivos estratgicos da ANAH foram formulados e classificados em funo da sua contribuio respectiva para as finalidades
previamente identificadas.
As taxas de contribuio dos objectivos foram precisadas para a finalidade F1 (promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das procuras, inscrevendo-se no desenvolvimento sustentvel).
Finalidades
Objectivos
150
F1
F2
F3
F4
01
Conhecer o parque privado nas

22 regies no horizonte 2010 :
quant. e qualidade da construo ;
prefil dos proprietrios arrendatrios
F5
x (15%)
02
Conhecer as expectativas
dos ocupantes
x (15%)
03
Promover o papel da ANAH :

national e internacional
x (20%)
04
Recentrar as aces da ANAH nas

polticas pblicas explicitadas
x (15%)
05
Oferecer um servio completo e

alargado ao conjunto dos actores
do habitat privado
x (15%)
06
Fazer da ANAH, o actor

reconhecido da reabilitao junto
dos decisores nacionais e territoriais
x (20%)
Figura 4.4 Objectivos segundo as finalidades
F6
Que meios para que objectivos?

Os meios a colocar foram formulados e classificados em funo da
sua contribuio respectiva para os objectivos estratgicos.
Objectivos
Observatrios
01
x
02
x
03
Uma rede reformatada

Reforo do plo tcnico, administrativo, jurdico,
financeiro da direco central
Conveno de meios ANAH/DDE/DRE
Meios
Um programa de aces departamental, regional,

territorial
04
05
x
06
x
x
x
x
Uma compatibilidade informtica total com

o Ministrio
Identificar em cada delegao e SR
um responsvel encarregado das relaes com
as colectividades locais
Plano de formao crescente, objectivos da direo
e necessidades do terreno
Identificar a todos os nveis um responsvel
de comunicao
x
x
x
x
Renovao da misso de auditoria-inspeco
x
x
Figura 4.5 Meios por objectivo
5. estratgia da reorganizao
A sequncia do trabalho dirigiu-se no sentido de distinguir os
elementos da prospectiva caractersticos da evoluo do contexto da
ANAH e apresentados sob a forma de cenrios, elementos de estratgia e de organizao internos ANAH. Prosseguiu entre os meses
de Abril e Setembro de 2001, no seio de dois grupos de trabalho:
um grupo cuja reflexo incidiu sobre os cenrios de contexto e a

viso a longo prazo para a ANAH;
outro grupo cuja reflexo incidiu sobre a organizao da ANAH, a
reformatao da rede e as relaes entre a Direco Central e as
delegaes.
A sntese dos trabalhos dos dois grupos foi organizada aquando do
seminrio em Outubro de 2001. Tendo em conta os elementos de
cenrios de contexto e os factores contextuais, a ANAH fixou vrios
objectivos prioritrios. A definio destes objectivos permitiu a
elaborao de um plano estratgico, retomando os objectivos estratgicos prioritrios declinados em sub-objectivos (cf. figura 4.6) e os
meios associados.
151
152
Doze eixos prioritrios para a nova ANAH que so declinados

em mltiplas aces operacionais
1) Desenvolver novas iniciativas em matria de parcerias.
2) Reorganizar a ANAH em torno de uma centralizao das funes
estratgicas e de uma descentralizao das operaes.
3) Reforar e adaptar os meios financeiros da ANAH.
4) Redefinir uma poltica de grupagem.
5) Adaptar e abrir o sistema informtico da ANAH para a Internet.
6) Reforar as capacidades da ANAH em matria de mobilizao dos
recursos e das competncias internas.
7) Reforar o sentimento de pertena e adaptar os meios humanos.
8) Melhorar as competncias em matria de acolhimento e de aconselhamento.
9) Adaptar as competncias e a gesto dos dossis.
10) Reforar o potencial da ANAH em matria de estudos, de
animao e de formao.
11) Organizar a difuso dos know how tcnicos e as competncias
procedurais.
12) Desenvolver uma cultura do interesse publico e um servio de
alta qualidade.
OPAH e PST
(6)
Figura 4.6 Plano estratgico (objectivos)
2002
Senhor X e
as redes locais
Reformatar a
politica
de subvenes
e de premios
aos proprietrios
(1)
Para uma
reabilitao
de melhor
qualidade
(4)
Construir
alojamentos
para viver
para os utentes
(7)
8 sub-objectivos
Responder procura crescente de qualidade

das habitaes atravs de uima oferta
operacional. Alargar o campo da reabilitao
s noes de habitaes para viver e de
qualidade global (desenvolvimento durvel,
sade...)
3 objectivos estratgicos
principais
2002
Senhor Y e
a Direco da ANAH
2002
Senhor Z + grupo
de geometria varivel
aos diferentes nivels territoriais
Melhorar
a politica
informao/
fomao/
comunicao
(3)
Passar de uma lgica de guich a

uma lgica de projectos e pr em vigor
uma gesto por objectivos
A ANAH
ao servio
do Estado
(8)
Implementao (inicio dos trabalhos e chefes de projecto)
Novas aces
em matria
de consultoria
aos proprietrios
(2)
Antecipar e articulao do nivel

central e do nivel local da Grande ANAH
com a nova descentralizao e preparar a
constituio de futuros fundos
regionais (FARIF)
Prosseguir
a misso
social da
ANAH
(5)

153
Concluso
As chaves da excelncia nas
empresas e nos territrios
Quaisquer que sejam as incertezas do futuro, as empresas e os territrios sero confrontados com as mesmas tendncias e devero fazer
face s mesmas rupturas. Como sempre, as estruturas, os comportamentos e a qualidade dos homens faro a doiferena entre ganhadores e perdedores razes pelas quais se encontram empresas
competitivas em sectores ditos em declnio ou, pelo contrrio,
empresas em perda em sectores ditos prometedores. Assim, logo que
uma empresa est em dificuldade, no serve de nada subvencion-la
procurando um bode expiatrio nas mutaes tecnolgicas ou na
concorrncia desleal. Tudo se explica, as mais das vezes, por uma
falta de qualidade da gesto incapaz de antecipar, de inovar e de
motivar os homens. A mesma constatao aplica-se aos territrios
em dificuldade: em vez de as ajudar, preciso mudar os dirigentes.
Inovao competitiva: a tecnologia no essencial
Valorizar ou inovar? As empresas tm muitas vezes tendncia para
privilegiar uma destas dimenses em detrimento da outra. No
entanto, estas duas vias so complementares e necessrias. preciso,
ao mesmo tempo, valorizar o que pode s-lo, atravs da reduo dos
custos e da melhoria dos desempenhos, e inovar para fazer sempre
mais, melhor e diferente em relao aos concorrentes.
Mas inovao no sinnimo de tecnologia. O conhecimento , sem
dvida, o motor da inovao. No razo para cultivar a miragem
trecnolgica e a fuga em frente nas despesas de I&D. A inovao no
unicamente tcnica, mas tambm comercial, organizacional e
financeira. A tecnologia, embora importante, no pode ser o essencial.
Deixemos de considerar que que a despesa em I&D o principal
indicador portador de esperana para o futuro. Mais que o
156
montante, conta a eficcia da despesa. As comparaes internacionais

mostram que as empresas mais competitivas num sector so aquelas
que fazem um esforo mdio em I&D e que, portanto, produzem
gastando menos. O gabinete americano de consultoria estratgica
Booz Allen Hamilton (2005) mostru mesmo, analisando as 1.000
primeiras empresas mundiais quanto ao seu oramento de I&D, que
no havia uma relao directa entre o montante das despesas em
investigao e desenvolvimento realizadas e o sucesso dessas
empresas, quer seja medido em termos de crescimento do volume de
negcios, de rentabilidade ou de retorno sobre os investimentos para
os accionistas. A mesma constatao se verifica em relao aos
Estados: os pequenos pases como a Irlanda investem em I&D
proporcionalmente menos que os grandes, mas a taxa de crescimento do PIB superior!
A chave da competitividade no consiste pois em em basear a nossa
estratgia sobre as tecnologias, mas em integrar o melhor possvel
essas tecnologias numa estratgia para atingir os objectivos desejadas
e com equipas motivadas. Com efeito, a gesto e os homens que
fazem a diferena Um bom departamento de I&D no deve ser
gigantesco. Ele deve certamente ser capaz de inventar, mas sobretudo ser capaz de captar as ideias muito mais numerosas que vm de
fora. Para isso, preciso pr os investigadores em contacto com os
homens do marketing e da venda, que esto mais perto das expectativas dos clientes e dos fornecedores e dos quais se sabe que esto na
origem de dois teros das inovaes.
Para uma sociedade de projectos
Para alm da miragem tecnolgica, outros clichs tm a vida dura.
o caso do mito sobre a dimenso crtica das empresas, quando se
sabe que existem sempre empresas mais pequenas e mais rentveis
num determinado sector. Este mito vestiu as vestes da mundializao, nos ltimos anos, tendo-se traduzido em megafues entre
empresas que mais pareciam batalhas de tits escala planetria.
Agora que alguns desses gigantes com ps de barro se afundaram,
til lembrar a realidade histrica: mais de metade das fuses, mesmo
dois teros delas, conduzem a insucessos (essencialmente porque se
negligenciou o factor humano e se substimou a cultura prpria das
empresas) e, finalmente, somente um dcimo dessas fuses cria valor
para o comprador.
Este mesmo mito vigora tambm escala dos territrios: as polticas
de ordenamento privilegiam as reas urbanas em nome de um clich
AS CHAVES DA EXCELNCIA NAS EMPRESAS E NOS TERRITRIOS
sobre a metropolizao das actividades e dos empregos, no se

sabendo se ele causa ou consequncia dessas polticas de concentrao urbana. Este clich desmentido pelos factos. Certos territrios, como a Vende ou a Mayenne, conseguiram assegurar o seu
desenvolvimento econmico a partir de redes de burgos rurais. Os
jovens ficaram nessas zonas rurais, porque havia actividades,
empregos e uma taxa de criao de empresas por habitante das mais
elevadas de Frana!
O que acontecer amanh depende menos de tendncias pesadas ou
de rupturas que se imporiam fatalmente aos homens do que das polticas mais ou menos voluntaristas adoptadas por esses homens face s
mudanas. A reflexo prospectiva afinal menos importante que o
conhecimento e a autodeterminao de si prpio. preciso
conhecer as prpias foras e fraquezas para as pr ao servio das aspiraes que alimentam a paixo de viver. No so a mundializao, a
tecnologia ou a partilha do trabalho e dos rendimentos que preciso
pr em causa, em fuo de um projecto de sociedade que viria de
cima. sobretudo uma sociedade de projectos, protagonizados por
indivduos e por grupos responsveis, que preciso promover.
Os mgicos do crescimento
Henry Ford dizia: podem levar tudo, mas deixem-me os homens e

eu recomearei tudo de novo. A mobilizao da inteligncia criativa
tanto mais eficaz quanto ela se inscreve no quadro de um projecto
explcito e conhecido de todos. pela apropriao que passa o
sucesso. Motivao interna e estratgia externa so, pois, dois desideratos indissociveis que no podem ser atingidos separadamente.
O crescimento competitivo de longo prazo apoia-se na inovao e na
assuno do risco. Os empreendedores so os mgicos dessas duas
coisas. Alis, o dfice tambm um dos traos fundamentais da
excepo francesa. As nossas elites, muitas vezes oriundas da Administrao Pblica, comportam-se como gestionrios do existente.
Ora, a gesto no deve ser confundida com a estratgia: a primeira
minimiza os riscos, a segunda optimiza-os.
Em vez de se bater de modo defensivo sobre os mercados existentes,
o empreendedor parte conquista do futuro. Ele no se limita
reactividade, mas projecta-se deliberadamente na aco ofensiva
graas anticipao e inovao. Com efeito, o empreendedor
inovador muda as regras de jogo em vez de se lhes submeter. A acividade cria o emprego; preciso, pois, encorajar o esprito de empresa
157
158
no seio das organizaes existentes (intrapreneurship) ou que so

criadas para novos desenvolvimentos.
Para aumentar o msculo das empresas face competio internacional, no h outra via a seguir a no ser a da especializao nas
produes inovadoras e de alto valor acrescentado. No h sectores
condenados, nem situaes de fatalidade nas dificuldades das
empresas; s h gestores falhados e empreendedores que deixaram
de pr em causa a sua produo, numa altura em que preciso
inovao para triunfar num mundo em perptua mudana. As
empresas que se coiontentam em vender o que elkas prodizem esto
condenadas. Para conquistar mercados, preciso produzir o que tem
venda, ou seja, bens e servios que correspondem a necessidades
reais ou latentes. Os empreendedores inovadores so, de facto, os
mgicos do crescimento.
As evolues no so fatais, tudo depende dos homens e da sua capacidade de se apropriar dos futuros possveis para agirem e marcharem
em conjunto de outro modo em direco ao futuro. As evolues do
contexto requerem, da parte da empresa, capacidades de resposta
rpida e de flexibilidade, que as as estrutras condicionam largamente.
As estruturas devem no apenas adaptar-se evoluo do contexto
mas antecipar, pois as suas inrcias engendram atrasos nessa adaptao.
Governar prever, obedecer compreender
Os homens s fazem bem aquilo que els compreendem. Como
sublinhava Henry Fayol (1916): se governar prever, obedecer
compreender. O famoso dirigente de primeira classe, de que fala
Mary Parker Follett (1924; Mousli, 2002), no o que d ordens
aos seus colaboradores mas aquele que, sabendo basear a sua autoridade na competncia e na animao, suscita as iniciativas que vo no
sentido das ordens que teria podido dar-lhes.
Um responsvel que sabe basear a sua autoridade na competncia e
na animao pode deixar os seus colaboradores tomar iniciativas. Ele
no precisa mesmo de negociar os objectivos da aco pois estes so
suscitados naturalmente. Em Frana, estamos mais longe deste novo
ideal que noutros pases, talvez em razo do modo de formao e de
seleco dos dirigentes das grandes entrepresas.
As modas da Gesto vo-se sucedendo tendo sempre um ponto em
comum. Trata-se de motivar os homens lanando-lhes novos desafios, sendo certo que o processo de envolvimento o desiderato
pretendido; ele obtem-se com ou sem resultados concretos. neste

sentido que as anlises estratgicas partilhadas podem produzir a
sntese do envolvimento colectivo, ao contrrio do que afirma Henry
Mintzberg (1994). O mais difcil no fazer as boas escolhas mas
estar seguro de que se consegue que cada um se coloque as verdadeiras questes. Um problema bem colocado, e colectivamente
partilhado por aqueles a que diz respeito, est j quase resolvido.
Para alm das modas, h adquiridos e convergncias porque, se o
munndo muda, os problemas ligados natureza humana so recorrentes. Para nos convencermos disso, nada melhor do que um
retorno aos fundadores do pensamento em Gesto no princpio do
sculo XX (Fayol, Taylor, Mary Parker Follett). Deve-se tambm
remontar s razes do pensamento estratgico militar (Sun Tzu,
Clausevitz, Beaufre, etc.) e considerar os modelos de organizao
que resistiram prova do tempo, como o da Igreja catlica. A sua
longevidade tem vrias explicaes: o envolvimento individual ao
servio de um projecto colectivo, a adeso a uma comunidade muito
estruturada, mas que aplica o princpio da subsidiaridade, e um
nmero limitado de nveis hierrquicos para uma organizao
variada e de massa.
Da virtude das rupturas e dos factores pertubadores dos

hbitos
Se o principal factor da competitividade e da excelncia das empresas
o factor humano e organizacional, e se preciso sempre processos
de aco para envolver os homens e suscitar a sua motivao,
continua a pr-se a questo de saber porque que esses processos
mudam ao longo do tempo, diferem de um pas para outro e trazem,
conforme ao casos, sucessos e insucessos; em suma, porque que
eles so contingentes? A constatao da contingncia das chaves da
excelncia e a fragilidade das modas da Gesto seria desesperante se
no fosse possvel tirar dela um princpio geral de gesto que resista
prova do tempo.
O princpio da contingncia aflora regularmente na literatura desde
o fim dos anos 60. Lawrence e Lorch (1968) escrevia: no h uma
estrutura melhor que as outras, o que h diferentes estruturas que
so as melhores em diferentes condies. Os factores-chave de
sucesso, universais, vlidos em todas as circunstncias, no existem.
O zero-stock e os fluxos tensos foram factores rentveis para certas
empresas, mas tambm foram pouco rentveis para outras. Os
tericos da gesto deveriam lembrar-se das lies da estatstica e no
159
160
confundir correlao com causalidade. preciso pois reconhecer o

princpio da contingncia e admitir que h combinaes humanas,
organizacionais, tcnicas e financeiras que so eficazes num contexto
dado e que j no o so noutros. Essas combinaes so mltiplas e
mudam ao longo do tempo.
Uma outra caracterstica pode ser avanada: o princpio da mudana
fonte de diversidade. Sabe-se que o aborrecimento nasce da
uniformidade. A variedade um estimulante indispensvel motivao; sem ela a eficcia estiola; com ela, tudo possvel. Lembremonos das experincias de Elton Mayo (1933), nos anos 30, que
aumentava e dimiunuia a intensidade da luz nas fbricas da Western
Electric, para ir aumentando o seu rendimento.
Donde uma concluso paradoxal se impe, a chave universal da
excelncia no existe! Ela deve ser remodelada em permanncia, com
as evolues do contexto e contra os hbitos que lanam as organizaes numa sonolncia por vezes mortal. H mil e uma chaves para a
excelncia (princpio da contingncia) e preciso mudar sem cessar
(princpio da mudana).
Os homens tm necessidade de factores pertubadores de hbitos
para serem motivados; eles devem responder a desafios que se
renovam sem cessar, quanto mais no seja pela sucesso sempre
regular de sucessos e insucessos. A gesto avisada aquela que
introduz regularmente os tais factores de que o homem necessita
para se manter motivado, divertido, estimulado pelos novos e mobilizadores desafios, tanto mais pertinentes quanto se inscrevem numa
trajectria coerente.
Assim se explica a sucesso das modas na Gesto. Todas so
marcadas por sucessos e insucessos, e o mostrar a garrafa no chega
para provocar a embriaguez da motivao, at porque esta cessa
quando o processo de envolvimento termina. preciso, ento,
encontrar um novo desafio, como o desenvolvimento durvel, para
relanar o ardor dos homens, que esto no corao da diferena.
O desenvolvimento durvel, uma alavanca para a inovao
O desenvolvimento sustentvel demasiadas vezes entendido numa
nica dimenso, a dimenso ambiental, o que um erro. As
mudanas com as quais nos confrontamos so bem conhecidas: tm
como nomes termos como globalizao, envelhecimento das
populaes, desequilbrios econmicos e sociais, aquecimento
global, esgotamento de certos recursos naturais minerais, vegetais,
animais, etc. Elas comprometem a responsabilidade das empresas e

dos territrios na sua aco ao servio do crescimento e do emprego.
O conjunto destas mudanas inscreve-se na problemtica do desenvolvimento sustentvel, cuja formulao data dos anos 80: um
desenvolvimento que responde s necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das geraes futuras de responderem s
suas necessidades (Brundtland, 1987). Assim, como para a prospectiva, o homem est inscrito no corao do desenvolvimento sustentvel; no h desenvolvimento sustentvel sem criana e no h crescimento sem beros.
O desenvolvimento sustentvel uma oportunidade extraordinria a
aproveitar pelas empresas: Toda a limitao uma oportunidade.
Todos os desafios de reciclagem, de tratamento de resduos, de
economia de energia so portadores de respostas inovadoras e lucrativas. No domnio alimentar, como na tica da produo, a traabilidade vai impor-se e arrastar o reforo da proximidade e do encurtamento das cadeias que vo do produtor ao consumidor; o desenvolvimento sustentvel vai assim no sentido de uma produo local
(porqu produzir fora o que pode s-lo aqui sem custo de transporte
e emisso de CO2 ?) e constitui uma barreira no tarifria s importaes longnquas de pases de custos baixos.
A questo do sentido e o princpio de reconhecimento mtuo
Os homens tm necessidade de projectos para darem sentido vida.

Caminhando assim para outro futuro, encontram, no caminho, o
essencial do que procuram na vida: o lao social e o reconhecimento
mtuo que objecto de procura por toda a aventura em comum.
bem o que significa o provrbio alemo: der Weg ist das Ziel (o
caminho o fim).
Para a aco local necessria a viso global e cada um, ao seu nvel,
deve poder compreender o sentido das suas aces, isto , ressitulos no projecto mais geral no qual se inserem. Entretanto, mais vale
fazer um projecto de empresa sem o dizer que falar disso sem o fazer
realmente; mais valem pequenos projectos concretos que um grande
e ilusrio, porque o processo de apropriao conta mais que o
prprio projecto. A viso futura da empresa deve ser, de facto, ambiciosa e comum, mas suficientemente realista para se traduzir em
projectos concretos ao nvel de cada um, ao alcance de mltiplas
facetas da empresa ou do grupo e no por um s projecto, grande e
nico, que se imporia a todos, de maneira uniforme.
161
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As organizaes tero, cada vez mais, necessidade de iluminar a sua

aco luz de futuros possveis e desejveis. F-lo-o, de maneira to
mais eficaz quanto for prioritria a preocupao do homem. Porque
no h riquezas, problemas e solues sem homens. A anlise estratgica redescobre agora a importncia do conhece-te a ti mesmo
socrtico. Antes de nos interrogarmos onde queremos ir, o que pode
advir e o que podemos fazer, preciso saber quem somos e
conhecer-mo-nos bem. De facto, como sublinhava Vauvenargues: o
sentimento das nossas foras aumenta-as, o sentimento das nossas
fraquezas redu-las!.
A gesto deve tambm considerar que a realizao individual no
trabalho e na vida, ainda que distintas, so indissociveis. Em muitos
domnios, a acumulao em quantidade, arrastou o abaixamento da
qualidade. Pensemos nas relaes humanas: a multiplicao dos
meios de comunicao no impede que a solido e o isolamento se
desenvolvam mais que nunca.
Um crescimento mais rico em qualidade podia tambm significar
mais bem estar. Quem disse que era preciso consumir sempre mais
bens materiais para ser mais feliz ? Uma empresa cidad no pode
contentar-se com a criao de riquezas materiais. Ela deve tambm
contribuir para a realizao pessoal do homem. No h empresa
excelente sem um ambiente de excelncia. Para que os assalariados
sejam performantes, preciso que vivam num ambiente de qualidade. Para ser feliz na cidade, o homem deve tambm realizar-se no
trabalho e reciprocamente: a felicidade indissocivel. global ou
no .
Anexo
Como me tornei prospectivista
Philippe DURANCE: A prospectiva para si uma paixo que transformou na sua profisso h mais de trinta anos. Como se forjou esta
vocao?
Michel GODET: Estvamos em 1971: tinha eu 23 anos e desenvolvia
ento mtodos cientficos rigorosos, com probabilizaes matemticas, etc.. Estvamos antes do choque petrolfero. Trabalhava ento
no CEA. Depois, na SEMA, tive ocasio, ao longo de vrias misses,
de percorrer o mundo inteiro e fui levado a trabalhar para o
Maghreb. E a, descobri, graas aos mtodos participativos e rigorosos da Prospectiva, que as chaves da industrializao da Arglia
eram a agricultura, o controlo do crescimento urbano e demogrfico
e a educao. Pouco depois, em 1978, por ocasio de uma misso no
Extremo Oriente, tive ocasio de verificar a verdade deste pensamento de Confcio: no serve para nada dar peixe s pessoas, mais
vale ensin-las a pescar . O que significa que as boas ideias no so
as que se tm nem as que se do mas as que se suscitam. a
indispensvel apropriao.
Lembram-se da batata de Parmentier : foi preciso toda uma encenao e mandar guardar os campos por soldados para que as pessoas
tivessem tido vontade de se apropriarem delas pelo roubo. Entre
as questes fundamentais, o como fazer ? (o mtodo, a implementation, como se diz em ingls) e o quem sou eu ? - que
remete para o conhece-te a ti mesmo grego so questes
frequentemente negligenciadas, seno esquecidas ! O futuro no est
escrito e, reflectir no futuro no elimina a incerteza, mas prepara
para ela. Toda a gente ser confrontada com as mesmas mudanas: o
que faz a diferena o comportamento de cada um. Os factores de
xito e de insucesso so endgenos. mais til aprender a utilizar as
prprias foras e a minimizar as suas fraquezas que mudar o mundo.
164
Philippe DURANCE: Podia voltar brevemente ao seu percurso ?

Michel GODET: Entrei em 1974 na SEMA, como consultor, depois
fui nomeado consultor principal em 1975, responsvel de um centro
de lucros, engenheiro-chefe em 1976 e promovido em 1978 a
director de departamento de Prospectiva, que eu tinha criado. Nessa
ocasio, pude aplicar e desenvolver os mtodos de prospectiva e de
anlise de sistemas que tinham sido objecto da minha investigao
no departamento dos programas do CEA entre 1971 e 1974,
enquanto estagirio de longa durao e depois cientista do quadro.
Dirigi, nessa poca, grandes trabalhos de prospectiva sobre a energia,
a industrializao dos pases em desenvolvimento, o transporte ario.
Foi nesta poca que tomei o gosto pela animao de equipas e me
abri para o trabalho ao nvel internacional, nomeadamente pelas
misses de estudo nos Estados Unidos, na Arglia, no Egipto e na
maioria dos pases do Sudeste Asitico, na poca em pleno arranque.
Com 29 anos, tinha-me tornado o mais jovem director da SEMA,
testa do segundo centro de lucros da empresa: interroguei-me ento
sobre a utilidade dos relatrios, decerto apaixonantes, mas que
dormiam nas gavetas, a maior parte do tempo. Respondi a um
anncio do jornal Le Monde e tornei-me administrador principal da
Comisso das Comunidades Europeias, de 1979 a 1980: fui recrutado para lanar o programa FAST, com Ricardo Petrella. J ento o
tema das TIC e da sociedade da informao estava no corao das
nossas preocupaes, h mais de vinte anos. Nesta ocasio, redigi o
relatrio A Europa em mutao. Foram gastos mais de 10 milhes de
euros. Da no ficou muito na memria colectiva e a Direco-Geral
de Investigao relanou o Technology Foresight ignorando que, na
falta de memria colectiva, se descobrem frequentemente as mesmas
coisas simplesmente com equipas novas no necessariamente
melhores.
De regresso a Frana, tentei entrar no CNRS como prospectivista
sem sucesso, dado que aquele no tinha e ainda no tem, seco de
Prospectiva. Tive o mesmo projecto, de entrar no Comissariado do
Plano igualmente sem xito. De 1980 a 1981, fui assistente de
Jacques Lesourne no Instituto Auguste Comte. Depois, durante seis
anos, at 1987, fui conselheiro cientfico junto do Centro de Prospectiva e de Avaliao do Ministrio da Investigao, nomeadamente
como encarregado das relaes internacionais. A este ttulo, desempenhei diversas misses de contactos e de intercmbio sobre a
mudana na rea tcnica e a evoluo econmica nos Estados
Unidos, no Canad, no Japo e tambm na Europa. Algumas destas
COMO ME TORNEI PROSPECTIVISTA
misses foram efectuadas a pedido do Ministrio dos Negcios

Estrangeiros, como as realizadas aos Estados Unidos e ao Canad,
em 1984 e 1993, sobre o impacto da mudana tcnica no crescimento e no emprego. Dirigi tambm, em 1986, uma misso sobre o
modelo de organizao e de sociedade do Japo, que deu lugar a
Radioscopie du Japon (1987).
Desde 1982, fui tambm professor associado no Conservatoire
National des Arts et Mtiers. Em 1987, tornei-me tambm professor
titular da cadeira de Prospectiva Industrial, criada em minha
inteno, quando da minha entrada, em 1982. Paralelamente,
tambm intervi como consultor em Prospectiva e Estratgia junto de
grandes empresas como a Renault, Elf, Pechiney, EDF, Sollac,
Chanel, Bongrain, Lafarge, AXA e junto de colectividades locais,
administraes nacionais. Tambm mantive a minha posio de abertura internacional atravs de misses regulares na Amrica do Norte,
do Sul e na Europa.
Philippe DURANCE: Muita gente fala de uma idade de ouro da Prospectiva em Frana, referindo-se aos anos 70 e lamentam nomeadamente a ausncia da Prospectiva nos nveis mais elevados do ensino
superior. Que pensa disso ?
Michel GODET: Para mim, no h recuo ou recesso da Prospectiva,

bem ao contrrio. A Prospectiva hoje um meio mais aberto e
menos especializado que quando comecei. A idade de ouro da Prospectiva foi o feito de alguns indivduos, Gaston Berger, Bertrand de
Jouvenel, Pierre Mass, Jrme Monod. No procuraram ancorar
esta indisciplina intelectual no panorama das disciplinas acadmicas,
nem formar discpulos.
A Prospectiva dispe de um carcter transversal que um handicap
para as corporaes muito compartimentadas. Mas as cincias cognitivas, s quais se pode considerar ligada, tm a mesma caracterstica
transversal e receberam apoios de investigao importantes do
CNRS e do Ministrio da Investigao. precisa, como para toda a
aprendizagem, pacincia, tenacidade e arranjar tempo para formar
novos discpulos. preciso tambm propor-lhes ensinamentos
tericos e prticos para capitalizar as experincias e manter a
memria. Lamento que alguns, entre os melhores especialistas, se
contentem em viver a Prospectiva como um negcio rentvel, sem
fazer o esforo de transmitir um know how do qual so apenas
depositrios.
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A mesma constatao vale para o estrangeiro e, nomeadamente para

o mundo anglo-saxnico, onde se verifica uma ausncia de memria
colectiva e sobretudo um recuo da racionalidade. A Prospectiva, ou
o Foresight, est reduzida a exerccios participativos de scenario building onde prima a embriagus da comunicao colectiva custa da
pertinncia das questes abordadas e da profundidade das investigaes. Seria bom lembrar-se do convite de Gaston Berger para ver
longe, largo, profundo e pensar no homem: esta ambio no
envelheceu. Acrescento a ela trs outras ambies: ver de outro
modo para fugir ao conformismo das ideias recebidas, em
conjunto para facilitar apropriao e a mutualizao das diferenas e
utilizar mtodos rigorosos para abordar a complexidade e detectar
as incoerncias colectivas.
Os ltimos quarenta anos foram felizmente marcados pela apropriao dos mtodos da Prospectiva nas empresas e nos territrios,
assim como no estrangeiro. Estou optimista quanto prospectiva
francesa: enraizou-se e desenvolve-se bem em outros pases latinos.
A expanso francesa e internacional da prospectiva no deixa de estar
ligada ao esforo sustentado de difuso dos conceitos e dos mtodos
levado a cabo pelos prospectivistas franceses. Estes ltimos souberam
guardar viva a herana do voluntarismo confiante dos anos 60 e das
abordagens rigorosas de explorao e de avaliao desenvolvidas pela
RAND Corporation e pela SEMA na poca dos Trinta Gloriosos e
da conquista do espao.
A criao, no incio dos anos 90, do Laboratrio de Inovao, Prospectiva Estratgica e Organizao (LIPSOR) no CNAM e da
formao doutoral em Prospectiva, Estratgia e Organizao, que
animo com Yvon Pesqueux e o apoio de Jacques Lesourne, permitiu
formar vrias dezenas de profissionais em Frana e no mundo.Que
eu saiba, h entre eles uns trinta consultores que, em Frana, fizeram
dos estudos e do conselho em prospectiva a sua profisso e vivem
muito bem dela.
A publicao do meu Manual de Prospectiva Estratgica em 1985,
reeditado pela terceira vez em 2007, e as suas tradues sucessivas
em ingls, espanhol, portugus e italiano, favoreceu igualmente a
difuso dos mtodos da Escola francesa de Prospectiva. Escrever um
manual um esforo do autor para ajudar os outros muito mais
ingrato do que parece. Cada reedio representa mais de um ano de
trabalho. Assim, consagrei um ano e meio adaptao em ingls,
com a ajuda de uma tradutora que trabalhou comigo durante vrios
meses. Esta operao, como outras na Amrica do Sul, foi realizada
com o concurso financeiro da direco cientfica dos Negcios

Estrangeiros. Em 1968, este Ministrio ajudou tambm a publicar
em Ingls, na Futures, um nmero especial de Futuribles (La Prospective and French Futures), assim como, na Technological Forecasting, em 2000, um nmero especial sobre o scenario planning.
Nos mesmos anos 90, tentei solicitar, mas em vo, Comisso de
Bruxelas para estruturar a Prospectiva na Europa. Tambm no
consegui estimular a investigao em Prospectiva por meio de bolsas
de teses que teriam sido patrocinadas pelo CNAM, o Plano e a
DATAR. Desisti desta ideia pouco conforme com as tradies acadmicas. Todavia, lancei em 2005 o Grande Prmio da reflexo impertinente com o apoio do Crculo dos Empreendedores do Futuro.
Entretanto, o estatuto da Prospectiva continua frgil e depende

ainda demasiado da vontade e da tenacidade de alguns homens O
acaso desempenhou o seu papel para fecundar a realidade atravs dos
projectos. um dos ensinamentos que eu tiro do meu percurso
pessoal. O Departamento de Prospectiva da SEMA produziuu
numerosos estudos pesados sobre o transporte areo, os Correios
que resistem relativamente bem prova do tempo, mas que dormem
ainda nas gavetas ! Como a prospectiva no tem existncia acadmica, a oferta de formao cria-se por acidente , ao sabor das
circunstncias
No princpio dos anos 90, na sequncia de todos os seminrios organizados com a Futuribles e face ao desenvolvimento das actividades
prospectivas no seio da Comisso Europeia, pareceia necessrio criar
uma formao doutoral em Prospectiva Estratgica. Tal foi possvel
no CNAM. Mas ento foi preciso definir o seu posicionamento
acadmico: onde meter a Prospectiva ? Na Economia, na Histria,
na Gesto ? A Gesto oferecia mais facilidades que as outras disciplinas. um domnio mais aberto, com uma dimenso estratgica e
aplicada que corresponde bem Prospectiva. Isso permitiu estabelecer relaes com outros laboratrios condio necessria para
poder formar jris de tese credveis, que legitimem a formao
doutoral.
No quadro deste ensino, consegui obter dois lugares de assistente,
mas no fim revelou-se que o ensino da Prospectiva, como o da Estratgia, exige uma experincia, uma prtica, que um jovem universitrio no pode ter O mundo acadmico est hoje cada vez mais
compartimentado. As exigncias das carreiras universitrias impedem
o desenvolvimento da Prospectiva Para se ser reconhecido,
preciso publicar artigos tericos e abstractos em revistas especiali-
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zadas com comit de leitura. A prtica da Prospectiva no se inscreve

nesta lgica ! Os prospectivistas de hoje no tiveram, em geral, um
percurso acadmico clssico. Chegaram Prospectiva quase por
acaso ou por acidente e so, muitas vezes, desviantes de
excelncia, vindos de mltiplos horizontes.
Philippe DURANCE: Fala de uma Escola francesa de Prospectiva.
Poucas pessoas esto de acordo consigo sobre a sua existncia. O que
h realmente a esse respeito?
Michel GODET: Partamos do exemplo do mtodo dos cenrios. O
domnio cultural dos americanos tende a atribui-lhes a paternidade
do scenario thinking, enquanto que, de facto, ns partilhamos, com
eles, uma fundao histrica comum. Para aumentar a confuso, h
tambm o facto de que a palavra prospectiva quase no existe no
mundo anglo-saxo, onde a futurologia tem melhor imprensa que
ns. Hoje, fala-se de foresight ou de strategic prospective (antecipao
ao servio da aco). Em todos os casos, o conceito de cenrio
continua central sobretudo como precesso e cada vez menos como
mtodo rigoroso e to cientfico quanto possvel, como era o caso
nos Estados Unidos nos anos 50 e 60 sob o impulso da RAND
Corporation com investigadores muitas vezes emigrados da
Europa : Olaf Helmer para o mtodo Delphi e Fritz Zwicky para a
construo de cenrios pela anlise morfolgica. Na poca, Gaston
Berger e Bertrand de Jouvenel fundavam a Escola francesa de Prospectiva e o Plano, em Frana, era uma ardente obrigao . O
ponto culminante deste perodo de confiana na sociedade postindustrial foi a publicao do livro de Jantsch (1967).
A Escola francesa de Prospectiva manteve viva, e depois desenvolveu,
esta herana de mtodos cartesianos de anlise dos sistemas que se
devem RAND Corporation, juntando-lhe um srio complemento
de viso histrica global e voluntarista.
A guerra do Vietnam teve por consequncia uma profunda desconfiana nos mtodos racionais de anlise de sistemas: os americanos
falharam na sua vontade de analisar conflitos cientificamente.
Deitaram fora o bb dos mtodos com a gua do banho. Da data
um certo recuo da racionalidade nos Estados Unidos: deixaram de
acreditar nas abordagens cientficas para cair noutro excesso, que
previlegia a intuio, seno mesmo o irracional. Atitude que o
pensamento New Age ilustra muito bem. A deriva do mundo
anglo-saxo reduz a prospectiva a no mais do que simples
scenrio entertainment . Em minha opinio, juntar alguns intelectuais para brincarem pelo prazer e medo volta de um
conceito, no chega para dirigir uma investigao: divertimento,

no sentido pascaliano do termo. Em termos de contedo, tal resulta
numa abordagem muito redutora, muitas vezes dicotmica, em que
o futuro se declina de forma binria com um mundo reduzido a duas
hipteses, realizadas ou no, e portanto a quatro cenrios. Cientificamente, est-se muito prximo da mistificao. Sobretudo quando
se comunica fazendo crer ao mundo inteiro que a estratga de um
certo grande grupo foi iluminada por estes cenrios. Que eu saiba, a
Shell construiu estes cenrios sobre as tecnologias de informao e
de comunicao, mas nunca investiu um dolar nesse sector. O
scenario building tornou-se, na prtica americana, um negcio
rentvel. O processo de reflexo prospectiva participativa positivo
em si; mas sobretudo util para a estratgia, se nos perguntarmos as
verdadeiras questes que no podem ser reduzidas a duas, escolhidas
por efeito de moda.
Por outro lado, nas empresas, o scenario building um excelente

instrumento de gesto participativa, capaz de envolver todos os
recursos humanos. Se no for possvel fazer reflectir as pessoas sobre
as escolhas estratgicas da sua empresa que so confidenciais ,
possvel faz-las reflectir sobre os aspectos contextuais que condicionam essas escolhas. Numa estrutura, no so s os quadros que
esta abordagem deve mobilizar, mas a prpria base. Na Renault,
envolvemos, em 1983, 3000 pessoas num processo de prospectiva
intitulado Mides. Este tipo de trabalho foi igualmente aplicado
com xito aos territrios, como aquando do exerccio Pas Basco
2010, por exemplo. Hoje, a aprendizagem colectiva faz parte integrante do knowledge management. Ora, em termos de gesto, o que
conta o envolvimento. Um provrbio americano diz que the
reward is the journey (a recompensa a jornada). O caminho o
fim sendo o fim um pretexto para o percurso colectivo, para o
vivido em comum e para os laos que se criam entre os participantes.
Enfim, para terminar, sobre esta questo, lembrarei que os prprios
anglo-saxes falam de French school La Prospective.
Philippe DURANCE: Sendo o futuro o que , constituido principalmente por incerteza, como que a Prospectiva se demarca da futurologia ?
Michel GODET: A futurologia pretende ser uma cincia do futuro,
como a histria seria a cincia do passado. Mesmo se a histria se
reescreve sem parar, porque o passado to multiplo e incerto como
o futuro, o que fica que o passado aconteceu definitivamente. Em
contrapartida, o futuro uma pgina quase branca que est por
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escrever. O futuro aberto e todas as formas de predio so imposturas. Para a prospectiva, o futuro o fruto da vontade, o sonho
fecunda a realidade e a aco orientada para um futuro desejado. A
aco que no tem finalidade no tem sentido.
Felizmente, o futuro aberto e incerto. Um mundo certo e totalmente previsvel seria invivvel. Se eu pudesse dizer-lhe o dia, a hora
e as circunstncias da sua morte, voc no estaria a a interrogar-me
com malcia. E todavia, a contagem decrescente comeou e cada
minuto vivido um minuto a menos a viver alis tambm um
minuto a mais. Compreende agora porque no h felicidade possvel
sem incerteza: a incerteza a vida, a certeza a morte. Os determinismos de todo o tipo no resistem determinao e o acaso, como
dizia Pasteur, s favorece os espritos bem preparados.
Quando voc tem projectos, voc jovem e est vivo.
Philippe DURANCE: Para terminar, que pistas de investigao em
Prospectiva daria a jovens investigadores ?
Michel GODET: H numerosos temas potenciais de investigao !
Comecemos pelos mais duros: a aproximao entre a teoria dos
jogos e o jogo de actores, iniciada a seu tempo por Franois Bourse,
ou ainda a integrao nas ferramentas da prospectiva das tcnicas de
investigao operacional e, mais largamente, das matemticas
(diagonalizao, valores prprios, sistemas com nmero de incgnitas superior ao nmero de equaes, fractais, teorias dos grafos,
etc.)
Num domnio mais mole, h a integrao das cincias cognitivas,
da aprendizagem organizacional, na linha dos trabalhos de Bootz
(2001).
Enfim, no nos esqueamos de voltar ao essencial : o Q0, a dimenso
que permite aos cenrios transformarem-se em projectos, o lao
entre o individual e o colectivo o que faz predominar o futuro
desejado. O que deveria conduzir aproximao entre a prospectiva,
a psicoterapia e a psicanlise.
Last but not least, era preciso sobretudo aproximar a Histria e a
Prospectiva. O passado to mltiplo, incerto e controverso como o
futuro. Ele condiciona, pela sua herana, o presente como o futuro.
A Histria, esse romance verdadeiro de que fala Paul Veyne, reescreve-se permanentemente em funo das necessidades do presente.
Assim, a questo das alteraes climticas toma outras perspectivas
quando se interroga o passado, como faz Le Roy Ladurie na sua
Histoire des Climats. Se a ambio da Prospectiva for iluminar a
aco presente luz dos futuros possveis, a da Histria fazer o

mesmo, mas luz dos futuros passados.
Mas, em definitivo, a boa previso no aquela que se realiza mas a
que conduz aco. Esta a razo por que no fico contente por ver
realizarem-se certas das minhas antecipaes passadas (como a
penria de profissionais e a superabundncia de diplomas, o desperdcio da energia barata, o insustentvel desenvolvimento durvel
numa Europa em declnio demogrfico ). O problema no est nas
riquezas mas nos homens educados, realizados e portadores de
projectos numa sociedade de confiana. Se sempre possvel dar um
sentido vida construindo projectos para o futuro, mais difcil
consegui-lo numa sociedade de desconfiana em que a qualidade de
vida est degradada pela falta de coeso social e pelo crescimento das
incivilidades.
Formulo o voto de que os jovens investigadores encontrem solues

concretas para que a Europa consiga integrar harmoniosamente os
milhes de migrantes que se vo voltar para ela e dos quais ela ter
necessidade, em qualquer caso, e que os polticos tenham a coragem
e o bom senso de aplicar essas solues.
171
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A Prospectiva Estratégica para As Empresas e o Território - Michel Godet and Philippe Durance

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M.

A publicao deste livro foi possvel graas cooperao entre o

A verso portuguesa deste livro foi elaborada por uma equipa do

Saber prever e prever ter poder. Esta mxima de Auguste

envolver-nos com o futuro, o nosso futuro e o das geraes

gias de antecipao eficazes torna-se maior num contexto em que a

Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.

A publicao deste livro oferece-nos uma oportunidade para reatar a

Planeamento, prospectiva e estratgia:

II. Cinco ideias-chave da prospectiva

III. A prospectiva estratgica

6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da fileira

IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos

1. O planeamento estratgico com base em cenrios

1. O sonho do prego e o risco do martelo

4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes

O mtodo dos cenrios: viso de conjunto

1. A dinmica dos cenrios

2. A elaborao dos cenrios

II. Iniciar o processo: os seminrios de prospectiva

III. Estabelecer o diagnstico da empresa

IV. Identificar as variveis-chave

1. As etapas da anlise estrutural

2. As diferentes variveis e a sua interpretao

V. Analisar o jogo de actores

VI. VArrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza

VII. Avaliar as opes estratgicas

Gnese e desenvolvimento da prospectiva territoriaL

II. A prospectiva territorial uma prospectiva estratgica

III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional

IV. Algumas armadilhas a evitar

1. O risco da demagogia participativa

Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje

II. A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050 121

4. Interrogaes sobre as regulaes

III. Dois cenrios para a agricultura

1. As principais inflexes e rupturas

1. Cenrio 1: E se o libralisme cego fizesse morrer o campo

2. Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse operrios

IV. A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida

Concluso : As chaves da excelncia nas empresas

Anexo : Como me tornei prospectivista

A traduo deste livro de introduo prospectiva estratgica1

Godet, 1979). O que no tinham conseguido nos Estados Unidos,

Parecia-nos poder encontrar facilmente um terreno de entendimento

Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.

Esta primeira oposio constitui uma parte explicativa da segunda, que

do passado: o futuro no se prev, prepara-se, dizia ele. Gaston

Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.

Para a prospectiva, o futuro no est escrito, no essencial, mas antes

Esta obra constitui uma introduo prospectiva estratgica que

Ningum profeta no seu pas: no conseguimos suscitar o mesmo

Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.

Uma palavra ainda sobre a Escola Francesa de Prospectiva: as

1. Esto previstas, para comear, verses Francs-Ingls, Francs-Portugus,

A Prospectiva alimenta-se da Histria ; de uma poca para outra,

se um facto da experincia, a lei normal da transformao do mundo.

OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA

em que o homem poderia encontrar-se no futuro. Esta misso

Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.

A partir de 1958, Gaston Berger vai formalizar alguns dos grandes

uma sociedade deve pr o homem em primeiro lugar. Para isso, a

OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA