LeguidE

desbonnes
relations
banques
startups
La banque
dcouvert !

Le mtier de banquier nest pas le plus vieux du

monde, quoique On le date de lantique Babylone, aux origines de la monnaie, des premiers
dpts et crdits
Le mtier de startupper est plus rcent et remonte
aux origines de la Silicon Valley et du fameux
garage HP en 1939. Ces 2 mtiers ont chacun subi
des crises, des euphories et des bulles, parfois
interdpendantes, mais rvlant trop souvent un
dialogue de sourd entre eux. Si les startups ont
travers des cycles dinnovation acclrs depuis
les annes 80, on trouve toujours au cur de
lentrepreneuriat numrique le problme du
financement de linnovation : investir beaucoup
avant de peut-tre, gagner ! Ce risque important
ncessite de la pdagogie. Lobjectif de ce livre
blanc est donc de faire se parler ces 2 mondes qui
sont dsormais indissociables.
Olivier Mathiot, Prsident de France Digitale
et PDG de PriceMinister - Rakuten

Startups & banques,

histoire DUNE
INCOMPREHENSION MUTUELLE

6
8
10

Ce que les startups

pensent savoir des banques

Ce que les banques

pensent savoir des startups

Notre mission
faire tomber les ides reues

Vous avez dit Startup ?

14
20
22
24

Les startups transforment

lconomie avec de nouveaux modles
Bien plus quune entreprise
en dmarrage

LArt de pivoter pour assurer

son modle de croissance
Croissance ou PROFITS

Vous avez dit Banque?

38
42
46
54
56

LES COULISSES
DE LA BANQUE

Vous avez
dit risques ?

#placement, #flux
et #financement

PRENDRE LE TEMPS
DE SE COMPRENDRE

Lart de pitcher
son banquier

Banques & startups

sont-elles Si diffrentes ?

64
70

Un couple au cur de la
transformation numrique

Vers une convergence

naturelle

Startups
& banques

histoire dune
incomprEhension
mutuelle

Ce que les
startups
pensent
savoir des
banques

La startup qui reoit le rapport des erreurs de

paiements relevs par la banque sur sa plateforme
6

1.1. La relation banque / startup nest pas un sujet

qui laisse indiffrent. Les startups pensent que les
banques ne comprennent pas leur business, et les
banques que les startups mconnaissent les fondamentaux de gestion des risques.
1.2. Un questionnaire, adress plus de 250
dirigeants de startups, nous a permis de mesurer
lampleur de la frustration. La plupart des dirigeants interrogs reconnaissent mme avoir
baiss les bras : pour eux, la banque est bien
souvent considre comme une simple formalit
indispensable pour louverture dun compte.
1.3. Certains nous ont mme fait part danecdotes
rvlatrices de limage de colosse , comme
lenvoi par coursier de ramettes entires de papiers
pour signaler les erreurs de paiement sur leur
plateforme.
1.4. Parmi les dolances ont merg quelques
conseils aviss dexperts et dentrepreneurs aguerris
pour russir comprendre - et donc mieux
apprhender - les rserves (psychologiques
& procdurales) des banques.

Ce que les
banques
pensent
savoir des
startups
Donc si je comprends bien
vous voulez que je vous prte
200000 quand votre business
plan nintgre aucune recette
sur 10 ans ?

1.5. De leur ct, les banques nous ont tmoign

un rel intrt et une volont marque daccompagner les startups, volont souvent mise mal
par les contraintes rglementaires et la difficult
intgrer dans leur propre modle conomique celui
des startups.
1.6. Le Crdit Mutuel Arka est lun de ces acteurs
proactifs. Historiquement engag auprs de lcosystme numrique et des startups en particulier,
le Crdit Mutuel Arka a soutenu France Digitale
ds sa cration. Ayant bien compris que le modle
conomique dune startup ne rpond pas aux
normes bancaires tablies en matire danalyse
de risque, le Crdit Mutuel Arka a mis en place
un dispositif spcifique daccompagnement et
de financement. Afin de sortir du processus de
dcision classique, la banque a cr en 2014 une
enveloppe financire ddie aux startups.

Notre mission
faire tomber
les ides reues

10

1.6. N de cette incomprhension mutuelle,

ce livre blanc a lambition de proposer une
pdagogie croise, dans lobjectif de favoriser
les relations entre banques et startups, par
ladoption de programmes ad hoc ou le lancement de nouveaux services & produits.

11

Vousavezdit
startup?

Les startups
TRANSFORMENT
lconomie
avec de nouveaux
modles

Les performances conomiques des startups,

baromtre EY & France Digitale
14

2.1. Dun point de vue macroconomique, les startups reprsentent un vritable vivier demplois,
de croissance et de comptitivit.
2.2. Le numrique bouleverse les business
models et transforme les industries les unes
aprs les autres : mdias, musique, jeux, publicit,
finance, assurance, retail, outils et processus de
fabrication, dition, agriculture, armement et tant
dautres encore.
2.3. Le secteur public tente de catalyser le dveloppement fulgurant des ppites franaises :
citons notamment la cration en 2013 de la French
Tech, dote de 215 millions deuros, ainsi que le
rle prdominant de la BPI dans le financement
des startups (en direct ou en indirect via les fonds,
rappelons que 43% des fonds de capital-risque
franais proviennent du public) et les aides fiscales
comme le Crdit Impt Recherche (CIR) et le label
Jeunes Entreprises Innovantes (JEI).

15

Des Disruptions
rapides Et
gnralises

16

2.4. Certaines startups sont devenues rapidement

des plateformes gantes (Amazon, Alibaba,
Facebook, Twitter, LinkedIn, Salesforce, etc.) o
sagrgent une multitude de sur-traitants qui
viennent profiter de leffet de rseau. Ces acteurs
rvolutionnent rapidement les industries, et ce
lchelle mondiale.
2.5. Ces mmes startups rvolutionnent par
ailleurs certaines activits bancaires, notamment dans le domaine des moyens de paiement
(wallets par exemple) : cest le cas des gants du
numrique non spcialiss (notamment Google ou
Apple) mais aussi des spcialistes comme Paypal,
ou encore de trs nombreuses startups de FinTech.
2.6. Cette rvolution numrique est prise trs au
srieux : nous nous souvenons tous de la disparition de gants tels que Kodak, dont la chute est
arrive en lespace de quelques annes. Cest le
cas de la plupart des industries disruptes par des
innovations radicales. En tmoignent galement
les chutes drastiques de revenus publicitaires de la
presse papier dans les annes 2000.

17

La disruptioN
sort du cadre
de LAnalyse
financire
classique

18

2.7. Les modles conomiques des startups sont

indits : moins prvisibles, moins consommateurs
de capitaux, avec de fortes ambitions de dveloppement linternational et une volont de
croissance continue et extrmement rapide.
2.8. Lanalyse financire classique des banques ne
permet pas de rpondre celle des business plans
atypiques qui, pour capter des parts de march,
sappuient sur des dficits massifs et durables. Les
modles danalyse des banques sont conus
sur des activits dont la prennit est acquise.
Lhistorique des rsultats financiers dAmazon na
en effet pas grand-chose voir avec celui des
groupes industriels ns au XIXme et XXme sicle.

19

Les startups:
bien plus quune
entreprise en
dmarrage

20

2.9. Une startup nest pas une entreprise

comme les autres : cest (a) une jeune entreprise,
(b) la recherche de son modle daffaires, (c) qui
lui permet de passer lchelle (scalabilit), (d)
en sappuyant sur des innovations. Une fois son
modle conomique stabilis, une startup devient
gnralement une entreprise technologique traditionnelle.
2.10. Ainsi, une boulangerie ou une agence de
communication ne sont pas des startups.
Une startup vise une croissance trs importante,
continue, avec des cots marginaux faibles ou
nuls. Cest ce qui garantit sa scalabilit . Cela
induit davoir la fois : (a) un immense march
adresser + (b) la capacit adresser ce march.
Par exemple, si tout le monde veut du pain, une
boulangerie narrive pas servir le monde entier. Il
en va de mme pour lagence de communication.
La seule manire de distribuer significativement
plus de pain est douvrir des succursales et dembaucher plus de personnes, ce qui induit des cots
marginaux importants.

21

Lart de Pivoter
pour assurer
son modle de
croissance

22

2.11. Lobjectif recherch par une startup nest pas

damliorer de manire incrmentale une faon de
faire, mais bien de changer radicalement la faon
de faire pour multiplier par 10 ses rsultats :
Amazon proposait son lancement 10 fois plus de
livres quun libraire (en ralit bien plus), Paypal
permettait des paiements dix fois plus rapides.
2.12. Cette recherche dinnovation dans le modle
conomique engendre beaucoup dincertitudes.
Elle se traduit la fois dans la proposition de
valeur elle-mme, dans la faon de la crer
(partenariats, ressources, etc.) et dans la faon de
la dlivrer (distribution et cycle de vente).
2.13. Ainsi, peu de startups excuteront leur
business plan initial. Pour rpondre aux besoins de
segments de march, elles finiront par faire voluer la faon de se raconter, de se vendre et feront
parfois voluer significativement la proposition
de valeur elle-mme, en utilisant une base technologique ou un segment de client : cest ce quon
appelle un pivot.

23

Croissance
ou profits ?

2.14. Ces spcificits conomiques ne sont pas sans

implications financires. Pour bien les comprendre,
comparons la valorisation du New York Times avec
Twitter. Chacun emploie quelques milliers de salaris et propose des actualits lues par plusieurs
millions de lecteurs. Pourtant lors de son introduction en Bourse, Twitter tait valoris 24 milliards,
soit 12 fois plus que la valorisation du NYT. Pourtant
le NYT enregistrait un bnfice net de $133 millions
tandis que Twitter perdait de largent.

24

2.15. Les cashflows expliquent cette diffrence de

valorisation. Cela peut paratre trange : le NYT est
bnficiaire et Twitter ne lest pas. Mais la valeur
dune socit ne dpend pas uniquement de sa
capacit gnrer des cashflows dans le prsent.
Les investisseurs prvoient des cashflows importants du ct de Twitter, grce une croissance
forte de ses revenus futurs et une diminution
progressive de son cot dexploitation. linverse,
les investisseurs ne prvoient pas une trs forte
croissance des revenus du NYT.
2.16. Ainsi, la valorisation de startups, qui parat
souvent exotique premire vue, doit-elle se comprendre comme une anticipation de ses revenus
futurs : ce qui importe, cest de crer un maximum
de croissance pour capter un march qui permettra
plus tard de gnrer des revenus trs significatifs.

25

Courbes
compares :
startup vs
entreprise
traditionnelle

26

2.17. Comparons une entreprise traditionnelle en

cours de cration et une startup. Les courbes de
revenus et de cots sont linraires pour lentreprise
traditionnelle, exponentielles pour la startup.
2.18. Le but des deux socits est que (a) la courbe
des revenus dpasse celle des cots (atteindre la
rentabilit), (b) de maximiser la valeur cre (profits
cumuls). Entre les deux, la squence sinverse : la
startup se concentre sur le (b) quitte retarder le
(a), lentreprise traditionnelle se concentre sur le (a)
pour ensuite soccuper du (b).
2.19. Les startups maximisent leur croissance
pour amliorer la valeur cre. Pour cela, elles nhsitent pas accrotre leurs cots dexploitation,
principalement par lembauche, et rinvestissent
intgralement dventuels profits gnrs.
2.20. Cette recherche de croissance pose des
difficults pour les banques : privilgier (b) (a)
entrane dimportants risques de dfaut, avec
un fort besoin en capital et une croissance peu
prvisible.

27

tude de cas :
Amazon
est-elle
une Startup ?

28

2.21. Cre il y a 10 ans, Amazon est-elle toujours

une startup ? Nous allons voir que son comportement rpond notre dfinition : croissance trs
importante et rinvestissement de lintgralit
de ses profits (donc non versement de dividendes).
2.22. La courbe de croissance du revenu dAmazon rpond bien la reprsentation de la fonction
exponentielle (schma 1). La croissance des revenus, relativement faible de 1994 2006, sest
acclre entre 2006 et 2009, puis encore plus
rapidement partir de 2009, soutenue notamment par larrive des vendeurs tiers (les ventes
gnres par les e-commerants tiers reprsentent
40% en volume sur la plateforme e-commerce
Amazon en 2014 et 20% de ses revenus) et linternationalisation.

29

30

2.23. Malgr des revenus importants et une forte

croissance, Amazon cherche crer plus de valeur
quelle nen capte, comme le montre laugmentation de son ratio capex/sales (schma 2 - volution
du ratio dpenses dinvestissement de capital/
ventes) : pour chaque dollar gnr, lentreprise
dpense de plus en plus, donc dgrade sa rentabilit court terme, pour poursuivre sa croissance
et gnrer plus de valeur long terme. Ces investissements sont principalement effectus dans
des plateformes logistiques et des infrastructures
IT(datacenters).
2.24. Amazon poursuit sa qute de croissance,
linstar dune startup en dmarrage, car elle considre que son potentiel de croissance est peine
entam, non seulement linternational mais
aussi sur son march domestique, lAmrique du
Nord. titre indicatif, Amazon ne reprsente qu1 %
du march du retail aux US.

31

Vous avez dit

financement ?

Financement des startups en France

32

2.25. Le financement par la dette (aussi appel

financement bas de bilan ) ne convient pas
au besoin de capital des startups. Le financement par la dette repose sur une prvisibilit forte
de lactivit, cest--dire une capacit gnrer
des cashflows court terme permettant de rembourser le capital et lintrt. Or, une startup a
besoin de capitaux sur la dure pour gnrer des
cashflows importants (mais hypothtiques) dans
le futur.
2.26. Le cycle de vie de la startup ncessite
donc lintervention de financement en haut de
bilan, en ouvrant son capital des investisseurs
extrieurs. Compte-tenu de la particularit du
modle et des exigences de ce type de financement, sont apparus des investisseurs spcialiss
dans le financement des startups : principalement
des Business Angels et des fonds de capital-risque
(Venture Capitalists), mais aussi des gestionnaires
de fortunes et, plus tard dans la vie de la startup,
des fonds de capital dveloppement.

33

Le financement
dune Startup
en fonds propres
relve avant
tout du Capitalinvestissement
Nous sommes trs fiers
daccompagner les entrepreneurs, cest une bouffe
doxygne, ce sont des histoires souvent complexes
mais positives!
Ronan Le Moal, Directeur gnral, Crdit Mutuel Arka

34

2.27. Le financement en fonds propres dune

startup nest pas le mtier dune banque traditionnelle, mais celui du capital-investissement.
Certains groupes bancaires possdent nanmoins
leur propre filiale de capital-investissement ou encore,
investissent indirectement en fonds propres, via des
fonds damorage par exemple : cest le cas du Crdit
Mutuel Arka qui est prsent depuis lorigine dans le
fonds dinvestissement ISAI, dont la vocation est de
financer et accompagner des socits Internet.
2.28. Nanmoins, les entrepreneurs peuvent prfrer le financement par la dette, qui permet de
ne pas diluer la proprit de lentreprise. Dans
cette configuration, les startups peuvent alors tre
amenes solliciter des prts bancaires, notamment pour financer:
- linvestissement dans des infrastructures logistiques ou IT. Cest le cas des startups qui grent des
flux physiques (e-commerce, hardware, etc.) et dont
la croissance entraine une augmentation du BFR.
- la location ou lacquisition de locaux dans la
perspective dune croissance future,
- les frais de prospection lis une internationalisation rapide (33% du CA des startups est ralis
linternational),
- le besoin de capitaux avant une nouvelle leve de
fonds, plus longue que prvue par lentrepreneur. Un
besoin dautant plus important quil entrane une
baisse du pouvoir de ngociation avec linvestisseur.

35

Vousavezdit
banque?

LES COULISSES
Quest-ce
banque ?
DE
LA quune
BANQUE

38

3.1. Nombreux sont les dirigeants de startups qui

ont connu des dconvenues avec leur banque :
incomprhensions, refus de financement, manque
de disponibilit Pour faciliter la relation, il est
important de se pencher sur les coulisses du mtier
de banquier, et sur ses contraintes
3.2. Les besoins des startups se distinguent de
ceux traits traditionnellement par les banques.
Les modles de prvision des banques ne sont
pas construits sur des business plan qui perdent
massivement de largent les premires annes
dexistence. Explications.

39

LA BANQUE: VRITABLE COURROIE

DE TRANSMISSION
DE LECONOMIE

40

3.3. Revenons tout dabord sur le cur de mtier

dune banque, et ses principes de fonctionnement.
3.4. Dun ct, les banques collectent les dpts
quelles rmunrent - auprs de ceux qui ont une
capacit dpargne. De lautre, en accordant des
crdits, les banques mettent des ressources
disposition de ceux qui ont un besoin de financement. Schmatiquement, la banque occupe donc
le rle dintermdiaire entre prteurs et emprunteurs.
Mais les dpts collects sont gnralement
infrieurs aux volumes des prts distribus. Pour
combler cet cart, les banques sont amenes se
refinancer sur les marchs financiers.
3.5. Lactivit de collecte et de prt place la banque
au confluent dune grande diversit de risques,
quelle doit grer et matriser. Pour exercer son
mtier, la banque est en effet amene prendre
des risques de plusieurs natures pour ses clients.

41

Vous
avez
dit
risques ?

42

3.6. voquons ici les deux principaux risques auxquels les banques doivent faire face : le risque de
liquidit et le risque de solvabilit.
La solvabilit et la liquidit sont deux indicateurs
essentiels, regards de prs par les instances de
contrle rglementaire et qui traduisent la solidit
dune banque. Si la solvabilit dsigne la capacit
des banques faire face leurs engagements
ou pertes moyen et long-terme, la liquidit
dsigne la capacit mobiliser rapidement les
fonds ncessaires pour faire face aux chances
immdiates (exemple : retraits massifs de dpts
sur une priode courte). Les banques sont ainsi
soumises des stress-tests qui visent valuer
la solidit de leurs bilans en cas de choc conomique ou financier.
3.7. Ces indicateurs sont bien distincts mais
restent indissociables. Ils interagissent et se
renforcent mutuellement. Lors de la crise financire
de 2007-2008, la ngligence de la liquidit dans
la gestion de la solvabilit de certaines banques
a rvl les faiblesses du systme bancaire.

43

LES RGLES
PRUDENTIELLES
DU SECTEUR
BANCAIRE
3.8. La place prpondrante des risques dans lactivit des banques a incit les autorits de contrle
nationales et internationales dicter un ensemble
trs dense de ratios et rglements prudentiels.
Ces rgles sont destines garantir la scurit et
la prennit des tablissements bancaires, et in fine
protger leurs clients.
3.9. La gestion des risques doit tre avant tout
comprise comme une expertise indispensable qui
permet aux banques dassurer les grands quilibres entre dun ct, les investissements quelles
ralisent (et la prise de risque associe) et de
lautre, la prservation de lpargne de leurs clients
et le financement des acteurs de lconomie.

44

3.10. Le secteur bancaire est aujourdhui parmi

les plus rguls qui soient. Cette tendance de
fond sest accentue aprs la crise financire de
2008. Les exigences en fonds propres et liquidits des banques ont considrablement augment.
3.11. Les exigences en fonds propres peuvent
varier de 1 4 selon la nature du risque pris par
la banque. Ainsi, pour les activits de bas de bilan
(crdit bancaire par exemple) lexigence est de 8%
- cest--dire que pour 100 prts, la banque
devra mettre 8 en rserve de fonds propres
quand cette exigence atteindra prs de 40%
pour les activits de haut de bilan (capitalinvestissement).
3.12. Ces mesures ne sont pas sans consquence
sur le bilan et lactivit des banques. Leur capacit
prter est en effet directement corrle leurs
niveaux de fonds propres.

45

#placement

46

3.13. Le placement concerne avant tout les structures avec de forts excdents de trsorerie. Cela
peut tre le cas de startups payes en temps rel
par leurs clients, mais qui rglent leurs fournisseurs
sur la base dun modle plus traditionnel, J+30
ou J+60.
3.14. Ces modles gnrent un besoin en fonds de
roulement (BFR) ngatif, qui ncessite lui-mme
des placements adapts. Une bonne gestion de
la trsorerie sera toujours considre comme un
signal positif pour un investisseur.

47

#flux

48

3.15. Le traitement des flux se rfre aux encaissements et dcaissements. Pour les startups, il
recouvre principalement les oprations courantes
(exemple : versement des salaires, paiement dun
prestataire) et les transactions de leurs clients
opres via les solutions de paiements sur leurs
plateformes.
3.16. Ces activits concernent lensemble des
entreprises. Si la gestion des comptes courants ne
ncessite pas dexpertise particulire ( lexception
des modalits, notamment les tarifs et les
autorisations de dcouvert), les technologies de
paiement, en revanche, ne se valent pas toutes
dune banque lautre.

49

#financement

50

3.17. Le financement fait rfrence aux crdits

bancaires du quotidien (facilit de caisse pour
grer les dcalages ponctuels de trsorerie), les
quipements (en particulier la location financire
de matriels ou de vhicules), ou un investissement immobilier (crdit-bail notamment).
3.18. Le financement peut galement prendre la
forme de produits plus sophistiqus, notamment
lescompte (nantissement de titres contre une
avance de trsorerie) ou laffacturage (un tablissement de crdit prend en charge le recouvrement
des crances).
3.19. Une banque se rmunre sur un pourcentage
du capital nominal prt, correspondant au taux
dintrt. Le calcul du taux reflte le risque pris et
la dure du prt.
3.20. Le financement est facilit lorsque le
dirigeant de startup peut gager des actifs
pour minimiser le risque en cas de dfaut. Cest
particulirement le cas lors de financement dquipements, de stocks ou de crdit-bail.

51

Vitesse de
croissance
vs prudence

Lhyper -croissance des startups

peut tre source dincomprhensions
52

3.21. Par ailleurs, le rythme de croissance dune

activit va influencer le Besoin de Fonds de Roulement (BFR), en particulier dans le e-commerce.
Plus la startup crot rapidement, plus elle doit
acheter des stocks importants.
Dans tous les cas, il est important de bien retenir
que le financement interviendra si et seulement si
la banque comprend au pralable le modle, et
lactivit.
3.22. La banque peut aussi proposer des produits
dassurances, avec le dveloppement doffres
spcifiques destination des startups, telles que
les assurances homme cl .
3.23. La banque intervient galement en qualit
de conseil, en particulier sur les questions de
rglementation et de lutte anti-blanchiment.
Sa vision globale est une source de rassurance.

53

PRENDRE
LE TEMPS DE
SE COMPRENDRE

54

3.24. Banques et startups ne parlent pas toujours

la mme langue. Or, il ny a pas dvidence pour un
acteur qui nest pas familier dune activit donne.
Si le financement nest pas certain pour les activits comprises, il le sera dautant moins pour les
activits non comprises.
3.25. La relation qui lie le dirigeant de startup avec
la banque doit tre envisage comme une relation
globale de partenariat, avec pour objectif commun le dveloppement de lactivit. La banque
est l pour conseiller le dirigeant. Elle recherche des
services et des financements adapts, en rponse
ses attentes.
3.26. Lanticipation de lactivit et des difficults
est un point cl qui favorisera la confiance accorde
par la banque. Cela passe par la communication
de donnes fiables sur la startup et ses perspectives, pour favoriser laccompagnement espr.

55

Lart DE
pitcher
Son
banquier
Nous devons passer
le temps ncessaire avec
les entrepreneurs, pour
pouvoir travailler avec
eux: nous ne pouvons pas
financer un projet que nous
ne comprenons pas.
Ronan Le Moal, Directeur gnral, Crdit Mutuel Arka

56

3.27. Il convient de rappeler quun dossier de

financement suit un parcours de validation,
en particulier par un comit de crdit qui va
examiner en dtail les ratios classiques danalyse
financire. Le comit de crdit sera plus enclin
accepter un dossier si quelquun est l pour
le dfendre. Le banquier est le meilleur alli du
dirigeant pour soutenir son dossier, il est donc
indispensable quil comprenne le projet en dtail
pour en apprcier pleinement lintrt.
3.28. La pdagogie est essentielle. Bien prparer
son projet, en le dcrivant clairement et prcisment, permet de chiffrer le projet et ses diffrentes
composantes et de construire un plan de financement adapt, en prvoyant les garanties possibles.

57

Pitch De
banquiers,
pitch de
capitalrisqueurs
On a trouv cette
connaissance du monde
et des cycles de vie
des startups chez
Crdit Mutuel Arka.
Eric de la Bonnardire - CEO de EVANEOS

58

3.29. Les acteurs bancaires partagent les

mmes attentes que les capital-risqueurs.
Ils veulent connatre lquipe, le rseau de mentors
et de partenaires qui soutiennent le dveloppement.
Comprendre le march, la distribution, les acteurs
de la chane de valeur, les barrires lentre,
la traction* et valider le plan de dveloppement.
Bref, pour un VC comme pour un banquier, les
critres sont lquipe, lopportunit et le modle
conomique. Cependant, contrairement au VC, le
banquier na pas besoin dune taille de march
immense, ni dopportunits de sortie dans 7-8 ans,
ni dune trs grande scalabilit.
3.30. Toutes les banques et tous les entrepreneurs
interviews ont insist sur le besoin de pdagogie
et de cautions (investisseurs, mentors, jurys, mdias).
* Preuve quantitative de la demande, souvent un nombre dutilisateurs actifs.

59

Crdit
Mutuel
Arka,
un modle
unique

60

3.31. Au-del des modes de financement habituels , le Crdit Mutuel Arka peut intervenir
directement en entrant au capital de socits pour
soutenir des projets innovants. Cest le cas de linvestissement ralis dans Prt dUnion, premire
plate-forme de prts entre particuliers en France.
3.32. Le Crdit Mutuel Arka intervient aussi de
manire indirecte, comme le montre son investissement, ds son lancement en 2010, dans ISAI, le
fonds dinvestissement des entrepreneurs Internet.
Un domaine dans lequel le Crdit Mutuel Arka,
premire banque avoir dvelopp son activit en
ligne dans les annes 90, est lui-mme prcurseur.
3.33. Par ailleurs, le Crdit Mutuel Arka participe
pleinement lanimation de lcosystme numrique : il est le soutien historique du France Digitale
Day, du West Web Festival, de cantines numriques
en rgion, ou encore parrain du programme court
Entreprendre C Grandir, ddi aux entrepreneurs

61

Banques &
startups
sont-elles
si diffErentes ?

Un Couple
au coeur
de la transformation
numrique

64

4.1. Principalement porte par les startups, lacclration digitale est une ralit pour les banques
et plus largement pour le secteur financier. En
parallle des volutions rglementaires, le monde
de la banque connat lui aussi une profonde
mutation : les nouvelles technologies, les objets
connects, les mdias sociaux, linteraction avec les
clients et les modes de consommation conduisent
des volutions majeures de la chane de valeur
du secteur bancaire.
4.2. Les acteurs bancaires doivent rester en initiative et considrer les mutations permanentes de
leur environnement comme autant dopportunits
de faire valoir la singularit de leur modle. Avec
une seule et mme ambition : placer lexprience
client au cur de leurs priorits, de leurs actions
et choix dorganisation.

65

Laudace,
un tat
desprit

66

4.3. Dot dune forte culture et expertise technologique, le Crdit Mutuel Arka explore les sujets
qui sont au cur de la transformation numrique:
mobilit, golocalisation, objets connects, big
data, biomtrie autant dintrts partags avec
les startups. Cette agilit permet au groupe bancaire de co-construire des offres innovantes et
conomiquement pertinentes avec et pour les
startups.
4.4. Cette mme agilit lui confre la capacit
proposer une offre complte de produits et services rapidement adaptables aux startups. Cest le
cas des solutions de paiement qui constituent
souvent le point nvralgique pour les startups -,
comme celui de la gestion des flux bancaires.
Ainsi, le Crdit Mutuel Arka accompagne-t-il,
depuis leurs dbuts, des ppites franaises telles
que Blablacar, Leetchi, Limonetik ou encore Mangopay.

67

La banque
est Une
entreprise
technologique

Choisir de se lancer
dans les FinTech,
cest faire la banque
de demain.
Charles EGLY, CEO & Co-fondateur de Prt dunion

68

4.5. Une banque est par nature une entreprise

qui gre de linformation grande chelle :
traitement des flux de donnes, modlisation des
risques sous forme dalgorithmes
4.6. Observes sous cet angle, banques et startups partagent des enjeux technologiques
communs. Lexploitation des donnes, or noir
de la connaissance client, sont au coeur de leurs
proccupations, comme en tmoigne le dfi du
big data : comment capter, traiter et croiser
lnorme potentiel que reprsentent les donnes,
transactionnelles notamment, dtenues par les
banques ?

69

Vers Une
convergence
naturelle ?

70

4.7. La crise de confiance dans le secteur bancaire,

couple une croissance atone, ont favoris
lmergence de nouveaux acteurs et lapparition
dinitiatives alternatives au recours bancaire
traditionnel.
4.8. Ces initiatives rpondent des tendances
socitales fortes, comme celle de la consommation
collaborative ou la monte de la personnalisation
des services.
4.9. Cest le cas des FinTechs qui investissent
toutes les activits historiques de la banque,
tout en sappuyant sur les acteurs traditionnels
pour la gestion de leur backoffice et pour faire
face au poids des exigences rglementaires ou
juridiques.
4.10. Cette volution structurelle du secteur amne
les banques et les startups converger naturellement et acclrer leur collaboration. Elles
partagent, exprimentent, prennent des risques
pour une mme finalit : innover pour crer de la
valeur pour leurs clients, en rponse lvolution
de leurs besoins et usages.

71

Le mot de la fin:
le dbut de
nouvelles aventures entrepreneuriales?

72

Ce guide des bonnes relations entre les banques et

les startups est le fruit dune collaboration troite
entre France Digitale et le Crdit Mutuel Arka. Ce
livre blanc na dautres ambitions que de briser
les clichs, de lever les malentendus et de susciter
changes et dialogue entre entrepreneurs de
lcosystme digital et acteurs bancaires. Il na pas
la prtention de tout rsoudre mais il doit contribuer
crer les conditions dune meilleure coopration.
Nous avons tous et tout y gagner. Plus quun
aboutissement, ce guide est, je lespre, le point
de dpart de belles aventures, de belles russites
technologiques et surtout de belles entreprises.
Ronan Le Moal, Directeur Gnral de Crdit Mutuel Arka

73

Un trs grand merci tous ceux qui nous ont aid,

entrepreneurs, banquiers, VCs, business angels et autres
amis de France Digitale, en particulier : Ronan Le Moal
et les quipes du Crdit Mutuel Arka, Marie Ekeland
(Daphni), Olivier Mathiot (PriceMinister - Rakuten),
Benoit Bazzochi (SmartAngels), Ccile Brosset
(BPI France), Eric de La Bonnardire (Evaneos),
Charles Egly (Prt dUnion), Jrmie Le Febvre (Raise),
Frdric Mazzella (BlaBlaCar), Bruno Raillard
(Otium Capital), Pauline Roux (Elaia Partners),
et Sbastien Cerdelli (Le Miroir, maquette),
Olivier Verbrugghe (illustrations).