XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Prioridades Competitivas na Administrao Estratgica da

Manufatura: Um Estudo nas Indstrias de Transformao de
Pernambuco

Cludio de Arajo Wanderley (Faculdade Boa Viagem) claudiowanderley@hotmail.com

Juliana Matos de Meira (Faculdade Boa Viagem) juliana1404@uol.com.br
Bruno Campello de Souza (Faculdade Boa Viagem) bcampello@uol.com.br
Luiz Carlos Miranda, Ph.D. (Universidade Federal do Rio Grande do Norte) lc-miranda@uol.com.br

Resumo
Esta pesquisa visa identificar quais so as prioridades competitivas para a
administrao estratgica da funo produo nas indstrias de transformao de
Pernambuco. Alm disso, busca identificar as interrelaes entre as prioridades
competitivas. Para atender aos objetivos do trabalho, foi realizada uma pesquisa emprica
atravs de questionrios. Estes foram enviados a 101 indstrias de transformao com mais
de 200 funcionrios e que constam do Cadastro Industrial de Pernambuco (12 edio,
verso 2001/2002) publicado pela FIEPE (Federao das Indstrias do Estado de
Pernambuco). Foram obtidos 51 questionrios respondidos, o que representa uma taxa de
resposta de 50,5%.
Os resultados revelam que a qualidade a prioridade competitiva mais relevante para
a administrao estratgica da manufatura. A qualidade est associada ao objetivo de
desempenho credibilidade/confiabilidade e fortemente relacionada com a importncia dada
s necessidades dos clientes.
Palavras Chave: prioridades competitivas, cluster analysis e produo.

1. Introduo
A importncia estratgica atribuda funo produo como um instrumento de
obteno de vantagens competitivas s foi reconhecida tardiamente. Nos Estados Unidos, o
seu reconhecimento pelas indstrias de transformao ocorreu somente a partir dos anos 80.
(HAYES e PISANO, 1994)
Este fato faz com que a funo produo venha conquistando lentamente uma
importncia crescente dentro das empresas, sem, no entanto, deixarem de existir diferentes
abordagens e perspectivas. Neste contexto, pode-se encontrar empresas em que os gestores
vem a produo como uma funo neutra ou capaz de influenciar o sucesso competitivo
apenas negativamente, enquadrando-se assim na fase 1 da tipologia de Wheelwright e Hayes
apud Davis, Aquilano e Chase (2001). Existem ainda empresas que, por acreditarem que a
principal e nica misso estratgica da produo a transformao dos recursos, se recusam a
introduzir grandes mudanas nos produtos e processos produtivos, comportamento
identificado na fase 2 da mesma tipologia. Numa situao tima, tambm se pode encontrar
empresas que consideram a funo produo como um recurso estratgico bastante valioso,
enquadrando-se assim na ltima fase da classificao de Wheelwright e Hayes apud Davis,
Aquilano e Chase (2001).
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Esta ltima perspectiva e abordagem tem conquistado cada vez mais adeptos, e se
reflete na posio adotada por muitas empresas em que sua sobrevivncia depende da
capacidade da funo produo. Neste contexto, Kasul e Motwani (1995) defendem que a
produo deve ser a principal funo estratgica da empresa. Alm disso, Whybark e Vastag
apud Azevedo (1999) enfatizam que a melhoria do desempenho da produo a melhor
maneira de os pases incrementarem as suas economias e os seus padres de vida.
Corroborando com os autores Voss (1995) enfatiza que o sucesso ou falncia de muitas
empresas pode ser explicado pela sintonia entre estratgias competitivas, tecnologias de
produo e formas de gesto da produo.
Esta pesquisa visa identificar quais so as prioridades competitivas para a
administrao estratgica da funo produo nas indstrias de transformao de
Pernambuco. Isto , dos cinco objetivos de desempenho da funo produo que, segundo
Slack et. al. (1997), so qualidade, flexibilidade rapidez, credibilidade e custo quais so os
mais importantes para as empresas de transformao pernambucanas. Alm disso, buscou-se
identificar as interrelaes entre essas prioridades competitivas.
Para atender ao objetivo do trabalho foi realizada uma pesquisa emprica atravs de
questionrios remetidos em 101 indstrias de transformao com mais de 200 funcionrios
cada e que constam no Cadastro Industrial de Pernambuco (12 edio, verso 2001/2002)
publicado pela FIEPE (Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco). Foram obtidos
51 questionrios respondidos, o que representa uma taxa de resposta de 50,5%.
Este trabalho est organizado em quatro sees. Alm desta introduo, constam:
prioridades competitivas; resultados e concluses. A seo sobre as prioridades competitivas
explica os cincos objetivos de desempenho: qualidade, rapidez, credibilidade, flexibilidade e
custo. Na seo seguinte so apresentados os resultados da pesquisa destacando-se:
informaes gerais sobre os respondentes e as empresas; prioridades competitivas da
manufatura; e anlise de aglomerados (cluster analysis) das prioridades competitivas. Por
ltimo, so apresentadas as concluses.
2. Prioridades Competitivas
Uma funo produo saudvel d empresa a fora para suportar o ataque da
concorrncia e manter sempre a organizao no processo de melhoria do seu desempenho.
Alm disso, proporciona a versatilidade operacional necessria para responder aos mercados
volteis e aos concorrentes. (SLACK, 1993)
A chave para o desenvolvimento de uma estratgia de produo que gere vantagens
competitivas para a empresa est em compreender como criar ou agregar valor para os
clientes. Especialmente o valor agregado atravs da prioridade ou das prioridades
competitivas que so selecionadas para apoiar uma determinada estratgia. (DAVIS,
AQUILANO e CHASE, 2001)
Essas prioridades competitivas ou objetivos de desempenho da funo produo, de
acordo com Slack (1993), so os seguintes:
a) Qualidade: significa fazer certo, no cometer erros, fazer produtos que realmente
so o que devem ser, ou seja, produtos de acordo com as especificaes de projeto;
b) Rapidez: Significa fazer rpido, fazer com que o intervalo de tempo entre o incio
do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que o da
concorrncia.
c) Credibilidade/confiabilidade: Significa fazer pontualmente, manter a promessa de
prazos de entrega.
d) Flexibilidade: Significa mudar o que est sendo feito. A funo produo deve ser
capaz de variar e adaptar a operao, seja porque as necessidades dos clientes so
alteradas, seja devido a mudanas no processo de produo.
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e) Custo: Significa fazer mais barato, fazer produtos a custos mais baixos do que os
concorrentes.
H divergncias entre os vrios autores dedicados ao assunto, quanto definio dos
objetivos de desempenho da funo produo, como pode ser observado na tabela 1.
Tabela 1 Objetivos de Desempenho da Funo Produo
Objetivos de desempenho da funo produo (01) (02) (03) (04) (05)
Qualidade
X
X
X
X
X
Rapidez
X
X
X
Credibilidade/Confiabilidade
X
X
X
Flexibilidade
X
X
X
X
X
Custo
X
X
X
X
X
Entrega
X
X
Servio
X
X

(06)
X
X
X
X

(07) (08)
X
X
X
X
X

X
X
X

Legenda:
(01) Slack, 1993.
(02) Davis, Aquilano e Chase, 2001.
(03) Schonberger e Knod Jr., 1994.
(04) Stonebraker e Leong, 1994.
(05) Krajewski e Ritzman, 1996.
(06) Lillis, 2002.
(07) Santos, Pires e Gonalves, 1999.
(08) Narasimhan e Jayaram, 1998.

Na tabela 1, observa-se que todos os autores apontam a qualidade, a flexibilidade e o

custo como objetivos de desempenho da funo produo. Alguns autores destacam como
objetivo da funo produo a entrega. Esse objetivo engloba as prioridades competitivas da
credibilidade e da rapidez.
J o objetivo servio apresentado por trs autores. O servio envolve o fornecimento
de atividades que agregam valor aos produtos vendidos. Por exemplo, um produtor de raes
para animais pode fornecer servios que agreguem valor aos criadores, tais como consultoria
sobre reproduo, nutrio, informaes sobre entrega de animais para o abate e informaes
sobre como distribuir seus produtos para os varejistas.
3. Resultados
Nesta seo so apresentados os resultados da pesquisa que foram baseados no estudo
de Wanderley (2002). Este tpico est dividido da seguinte forma: (a) informaes gerais
sobre os respondentes e as empresas pesquisadas; (b) prioridades competitivas da manufatura;
(c) anlise de aglomerados (cluster analysis) das prioridades competitivas.
3.1 Informaes Gerais sobre os Respondentes e as Empresas
A maioria das pessoas que responderam ao questionrio (80,4%) desempenha a funo
de diretor ou gerente de produo. Em algumas empresas o termo produo possui como
sinnimos as seguintes expresses: operao, industrial e tecnologia. Esse grande percentual
de respondentes justificado, pois os questionrios quando enviados s empresas, eram
endereados aos gerentes ou diretores de produo.
Outras funes vm logo aps com 15,7% dos respondentes. Como exemplos de
outras funes pode-se citar: gerente de qualidade, assessor de planejamento, assistente da
gerncia e supervisor administrativo. Por fim, 3,9% dos respondentes eram gerentes
proprietrios (apenas dois casos).

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Tabela 2 Funo dos Respondentes

Funo na Empresa

Freqncia

Percentual

Diretor ou gerente de produo

Outros
Gerente proprietrio

41
8
2

80,4
15,7
3,9

Total

51

100,0

A maioria das empresas participantes desta pesquisa tem capital de origem nacional
(76,5%), como mostra a tabela 3. Destas, a maior parte empresa nica com 51% do total das
observaes, em seguida com 25,5% aparecem as organizaes que so participantes de um
grupo de empresas. Logo aps, tem-se as empresas com origem do capital multinacional que
representam 23,5% dos respondentes.
Tabela 3 Origem do Capital
Origem do Capital
Nacional privado (nica)
Nacional privado (grupo)
Multinacional
Total

Ranking

Freqncia Percentual

1
2
3
-

26
13
12
51

51,0
25,5
23,5
100,0

Percentual
Acumulado
51,0
76,5
100,0
200,0

De acordo com a tabela 4 a seguir, observa-se que, das empresas participantes desta
pesquisa, a maior parte correspondia a empresas de mdio porte (62,7%), seguida das
empresas de grande porte (37,3%).
Tabela 4 Classificao do Porte da Empresa Segundo o Nmero de Funcionrios
Nmero de Funcionrios
Entre 101 e 500
Acima de 500
Total

Classificao
Freqncia Percentual
do IBGE
Mdia
32
62,7
Grande
19
37,3
51
100,0

Das empresas participantes da pesquisa, mais da metade (56,9%) afirmou no exportar

seus produtos para o mercado internacional (tabela 5).
Tabela 5 Atuao no Mercado Externo
Atua no Mercado Externo
No
Sim
Total

Freqncia

Percentual

29
22
51

56,9
43,1
100,0

Na tabela 6 a seguir, possvel observar que grande parte das empresas possui mais de
10 concorrentes, o que representa 45,1% das empresas pesquisadas. Outra parte significativa
possui de um a cinco concorrentes, que representa 35,3%. Apenas uma companhia (2,0%)
afirmou possuir at um concorrente.

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Tabela 6 Nmero de Concorrentes

Nmero de Concorrentes

Ranking

Freqncia

Percentual

4
2
3
1

1
18
9
23
51

2,0
35,3
17,6
45,1
100,0

At 1
Entre 1 a 5
Entre 5 a 10
Mais de 10
Total

Percentual
Acumulado
2,0
37,3
54,9
100,0
-

Grande parte dos respondentes (49%), considerou a sua empresa razoavelmente

automatizada. O segundo maior percentual foi de empresas cujos respondentes consideraram
pouco automatizadas (29,4%), contra 11,8% de empresas cujos respondentes consideraram
muito automatizadas. Portanto, analisando a automao das indstrias pesquisadas, pode-se
perceber que 82,4% das empresas consideram-se no mximo como apenas razoavelmente
automatizadas. (Tabela 7)
Tabela 7 Automao da Fbrica
Automao

Ranking

Freqncia

Percentual

5
2
1
3
4

2
15
25
6
3
51

3,9
29,4
49,0
11,8
5,9
100,0

No automatizada
pouco automatizada
razoavelmente automatizada
muito automatizada
totalmente automatizada
Total

Percentual
Acumulado
3,9
33,3
82,4
94,1
100,0
-

3.2 Prioridades Competitivas da Manufatura

A tabela 8 apresenta os resultados das prioridades dos objetivos de desempenho para
funo produo. A pergunta do questionrio que gerou essa tabela pedia para que os
respondentes ordenassem, numa escala de 1 a 5, quais os objetivos mais prioritrios para sua
empresa. Na escala, 5 corresponde ao objetivo mais importante e 1 corresponde ao objetivo
menos importante.
Analisando a tabela 8, observa-se que o objetivo qualidade o mais prioritrio para as
indstrias pesquisadas com uma mdia de 4,5, na escala de 1 a 5. Em segundo lugar,
empatados, esto confiabilidade (mdia de 3,2) e custo (mdia de 3,2, porm com desvio
padro maior). Em seguida aparece flexibilidade (mdia de 2,3) e, por fim, o objetivo menos
prioritrio a rapidez (mdia de 1,8). Observando a mediana, observa-se a mesma ordem
atribuda pela mdia, porm o objetivo flexibilidade e rapidez possuem a mesma mediana.
Tabela 8 Prioridade dos Objetivos de Desempenho da Funo Produo
Objetivos de Desempenho
Qualidade
Confiabilidade/credibilidade
Custo
Flexibilidade
Rapidez

Freqncia Mdia* Mediana Mnimo

46
46
47
46
46

4,5
3,2
3,2
2,3
1,8

5
3
3
2
2

1
1
1
1
1

Mximo Desvio Padro

5
5
5
5
5

0,78
1,07
1,30
1,10
1,07

* Nesta questo foi utilizada a escala de 1 a 5.

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Esse resultado obtido semelhante ao da pesquisa realizada por Waseda apud Gregory
(1993), intitulada Manufacturing Future Survey. Esse estudo apresenta as prioridades
competitivas para dcada de 90 nos Estados Unidos, Europa e Japo. A pesquisa destaca que
o objetivo mais prioritrio para as empresas americanas e europias a qualidade e, o
segundo mais importante a confiabilidade das entregas.
O resultado apresentado nesta pesquisa, tambm est de acordo com o estudo de
Davis, Aquilano e Chase (2001). Estes enfatizam que, at o final da dcada de 60, a maioria
das empresas americanas tinha como prioridade o custo, porm, com o crescimento da
concorrncia, outros objetivos foram merecendo destaque. Assim, os objetivos de
desempenho como qualidade e confiabilidade comearam a ser mais valorizados e em alguns
casos passaram a superar o objetivo custo.
3.4 Anlise de Aglomerados (Cluster Analysis) das Prioridades Competitivas
Tomando-se uma verso binria de diversas das variveis do presente estudo
(conforme o caso, valor maior ou igual mediana equivalendo a 1 e abaixo disso
equivalendo a 0, ou ento, resposta positiva equivalendo a 1 e resposta negativa
equivalendo a 0), possvel comparar as suas mltiplas interaes simultneas, isto , a
estrutura relacional do conjunto, por meio de uma Cluster Analysis (Anlise de Aglomerados)
utilizando a distncia Manhattan City-Block. O resultado mostrado no Grfico 1, abaixo, o
qual salienta as prioridades competitivas investigadas.
Grfico 1: Cluster Analysis de diversas variveis estudadas.
Diagrama em rvore
Mtodo de Ward - Distncia Manhattan City-Block
40
35
30
25
20
15

Exportao

Rapidez

Faturamento

Investidores

Multinacional

Governo

Idade da Empresa

N de Funcionrios

Custo

N de Concorrentes

Flexibilidade

N de Produtos

Acionistas

Automao

Comunidade

Distribuidores

Clientes

Qualidade

Fornecedores

10
Confiabilidade

Distncia de Ligao

45

O resultado acima indica que a maior prioridade competitiva dada confiabilidade

est mais associada prioridade dada qualidade e vice-versa, com a importncia dada aos
fornecedores mais associada primeira e a maior importncia dada aos clientes segunda. J
a prioridade dada flexibilidade est mais associada prioridade dada ao custo, com a
importncia atribuda aos acionistas e o nmero de produtos/servios oferecidos mais
associados anterior e o nmero de concorrentes, nmero de funcionrios e a idade da
empresa todos associados mais intensamente ltima. A prioridade dada rapidez mostrou-

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se menos relacionada com as demais prioridades do que elas se relacionam entre si, estando
ela mais relacionada com o faturamento e a exportao.
A importncia dada aos distribuidores e comunidade, junto com o maior grau de
automao da organizao, apresentaram relao relativamente forte entre si, mas apenas uma
associao fraca com a confiabilidade e a qualidade. Por outro lado, a importncia dada ao
governo e aos investidores mostraram associao entre si e com o capital multinacional, mas
pouco relacionamento com a prioridade dada rapidez.
4. Concluso
Com os resultados obtidos nesta pesquisa observa-se que as indstrias de
transformao de Pernambuco atribuem mais importncia a prioridade competitiva qualidade.
Isso pode ser tomado como indicativo de que essas indstrias evoluram e no esto apenas se
preocupando em concorrer atravs de custos mais baixos.
As empresas que priorizam a qualidade para a obteno de vantagens competitivas so
as mesmas que atribuem maior importncia para o atendimento das necessidades dos clientes,
esse fato est de acordo com o que propagado pela literatura, na qual alguns autores
enfatizam que a qualidade a adequao do produto s necessidades dos clientes.
Outro objetivo de desempenho que foi destacado como de grande importncia para as
indstrias de Pernambuco foi a confiabilidade, que representa a capacidade da empresa
atender aos pedidos dentro do prazo prometido. Esse aspecto refora ainda mais que as
empresas deixaram de concorrer apenas atravs custos e passaram a buscar outras formas de
obter vantagens competitivas. Esse objetivo competitivo est fortemente relacionado com os
fornecedores, o que parece natural, pois para que a empresa atenda dentro do prazo
necessrio possuir fornecedores com credibilidade.
A prioridade competitiva custo aparece como a segunda mais importante prioridade
empatada com a confiabilidade. Atravs da anlise de aglomerados foi identificado que as
empresas que priorizam mais a reduo do custo so aquelas que possuem maior nmero de
concorrentes, maior quantidade de funcionrios e um tempo de existncia maior. Esse fato
pode ser explicado, pois quanto maior o nmero de concorrentes, menor a possibilidade de
aumentar o lucro atravs de um aumento no preo de venda. Portanto, se a empresa deseja
aumentar o lucro o caminho mais vivel a reduo dos custos de produo e distribuio. J
a relao das empresas mais velhas com a prioridade de custos, ocorre possivelmente em
funo do gerenciamento de custos ser uma coisa tradicionalmente feita pelas empresas e tal
objetivo era o principal na maioria dos casos nas dcadas de 70 e 80.
Portanto, constata-se que as indstrias de transformao de Pernambuco esto em
sintonia com as mudanas ocorridas no ambiente empresarial mundial, no qual existe uma
grande valorizao para outras prioridades competitivas alm da estratgia focada nos custos.
As outras prioridades que mais se destacaram tanto neste trabalho como no estudo de Waseda
apud Gregory (1993) foram a qualidade e a confiabilidade.
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