PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LOS NEGOCIOS

2. Objetivos Describir el Concepto de pensamiento

estratgico Conocer las caractersticas del pensamiento estratgico
Definir el significado de estrategias de negocios Clasificar las
estrategias de negocios Conocer Modelos estratgicos y sus
autores (Porter, Ohmae, Senge,David)
3. Contenido temtico Concepto de pensamiento

estratgico Caractersticas del pensamiento estratgico Concepto

de estrategia Estrategias de negocios Modelos estratgicos y sus
autores (Porter, Ohmae, Senge,David)
4. El Concepto El pensamiento estratgico es el arte de

ordenar los conocimientos y losrecursos para superar esa diferencia

tradicional que existe entre el plan y elresultado. La estrategia se
mueve en dos polos: el de la reflexin y el de laaccin pero da
prioridad a la segunda. El intelectual y el hombre de accin. En el
mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja
con palabras y con ideas y el hombre de accin que lo hace con
personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener xito o uno
mismo ser los dos. Estrategia etimolgicamente significa "general".
La estrategia no separa el plan de la accin. La estrategia del lder
es lograr que se concreten sus propsitos enfrentando a los
competidores que quieren lograr su mismos objetivos
5. El Concepto El pensamiento estratgico individual incluye

la aplicacin del juicio basado en laexperiencia para determinar las

direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la
coordinacin de mentes creativasdentro de una perspectiva comn
que le permita a un negocio avanzar hacia el futurode una manera
satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es
ayudarle a explotar los muchos desafosfuturos, tanto previsibles
como imprevisibles, ms que prepararlo para un probablemaana
nico.

6. Importancia del pensamiento estratgico El juicio

razonado, es lo ms importante que cualquier empresa espera de
sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que
quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y
consistente de lo que debe ser la administracin futura de la
empresa. El pensamiento estratgico incorpora valores, misin,
visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados
en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de
su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la
planeacin efectiva.

7. Caractersticas del pensamiento estratgico

8. La estrategia La nocin de estrategia es muy antigua, la

palabra viene del griego, estrategos,que significa el arte o ciencia de
ser general, los buenos generales griegos tenanque dirigir un
ejercito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades
contrainvasiones, arrasar con el enemigo, etc El concepto original
de estrategia ha estado ligado casi exclusivamente al campo militar.
Durante mucho tiempo esta antigua palabra se refiri a la actividad
de un nmero muy reducido de personas: hoy, por el contrario, el
trmino se ha generalizado y se entiende por estrategia toda,
organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar,
mediante el empleo mas econmico y de menos riesgo de los
medios concretos disponibles. La estrategia mas que una disciplina
o una doctrina, es una metodologa, un mtodo econmico y de
menos riesgo de los medios concretos disponibles.

9. La estrategia Definicin vinculante (escuela de anlisis

Foda o Dofa): acciones que la firma toma para: responder a
oportunidades y amenazas de su medio ambiente explotar sus
fortalezas y evitar sus debilidades..SWOT: S: Strengths W:
Weaknesss O: Opportunities T: Threats

10. La estrategia Matriz Dofa Todos aquellos elementos, Las

Fortalezas son todos que la empresa no tiene y aquellos elementos
que constituyen barreras internos y positivos que para lograr la
buena diferencian a la empresas marcha . Con la competencia
Situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que,
una vez identificadas, pueden ser aprovechadas situaciones
negativas, externas, que pueden afectar las operaciones normales
de una empresa.

11. En que consiste una estrategia

12. Estrategia de negociosUna estrategia de negocios es el

conjunto integrado y coordinadode compromisos y acciones que una
empresa utiliza para lograruna ventaja competitiva explotando sus
competencias centralesen mercados especficos de productos y/o
servicios

13. Propsito de una estrategia de negocios El propsito de

una estrategia de negocios es crear diferencias entre su posicin y la
de sus competidores. Para posicionarse de forma distinta a sus
competidores la empresa debe decidir si pretende desempear sus
actividades de forma diferente o si quiere desempear actividades
que sean diferentes. La estrategia de negocios significa una
eleccin deliberada de la forma en que desempeara las actividades
principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor en formas
que creen un valor nico. Difernciate o muere Jack Trout

14. Como plantear una estrategia de negocios1. Modelo de

las fuerzas competitivas de Porter.2. Modelo de la cadena de valor
en las empresas.

15. El modelo de las fuerzas competitivas

16. Modelo cadena de Valor La filosofa de la cadena de

valor permite examinar en forma sistemtica todas las actividades y

procesos que una empresa desempea y cmo interactan, para

conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta.Este
modelo se encarga de destacar cules son las actividades
primordialesque aportan valor a los servicios o productos de una
empresa en los que sepuede obtener una superioridad frente al
competidor.

17. Tipos de estrategia de negocios Ventaja competitiva

Costo Singularidad Meta Amplia o genrica AlcanceEstrategia Meta
Estrecha o segmentada

18. Liderazgo en costos Representa el conjunto de

acciones integradas que desempea la empresa para producir
bienes y servicios que tengan caractersticas aceptables para los
clientes al costo mas bajo posible, en relacin con el sus
competidores.

19. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia

de liderazgo en costosActividades de apoyo Modelo Porter
Actividades primarias

20. Estrategia de diferenciacin Conjunto integrado de

acciones que desempea la empresa para producir bienes y
servicios a costo aceptable, que los clientes percibirn como
diferentes en sentidos que son importantes para ellos. Un bien o
servicio puede ser diferente en muchos sentidos. Algunos ejemplos
de mtodos para la diferenciacin estn basados en atributos pocos
comunes, en buen servicio al cliente, en la veloz innovacin de
productos y liderazgo tecnolgico, en el prestigio y el estatus
percibido, as como en el diseo de ingeniera y el desempeo.

21. Actividades que crean valor asociadas con la estrategia

de diferenciacinActividades de apoyo Actividades primarias

22. Estrategia de Enfoque Es un conjunto integrado de

acciones que desempea la empresa para producir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de un segmento
competitivo particular. Ejemplos de segmentos especficos: Un
grupo particular de compradores, jvenes o personas de mayor
edad. Un segmento diferente para cada lnea de producto, Un
mercado geogrfico diferente.

23. Estrategia de Enfoque Se refiere a un nicho de

mercado en especfico. Si se identifica un objetivo especfico para un
producto, se puede hasta crear un nuevo nicho de mercado;
logrando con esto ser pionero en el producto y muy probablemente
tener el mejor posicionamiento luego de tener competencia.

24. Estrategia enfocada en el liderazgo de costo

Representa el conjunto de acciones integradas que desempea la
empresa para producir bienes y servicios que tengan caractersticas
aceptables para los clientes al costo mas bajo posible, en relacin
con el sus competidores; pero tiene la particularidad que esta
dirigida a nichos especficos o segmentos de la demanda.

25. Estrategia enfocada en la diferenciacinConjunto

integrado de acciones que desempea la empresa para
producirbienes y servicios a costo aceptable, que los clientes
percibirn comodiferentes en sentidos que son importantes para
ellos, pero se basa enactuar sobre un determinado segmento o nicho
especifico, un grupoparticular de consumidores, un mercado
geogrfico o especfico, u otrasformas diferentes de segmentacin.
Es un enfoque ideal para empresasque no cuentan con mucho
capital, o que estn en la primera fase de sudesarrollo.

26. Cadena de valor Ampliacin de la cadena de valor: La

red de valorUna red de valor es un conjunto deempresas
independientes que utilizanla tecnologa de informacion con

elpropsito de coordinar sus cadenas devalor para elaborar

colectivamente unproducto o servicio destinado a unmercado.

27. Pensamiento estratgico Keniche Ohmae Kenichi

Ohmae Nacido en 1943 en la isla Kyushu, Japn Consultor de alta
gerencia, escritor y conferencista de xito Su obra la Mente del
Estratega es de mucha importancia para los altos ejecutivos y
personasinteresadas en el tema de la administracin de negocios El
xito empresarial est basado en el desarrollo y aplicacin de una
estrategia adecuada

28. La mente del estratega1. Muestra los puntos bsicos del

proceso mental estratgico y definemtodos para llegar a este
proceso mental.2. Se pasa del proceso a la esencia, da mtodos
para elaborarestrategias eficaces3. Da a conocer los factores
ambientales que influyen en elpensamiento tctico y la formulacin
de estrategias

29. El arte de pensar estratgicamente. El anlisis es el

punto crucial del pensamiento estratgico pensamiento estratgico
pensamiento lineal pensamiento intuitivo La 1 etapa del
pensamiento estratgico consiste en hallar el punto crtico de una
situacin (punto clave)Cmo llegar a obtener el punto crtico
rpidamente y con el mnimo error a equivocarse?

30. Proceso de AbstraccinFenmeno- Determi- nos AgruAbstrac- nacinConcretos- pacin cin del EnfoqueLluvia de
Clasificacin Hallar el Plantear ideas por asunto solucin
encabezados crtico

31. Rutas hacia la ventaja estratgica Existen 4 rutas hacia

la ventaja estratgica 1. Reajustar la asignacin de recursos.
Identificar el FCE 2. Superioridad relativa3. Cuestionamiento de
supuestos que gobiernan la forma de hacer negocios 4. Grados de
libertad estratgica Factores Claves del xito

32. Elaboracin de estrategias eficacesPara responder a las

necesidades del cliente senecesita recurrir a la Unidad de
PlaneacinEstratgica (UPE): As las estrategias basadasen los
clientes se dividen en: Segmentacin por objetivos Segmentacin
por cobertura Tringulo estratgico: Las 3 Cs

33. Elaboracin de estrategias eficacesLas estrategias

basadas en la corporacinnecesitan del fortalecimiento de los FCE.
Los FCE son los elementos que le permiten al empresario alcanzar
los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la
competencia hacindola nica Tringulo estratgico: Las 3 Cs
Factores Claves del xito

34. Elaboracin de estrategias eficacesLas estrategias

basadas en la competencia se dividenen: El poder de una imagen
Explotar ventajas tangibles Diferencias estructurales entre costos
fijos y variables Tringulo estratgico: Las 3 Cs

35. Estrategia Corporativa Las corporaciones se dividen en:

Diversificadas y Conglomeradas.Las estrategias ms eficaces
solamente se pueden lograr en las compaas diversificadas.
diversificadas

36. Kenichi Ohmae: Pensamiento principal La estrategia

corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la empresa en
relacin con las de sus competidores, en la forma ms eficaz. Se
hace necesario reservar el trmino estrategia para aquellas
acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la
empresa en relacin con la de sus competidores

37. Consideraciones externas de la estrategia1.

Comprensin del medio ambiente econmico: Persistencia de
crecimiento lento Maduracin del mercado y estancamiento
estratgico Desigual distribucin de recursos Inflacin

irreversible2. Manejo de cambio estratgico con base a la realidad

social

38. Consideraciones externas de la estrategia La estrategia

necesita de toma de decisiones a futuro Para esto, se necesita de
una visin que: Defina claramente el territorio del negocio Busque
el escenario con mayor posibilidad de aparecer Elija siempre las
opciones correctas Las estrategias a tomar siempre deben ir de
acuerdo con los recursos de la compaa Estar preparado la
direccin de la estrategia cuando las condiciones lo decidan.

39. Consideraciones externas de la estrategia Existe la

formula del xito estratgico? Se deben vencer 3 restricciones:
Realidad, Receptividad y Recursos Para esto se necesita tener:
Creatividad, Conocimiento y La Chispa No se llega al xito
estratgico uno o varios libros. Esto slo nos ayuda a mejorar
nuestras posibilidades de obtener estrategias triunfadoras.

40. Secretos de la visin estratgica Las personas pueden

sufrir de un tipo de parlisis mental Ejemplo: de los ciervos en la
carretera, que embisten a los autos. Visin tipo tnel. Por la presin
no ven otra salida, solo una. El todo o nada. Quiz el xito total no
sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse.

41. Consideraciones externas de la estrategia Formas de

Direccionamiento Para las empresas que estn cerca del xito Para
las empresas que estn cerca de la catstrofe El pensamiento
estratgico debe romper el campo visual limitado

42. Pensamiento flexible Pensamiento Flexible Preguntarnos

que sucedera si... Cuidndose de: Peligros de perfeccionismo: no
tiene sentido elaborar la estrategia perfecta Perspectiva de los
detalles: conduce al temor en la toma de decisiones

43. Pensamiento flexible Enfoque en los Factores Claves

(EFC) Existe una sola rea donde el perfeccionismo tiene sentido
en la bsqueda de los FC La bsqueda perfeccionista de estos
Factores Clave es lo que le producir utilidades Desafo de las
Restricciones Las limitaciones pueden verse de forma diferente, los
obstculos pueden salvarse y llegar a una solucin ideal

44. Pensamiento flexible Resumen Cambio de Actitud Qu

podemos hacer? en vez de Qu NO podemos hacer? Destruir los
limitantes y obstculos Importante: Tomar en cuenta el desempeo
corporativo
Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all. Se trata de un proverbio atribuido al
Corn y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos como
administradores. Quines somos,por qu existimos y hacia dnde vamos, son preguntas
fundamentales que debemos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar
debidamente enfocados.
De hecho, enfoque es, probablemente, la nica palabra importante en el diccionario de la
planeacin. Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de
nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribucin a nuestra razn de ser. Una de las
crticas a veces justificables del proceso de planeacin es que ste tiende a ser ms analtico que
intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como el anlisis son esenciales para una planeacin
efectiva.
As, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos, como se muestra en
la figura 1.1. Su posicin en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dnde se
encuentre usted en el proceso de planeacin.
Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeacin en tres libros separados
es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de
manera sencilla, la porcin de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida de la
intuicin con slo una modesta cantidad de anlisis; la porcin de planeacin a largo plazo necesita
un equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran medida del anlisis
que se ayuda de la intuicin en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la
posicin y el desempeo. El nfasis de cada uno de los componentes podra describirse como
sigue:

El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva

La planeacin a largo plazo lleva a la posicin

La planeacin tctica lleva al rendimiento

Naturalmente, las relaciones no estn definidas como se presentan aqu. Sin embargo, este
planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio. Algo que tenemos que reconocer
es que la planeacin es un proceso humano mucho ms que un sistema. Deberamos estar mucho
menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que

acerca de hacer que la mente de las personas se concentren en la direccin hacia la que deberan
avanzar.
Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en trminos de cul debera de ser nuestro destino
final como en trminos de lo que necesitamos hacer para llegar ah. En la figura 1.2 se presentan
los tres componentes y sus elementos. Observe cmo cada uno de los dos primeros componentes
penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas, en la aplicacin efectiva del plan.

Qu es el pensamiento estratgico y por qu es

importante?
El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para
determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de
mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el
futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es
ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que
prepararlo para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que
cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes
tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan
que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un
prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes
con la salud a largo plazo de la empresa.

Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es

importante?
Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratgico, usted y su equipo de
administracin sern ms capaces de dirigir los puntos crticos que afectarn la ejecucin de la
misin y la estrategia de su empresa. La planeacin a largo plazo implica tanto la intuicin como el
anlisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institucin necesita alcanzar.
Como se viene manejando, la planeacin a largo plazo suele ser una extrapolacin histrica que
proyecta los resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas. Tal prctica podra ser un
plan de accin para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados.
La planeacin a largo plazo debe verse como un proceso dinmico y tan flexible como para permitir
- y hasta alentar - la modificacin de los planes como respuesta a las circunstancias de cambio. La
planeacin a largo plazo traza su viaje para el xito futuro.
Es importante porque

Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente

Refuerza los principios adoptados en su misin, visin y estrategia

Apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento cruzado

Levanta un puente para su proceso de planeacin tctica a corto plazo (donde usted
implantar su plan a largo plazo)

Motiva a los directores para que observen a la planeacin desde una macroperspectiva

Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano

La planeacin a largo plazo es un proceso que rene al equipo administrativo para transformar la
misin, la visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.

Qu es la planeacin tctica y por qu es

importante?
La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados..importantes para
elaborar planes para la empresa como un todo, as como para sus unidades independientes. Su
propsito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto
plazo sea consistente con la direccin estratgica, adems de lograr el uso ms efectivo de los
recursos disponibles.
Es importante porque

Transforma el pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo en resultados

especficos susceptibles de medicin

Acenta la planeacin del equipo que da a los participantes posesin en el plan y los
resultados proyectados

Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la
compresin y el compromiso hacia ellos

Es diferente del pensamiento estratgico y de la planeacin a largo plazo en que es, en

gran medida, analtico con un considerable nfasis en la toma de decisiones basadas en la
informacin

Esta ms centrado y es ms especfico y detallado que el pensamiento estratgico y la

planeacin a largo plazo

Por lo general, tiene un horizonte de un ao, aunque apoya la administracin futura

Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, as
como para establecer planes anuales

Es una fuente vital de informacin ante ln preparacin del presupuesto

Lo emplean los colaboradores en la planeacin as como las unidades de trabajo, los

departamentos, las divisiones y toda la empresa.
La planeacin tctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a
mejorar los resultados. a evitar o minimizar sus prdidas y a proporcionar retroalimentacin
continua para tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Qu implica el proceso del pensamiento

estratgico?
Como se seal antes, el pensamiento estratgico es mucho ms un proceso intuitivo que la
planeacin a largo plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms importante que haya
consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su
negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se

debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados
necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las
utilidades prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable sino deseable planear lo que a usted
le gustara que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.
Para los principiantes, permtanme definir los trminos valores, misin, visin y estrategia:

Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de

dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estarn establecidos, como sus
posiciones sobre la tica, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensin a los
clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras
usted se aboca a su misin, visin y estrategia.

La misin es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del

negocio el porqu est usted en l, a quin sirve y los principios y valore bajo los que pretende
funcionar.

La visin es una representacin de lo que usted cree que el futuro debe ser para su
empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La
declaracin de la visin puede estar separada o incluirse como parte de la declaracin de la misin.

La estrategia consigna la direccin hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza

impulsora y otros factores importantes que le ayudarn a determinar sus productos, servicios y
mercados futuros.
En mi opinin, un mximo de esta tres declaraciones separadas fluirn del proceso del
pensamiento estratgico: la declaracin de la misin, la declaracin de la visin y la declaracin de
la estrategia. Se puede llegar a la conclusin de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en
una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de
vista, tienden a confundir ms que a aclarar la posicin de la organizacin. Hay un beneficio, no
obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misin, la visin y la estrategia para
ver qu enseanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es ms ventajoso
combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, usted querr tener una
declaracin de misin la cual, en mi juicio, es el documento ms importante que usted crear en su
proceso de planeacin.

Dnde encaja el pensamiento estratgico dentro

de otros enfoques actuales?
Ha habido en aos recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratgicas.
Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teora y a la prctica de
la administracin, mientras que otros son, los ms, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por s misma,
limita su existencia. Yo lo s, porque navegu por uno de los conceptos ms populares de aos
recientes: la APO (Administracin por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administracin por
Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeacin durante cerca de
veinte aos (mucho ms tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cay en el descrdito.
Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin ms que a cualquier otro problema del mismo

proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR como su enfoque de
planeacin, ya sea con una etiqueta especfica o no.
Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador
de precisin se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendara que se empleara para
ello. Las herramientas de la administracin no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se
necesita capacitacin para su uso, adems de un seguimiento efectivo y consistente, si van a
utilizarse p ara alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo
concepto de planeacin producir beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita.
Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se
aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de
administracin de moda. Mi observacin se debe a que llamar "programa" a algo casi lo condena
desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que
tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los
ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un
caso oportuno.
Quin puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El nfasis en aos
recientes sobre ACT (Administracin de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un
efecto benfico al despertar la conciencia de la calidad dentro delas organizaciones. La calidad es
uno de los valores que tratare en el captulo tres. Aun as. yo me pregunto si la calidad se puede
otorgar mejor por medio de la institucin de un programa especfico.
Por ejemplo, aos atrs recib una llamada de un ejecutivo de una reconocida compaa, que
indicaba que la compaa esperaba ganar el premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes
dos aos y preguntaba si yo podra ayudarlos a crear un programa de planeacin que los llevara a
eso. Yo, respetuosamente, no acept, pero les suger que me sentira mucho ms cmodo
ayudndolos a implantar un proceso d. planeacin que hiciera ms efectiva la administracin de su
compaa, lo cual podra, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento.
Les indiqu. sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo vlido, pues enviara seales
errneas al personal de la compaa y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.
Muchos conceptos de administracin han aparecido en los ltimos aos, como la ACT. la direccin
mltiple, la marcacin. fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno
tiene ideas excelentes. herramientas y tcnicas que pueden ayudar a mejorar sus prcticas
administrativas.
Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado
en lo que sucede dentro del mundo de la teora y la prctica administrativa. Sin embargo, con el
riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar slo porque sea el ltimo
grito de la moda. Ms bien, debera estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien,
adems de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atencin que stos
merezcan. La administracin es y ser siempre ms un arte que una ciencia. As que, pngase su
bata de artista y lncese a crear su obra maestra.