CUPR

INS
INTRODUCERE......................................................................................................................2

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI

1.1.

Motivaia abordare general.....................................................................................4

1.2.

Teorii ale motivrii.........................................................................................................7

1.3.

Motivare prin recompense...........................................................................................15

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A IS ACVA-NORD

2.1. Prezentarea general a IS Acva-Nord........................................................................27

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari......................................................................30

2.3. Analiza resurselor umane..................................................................................................41

CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA IS ACVA-NORD

3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare.................................................................44

3.2. Integrarea teoriilor moderne............................................................................................49

3.3. Diagnostic privind ali factori motivatori.........................................................................56

CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVRII PERSONALULUI LA IS ACVANORD

4.1. Proiect privind mrirea eficienei prin creterea salariului..........................................58

4.2. Eficiena motivrii prin motivare non financiar..........................................................65

Concluzii....................................................................................................................................73

Bibliografie................................................................................................................................75

Adnotare....................................................................................................................................77

INTRODUCERE
n prezenta lucrare vreau s vorbesc despre motivarea resurselor umane i eficienta
operationala n ntreprinderile mici i mijlocii .
Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetrilor de acest gen din ar,
deoarece managementul ca tiin a devenit o ramur deosebit de important atat la nivel teoretic
cat i la nivel practic, respectiv de importan major in marea majoritate a rilor dezvoltate.
Problemei motivrii personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct
i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde
foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar
cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac
ceea ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de
munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil.
De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes,
care s asigure rezolvarea problemei motivrii pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce?
Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile,
valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate
de locul de munc. Pe lang aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica
personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile.
Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii si
perfectioneaza deprinderile cigate ntr-un

mediu domeniu de activitate printr-un ritm sustinut

si perseverent delucru. .
Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din via particular, odat cu trecerea
anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i
reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale.
Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere,
am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat
s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament
la locul de munc?
Scopul acestei lucrri const n evidenierea specificului managementului resurselor
umane n administraia intreprinderilor mici si mijlocii, a rolului acestuia n eficientizarea
activitilor conducerii ntreprinderilor mici si mijlocii n Romnia i fundamentarea directiilor
strategice de dezvoltare a cretivitii personalului.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmatoarele sarcini principale:

-fundamentarea teoretica a motivrii personalului
-determinarea specificului managementului resurselor umane in intreprinderile mici i
mijlocii ,
-identificarea factorilor motorii si a tendintelor prinvind motivarea
-evaluarea modalitilor de adaptare a politicilor i practicilor de management al
personalului la perfomarntele profesionale.

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI

1.1Motivaia - abordare general
Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, motivaia reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit
aciune sau s tind spre anumite scopuri.[11]
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe,
fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, un ai aceeai influen extern
produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale
existenei sale.
Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor
structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii,
reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condi iile
solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i
simboluri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare
(nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuin e secundare
(formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale ale individului).
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan
subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substan e nutritive
n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuin a s-a transformat n
motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat
mu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre
deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur
declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Dei motivul reprezint mobilul
care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii
de activitate.
5

Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai
mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe
activiti i nu finiseaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc
interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect,
persoan sau activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele,
deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente
cognitive, afective i volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura
personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.[1]
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o
certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting
ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i
dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se
impune n comportament i l orienteaz permanent i de aceea, nu este doar constant
promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat, n aceste mprejurri,
convingerea devine o adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt
foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concep ia
despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experien ei proprii, ct i a
experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns
interdependen, mpreun constituind un complex foarte important.
Formele motivaiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul,
acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
a.Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra
activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activit i sau preferarea unor
persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i
6

se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motiva ie, ns, cu
anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
b.Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu
activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea ac iunii
adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din
coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci
reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar
procesul satisfacerii ei.[5]
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reac ii
de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri
de motive extrinseci:
Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de
aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogadare, concediere, teama de
eec sau pierdere a prestigiului, critic, blam. Astfel de motive ac ioneaz mai ales
la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar
sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n
cazul existenei i extinderii interdiciilor.
Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor
poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional faciliti
speciale (asisten medical, locuin)etc. Astfel de motive determin angajarea
efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea
muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balan a celor dou tipuri de
motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn
ntr-un anumit loc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc
de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cnd sunt ntrebai ce le
place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de
ce prsesc un post. De aici pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai pu in for s
influeneze pozitiv motivaia.
7

c.Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima
i are originea n nevoia de a ti, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.
Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire,
memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a
nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simi bine n compania altora [2] ( de exemplu, un student care nva pentru a
nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi
considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 Teorii ale motivrii

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase
lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultima
instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd
chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe
oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care
propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz
pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
Teorii clasice ale motivrii
a. Managementul tiinific
La nceputul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbunt irea
eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea
fabricilor. Acesta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiin ifice n
conducerea muncii i muncitorilor ( Scientific Management, 1911). Taylor a dezvoltat ideea
conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea a tras concluzia c
plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv,
potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin.
Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le
realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
8

Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare.
Media ctigului zilnic a unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantit ii
de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat
ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie plti i pentru munca lor, dar
este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.[1]
b. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n
lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri
care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu
privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1.Oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita.
2.Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i
controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei.
3.n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit
resposabilitile, ei sunt preocupai, n special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii lui Taylor
constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru
atingerea scopurilor personale:
1.Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vie ii
lor.
2.Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic
pot folosi autocontrolul.
3.Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care
sunt asociate n acest sens.
9

4.Adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea.

5.Angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei.
6.n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i evident, mai optimist. McGregor
afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c
Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt lega i de preocuparea pentru
securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.
[16]
c. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation
and Personality(1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se
strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n
funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de
piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea
fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea
altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute, prin realizri
personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de
recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca
om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspira ii foarte diferite. n acela i
timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu
10

mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate ,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
d. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desf oar n dou
planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de
contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la
momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a
repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au
simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i
sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.
Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de
insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiii de munc, rela ii
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori,
numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu
conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei
acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n
munc
Tabel 1.1.
FACTORI DE IGIEN
Supravegherea

FACTORI
MOTIVAIONALI
Realizrile personale
11

Condiiile de munc

Recunoaterea

Relaii interpersonale

Responsabilitatea

Salariul

Posibiliti de avansare

Securitatea muncii

Dezvoltarea proprie

Administrarea i politica organizaiei

Munca nsi

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de
activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se
desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau
creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i,
ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Teorii moderne ale motivrii
a. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work
Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angaja ii depuneau efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional
cu rolul angajatului n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci
rsplata corespunztoare propriei contribuii.[2]
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou
variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile ( adic propria lui
contribuie la bunul mers al organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ
de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate,
educaie, experin.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele
aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan , dar
12

i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l
primete.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s
schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s- i
creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot
prsi respectivul loc de munc.
Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate
fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea masurrii exacte a intrrilor
i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se astfel la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.
b. Teoria ateptrilor angajatului
Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964). Autorul susine c angajatul
este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete
[1]. Motivaia lui depinde de urmtoarele 3 elemente:
1)Ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament. n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile
depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime
de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene sau susinere insuficient, va ajunge
destul de repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui
nu va fi satisfctor, iar angajatul va fi demotivat.
2)Instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci
cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar
dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o
13

legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi

mare atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin,
prime posibiliti de avansare.
3)Valena exprim nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din
rezultatele muncii lui. Valena este negativ cnd individul consider rezultatele neplcute
(de exemplu, oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las
indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit (salariu mare, susinere social,
autonomie). Valena poate fi asociat cu configuraia nevoilor individului.
Tabelul 1.2.
Ateptare

Instrumentalitate

Valen

Credina c efortul va

Credina c randamentul va Satisfacia

duce la randament

provoca consecine

consecinele

proporionale

randamentului

fa

de

asociate

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000 [24]

Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:
Motivaia= Ateptare x Instrumente x Valen
Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate
mari.
Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul
motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul
rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic
abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerii trebuie s asigure un mediu n care cele
trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c
prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de
competene sau proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina
sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s
le acorde resurse, formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le
14

explice amnunit cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le

asculte sugestiile.
Pentru mrirea instrumentlitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu
recompensele. Ei vor comunica angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii: att
consecine pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o
mbuntire a randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa
de salariai trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea
ncrederii n sistem.
Pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie
angajai care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie s cunoasc bine
angajaii i s adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot
aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea
angajailor.
c. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil,
teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria
se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete,
n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.[16]
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui
comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante
ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot
mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea
unei reompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoa terea
primit din parte efului, dup ce au fcut o treab bun, le spore te acestora dorin a
de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea
mai eficient.
Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar
curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angaja ii i-au
ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s
apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate salariailor s
curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit,

15

legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult

pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit.
Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile
disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine,
deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente
i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.
Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un
anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat
are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspect
neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul
comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele
patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan
utilizarea mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate devein apstoare att pentru manager, ct i pentru
angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput,
poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui,
odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient
consolidarea ocazional.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este
vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

1.3. Motivarea prin recompense

n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum
i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de
recompens,

compensaie,

salariu,

retribuie,

remuneraie,

plat,

sporuri,

premii,

stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.

Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor material i bneti, a nlesnirilor i
avantajelor prezente sau viitoare, determinate activitatea desfurat de acesta.
direct sau indirect de calitatea de angajat si de
16

direct sau indirect de calitatea de angajat si de

recompense are o utilitate mai redusa fata de
n limba englez compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat,
recompens, indemnizie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd
c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani
primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii.
Se folosesc noiunile de recompense directe i indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea
depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n sporuri i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute
deun angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o
au
i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su salariul poate fi de baz sau tarifar
(stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real
( cantitatea de bunuri ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei
sociale, fiind un nivel stabilit de guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei
acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii
anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente
din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompenesele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct
i dup aceea, datorit statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la plate concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende,
obinute ca
acionari ai firmei.
Termenul de faciliti se refer la elementele recompensei care nu au fcut la noi obiectul
unei tratri unitare. Acestea au semnificaii de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare,
avantaje,binefaceri, privilegii sau faciliti.

17

Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de

rolul,utiliatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:
Utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec,
concretizat n

sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de

satisfacie n munc,de dezvoltare personal i poziia n societate

Costul ( cee a ce se cheltuieste pentru angajat ) reprezentand recompensa extrinseca
concretizata in recunoasterea oficiala , materiala sau nemateriala a activitatii si
calitatii angajatului .
Factorii care influeneaz mrimea recompensei
ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc
ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de
pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei
sale.
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele
obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea
corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate.
De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salriului odat cu vrsta sau cu
vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Satisfacia n munc nu se
confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu
fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze
satisfacia acestuia n
mai multe laturi ale ei.

Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare, cel puin,
condiiile prezentate n tabelul urmtor:

18

Conditii

Efecte

ncrederea angajatilor in manageri

Managerul respectat de ctre angajai poate

judeca degajat corelatia dintre performanta i
recompense i poate decide diferentierea . cel
contestat prefer sa nu-si creeze greutati i
uniformizeaza platile . angajatii care au
incredere n ef accept diferentierea salariului ,
cei care l contest considera diferentierea ca
find un rezultat al subiectivismului si al
partinirii

Libertatea performatei

Angajatul trebuie sa fie convins ca daca

realizeaz o perfomanta superioara va fi
rasplatit in mod corespunzator , el trebuie sa
stie

ca

poate

performanta

recompensei

sa

realizeze

neplafonarea
stimuleaza

asemena

superioara

realizarea

unor

perfomante superioare .
Existent unor manageri instruiti

Managerul poate aprecia correct performantele

si asigura realizarea acestora de catre angajati

Existent unui sistem corect de evaluare

Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn

performana la locul su de munc pentru a
putea aciona n sensul creterii acestuia.. Dac
performanele

nu

sunt

evaluate

mod

corect, sistemul de recompensare este arbitrar

i apar inechiti i dezechilibre care inhib
performana.
Posibilitatea real de a plti performana

Lipsa

resurselor

recompensrii

poate

financiare
aduce

necesare

la diminuarea

performanelor angajailor.
Cunoasterea de catre angajati a structurii
recompensei

Cunoscnd

dimensiunea fiecrui element al

recompensei, angajatul va fi direct interesat s

modifice acea latur a activitii sale care va

determina atribuirea unei recompense mai

mari .
Flexibilitatea sistemului de plati

Un system de plati mai flexibil poate cuprinde

mai multe aspect ale activitatii , mai multe laturi
ale performantei .

Tabelul 1.3
Sursa R.L .Mathis Managementul resurselor umane p.219 [ 1 ]

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este

necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire
general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un
lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre
performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este
cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se
interpune ntre performan i satisfacie.
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Forme

de

manifestare

a satisfaciei

Atitudinea fa de munc

Specificaii
Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att
este mai satisfcut, mai mulumit. Atitudinea
fa de munc are o puternic component
educativ. Naiunile cele mai puternice din
punct de vedere economicau un adevrat cult
pentru munc.
nainte de a ti ce trebuie s fac, cel care

Atitudinea fa de firm

solicit o angajare este atras de

renumele

firmei. Angajatul unei firme de prestigiu

poate fisatisfcut chiar dac nu este ncntat de
ceea ce face.
Atitudinea fa de manageri

Genereaz

satisfacie

sau

insatisfacie.

Relaiile

dintre

angajai i manageri sunt

eseniale pentru asigurarea satisfaciei n

munc.
Condiiile generale de munc

Au

un

efect

angajailor,

puternic
muli

asupra

psihicului

oameni

prefernd

recompense mai mici n schimbul condiiilor

mai bune de munca
Starea de sntate

Influeneaz

direct

satisfacia

munc.

Un om bolnav nu va satisfacut , chiar daca are

un serviciu bun care-I place chiar daca lucreaza
la o firma renumita si are sefi capabili
Statutul social

Este o reflectare, n concepia individului, a

poziiei pe care acesta o are n societate, a
relaiei dintre poziia i aspiraiile sale i
valoarea pe care ceilali membri ai societii o
confer meseriei, activitii pe care acesta o
desfasoara

Nivelul aspiraiilor

Satisfacia unui angajat este cu att mai mare

cu ct realizrile sunt mai aproape de aspiratiile
proprii . Doi oameni pot avea grade diferite de
satisfacie n cazul acelorai condiii de munc
sau venituri pentru c aspiraiile lor sunt
diferite.

Avantajele bneti

reprezint o recunoatere de ctre firm a

poziiei

rolul

individului,influentant

satisfactia in munca

Tabelul 1.4
Sursa R.L .Mathis Managementul resurselor umane p.220[1]

Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor

La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului

n
domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar
Astfel, putem ntlni o strategie cu o pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical
gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a proteciei sociale, cu plata
asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele
cerine:

echitatea recompenselor,
corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor

Tabelul

recompensarea performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieii

muncii.

1.5
Echitarea
recompenselor
Sursa R.L
.Mathis
Management
ul resurselor
umane
p.222[1]

Categorii

de

echitate

Echitatea int

Echitatea ext

Echitatea indiv

Echitatea organiz

i a
investiii. Po aparea diferente
ca urmare a
politicilor de pret , diferite de la o firma la
alta.
Echitatea globala

Repartizarea corect a m
categorii de angajai.Se
fundamentarea sistemului
principiile economiei de

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru firm. Nici un

patron nu poate plti mai mult dect ncaseaz de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele
financiare ale firmei i de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea

performanelor se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care

deosebite
salariul crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc,
fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim.
ncadrarea n cerinele pieii muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la
alta i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la
nceput va trebui s plteasc salarii mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de
interes a personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la
salarii proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi,
de la influenarea, n mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea
recompenselor n funcie de vechime.
n strns legtur cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor,
acestea putnd fi confideniale sau deschise.
Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor
diferenieri i l scutete pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i n
acelai timp, ofer angajatului libertatea de negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se
poate pstra secretul, ideea i pierde semnificaia. Plile confideniale se pot realiza n cazul
automatizrii operaiilor bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat
n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise

i n acelai timp

confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii
(pli deschise), managerul poate efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la
un salariat la altul, sub form de stimulente individuale.
Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai
corect ntre efortul depus

i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai

performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i

productivitii este veche. nc de la nceputul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul
de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o
component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulente.

Un stimulent realizeaz legtur direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a

impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti
de stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este
important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera
nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct
dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de
baz (de exemplu, Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6% din salariile nominale) iar,
pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect
salariile de baz.
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual,
stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtur direct ntre
performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz
acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei,
fiind n concordan cu dorinele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesarecel puin urmtoarele
condiii:
-Angajaii s doreasc s fie pltii mai bine.
-Efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare.
-Costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai
mult, n unele situaii, angajatul paote s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de
salariu.
-Standardele de calitate s poat fi msurate i meninute.
-ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.

Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat, salriul unitar,

comisionul i premiile.
Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul
i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur,
fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie
recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe de alt parte, s fie stimulat realizarea
performanelor acestora.
Dac

stimularea

individual

creez

invidie,

stimularea

de

grup

promoveaz

cooperareai
eforul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie
eficient sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:
Grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are
munca lui asupra rezultatului global.
S existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de
importana cooperrii.
Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare
concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste
contradicii apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective
diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat n sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea
produsului, ceea ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita sau diminua asemenea
contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei.
Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele
financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal
sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul
anului,posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.
Rolul i structura recompenselor indirecte
Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n
favoarea celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social. Angajatul reprezint, la limit, acel
cetean care nu are alte mijloace de existen dect cele rezultatedin activitatea desfurat ca
salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acionari, care au alte mijloace de existen.
Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de
ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor
este prezentat n tabelul de mai jos. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul
american de recompensare indirect.
Tabelul 1.6
Structura recompenselor indirecte
Categorii de recompense

Exemple

Recompense legale obligatorii

Securitatea social, recompensarea omerilor,

protecia lucrtorilor,asigurarea de invadilitate.

Recompense privind pensiile.

Fondul d epensii, pensii de urma, pensionare

la

cerere,

pensii

pentru

incapacitatea

temporar, prim de pensionare.

Asigurri

Asigurarea

medical,

asigurarea

de

accident, asigurare de via,asigurare pentru

incapacitatea

de

munc,

ajutoare

de

supravieuire.
Plata timpului nelucrat.

Zile libere, concediu de odihn, concediu

medical,

aniversri, satisfacerea stagiului

militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de

prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare.
Alte recompense

Restrngerea

activitii

companiei,

masa

gratuit, plata transportului,compensaie la

concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc,
main de

serviciu,

servicii

legale,

consultaii financiare, faciliti de recreere,

servicii specifice firmei.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.237[1]

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte

sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe

salariu i venituri), de firm (prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea
fiecrui fond definete n mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul
nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru i alunii,
srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihn,
concediul fr
plat i alte elemente ale timpului nelucrat.
Durata limitat de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile
timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel n contractul colectiv d emunc este
prevzut pentru condiiile normale de lucru, o durat de 8 ore/zi, 5 zile/sptmn, 168 ore/lun.
Aceast durat are influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul
lucrat (n special n administarie), dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul
minim garantat la plat.
Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist
cteva zile cu semnificaie deosebit cum ar fi: Anul Nou, Ziua Naional, srbtorile religioase
importante. n Romania, aceste zile au aceeai semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i
pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublu.
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele cazuri se recompenseaz cu zile
libere pltite i o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria
angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei
rude apropiate. Concediul de odihn. Anual, angajii au dreptul la un concediu de odihn pltit.
Acesta depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii. n Romania,
concediul de odihn este obiect al negocierii contractului colectiv de munc, dar face i obiectul
unor legi la nivel naional. Astfel se stabilete o durat minim de odihn de 19
zile/an, cu o suplimentare pentru angajaii sub 18
anii pentru condiii dificile de lucru
Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i sporurile pentru o perioad
de activitate egal cu perioada de concediu. n plus, n funcie de situaia economico-financiar a
unitii, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti.

Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc
din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de
angajat i drepturile care decurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru

evenimente de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru
pregtirea examenelor i susinerea acestora etc.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele ntreprinderi, vizeaz pauza de
prnz
inclus n programul de lucru, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu.
nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe
care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i
tarife.
Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate care
produce bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste
produse. ntreprinderile textile permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil,
n limita unei anumite sume.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n contractul colectiv de munc
prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a
unei pri din costul cltoriei lai de la staiune. Sunt
prevzute fonduri speciale pentru
amenajarea i ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru organizarea
unor competiii sau manifestri culturale. Alte elemente de protecie social aplicate n unele
ntreprinderi vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la
cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii
din locurile de munc cu condiii grele i nocive.
Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii
populaii
prin sumele antrenatei prin consecinele pe care le pot avea asupra
ssocietii. Asigurarea
sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor
economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare.
Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i
exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de
asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitat, depirea ei
antrennd pensionarea pentru incapacitatea temporar de munc, situaie n care plata recompensei
trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de concediu medical nu se
pltesc.

CAPITOLUL II

MOTIVAREA PERSONALULUI LA I

APLICAREA TEORIILOR MODERNE

2.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare

Recompensa angajailor este un instrument important al managementului prin care

se influeneaz eficiena activitii unei firme. Aa cum profitul se manifest ca msur a
succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec propriul succes sau eec n funcie de
nivelul la care sunt meninui de ctre angajator n termeni financiari, respectiv n funcie de
mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate fi
considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent pentru o munc mai
productiv. Cu banii ctigai oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s satisfac
nevoile lor. Cu ct munca este mai plictisitoare i strnete un interes intrinsec redus, cu att
crete importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort.
Sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie ,ajor asupra recrutrii,
motivrii, eficienei i o satisfaciei personalului.

Salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.

2.2. Integrarea teoriei echitatii a motivrii n cadrul ntreprinderii

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work
Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.

Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional
cu rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, iesirile sunt
reprezentate de : salariu , beneficii, recunoastere , promovare si alte recompense primate de individ
de la organizatie . Intrarile sunt reprezentate de : timpul lucrat in organizatie , abilitate , educatie ,
experienta .
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele
aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan,
dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s
schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i
creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot
prsi respectivul loc de munc.
Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se
poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete
despre situaie.
n ntreprindere teoria echitii este integrat astfel, atunci cnd angajaii percep o relaie de
schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6
direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un
anumit comportament:
modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare).
modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de
munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus.

 distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia

asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c
muncesc mai mult dect toi.).
prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de
exemplu:celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari);
distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu
care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte);
alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca
vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei [24]:
justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate
indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat c:
Justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural, fiindc justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de
organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.
La ntreprindere se pune accent pe pstrarea echitii, att in interiorul ntreprinderii prin
salariile adecvate, ct i n rndul salariailor, echitate social. Sigur c sunt divergene, ns ele nu
sunt divulgate public, fiindc personalul practic n ntregime s-a pstrat chiar de la nceputul
activitii ntreprinderii. Angajaii s-au deprins unii cu ceilali, au crescut mpreun i se neleg
perfect. Managerul nu face dect s-i susin n continuare prin diferite metode.
n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de
valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la

alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

2.3. Diagnostic privind ali factori motivatori

Pe lng motivarea financiar direct, se apreciaz la celai nivel i motivarea non-financiar.
Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai
eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar.
Primul bonus funcioneaza ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de
timp ii face pe angajai s nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare. De asemenea,
pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie nemultumii i s intre ntr-un soi
de competiie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este
un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui
sistem de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii nonfinanciare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea
angajai multumii, lucru care duce direct la creeterea performanei angajatilor.
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat. Nu
ne referim aici neaprat la prietenie ci n primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este
cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale, astfel c
recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult
mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e
vorba doar de un minut din viaa angajatorului odat pe sptmn. n plus angajatorul poate
arta c-i pas de un angajat cerndu-i prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu
numai pentru angajat ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema din mai multe
punct de vedere. Cerndu-i prerea angajatului sau angajailor acetia vor simi c fac parte dintro comunitate n care au i ei un cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Instrumentele motivrii non-financiare n cadrul ISAcva-Nord sunt multiple. prezena
unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajailor, efului de
oamenii si ca persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de natere a
angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul intre angajai, eful trateaz n mod
corect angajaii, eful repartizeaz clar sarcinile, eful fixeaz obiective realiste, eful aplic
msuri stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte, existena unui sistem de

promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s
nvei lucruri noi, s fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s tii
clar ce sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritate satisfctor, s existe un sistem salarial
transparent, s-i fie ascultate prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine.
Nici mcar cel mai bun program de recunoatere in vederea stimulrii non-financiare nu
dureaz o venicie. Pentru c un asemenea program s fie in continuare proaspt i eficient,
trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine in legatur cu programul.
Indicatori ca programul pe care il foloseti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt:
Lipsa de incantare. Dac energia pentru acest program a disprut, astfel c nimeni nu
mai
vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre
rezultate, despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesar.
Participarea sczut. Dac odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puini angajai
(i
manageri) particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru acest program este in
continu scdere. Un program de recunoatere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului
iar angajaii se simt onorai s participe la acest program; recunoaterea primit este valorificat.
Glume i plngeri. Daca n loc s fie o surs de mndrie, angajaii fac glume pe
seama
programului de recunoatere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar
momentul s reevaluati scopul, credibilitatea i mecanica acestui program. Pentru ca programul
de recunoatere i recompens s fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program
ar trebui s fie o onoare, nu o gluma.
Idei de motivare non financiar
1) Felicitri scrise de mn de ctre managerul firmei.
2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performane
3) Abonament pe un an la internet la domiciliu
4) Un picnic cu toi colegii din echip
5) Pizza party cu tot departamentul
6) Un program de recunoatere in public
7) Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal
8) Recunoatere one-on-one: intalnire intre manager i angajatul de recompensat
Ipoteza de la care am plecat in studiul este c in afar de salariu mai sunt o serie de factori
care determin un angajat s fie mai performant! Consider c trebuie s avem o viziune mai
exact asupra factorilor motivatori raportai la IS Acva-Nord. Aa cum am sus mai sus este

foarte important ca angajaii ntreprinderii sa fie motivai atat financiar cat i non financiar pentru
a se ajunge la performan.