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Tabla de contenido
INTRODUCCIN................................................................................................................................. 2
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
PROCESO .......................................................................................................................... 13
1.8.4
1.8.6
3.1
FASE 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE
PROCESOS .................................................................................................................................... 23
3.2
3.3
3.5
3.6
3.7
4.1
4.2
LA COMPETITIVIDAD....................................................................................................... 110
PRIMERA PARTE
UNIDAD 1:
INTRODUCCIN
1.1
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
acumulada de
numerosos
pioneros, algunos
filsofos, otros
fsicos,
economistas, estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso
del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades.
La ciencia de la administracin surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento
histrico de gran trascendencia. La Teora General de la Administracin (TGA) es una nueva
rea del conocimiento humano.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante. A
pujanza e innovacin.
Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos
talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, el labrador, el almacenista de
la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administracin es una UNIDAD que comenz en
poca reciente.
1.2
2
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.2.1
Excesiva jerarqua
Enorme burocracia
Lentitud
Proteccionismo
1.3
1.3.1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas causan
un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos
han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad
son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los
gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
3
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma
global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los
procesos de la organizacin.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.
La actitud de la organizacin es la
5
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Las organizaciones desarrollan valores visibles, que se basan en las leyes y el sentido
comn, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero tambin
poseen un conjunto de valores, los valores ocultos, que suelen ser la verdadera fuerza
impulsora de la organizacin y que, frecuentemente, no acompaan al cambio cultural
proyectado.
Los valores visibles suelen expresarse a travs de la misin, la visin, las polticas de la
organizacin y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman el olor de
la organizacin. No siempre es fcil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organizacin, al ser tratadas de acuerdo a las
presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos,
terminan comportndose de acuerdo a tales supuestos, o sea se adaptan a la cultura
vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.
Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qu estar contrapuestos a los
valores en los cuales se basa el comportamiento tico. Un ejemplo es el de las empresas
familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias
necesarias. El valor familia gua el accionar de la organizacin y, como el resto de los
valores ocultos, no requiere justificacin externa, es intrnsecamente valioso para los
integrantes de la organizacin.
Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en
organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell, ha declarado: La capacidad de
aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible
Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible
depender de las rdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarn
relevancia en el futuro, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
6
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices,
nunca una organizacin empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar
resultados extraordinarios.
La cultura es considerada
diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas
y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que
se apega el elemento humano que las conforma.
A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones
de estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
CULTURA DE UNA ORGANIZACIN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL
ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS
E INTERNAS (E. SCHEIN).
1.4
8
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Velocidad
Corto plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
das/seman.
3-18 meses
18-36 meses
Reingeniera
Cambio radical
L
T
I
M
Mejoramiento
de Procesos
Optimizaci
n
P
A
Mejoramiento
Rpido
C
Mapeo de
Procesos
Levant
amien
to de
Inform
acin.
Anlisis de
Procesos
Impla
ntaci
n
Diseo de
Procesos
Evaluacin
Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Administracin por
Procesos es aumentar los resultados de la organizacin a travs de conseguir niveles
superiores de satisfaccin de sus usuarios. Adems, incrementar la productividad a travs
de:
9
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil
de percibir por el usuario.
1.6
Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
10
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.7
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de
lograr este objetivo.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos
futuros. 3
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar el proceso
Cambiar a la persona
Cambiar el proceso
No confiar en nadie
Corregir errores
Reducir la variacin
Orientado al cliente4
Eliminar barreras
Cuadro 1.1.
Diferencias entre la Administracin Funcional y la Administracin por Procesos 5
Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San Jos, California. Pp. 17,18
4
Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young.
San Jos, California. P. 5.
11
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
ADMINISTRACIN FUNCIONAL
AREA DE
PLANEACIN
AREA
OPERATIVA
ADMINIST
DEL RR.HH
ADMINIST.
FUNCIONAL
GESTIN
INTEGRAL
POR
PROCESOS
3) PROCESO DE
TRANSFORMACIN
1) PROCESO DE ADM.
ESTRATGICA
METAS CORPORATIVAS:
2) GERENCIA DE
PROCESOS
Rentabilidad
Satisfaccin del
cliente
Desarrollo de las
personas
Innovacin y
mejoramiento de
procesos
12
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.8
PROCESO
1.8.1
DEFINICIN
PROVEEDOR:
ENTRADA
SALIDA
INSUMOS:
RESULTADOS:
. Informacin
. Documentos
. Registros
. Recursos
. Materiales
. Empresas
. Organizaciones
CLIENTE:
PROCESO:
Productos:
(genera transformacin)
. tangibles
. Intangibles (servicios)
RETROALIMENTACIN
1.8.2
ELEMENTOS DE UN PROCESO
a.
b.
c.
Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos
para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energa,
informacin, etc.).
Los insumos usualmente son denominados factores de la produccin o
recursos productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y
caractersticas para transformarse y formar parte del producto final. Para el
caso de servicios, se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de
salida es el servicio entregado.
Los insumos se clasifican de la siguiente manera:
identificables en los
e.
f.
Clientes:
El tipo de
14
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
g.
Los controles
i.
j.
k.
1.8.3
Qu actividades?
Cmo se realizan?
Qu tecnologa se utiliza?
Qu recursos emplea?
Cunto cuesta?
15
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.8.4
REQUISITOS DE UN PROCESO
Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus
siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar,
para asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.
Es
recomendable
planificar
realizar
peridicamente
programas
de
1.8.5
1.8.6
MACROPROCESO
NIVEL 1
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
NIVEL 2
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
NIVEL 3
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
a.
17
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Cuadro 1.2.
Relacin de los procesos de acuerdo a su jerarqua y grado de contribucin (valor agregado)
UNIDAD 2:
Para la gestin por procesos se plantea la siguiente metodologa que puede aplicarse a
cualquier organizacin. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo
con la finalidad de determinar la cadena de valor, definir los procesos y desglosarlos
adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente disearlos, analizarlos,
mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con
altos estndares de calidad.
19
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.
2.
LEVANTA
MIENTO
DE
CADENA DE
VALOR Y
MAPEO
4. DISEO
Y MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
3.
MODELAMI
ENTO
Y ANLISIS
5. MANUAL
6.
IMPLANTACIN
7.
DE PROCESOS
EVALUACIN
a.
agregadores
de
valor
habilitantes
de
la
organizacin.
c.
e.
En esta fase se
Implantacin.
20
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
21
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se
satisfagan y se conozcan sus expectativas 11
c. Identificacin de usuarios de los procesos y sus necesidades
Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificacin de los
usuarios y las necesidades y/o expectativas que stos tienen en cuanto a los bienes
y/o servicios brindados por la institucin. En este sentido, es necesario que se
realice un anlisis sobre tres aspectos muy importantes:
Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios
que brinda la institucin. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los
bienes y/o servicios que se generarn para satisfacer sus necesidades y
expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios,
sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas
de recoleccin de informacin ms oportunas.
11
22
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.1
CADENA DE
VALOR Y MAPEO
2. LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
3. MODELAMIENTO
Y ANLISIS DE PROCESOS
DE PROCESOS
4. DISEO Y
MEJORA-MIENTO
DEPROCESOS
5. MANUAL
6.
7.
DE PROCESOS
IMPLANTACIN
EVALUACIN
3.1.1
McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era
analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por
la competencia.
Porter va ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada funcin
en las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los
12
23
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Aparece entonces una nueva forma
de administrar, se administran los procesos, no las funciones.
La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una compaa
manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de tal forma que en
cada una de las etapas se aade valor.
Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les
agrega valor y produce salidas para los clientes.
La cadena de valor se presentar considerando la jerarqua, orden y codificacin de los
diferentes macroprocesos.
3.1.2
Segn Porter, valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y
adems se apoyan entre s. Entre estas tenemos: las de administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico
(telecomunicaciones,
automatizacin,
desarrollo
de
procesos
El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
13
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p. 56-60.
24
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los
compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que
stas, para la elaboracin de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la
diferencia viene a constituir la rentabilidad de la empresa.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DE APOYO
DESARROLLO TECNOLGICO
EN
G
AR
ACTIVIDADES
INTERNA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
SERVICIO
AR
G
LOGISTICA
OPERACIONES
LOGISTICA
EN
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
14
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p.55.
25
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Ejemplos:
15
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. pp. 51-52.
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador,
Marzo del 2009.
26
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
16
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
F. ENTREGA DE SERVICIO
E.VENTAS
D. GESTIN DE OPERACIONES
C. GESTIN DE INVERSIONES
B. INTELIGENCIA COMERCIAL
MACROPROCESOS
AGREGADORES DE VALOR
CLIENTES
ORIGEN
DESTINO
ASESORES
DE APOYO
H. ADMINISTRACIN GENERAL
MACROPROCESOS
HABILITANTES
NECESIDADES
DEL CLIENTE
A. DIRECCIN ESTRATGICA
I. GESTIN FINANCIERA
G. ASESORA LEGAL
J. DESARROLLO Y GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
K. GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA
TECNOLOGA
27
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
MACROPROCESOS
GOBERNANTES
G. PUNTO DE VENTA
F. SERVICIOS
CONSUMIDORES
E. DISTRIBUCIN
D. ALMACENAR PRODUCTO
TERMINADO
C. PRODUCCIN
MACROPROCESOS
AGREGADORES DE VALOR
CLIENTES
ORIGEN
DESTINO
ASESORES
DE APOYO
I. PLANEACIN
MACROPROCESOS
HABILITANTES
NECESIDADES
DEL CLIENTE
A. DIRECCIN ESTRATGICA
J. ABASTECIMIENTO
H. ASESORA LEGAL
28
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
CLIENTES
CLIENTE
PROCESOS
AGRAGADORES DE
VALOR
B.- ADQUISICIN
Y
ALMACENAMIEN
TO Y DOTACIN
DE EQUIPOS
C.- GESTION DE
OPERACIONES
ASESORES
D.- ENTREGA DE
SERVICIO
DE APOYO
DESTINO
PROCESOS
HABILITANTES
E. AUDITORIA INTERNA
I. GESTION ADMINISTRATIVA
F. ASESORIA LEGAL
O
G. COMUNICACIN Y
ATENCIN ALCLIENTE
J. GESTION FINANCIERA
K. GESTION TECNOLOGICA
L. MARKETING
PROCESOS
GOBERNANTES
B.-
PROCESOS
AGRAGADORES
DE VALOR
ADQUISICIN DE
PRODUCTO
CLIENTES
DESTINO
H.- ADMINISTRACIN TALENTO
HUMANO
PROCESOS
HABILITANTES
J.- ADMINISTRACIN
TECNOLGICA
30
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.1.3
MAPEO DE PROCESOS
SUBPROCESOS
PROCESOS
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA
INFORMACIN DEL MERCADO Y EL
CLIENTE
B.1.2. DISEO DE NUEVOS PLANES
Y SERVICIOS
B.2. COMUNICACIN
Y PUBLICIDAD
B.2.1. DEFINICIN DE
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN EMPRESARIAL
B.2.2. COORDINACIN Y
CONTROL DE EJECUCIN DE
PUBLICIDAD Y PROMOCIN
31
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
SUBPROCESOS
PROCESOS
MACROPROCESO: C. PRODUCCIN
C.4. LLENAR
C.5. EMPACAR
32
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
17
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.
33
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Investigacin y Extensin.
DOCENCIA
Formar Profesionales
INVESTIGACIN
Investigar
EXTENSIN
18
34
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
GOBER
NANTES
A. DIRECCIN ESTRATGICA
B. DOCENCIA
N
S
T
C. INVESTIGACIN
I
T
D. EXTENSIN
C
PRO
CE
SOS
E. JURDICO Y LEGAL
F. GESTIN FINANCIERA
G. GESTIN ADMINISTRATIVA
DE
H. GESTIN TECNOLGICA
I. GESTIN RECURSOS HUMANOS
APO
YO
J. BIENESTAR SOCIAL
K. PLANIFICACIN
(habi
litant
es
L. CONTROL DE BIENES
19
Tesis Planificacin estratgica y Diseo de los procesos en la Unidad de Servicios Acadmicos y Bienestar Estudiantil de
la Escuela Politcnica Nacional elaborado por ML/DP
35
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
J. BIENESTAR SOCIAL
J.1
PRESTACIN SERVICIOS
ASISTENCIALES
J.2
PRESTACIN
SERVICIOS SOCIALES
PRESTACIN
SERVICIOS
J.1.1
ASISTENCIALES
ATENCIN
MDICA
J.1.2
ATENCIN
ODONTOLGICA
J.1.3
ATENCIN
SALUD MENTAL
J.2
PRESTACIN
SERVICIOS
J.2.1
SOCIALES
PROCESAMIENTO DE
INFORMACIN DE CASOS
J.2.2
GESTIN BECAS
J.2.3
GESTIN COMEDOR
J.2.4
GESTIN GUARDERA
37
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.2
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
3.
MODELAMI
ENTO
2.LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
5.MANUAL
DE PROCESOS
6.
IMPLANT
ACIN
7.
EVALUACI
N
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la
respectiva metodologa que permitir levantar la informacin detallada de cada uno de los
procesos de la organizacin.
La metodologa establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la divisin de
detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes
esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones.
Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al
estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
3.2.1
38
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
a.
b.
c.
DEFINICIN
DE
LOS GRUPOS DE
INTERS
PRESENTACIN
DEL PROYECTO
PLANIFICACIN
DE ENTREVISTAS
d.
e.
ENTREVISTAS CON
LOS GRUPOS DE
INTERS
ANLISIS DE LAS
FUENTES PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS
Ejemplo:
AREA
DIRECTIVA
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD
Direccin General
Servicio Mdico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Diettica y Nutricin
Procesamiento de informacin
Becas
Comedores
Guarderias
20
J. B. Roure . M. Moino. M. A. Rodrguez-Badal. La Gestin Estratgica de los Procesos. Metodologas para la Mejora Permanente
de los Procesos.
39
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Funcionarios
Dr. Wilfred Marroqun
Srta. Luz Mara Aguirre
Dr. Mario Oswaldo Cruz
Srta. Ana Mara Ayala
Dr. Joaqun Sandoval Andrace
Dra. Gabriela Palacios
Lcda. Angelina Snchez
1. CADENA DE
VALOR Y
MAPEODE
PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO
DE INFORMACIN
3.
MODELAMIENTO
Y ANLISIS
DE PROCESOS
4.
DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
5.
MANUAL
6.
IMPLANT
ACIN
7.
EVALUACIN
DE PROCESOS
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que ste debe
cumplir. Para determinar la situacin actual del procedimiento a mejorar debemos tener en
cuenta la siguiente metodologa:
Recoleccin de datos
Descripcin del inventario de procesos (portafolio)
Elaboracin de diagrama de contexto
Representacin grfica (diagramacin de flujo)
Anlisis de Valor Agregado
RECOLECCIN DE DATOS
Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Inters, se procede a la
interpretacin de la informacin contenida en el formato de entrevistas. En los
diferentes casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan
diariamente dentro de las diferentes reas y la relacin entre las diferentes unidades, en
mayor o menor grado.
En la descripcin obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes
factores que intervienen en el procedimiento, llmense: los requisitos que se exige;
costos; plazos; dispositivos legales; formularios y dems documentos e instrumentos
que se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras
incluyendo las operaciones y responsabilidades.
Para definir los procesos de cada rea, se procede a la agrupacin de las actividades
de acuerdo a su afinidad, es decir, se renen actividades que compartan caractersticas
comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a
definirlo con un nombre que permita una fcil identificacin y descripcin, determinando
de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes
agrupadas se obtendr un cierto nmero de subprocesos.
Luego el conjunto de subprocesos as obtenido en el rea analizada, se agrupa
nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre
debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene.
De este modo se obtienen de cada rea un inventario de procesos que lo constituyen y
que servirn para permitir construir la Cadena de Valor
3.3.2
INVENTARIO DE PROCESOS
42
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripcin de los mismos.
En la actualidad existen determinadas tcnicas cuyo objeto es representar grficamente a partir
de un glosario de smbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitacin de los
procedimientos. Se trata de sistemas de diagramacin que describen los trmites que componen
cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administracin como a
los interesados.
3.3.3
3.3.3.1 DEFINICIONES
43
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los
cuales debe responder el sistema. Por ej: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc.
Para cada suceso, pregunte cules son las respuestas que debera generar el
sistema. Por ejemplo:
Pedido - Programar pedido
Reclamo - Dar respuesta
Pago - Elaborar recibo
Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema
Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transaccin. Estas
fuentes se convertirn en los agentes internos o externos del sistema.
Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debera
generar el sistema. Estos destinos sern tambin agentes internos o
externos.
Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda
con el almacn de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se
va a construir.
Dibuje un diagrama de contexto para toda la informacin anterior.
3.3.3.2 COMPONENTES
a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por
el proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos,
estatutos.
b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, reas, cargos que dan al proceso el insumo para
empezar a desarrollar las actividades.
c. Entrada.
Son todos aquellos documentos, acciones o actividades,
necesidades, requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las
actividades del proceso y que permitirn generar un resultado.
d. Nombre del proceso. Denominacin dada al proceso.
e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una
necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede
ser utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institucin
externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso.
f. Cliente.
Constituyen todas las instituciones externas, departamentos,
direcciones, unidades, reas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido
el resultado de dicho proceso.
g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos,
dinero, o personal utilizado por el proceso.
Ejemplos:
44
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
X
MACROPROCESO: ..................................
X.1
PROCESO:
.................................
X.1.1 SUBPROCESO:
..................................
INPUT
Controles
SUBPROCESO:
CONFECCIN PRENDAS
DE VESTIR
CLIENTE
PRODUCTOS
USUARIOS
- HILOS
-TELAS
- ALGODN. ETC.
PROVEEDOR
INSUMOS
SALIDAS
-CAMISAS
- BLUSAS
- PANTALONES ETC
ENTRADAS
OUTPUT
Mecanismos y recursos
45
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Regresar
En cada hemisemestre el puntaje es de 20 puntos. El estudiante debe presentar dos trabajos con una valoracin de 6 puntos
cada uno, y cuatro puntos por el Foro, y dos exmenes con una valoracin de 10 puntos cada uno.
La calificacin para aprobar la asignatura es de mnimo 28 puntos. El estudiante debe revisar detenidamente el sistema de
evaluacin y calificacin.
1.5
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
Efecte una lectura comprensiva sobre los orgenes de la Resuelva las siguientes preguntas:
administracin por procesos
1. Efectuar un anlisis de las diferencias y
ventajas de los mtodos deductivo e
Realice una lectura comprensiva sobre las caractersticas
inductivo
de una cultura de procesos
2.
Cules es el mal en las organizaciones que a
Analice de una manera reflexiva la filosofa de la
su criterio es el ms perjudicial? Y por qu?
administracin por procesos
3.
Cul es la razn para aseverar que la
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las
Administracin por Procesos es de
diferencias entre una organizacin funcional y una de
trascendental importancia para los gerentes?
procesos
Efecte una lectura comprensiva sobre el proceso, que se 4. Describa las ventajas del enfoque a procesos
5. Describa las metas corporativas de la
encuentra en su gua de estudio
administracin por procesos.
Para presentar en el primer trabajo de evaluacin
Fase 1:
Nmero de horas:
SUBTEMA
2.1
2.2
Realice una lectura comprensiva sobre cadena de valor de Resuelva las siguientes preguntas:
1. Describir las fases de una metodologa que se
una organizacin
pueda aplicar para la gestin por procesos de
Realice un lectura reflexiva de cmo se realiza la
una organizacin.
identificacin de las actividades de valor
Realice una lectura reflexiva y comprensiva, sobre la
formulacin sobre la cadena de valor de un proceso, y cmo
se realiza el mapeo de procesos.
2.3
2.
3.
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
47
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.1
Efecte una lectura comprensiva sobre el levantamiento de Resuelva las siguientes preguntas:
la informacin
1. Mediante ejemplos, seale las actividades de
valor
Realice una lectura comprensiva sobre el modelamiento y
2. Describa los pasos que se deben realizar
anlisis de la situacin actual del proceso
para obtener la informacin.
3. En base al levantamiento de la informacin y
3.2
4.
utilizando
el
formato
levantamiento
de
actividades de los involucrados en cada uno de
los procesos determina la tabla o Matriz de
Inventario de procesos de la empresa escogida
por usted para su anlisis.
Realice el diagrama de contexto de la empresa
escogida por usted
48
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PUNTAJE
1,5
1,5
3
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece la Modalidad a Distancia en su planificacin acadmica, en un
dispositivo magntico y con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la
Investigacin, tales como:
Caratula: Nombre de la Institucin, Nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del profesor y Fecha
Numeracin de pginas;
Encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa;
Pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
49
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Establecimiento de
pasos para obtener
la informacin
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
Regresar
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
50
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.4
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
Fase 3:
MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
RECURSOS DE
COMPETENCIAS
CONTENIDOS
ESTRATGIAS DIDCTICAS
EVALUACIN
APRENDIZAJE
A. PARA EL INSTRUCTOR Mapas
Identifica
Recoleccin de
Conocimientos
Medios audiovisuales:
datos
conceptuales
Relaciona
1. Grficos: dibujos,
Inventario de
Habilidades
Ejecuta
fotografas,
diapositivas,
procesos
Mapas
mentales
Comprende la
cuadros sinpticos,
Diagrama de
Actitudes
obtencin de la
mapas conceptuales,
contextos de
Anlisis e
informacin
organigramas.
procesos actuales
investigacin de Aptitudes
2.
Audiovisuales: videos,
casos reales
Diseo de procesos
animaciones
Diagramas de flujo
Intereses y
3.
Audios
expectativas
Anlisis de valor
4.
Maquetas
agregado de los
5. Pizarra de tinta lquida
procesos actuales
6. Guas de estudio
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
e Internet)
51
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.5
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
Fase 4:
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Anlisis
Diseo de procesos
mejorados
Indicadores
Matriz de
indicadores
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
e Internet)
52
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.6
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
Fase 5:
ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Objetivos del manual
de procesos y
procedimientos
Metodologa para
elaborar el manual
de procesos
Metodologa para
elaborar el manual
de procedimientos
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
e Internet)
53
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.7
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
Fase 6:
IMPLANTACION DE PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Plan de implantacin
Implantacin de los
procesos
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
e Internet)
54
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.8
Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS
Fase 7:
EVALUACIN DE LOS PROCESOS
Nmero de horas:
4 HORAS
COMPETENCIAS
Identifica
Relaciona
Ejecuta
Comprende la
obtencin de la
informacin
CONTENIDOS
Evaluacin
Retroalimentacin y
recomendaciones
ESTRATGIAS DIDCTICAS
A. PARA EL INSTRUCTOR
Medios audiovisuales:
1. Grficos: dibujos,
fotografas, diapositivas,
cuadros sinpticos,
mapas conceptuales,
organigramas.
2. Audiovisuales: videos,
animaciones
3. Audios
4. Maquetas
5. Pizarra de tinta lquida
6. Guas de estudio
RECURSOS DE
APRENDIZAJE
Mapas
conceptuales
Mapas mentales
Anlisis e
investigacin de
casos reales
EVALUACIN
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Aptitudes
Intereses y
expectativas
B. PARA EL CURSANTE
1. Guas de estudio
2. Material de trabajo:
a. Teoras/conceptos
(panel, foros, lluvias de
ideas);
b. Procedimientos
(estudio de casos, PC
e Internet)
55
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
SEGUNDA PARTE
UNIDAD 3: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.3.4
DISEO DE PROCESOS
Para el modelamiento de procesos existen diversas tcnicas y enfoques, los cuales son
tiles para desarrollar esta actividad, estos son:
3.3.5
b.
c.
d.
e.
56
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
a.
b.
c.
d.
e.
f.
57
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Materia Prima
-
Temperatura
Reposo
Presin
Procesos 1
-
Proceso 2
Adicionar
Mezclar
Evaporar
Producto terminado
Grfico. Estructura bsica de un diagrama de bloque
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
21
59
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
k.
22
60
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
61
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
62
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
63
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
64
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Ejemplos:
65
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajar con la simbologa indicada al inicio de esta
seccin.
66
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
A.
MACRO PROCESO:
A.1 PROCESO:
A.1.1 SUBPROCESO: INGRESAR CLIENTES AL HOTEL
PORTERO
RECEPCIN
RELACIONES
PBLICAS
BOTONES
Inicio
Ayudar con
equipaje
Dar la bienvenida
Ha hecho la
reserva?
si
no
Registrar al cliente
si
Hay
habitaciones
libres?
no
Pedir excusas
Despedirse
Fin
Subir maletas a la
habitacin
Informacin
servicios optativos
Fin
pblicas y botones), as como el cdigo del macro proceso, el cdigo del proceso y
el cdigo del subproceso, adems, debe constar el nombre del macro proceso, el
nombre del proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se
indican las iniciales de la persona o personas que elabor el flujo y la fecha de
elaboracin.
Estos cdigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos,
son los que constan en la cadena de valor de la organizacin.
Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
MACRO PROCESO: X.
GESTIN FINANCIERA
PROCESO:
X.1. TRAMITACIN PAGOS
SUBPROCESO:
X.1.1 PAGO A PROVEEDORES
PROVEEDOR
ELABORADO POR: NM
FECHA:
INVENTARIOS
00/00/00
CONTABILIDAD
Inicio
Recibir orden de
compra
Sellar factura y
dos copias
Entregar el pedido
Devolver a
proveedor una
copia sellada
Recopilar firma de
entregado
Presentar factura
a revisin
Entregar
documentos
restantes a
contabilidad
Revisar
documentos
Tiene orden de
compra aprobada?
no
Solicitar a
compras
aprobacin
no
Solicitar a
proveedor cambio
de factura
si
Estn correctos
los datos de la
factura?
si
1
Programar cheque
Elaborar cheque
Proveedor recibe
cheque
Pagar a proveedor
Fin
Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean
ejecutadas de la forma ms eficiente y/o con el menor costo posible.
Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
El Anlisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para el cliente (VAC), una disminucin de la proporcin de las actividades de
valor agregado para la empresa (VAE), una reduccin de las actividades sin valor
agregado (SVA) y una disminucin del tiempo de ciclo.
ACTIVIDAD/TAREA
NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S
SI
CONTRIBUYE
A LOS
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
COSTO
SI
VAR
MEJORAR
VAO
SIMPLIFICAR
REDUCIR
NO
CONTRIBUYE
A LAS FUNCIONES DE
LA ORGANIZACION
SI
"PROCESOS
SOMBRA"
NO
EXTRACOSTO
SVA
ELIMINAR
37
VAR O VAC =
VAO O VAE =
SVA
Paso 1:
23
70
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Paso2:
Paso 3:
Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo
de actividad obteniendo as el nmero de actividades y el tiempo total por
tipo de actividad.
71
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
No.
VAC VAE
1
2 X
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
X
X
X
X
X
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
Revisa listado de clientes en mora
20
Realiza corte de estado de cuenta y enva al cliente
10
Revisa pago pendientes o efectuados
15
Enva listado pagos pendientes para revisin del jefe
10
Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios
15
Genera informe final para el departamento financiero
15
ACTIVIDAD
TIEMPOS TOTALES
85
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
METODO ACTUAL
No.
TIEMPO
10
11.8
50
58.8
PREPARACIN
ESPERA
MOVIMIENTO
15
17.6
INSPECCIN
10
11.8
ARCHIVO
TT
TIEMPO TOTAL
85
TVA
60
IVA
100
70.58%
Matriz. Ejemplo: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales 24
Paso 4:
24
T.T.
= Tiempo total
I.V.A.
I.V.A.
= (T.V.A. / T.T.)x100%
NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Anlisis de Valor Agregado en
el ejemplo anterior (matriz de Anlisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales),
se va a proceder a realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado al proceso Gestin
Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso
Gestin becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestin Becas de la DISABE de
la EPN, y para que tenga una secuencia lgica volvemos a copiar y poner en las pginas
correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo
actual.
Entonces como se podr observar que en las siguientes pginas tendremos el Diagrama
Diagrama de Flujo actual de la DISABE, es decir, tal como lo estn
de Contexto,
realizado en esta Unidad, para luego realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado a si
mismo actual de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo
actual realizamos el
respectivo mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no estn
Agregando Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo
pero ya mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Anlisis de Valor Agregado al
Diagrama de Flujo mejorado como se podr ver en las pginas siguientes.
NOTA: Se debe hacer hincapi que para mejorar un proceso no necesariamente se debe
considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en
Actividades, Por tiempos, o por Satisfaccin de los Clientes.
3.4
1. CADENA DE
VALOR Y
MAPEO
3.4.1
2. LEVANTAMIENTO
3. MODELAMIENTO
DE INFORMACIN
Y ANLISIS
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
5. MANUAL
PROCESOS
DE PROCESOS
ANLISIS
6.
IMPLANTACIN
7
EVALUACIN
INDICADORES
Una vez realizado el diseo de procesos mejorados, el equipo de trabajo contar con la
informacin para determinar los indicadores que permitirn controlar y realizar el
seguimiento de la gestin de los procesos.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes
aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.
Un indicador es un instrumento de medicin y permite determinar la relacin entre los
aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en
hechos y datos que proporcionan informacin respecto al desempeo y los resultados de
los procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la
ejecucin de las actividades que mueven los procesos.
Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los siguientes criterios
estratgicos:
25
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238
74
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?
Eficiencia o productividad.
Porcentaje de marcha de la instalacin. Nmero de interrupciones.
Reemplazar los costos indirectos por costos directos.
Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce.
Calidad:
Calidad del producto del proceso.
Eficacia en trminos de contribucin a los objetivos de la compaa, medio
ambiente, seguridad, etc.
Servicio:
Tiempo y plazos.
Informacin.
Flexibilidad.
Personal:
Satisfaccin de los miembros del equipo de proceso.
Evaluacin del desempeo.
Desarrollo personal y profesional.
75
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Cliente:
Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la
definicin de los mecanismos de medicin, control y seguimiento de los procesos.
Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos26:
1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido.
Ejemplo: Planificacin y Evaluacin Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos especficos: Registro del objetivo especfico del proceso
Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional.
3. Nombre del indicador: Identificacin del indicador mediante un nombre.
Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado).
4. Frmula: Determinacin de la interrelacin entre las variables definidas para el clculo
del indicador.
Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x
100%.
5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se
determinar el tipo del indicador a aplicarse.
Ejemplo:
Eficiencia: Recursos Procesos;
Eficacia: Resultados Plan Operativo Anual; y
Efectividad: Productividad Plan Estratgico.
6. Periodicidad de seguimiento: Registrar el nombre del perodo de seguimiento
establecido para el indicador.
Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.
26
Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relacin a la meta
esperada, resultado que es generado directamente por la matriz.
9. Meta esperada: Registrar el nmero o porcentaje que identificar la meta que se
espera lograr en el periodo establecido (diariamente,
semanalmente, quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el
desarrollo del proceso.
10.
11.
77
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR
78
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS
SUBPROCESOS
J.1.2.
ATENCIN
ODONTLOGICA
ACTIVIDADES
Elaboracin de horarios de atencin
Emisin de turnos
Ingreso de datos usuario Historia clnica
Codificacin historia clnica
Revisin y verificacin datos usuario
Recoleccin de informacin de
antecedentes clnicos
Chequeo fsico
Prescripcin mdica
Tratamiento Ambulatorio y/o primeros
auxilios
Cierre y archivo Historia clnica
Actualizacin Historia clnica
Valoracin historia clnica
Cierre y archivo Historia clnica
Elaboracin de horarios de atencin
Emisin de turnos
Ingreso de datos usuario Ficha Dental
Codificacin Ficha Dental
Revisin y verificacin datos usuario
Recoleccin de informacin de
antecedentes dentarios
Chequeo dentario
Prescripcin odontolgica
Curaciones/ Obturacin Dental
Cierre y archivo Ficha Dental
Actualizacin Ficha Dental
Valoracion Usuario
Cierre y archivo Ficha Dental
Ingreso Datos Usuario
Codificacin Historia Clnica
Recoleccion de informacin de
antecedentes clinicos
Entrevista Psicolgica
Diagnstico
Tratamiento sicoteraputico / Siquitrico
Inicial
Cierre y archivo Ficha Dental
Aplicacin Test de Habilidad
Determinacin Perfil
Valoracin
con
Usuario
Alternativas
Profesionales
Actualizacin Historia Clnica
Valoracin Usuario
Cierre y archivo Historia Clnica
79
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESOS
SUBPROCESOS
J.2.2. GESTIN
BECAS
J.2.1.
PROCESAMIENTO
INFORMACIN DE CASOS
SOCIALES DEL USUARIO
J.2.3. GESTIN
COMEDOR
ACTIVIDADES
Revisin Documentacin
Control Documentacin
Determinacin de la Carencia Social
Determinacin Aplicacin
Prestacin o
Certificacin Social
Verificacin Antecedentes Usuario
Confirmacin Certificaciones
Elaboracin Informes
Determinacin causa social usuario
Revisin de la normatividad de causas
sociales
Emisin del criterio de trabajo social
Formalizacin de peticin Ayuda Social
Documentacin de Formulario
Entrevistar peticionario
Realizacin de visita Social
Revisin de documentos socio-econmicos
usuarios
Elaboracin Informe individual Usuario
Elaboracin Informe General
Consolidacin Informes para Consejo de
Bienestar Social EPN
Revisin de Informes
Aprobacin Documentacin Beca
Aprobacin de Partida Presupuestaria
Notificacin
de
aceptacin
de
Beca
Peticionario
Aprobacin Garantas
Formalizar Documentos
Asignacin Recursos Beca
Peticin de Informes Acadmicos Escuela
Anlisis de Record Acadmico
Determincin Status Becario
Determinacin Continuidad Beca
Peticin Documentos actualizados
Anlisis de los documentos
Aprobacin partida y renovacin
Firma de Contratos.
Anlisis Solicitudes
Elaboracin de Informe con. Bienestar Social
Elaborara lista de becarios alimenticios
Asistencia Tcnica en Seleccin personal
comedores
Determinacin de productos y precios de
productos en comedor
Planificacin de menes en comedor
Acualizacin de precios y productos de
expendio comedor
Reglamentacin de comedores
Determinacin necesidades de capacitacin
Programacin Capacitacin
Ejecucin Capacitacin
Spervisin de Planificacin y programacin
comedor
Supervisin de elaboracin de alimentos
Control de becarios alimentacin
Revisin de Bases del Concurso efectuado
J.2.4.
GESTIN
GUARDERAS
Cuadro. Inventario de procesos DISABE. Servicios sociales Se deber trabajar con las respectivas codificaciones.
80
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
DIAGRAMA DE CONTEXTO
J
MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL
J.2 PROCESO:
PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO
GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
DIAGRAMA DE CONTEXTO
CONTROLES
SALIDAS
- Reglamento de Becas
- Polticas Consejo de
Bienestar Social
- Presupuesto EPN vigente
SUBPROCESO:
GESTIN BECAS
Recurso Humano
administrativo
PRODUCTOS O
SERVICIOS
- Beca asignada
- Informe socioeconmico
del aplicante
- Renovacin becas
EMPLEADO
INSUMOS
EMPLEADO
ENTRADAS
- Infraestructura
departamento
Financiero
- Formato Contrato
MECANISMOS O RECURSOS
81
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
BIENESTAR SOCIAL
PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
PETICIONARIO
OF.SERVICIO SOCIAL
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio.
Entrega informacin
sobre requisitos exigidos
Conseguir documentos y
auspicio del Jefe
inmediato
Aprueba la peticin.
Recibe documentacin.
no
Tiene toda la
documentacin?
Recibe y Analiza
documentacin.
Verifica documentacin.
si
Es completa la
documentacin?
Entrega toda la
documentacin.
no
1
si
Enva documentacin.
Recibe carpetas de
becas aprobadas.
Revisa documentacin
aprobada.
DISABE informa a
peticionario la no
aprobacin de beca.
no
2
si
Recibe y llena datos del
contrato.
Entrega Contrato de
Beca.
Enva conrespectivas
firmas el Contrato de
Beca.
no
si
Adjunta contrato a
carpeta de becario.
Enva carpeta.
Revisa documentos y
Contrato.
Recibe carpeta de
becario aprobado.
Fin.
Grfico. Ejemplo del caso prctico: Gestin Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)
82
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
No.
1
2
3
5
6
7
9
10
11
12
13
14
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
VAC
VAE
J BIENESTAR SOCIAL
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
J.2.1 GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
Solicita requisistos para beca
10
Entrega informacin sobre requisitos exigidos
5
Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato
120
Entrega toda la documentacin
10
Recibe la documentacin
5
Verifica la documentacin
10
Enva la documentacin al Vicerrectorado
60
Vicerrectorado recibe y analiza documentacin
180
Aprueba la peticin
20
Enva la carpeta aprobada de la beca
30
Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada
5
Revisa documentacin aprobada
30
Entrega contrato de beca
5
Recibe y llena datos del contrato
5
Firma el contrato el beneficiario y el garante
30
Enva con respectivas firmas el contrato de beca
5
Recibe y verifica contrato con datos y firmas
5
Adjunta contrato a carpeta de becario
5
Enva carpeta
60
Revisa documentos y contrato
120
Firma y enva contrato
120
Recibe carpeta de becario aprobado
5
Entrega una copia del contrato a becario
5
Becario recibe copia del contrato
5
X
Cierre y archivo de los documentos
5
ACTIVIDAD
TIEMPOS TOTALES
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA
860
No.
9
3
1
5
6
0
1
METODO ACTUAL
TIEMPO
%
320
37
15
1.7
5
0.6
350
40
170
20
0
0
5
0.6
860
100
335
39%
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestin Becas
83
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
85
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
MACROPROCESO: J
BIENESTAR SOCIAL
PROCESO:
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
SUBPROCESO:
J.2.2 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
PETICIONARIO
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio
Publica por correos
electrnicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Enva documentacin
completa a Vicerrectorado
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Enva el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
si
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentacin
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
Grfico. Flujo. Caso Prctico: Gestin becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)
86
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
No.
VAC VAE
1
2
X
X
3
4
5
X
X
X
6
7
X
X
8
9
X
X
10
11
12
13
14
X
X
15
16
17
18
X
X
X
TIEMPOS
EFECTIVOS
(en minutos)
ACTIVIDAD
TIEMPOS TOTALES
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
VAC
VAE
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA
10
60
5
5
5
5
5
5
5
20
5
5
5
5
10
5
5
5
170
No.
5
7
0
1
4
0
1
METODO MEJORADO
TIEMPO
%
95
55.9
40
23.5
0
0
10
5.9
20
11.8
0
0
5
2.9
170
100%
135
79%
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestin Becas
87
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.5
1. CADENA DE
VALOR Y MAPEODE
PROCESOS
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
5. MANUAL
3.
MODELAMIENTO Y
ANLISIS
6.
IMPLANTACIN
DE PROCESOS
Es una herramienta administrativa de documentacin que permite visualizar con claridad todo lo
que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso,
objetivos, cdigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles,
recursos o mecanismos y los respectivos indicadores.
Tal como los procesos requieren revisin y actualizacin permanente, as tambin los manuales
de procesos y procedimientos, para lo cual se llevar un registro detallado de los cambios
realizados.
3.5.1
3.5.2
a.
3.5.3
Entradas
Salidas
Proveedores y clientes
Recursos
Controles
Lmites
Indicadores de gestin
89
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trmites y
procedimientos de los procesos existentes en la DISABE.
Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin de las actividades en el cumplimiento
de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la DISABE.
AREA
DIRECTIVA
SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD
Direccin General
Servicio Mdico
Servicio Dental
Servicio Salud Mental
Servicio Diettica y Nutricin
Procesamiento de informacin
Becas
Comedores
Guarderias
90
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
MACROPROCESO: J
BIENESTAR SOCIAL
PROCESO:
J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
SUBPROCESO:
J.2.1 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES
PETICIONARIO
AUTORES: DP/ML
FECHA: 05-05-03
VICERRECTORADO
Inicio
Publica por correos
electrnicos sobre requisitos
para acceder a la beca
Se informa sobre requisitos
exigidos, consigue
documentos y entrega
carpeta
Enva documentacin
completa a Vicerrectorado
Entrega a peticionario un
formato de Contrato de beca
Enva el Contrato de la
beca con las respectivas
firmas
si
Adjunta el Contrato de la beca
a la carpeta del resto de la
documentacin
Recibe la copia
del Contrato
aprobado
J.2
J.2.1
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO:
PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
SUBPROCESO: GESTIN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ENTRADAS
10
SALIDAS
Beca asignadainforme
socioecomico del
aplicante- Renovacin
de Becas.
12
13
14
15
16
17
18
11
- Requisitos
valorados parra
acceso ayuda socialGarantas del usuarioSolicitud- Record
acadmico del
RECURSOS
1. Humano
2. Tecnolgico
3. Materiales
4. Infraestructura-
CONTROLES
1. Reglamnto de
Becas- Polticas
Consejo de Bienestar
Social- Presupuesto
EPN vigente
92
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO
J.2.1
FECHA:
27/02/06
J.2 PROCESO:
PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES
J.2.1 SUBPROCESO: GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
OBJETIVO:
Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad.
ALCANCE:
- Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrnicos sobre los
requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios.
- Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta
OPERACIN:
PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS
SUPERIORES
1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrnicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y
trabajadores de la Escuela Politcnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politcnica.
2) El peticionario se informa por correo electrnico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y
entrega en la oficina de Servicio Social.
3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante.
4) La oficina de Servicio Social enva la carpeta con la documentacin completa al Vicerrectorado.
5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la peticin.
6) El Vicerrectorado enva la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social.
7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada.
8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene.
9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante.
11) El peticionario enva el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas.
12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las
respectivas firmas.
El Contrato de la beca est con los datos completos y con las respectivas firmas?
Si no est completa la informacin en el Contrato de beca.
El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del
garante, es decir regresa al numeral 10.
Si est completa la informacin en el Contrato de beca?.
13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la
documentacin.
14)La oficina de Servicio Social enva la carpeta completa al Vicerrectorado.
15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva el Contrato de beca aprobado.
16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado.
17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado.
18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario.
Fin del Subproceso.
93
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.6
1. CADENA
DE VALOR
Y MAPEO
4. DISEO
Y MEJORAMIENTO DE
3.6.1
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
5. MANUAL
DE PROCESOS
3.
MODELAMIENTO
Y ANLISIS
6.
IMPLANTA
CIN
7.
EVALUACIN
PLAN DE IMPLANTACIN
Para la fase de implantacin de procesos es indispensable contar con un plan que permita
establecer los objetivos, tiempos, recursos y dems elementos de esta fase, as como
tambin las herramientas para realizar el respectivo seguimiento.
La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario
desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables y plazos para cada uno de
los hitos.
La fase del diseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores
seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantacin para
su aprobacin.
Los indicadores del plan de implantacin permitirn controlar y monitorizar el grado de avance y
cumplimiento de la implantacin, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se
presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementacin de los procesos, stos
se llevan a un panel para su gestin (Tablero de Mando o Control). La primera labor a
realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los
indicadores, de modo que stos sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y
garanticen su cumplimiento.
El Sistema de Gestin estructurado para la organizacin contiene una serie de Indicadores de
Gestin medibles y cuantificables, que le permitirn a la Direccin monitorear y fortalecer sus
acciones en torno a su Misin y Visin organizacional as como en el control y seguimiento de los
procesos tanto estratgicos como de soporte definidos en sus Procesos. 27
27
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238
94
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.6.2
f.
3.7
4. DISEO Y
MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
3.7.1
2. LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIN
5. MANUAL
3.
MODELAMI
ENTO
6.
IMPLANTACIN
7.
EVALUACIN
DE PROCESOS
EVALUACIN
La evaluacin de los procesos no debe ser una actividad aislada, ms bien debe estar
considerado dentro de un marco general de evaluacin o auto evaluacin de la
organizacin, una evaluacin por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de
Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad.
evaluacin de procesos se debe considerar la forma:
En la
3.7.2
RETROALIMENTACIN Y RECOMENDACIN
UNIDAD 4:
4.1
GESTIN DE LA CALIDAD
GESTIN DE LA CALIDAD
96
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una
fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto
que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, entre otros.
4.1.1
Porque cada da ms clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber
desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestin de la
calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfaccin del
cliente. Teniendo un sistema de gestin de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones
internas, as como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestin de
la calidad permite una visin general que hace ms fcil manejar, medir y mejorar los procesos
internos.
La gestin de la calidad es la aplicacin de tcnicas fundamentales que abarcan todos los niveles
de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mnimo
aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrn de referencia
definido en funcin del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.29
4.1.2
NORMAS ISO
29
www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm
97
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
4.1.3
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de
procesos de la organizacin. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones:
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del
tiempo por algunos de los ms importantes personajes del mundo de la calidad.
El ciclo PDCA bsico se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de
cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
98
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
A
C
P
D
los planes
Lo que as denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la
transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una
demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de
lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los
puestos de trabajo, son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Desechar el miedo.
100
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite
introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a
equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
101
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no
siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es
particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una
computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la
calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario
mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la
calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver
con la identificacin del cliente. Es el que compra el producto? El que lo usa? Quin
es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin?
Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin.
Segn esto, intervienen tres componentes:
a.
El producto mismo.
b.
Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que
brindan los servicios relacionados con el producto, y
c.
4.1.4
4.1.4.1 GENERALIDADES
En la dcada del 80, Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defectos como orientacin
para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de
errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos,
ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se
cumple; si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de
errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est
por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecan estndares de
desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales.
Ellos esperaban hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las
30
14 puntos de la calidad.htm
102
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban
niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.
En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un
proceso de desgaste, y en muchas empresas de agona. Era menester generar un mtodo que
motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en funcin de tres
caractersticas:
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la
Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus
ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto
grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo en que opera la Direccin. Seis Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La Direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma
de resolver problemas y adoptar decisiones.
As como en el Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre
otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma
empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express,
Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de
investigacin y desarrollo.
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al
cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario,
rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los
costos intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura
como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros
proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln
de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
103
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks,
cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos
de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de
excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta
una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas slo se concentran en los costes, las horas laborales y los volmenes de
ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes.
105
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las
cuales est constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
107
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.
los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello, se debe alcanzar una visin
compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo
que permita el logro de ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En
funcin de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta
en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los Lderes y Cinturones en funcin de sus conocimientos, capacidades
y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y el entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin
incluir diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho
personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en
equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de
experimentos, herramientas de gestin,
2.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al
nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral) los
objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de
Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa
como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfaccin de los clientes y
consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las tcnicas y los
conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de
los logros en la implementacin del sistema.
Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones.
Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
4.
Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin, tanto de
los clientes internos como externos.31
2.2
LA COMPETITIVIDAD
31
Plotkin, Hal Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review /Management Herald Mayo/2003
Castro, Cecilia de Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn 31/08/03
110
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.
4.2.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA EXITOSA
Las empresas exitosas siempre tendrn en cuenta los siguientes principios para ganar ante la
competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
Las prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre ser factor determinante
en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrir de
estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre
las especificaciones de los productos o servicios.
El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin.
2. Bsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se
ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes.
El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus
consumidores y el espacio propicio de interaccin con los consumidores. Es necesario
buscar siempre la mxima satisfaccin del cliente como objetivo primordial.
3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio el
factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin
sacrificar la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo.
Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa
4. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy
buscan mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar
volmenes de produccin altos.
A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar
economas a escala.
111
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
112
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I.
Incipiente
Etapa II.
Aceptable
Etapa III.
Superior
Etapa IV.
Sobresaliente
Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende
se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa
II.
Aceptable
III.
Superior
IV.
Sobresaliente
114
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.8
Regresar
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
Realice una lectura comprensiva sobre los objetivos y la Resuelva las siguientes preguntas:
metodologa para elaboracin de manuales de procesos
1. Explique la metodologa que se debe
utilizar para la elaboracin de manuales
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre los
de procedimientos
indicadores para la elaboracin de la matriz
2. Ingresar a la biblioteca digital de la UCE,
en el enlace
http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDet
ail.action?docID=10576936&p00=administraci%C3
%B3n%20procesos, del cual deben analizar y
3.4.2
115
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
Realice una lectura comprensiva sobre cmo se evalan los Resuelva las siguientes preguntas:
procesos
En base a lo desarrollado en la Fase 1: Cadena de
Valor y el mapeo de procesos que realiz en el primer
trabajo, elija un solo subproceso y desarrolle los
siguientes aspectos:
3.5.2
subproceso.
Para presentar en el segundo trabajo de evaluacin
ACTIVIDADES
EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
4.3
Analice en forma comprensiva del porque aplicar la gestin Resuelva las siguientes preguntas:
de la calidad
1. Elabore un mapa conceptual sobre cada una de
Realice una lectura reflexiva sobre el circulo de Deming
las siguientes clusulas (un mapa conceptual por
Realice una lectura comprensiva y reflexiva del porque seis
todo el contenido de cada clusula):
sigma est enfocado en el cliente
4.4
4.1
4.2
4.5
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los recursos
PUNTAJE
1
1
3
117
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Unidad 4
1
Total de Puntos:
6
Nota: La ponderacin de cada trabajo ser sobre SEIS puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece el ISED en su planificacin acadmica, en un dispositivo magntico y
con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la Investigacin, tales como:
Caratula: Nombre de la Institucin, nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del Profesor, fecha
numeracin de pginas;
encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa;
pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magntico ingresarlo en un sobre manila tamao A5, debidamente identificado, y adjuntarlo a su trabajo impreso.
118
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1.9
GLOSARIO
Regresar
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ADMINISTRACIN POR PROCESOS
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ADMINISTRACIN POR PROCESOS