Contabilidad Administrativa.

Tambin llamada contabilidad gerencial, est diseada para las

necesidades de informacin y control a los diferentes niveles
administrativos. Se orientada a los aspectos administrativos de la empresa y
sus informes son solo a lo interno de la compaa, o sea, su uso es
estrictamente utilizados por los administradores y propietarios para analizar
y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, metas u
objetivos preestablecidos por la gerencia o direccin de la empresa. Esos
informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y
mediante la aplicacin de herramientas de control, planear el futuro.
Tambin puede proporcionar cualquier tipo de informacion sobre todas las
actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y
costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados, as como la
cantidad de trabajo o depreciacin de la maquinaria, equipos o edificios.
La contabilidad permite obtener informacin peridica sobre la rentabilidad
de los distintos departamentos de la empresa y la relacin entre las
previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han
producido desviaciones. La contabilidad administrativa no se encuentra
regulada por normas o reglamentos como en la contabilidad financiera, ya
que su propsito es servir a la alta direccin en la elaboracin de informes
gerenciales para la toma de decisiones.
La contabilidad administrativa es aquella que proporciona informes
basados en la tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin
de polticas para la planeacin y control de las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada
rea.
La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de
facilitar las decisiones de los administradores, pasando del aspecto histrico
al de planeacin y control, desempeando doble papel dentro de las
funciones de la empresa, primero como herramienta bsica de la
administracin y segundo, como parte integrante de la misma.

La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera

supervisando los aspectos relacionados con el mantenimiento de cuentas
necesarias en los libros contables, observancia de los requisitos legales,
establecimiento y operacin con razonable exactitud, de acuerdo con los
planes y programas de accin de la compaa.

Esta contabilidad presenta una sola base: la Utilidad de su informacin, sin importar
para los directores los usos que de ella hagan, tengan validez en otras empresas, solo
interesndoles nicamente lo adecuado del contenido de sus cuadros y reportes
informativos.
Caractersticas de la Contabilidad administrativa.
Su tcnica est basada en la utilidad que proporciona de informacin interna. Est ms
interesada en los detalles, dirigindose a reportar las actividades de los departamentos,
equipos, tipos de inventarios y otras subdivisiones de la compaa.
Su utilizacin es opcional. Se aplica cuando los ejecutivos estn interesados en obtener
informacin que sirvan de base a sus decisiones.
Su informacin debe ser rpida y oportuna, con el fin de tomar decisiones a
su tiempo.
Sus informaciones pueden basarse en la tcnica de los grandes nmeros.
Las cifras con precisin hasta las ltimas cifras no son importantes para un
directivo.
La contabilidad administrativa en la toma de decisiones: (E. Padilla
Pag. 17)
Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que
puede detallarse como sigue a continuacin:
1.- Anlisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema
c) Obtener y analizar los datos
2.- Decisin
a) Proponer varias alternativas
b) Seleccionar la mejor
3.- Puesta en prctica
a) Poner en prctica la alternativa seleccionada.
b) Vigilar para que el plan se cumpla.

Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la

administracin en la toma de decisiones, es importante resaltar que sta no
proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos. Lo que
la informacin contable hace es ayudar a elegir la mejor alternativa.

Diferencias entre Contabilidad Administrativa y Contabilidad

Financiera (R. Padilla Pag. 14)
Entre todas las diferencias que hay se pueden citar las siguientes:
1.- La contabilidad administrativa orientada a la produccin de informacin
para interno, mientras que la contabilidad financiera produce informacin
para uso interno y externo. La contabilidad administrativa no requiere
modelo o formato especfico, mientras que la contabilidad financiera s lo
tiene.
2.- La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, mientras que la
contabilidad financiera genera informacin sobre los hechos pasados.
3.- La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de
informacin financiera, mientras que la contabilidad financiera si est
regulada, ya que la informacin que produce es con fines externos, y deben
estar presentadas con determinadas normas, de manera que este usuario
est seguro de que los estados financieros de la empresa guarde
uniformidad con los otras empresas.
4.- La Contabilidad financiera es obligatoria, mientras la contabilidad
administrativa es un sistema de informacin opcional.
Objetivos de la contabilidad administrativa (R. Padilla Pag. 18)
Despus de analizar la forma de cmo esta rama de la contabilidad ayuda a
la planeacin, a la toma de decisiones y al control, se puede concluir que
sus principales objetivos son:
1.- Suministrar informacin para el costeo de productos, servicios y otros en
la administracin.
2.- Alentar a los administradores para que lleven a cabo la planeacin a
corto plazo (tctica) o a largo plazo (estratgica), debido al entorno de
competitividad que se vive hoy en da.
3.- Ayudar a tomar decisiones, mediante el uso de reportes con informacin
relevante.
4.- Usar el control administrativo como herramienta de retroalimentacin a
los responsables en las diferentes reas de la empresa. Esto implica que los
reportes no deben solo limitarse a sealar errores.
5.- Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la
empresa.

6.- Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.

Los conceptos bsicos de la contabilidad administrativa fueron

ideados para las organizaciones de manufactura, y de ah
evolucionaron para ser aplicados a todas las organizaciones,
incluyendo las de servicios. Las organizaciones de servicios son
aquellas que no producen o venden bienes tangibles, como las
empresas de consultora, bufetes de abogados, compaas de
seguros, bancos, hoteles, etc., siendo todas estas, organizaciones con
fines de lucro; pero tambin organizaciones sin fines de lucro como:
Escuelas, hospitales, bibliotecas, etc. tienen muchos puntos comunes
en sus manejos, con las organizaciones con fines de lucro, ya que
deben preparar presupuestos, establecer controles.
Las caractersticas tanto de las organizaciones de servicios con fines
de lucro como de las no lucrativas incluyen las siguientes:
1.- El trabajo es intensivo: La proporcin ms alta de gastos en
escuelas o universidades son los sueldos, salarios y costos
relacionados con la nmina, y no costos relacionados al uso de
equipos, maquinarias e instalaciones.
2.El producto que sale es difcil de definir: Para una
universidad, el producto podra ser el nmero de titulo, pero tambin
podra ser lo que los estudiantes llevan en su cerebro.
3.- Los insumos y los productos no se pueden almacenar: El
asiento en un avin de una aerolnea no se puede guardar; una
habitacin de un hotel que no ocupa es un ingreso que se pierde.

Naturaleza de la planeacin y el control:

El proceso administrativo consiste en una serie de actividades que se
llevan a cabo en un ciclo de planeacin y control. La toma de
decisiones es el corazn del proceso administrativo. Las decisiones
van de lo rutinario preparar programas diario de produccin- hasta lo
no rutinario como seria lanzar una nueva lnea de producto.
En una organizacin las decisiones son de dos tipos: (1) Decisiones de
planeacin y (2) decisiones de control.

Administracin por excepcin

Esto ocurre cuando se presentan situaciones, en una organizacin,
donde hay que concentrarse en determinadas rea que se salen del
plan y hacer caso omiso a aquellas reas que se supone, estn
funcionando bien.

Ciclo de vida del producto:

Esto se refiere a las diversas etapas por la que atraviesa un producto,
desde su concepcin y desarrollo, pasando por introduccin y
maduracin, hasta su cada en el mercado. En cada etapa, los
administradores enfrentan costos y rendimientos diferentes.
1

No hay
ventas

Crecimiento
Ventas

Ventas
Estables

Declive de las
Ventas

Desarrollo

El producto

Mercado

Caida del

del
producto

est en el
mercado

Maduro

Producto

Figura 1-6

Horngren
pag.13

Para costear el ciclo de vida de un producto, es necesario hacer una

estimacin de costo basado en la duracin de las diferentes etapas de
la vida del producto o el servicio. Estas etapas incluyen el diseo, la
introduccin, el crecimiento y la madurez del producto, asi como el
declive del mismo y, su abandono definitivo.
5

Posicin de la contabilidad en la organizacin

Un organigrama muestra la forma en que una empresa divide sus
responsabilidades. Hay que establecer diferencias entre personal de
linea y personal de apoyo o staff. Personal de linea es aquel que
ejerce su autoridad hacia abajo sobre los subordinados, mientras que
personal de apoyo es aquel que sirve a la empresa con funciones
de asesor, sin tener autoridad para mandar.
La mayora de las organizaciones especifican ciertas actividades
como misin esencial, que normalmente recae en la produccin y
ventas de bienes y servicios. Todas las subunidades de una
organizacin responsables de llevar a cabo esas actividades bsicas
se conocen como departamentos de lnea. Las otras subunidades
se conocen como departamentos de apoyo, porque su principal
tarea es dar apoyo o servicio a los departamentos de lnea.

Unidad II
Causantes del costo y comportamiento del Costo
Se tiene la idea de que el comportamiento del costo es siempre lineal,
dentro de un rango relevante de actividades. Por eso puede
representarse en un grafico con una linea recta; tanto los costos fijos
como los costos variables. Las actividades influyen sobre los costos,
siendo en la mayora de los casos, el volumen de produccin o
servicio, el causante de ese costo.
La contabilidad de Costos es un sistema de informacin que se
orienta a la preparacin de informes para usuarios internos, y no est
muy ajustada a los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados. Ms bien se orienta a anlisis e interpretacin de Costos
6

de produccin, adquisicin, distribucin y administracin, por parte

ejecutivos de la empresa, para uso en la planeacin y la toma de
decisiones.
Clasificacin de los Costos
Los Costos tienen varias clasificaciones, entre ellas podemos
mencionar:
1. De acuerdo a la funcin que lo origina:

a) Costo de produccin -costos de producir

b) Costo de distribucin (Gastos) costos de vender
c) Costo de administracin (Gastos) costos de administrar

2. De acuerdo con su identificacin con un producto o un servicio:

a) Costos Directos Costos que se pueden identificar o
cuantificar con un producto o una rea especfica,
como son materiales
b) Costos indirectos Costos que no se pueden
identificar o cuantificar con el producto o rea
especfica
3. De acuerdo al tiempo que enfrentan ingresos:
a) Costo del producto vendido - (son costos de
inventarios)
b) Costo del periodo (no son inventarios): son Gastos
4. De acuerdo al comportamiento con el volumen de produccin o
venta:
a) Costos variables aquellos que cambian con el
volumen
b) Costos fijos aquellos que no cambian con el volumen
c) Costos semi-variables o mixtos
5. De acuerdo con el momento en que se calculan:
a)
Costos histricos o costos reales costos del periodo.
b)
Costos predeterminados - Se calculan con
anticipacin
b-1 Costo estndar
b-2 Costo estimado

6.-De acuerdo al tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a)
Costos desembolsables aquellos que implican salida de
efectivo
b)
Costos de oportunidad Ingresos dejados de percibir por
haber
tomado otra opcin.

Apalancamiento:
Apalancamiento significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca.
Al menos, as se aprende en lecciones de fsica elemental. Recuerde la
famosa frase de Galileo Dame una palanca y un punto de apoyo, y mover
el mundo.
De acuerdo con Laurent Gitman (*) el apalancamiento es el resultado del
uso de activos o fondos de costos fijos, para incrementar las utilidades en la
empresa. Tomando en cuenta la estructura del capital de las empresas,
puede haber tres (3) tipos de apalancamiento:
1.- Apalancamiento operativo: se refiere a la relacin que existe
entre los ingresos por ventas en la empresa
y las utilidades antes de
intereses e impuestos (UAII).
2.- Apalancamiento financiero: es la relacin entre la Utilidad antes
de intereses e impuestos (UAII) de la empresa y las utilidades por accin
(UPA).

Unidad IV
El Mtodo de Costos SMP (Solo Materias Primas), Caractersticas e Implantacin
La filosofa JIT (Justo a Tiempo) puede definirse como el propsito continuo para
eliminar el desperdicio y obtener ventajas competitivas en el comercio mundial.
Es un hecho que la actividad manufacturera necesita incrementar su eficiencia mediante
la bsqueda de mtodos de trabajo. Los cambios tecnolgicos en maquinaria y equipo se
producen continuamente, por lo cual la confiabilidad en los costos tendr que adecuarse a las
mismas bases de los competidores.
La triloga de la competitividad es:

Menores Costos
Mayor Calidad
Mejor Servicio

Qu se logra cuando se aplica el mtodo SMP?

Eliminar los inventarios (Zero inventory productions systems), como pretende la
filosofa manufacturera del justo a tiempo, parece imposible en nuestro medio; sin embargo,
algunas empresas lo han logrado desde hace varios aos.
La tendencia es a tener los menores inventarios posibles; es decir, a minimizar las
existencias en almacenes de materias primas y artculos terminados, con objeto de no correr los
riesgos que implica el material obsoleto, mermas o los grandes espacios para guardar. Esto es, el
valor agregado de los costos de mantenimiento, conservacin, almacenamiento y control de las
existencias, que no aaden valor al producto pero ocasionan un mayor gasto a la empresa.
Con el mtodo SMP se obtiene una lista del contenido de cada producto a manufacturar.
Una hoja de costos detallada de las materias primas con sus cantidades y valores
8

correspondientes, en que se utilice la tcnica de salidas de almacn valor de mercado, permite

valuar las existencias a su ultimo precio (para las materias primas) o ultimo costo (para el
almacn de artculos terminados) o sea un UEPS, pero sin el problema del arrastre de
existencias que tiene que efectuarse con esta tcnica, que provoca que las existencias finales
queden indebidamente valuadas con los valores de sus primeras entradas.
Con la tcnica de precio o valor de mercado se ajustan las existencias a su ltimo valor,
por lo cual se deben llevar una contracuenta de diferencias o ajustes a valor de mercado.
La lista de materias primas valuadas por cada producto produce, de acuerdo con las
salidas de almacn, un asiento contable de:

Debito a la Cuenta de Produccin en Proceso.

Credito a la Cuenta de Almacn de Materias Primas,
Con lo cual se obtiene el importe de las materias primas para su transformacin en
productos terminados.
Una vez que el producto ha sido terminado se debe realizar el asiento de:

Debito a la Cuenta de Artculos Terminados.

Credito a la Cuenta de Productos en Proceso.

De esta manera queda automticamente valuada la produccin en proceso; es decir, la

que no se termin, al costo de la materia prima en espera de transformarse en artculo
terminado, sin importar su grado de avance o de acabado, como en el mtodo de costos
tradicional.
Cuando se desea verificar el valor de la produccin en proceso, se practica un
inventario fsico de existencias; se vala al precio ultimo que arrojen las respectivas tarjetas de
almacn (con procedimiento manual o por equipo de computo) y se compara con el saldo de la
cuenta de produccin en proceso.
Este procedimiento evita convertir la produccin en proceso a una produccin
equivalente en unidades terminada de acuerdo con su grado de acabado y determinar costos
unitarios de sueldos y salarios y de costos indirectos de produccin, como en el mtodo
tradicional, tema de difcil comprensin para los contadores y estudiantes de contadura y de
otras disciplinas afines.
Cuando se aplica el mtodo SMP, el valor de los artculos terminados se obtiene con
base en su contenido de materia prima identificado en el producto. Por su parte, los sueldos y
salarios (que representan en muchas empresas un pequeo porcentaje del costo total del
producto) se une a los costos indirectos de produccin, con la ventaja de incluir todos los
accesorios de pago a los trabajadores (primas, vacaciones, bonos, etc.) y los pagos adicionales
del empleador por concepto de Seguro Salud, e Infotep, etc. Todo aquello constituye una mejor
forma de control y de toma de decisiones administrativas.
Los dos conceptossueldos y salarios directos y costos indirectos de fabricacin
forman el costo de la conversin, el cual se carga a resultados y se incluye por separado al
formar el costo total de producto.
Con el costo total del producto o de la orden de produccin o proceso se determina, por
ltimo, el costo por unidad (del costo de conversin). Sin embargo, si se desea formar el costo
9

tradicional se aumenta a las existencias en el almacn y se forma el costo tradicional, con sus
tres elementos bsicos.
Tambin para prorratear los costos de administracin y distribucin se aconseja bases
dobles lo ms equitativas posibles, eliminando la practica contable de utilizar una sola base
(indebidamente, en algunos casos, la base son unidades vendidas o ventas en valores).
Para el costo de administracin se debe utilizar la base costo SMP mas el costo de
conversin multiplicado por las ventas en valores (promedio ponderado), lo que da por
resultado un numero cuyo total sirve como denominador de la cantidad a prorratear, de lo cual
se deriva un factor que multiplicado por el numero de cada producto determina el valor
asignado a cada uno de ellos.
El costo de distribucin se debe aplicar con base en las ventas de valores y al costo de
administracin determinando en el punto anterior, lo cual coordina los esfuerzos de las dos
reas, fabricacin y administracin, que finalmente tiene como objetivo el logro de las ventas de
los productos manufacturados y administrados para ayudar al departamento de ventas en su
funcin principal.
Cuando el prorrateo de los dos costos entre artculos manufacturados se realiza en una
hoja electrnica, el procedimiento resulta muy sencillo, a pesar de que una empresa pueda
producir un sin nmero de productos.
Las bases dobles propuestas deben interpretarse de manera enunciativa, ms no
limitativa; cada empresa debe utilizar las que a su juicio considere ms convenientes para su
caso en particular.
La aplicacin del mtodo SMP puede despejar dudas acerca de sus ventajas. Por lo
tanto, se presenta un estado de resultados por productos con todos los datos necesarios para
efectuar el prorrateo entre los artculos manufacturados y vendidos, mientras que en la parte
final se presentan los costos unitarios y la comparacin de la utilidad contra la base de ventas y
con el costo total que sirve de base para determinar el posible precio de venta
con la utilidad deseable de la empresa
La base e prorrateo del costo de conversin es una base doble que combina el costo
SMP del estado de resultados con los minutos trabajados, lo cual proporciona un nmero que
sirve de denominador. Si se divide el importe total del costo de conversin entre ese nmero se
logra un factor que se multiplica por el numero de cada producto, para obtener la cantidad
asignada a cada uno de ellos.
Costo de Administracin. Base doble que combina las ventas en valores con el costo SMP ms
el costo de conversin.
Costo de Distribucin. Base doble que relaciona las ventas en valores con la suma del costo
SMP ms el costo de conversin, ms el costo de administracin.
Las combinaciones de bases estn sujetas al criterio del contador y de las empresas en
particular, pero siempre se debe tratar de que stas sean las ms justas y equitativas y que
involucren a todas las reas de la compaa.
Tanto en el estado de resultados como en el costo unitario por producto se presentan
indicadores, que representan cifras para una verdadera toma de decisiones gerencial.

10

Teoria de las restricciones: (Aldo Torres Salinas. Contabilidad de

Costo Pag.19, 3ra. Ed.)

Esta teora se enfoca a la reduccin de recursos para mejorar tanto la
produccin como las ventas. Bajo esta teoria se comienza a identificar
los cuellos de botella, que son aquellos que impiden el aumento de la
produccin y las ventas, siempre tomando en cuenta que un aumento
en la produccin sin aumento en las ventas genera una acumulacin
de inventarios, pudieran disminuir las utilidades en la empresa.
La intencin final es eliminar los cuellos de botellas. Estos cuellos de
botellas pueden ser externos: como la demanda del producto en el
mercado, los precios del mercado, la importacin o exportacin, etc.
Pueden ser internos como la capacidad de la planta, las maquinas o el
departamento de produccin. Igual que el Justo a tiempo, esta teora
contempla la reduccin de inventarios para reducir costos.

Los costos y el costeo basado en actividades en

empresas de servicio
Es interesante observar los diferentes procesos, para acumular los
costos, segn el tipo de empresa. A continuacin presentamos los
modelos para acumular costos dependiendo del giro de las empresas.
Los gastos indirectos de fabricacin y en general los costos
indirectos tienen cada da un papel ms relevante en el total del costo
de un producto o servicio, por lo que es necesario contar con un buen
sistema de costos que proporcione exactitud en la asignacin de esos
costos. Para evitar una asignacin arbitraria que provoque decisiones
incorrectas, la solucin se encuentra en el costeo basado en
actividades. Por eso en las empresas de servicios, al distribuir los
costos indirectos, se recomienda utilizar costeo basado en
actividades.
Como cada orden de un cliente es un trabajo distinto, implica un
conjunto de actividades diferentes, con una cuenta o nmero de
orden especfico. Por eso se recomienda que para cada orden o
servicio, se identifique tanto en los ingresos como en los costos
directos e indirectos de cada una. Por ejemplo, en un taller de
reparacin de vehculos se identifican los ingresos y costos directos e
indirectos de dicha orden; normalmente el mecnico lleva el control
del tiempo que le dedica a cada orden, as como de los materiales, de
forma tal que se calcule correctamente el costo y el precio de dicho
servicio.
11

En otros casos, por ejemplo un despacho de ingenieros civiles debe

asignar los costos a cada proyecto especfico, los despachos de
consultora en administracin a cada trabajo o consultora solicitada,
los hospitales a cada paciente. Como en las fbricas, las rdenes de
trabajo de los servicios incluyen costos directos y la asignacin de
costos indirectos. Los costos estndares se pueden utilizar en las
empresas de servicios, sobre todo si ciertos trabajos requieren el
mismo tipo de esfuerzo. La asignacin basada en determinadas
actividades, relacionadas con causa-efecto, ayuda a lograr ms
exactitud en el costo de los servicios.
La produccin en las empresas de servicio consiste en producir
servicios que son consumidos cuando se producen, por lo que no
requieren inventariarse ni tienen costos de almacenaje. El
comportamiento que guardan los costos depende del tipo de
organizacin y de las actividades que se desarrollan, porque stas son
las que generan dichos costos.
En las empresas manufactureras, la cantidad producida, las horas de
mano de obra directa o bien las horas-mquina se consideran las
actividades generadoras de los costos (cost driver). La materia prima
y la mano de obra directa son costos variables, igual que ciertos
costos indirectos como insumos. Los costos fijos en este tipo de
empresas son generados por su capacidad instalada de produccin,
como la depreciacin de la planta y el equipo.
En las empresas comerciales, a diferencia de las manufactureras, su
actividad generadora es normalmente las ventas; los costos
variables son los costos de la mercanca vendida y las comisiones de
los vendedores. Los sueldos de
administracin, la renta, la
depreciacin del equipo y de los muebles se consideran costos fijos.
De este anlisis se concluye que tanto el tipo de empresa como sus
costos generadores
son clave para determinar el comportamiento de los costos. El mejor
sistema de de costos que proponemos para disear estrategias y
tomar decisiones correctas es el costeo basado en actividades.
Veamos el caso de una empresa de servicios, un hotel dedicado a las
convenciones; se tienen cuartos normales, cuartos ejecutivos y suites
privadas. La tarifa incluye hospedaje y alimentacin. Las actividades
principales del hotel son hospedaje, alimentacin y servicios
especiales para convenciones. Normalmente el costo por cada uno de
los servicios se calcula con base en el costo por da husped.
Determinando el costo total de hospedaje, alimentacin y servicios
especiales entre el nmero de huspedes se obtiene una tasa por da,
la cual se utiliza independientemente de que se trate de un husped
en cuarto normal, ejecutivo o suite, e independientemente de qu
servicios especiales demande la convencin. Se proporcionan los
12

costos anuales por actividad, la principal actividad generadora de

costo y la cantidad anual:
Actividad
Hosp. y
alimentacin
Servicios especiales

Costo anual

Actividad
Generadora

Cantidad

$4 500 000

Das husped

22 500

$3 500 000

Das husped

22 500

Con esta informacin, la tasa por cada actividad sera $200 da husped ($4,500,000/22,500) y
$50 por hora de atencin ($3,500,000/70,000 hrs.). Sin embargo, la atencin que implica cada
uno de los huspedes es diferente segn el tipo de hospedaje seleccionado.
Tipo de husped
Normal
Ejecutivo
Suite

Dias hospedajes
15 000
5 000
2 500
22 500

Horas de atencin
40 000
40 000
12 500
70, 000

Si se utilizara el mtodo tradicional para costear, la tasa de aplicacin

por hospedaje por
da sera:

$6,000,000
$3,000,000 = 200%

Este se obtiene al dividir el costo total de las dos actividades entre

los das hospedaje.
Un despacho contable puede tener en esta situacin el avance de la
contabilidad del mes para sus empresas. Sin embargo, muchos
servicios son provistos tan rpidamente que no existen productos en
proceso: servicios de limpieza dental, funerales, operaciones y
servicios de limpieza son algunos de los ejemplos en los que el
inventario de productos en proceso es prcticamente inexistente. Por
lo tanto, el costeo por procesos para las empresas de servicio es
relativamente simple: el total de costos del periodo se divide
entre el nmero de servicios provistos para determinar el
costo por unidad.
la planeacin estratgica de las empresas de servicio tambin debe contar
con un anlisis de la realidad actual de la organizacin. Dicha definicin
adquiere una importancia especial en el caso de empresas de servicio,
puesto que debe delimitar perfectamente cules sern los servicios que
ofrecer, el grado de integracin que tendr entre ellos y el mercado al que
estar enfocado. Dada la naturaleza tan diversa de las empresas de
servicio, se debe conocer qu tipo de servicio se proveer, para poder as
determinar sus planes de accin.
En el punto anterior, vale la pena considerar una clasificacin de servicios
propuesta por Ivor Morgan y Jay Reo, desde el punto de vista del cliente
como:
Positivos aquellos que se relacionan con servicios que la gente aspira a
recibir, como servicios de viaje o asistir a una obra de teatro.
13

 Neutros son servicios que se consideran ya rutinarios por parte del

cliente, como un corte de cabello o el lavado del automvil.
Negativos en esta categora entraran aquellos servicios que el cliente,
ms que querer utilizarlos, debe recurrir a ellos, como garantas, servicios
funerales o atencin mdica de emergencia.
Dependiendo del tipo de servicio, la empresa deber determinar las
unidades de negocio que la integran, la cadena de valor que en su caso
conllevan los diversos servicios que ofrece, los competidores y las ventajas
competitivas (y reas de oportunidades) que la organizacin tiene en la
proveedura de dichos servicios.
El proceso para elaborar el presupuesto en las organizaciones de servicios
consiste en determinar primero los servicios que van a ofrecer y despus los
ingresos que se van a obtener de las ventas de esos servicios, o los fondos
que van a financiarlos. Tal es el caso de las aportaciones federales, estatales
o de los impuestos directos de un municipio, para que ste pueda efectuar
su funcin pblica de ofrecer determinados servicios a la comunidad; los
donativos que espera recibir durante el ao una institucin de beneficencia
privada.
En cualquier empresa de servicio es necesario contar con un presupuesto
para tomar decisiones y determinar el precio que debe cobrarse por el
servicio que se ofrece. Utilicemos el ejemplo de un despacho contable. Una
vez analizada la cartera de clientes, el socio de un despacho contable
puede, a travs de las horas profesionales directas que se van a destinar a
esa orden, asignar los costos indirectos que le corresponda a dicho servicio
y definir los ingresos que espera recibir. Las horas profesionales directas son
aquellas que trabajan los socios, los administradores y los auditores para
concluir dicho trabajo. El costo presupuestado de la mano de obra equivale
al nmero de horas multiplicadas por el costo de cada hora. Los gastos
indirectos por lo regular se aplican con base en el costo de la mano de obra
directa. Veamos un ejemplo de un despacho de contabilidad:
Presupuesto de 20XX
Ingresos
Mano de obra directa
(horas de profesionales cargadas a los diferentes trabajos)
Margen de contribucin
Gastos indirectos
Utilidad de la operacin

12,000,0
00
3,
000,000
9 000
000
6 000
000
$3,
000,000

Al utilizar esta base para asignar los costos indirectos, se supone que
los socios requieren un soporte de gastos indirectos para cada una de
las horas dedicadas al proyecto. De acuerdo con esta tasa de
asignacin, el costo total de un proyecto especfico que debe realizar
este despacho sera el costo de la mano de obra directa ms los
14

gastos indirectos aplicados a una razn de 200% del costo de la mano

de obra directa ms cualquier otro costo directo.
Este enfoque es til para cotizar cualquier servicio que sea
demandado, en el que la mano de obra directa influye de manera
determinante en la generacin de los costos indirectos, de tal forma
que se asegure que se van a cobrar unos honorarios justos que
cubrirn los costos directos e indirectos y generarn una rentabilidad
justa para el despacho que ofrece dichos servicios.
Se debe tener cuidado en la precisin con que se determinan dichos
presupuestos para tomar decisiones correctas; por eso se recomienda
el uso de costeo basado en actividades. Las cotizaciones y la toma de
decisiones son ms correctas si se utiliza este modelo.

Cmo determinar los precios

para un servicio profesional
Uno de los criterios ms utilizados para calcular el precio de un
servicio es la relacin entre los ingresos presupuestados y el costo de
la mano de obra directa. Supongamos que un despacho de ingeniera
y arquitectura tiene pronosticado ingresos para 2008 de $1 800 000 y
su presupuesto de mano de obra es de $600 000, con los cuales se
calcula un markup de:
1800 000
$600 000 = 3
de donde el precio de los servicios es un 300% por cada peso que el
proyecto utilice en mano de obra. Supongamos que se solicita a este
despacho el diseo de un laboratorio para un hospital, el cual va a requerir
10 horas del socio director a razn de $1 000 la hora; y un ingeniero
asistente por 40 horas a $100 por hora; tambin se requiere un grupo de
dibujantes con un costo de $2 000 y los gastos indirectos se aplican a razn
de 150% del costo de la mano de obra directa debido a que en este tipo

de servicios el costo de la mano de obra directa es alto, por tanto el

costo del proyecto del diseo del laboratorio sera:
Costo del Diseo de Laboratorio

Director $1,000 x 10
horas
Asistentes $100 x 4
horas
Dibujantes
Total
Gastos indirectos 150% de $16 000
Total del proyecto

15

$10
000
4 000
2 000
16,000
24 000
$40
000

Con esta informacin la pregunta que surge es: cules son los
honorarios que debe cobrar por este proyecto? Si se aplica el criterio
del markup que se quiere ganar en cuanto a la preparacin que
guardan los ingresos totales presupuestados respecto a la mano de
obra, los honorarios seran:
$16,000 x 3 = $48,000
de donde la utilidad directa del proyecto sera:
$48,000 - $40,000 =
$8,000
Este enfoque para costear y fijar el precio en empresas de servicios
es de gran ayuda para controlar los costos, planificar el flujo de
efectivo y disear estrategias de precios, que se deben tomar en
cuenta en la venta del servicio.
Para acumular costos se utilizaron el costeo por rdenes y el costeo
basado en actividades, de tal forma que se tuviera informacin
relevante para planear, tomar decisiones y controlar los costos. Sin
embargo, no debemos olvidar que en la determinacin del precio de
un servicio se deben considerar diversos aspectos, como:

Nicho de mercado al que enfoca el servicio.

Disponibilidad de servicios sustitutos.
Precio de la competencia
La rotacin en la compra del servicio.

Unidad V
La importancia de la informacin en la toma de
decisiones
En un mundo de hoy, es necesario un cambio de actitud en el uso de
la informacin para tomar decisiones. Durante muchos aos, debido
a las fronteras cerradas y a un proteccionismo exagerado, los precios
eran altos, los productos de baja calidad y no haba competencia.
Actualmente, todos los pases estn obligados a acelerar el cambio
tecnolgico para lograr un crecimiento sostenido, ya que el nuevo
entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el xito econmico se
lograr slo en la medida en que se incremente la competitividad,
como lo han hecho Taiwn, Corea, Malasia, Singapur, Chile, y ahora,
India y China.
16

Para competir es necesario tener buenos sistemas de informacin,

que sean oportunos y relevantes, requisitos bsicos para tomar
decisiones a corto y largo plazo. Por esta razn ha adquirido gran
importancia en la contabilidad administrativa, el costeo por
actividades. Hay que tomar en cuenta que para ser competitivo se
requiere escuchar al cliente y eliminar lo que no agrega valor para l;
y administrar las actividades y el trabajo que se realiza, que agrega
valor y consume recursos.
El fin de la contabilidad de costos es el recurso estratgico al que
debe recurrir para tener xito, es la creacin del valor que la empresa
debe brindar continuamente a sus clientes, enfocndose a una
cultura de creatividad permanente.
La cadena de valor de la que habla Michael Porter es la tecnologa
por excelencia para saber, qu actividades agregan o no valor, para
crear ventajas estratgicas. Por eso debe estar claro, qu productos
deben mantener la participacin de mercado, cules deben
incrementarla, cules deben descontinuarse. Todo esto depende de
factores como la situacin actual del mercado, la estructura de costos
de la empresa, la tasa de crecimiento del mercado, el tamao de la
empresa respecto a sus competidores, etctera.
.
Hoy en da el empresario que responda mejor que sus competidores
las siguientes preguntas lograr una ventaja competitiva:

Cul es la estructura de costos de la empresa?

Cul es la estructura de costos de la competencia?
Por qu unos productos son ms rentables que otros?
Qu precio se debe fijar a un determinado producto?
Cundo y cunto se deben aumentar o disminuir los precios?
Qu beneficio se logra aumentando la participacin de mercado?
Cunto cuesta perder participacin de mercado?

Para contestar estas preguntas, se debe contar con un sistema de

informacin de costeo por actividades, a traves del cual se debe
realizar un anlisis de la cadena de valor.

1.-

Definir el problema

El primer paso es reconocer y definir un problema. Por ejemplo, los

miembros del consejo administrativo de la compaa VIPA reconocen
la necesidad de ms espacio para oficinas, almacenes y produccin.
La cantidad de espacio necesario, las razones para que se d esta
17

necesidad, y de qu forma se utilizar el espacio adicional son todas

dimensiones importantes del problema.

2.- Identificar alternativas

El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles
alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se
encontraron las siguientes alternativas:
1. Construir una nueva planta.
2. Rentar una planta ms grande y arrendar la actual.
3. Rentar una planta adicional.
4. Rentar un almacn adicional.
5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar
producindolos.

3- Identificar costos y beneficios asociados a cada alternativa

En el tercer paso de esta metodologa se identifican los costos y
beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto,
los costos irrelevantes ms obvios deben ser eliminados para hacer el
anlisis de las alternativas disponibles. VIPA determin que los costos
de produccin son los siguientes:
Materia prima
Mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin variables
Total de costo variable

$130,000
150 000
65,000
$345,000

Adems, se requiere rentar una bodega extra para resolver el

problema de espacio, si VIPA piensa seguir produciendo. Existe una
nave industrial disponible que cuenta con los requisitos de VIPA en
cuanto espacio, con una renta anual de $135 000. La segunda
alternativa factible comprar el producto ya hecho y slo
comercializarlo implicara un costo de $460,000, que es el precio
que el proveedor externo dara a VIPA por la manufactura del
producto.

Principales decisiones a corto plazo

Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las
que ms a menudo enfrenta la administracin:

18

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operndola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.
6. Agregar una nueva lnea de productos.
7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el
mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente
con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto
pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
stas son algunas de las circunstancias que requieren informacin
contable para seleccionar la opcin ms conveniente para la
empresa. La metodologa que ilustra estas decisiones es la siguiente:
a) Se presentar la informacin de la situacin que tiene la empresa,
y la descripcin de
la situacin a la que desea cambiar (utilizando ejemplos
cuantitativos).
b) Se realizar el anlisis marginal de las opciones y se seleccionar
la mejor.
c) Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que
deber tomarse en cuenta en cada circunstancia. Esta metodologa se
utilizar para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el
mtodo cientfico para su anlisis.
Aqu haremos hincapi en la metodologa para evaluar y tomar
decisiones a corto plazo. Luego abordaremos las decisiones a
largo plazo, que implica inversin de recursos con el propsito de
generar ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansin, un
remplazo de instalaciones y otras decisiones, las cuales requieren
anlisis y tcnicas ms profundas y complejas.
Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a
corto plazo, se deben tomar en cuenta todos los problemas, en el
presente y en el futuro, en todas las reas de la empresa, de tal
manera que al tomar la decisin se asegure el xito del proyecto en la
organizacin. Algunos ejemplos de decisiones que a menudo se
presentan pudieran ser:
19

1. Fabricar internamente o por medio de terceros

Hoy en da muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos
que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la nica
manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos
productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad
instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.
1. Composicin ptima de lneas
Uno de los problemas ms serios es la necesidad de unir los esfuerzos
entre ventas y produccin para optimizar los insumos y maximizar las
utilidades. El director de ventas tradicional cree que la informacin
sobre costos de cada una de las lneas es algo que compete a la
produccin; a l slo le interesa cmo conquistar el mercado, o sea,
cmo aumentar las ventas. La poca en que cada rea trabajaba de
forma independiente ya paso; en la actualidad se requiere la
cooperacin y el trabajo en equipo.
El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan
mayor margen de contribucin, para tratar de colocar en el mercado
esas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas
para maximizar las utilidades y el flujo de efectivo.
2. Eliminacin de un producto
Una de las tcnicas ms adecuadas para lograr un crecimiento sano y
que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversin. Es
increble el nmero de empresas que se resisten a eliminar ciertas
lneas, ms por motivos sentimentales que racionales.
4. Aceptacin de una orden especial
Una de las estrategias ms recomendadas para aprovechar la
capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en
producir ms del mismo producto a un precio inferior al del mercado
o elaborar otra lnea de productos a cierto precio que genere un
margen de contribucin para cubrir los costos fijos. sta es una
herramienta valiosa que el empresario tiene para disminuir su
capacidad ociosa y lograr un crecimiento ms rpido de la empresa.

5.

Seguir procesando o vender

Otra de las tcnicas para reducir la capacidad ociosa o para

incrementar utilidades es seguir procesando un artculo que hasta el
20

momento se venda con determinado grado de adelanto en su

fabricacin respecto a lo que constituye el acabado final del producto.
6. Cambio en el periodo de crdito
La administracin de las cuentas por cobrar es una de las actividades
operativas ms importantes para cualquier compaa, no slo por el
impacto que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos
de efectivo que recibir de stas y, en ltima instancia, sus niveles de
liquidez. En este sentido, la determinacin de las polticas de crdito
es uno de los aspectos ms delicados para la empresa.
Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crdito, sus ventas
pudieran aumentar, pues las nuevas condiciones de crdito pudieran
atraer nuevos clientes; sin embargo, no necesariamente las utilidades
van a aumentar, ya que se incurrira en costos de oportunidad de
los recursos financieros y podra aumentar el riesgo de incobrables.
Lo contrario sucedera si se impusieran periodos de crdito ms
cortos; se perderan algunas ventas, pero se liberaran recursos
invertidos en las cuentas por cobrar y se disminuira el riesgo de
incobrables.

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