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INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

DISEO ORGANIZACIONAL
UNIDAD I

ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN

NOMBRE DE LA ALUMNA: DENISSE CASTREJN ORTEGA


NOMBRE DEL PROFESOR: CESAR GILBERTO CRDENAS
FRANCO

FECHA: 25/08/2013

NDICE:
Unidad 1 Entendiendo a la organizacin.

1.1 Diferentes significados del concepto de organizacin.


1.2 Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor.

1.3 Organizaciones inteligentes.


1.4 Innovacin y cambio.
1.5 Las organizaciones como agentes de cambio.
1.6 Principios bsicos que sustentan las estrategias de
cambio planeado en la organizacin.
1.7 Elementos de la cultura organizacional.
1.8 Cultura y cambio organizacional.
1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

UNIDAD 1
ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.
1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE
ORGANIZACION.

Esta palabra organizacin procede del griego RGANON que puede


como herramienta o instrumento. Una organizacin es un sistema
para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
especficas.

traducirse
diseado
vez, estar
funciones

Una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y


administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para
cumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la
estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en accin; al pulso y a los latidos
mismos del corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento vital, por as
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos estos
factores en cuanto colaboran para el fin comn".
Simn (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo
menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
conciencia de los participantes por un alto grado de direccin del comportamiento
hacia
fines
que
son
objeto
de
conocimiento
comn.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados


principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad
de
direccin
y
la
racionalidad".

Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades o

fuerzas

conscientemente

coordinadas

de

dos

ms

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de


individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y
dirigidas
y
con
una
cierta
continuidad
a
travs
del
tiempo"

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas


por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que
constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y
de comunicacin y articulado por un sistema de significados compartidos en orden
a la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o
el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por
lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender
las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cmo
conseguir los objetivos y a veces por la fijacin de los objetivos mismos. De
duracin relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan
inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de
influencia.

1.2POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION


DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes


o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones.
Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:

Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios


para satisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para


remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta
finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de
empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos
finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La
empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los
hombres de adentro (sus integrantes).

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la


sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se
vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo
posible se promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al


pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos
fundamentales, sino tambin promovindolos.

La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte


de la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la
consecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin
fundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo
la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e
identificar aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige
una constante renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de

ventajas en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la
incorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una
adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo
comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad
a la hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de
valor o valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se
tienden a identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a un variable
fondo, mientras que el segundo correspondera a un variable flujo, rendimiento o
riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentar
para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no
destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valor
continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el
largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor
de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay
dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera
es que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada
forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la
confusin existente alrededor de la percepcin de creacin de valor o valor
creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus
expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin,
pues hay que distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa.


Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto,
para el accionista.
II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA
El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de
la firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la
variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se
identifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la
prctica comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una
vez aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de

oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es entendida


como creacin de valor.
CVe= (VE1-VE0) (S+k)
Donde,
CVe: Creacin de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad
Sin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada
como la nica, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que
realmente la verdadera creacin de valor slo se consigue cuando una empresa
supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducir a
lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puede
generar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores
a las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene
una buena situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo
valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta
por la otra concepcin de creacin de valor, que se analiza a continuacin.
III. CREACIN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que
la empresa crezca, lo cual hara que el valor de la empresa se incremente de un
perodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En
otras palabras, la verdadera creacin de valor se identifica con la superacin de
expectativas previas, con la generacin de utilidad para sus partcipes, que en
ltima instancia se medir a travs del valor creado para el accionista. La
justificacin de tomar como referencia al accionista radica en que ste es el ltimo
de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneracin. Hay multitud
de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades
financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a
excepcin del accionista, todos ellos slo tienen como fin el que se satisfagan sus
intereses particulares. En cambio, la contraprestacin de los accionistas, por
invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carcter residual, es decir, slo se
benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado
para los accionistas tiene en cuenta implcitamente la remuneracin del resto y,
puede considerarse como una medida de la gestin empresarial basada en la

satisfaccin de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende de


la generacin de valor.
CVa=Ra-Exa
Donde,
CVa: Creacin de valor para el accionista.
Ra: Riqueza transmitida a partcipes.
Exa: Expectativas puestas en la empresa.
Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una
estrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado Value
Based Management (VBM) o gestin basada en el valor, que tiene como objetivo
orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda la
organizacin, en la bsqueda de creacin de valor. Esta estrategia se ha
implantado de forma generalizada en los ltimos aos, en los que paralelamente
se ha ido haciendo habitual el uso en el mbito empresarial, tanto a nivel nacional
como internacional, de la expresin creacin de valor para el accionista, como
puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas
cotizadas.

1.3ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce as a Aquella, que de manera continua y sistemtica, obtienene el


mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten
entenderla y manejarla (preve, innova, detecta los cambios, investiga).
Considera a los miembros de la organizacin como valiosos, capaces de aportar
y comprometerse al 100% con la visin de la organizacin. Adoptndola como
propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visin de la
organizacin haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estas
etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que


los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:
DOMINIO PERSONAL:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde

la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,


porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.
MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas
de comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstculo.
CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA:
Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad
para la organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno
siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla
en realidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SISTMICO:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que

comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta


disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera
la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan
mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje
en equipo tiene tres dimensiones bsicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser ms inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos.

1.4INNOVACION Y CAMBIO.

Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,


el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que

realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a


travs de la difusin.1
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora
de las innovaciones,2 en la que lo define como el establecimiento de una nueva
funcin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de
produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e
innovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese
cambio de manera prctica son los emprendedores.
Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en
la cultura. La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las
soluciones o vas de solucin artsticas suponen curiosidad y placer por la
renovacin. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en
este contexto.
La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la
creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. 3
Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento
creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Segn Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier
situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto
en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que
facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Retamal Moya indica
que existen tres etapas en el concepto de cambio:
a) Descongelamiento - Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en
el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las


organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,
de personal, tecnolgicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso
Gimon, en su escrito Marco terico del cambio organizacional, como la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, histricamente, han basado su accionar en la


defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado nfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como
hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos
comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presin creados por las empresas para
obtener de ellas el servicio de la representacin ante los poderes pblicos, en la
legtima defensa de sus intereses econmicos.
La evolucin de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas
realizadas por sus propios miembros han cambiado y qu, en determinado
momento, dej de ser suficiente la representacin de intereses econmicos y se
hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros
temas.
A raz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el
mundo, las estructuras de representacin poltica y de prestacin de servicios de
las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una
velocidad de vrtigo.
En este contexto, es interesante preguntarse por qu muchas de estas entidades
siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada
vez menos o pierden representatividad.
No es fcil delinear una forma o un estilo de Organizacin Empresarial que sea
compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clsicos
que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse
en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno econmico cambi profundamente. Vivimos en un
mundo globalizado y no podemos escondernos detrs de una barrera arancelaria
para defender a las empresas locales.

La desregulacin de las reas que fueron consideradas estratgicas por los


Estados y los propios empresarios en otra poca, ha cambiado la configuracin de
los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los pases o
grupos de pases, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
internacionalizacin, lo cual quiere decir que los fenmenos no se perciben de la
misma forma por todos los agentes econmicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o
pas.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,
muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario
colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10
o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a
los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso
relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias
Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin de
su padrn social antesde darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios
pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacin
una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen
a mejorar la eficiencia de su negocio.
Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios
jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidades
que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin que
deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los
gobiernos de los pases o grupos de pases, han actuado en forma diferente para
enfrentar los efectos de la internacionalizacin, lo cual quiere decir que los
fenmenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes econmicos.

Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de


comportamiento homogneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir caractersticas comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las caractersticas especficas de los empresarios de cada regin o
pas.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,
muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario
colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocan hace 10
o 15 aos. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a
los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad especfico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso
relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias
Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composicin de
su padrn social antes de darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigacin que se han realizado en varios
pases del mundo, la mayora de estos nuevos empresarios no ven en la afiliacin
una necesidad.
La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la
Eficiencia de su negocio.
Tambin, en esos estudios se da cuenta de que la mayora de los empresarios
jvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicacin de por qu no se interesan por participar en entidades
que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el xito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnologa a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitacin que
deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos.
Qu ms puede hacer una Organizacin Empresarial para que a las empresas
les vaya mejor?
Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero tambin es cierto
que surgen oportunidades. La recuperacin de la actividad econmica vendr de
la mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando
llegue el momento.
En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberan concentrarse en la
elaboracin de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,

demostrando con ello que el sector empresarial persigue los ms altos intereses
nacionales, como generar empleo y riqueza a travs de las actividades
productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la poblacin.
Tal vez sea ms sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la de
presentarlas en pblico y hacerlas crebles, ya que habr que luchar contra esa
imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que las
Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.
Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades que
efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mira
puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espritu rentista de
corto

1.6PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS


DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a.

La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,


criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b.

La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se


crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.

c.

El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la


organizacin.

d.

La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de


la misma y su no dependencia respecto al agente.

e.

La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo


(agente y organizacin).

f.

Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La


organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede

aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de
cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g.

Generalmente,
se
aceptan
al
tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:

Superacin de problemas concretos

Aumento de efectividad organizativa

menos,

Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes,


etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinacin de los tres tipos).
h.

La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos


siguientes:

Definir con claridad el sistema receptor.

Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.

Clarificar expectativas mutuas.

Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con


informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la
informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios.

La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende


lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el
mismo. (Objetivos)

Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo ms


importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que
se requiera, y la confianza mutua.

1.7ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

.
1 Cambio de la cultura: implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos
2 Cambio: es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
3 Clima organizacional: es la percepcin individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin.
4 Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general
se puede decir que es una actitud y una aptitud.
5 Comunicacin: elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.
6 Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
7 Control: nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
8 Cultura Acadmica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La
organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar
sus actividades.

Cultura de las Fortalezas: su preocupacin es la supervivencia para la


seguridad en su puesto de trabajo.

10 Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,


hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones.
11 Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
12 Efectividad: es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por
una organizacin.
13 Esencia de la gestin de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla
al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta
un reto sin precedentes.
14 Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
15 Fenmeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
16 Futuro de una organizacin: es hablar de la visin de la misma, sta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin,
que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la
necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.
17 Gerentes proactivos: son aqullos que se sienten comprometidos con la
organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la
organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se
integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores empresariales.

18 Globalizacin: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los


costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los
mercados extranjeros e internos.
19 Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.
20 Identidad e integracin: grado en que los miembros se identifican con la
organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
21 Imagen integrada: es la configuracin de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
22 Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la
misin que tiene esa organizacin).
23 Influencia: el personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.
24 Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
25 Innovacin: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin
y el nivel de influencia que creen tener.
26 Internalizacin de los valores organizacionales: implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone
como beneficioso, correcto o deseable.

27 La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a


ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de
los miembros de la organizacin.
28 La imagen y el pensamiento del lder: son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia
en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una
economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y
los mismos riesgos.
29 Modelo de comunicacin: el grado en el que las comunicaciones organizativas
estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
30 Norma: aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial
31 Organizaciones: son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico.
32 Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.
33 Recompensa y desempeo: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su
nivel de productividad.
34 Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e
implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.
35 Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para
hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar
las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por
siempre.

36 Satisfaccin: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben


satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades
psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con
un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
37 Sentido de visin comn: la gente de una organizacin debe saber hacia dnde
se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada
por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro,
apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los
empleados de todos los niveles.
38 Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
39 Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
40 Supervisin estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
41 Supervisin general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su
cargo.
42 Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.
43 Tolerancia al riesgo: baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a
ser innovador elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del personal.
44 Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las crticas de forma abierta.
45 Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
46 Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene

mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cmoda en sus funciones individuales.
47 Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
48 Valor: es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban
valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de
ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para las personas.
49 Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y
establecen normas para la organizacin.

50 La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la


empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin.
51- La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde
con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar.
52- Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y
acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la
organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse
el
operar
diario.
53- Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin,
son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son
construidas.

54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos


sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin.
55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido
idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y
evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin.

1.8CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos


especializados en una organizacin
Cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos

Las caractersticas de las dos dimensiones

Rutina

Cambio!

Administracin tradicional

Administracin estratgica

Gerente operativo

Gerente estratgico

Accin

Visin

Plan Operativo

Plan Estratgico

Operacin

Innovacin

Operatividad

Creatividad

A continuacin se muestra un esquema del cambio organizacional

Una vez que existe un cambio en una organizacin el capital humano pasa por
un proceso psicolgico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran
adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los
paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan
nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EST COMPUESTO POR 7 ETAPAS:


Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)

2. Desarrollo de la visin personal (pensar)


3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa
(cambio grupal inicial)

II:

Asociacin

1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalicin
Etapa III: Diseo del cambio
1. Visin y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestin de apoyo poltico para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobacin superior
Etapa V: Implementacin del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicacin
3. Flexibilizacin
4. Victorias rpidas
5. Consolidacin y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporacin a cultura

2. Evaluacin
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo
2. Ajustes

1.9CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU


MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organizacin.
Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinado
atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido
satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida
de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se
puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los
atributos organizacionales.

En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales, esta considera el


clima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las variables
utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara
mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos
objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin
en el trabajo.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bien
una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que
vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de esta
forma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de los
factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin real
del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que
profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.
Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se
deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con
la sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han
especificado el papel que juega el medio externo, la economa de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del
clima.
Ahora bien, una cuestin diferente se plantea al sealar algunas variables que
pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el
ambiente. Aqu los factores de satisfaccin, motivacin o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser tambin modificados posteriormente por
esa percepcin. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima
organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento
en que este pasando la institucin y por ende el informante clave, sin embargo no
debiera ser un motivo de preocupacin al querer medir el clima, puesto que eso
significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente

indicadores negativos. Adems recordemos que ninguna organizacin es esttica,


por lo que la misma dinmica de la organizacin nos lleva a percibir distintos
climas.
Rodrguez (1999) menciona que el clima de una institucin educativa tiene cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organizacin, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situacin de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la
organizacin.
Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona una
institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su estructura formal o
cmo define la legislacin, cada una de las funciones a desempear y las
competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de
la misma. Todos los aspectos sealados como constituyentes del clima (tanto los
componentes objetivos y reales de la organizacin como la percepcin que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir esa
atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el funcionamiento
de la organizacin.
De acuerdo con Martn y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a
aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
De acuerdo con el modelo o definicin del clima por parte de Gairn (1996:294) se
pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organizacin.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre
los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideracin ttulo
individual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la
organizacin.

Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las


organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una
manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la
estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando da a
da.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima
escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos
por los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes
que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del
currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1996).
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los
miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene
una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus
miembros, en tanto una organizacin cuyo clima es deficiente no podr esperar un
alto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores no tienen la camiseta puesta normalmente tienen un bajo clima
organizacional.
El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales,
tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de
contratacin y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambin
afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestin muy burocrtico y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede
llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo de
estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de la
organizacin.
Las promesas que se realicen al personal de una institucin acerca de
mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones fsicas, relaciones
laborales, provocan mejora momentnea en el clima laboral. De no cumplirse
estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se
cumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianza
y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacin.
De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairn, 1996:416) sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima:

Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran


amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora
de la organizacin.
Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario
interrogar a todos los elementos de una institucin. La encuesta puede ser vlida
si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada
departamento o unidad que compone la organizacin sera equivalente al clima
total (Brunet, 2004).

FUENTES BIBLIOGRFICAS:
http://definicion.de/organizacion/#ixzz2cTVZx64M

http://books.google.com.mx/books?
id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage
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http://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.html
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http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion-y-caracteristicas-dela-cultura-organizacional-actualizado.html
http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml
http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm
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http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Medicion%20del%20clima
%20Organizacional.htm

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