IDIO ALTMANN

DIRIO DE BORDO Grau 1

ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Orientao: Professor Guilherme Corra Gonalves

CANOAS, 2014

Elaborado por Idio Altmann

2014/1

1.

INTRODUO
O contedo deste Dirio de Bordo desta disciplina, prope reunir todo o

material didtico, comentrios apresentados em aula por meio de teoria (slides),

pesquisas, comentrios e exerccios para a compreenso das atividades dirigidas na
Estrutura de Processos Organizacionais, objetivando o entendimento dos conceitos
e aplicao de ferramentas prticas na otimizao de processos dentro das
organizaes enquadrando o vinculo da estrutura e do processo com a estratgia e
o desempenho.

2.

ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

2.1.

Estudo do EPO
Para atender estas necessidades de sobrevivncia que o ser humano se

organiza, ou seja, cria organizaes: empresas, indstrias, hospitais, lojas, escolas,

rgos pblicos etc.
Qualquer dessas entidades uma organizao de seres humanos que
trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos. Esta ,
em ltima instncia, a misso de todas as organizaes.
O que preciso para uma organizao sobreviver?
Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega
valor. Agregar valor agregar satisfao a seu cliente. O cliente s pagar por
aquilo em que, na sua percepo, tm valor.
Aumentar o valor agregado do seu produto aumentar o nmero de
caractersticas deste produto que so apreciadas pelo cliente.

3.

EVOLUO DA TEORIA E PRTICA DAS ORGANIZAES

3.1.

Escola Clssica
Os precursores na administrao cientfica foram Taylor (multi chefia) e Fayol

(unidade de comando).
Taylor contribuiu para a formao para tecnologia de Organizao Sistemas e
mtodos, principalmente na instrumentao para fins de racionalizao do trabalho,
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este que elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da administrao que

so:

desenvolvimento, seleo e treinamento, adaptao e por ltimo reviso

equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operrio e a direo.

Fayol tinha grande preocupao com o comando, e elaborou os 14 princpios
da administrao.
Principais caractersticas:

Mtodo cientfico e racional na administrao;

Caracter descritivo, prescritivo e normativo;

Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia;

Diviso do trabalho;

Superviso funcional;

Eficincia;

Unidade de comando Autoridade nica;

Autoridade

versus

Responsabilidade

Responsabilidade

uma

consequncia natural da autoridade;

Linha (comando) versus Staff (aconselhamento).

Falhas:

Extremamente mecanicista;

Abordagem incompleta da organizao;

Organizao como um sistema fechado.

Principais pressupostos:

3.2.

Tudo na base do interesse.

Escola das Relaes Humanas

Principal autor Elton Mayo (Experincia de Hawthorne), este que foi o ponto

de partida.
nfase no homem e seu grupo social, aspectos psicolgicos e sociais.
A relao entre as pessoas pode ser benfico ou malfico.
Principais caractersticas:

Trabalho s tem sentido enquanto existe atividade grupal;

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Recompensas e sanes do grupo social tm maior influncia que as

provenientes da estrutura formal Pessoa que atingir os objetivos pode
ser bem visto, e quem no atingir mal visto.

Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no

necessariamente eficincia.

Falhas:

3.3.

Viso inadequada dos problemas de relaes industriais;

Parcialidade nas concluses;

Concepo ingnua e romntica do operrio;

nfase demasiada nos grupos informais.

Escola Comportamental
Maslow & MacGregor

Cooperao entre empresrios, empregados e clientes;

Alcanar objetivos individuais dirigindo esforos grupais para os objetivos

da organizao;

Escala motivacional Cada indivduo atua de forma particular e nica.

Estilo participativo de liderana Autocontrole em oposio ao autoritarismo.

Une as duas escolas anteriores.
Excesso de Tratamento Psicolgico.
Pirmide de Maslow Teoria da motivao humana, diretamente ligado ao
comportamental.

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3.4.

Escola Estruturalista
Max Weber
Inter-organizacional A Organizao composta por estruturas menores.
Homem organizacional.
Tratamento do conflito:

Clssica Identidade de interesses (desconhece o conflito);

Relaes Humanas harmonia via compreenso;

Comportamental Resolve por integrao de necessidades;

Estruturalista Processo social, inerente s relaes de produo.

Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas.

Burocracia (Pressupostos)

Racionalidade, preciso, rapidez, uniformidade, continuidade, constncia,

subordinao, confiabilidade.

Exemplo: Diviso de tarefas.

Os conflitos sempre iro existir, estes devem ser trabalhados.
3.5.

Escola Sistmica
Est a escola que mais se utiliza nos estudos das organizaes.
So trs os modelos:

Modelo Mecnico Inspirado na fsica;

Modelo Orgnico Inspirado na biologia;

Modelo sistmico Novo enfoque (tem sua base na fsica e biolgica, foi
criada dcada de 30).

Sistema um conjunto de partes interagentes e independentes que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos.: Atlas, 2002)
Sistema um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados
formando uma atividade, para atingir um objetivo.
Objetivo Funo, finalidade.

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3.5.1 Sistemas Aspectos Bsicos

Todos os processos enxergamos como um fluxograma.

Objetivos

Entradas

Processo de transformao

Sadas

Controles e avaliaes

Retroalimentao
(Feedback)

Ambiente do sistema

Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas:

- Qualquer alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema.
- Qualquer alterao no sistema pode influenciar os fatores externos.

Viso sistmica muito necessria para entender o sistema.

3.5.2 Sistemas Classificao Quanto a Interao
Sistemas fechados

Sem intercmbio com

Sistemas Abertos (Dinmicos)

o ambiente externo;

No existem sistemas

externo;

totalmente fechados;

Sadas invariveis

Tm intercmbio com o ambiente

So influenciados e influenciam o
ambiente pelas entradas e sadas;

Adaptam-se para sobreviver

3.5.3 Hierarquia de Sistemas

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Sistema - O que est sendo

estudado no momento;

Substistema

As

partes

identificadas que integram o

sistema;

Supersistema (ecosistema)
O todo, o sistema parte dele.

3.5.4 Tabela da Evoluo da teoria e da prtica organizacional

Fundamentao

Reformulao

Transio
Sculo XX

Integrao

Primeira
Transio Sc.
XXI

Denominao

Escola Clssica

Escola das
Relaes
Humanas

Estruturalismo

Abordagem de
Sistemas
Abertos

Abordagem
Contingencial

Ideologia

Adaptao do
ser humano
maquina

Adaptao da
mquina ao ser
humano

Mutualidade de
interesses,
Ser humano
/mquina
(organizao).

Ambiente

Quebra
frequente de
paradigmas

Estgio
Categoria

Gesto pela
Qualidade total
Reengenharia
Benchmarkin,

OSM
Convencional
Meio

(Manuais,
Organogramas,
Fluxogramas,
Cronogramas)

Liderana
Dinmica de
Grupo
Administrao
de Conflitos

Novas
composies
estruturais
Informtica
Liderana
situacional
Mudana
participativa

Empowerment
Entradas,
Processamento
e Sada
Feedback
Diferenciao
Equifinalidade

Arquitetura
organizacional
Gesto e
organizao
horizontal
Gesto e
organizao
reversa
Gesto de
Pessoas
Gesto de
Processos

Resultante

Organizao
Formal

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Organizao
Informal

Organizao
formal +
Organizao
informal =
Organizao
(sistema

Sistema social
(regional)

Sistema social
(global)

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Componente

Estrutural

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Comportamental

fechado).
Tecnolgico
(equipamentos)

Estratgico

Tecnolgico
(conhecimento)

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4.

INTRODUO A OSM

4.1.

OSM
Organizao Sistemas e Mtodos - uma atividade administrativa voltada

para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos -RH,

Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas
cientficas que envolvemos aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno ou externo da empresa.
Todas as reas sofrem influncias na OSM.
4.1.1 Organizao

Arrumao

Ordenao

Eficincia

Foco Principal

Tambm:

Respectivos ttulos;

Relaes formais;

Atribuies bsicas;

Nvel de autoridade; e

Responsabilidades;

Aspectos culturais.

Organizao a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (Oliveira);
o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela
realizao (Maximiano);
Associao ou instituio com objetivos definidos. (Aurlio B. Holanda);
Qualquer grupo, empresa, corporao, diviso, departamento, fbrica,
escritrio de vendas, etc. (Harrington).
um sistema planejado de esforo corporativo no qual cada participante tem
um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar (cada um com
suas funes).
Este conceito, contudo, compreende somente um aspecto de organizao,
isto , aquele ao qual se deu a estrutura formal, envolvendo, portanto, os aspectos
planejados da organizao.
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4.1.2 Tipos de Organizao

4.1.2.1 Organizao Informal

Possui como base as relaes pessoais e apresentam um contedo

varivel, podendo ser ou no relativo s atividades da empresa.

Relaes humanas.
humanas

Simpatia e antipatia.

4.1.2.2 Organizao Formal

Possui como base os instrumentos documentais,

documentais, regulamentados pela
empresa, tais como:
Manuais, cdigos de tica, regimento interno, estatutos sociais, organoorgano
gramas, guia de atribuies, regulamento, etc.

Caracterizada pelo racionalismo,, um conjunto de cargos funcionais e

hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os
seus membros devem se sujeitar.

O princpio bsico desta forma de conceber a organizao que, dentro

de limites tolerveis, seus membros se comportaro racionalmente.

Tipos de Organizao Formal

Raramente encontrados em estado puro, seus conceitos devem ser

considerados com bastante relatividade.

Organizao Linear: forma estrutural

trutural mais simples e antiga, tem origem
na organizao dos antigos exrcitos. Existem linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade;

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Organizao Funcional: baseada na especializao e na superviso

funcional. As linhas de comunicao so diretas, a autoridade dividida
por especialistas e as decises so descentralizadas (secretarias);

Organizao Linha-staff: (mais comum) combinao dos tipos linear e

funcional, proporciona um tipo organizacional mais completo e complexo,
no qual coexistem rgos de linha (rgos de execuo), e de assessoria
(rgos de apoio e de consultoria) com relaes entre si.

4.1.3 Burocracia

O conceito de burocracia para Weber exatamente o contrrio do

entendimento popular que passou a dar o nome de burocracia aos seus
defeitos (disfunes) e no ao sistema em si. A burocracia a
organizao eficiente por excelncia.

Disfunes da burocracia Excessos de controles.

Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos

escritos (exaustivos) que cobrem todas as reas da organizao.

Carter formal das comunicaes: comunicaes escritas, de modo a

proporcionar comprovao e documentao adequadas. Tambm utiliza
formulrios para facilitar a comunicao.

Carter racional e diviso do trabalho: eficincia da organizao. Cada

um possui um cargo especfico, funes especficas e uma esfera de
competncias e responsabilidades (define as funes de cada um).

Impessoalidade nas relaes: o poder de cada pessoa impessoal e

deriva do cargo que ocupa. As pessoas vo e vem e os cargos
permanecem ao longo do tempo.

Hierarquia de autoridade: os cargos so atribudos segundo a

hierarquia, nenhum cargo pode ficar sem controle ou superviso.

Rotinas e procedimentos padres: regulam a conduta do ocupante de

cada cargo, os quais ajustam o funcionrio s exigncias do cargo e as
exigncias da organizao ( como tem que ser feito).

Competncia tcnica e meritocracia: escolha das pessoas baseada no

mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.

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Profissionalizao dos participantes (cargos): cada funcionrio um

especialista, conforme o cargo. escolhido por sua competncia e
capacidade por tempo indeterminado. Segue a carreira dentro da
organizao e fiel ao cargo e identifica-se como os seus objetivos.

Completa previsibilidade do funcionamento: o comportamento das

pessoas previsvel, de acordo com as normas e regulamentos, a fim de
que a organizao atinja a mxima eficincia possvel (buscar sempre a
melhoria contnua).

4.1.4 Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos
estabelecidos por uma Organizao.
um instrumento para alcanar objetivos.
Segundo Oliveira (2001), o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
4.1.4.1 Componentes da Estrutura Organizacional

Sistema de Responsabilidade: obrigao que uma pessoa tem de fazer

algo;

Sistema de Autoridade: direito de tomar decises, de dar ordens e

requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um
trabalho que foi designado;

Sistema de Comunicao: processo mediante o qual uma mensagem

enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por
um receptor (a quem devo enviar a mensagem);

Sistema de Deciso: escolha entre vrios caminhos alternativos que

levam a determinado resultado.

Autoridade e Poder

Segundo Weber, autoridade significa a probabilidade de que um comando

ou ordem especfica seja obedecido; representa o poder institucionalizado
e oficializado.

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Poder implica potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas,

a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre
a conduta de outras (Exercer influncia sobre os demais chefe / lder).

Autoridade proporciona poder, ter autoridade ter poder. A recproca

nem sempre verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter
autoridade.

4.1.5 Sistema de Comunicao

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por
um emissor, por meio de um determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcellos).
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes,
que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
4.1.5.1 Comunicao Formal x Comunicao Informal

As relaes informais no devem ser combatidas, mas isso no implica

que o formal deva ceder ao informal - a empresa familiar se utiliza muito
da comunicao informal, temos que entender, muitas vezes no ruim
(a favor da formal), as fofocas so consideradas;

A oposio ao informal no destruir a informalidade; apenas servir para

forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo;

Atravs do estudo do informal, pode-se fortalecer o formal.

4.1.5.2 Fluxos da Comunicao

As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes
fluxos:

Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas no

mesmo nvel hierrquico (passam pelos nveis hierrquicos);

Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis

diferente; e

Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

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Quais as vantagens e desvantagens das comunicaes diagonais e

horizontais?
Vantagens Maior rapidez e menos distoro no processo de comunicao,
aproxima as pessoas por meio da comunicao direta, proporciona viso mais
integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de maneira mais
adequada, as vrias atividades desenvolvidas e quais os responsveis, evita
sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.
Desvantagens - Apresenta informao menos confivel; pode reduzir a
autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, coordenao e o controle,
porque o chefe tem menos informaes; e pode provocar conflitos e antagonismos.
4.1.5.3 Exerccio - Estudo de Caso: Pontiac da GM
A histria comea quando a diviso de carros da Pontiac, da GM dos EUA,
recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que ele escreveu:
Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por
no me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma
tradio em nossa famlia, que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos
este hbito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o
encarregado de ir compr-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde
ento minhas idas sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu
compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro no funciona. Se
compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores
devem achar que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola possa
parecer a minha reclamao. O fato que eu estou muito irritado com meu Pontiac
modelo 99.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da
empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e
mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio e o
reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos
sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a
reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM voltou nos
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dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do

sorvete.
Mais uma vez o carro s no pegava na volta, quando o sabor escolhido era
baunilha. O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou
a fazer experincias dirias anotando todos os detalhes possveis e depois de duas
semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o
comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra
era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos
outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel
no se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse
episdio, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a
alterao em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da
reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do que no pegava com o
sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um memorando interno, exigindo que
seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias, porque
pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha,
diz a carta da GM.
Questes:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes comunicao
na GM?
- A falha principal de comunicao da GM foi de no dar a devida importncia
a reclamao do cliente, esta que ainda gerou piadas internas na organizao.
2. Analise a posio do Presidente da GM, ao levar srio uma reclamao
de um cliente.
- O posicionamento do presidente da GM foi muito correta, pois deu a devida
importncia a reclamao do seu cliente, colocando um funcionrio exclusivamente
na pesquisa de campo de observao para ver em que as condies ocorria o
problema, este que ficou at solucionar o problema.
3. Se este caso tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual
seria a reao dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma
situao organizacional (pessoal) que voc tenha vivenciado.
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- Se acontecesse no Brasil os gestores no dariam a importncia devida ao

assunto.
- Alguns meses atrs, vivienciei um caso com uma empresa de telefonia,
devida a m qualidade do sinal da Internet, ao reclamar, eu era informado que o
problema deveria ser interno a residncia, depois de tentar resolver o problema com
a operadora, no obtive sucesso e acabei trocando de operadora. Aps alguns
meses me ligaram para que eu voltasse a ser cliente, pois j haviam resolvido o
problema que era externo a residncia. Da j era tarde, pois j estava muito
satisfeito com a outra operadora de telefonia.
4. Faa uma concluso sobre esse texto.
Atravs deste texto pode-se concluir que deve-se dar importncia a qualquer
tipo de reclamao de cliente, mesmo que parea absurda, pois este pagou pelo
produto e tem seus direitos como consumidor.
4.1.6 Processos Organizacionais

Atividades estabelecidas previamente, afim de se estabelecer a forma

como o trabalho se realiza em uma organizao;

Conjunto de aes concatenadas de forma coerente e lgica, a fim de

agregar valor organizao;

Os processos Organizacionais esto inseridos nos sistemas que copem

a organizao.

4.1.7 Sistema:
um conjunto de partes que interagem entre si, com o objetivo comum, que
atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.
Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e
que funcionam com estrutura organizada (Aurlio B Holanda).
Controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando
de modo eficiente e eficaz (Harrington).
um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam numa
relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam
alcanados.

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Variveis do Sistema
Entradas In Puts
Tecnologia / conhecimento;
Equipamentos; Materiais; Recursos
Financeiros Capital - $.
Processamento - Process
Planejamento de Produto;
Administrao de Materiais; Produo;
Marketing; Treinamento de mo-deobra.
Sadas Out Puts
Resultados Lucro (Re-investido /
Distribuido); Prejuzo (Socializado).

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