Jeudi 13 octobre 2005

Leadership
et haute performance
SOMMAIRE
Les valeurs franaises
sopposent-elles
la culture du rsultat ?
par Dominique Rouzis
et Michael Segalla
Les entreprises franaises utilisent beaucoup
les systmes de rmunration de la
performance pour leur personnel commercial,
mais leurs managers semblent tre ceux qui les
contestent le plus.
Lire pages 2 et 3

Comment optimiser
le capital social
par Marc Thompson
Les pressions conomiques contraignent les
entreprises revoir leurs modles
dorganisation du travail.
Lire pages 4, 5 et 6

La relve des grands

dirigeants franais
La liste des principales entreprises qui ont
chang de patron entre 2000 et 2005.
Lire page 7

Le business model
au service de la performance
Par Laurence Lehmann-Ortega
et Bertrand Moingeon
Longtemps rserv au secteur des nouvelles
technologies et aux entreprises
en cration, ce concept se rvle
tre un excellent outil de rflexion
stratgique pour tout type dentreprise.
Sa force est doffrir une vision densemble
au manager.
Lire pages 8 et 9

La lente mais irrsistible

monte du pouvoir
des femmes
Par Valrie Gauthier
Malgr une prise de conscience et des sries de
mesures concrtes, les femmes sont toujours
sous-reprsentes dans les instances
dirigeantes des entreprises. Quelques pistes
mriteraient dtre explores pour acclrer le
sens de lhistoire.
Lire pages 10 et 11

et avec le concours de

En partenariat avec
et

2 -

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

Gisements
intrieurs

a France souffre dun malentendu qui

la rend triste aux yeux du monde. Que
celui-ci vienne tre dissip, et elle
retrouverait aussitt le visage souriant qui
donnait nagure des ides et du courage
lEurope. Laffaire se rsume une
confusion optique : le peuple et les lites
de notre pays attribuent des causes
extrieures ce qui relve en fait de causes
intrieures. Lextrieur, cest ce que
toutes les nations de la terre sont
contraintes de prendre en compte :
lavnement du transport de masse, la
dmatrialisation de lconomie, la
mondialisation de linformation, lenvie
des plus pauvres daccder aux standards
de vie des pays riches, lobsolescence des
outils de protection douanire, la mise en
concurrence des modles sociaux.
Lintrieur, cest laddition des lments
qui forment ce que lon appelle loffre
dune conomie nationale : le nombre, la
varit et la qualit des produits et des
services que produisent les entreprises ; le
niveau dducation et le degr dexigence
des dirigeants, des salaris et de ceux qui
les encadrent. Or il se trouve que, pris sous
les orages de la rvolution technologique
et de lactivisme des jeunes nations, notre
pays hsite dresser linventaire de ses
atouts (suprieurs la moyenne de ses
concurrents) et de ses manques (vidents
tous les tages de son appareil de
production). Lest par une coalition
dfensive de la peur et de limmobilit, il
en vient ngliger lhritage de son gnie
entrepreneur. Car si la croissance obit la
logique de la destruction cratrice , il
faut se demander si la France na pas,
depuis le milieu des annes 1970, une
fcheuse tendance dtruire plus quelle
ne cre : abandon de mtiers qui
renaissent ailleurs sous des formes
nouvelles, attentes insatisfaites dun
consommateur adulte et solvable,
gaspillage des talents dans des
entreprises mal conduites, effondrement
de la qualit de service dans des secteurs
domestiques labri de la concurrence
extrieure, acceptation fataliste dun
divorce entre lcole et lentreprise, peur
de grandir ou dexplorer des territoires
indits, touffement rglementaire des
entreprises performantes... A lheure o
les jeunes stars daujourdhui exemple,
Microsoft qui fte ses trente ans
salarment de leurs premires rides, les
Franais doivent se convaincre des
immenses gisements de niches, dides et
de comptences quil leur reste explorer.
Combien de pays peuvent se flatter dune
telle rserve de croissance et demplois ?
Lextrieur est une donne. Pour la France,
la rponse est lintrieur. A lintrieur de
lHexagone et lintrieur des entreprises.
JACQUES BARRAUX
Les Echos

Comit ditorial
Antoine Hyafil, doyen de la facult et de la recherche,
Groupe HEC ;
Jacques Barraux, directeur de la rdaction des Echos ;
Henri Gibier, rdacteur en chef des Echos ;
Thierry Raes, associ chez PricewaterhouseCoopers.

LART DU MANAGEMENT

Les valeursfranaises
sopposent-elles
laculturedursultat ?
PRATIQUES Les entreprises franaises utilisent beaucoup les systmes
de rmunration de la performance pour leur personnel commercial,
mais leurs managers semblent tre ceux qui les abhorrent le plus.
DOMINIQUE ROUZIS ET MICHAEL SEGALLA

revenu net, aprs tout type dimpt, qui motive les

employs, et non le revenu brut. Selon Jack Anderson,
expert en fiscalit internationale (Ernst & Young), les
Franais subissent lune des pressions fiscales les plus
lourdes au monde (4). Cette constatation ne vaut toutefois que pour ceux dont les revenus sont levs. Les
employs aux rmunrations plus modestes disposent
dunrevenu aprs imptproportionnellement plus lev
que dans dautres pays. De surcrot, les charges sociales
des employeurssontsouvent beaucoup plusimportantes
enFrancequailleurs.Lapriseencomptedeceslments
est essentielle, car les entreprises doivent grer lensemble de la facture salariale. Si elles devaient verser
leurpersonnelcommercialdessalaireslevsetacquitter
en plus des charges sociales importantes, le cot serait
prohibitif. Cest sans doute une des raisons pour lesquelles, daprs les chercheurs, elles recourent la
rmunration variable, de faon, dune part, ne rtribuer davantage que ceux dont les rsultats sont suprieurs et, dautre part, contrler le cot global des
salaires. La France se distingue donc la fois par sa trs
lourde fiscalit et ses systmes de rmunration de la
performance.
Que pensent les salaris franais de ces pratiques ? A linstar des Etats-Unis, la France prne
lgalit des hommes. En France, toutefois, ce principe

ans un rcent article de la prestigieuse Harvard Business Review ( HBR )(1), toute tentative didentification des leviers du
succsdesentreprisesestqualifie
dexercice prilleux. Un exercice
qui a toutefois donn lieu la
publicationdecentainesdelivresetdarticlesaucoursdes
vingt dernires annes sans quon soit parvenu un
consensus propos de la dfinition de ce qui constitue
lexcellence dune entreprise. La mesure, voire la dfinition de la performance des cadres, pose, peu ou prou, les
mmes problmes. Ds lors, sinterroger sur la compatibilit de la culture franaise avec un concept que les
experts ne parviennent mme pas circonscrire peut
sembler surprenant.
Cette absence de dfinition claire nempche
cependant pas les professionnels de la formation de
proposer une myriade de programmes destins lamlioration de la performance des cadres et de leurs
entreprises. Les formations en techniques de management sont en plein essor en Europe, certains cycles ayant
enregistrunehaussede170 %
depuis 2000. Dans de nombreux cas, ce sont les cadres
eux-mmes qui paient leurs
Le pourcentage de rmunration variable
formations(2).Ceux-cidoivent
en effet tre suprieuredes commerciaux franais slve 16 %,
ment performants et relayer
contre 12 % pour les Allemands et
sans doute ces mthodes au
niveau de leurs subordonns.
les Italiens, 10 % pour les Britanniques
Mais comme on ne peut renet 8 % pour les Nerlandais.
voyer chaque employ sur les
bancs de lcole, il faut trouver
dautres outils pour amliorer
la performance de chacun.
est li celui de fraternit. Si nous sommes tous gaux et
Selon Julia Kirby, qui rsume dans un des der- membres dune mme famille, ne devons-nous pas
niers numros de la HBR lvolution de la recherche partager ? Comment ds lors appliquer un systme de
sur la performance, les conseils en la matire sont trs rmunration de la performance ? Pourquoi les uns se
divers,vagues,voirebanals. Ilsvont de llaboration dun distingueraient-ils et seraient-ils mieux pays que les
plan daction au dveloppement dun avantage compti- autres ? Des diffrences de territoire ou de concurrence
tif. Julia Kirby a ainsi repr prs de quarante mesures locale ainsi que de nombreux autres facteurs peuvent
incontournables pour accrotre la performance. Pour- influer sur les performances descommerciaux et de leurs
tant, lun des outils qui remporte actuellement un succs managers.Comment rmunrerquitablement dansces
croissant en Europe figure peine dans cette liste : la conditions ?
rmunration de la performance. Traditionnellement
Une autre quipe de chercheurs sest intresse
employe aux Etats-Unis, elle en est sans doute devenue cette question. Dans leur tude, prs de 900 cadres de
quasiment invisible. En Europe cependant, cette ide banques de rseaux de six pays europens ont t
nest pas encore pleinement accepte, mme si les interrogs au sujet de leurs prfrences en termes de
entreprises lutilisent de plus en plus.
rmunration (5) et ont tudi le cas dune banque
Si la rmunration de la performance est une souhaitant implanter un nouveau systme de rmunrapratique courante pour les cadres dirigeants, elle ne lest tion pour inciter ses commerciaux amliorer leurs
pas moins pour les commerciaux. Des chercheurs de performances. Ils ont ainsi valu quatre plans types. Le
HEC, Paris, de lInsead et de Northwestern University premierconservaitlesalairefixe(100 %)etyajoutaitune
ont ainsi tudi les systmes de rmunration de com- prime dintressement rpartie galement entre les
merciaux et directeurs commerciaux de plusieurs cen- membres du personnel de la banque dans son ensemble.
taines dentreprises franaises,britanniques,allemandes, Le deuxime prvoyait aussi en plus du salaire fixe
nerlandaises et italiennes rpertoris par le Groupe (100 %) une prime dintressement rpartie galement
Hay. Leur analyse montre que la plupart ont recours la entre les membres de lagence bancaire. Les troisime et
rmunration variable (3) et que, contrairement aux quatrime plans proposs rduisaient le salaire fixe
ides reues, la France est le pays qui lutilise le plus. En 85 % et comprenaient une prime verse en fonction des
effet, le pourcentage de rmunration variable des rsultats, soit rpartie galement entre les commerciaux
commerciauxfranaisslve16 %enmoyenne,contre dune quipe, soit rpartie en fonction de leurs perfor12 % pour les Allemands et les Italiens, 10 % pour les mances individuelles. Les managers devaient en outre
Britanniqueset8 %pourlesNerlandais.Parailleurs,les prciser et motiver leur choix.
directeurs commerciaux, dont les salaires sont plus
Les cadres franais se sont rvls largement
levs, peroivent une rmunration variable en pour- moins disposs opter pour ce dernier plan que leurs
centage infrieure celle de leurs subordonns. La homologues europens, et ce pour trois raisons principaFrancearriveunefoisencoreentte,avec15 %,suiviede lement. Ils souhaitent en effet favoriser :
lAllemagne et des Pays-Bas, 8 %, tandis que le la coopration entre les membres des quipes et le
Royaume-Uni ne dpasse pas 6 %.
transfert des comptences ;
Doit-on en dduire que la culture du rsultat est la motivation des quipes afin damliorer la perforadopte en France ? Cest en tout cas ce que tendent mance individuelle ;
prouver ces chiffres. Cependant, lorsque les chercheurs lharmonie au sein des quipes.
ont inclus limpt sur le revenu et les charges sociales des
Les deux premiers critres figurent toujours
employs et des employeurs dans leurs calculs, les parmi les trois justifications plus importantes avances
rsultats se sont rvls plus nuancs. Car cest bien le par les participants lenqute, tous pays confondus. En

Dominique Rouzis
est professeur de
marketing au Groupe
HEC. Ses travaux de
recherche sont
principalement centrs
sur la gestion stratgique
des forces de vente.

Michael Segalla
est professeur de
management et
ressources humaines au
Groupe HEC. Ses rcents
travaux de recherche
portent sur lacquisition
et lutilisation du savoir
tacite dans un contexte
international.

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

- 3

Masterfile

RSUM
Il peut parare incongru
de se demander si la
culture franaise est
compatible avec un
concept, celui du
management de haute
performance, que les
experts ne parviennent
mme pas circonscrire
prcisment. La France
se caractrise comme
lun des pays du monde
appliquant la fiscalit la
plus lourde et ses
entreprises rpondent
cet tat de fait en
adoptant plus que
dautres un systme de
rmunration la
performance. De leur
ct, les managers
franais sont rticents
pousser trop loin ce type
de lien, car ils privilgient
le travail en quipe et
donnent priorit
lgalit. Cette
contradiction mrite
quelques explications.

Les dirigeants franais sont plus rceptifs aux spcificits culturelles, sont aussi talenteux que les autres, mais, souvent plus analytiques.

revanche,letroisimecritrenestjugprioritairequen
France et en Italie.
Que pouvons-nous dduire de ces rsultats ?
Tout dabord que les cadres franais prennent des
dcisionsnettementdiffrentesdecellesdeleurshomologues europens tout en poursuivant les mmes
objectifs . Ils souhaitent amliorer la performance des
commerciaux,maispas au dtrimentde lharmonie des
quipes. Autrement dit, ils accordent la priorit
lgalit.Lesmanagersallemands,autrichiensetbritanniques, en revanche, privilgient lquit, cest--dire la
rmunration en fonction des performances individuelles.Poureux, unemeilleureperformancevautbien
des conflits internes.
Les entreprises franaises figurent parmi les
principalesutilisatricesdesystmesdermunrationde
la performance pour leur personnel commercial, mais
leurs managers semblent tre ceux qui les abhorrent le
plus. Comment comprendre ces rsultats apparemmentincohrents ?Ilsembleraisonnabledepenserque
ce sont les entreprises trangres qui transmettent ces
pratiques de rmunration aux entreprises franaises
(6). Do lutilisation de pratiques de rmunration qui
ne correspondraientpasaux valeursfranaises. Or, une
contradiction entre pratiques et valeurs pourrait la
longue reprsenter un handicap en France. Gageons
que linstauration dune culture du rsultat est un
chantier prioritaire pour nombre dentreprises l
(1) J. Kirby, Toward a Theory of High Performance ,
Harvard Business Review, juillet-aot 2005.
(2) Recent Trends in European EMBA Market ,
http://www.b-school-net.de/MBA news/
archive 2004/topcareers 12022004.htm., 12 fvrier 2004.
(3) D. Rouzis, A. Coughlan et E. Anderson, How Internal
Transaction Costs Drive Compensation of Managers ans SalesPeople in Business-to-Business Field Sales , HEC Working
Papers, n 802, 2004.
(4) J. Anderson, The Tax World Gets Flat and Happy ,
Forbes Global , 23 mai 2005.
(5) M. Segalla, D. Rouzis, M. Besson et B. Weitz, A Cross-National Investigation of Incentive Compensation : Sales Force
Management in European Financial Sector , HEC Working
Paper , 2005; et M. Segalla, L. Fischer et K. Sandner, Making
Cross-Cultural Research Relevant to European Corporate Integration : Can a New Approach to Old Problem Help Your
Company ? , European Management Journal , 18 (1), 2000.
(6) Pour plus dinformations concernant ces travaux de recherche, consultez le site www.bestinfrance.org.

Les dirigeants franais sont-ils diffrents ?

Lors du dernierForbes CEOForum Europe, Paris,en
juin, deux dirigeants franais ayant longtemps travaill aux Etats-Unis, Hubert Joly, le PDG de Carlson
Wagonlit, et Didier Lamouche, le PDG de Bull,
taient invits comparer les secrets de la russite
de chaque ct de lAtlantique.

Daprs eux, les dirigeants franais, plus rceptifs aux

spcificits culturelles, sont aussi talentueux que les
autres,mais,souventplusanalytiques,ilsseraientmoins
entreprenants que leurs homologues amricains.
Ces diffrences de comportement face laction interpellent certains chercheurs, qui explorent la voie du
savoirtacite, ce savoirpratique quiconcerne la manire
de travailler, que nous navons pas conscience de
possder et qui est acquis sans formation particulire,
par exprience. Cette approche, fonde sur les travaux
de Robert Sternberg (Yale University), remet en
question lintelligence et le savoir acquis de manire
formelle comme facteurs de russite prdominants :
limportance dun bon quotient intellectuel et dun
diplme prestigieux ne fait certes aucun doute, mais
sans le savoir tacite qui permet de les utiliser bon
escient, le succs nest pas garanti. Ainsi, les dirigeants
les plus dous pour lacquisition et lexploitation du
savoir tacite sont probablement ceux qui russissent le
mieux. Par ailleurs, il semble que le savoir, et plus
particulirement le savoir tacite, est influenc par le
contexte culturel.

Le rle du savoir tacite

Afin didentifier les leviers de lacquisition et de
lexploitation du savoir tacite dans un contexte multiculturel, nous avons entrepris un projet de recherche
avec plusieurs collgues europens, amricains et
chinois ainsi que le soutien de Boyden, lune des
socits de chasseurs de ttes les plus rputes dans le
monde.Pourtudierla questiondurle dusavoirtacite
dans la performance, nous avons choisi dtudier deux
typesdepopulation :lesdirigeantset lescommerciaux.
En effet :
la performance des dirigeants tout comme celle
des commerciaux a un impact direct sur celle de
lentreprise,

leur degr dautonomie est lev,

le niveau de difficult de leurs tches est important,
ils sont responsables de leurs rsultats et
ils travaillent de plus en plus souvent au niveau
international.
Dans la premire partie de ltude, des dirigeants de
haut niveau de plusieurs pays contacts par Boyden
ont utilis notre outil de mesure du savoir tacite
managrial.Nousavonscomparleurssolutionsneuf
problmes de management (initialement choisis parce
que leur rsolution fait appel au savoir tacite).
Les rsultats :
confirment que lexprience exerce une influence
importante sur les dcisions managriales et
suggrentquilexisteunecertainehomognitdans
chaque groupe culturel en termes daction
managriale.
Le savoir tacite serait donc fortement influenc par les
origines culturelles et par lexprience : il drive autant
de lexprience gnrale du monde de lentreprise que
de facteurs indpendants de ce contexte.
Nous pensons que cette conclusion corrobore la proposition selon laquelle :
le savoir tacite peut tre dfini et
la personne dtenant le savoir, sinon le savoir luimme,peuttretransfreversdautrescontextessans
pour autant rendre ce savoir inutilisable.
La seconde partie de ltude consacre la population
descommerciauxestencours.Linstrumentdemesure
du savoir tacite commercial inclut des questions relativesdiffrentsaspectsdusavoirtacite :savoirsegrer
soi-mme, savoir grer les autres, savoir grer les
relations clients, savoir vendre, savoir travailler en
quipe, savoir atteindre ses objectifs, etc. A ce stade,
nousnesavonspasencoresilacultureaunimpactsurle
savoir-fairecommercial, maisilestcertainque, comme
dans le cas des comptences managriales, nous devons mieux les comprendre afin damliorer la performance commerciale.
Nous ne pouvons que vous encourager y participer :
vous pourrez ainsi situer les profils de comptences et le
type de savoir tacite de vos cadres et/ou commerciaux
par rapport ceux des autres socits et pays.
Contact : Nicolas Gasiglia, assistant de recherche
(gasigliaehec.fr) ou les auteurs, Dominique Rouzis
(rouziesehec.fr), Michael Segalla (segallaehec.fr).

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LART DU MANAGEMENT

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

Commentoptimiserlecapital
socialdesonentreprise
MARC THOMPSON

DVELOPPEMENT Les pressions conomiques contraignent les entreprises

revoir leurs modles dorganisation du travail afin de favoriser la cration de savoir
et daccrotre leur ractivit face un environnement extrieur de plus en plus instable.

Repenser ce que font les entreprises

Les marchs actions reconnaissent aujourdhui limportancedeslmentsincorporels,comme lesconnaissances, les relations et les marques, dans la cration de
valeur. En 2003, ces facteurs reprsentaient plus de
85 % de la valeur de march des entreprises amricaines, alorsque, dix-huitansplus tt, ilsnecomptaient
que pour 38 %. En outre, lanalyse des diffrentes
catgories dactifs a montr que le taux de rendement
est pluslevpourceslments.Letauxderendement
annuelmoyenestde10,7 %pourleslmentsincorporels,de7 % pour lescorporelset de4,5 % peinepour
les actifs financiers (Baruch, 2000).
Le capital social, la qualit des relations internes ou extrieures lentreprise occupent une place
prpondrantedanslesactifsincorporels. Ils jouentun
rle croissant dans les modles de cration de valeur.
Cette dernire repose sur un nombre de plus en plus
important de postes tourns vers lextrieur de lentrepriseetquiendpassentleslimites.Mais,danslemme
temps, les pressions conomiques contraignent les
entreprises se recentrer sur elles-mmes et revoir
leurs modles dorganisation du travail afin de favoriser la cration de savoir et daccrotre leur ractivit
face un environnement extrieur de plus en plus
instable. Tout cela bouscule les postes traditionnels,
fonds sur une dfinition troite des tches et des
relations essentiellement transactionnelles. Lorsque
les connaissances sont indispensables lamlioration
du produit et des processus, les entreprises doivent
offrir leurs salaris la possibilit de les appliquer, de
les renforcer et de les partager. Il leur faut revoir la
dfinition des postes, de telle sorte quils fournissent
aux salaris davantage dinformations et doccasions
de participer et de simpliquer. Lentreprise moderne
doit donc rompre avec le modle noclassique, qui
mise sur la hirarchie, la bureaucratie et les mesures
incitatives pour coordonner et contrler le travail. Elle
doit linverse privilgier louverture sur lextrieur et
la communication en interne.
Danslesecteurpharmaceutique,onestimeque
60 % de la valeur future reposeront sur la cration
daccords, departenariats etautresformesde relations
de collaboration (de Man et Duysters, 2003). Ces
nouveaux rseaux ou modles de cration de valeur
en collaboration se consacrent lapprofondissement et llargissement des connaissances ncessaires la dfinition de solutions clients. Dans ce
domaine, aucune entreprise ne peut elle seule
intgrer touteslesconnaissances qui permettront llaboration de ces solutions. A lavenir, la valeur mergera de plus en plus dans lespace situ entre lentreprise etle goodwill de sesclients, de sesallis, de ses
partenaires et, surtout, de ses salaris.
Comment penser les connaissances
La manire dont les connaissances sont conceptualises se rpercute au niveau de la politique de lentreprise. En la matire, trois approches diffrentes sont
possibles : celle de la gestion stratgique, celle de
lconomie volutionnaire ou lapproche socio-an-

Masterfile

ans la nouvelle re conomique,

si lon en croit nombre de commentateurs, la vritable concurrence passe moins par la possession dactifs ou de technologies,
facile satisfaire, que par les
connaissances et les comptences accumules au sein des entreprises (Teece,
1998). Leur capacit dvelopper, utiliser et protger
ces connaissances sera llment clef pour le futur.
Trouver des solutions complexes, proposer des modles dentreprise et des offres clients innovants : la
manire dont les entreprises envisagent les conditions
de leur collaboration avec leurs principales parties
prenantes joue un rle primordial dans ces facteurs de
diffrenciation(NormanetRamirez, 1994).Encontrepartie, les entreprises doivent entretenir des relations
avec de nombreuses parties prenantes diffrentes afin
dlaborer les propositions qui feront leur valeur
lavenir.

Dans un modle de systme de travail haute performance, lentreprise dfinit un ensemble de mthodes fournissant
auxsalarislamotivation, les comptences et surtout lesopportunits dedvelopper et dappliquerleurs connaissances.

thropologique de lapprentissage (Amin et Cohendet, ou dappliquer, des connaissances et descomptences.

2004). Chacune suppose une apprhension particu- Cestainsiquesestdvelopplintrtpourlesfameux
liredesconnaissances etadesimplicationsspcifiques systmes de travail haute performance .
sur la gestion de ces dernires. Dans les deux premiers
Dans un modle de systme de travail haute
cas, les connaissances sont vues comme quelque chose performance, lentreprise dfinit un ensemble de mquepossdentles individus. Pour reprendre lestermes thodes fournissant aux salaris la motivation, les comde Cook et Brown (1999), il existe une pistmologie ptences et surtout les opportunits de dvelopper et
de la possession des connaissances . Dans lapproche dappliquer leursconnaissances. On peutse demander
socio-anthropologique, on considre, en revanche, sil apporte quelque chose de supplmentaire par
quelles naissent des pratiques
dun individu ou dun groupe. Au
lieu dtre envisages comme un
actif ou une possession apparteLentreprise moderne doit rompre
nant des individus, elles sont
dfinies comme une construction
avec le modle noclassique, qui mise
sociale, fruit dune pratique au
sur la hirarchie, la bureaucratie
quotidien. Dans ce cas, les questions relatives leur cration et
et les mesures incitatives pour
leur mise en commun senvisagent
coordonner et contrler le travail.
dune tout autre faon. Laccent
est alors mis sur le rle des systmes dorganisation, des procdures et des mthodes dans la ralisation doprations rapport aux stratgies traditionnelles dimplication et
mobilisant les connaissances. Les mthodes organisa- de participation centres autour des mthodes indivitionnelles peuvent tout aussi bien aider les individus duelles, telles que les cercles de qualit ou les quipes
se dtacher de pratiques rvolues qu en dfinir de autodiriges.Jerpondraiquelapprochedessystmes
nouvelles. Par exemple, les changements de poste, de detravail hauteperformance suppose une vision plus
nouvelles formations ou la mise en place de nouvelles large de limplication et de la consultation. Cest de
procdures de travail peuvent contribuer supprimer linteraction entre ces diffrentes mthodes individesmthodesqui nesontplusadaptesaumarchou duelles plus traditionnelles que natront les avantages
lenvironnement.
pour les salaris et lentreprise. De ce point de vue,
lidede systme prendtoutsonsens.Lacohrence
Quelles pratiques peuvent fonctionner ?
de ces mthodes et leur intgration aux stratgies de
La fonction des dirigeants (et de lensemble des lentreprise sont dune importance primordiale dans le
communauts de lentreprise) consiste dans ces condi- lieu de travail haute performance. Par exemple, une
tions crer des mthodes susceptibles dinstaurer des tude dsormais bien connue mene par MacDuffie
relations de qualit et des opportunits dapprendre, (1995) dans lindustrie automobile a rvl que les

Marc Thompson
est chercheur senior
en gestion stratgique
des ressources humaines,
au Templeton College,
universit dOxford.

LART DU MANAGEMENT

pratiquesdeRHnovatricesexercent uneincidencesurla
performance, non de manire isole, mais comme une
srie dlments interconnects dans un ensemble ou
un systme de mesures de RH interne . Ltude souligne la ncessit dune troite imbrication entre ce
systme RH et le processus de production : Pour que
ces ensembles de mesures de RH contribuent la
productivit des lignes de montage, ils doivent tre
intgrs aux politiques manufacturires en suivant la
logique organisationnelle des systmes de production
flexibles.
Autrement dit, ce nest pas uniquement la
cohrence de ces mthodes qui est importante (ce que
lon appelle lintgration horizontale ), mais aussi
leur intgration au systme de production de lentreprise ( lintgration verticale ). La difficult pour les
entreprises est de concevoir des solutions qui tiennent
compte de ces deux impratifs. Des conomistes
(notamment Milgrom et Roberts, 1995, et Roberts,
2004) reconnaissent prsent le rle de la cohrence
pour expliquer la performance de lentreprise. La
complmentarit, pour employer leur terminologie,
induit des effets systmes dont le rsultat savre
suprieur la somme desparties. Plusrcemment, une
vaste tude portant sur limpact des investissements en
technologies de linformation (Brynjolfsson et Hitt,
2000) a montr que ces dernires avaient peu dincidence en elles-mmes sur la productivit, mais que,
associes des modifications complmentaires dans
lorganisationdelentrepriseet lesmthodesdetravail,
elles taient suivies deffets significatifs sur la productivit. En dautres termes, cest uniquement lorsque les
entreprises investissent dans les deux domaines
quelles obtiennent des rsultats. Investir dans les
seulestechnologiesnaugmenterapasleursdividendes.
De quelles mthodes sagit-il ? Nous pouvons
identifier trois groupes ou ensembles de mthodes
(voir la figure 1) qui permettent et favorisent une
concurrence reposant sur les connaissances :
implication leve,
ressources humaines,
relations avec les salaris.
Systmes de travail haute
performance fond sur les
connaissances
Mthodes
d'implication
leve : appliquer
les connaissances
Exemple : travail en quipe,
programmes d'amlioration, rotation
des postes, partage des informations

Relation
des salaris :
accrotre la scurit
pour partager les
connaissances
Exemple : comits de travail, scurit des postes,
conditions de travail harmonises, procdures de
rglement des griefs

Mthodes
de ressources
humaines :
renforcer les
connaissances
Exemple : approfondir
les comptences, rcompenser la performance,
valuation, classification
des postes

id /Source : Auteur

Les mthodes mesurant les ractions des salaris comme

lvaluation delaperformancepeuventaccrotreles savoirs.

Lesmthodesdimplicationleve contribuent
crer un environnement dans lequel les salaris
peuvent appliquer et affiner leurs connaissances et
approfondir leurs relations. Par exemple, la pratique
de la rotation des postes peut permettre aux salaris
dlargir leur exprience et les mettre en contact avec
de nouvelles personnes et de nouveaux environnements, qui stimuleront leurs connaissances et favoriseront linstauration de nouvelles relations. Diffrents
types dquipes, des quipes semi-autonomes ou des
quipesdamliorationcontinueparexemple,peuvent
se voirconfierdavantagede responsabilitsen matire
de rsolution des problmes. Des liens stabliront
entre les connaissances des salaris et les problmes
rencontrs en recourant une pratique donne, telle
que la conception dun nouveau produit ou un processus dexploitation. Autre forme dimplication, la diffusion plus large des informations sur la stratgie de
lentreprise, les besoins des clients et sur les concurrents. Les mthodes de type gestion livre ouvert, le
briefing rguliers des quipes et la diffusion des informations sur les activits peuvent accrotre la comprhension quont les salaris de lorganisation de lentreprise et de lenvironnement du march.
Ces formes dimplication leve ne constituent
quune partie dun systme de travail haute performance. Elles ncessitent aussi un approfondissement
et un largissement des comptences, des connaissances et des capacits des salaris. Si certains de ces
objectifssontatteintsgrcelinstaurationdestypesde
postes dcrits ci-dessus, lentreprise se doit galement

de mettre en place des mthodes de ressources humaines compatibles avec un travail fond sur les
connaissances. En garantissant, par exemple, une
bonne adquationentre la personne etle posteoccup
grce des mthodes de recrutement et de slection
plus pointues. Afin de rduire le taux de rotation des
salaris et de conformer davantage les attentes de ces
derniers aux exigences des postes. Les mthodes
mesurantlesractionsdessalaris,commelvaluation
de la performance, peuvent accrotre les savoirs et les
comptences. Cest en outre une bonne manire de
diffuser les attentes de lentreprise en matire de
performance. Ces systmes sont susceptibles dexiger
des niveaux de formation et de dveloppement plus
levs. Il faut galement quils soient en adquation
avec les diffrents types de travail en quipe. Et ces
systmes incitatifs doivent permettre de rpondre
dautres objectifs : par exemple une amlioration de
la qualit, une rduction des cots ou un plus grand
respect des dlais de livraison.
Limportance de la dimension
de lemploi collectif
La plupart des modles amricains de systmes de
travail haute performance tendent se limiter ces
deux sries de mthodes forte dimension individuelle. Or, selon moi, les entreprises, plus particulirement en Europe, doivent galement prendre en considration la dimension collective. Les mthodes
dimplication et de participation indirecte, mises en
uvre par lintermdiaire des organisations syndicales
ou des instances de reprsentation du personnel
propreslentreprise, fournissentuncadredans lequel
les questions collectives peuvent tre dbattues et
ventuellement rsolues. Offrir aux salaris un mode
dexpression travers un processus institutionnel au
sein de lentreprise peut apporter un certain nombre
davantages pour le type dactivits fondes sur les
connaissances dont nous parlons. Cest dabord une
voie pour rpondre un ensemble de questions
susceptibles dtre importantes pour lefficacit de
lorganisation (telles que les questions relatives la
stratgie et aux modles de lentreprise). Cest galement un moyen dinstituer un environnement de
travail plus scurisant, dans lequel les salaris voient
leur sentiment de scurit psychologique renford, ce
qui saccompagnera dun plus grand partage des
connaissances. A travers ces modes dexpression collectifs, onpeutmettreenplacedesformesde participation plus directes des salaris et plus quitables. Ce qui
favorisera leur mise en confiance et, de ce fait, le
partage desconnaissances. Enfin, cesmthodescollectives peuvent contribuer renforcer le sentiment
didentification lentreprise et lengagement des
salaris,lune despierresangulairesdesorganisations
haute performance (Thompson et Heron, 2005).

Partagedesconnaissances

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

secteur), ainsi que des tudes de cas menes en 1999 et

2002. Celles-ci visaient rpertorier les changements
adopts en matire de mthodes de travail et leurs
consquences sur la performance organisationnelle.
Les entreprises qui se rapprochaient le plus du modle
haute performance en 1999 ont enregistr en 2002
une valeur ajoute par salari plus leve suprieure
62 % en moyenne (voir la figure 2). On remarque en
outre que les entreprises suivant ce modle ont galement introduit plus rapidement dautres mthodes
dorganisation innovantes, comme des pratiques de
gestion allge.
Mthodes de travail haute performance
et valeur ajoute par salari
Valeur ajoute par salari en 2002, en livres
70.000

Diffrence de 62 %

60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0

1er quartile

2e quartile

3e quartile

4e quartile

id /Source : Auteur

Les entreprises qui se rappochaient du modle haute

performance en 1999 ont enregistr en 2002 une valeur
ajoute par salari plus leve.

Les mthodes de travail haute performance

sontessentiellesdansun secteurcomme larospatiale,
qui produit des produits complexes et dune grande
diversit en faible volume etdanslequel il estindispensable daccrotre les comptences des salaris afin de
rester concurrentiel auniveauinternational. Lesentreprises doivent mettre en place un environnement
permettantauxsalarisdetousniveauxdappliquer,de
partager et dapprofondir leurs connaissances. Des
mthodes de travail innovantes peuvent instaurer des
conditions de travail qui institutionnalisent les systmes de travail reposant sur les connaissances.
Les mthodes de travail haute performance
ne sont pas une science exacte. Elles relvent juste de
lart du bon management et pourraient ce titre tre
appliquesparnombredentreprises.Unsecteurinternational comme larospatiale ne touche pas uniquementlesentreprisesdunpaysdonn.Toutes devraient
sy intresser. Etil resteencorebeaucoup faire. Nous
avons en effet constat que, mme dans un secteur de
pointe comme larospatiale, constamment soumis
des pressions concurrentielles internationales, seulement 11 % des lieux de travail pouvaient prtendre
avoir adopt presque en totalit des mthodes de
travail haute performance.

Rsumons-nous. Les connaissances rsultent des pratiques sociales et trouvent leurs racines dans les relations entre des individus de groupes dintrts communs au niveau de lentreprise (ou entre plusieurs
entreprises) ou dans des sous-units de lentreprise. Comment expliquer la lente reconnaissance
Certaines formes dorganisation du travail peuvent de ces mthodes ?
engendrer des comportements et des attitudes qui Pourquoidavantagedentreprisesnadoptent-ellespas
facilitent le partage des connaissances et la rsolution ces mthodes si elles se rvlent si efficaces ? Dabord,
des problmes. Le fait de considrer les connaissances comme trs
lies aux questions dorganisation
renforce encore limportance des
Les mthodes de travail
mthodes destines dvelopper
laparticipation etlimplicationdes
haute performance ne sont
salaris. Nous avons identifi trois
pas une science exacte.
types de mthodes diffrents :
limplication leve,
Elles relvent juste de lart
les ressources humaines,
du bon management et pourraient
les relations des salaris, qui favorisent le dveloppement, lap ce titre tre appliques
plication et lintgration des
par nombre dentreprises.
connaissances dans lentreprise.
Ces mthodes sont interconnectesdanslamesureoellesprivilgient chacune une forme de participation et dimplication tant au niveau individuel que les dirigeants dentreprise ne connaissent pas forccollectif.
ment le modle haute performance. Sils le connaissent, beaucoup ne croient pas la rentabilit dun tel
Est-il rentable dinvestir dans des systmes
investissementdanslesindividus. Ensuite, onsetrouve
de travail haute performance ?
confront auparadoxeselonlequel, sicesmthodesde
Le programme de recherche sur cinq ans men par le travail amliorent la confiance et limplication des
Templeton College, luniversit dOxford, dans le salaris,ellesncessitent galement audpartundegr
secteur de larospatiale a montr que les entreprises lev de confiance pour pouvoir tre mises en uvre.
qui adoptent des mthodes de travail haute perfor- Beaucoup dentreprises viennent de passer au moins
mance enregistrent une productivit et un chiffre dix ans saper cette confiance coups de restructuradaffaires plus levs et savrent dans lensemble plus tions et de rductions deffectifs. En raison de son
novatrices. Les rsultats sont significatifs non seule- caractre particulirement cyclique, le secteur arosment pour larospatiale, mais pour tous les secteurs. patial savre plus expos ces fluctuations des emMon analyse se fonde sur des tudes ralises plois. La scurit de lemploi est par consquent un
dans trois catgories dentreprises entre 1997 et 2002 facteur prendre en compte dans toute approche
(et couvrant prs de la moiti des entreprises du visant moderniser lenvironnement de travail. xx

- 5

Bibliographie
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Understand the Real
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Studies , vol. 25, no 7,
2004.

6 -

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

xx Dans lune de nos tudes de cas, le directeur de

lentreprise a estim que son refus de licencier du

personnel aprs le flchissement sectoriel observ en
2001 lui avait permis de disposer dune main-duvre
plus flexible et plus ractive. Son entreprise a conserv
toutessescomptencesetapurapidementtirerparti du
redressement mondial du march de larospatiale
civile survenu au cours des deux dernires annes.
Troisime explication la timidit des entreprises,cesmthodesremettentenquestionlesrelations
de pouvoir en leur sein. Accorder aux salaris davantage dautonomie et de libert peut reprsenter une
menace auxyeux de certainsdirecteurs intermdiaires,
qui vont par consquent freiner ladoption de ces
mthodes.Cesonttoutefoislesdirecteursdeterrainqui
jouent un rle essentiel dans la russite de la mise en
uvre de ces mthodes et, ainsi que mon collgue, le
professeur John Purcell, la soulign dans son tude
portantsur12entreprises, ilscontribuent concrtiser
les politiques . Daprs mes propres recherches dans
les entreprises de R&D (Thompson et Heron, 2005),
cest la qualit des relations entre le directeur et les
salaris qui dtermine le niveau dengagement de ces
derniers et leur comportement innovant.
Quatrimement, le dlai de rcupration dun
investissement dans des systmes de travail haute
performance (souvent de trois cinq ans) est souvent
suprieur ce que les entreprises sont disposes
accepter, en particulier lorsquil faut tenir des objectifs

Trois lments sont

susceptibles dencourager
une plus grande innovation
sur le lieu de travail :
le leadership, le consensus
et le transfert
des connaissances.
de rsultats trimestriels et rassurer les analystes boursiers.Lesentreprisesdoiventfairepreuvedepatienceet
comprendreque cesinvestissementsne constituent pas
un changement ponctuel mais fondamental de leur
profil de dpenses dans le dveloppement de leurs
effectifs. Si elles veulent vritablement simposer par
leurutilisationdesconnaissances, elles doivent imprativement procder des investissements en capital
humain importants et durables. A cet gard, mes
recherches ont mis en vidence un secteur deux
vitesses, les entreprises se rapprochant le plus du
modle des systmes de travail haute performance
investissant dans ce domaine deux fois plus que les
autres.
Enfin, nombre dentreprises choisissent, ou
nont dautre alternative, dadopter des stratgies de
march de pitre qualit, caractrises essentiellement
par les cots et qui ne prennent pas en compte un
investissement dans le dveloppement de la mainduvre. Selon Ken Mayhew, (Pembroke College,
universit dOxford) et directeur de Skope (un centre
rattach lESRC,(Economic and social Research
Council)tudiantlescomptences,lesconnaissanceset
les performances organisationnelles), lun des principaux problmes actuels du secteur industriel du
Royaume-Uni nest pas loffre, mais la demande de
comptences. Autrement dit, les entreprisesne conoivent pas des postes et des organisations qui sappuient
vritablement sur les comptences etles connaissances
deleurssalaris.Constatquivautenparticulierpourles
entreprises proposant des produits faibles spcifications. Cest ce qui explique daprs lui la baisse du
sentiment dautonomie dcisionnaire prouv par les
salaris pour un mme poste. Selon son centre de
recherche, cesentimentafortementchutentre1998et
2003, annes de ralisation des tudes : 71 % des
personnes interroges estimaient bnficier dun haut
niveau dcisionnaire leur poste lors de la premire
vague ; pourcentage tomb 38 % cinq ans plus tard.
Comment amliorer la diffusion des mthodes
de travail haute performance ?
Que pouvons-nous faire ? Les stratgies sectorielles
sont mon sens indispensables et trois lments
fondamentaux sont susceptiblesdencourager une plus
grandeinnovationsurle lieudetravail : le leadership, le
consensus et le transfert des connaissances. Les diffrents acteurs dun secteur doivent apprhender de la
mme manire les bnfices quapporteront des mthodesdetravailnovatricesainsi quelesobstaclesleur
diffusion :cestdabordunproblmedeleadership.Sils
identifient des contraintes au niveau sectoriel, ils doivent travailler de concert afin de les rduire et de
soutenir ceux qui mettent en place ces mthodes. Ce
nest pas une tche facile. Les organisations patronales
et syndicales doivent continuer travailler ensemble

LART DU MANAGEMENT

pour parvenir dterminer ce qui fonctionne dans leur

secteur : ce qui suppose un certain consensus. Des
institutions doivent se charger de coordonner les intrts, les savoirs et les actions entreprendre. Il faudra
aussi tenir compte de spcificits locales et rgionales.
Cequi fonctionne Paris ne conviendrapeut-tre pas
Marseille ou Bordeaux. Les stratgies choisiespar les
entreprisessetournant verslemodlede travailhaute
performance peuvent dpendre de facteurs rgionaux
(march du travail, vigueur de larospatiale, etc.) ou
sectoriels (concurrence des chanes de valeur). Les
entreprisessintresserontassurment davantage des
mthodes qui tiennent compte de leur propre environnement dexploitation.
Les mentalits doivent voluer et la mise en
pratique des connaissances constitue un vrai dfi pour
lenseignement : cest leterrain dutransfertde connaissances. Ce dfi peut tre en partie rsolu par des
programmes ducatifs labors par les diffrents secteurs et financs conjointement par ces derniers et par
lEtat. Les rsultats des recherches sectorielles prsenteront cetgardunegrandeutilit. Cependant,il nous
faut galement former lesconseillers (publics etprivs)
qui interviennent auprs des PME et, dans ce cas, les
mesures incitatives etlessubventions versespar lEtat
peuvent jouer un rle important.
Nous pensons que les rseaux sociaux sont
essentiels la diffusion des innovations. Daprs une
tude ralise rcemment aux Etats-Unis, linnovation
sur le lieu de travail est plus importante lorsque les
dirigeants font partie de rseaux internes lentreprise
ou interentreprises. Le dfi majeur est de parvenir
offrir un environnement dans lequel, pour reprendre
les mots de Bill Starbuck, les efforts entrepris pour
mettre en place une meilleure organisation dboucheront sur une plus grande comprhension et une amlioration des ralits .
Lune desprincipalesquestions soulevesparla
modernisation des lieux de travail est celle des bnficiaires de ces changements. Les leaders sectoriels
devront prouver de manire indiscutable que les mthodes de travail haute performance apportent des
avantages sociaux et conomiques toutes les parties
prenantes et que la prosprit future de leur secteur
dpend de ces changements. Au Royaume-Uni, les
syndicats se montrent en gnral favorables lintroductiondecesmthodes,carilsestimentquellesjouent
un rle fondamental dans linstauration de conditions
demploi plus durables. Leur principale proccupation
porte sur la capacit des dirigeants dentreprise les
mettre en uvre dune manire efficace et profitable
tant pour lemployeur que pour les salaris.

Cration devaleur
En rsum, si les entreprises veulent dfinir des systmes de travail fonds sur les connaissances, elles
doivent tenir compte de limportance des diffrents
intrts en jeu sur le lieu de travail et laborer des
canaux et des mcanismes permettant de les reprsenter. Elles pourront alors atteindre les objectifs quelles
recherchent le plus en disposant dune main-duvre
flexible,ractive etapte rsoudrelesproblmes. Pour
revenir ce que nous considrons comme le principal
moteur de la cration de valeur dans les entreprises
contemporaines, savoir les connaissances, prcisons
que lesavoirnat des pratiques communautaireset que
ces communauts (cellules, units de production, etc.)
doivent tre associes aux connaissances collectives de
lentreprise, afin quune forme de travail durable et
productivepuissesemettreenplace.Cetravaildarticulation incombe aux entreprises et leur mode de
gouvernance. Cela suppose de crer un lieu de travail
pluraliste, o la gestion des salaris et de leurs intrts
divers aura le degr de maturation et dlaboration
ncessaire pour faire que lexpression collective puisse
contribuer amliorer lefficacit organisationnelle.
On ne peut ignorer les intrts diffrents du
travail et du capital. Dans la perspective dune entreprise fonde surlesconnaissances, cette diversit ouvre
dinnombrables opportunits dinnovation. Les dirigeants dentreprise doivent raliser que la multiplicit
des points de vue, des connaissances et des opinions au
sein de leur entreprise peut reprsenter un atout pour
crer un environnement de travail plus efficace, plus
satisfaisant et plus durable. Mais, souvent, ils restent
trop proccups par une efficacit de court terme et
dpendante du march pour envisager lavenir de
manire diffrente. Lorsque la conjoncture faiblit, les
pouvoirspublicsdevraientproposerdesmesuresincitatives, voire obligatoires, afin de contraindre les entreprises rechercherde nouvelles mthodes susceptibles
de crer les conditions dapprofondissement et dexploitation des connaissances. Ces politiques interventionnistes posent toutefois elles-mmes souvent des
problmes.Ladirectiveeuropennesurlimplicationet
la participation qui a t rcemment adopte pourrait
nanmoinsaiderlesentreprises etles dcideursles plus
ouvertsdfinirlesentrepriseshauteperformancedu
futur l

Cinq tapes sur le chemin

du succs
l 1982 : Le Prix de lexcellence , Tom Peters
et Robert Waterman
Consultants lpoque chez McKinsey, les deux auteurs,
Tom Peters et Robert Waterman ont pass au crible
43 compagnies amricaines qui se sont distingues par leurs performances principalement
financires sur une priode dune vingtaine dannes. Peters et Waterman
mettent laccent sur lexprimentation et linnovation, la participation aux
dcisions, la proximit du
client. Parmi les entreprises
cites en exemple, certaines ont continu de briller, comme 3M, United
Technologies, ou mme
IBM, aprs un passage
vide. Quelques unes, linstar dAtari, nont pas tenu leurs
promesses.
Le Prix de lexcellence , livre rdit en 1999, chez Dunod
en version franaise.
l 1994 : Bties pour durer , Jim Collins
Dans son laboratoire sur le management de luniversit de
Boulder, Colorado, Jim Collins sest spcialis sur ltude
des facteurs contribuant la prennit des entreprises
haute performance. Le premier ouvrage publi partir de
ces recherches, Built to Last : Successful Habits of Visionnary Company , fut un succs mondial, restant prs de six
ans sur la liste des best-sellers de Business Week . Son
quipe avait concentrsontude sur 18 entreprises dont le
succs avait rsist lpreuve du temps. Lide centrale
qui sen dgage est quune entreprise doit pour durer
prserver son core business tout en stimulant, par un
benchmarking permanent, ses facteurs de progression.
Bties pour durer. Les entreprises visionnaires ont elles un
secret ? First, 1997, pour la traduction franaise.

Bibliographie (suite)
l D. Teece, Capturing
Value from Knowledge
Assets : The New
Economy, Markets for
Know-How and Intangible
Assets , California
Management Review ,
vol. 40, no 3, 1998.
l M. Thompson, High
Performance Work
Organisation in UK
Aerospace , Report to the
Department of Trade and
Industry and Society of
British Aerospace
Companies,
www.templeton.ox.ac.uk.
l M. Thompson et
P. Heron, Management
Capability and High
Performance Work
Systems , International
Journal of Human
Resource Management ,
vol. 16, no 6, 2005.
l M. Thompson et
P. Heron, The Difference
a Manager can make :
Organizational Justice and
Knowledge Worker
Commitment ,
International Journal of
Human Resource
Management , vol. 16,
no 3, 2005.

l 2000 : Equipes performantes , Jon Katzenbach

Encore un ancien consultant de McKinsey devenu le
pape du fonctionnementmanagrialpar quipes, avant
de crer son propre cabinet, Katzenbach Partners LLC.
Louvrage qui le fit connatre en 1994, The Wisdom of
Teams (la sagesse des quipes), inaugura une srie dessaissur le mme thme :commentconstituer desquipes
haute performance. Synthse de ses travaux, Peak Performance , sorti la Harvard Business School Press en 2000,
dgage, partir dune srie dtudes de cas puises dans
25 entreprises, cinq chemins de la haute performance :
culture entrepreneuriale, accomplissement individuel,
reconnaissance, valeurs et missions, mesures et process .
Peak Performance : Aligning the Hearts and Minds of
Your Employees , Harvard Business School Press.
l 2003 : La Formule 4 + 2
Etudiant le comportement de 60 compagnies dans une
quarantaine dindustries diffrentes, sur une dizaine dannes, William Joyce, Nitin Nohria et Bruce Robertson
affirment que toutes lesentreprises vraiment performantes
matrisent simultanment six pratices managriales.
Quatre dentre elles sont dites primaires dans les champs
de la stratgie, de lorganisation, de la culture et de
lexcution ; mais il faut que sy ajoutent deux autres, parmi
les quatre pratiques dites secondaires : le talent des
salaris, le leadership, linnovation et les alliances.
What Really Works : The 4 + 2 Formula for Sustained
Business Success , HarperBusiness.
l 2005 : Leadership durable
Wharton, la prestigieuse business school , sest associe
avec la chane NBR (Night Business Report) pour identifier
les 25 leaders les plus influents du monde des affaires au
cours du dernier quart de
sicle. Ce livreanalyse pour
chacun des nomins le
challenge auquel il dut
faire face, et sa manire de
relever le dfi. Il en ressort
huit savoirs indispensables
au leadership durable :
savoir construire une culture dentreprise forte,
parler vrai, reconnatre ses
sous marchs , voir
linvisible , jouer de
lavantage prix, manager sa
marque, apprendre plus
vite, contrler ses risques.
Lasting Leadership. What You Can Learn From The Top
25 Business People of our Times , Wharton School
Publishing.

RSUM
En moins de vingt ans, la
part des lments
incorporels, comme les
connaissances ou les
marques, dans la
cration de valeur des
entreprises amricaines
est passe de 38 % plus
de 85 %. La capacit
dvelopper, utiliser et
protger les
connaissances
accumules est ainsi
devenu un lment clef
de diffrenciation. Ce qui
passe par ladoption de
systmes de travail
haute performance,
forte dimension
individuelle mais aussi,
surtout en Europe, de
mthodes dimplication
et de participation
indirectes, forte
dimension collective.

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

- 7

2000-2005 :larelve
des grandsdirigeantsfranais

Mthodologie Ce tableau recense les socits

franaises ayant ralis plus de 1 milliard deuros de
chiffre daffaires qui ont chang de dirigeant depuis
2000. Les entreprises sont classes selon leur chiffre
d'affaires ralis en France en 2004, pour les banques
ce chiffre correspond au produit net bancaire.
Les sources consultes sont les rapports annuels, les
sites web des entreprises, le Who's Who in France ,
The International Who's Who , le Guide des
tats-majors des grandes entreprises 2001 et 2005
et les biographies de la Socit Gnrale de Presse.

8 -

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

Le business model
au servicedelaperformance
COMPTITIVIT Longtemps rserv au secteur des nouvelles technologies
et aux start-up, ce concept se rvle tre un excellent outil de rflexion stratgique
pour tout type dentreprise. Sa force est doffrir une vision densemble au manager.

LAURENCE LEHMANN-ORTEGA
ET BERTRAND MOINGEON

Quest-ce quun business model ?

Parfois traduit en franais par modle daffaires ou
quation conomique, le terme anglais est plus communment utilis. Mais, bien que galvaud, sa dfinition nest pas consensuelle. La dnomination modle
est l pour rappeler quil sagit de la reprsentation
simplifie dun processus, dun systme. Mais si certains assimilent ce systme loffre clients, dautres au
contraire insistent sur sa dimension financire. A nos
yeux, le business model est une description synthtique de lentreprise et regroupe trois composantes
(voir graphique) : la proposition de valeur pour le
client, larchitecture de valeur cest--dire la chane
de valeur interne et externe de lentreprise ainsi que
sonportefeuillede ressources etlquationdeprofits.
La proposition de valeur dcrit lattractivit de
loffre, des produits et/ou services apports par lentrepriseauclient. Parexemple,lesentreprisesdeluxetelle
que Louis Vuitton proposent leurs clients de trouver
de la valeur aussi bien dans leurs produits que dans
limage quils vhiculent, tandis que les compagnies
ariennes bas cots (easyJet, Ryanair, Volareweb.com, Basiqair, etc.) cherchent satisfaire un autre
type de besoin : bnficier des prix les plus bas.
Larchitecture de valeur dcrit comment lentreprise produit la proposition de valeur pour le
clientpartirdesonportefeuillederessources.Ainsi,la
chane de valeur interne dpeint le fonctionnement,
lorganisation, toutes les tapes ralises par lentreprise elle-mme pour arriver dlivrer la proposition
devaleurauclient.Lachanedevaleurexterne,quant
elle, recense lensemble des partenaires (fournisseurs,
sous-traitants, distributeurs) impliqus dans ce
mme processus. A titre dexemple, les entreprises
dans les mtiers du luxe matrisent souvent lensemble
de la chane de valeur (de la fabrication la distribution). Les compagnies ariennes bas cots, quant
elles,privilgientlesrservationsetachatsdebilletspar
Internet, ontuniformis leur flotte afin de diminuer les
cots de maintenance et demandent aux htesses de
lairderaliserelles-mmes des tches dentretien, etc.
Lquation de profits explicite lorigine de la
rentabilit en dcrivant la manire dont lentreprise
gnre et capte des revenus pour les transformer en
profits. Elle dcoule donc naturellement des deux
composantes prcdentes du business model . En
effet, le chiffre daffaires rsulte du succs de la
proposition de valeur auprs des clients. La structure
descotsetlescapitaux engagssontlereflet des choix
retenus pour larchitecture de valeur. Ainsi, classiquement, les entreprises de luxe supportent des cots et
des capitaux engags importants (matires nobles,
rseauxdedistribution prestigieux),largementcompenss par des prix de vente levs, gnrant ainsi des
profits. A linverse, les compagnies ariennes bas

REA

rs prgnant dans lunivers des nouvelles technologies, le terme business model a t popularis lre
de la bulle Internet. Cette priode a
vu en effet merger des manires
radicalement nouvelles de faire des
affaires, comme parexemplelentreprise de vente aux enchres en ligne eBay : seul
lavnementdelaToilemondialeluiapermisdexister,
en mettant en relation des acheteurs et des vendeurs
distance. Les crateurs de start-up innovantes se devaient de dmontrer aux investisseurs les mcanismes
conduisant un excellent retour sur investissement.
Cette dmonstration a pris le nom de business
model , souvent prsent dans un business plan ,
document incluant galement les budgets prvisionnels de lentreprise sur les premires annes
dexistence.
Plus de cinq ans aprs lclatement de la bulle
Internet, la persistance du terme dans les milieux
conomiques laisse penser que ce concept peut tre
utile dans dautres secteurs dactivit. Lobjectif de cet
article est de montrer que loin dtre dpass, le
concept de business model peut se rvler comme
un outil de rflexion stratgique prcieux dans le
contexte conomique actuel.

Le business model de Zara consiste renouveler rapidement des produits trs mode petits prix. Afin de rduire ses
dlais dapprovisionnement, cette entreprise a dcid de fabriquer lessentiel de ses articles en Espagne.

cots ont repens lensemble de larchitecture de

valeur afin de comprimer les cots au maximum de
manire offrir le prix le plus bas au client.

Une fonction intgrative

Le business model , outil au service de lastratgie, a
une vritable fonction intgrative en combinant diffrentes facettes de lentreprise : le marketing et le
commercial dans la proposition de valeur, lorganisationetlesoprationsdanslarchitecturedevaleur etles
aspects financiers dans le modle de profit. Les trois
composantes du business model sont relativement
simples apprhender isolment. Mais la force de ce
concept est justement doffrir une synthse, une vision
densemble au stratge. Le business model vaut
plus que la simple somme de ses trois composantes : il
constitue un outil prcieux pour sassurer de la cohrence dune stratgie et offre des pistes de dveloppement originales.
Sassurer de la cohrence des trois
composantes
Lentreprise ne peut tre profitable que si elle met en
uvre un business model cohrent. Zara, du
groupeespagnol Inditex,enconstitueunbonexemple.
Visant une clientle passionne de mode, ce producteur et distributeur de produits textiles a t lun des
premiers offrir la fois des prix attractifs et des
produits tendance dans des boutiques au dcor
soign. Pour aboutir cette offre, lensemble de
larchitecture de valeur a t construit afin de garantir
une ractivit optimale, permettant de suivre au plus
prs les dernires tendances de la mode. Ainsi, les
activitsde conception, production, logistiqueet distribution fonctionnent en circuit court, ignorant le principe jusque-l classique dans le textile des deux collections annuelles (printemps-t, automne-hiver) : les
produits arrivent en boutique en continu. Contrairement la plupart de ses concurrents, Zara a choisi de
maintenirla fabricationdelessentieldesesproduitsen

Espagne, afin de rduire les dlais dapprovisionnement. Le cot dune production intgre est certes de
20 % suprieure une externalisation, mais il est plus
que compens par une plus grande ractivit et un
moindre risque : seuls 50 % de la collection de Zara
sont en stock en dbut de saison, contre 80 % en
moyenne chez les concurrents. En clair, ce que Zara
perd sur ses concurrents en cots de production est
retrouv grce unerotationplusrapidedesstocks.Le
business model est donc cohrent.
A loppos, les premiers sites de courses en
ligne (hypermarchs virtuels) nont pas dmontr leur
rentabilit. Si la proposition de valeur pour le client
tait originale, les concepteurs de ces sites ont eu
tendance oublier que la nouvelle architecture de
valeur les obligeait faire eux-mmes gratuitement ce
que le client faisait jusque-l lui-mme : la collecte des
articles dans les rayons, le passage en caisse, le transport Aussi longtemps que les cots engendrs par
ces tches ntaient pas compenss par des prix plus
levsoudesfraisdelivraison,le businessmodel na
pas pu tre profitable.
Le business model peut donc se rvler un
outil efficace lors dun diagnostic stratgique. Lanalyse de ses diffrentes composantes offre en effet aux
quipes dirigeantes une grille de lecture permettant
dapprcier la cohrence des dcisions passes. Cette
mme analyse peut galement tre mene sur les
concurrents, constituant un cadre original pour lanalyse concurrentielle.
Au-del dun diagnostic, le business model
peutgalementcontribuerlarflexionsurledveloppement.
Se dvelopper en dclinant
son business model
Menant un diagnostic stratgique avec le business
model commegrille delecture, les dirigeants mettent
jour lalchimie existant entre la proposition et larchitecture de valeur, rendant lensemble profitable. Ils
dtectent ainsilescomptencesclefsdelentreprise : ce
que lentreprise a appris, travers la mise en uvre de

Laurence
Lehmann-Ortega
est professeur de
management stratgique
au sein du groupe Sup
de Co Montpellier.
Ses travaux de recherche
portent sur les stratgies
de croissance
des entreprises,
et en particulier sur
linnovation stratgique.

Bertrand Moingeon
est professeur de
management stratgique
au Groupe HEC, o il
dirige les programmes
pour managers et
dirigeants (HEC Executive
Education). Il est lauteur
dune quarantaine de
publications sur le
management stratgique,
la gestion du
changement, lidentit et
lapprentissage
organisationnel.

LART DU MANAGEMENT

son business model , faire mieux que ses concurrents ; comment, grce ses ressources, elle produit de
la valeurpour le client, et cede maniredurable. Ainsi,
le business model oblige dfinir lentreprise
autrement que par ses produits : comme un portefeuille de comptences. Celles-ci constituent le pivot
partir duquel le business model peut tre dclin.
Cette logique se comprend aisment travers
lexemple des business models dits low cost ,
bas cots. Ainsi, si la socit easyGroup a dbut avec
le lancement de la compagnie arienne bas cots
easyJet, elle dcline aujourdhui son business model dans les vhicules de location et plus rcemment
dans les htels. Sa comptence est sa capacit
reconcevoir les diffrentes tapes de la chane de
valeur dun business dans une stricte recherche dconomies de cots, en demandant par exemple aux
clients de seshtels dapporter leurs draps, afin doffrir
le prix le plus bas. Les hard-discounters dans le secteur
de la distribution alimentaire suivent une logique
analogue.

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

sant ainsi une vritable stratgie de rupture :

le business model de Zara, djprsent,
en constitue un bon exemple. Cette entreprise a russi remettre en cause le dogme
selon lequel lentreprise doit choisir entre
Clients
Chane de valeur
apporterunplusauclientuncotpluslev
interne
Offre produit /
ou faire une offre plus banale un cot
Chane de valeur
service
modr.Demme,lesexploitantsdecinma
interne
ont su renouveler leur business model en
Portefeuille
lanantlesmultiplexes.Au-deldunfilmsur
grand cran dans des fauteuils confortables,
cessitesoffrentauxclientsdevritableslieux
de divertissement et de restauration, grce
des partenariats avec de nouveaux prestatairesnonlisaumonde ducinma (distributeurs de biens culturels, restauration). Imts
plantsdansdeszonescommerciales,surdes
s
terrains moins coteux mais plus faciles
daccsenvoiture,cescinmasont permisde
id
relancer la frquentation dessalles obscures
Lanalyse des diffrentes composantes du business model offre
en France.
aux quipes dirigeantes une grille de lecture permettant dapprcier
Bien entendu, linnovation sur les
la cohrence des dcisions passes.
business models sera plus aise dans le
cas dune cration dentreprise. En effet, on
lintimit du client : tel un ethnologue dcryptant le pourra dans ce cas dbuter par une rflexion sur les
Pour ces entreprises low cost , la proposition de fonctionnementdune tribu, lentreprise observeminu- propositions de valeur pour le client existant dans le
valeurpourleclientseconoitsimplement :offrirleprix tieusement les habitudes des clients afin de mieux secteur,etinventerparlasuitelarchitecturedevaleurla
le plus bas. Bien dautres business models sont plus comprendre leurs besoins exprims ou latents. Dans le plus approprie. Cette dmarche se rvle plus difficile
complexes. Celui de Zara, dcrit
pour une entreprise dj existante, car elle devra
plus haut, consiste renouveler
composer avec larchitecture de valeur tablie ou se
rapidementdesproduitstrsmode
rsoudre des changements majeurs. Mais l aussi, la
petitsprix. Cestlobligation dela
ncessaire vrification de cohrence suggr par le
En
souhaitant
devenir
une
compagnie
rapidit qui contraint cette entre business model peut tre instructive : en souhaitant
prise produire en Espagne ses
devenir une compagniearienne low cost , lasocit
arienne low cost , la socit
produits la pointe de la mode. Le
Air Libert avait-elle mesur les modifications radiAir Libert avait-elle mesur
groupe Inditex, maison mre de
cales apporter sa manire de fonctionner ? Son
Zara, a dclin son business moarchitecture de valeur correspondant toujours une
les modifications radicales apporter
del travers dautres enseignes,
compagnie arienne traditionnelle, son business mo sa manire de fonctionner ?
telles que Pull and Bear, ciblant la
del ntait pas cohrent.
mode dcontracte et jeune.
Maisladclinaisondu buConclusion : un outil complmentaire
siness model nest pas toujours possible ou peut secteur du B to B , la description du business qui oprationnalise la stratgie
elle-mme sessouffler. Il faut alors en inventer de model du client peut dailleurs contribuer mettre Le business model peut donc se dfinir comme la
nouveaux.Lencore,le businessmodel peuttreun jour de tels besoins.
description pour une entreprise :
outil utile.
Lentreprise peut galement laborer une mo- desmcanismes lui permettantde crerde lavaleur
dification radicale de larchitecture de valeur existant travers la proposition de valeur faite ses clients ;
Imaginer de nouveaux business models
dans un secteur. Cest ainsi quAcadomia, le leader de son architecture de valeur (comprenant sa chane
Danslecontexteconomiqueactuel,assimilerlinnova- franais des services la personne dans le domaine du de valeur interne et externe, ainsi que son portefeuille
tion aux produits ou la technologie est beaucoup trop soutien scolaire domicile, a structur ce secteur de ressources) ;
restrictif : une vision plus large est ncessaire. Ainsi, les dactivit de lconomie parallle. Cette entreprise a de lquation retraant comment elle capte cette
dirigeants peuvent souvrir de nouveaux axes de dve- industrialis les cours domicile en instaurant des valeur pour la transformer en profits.
loppement en inventant des business models inno- mthodes de slection prcises des professeurs et en
Longtemps rserv au secteur des nouvelles
vants : cest linnovation stratgique. Celle-ci peut se grant leur affectation 78.000 coliers et tudiants technologies et aux entreprises en cration, ce concept
rvler par la remise en cause dune ou plusieurs dans 70 villes en France.
se rvle un excellent outil de rflexion stratgique
composantes du business model .
Dans des secteurs moins immatriels, les dci- pour tout type dentreprise. En effet, les concepts
Lentreprise peut dabord imaginer comment sions de sous-traiter, de passer un partenariat strat- classiques , comme la chane de valeur, la thorie
innover radicalement sur la proposition de valeur pour gique avec un concurrent ou encore de dlocaliser une des rseaux, le modle de Porter ou lanalyse des
le client, comme lont fait les cafs Starbucks. Cette partiedesactivitssontautantde possibilitsdemodifi- ressources, sont autant doutils utilesau dirigeant, mais
socitamricaine adveloppun nouveauconcept de cation. Ces oprations se sont dailleurs multiplies au qui se focalisent sur un aspect prcis de la stratgie. Le
cafs, des endroits conviviaux servant toutes sortes de cours des dernires annes, sous leffet conjugu de la businessmodel permet decrerunlienentreeux : il
spcialits base de caf torrfi par lentreprise globalisation et de lessor des nouvelles technologies, constitue en ce sens un concept complmentaire et
elle-mme. Dabord prsente aux Etats-Unis, elle contribuant renouveler les business models des fdrateur. Par ailleurs, en associant dans la rflexion
compte aujourdhui plus de 10.000 implantations dans entreprises.
des dimensions la fois stratgiques et organisationle monde et a connu une croissance exponentielle au
Il est galement possible de cumuler les deux nelles, il oprationnalise la stratgie. Il apparat ainsi
cours des dernires annes.
modifications radicales prcdentes (proposition de comme un outil simple mais complet, concret et
Ce type dinnovation ncessite dentrer dans valeurpourleclientet architecture de valeur), introdui- pratique, indispensable au manager l
Les trois composantes d'un business model

- 9

Bibliographie
l W. Chan Kim
et R. Mauborgne,
Stratgie Ocan Bleu ,
Village Mondial,
Paris, 2005.
l B. Moingeon
et L. Lehmann-Ortega,
Linnovation : un
gisement de croissance ,
Les Echos - LArt
du Management ,
23 septembre 2004.
l B. Moingeon
et A. Edmondson,
Organizational Learning
and Competitive
Advantage , Sage,
Londres, 1996.

Complet, concretetpratique

INTERVIEW
ASSOCI DE PRICEWATERHOUSECOOPERS

Jacques Lesieur : lentrepreneur et les quatre ges de lentreprise

Avez-vousobservunevolution dansle comportement
des crateurs dentreprisedes gnrations rcentes ?

Les mentalits changent, mais la logique du dveloppement reste la mme. Il y a quatre moments
importantsdanslavieduneentreprise. Premieracte :
la cration. Hier, lentrepreneur dmarrait souvent
ensolitaire,aujourdhui onse lancedeux, troisou
plusieurs et en combinant des talents diffrents.
Deuxime acte : le dveloppement. Les crateurs des
nouvelles gnrations ont moins la peur de grandir
que leurs ans, mais il reste une rticence, ou plutt
une lenteur, bien franaise envisager des ractions
de rupture, prendre trs vite une dcision forte qui
bousculera lentreprise en plein parcours. Troisime
acte : la recherche de la prennit. Cest le moment
crucial o lon va tester la capacit dlguer, se
dfaire de la manie centralisatrice du patron-crateur. Quatrime acte : la transmission, une exprience qui est moins quautrefois vcue comme un
dchirement.
De nombreux crateurs y pensent ds le dpart dans lespoirde raliserune belle opration financire

Vousaveztroisprofilsbiendiffrents.Ilyaaujourdhui
beaucoup dentrepreneurs dcomplexs qui ont trs

tt lespoirdevendreleuraffaireavantventuellement ignorer quune entreprise nexiste que si elle a un

den crer une autre. Cest la logique du petit qui se march et des clients.
vend un plusgrosou uninvestisseur et qui empoche
le bnfice de ses efforts. Mais, dans de nombreux cas, Comment valuer sa capacit largir son champ concurvous avez aussi des chefs dentreprise qui sont trs rentiel ?
attachs leur rgion, leurs racines locales et qui Dabord en mesurant le capital innovation de
souhaitent que leur entreprise continue vivre l o lentreprise. Le chef dentreprise se dit en gros :
elle estne.Vousavezenfinbeaucoup de crateurs
qui, sans tre trop attachs lenracinement gographique deleur entreprise, ont unrel souci de la Sur les 2,6 millions de raisons
voircontinuervivreetqui recherchentsoigneusement le ou les personnes ayant la lgitimit pour sociales en France, plus de 98 %
prendre le relais.

emploient moins de 100 salaris.

Depuis lclatement de la bulle Internet, avez-vous

observunchangement danslescomportementsdescrateursdentreprise ?

La priode des folies de lInternet adolescent a eu des

cts trs sympathiques. Elle se caractrisait par une
sorte de rafrachissement du climat des affaires, de
libration desnergies etdestalents. Le seul problme,
et il tait capital, cest que les jeunes aventuriers de la
cration avaient oubli lessentiel, cest--dire le
client. On a vu alors de jeunes apprentis capitalistes

Chaque anne, je perds en moyenne 15 % de mes

clients,dont50 %parmortalitnaturelleet50 %par
ma faute. Que faire pour ne plus perdre ceux que jai
mal servi ? La plupart du temps la rponse est : en
innovant ou en reprenant un un la chane qui va de
lentreprise au client. Autre exemple : Chercher
reprerleclientquipourmoieststratgique,celuiqueje
dois tout prix avoir pour exister aux yeux des autres
clients potentiels ou de mes concurrents.

RSUM
Le business model ,
outil stratgique au
service de la
performance, regroupe
trois composantes : la
proposition de valeur
pour le client (au travers
dune offre cible et
attractive), larchitecture
de valeur (comment
lentreprise sorganise
pour dlivrer la
proposition de valeur) et
lquation de profits (qui
explicite lorigine de la
rentabilit).

10 -

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

LART DU MANAGEMENT

Lalentemaisirrsistible
montedupouvoirdesfemmes
VALRIE GAUTHIER

ntologiquement, les femmes dominent : ce sont elles qui donnent la vie ! Dans les socits
patriarcales, en inventant des
rgles et des lois, en sappropriant le gouvernement des
structures politiques et celui des
entreprises, lhomme sest depuis toujours protg de
ce pouvoir intrinsque li la maternit. Bien sr, sans
lui, point de reproduction possible. Jusqu prsent
Car, dans un sicle qui voit poindre la reproduction in
vitro et la multiplication des banques de sperme,
bientt, la femme naura plus besoin de lhomme pour
donner la vie.
Ce proposintroductifvolontairementprovocateur vise dpasser lapproche rituelle de la place que
lentreprise doit faire aux femmes, dcrites comme de
fragilesvictimestroplongtempssoumisesdesingalits de traitement dans le milieu du travail. Certes les
ingalits observes dans le monde du travail le
plafond de verre (1), les diffrences de salaires, la
faible proportion de femmes dirigeantes (2) sont un
constatutilequidoit permettreuneprisedeconscience
des rles de chacun dans les jeux de pouvoir et de
gouvernance. Maisilne faut pastomberdansletravers
deladiscriminationpositive quiattribuerait lafemme
sur le march du travail une place fabrique de toute
pice.Silfautcontribuertablirlgalitdessalaires
niveau deresponsabilits galeset ne pas fairebarrage
lascension des femmes cadres, il appartient la
femme, seule, de trouver sa place dans cet univers et
lhomme de se positionner par rapport ces nouveaux
repres. Malgruneprisedeconscienceetdessriesde
mesures concrtes dans tous les pays dvelopps, la
femme reste en net retrait au sein des instances
dirigeantes.Pourtant,laproportiondefemmesdansles
business schools (tudiants, professeurs et comits
dedirection)estaujourdhuiunfacteurdvaluationde
la qualit des programmes de formation : en effet, les
femmessontundeslmentsmoteursde la diversitau
sein des entreprises et peuvent jouer un rle clef dans
lesvolutionsconomiquesvenir. Certainespistesen
particuliermritentdtreexploressi lonveutacclrer lvolution en marche, notamment au niveau des
programmes de formation au management.

Laralit en chiffres
La nomination de Laurence Parisot la tte du Medef
est un des signaux, en France, dune vritable volution : le pouvoir prendrait une autre dimension avec
larrive de femmes qui savent tre ambitieuses sans
tre arrogantes ni craindre les brimades et les
humiliations (3). Ce changement pourrait servir de
modle pour une nouvelle gnration de femmes qui
trouveraientleurplace la tte desgrandesentreprises
aux cts de leurs homologues masculins avec un seul
objectif : apporter un quilibre, un autre regard, un
langage complmentaire et enrichissant. Il ne sagit
plus de fminisme mais de diversit, celle qui fait
lessence de la mondialisation et lui donnera son sens.
Les ingalits observes dans le monde du
travailsontunconstatutile quidoitpermettreuneprise
de conscience des rles de chacun dans les jeux de
pouvoir et de gouvernance.
Da n s un r ce nt art icl e de The
Economist (4), on peut lire : Aux Etats-Unis, les
femmes reprsentent 46,5 % des travailleurs et seulement 8 % des tops managers. Larticle prcise que
lon trouve une femme pour dix hommes parmi les
cadres dirigeants des grandes entreprises mondiales.
PourlaFrance,comme lexpliqueCorinne Maier,dans
Bonjour Paresse , seulement 5 % des femmes ont
des postes de dirigeant ( C level , le C correpondant au statut de chief ), tandis que, dans le mme
temps, 80 % des Franaises travaillent. Un rapport de
lApecvadanslemmesens : lesfemmes reprsentent
moins de 10 % des dirigeants et moins de 5 % des
membres des conseils dadministration (source :
Cadres, le temps des femmes , rapport de lApec,
4 mars 2005).

LEADERSHIP Malgr une prise de conscience et des sries de mesures concrtes,

les femmes sont toujours sous-reprsentes dans les instances dirigeantes des entreprises.
Quelques pistes mriteraient dtre explores pour acclrer le sens de lhistoire.
Pourquoi faudrait-il plus de femmes la tte
des entreprises franaises ?
La performance des femmes dans lentreprise na
jamais t mesure en tant que telle, mais on sait
aujourdhui que les entreprises dont la proportion de
femmesdirigeantesestleveontdemeilleursrsultats.
La diversit paie , titre The Economist . Cest ce
quemontrentdenombreusesrecherches, enparticulier
celle mene par Catalyst (5) entre 1996 et 2000,
Opportunities for Women and Business , qui dmontre une forte corrlation entre la performance
duneentrepriseetlenombredefemmesdespostesde
direction. Cest bien de diversit quil sagit, comme le
rappelle Catherine Vautrin, ministre dlgu la
Cohsionsociale etlaParit.Le12juilletdernier,dans
le cadre de ladoption de son projet de loi pour lgalit
salariale entre les femmes et les hommes, prsent en
premire lecture au Snat, elle expliquait : Lgalit et
non lgalitarisme est une condition de notre comptitivit.Grceelle,touslestalentstrouventsexprimeretla
diversitquellefavoriseest sourcedenrichissementetde
complmentarit.

Les raisons duretard

Il sagit icibien dunmouvementglobal et non discriminant, plus gnral que la simple accession des femmes
aux postes de responsabilit : largir et quilibrer les
changes entre individus appels travailler ensemble,
pour leurs comptences diffrencies indpendamment de leur sexe, race ou origine culturelle.
Le poids de lhistoire
Il est important de rappeler que lentre de la femme
dans le monde du travail est extrmement rcente. En
France, la femmene commence avoir une place surla
scne sociale, conomique et politique qu partir du
milieu du XXe sicle (voir encadr). Annie Ducellier,
auteurde 20questionssurlgalitprofessionnelledes
hommes et des femmes , parle dune tradition dexclusion du pouvoir en France. Elle ajoute que cette
volution nest pas linaire et que rien nest
acquis (7).
Lducation : peut encore mieux faire !
Lvolution est cependant nette (et extrmement rapide) si lon considre le systme ducatif : en France,
par exemple, les femmes reprsentent aujourdhui la
majorit des diplms tant au niveau du baccalaurat
que dans lenseignement suprieur. Cette tendance est
identique dans tous les pays dvelopps.
Cependant, dans les MBA des meilleures business schools europennes, la proportion de femmes
dpasse rarement les 20 %. Ce chiffre slve 30 %
chez leurs homologues amricaines qui ont de lavance
dans ce domaine, 31 % au MBA HEC (soitun doublement endeux ans)grceune politique dediversitet
des actions cibles.Ces chiffressonttrs diffrentsdans
les programmes pr-exprience que sont les masters of
science in management o les jeunes femmes peuvent

Dates clefs
1804. Code Napolon : la femme est considre comme
mineure .
1907. Les maris encaissent le salaire de leur pouse.
1942. Les femmes sont autorises ouvrir un compte en
banque. Elles pourront le faire sans laccord de leur mari
partir de 1965.
1944. Droit de vote aux femmes.
1966. Une femme peut signer un contrat de travail sans
laccord de son mari.
1967. Loi Neuwirth sur la lgalisation de lacontraception.
1972. Ouverture des grandes coles aux femmes.
1975. Loi Veil sur la lgalisation de lavortement.
1983. Loi Roudy sur lgalit professionnelle entre les
hommes et les femmes.
1985. Les femmes sont habilites grer le patrimoine du
couple galit avec leur compagnon.

reprsenter prs de la moiti des effectifs. Cependant,

les femmes demeurent trs minoritaires si lon considre les disciplines scientifiques et les coles dingnieurs, en particulier les plus prestigieuses (berceaux
des futurs dirigeants franais), qui intgrent environ
12 % de femmes. On peut donc parler en la matire
dvolution positive, mme sil sagit dune volution
contraste. Le rapport de lApec dj cit donne des
chiffres parlants pour notre pays :
56 % de femmes dans les universits ;
49 % dans les coles de commerce ;
25 % de femmes dans les coles dingnieurs.
La loi des 20-30-40 , un handicap
pas seulement conjoncturel
A ce dsquilibre du systme ducatif, il convient
dajouter celui du chemin de carrire des femmes,
diffrent de celui des hommes. En effet, si elles sont
souventplus diplmesque les hommeset apprennent
trs tt le langage du business et du management, les
femmes sont confrontes autour de la trentaine la
ncessit du multi-tasking : leur horloge biologique
lesrappelle souventcestadelamaternit.Ala mme
priode, les hommes en sont au passage vers des
fonctions de management plus volues. Cest ce
moment-l quun dsquilibre peut se produire. En
revanche les femmes peuvent rebondir dans une troisime phase, prs de la quarantaine. Le moment clef se
situe donc autour de cette troisime phase (et cest en
cela que des formations au management post-exprience peuvent aider les femmes construire leur
parcours en amont et les prparer un rebond). Cela
dit, schmatiquement, il y a bien retard , handicap des femmes sur ce plan, mme sil nest pas
insurmontable, loin de l.
Ltrange pyramide des ges
dans les entreprises occidentales
Un facteur aggravant de la loi des 20-30-40 : lallongement de la dure de vie, conjugu au baby-boom
(aujourdhui papy-boom ). Ce phnomne nous
metenprsencedunevritablecohortedequinqua-sexagnaires smillants, remplis dnergie et de sve
cratrice, au sein des conseils dadministration des
grandes socits. Ce qui est une excellente nouvelle
pour leurs petits-enfants, mais pas forcment pour les
cadresjeunesetmoyensquivoudraientbiensefaireune
place au soleil. Parmi eux, on laura devin, une
crasante majorit dhommes. Au sein des conseils de
surveillance, des conseils dadministration et autres
instances de pouvoir (de la haute fonction publique
lAssemblenationale,enpassantparlessyndicatsoule
jury du Goncourt), que de mles portant (encore)
beau ! Et parmi la foule des prtendants, pitinant
devant les portes des hautes fonctions, une minorit
(appele tt ou tard devenir majorit) de femmes
Dautres freins dans le parcours des femmes ?
Dautres freins qui, isols ou combins, renforcent le
phnomne. Selon une tude mene par linstitut
Catalyst et reprise par le rseau EPWN (European
Professional Womens Network), pour les femmes
interroges, lescinqprincipaux obstacles leur avancement sont :
66 % : les strotypesetidesreues surleursrleset
capacits ;
64 % : le manque de modles fminins de russite ;
63 % :labsencedexprienceoprationnelleet/oude
direction gnrale ;
62 % : les lourdes responsabilits familiales et personnelles ;
61 % : labsence de mentors.
Le cas des diplmes des grandes coles (8) :
pour 60 % des femmes diplmes, les diffrences
apparaissent avec leurs homologues masculins ds
lembauche, et pas uniquement sur la dimension salariale ;
41 % invoquent labsence de rseaux.
Il estintressantdesoulignerquecesrsultatsse
confirment quel que soit leur ge et quelles aient des
enfants ou pas , souligne Vronique Praux-Cobti,
prsidente du rseau Grandes Ecoles au fminin (9).

Valrie Gauthier
dirige le MBA du Groupe
HEC. Elle est professeur
en business
communication et
intercultural
management au Groupe
HEC. Ses rcents travaux
portent sur le leadership
et la dynamique de
groupe en milieu
interculturel, ainsi que
sur linnovation
pdagogique pour la
formation en
management. Depuis sa
cration en 2004, elle
prside lassociation HEC
Network of Women,
cre par des
participantes MBA.

LART DU MANAGEMENT

De nombreuses tudes confirment lexistence de ces

freins multiples et puissants. Nous en citerons deux.
The Economist analyse le strotype qui met en
cause la capacit des femmes avoir un rle de leader.
La revue cite cependant larrt Hopkins en 1989 dans
lequel Ann Hopkins avait attaqu son entreprise pour
lui avoir refus une promotion au titre de
Partner . La victoire de lemploye contre lentrepriseamarqu untournantdanslapprochedesproblmatiques dgalit de salaires et la promotion des
femmesdespostesde directionausein desentreprises
amricaines.
La thse dveloppe par la prsidente
deCatalyst : Lambitionnapasdesexe noussemble
galement trs intressante. Un des problmes importants serait li une absence ou un manque de
rfrence ou de modle pour les femmes qui veulent
atteindre les sommets du pouvoir. La faible proportion
defemmes la ttedesentreprisesentraneunmanque
dexemples pour celles qui aimeraient slever dans la
hirarchie, mais ne savent pas comment faire.
On peut ajouter toutes les causes prcites le
phnomne des self-made-women , ces femmes de
plus en plus nombreuses devenir des entrepreneurs
(consultantes indpendantes, cratrices dentreprise)
afin de trouver lquilibre, le temps et la souplesse
dorganisation qui correspond leurs besoins. Ce sont
autant de femmes ayant dcid de ne pas faire carrire
au sein des grandes organisations.

Aider lvolutionen marche

En % du total (en mars 2004)

Norvge
Sude
Etats-Unis
Australie
Grande-Bretagne
Allemagne
France
Singapour
Hong Kong
Espagne
Italie
Japon
5

10

15

20

id /Source : Ethical Investment Research Service

Daprs lApec, les femmes reprsentent moins de 5 %

des membres des conseils dadministration en France.

dvelopps (crches, congs de maternit, Scurit

sociale, etc.) (12). Limpact positif de la prsence des
femmes dans les instances dirigeantes montre par de
nombreuses tudes rcentes incite les entreprises
faciliter et assouplir les rgles dorganisation du travail
en nimposant pas des horaires incompressibles et en
misant sur le rsultat et lefficacit plus que sur la
prsence au bureau. Le travail distance et la gestion
dquipes dans des sites loigns font partie de cette
volution. Il faut donc que lEtat accompagne cette

Malgr la multiplicit des causes et des obstacles, je

pense que lon peut tre optimiste : lvolution est l, et
elle se fait, petit petit, dans le bons sens. Un jour
viendra o les femmes auront leur
placelgitimeauseindesinstances
dirigeantes de nos grandes entreprises.Troisfacteursclefsdesuccs
Plusieurs tudes ont montr
peuvent acclrer le sens de lhistoire : dvelopper et sappuyer sur
quil existe une forte corrlation
lesrseaux ;pousserlesentreprises
entre la performance dune entreprise
plusdeflexibilitdanslorganisation du travail ; structurer des
et le nombre de femmes
offres de formation adaptes la
des postes de direction.
problmatique 20-30-40 .
Limportance des rseaux
et des mentors
Prs de 2.000 de ces rseaux existent en France : De
dimensions internationale, nationale ou rgionale, ils
regroupent des femmes pour les dcisions
stratgiques. (10) Le rseau Grandes coles au fminin rassemble ainsi un millier dadhrentes sortant des
huit coleslesplusprestigieuses. Sonobjectif : dvelopper laprise de conscience des diffrents acteurs concerns, et particulirement des prsidents, laccs des
femmes aux lieux de dcisions conomiques ou
daccompagner etde favoriser la cration dentreprises
par les femmes en France.
Aujourdhui,lesfemmesquiaccdentau pouvoir ne le vivent pas de la mme manire que les
hommes. Nous avons sans doute le mme apptit de
pouvoir, le mme ego, mais il ne sexprime peut-tre pas
dans le mme besoin de reconnaissance statutaire ,
indique ainsi Sophie Romet, quarante et un ans et
260 employs sous sa responsabilit en tant que directrice gnrale de Dragon Rouge, une agence de design
et dinnovation. Mais la mutation est loin dtre
acheve.Carsinoussommes deplusenplusnombreuses
accder de vrais postes responsabilit, les postes
dcisionnaires sont aussi plus rares... , poursuit-elle.
Peut-tre ne sommes-nous pas assez inscrites dans des
rseaux dinfluence... Dailleurs, je my mets srieusement !
Limportance des rseaux est souligne dans
touteslestudesetarticlessurcetteproblmatique.Elle
est accompagne dune remarque sur le manque ou
labsence de mentors et de modles pour aider les
femmes se forger une image. Une des volutions
repose sur le dveloppement de forums et colloques
comme celui organis par le Womens Forum for the
Economy & Society du 13 au 15 octobre Deauville et
dont lobjectif est derflchir de grandssujets comme
lenvironnement, lducation, la sant, la globalisation.
Lesfemmespeuventapporterunregardnouveausurle
monde et contribuer au retour de la confiance , estime
Aude de Thuin, fondatrice de ce forum des femmes.
Mais pas question dexclure les hommes de nos dbats
ou de focaliser sur la place de la femme dans la socit.
Notre voix sera entendue si nous ne sommes pas
activistes, mme si nous sommes certaines que les
hommes doivent cder un peu de place (11).
Des mesures de flexibilit dans les entreprises :
oublier le temps !
Dans les pays anglo-saxons ou scandinaves, de nombreuses mesures ont t prises depuis plusieurs dcennies pour faciliter lorganisation du travail. En France,
lEtatoffreplusde servicesque danstouslesautrespays

- 11

Cest runir ces conditions que sest attach le

MBA dHEC depuis maintenant bientt trois annes.

Les femmes cadres dirigeants

Les Echos - Jeudi 13 octobre 2005

volution, et tout ce qui va dans le sens de la stricte

galit rglementaire entre les hommes et les femmes
le cong parental, par exemple, doit tre valoris et
dvelopp. Dominique Mda, auteur du Temps des
femmes , lors dune rcente intervention lambassade des Etats-Unis, considre que la socit franaise
ne sest pas encore totalement adapte la nouvelle
situation des femmes. Celle-ci doit passer par des
mesures qui permettront dobtenir, en mme temps que
lgalit professionnelle et la parit politique, une vritable galit domestique, gage de succs des deux premires (13).
Des formations adaptes
Dvelopperdesstructuresdeformationincluantlaccs
desrseaux,dumcnatetducoachingpourcrerdes
modlessourcesdinspirationainsiquedelentreprenariat pour ouvrir des voies vers des carrires o la
souplesse delorganisationestplusgrande, voici notre
sens trois grandes orientations.
Lesprogrammesdeformationpost-exprience,
detypeMBA,peuventcontribuerdefaonsignificative
cedveloppement,parcequilssesituentunmoment
charnire de la vie et de la carrire dune femme
(25-30ans).Ilfautpourcelarunircertainesconditions:
mise en place dun nouveau curriculum intgrant la
dimension carrires et des programmes de coaching
intgrs la formation ;
cration dassociations (14), lieu de rencontre et de
rflexion permettant de faire intervenir des femmes et
des hommes ayant une connaissance et une expertise
des problmatiques lies lintgration des femmes
des fonctions de direction ;
adhsion des fondations types Fondation Fort et
desrseauxtypeEPWNorganisationdeconfrences,
rencontres, forums de discussions enligne o les jeunes
femmes peuvent changer leur exprience et partager
leurs questions coutes par des experts et des consultants et dveloppement des relations avec les rseaux
type Grandes Ecoles au fminin ;
dveloppement de lentrepreneuriat dans le cadre de
filiresentrepreneur etparlebiaisde sminairesqui
apportent une dimensioncritiqueduleadershippardes
changes avec des CEO et encourage les participants
mettre en relief leur propre parcours afin de mieux
positionner la suite de leur carrire et de leur vie en
intgrant la notion de work-life balance ;
organisation dune pdagogie par projets et dactions
de terrainpour accrotrela dimension exprientielle au
sein du programme, en particulier dans des groupes de
travail intgrant diversit culturelle et de genre pour
favoriser lapprentissage de la tolrance (15).

Vers de nouveaux rapports entre les hommes

et les femmes
Nous lavons dit la femme a sur lhomme un pouvoir
naturel et ontologique : elle donne la vie, avec tout ce
que cela comporte de mystre. Lhomme est souvent
de ce fait dans un rapport dominant-domin avec les
femmes, qui engendre un comportement dfensif et
autoprotecteur. Or, dans un monde o lentreprise est
dirige plus de 90 % par des hommes, le noyau
protecteur est la fois solide et solidaire. Il sagit
aujourdhui dapprendre aux hommes ne pas avoir
peur douvrir les portes de lgalit, apprivoiser cette
peuret travaillerdans ladiffrence.Cela peut se faire
par lapprentissage, un moment o les hommes et les
femmes peuvent travailler ensemble sans la pression
du rsultat.
Les femmes qui russissent ont galement
appris cette langue trangre que reprsente la langue
du business, dont les codes sont reconnus comme
masculins. Ce bilinguisme reprsente un avantage du
mme ordre que la capacit parler langlais pour les
non-anglophones. Il sagit aujourdhui dencourager
les hommes franchir le mme pas vers le langage
fminin et ses codes.
Pour que les femmes trouvent une place, il faut
galement que lhomme se rinvente un rle crateur
dun nouvel quilibre entre les deux sexes.Arrtonsde
parler en termes de rapportsde force ! La femme nest
pas mieux ni meilleure que lhomme : elle est simplement diffrente. Et cest cette source de diversit, et
donc denrichissement, que lon doit rechercher en
toute circonstance. Si lon considre lhomme comme
tant culturellement diffrent de la femme, alors on
peut concevoir un meilleur quilibre dans la prsence
des hommes et des femmes au sein de lentreprise.
Comme celle de lpoux, la place du pre de
famille est galement en pleine volution. Pascal
Baudry le fait trs justement remarquer dans son
analyse des diffrences entre Franais et
Amricains (16) : le pre est en train de trouver une
place, une lgitimit au sein de la famille. On parle
depuis dj longtemps des nouveaux pres , pour
saluer la capacit de ces derniers soccuper des
enfants et de la maison, pour ntre plus la seule et
symbolique autorit, mais jouer un rle de gouvernance au sein du foyer.
Lafemmefranaise estpasse pardes pseudorvolutions, incarnes notamment par le mouvement
fministe issu de Mai 68, aujourdhui largement
dpasses. Une gnration de femmes nes dans les
annes 1960 arrive des postes de dcision sans
revendication ou discours idologique particulier,
ayant dpass le fminisme. Avec un taux dactivit
des femmes qui dpasse les 80 %, nous ne sommes
plus dans la mme configuration et les comportements changent. Aujourdhui, les femmes sont prtes
faire des choix vritables, cest--dire non dicts par
des considrations matrielles ou idologiques,
quelles viennent de leur propre camp ou de celui des
hommes.
Lhomme peut apprivoiser ses peurs. Nous
savons quil y parviendra. En attendant, travaillons
dans le sens dun changement des mentalits et
arrtons les politiques de quotas et les nouveaux
privilges accords ici ou l pour acclrer artificiellement laccs des femmes aux postes de pouvoir des
entreprises et des pays l
(1 ) J. Laufer, Lensemble des obstacles visibles et invisibles qui
sparent les femmes du sommet des hirarchies professionnelleset
organisationnelles , Travail et emploi , n 102, avril-juin 2005.
(2) Voir la Revue franaise de gestion , vol 30/151, 2005, et en
particulier les articles de Jacqueline Laufer, Sophia Belghiti-Mahut et Anne-Franoise Bender ainsi que Travail et emploi ,
n 102, avril-juin 2005.
(3) Je fais ici rfrence notamment aux insultes sexistes prfres
des femmes surtout en politique comme Simone Veil, Edith
Cresson ou Nicole Cotat.
(4) The Economist , 21 juillet 2005.
(5)Organisation amricaine dont le but est douvir des opportunits pour les femmes et le business.
(6) The Economist , 21 juillet 2005.
(7) Interview dA. Ducellier, prsidente fondatrice dIsotlie,
cabinet de conseil, septembre 2005.
(8) La Tribune , 10 fvrier 2005.
(9) Ibid.
(10) Le Figaro Magazine , 16 juillet 2005.
(11) Ibid.
(12) La Tribune , 27 juillet 2005.
(13) Le Figaro Magazine , op. cit.
(14) A HEC, lassociation NOW (Network of Women)
(15) Dans le cadre dune tude mene depuis 2004 en vue dune
thse de Nora Grassielli, sous la direction de Gilles Amado, sur la
tolrance, on a pu observer que les groupes mixtes (5-6 participants de nationalits et dexpriences porfessionnelles diverses)
semblent plus quilibrs.
(16) P. Baudry, Franais et Amricains, lautre rive , Pearson
Education France, 2e dition 2004.

RSUM
Le poids des habitudes
se fait toujours sentir
pour les femmes
diplmes candidates
des emplois de haut
rang : des deux cts de
lAtlantique, les hommes
continuent freiner ou
bloquer leur accession
aux tages de direction
gnrale. On en est
encore au stade des
exceptions, mais le
couvercle risque de
sauter dans les
prochaines annes sans
quil soit ncessaire de
recourir lhumiliante
mthode de la
discrimination positive.
Avec un taux dactivit
des femmes qui dpasse
80 % en France, les
hommes finiront par
admettre quils ont
rinventer leur rle en
fonction du nouvel
quilibre entre les sexes.