Analisis de Riesgo Unid 2 PDF

Administracin de Riesgos Empresariales
Gerencia de Negocios Empresariales

Abril de 2010
Gestin Integral de Riesgos
El hombre y su seguridad deben constituir la

preocupacin fundamental de toda aventura
tecnolgica.
No olvidis nunca esto cuando estis metidos de
lleno en vuestros planos y en vuestras
ecuaciones.
Albert Einstein

Objetivo:
Introduccin a la Gestin Integral de Riesgos en
la empresa.
Temas a tratar:
Evolucin.
Concepto.
Metodologas.
Beneficios.
Ejemplos.

La Administracin de Riesgos surgi de la necesidad de evitar y
controlar los llamados accidentes mayores en la industria qumica y
nuclear. As se fue extendiendo a la industria en general.
Accidente
Consecuencias
1 de junio de 1974 . 28 muertos, cientos de heridos y

completa
de
las
Se rompe una tubera y se destruccin
produce una descarga de 80 instalaciones.
toneladas de ciclohexano lquido
y caliente. La nube resultante da
origen a una gran explosin.
Flixborough

Flixborugh
Planta qumica para producir Caprolactama a partir de la ciclohexanona.
Eliminacin de un reactor e instalacin de un by-pass.
Lecciones:
Inexistencia de proyecto de la modificacin realizada, ni planos, salvo un

esquema realizado con tiza en un taller prximo.
Inexistencia de clculos de resistencia de materiales para la modificacin.

Incumplimiento de las normas de diseo aplicables.
Inexistencia de un ingeniero de diseo que realizara la modificacin.
Falta de personal en temas de seguridad para el control de las modificaciones en

la planta.
Inexistencia de un sistema de gestin de la seguridad en la empresa.
Prioridad de la produccin sobre la seguridad.
La causa directa del accidente fue la introduccin, sin los debidos controles de
diseo y fabricacin, de dos modificaciones: el "by-pass" entre los reactores 4 y
6 y la retirada del agitador en el reactor 4.
Falta de rigor en el diseo y control de las modificaciones.

Accidente de Bhopal, India, 1984
La maana del 3 de diciembre de 1984, una vlvula de alivio de un depsito de

almacenamiento de la planta de Union Carbide India Ltd. que contena una sustancia
altamente txica, el isocianato de metilo (MIC), produjo un escape al exterior de
aproximadamente 26 Tm de esta sustancia. La nube txica que se form, afect a la
ciudad de Bophal, de aproximadamente 800.000 habitantes. Aunque las cifras de
muertos y heridos son muy imprecisas, se puede decir que se produjeron entre 2.500
y 4.000 muertos y ms de 180.000 heridos y afectados.
Muchos autores lo consideran el peor desastre de toda la industria qumica.

Dos son las hiptesis principales que se contemplan:
Materia prima de mala calidad.
Reaccin motivada por presencia de agua en el depsito.
Los informes destacaron una serie de factores que contribuyeron al accidente: la

desconexin del sistema de refrigeracin, la inexistencia de sistemas de corte en las
tuberas para evitar la entrada de agua del lavado, la presencia de MIC en el depsito
a una temperatura demasiado elevada 15-20 C, que el sistema de lavado de gases
no funcionara adecuadamente y que la antorcha estuviera fuera de servicio.
Accidente
Consecuencias
Seveso (Italia), 9 de julio de 1976 . En una

planta de Icmesa una reaccin qumica
provoca el venteo de un reactor, se liberan 2
toneladas de productos qumicos a la
atmsfera. Entre stos dioxina cuya dosis
letal para una persona es muy baja.
Se evacuaron ms de mil
personas. Aunque no hubo
muertes como consecuencia
directa del accidente, la dioxina
afect a muchas personas, se
produjeron abortos
espontneos y contaminacin
del suelo.

Banco Barings de Inglaterra
En 1995, el banco Barings, con 233 aos de antigedad cay en
bancarrota.
Tuvo perdidas acumuladas por 1300 millones de dlares en operaciones
de bolsa en el mercado japons.
Su capital social fue aniquilado.
El causante fue el jefe de inversiones en Singapur, Nicholas Leeson, un
joven de 28 aos.
Enron
En el 2001, Enron, la principal compaa energtica del mundo vio caer su
accin de 90 dlares a 0.24 dlares.
La causa: manejos contables inadecuados, conocidos por la alta direccin.
Ms de 30000 millones de sus acciones desaparecieron de Wall Street y
ms de 1100 millones en activos que sus ejecutivos se llevaron cuando
todava era una de las estrellas de la bolsa.
Enron despidi a ms del 80% de sus empleados, quienes adempas, en
sus planes de pensiones tenan ms del 60% de sus inversiones en
acciones de la misma compaa.
La firma internacional de auditora Arthur Andersen, cuya reputacin se vio
seriamente cuestionada, desapareci, siendo absorbida por Deloite And
Touche.

Caso Toyota
La revisin de millones de vehculos vendidso en Europa,
Estados Unidos, Asia y Amrica Latina, pueden llegar a ocasionar
a la empresa japonesa prdidas que pueden superar los 2.000
millones de dlares.
Las acciones de Toyota se han desplomado durante los ltimos
das.El mercado es implacable aunque se trate de una empresa
clave del milagro econmico japons..
El primer fabricante mundial de vehculos admite un problema en
el pedal del acelerador en ocho de sus modelos fabricados el
2009.
La falla del pedal, que afecta a ocho millones de vehculos, ha
provocado el desplome burstil de la empresa nipona nacida en
1933 y que logr derribar la supremaca de General Motors como
el fabricante nmero 1 del mundo.
Ms que una empresa o una marca, Toyota era un estilo y una
forma de vida.
Fuente: Internet. El Blog Salmn. Marco Antonio Moreno.

Terremoto en Chile
El terremoto de Chile de 2010 fue un sismo ocurrido a las 03:34:17 hora local (UTC3), del sbado 27 de febrero de 2010, que alcanz una magnitud de 8,8 MW.1 2 El
epicentro se ubic en el Mar Chileno, frente a las localidades de Curanipe y
Cobquecura,nota 1 cerca de 150 kilmetros al noroeste de Concepcin y a 63 kilmetros
al suroeste de Cauquenes, y a 47,4 kilmetros de profundidad bajo la corteza
terrestre.2 El sismo, tuvo una duracin de cerca de 2 minutos 45 segundos, al menos
en Santiago.
Las zonas ms afectadas por el terremoto fueron las regiones chilenas de Valparaso,
Metropolitana de Santiago, O'Higgins, Maule, Biobo y La Araucana, que acumulan
ms de 13 millones de habitantes, cerca del 80% de la poblacin del pas. En las
regiones del Maule y el Biobo, el terremoto alcanz una intensidad de IX en la escala
de Mercalli, arrasando con gran parte de las ciudades como Constitucin, Concepcin,
Cobquecura y el puerto de Talcahuano. Las vctimas fatales llegan a un total de 432
fallecidos.3 Cerca de 500 mil viviendas estn con dao severo y se estiman un total de
2 millones de damnificados, en la peor tragedia natural vivida en Chile desde 1960.
Un fuerte tsunami impact las costas chilenas como producto del terremoto,
destruyendo varias localidades ya devastadas por el impacto telrico. El archipilago
de Juan Fernndez, pese a no sentir el sismo, fue impactado por las marejadas que
arrasaron con su nico poblado, San Juan Bautista. La alerta de tsunami generada
para el ocano Pacfico se extendi posteriormente a 53 pases ubicados a lo largo de
gran parte de su cuenca, llegando a Per, Ecuador, Colombia, Panam, Costa Rica,
Nicaragua, la Antrtida, Nueva Zelanda, la Polinesia Francesa y las costas de Hawi.11
El sismo es considerado como el segundo ms fuerte en la historia del pas y uno de
los cinco ms fuertes registrados por la humanidad. Slo es superado a nivel nacional
por el cataclismo del terremoto de Valdivia de 1960, el de mayor intensidad registrado
por el hombre mediante sismmetros. El sismo chileno fue 31 veces ms fuerte y liber
cerca de 178 veces ms energa que el devastador terremoto de Hait ocurrido el mes
anterior, y la energa liberada es cercana a 100.000 bombas atmicas como la liberada
en Hiroshima en 1945.12
Fuente: Wikipedia

Caso de Empleada Domstica
El vecino de un amigo fue demando en 60 millones por su empleada

domstica con 10 aos de servicio.
La empleada sufri un accidente laboral y no haba sido cubierta por su
patron en Riesgos Profesionales.
Adicionalmente esta cobrando horas extra y alega que desempeaba
funciones de niera.
El caso no ha sido resuelto pero abogados allegados, han recomendado al
demandado,conciliar.
Para el pago, el expatrono debera vender su automovil y su apartamento,
es decir, su patrimonio.
Terremoto de Armenia
11 de Septiembre
Casos de prdida de
imagen.
Ttulos hipotecarios USA.
Enron
Davivienda
Almacenar
Katrina
Ycua-Bolaos
Almacenar
Conoce casos similares?
Le ha sucedido a usted o a su organizacin algo similar?
Usted o su organizacin pueden resistir situaciones

similares?
Usted o su organizacin conocen el potencial y real

dimension de situaciones como esta que pudieran
afectarlos?
Qu est en juego:
Los objetivos fundamentales de cualquier Organizacin:
Permanencia
Rentabilidad
Y como stas, hay cientos de ancdotas

empresariales y personales. En todas, hay presente una
situacin con un comportamiento no deseado.
A stas situaciones las denominaremos

RIESGO, el cual, aplicado a las
Organizaciones, constituye el llamado
RIESGO EMPRESARIAL.

Riesgo Empresarial
El Concepto de Riesgo Empresarial

Objetivos de la empresa:
Rentabilidad.
Permanencia.
Funcin financiera normal :
Utilidad = Ingresos Gastos
Funcin financiera distorsionada :
Utilidad = Ingresos - Gastos Prdidas
Objetivos de la Administracin de Riesgos
Disminuir prdidas:
Frecuencia: Rentabilidad.
Severidad: Permanencia.
Objetivos Empresa = Objetivos Administracin de Riesgos
Cualquier evento futuro e incierto que puede ocasionar

distorsin en el normal funcionamiento de un proceso
y obstaculizar el logro de los objetivos estratgicos,
operativos y/o financieros de la Organizacin.
Estrategia
Estartegia
Corporativa
Potencial Impacto por Factores

Internos y Externos
ACTIVIDADES
DE LA EMPRESA
RECURSOS (humanos,
fsicos, financieros,
Tecnolgicos)
PROCESOS
Objetivos
Empresariales
Resultados Esperados
Resultados
Resultados Reales
Probabilidad P(%)
Eventos de Frecuencia
Desviacin Moderada
Riesgo Empresarial:
Es la medida del grado en el que
los resultados reales difieren de
los esperados debido a factores
internos y externos que
impactan las actividades y los
recursos de la Organizacin.
Eventos de Severidad
Probabilidad de Insolvencia
Prdidas (-)
R(e)
Resultado esperado
Utilidad (+)

Probabilidad P(%)
Desviacinleve
delresultadoesperado
VaR
(Value at Risk)
Probabilidad
de ruina
Prdidas (-)
R(e)
Resultado esperado
Prdidas / Solvencia Utilidad / reservas
Utilidad (+)
Impacto
Amenaza
Situacin con
posibilidad de
ocurrencia de
un siniestro.
Medicin
Probabilidad
Riesgo
Riesgo Empresarial
Clasificacin: por las caractersticas de sus resultados.
Riesgo Puro: el efecto siempre es negativo, slo se tiene la opcin de
perder.
Ejemplos:
Daos materiales: Incendio, Terremoto.
Actos criminales: Sustraccin, AMIT.
Relacionados con la Legislacin: Responsabilidad Civil.
Consecuenciales: Prdida de Utilidad, Prdida de Rentas.
Personales: Vida, Accidentes, Enfermedades Graves.
Catastrophe Risk
Probability
Losses
Riesgo Empresarial
Clasificacin: por las caractersticas de sus resultados.
Riesgo Especulativo: el efecto puede ser positivo o
negativo:
Ejemplos:
Inversin en moneda extranjera. (Tasa de Cambio)
Lanzamiento de un nuevo producto.
Inversin en ttulos de renta variable.
Market Risk
Probability
Losses
Gains
Riesgo Empresarial
Concepto de Probabilidad de Ocurrencia del Riesgo
Delimitacin de la probabilidad: [0-1]
Imposibilidad
P=0%
Incertidumbre
El riesgo est comprendido entre la imposibilidad y la

certeza de ocurrencia de un evento.
Ninguno de los dos, la imposibilidad y la certeza,
constituyen riesgo; pus el riesgo est asociado a la
incertidumbre.
La nica excepcin es la muerte, en cuyo caso el elemento
aleatorio es el cundo va a ocurrir la muerte.
Certeza
P=100%
Riesgo Empresarial
Clasificacin de Riesgos
Riesgos Financieros
Riesgo de crdito.
Tasa de cambio.
Tasa de inters.
Liquidez.
Flujo de caja.
Riesgos Estratgicos
Competencia
Investigacin y desarrollo.
Regulacin.
Cambios en la tecnologa.
Imagen/Reputacin.
Redes de distribucin.
Riesgo poltico.
Riesgo econmico.
Riesgo Empresarial
Clasificacin de Riesgos
Riesgos Operativos
Cadena de abastecimiento.
Recurso humano.
Sistema de control contable.
Ambientales.
Sistemas de control.
Riesgos Puros/Tradicionales
Responsabilidad Civil
Incendio
Terremoto
Accidentes de trabajo.
Rotura de maquinaria.
Lucro Cesante
Del Riesgo Empresarial, en cualquiera de sus modalidades, se

encarga la Gestin Integral de Riesgos.

Definicin:
Es el proceso sistemtico de identificar los riesgos
de la empresa, evaluar el impacto en los objetivos
estratgicos, operativos y financieros, y a
continuacin desarrollar unas estrategias de control,
monitoreo y administracin para mejorar el valor de
la empresa.
Otros nombres:
Administracin de Riesgos
Gestin de Riesgos
Administracin del Riesgo Empresarial
Risk Mangement
Enterprise Risk Management

Contexto
Preferencias
del consumidor
Cambio
Tecnolgico
Volatilidad
Financiera
Cambios en
la regulacin.
Globalizacin
Empresa
Marca, Imagen,
Reputacin
Cambios
Macroeconmicos.
Fusiones y
Adquisiciones
Innovacin.
Competencia

Evolucin
Cmo
Propsito
Cada rea evala su
Algunas reas se
riesgo y define la forma
integran para evaluar
de tratamiento. No se tiene metodologa.
los riesgos. Por ejemplo: Daos

Materiales y Riesgos Profesionales.
Cumplir con los
Cumplir con la
procesos.
Estrategia.
Al que le toque.
Responsabilidad es compartida.
Responsable
Integracin de
la Informacin
La Gestin de Riesgos es una funcin

planificada y sistemtica.
Optimizacin.
Dueo de riesgos. CRO

(Chief Risk Officer)
Los riesgos no
Algunos riesgos
Se habla de Perfil
se correlacionan.
se correlacionan.
Total del Riesgo:

Operativos, Financieros,
Materiales y Puros.
Estrategia
Se mitiga o financia
Se comienzan a cuantificar
Los riesgos son empleados
el riesgo sin determinar
los riesgos con el fin
valor econmico.
de reducir su probabilidad.
deliberadamente como insumo para

determinar la estrategia. Se cuantifican y
se determinan concentraciones. Se
incorporan
en la medicin de desempeo.

Identificar riesgos en las reas ms importantes de la organizacin,
incluyendo Nuevas Oportunidades de Negocio, Legales, Mercadeo y
Operaciones:
Objetivos de cada rea.
Riesgos principales asociados a cada objetivo.
Impacto finanaciero estimado de cada riesgo.
Usar la informacin capturada para desarrollar y presentar a la Direccin un

Mapa de Riesgos Global con los riesgos principales, incluidos, operacionales,
estratgicos, financieros y puros.
Incorporar, en lo posible, una forma de cuantificar la incidencia de los riesgos
en el EVA.
Determinar la eficacia de las estrategias actuales de mitigacin y
transferencia de riesgos y formular recomendaciones.
Definicin de la necesidad de cambio de la estructura organizacional.
Establecer una metodologa para el seguimiento y actualizacin peridica.

Visin Tradicional
EVALUACIN
ESTRATEGIAS
IDENTIFICACIN
IMPLEMENTACIN
SEGUIMIENTO

Visin Integral
Anlisis de los Riesgos:
Identificacin de Riesgos
Descripcin de los Riesgos
Estimacin de los Riesgos
Evaluacin de los Riesgos
Reporte de los Riesgos:
Oportunidades
Amenazas
Monitoreo
Objetivos
Estratgicos
de la Organizacin
Tratamiento del Riesgo
Alternativas de Solucin:
Analisis Costo - Beneficio

Afectacin en los Estados Financieros
RIESGOS
ACTIVOS
Riesgos de
Mercado: variacin de
tasa de interes, de TRM.
Riesgo Crdito en
inversiones:
insolvencia de emisor
de acciones, de bonos,
CDT
Riesgo Crdito por

insolvencia de
clientes.
Activos
Corrientes:
Bancos,
Inversiones,
CxC,
Inventarios
RIESGOS
Pasivo
Corto Plazo:
Responsabilidad
Civil: por actividades,
Empleados,
Proveedores,
Estado,
Financieros,
Terceros
Pasivo
Largo Plazo
Riesgo Operativo:
incendio, dao de
maquinaria, robo,
terremoto, fraude,
infidelidad de
empleados.
PASIVOS
Activos Fijos:
Propiedad,
Planta y
Equipos
productos, profesional.
Incumplimiento:
multas, sanciones,
indemizacion de
perjuicios.
Sanciones de Ley.
Demandas
laborales, fiscales.
Riesgo de Iliquidez.
Financiero
Patrimonio
& Reservas
Riesgo de
Reputacin.
Riesgo Estrategico.
Prdida Utilidad
Bruta / Neta

Perfil Integral del Riesgo
Catastrophe Risk
Non-catastrophe Risk
Probability
Probability
Market Risk
Business Risk
Probability
Probability
Losses
Losses
Losses
Gains
Losses
Credit Risk
Gains
Event Risk
Probability
Probability
Correlaciones
Losses
Losses
Probability
Probability linked to
solvency standard
Economic Capital
Change in Value
Para el 2007, mnimo una tercera parte de las compaas a nivel

mundial tendrn implementada una estrategia definida de
administracin basada en riesgos.
Fuente: Gartner Group
En el 2004, el 86% de las principales empresas de

seguros entrevistadas han definido la gestin de riesgos
como una prioridad estratgica dentro de la compaa.
2004 Benchmarking Survey Report- Tillinghast
Muestra: 150 empresas

Qu est pasando en el mundo?
COCO, CICA
(Information
Technology
Control Guidelines)
Reino
Unido
Canad
Unin
Europea
USA
Sarbanes Oxley,
COSO, Handbook
de Seguridad del
NITS
Colombia
NTC 5254, COSO,
COBIT, Decreto
4110 de 2004,
SARC, SEARS
Circular
3.043/1.324 en
2000
Fuente: KPMG
Cadbury, DTI
(modelos de
control enfocados
a tecnologa)
Brasil
Per
Circular 2554,
control
empresas
financieras
Basilea II
Solvency I;
Solvency II
(pendiente
aprobacin)
Resolucin
006-2002 y
Circular G105-2002
Chile
Australia
AS/NZS 4360: Ha
tenido ms
aplicacin que el
ISO 9000
Sistema de Gestin
de Calidad
Seguros
Gestin por
Procesos
Seguridad Industrial
Planeacin Estratgica
Plan de Continuidad
del Negocio
Auditora
Seguridad Fsica
Indicadores de
Gestin

Porqu es importante?
Estabilizar utilidades: prdidas continuas o sbitas.
Unificar los sistemas de evaluacin de riesgos.
Requerimiento legales.
Mejorar la competitividad: menores costos.
Puede ser ms sencillo disminuir un porcentaje de las
prdidas que aumentar un porcentaje de participacin
en el mercado.

Prcticas de clase mundial.
Ley 222 de 1995. Responsabilidades de los Administradores.
SARO: todas las entidades sometidas a la inspeccin y vigilancia de la SFC,
con excepcin de las Oficinas de Representacin de instituciones
financieras y reaseguradoras del exterior.
Poltica de Gestin Integral del Riesgo para Empresas Estatales y del Sector
Energtico.Ministerio de Minas. Nov. 23 de 2003.
Norma NTC 5254. No certificable.
Gobierno Corporativo
Inversin internacional.
Acuerdo de Basilea.
Ley Sarbanes Oxley
COSO Modelo de Control Interno
SICO - Eafit

Costo Total del Riesgo
CTR = C
CONTROL
Gastos de prevencin y
control de riesgos
+C
RETENCION
+C
Deducibles, prdidas no
aseguradas y prdidas
no asegurables
TRANSFERENCIA
Primas de seguros
+C
AADMINISTRACION
Gastos del
departamento de
administracin de
riesgos / seguros y
remuneracin consultor
Proceso de Gestin de Riesgos

A Nivel Empresa
Identificar los Riesgos

Analizar los Riesgos
Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Implementacin
Establecer el Contexto

A Nivel de Cada Riesgo
Norma Icontec 5254
de eventos
Tratamiento y control
Informacin y Comunicacin
Procesos
Identificacin y Evaluacin
Compaas
Componentes de
la Administracin
de Riesgos
Filiales
Ambiente Interno
Unidades de Negocio
Le
ga
le
s
Objetivos de la Empresa
Es
tr
at
g
ic
O
os
pe
ra
ti
vo
Fi
s
na
n
ci
er
os
COSO
Monitoreo
Adaptacin COSO
(The Comm ittee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Comm ission)
Conformacin
de la entidad

Establecer El Contexto
A Nivel Empresa

Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Implementacin
Partes interesadas internas y externas.
Objetivos estratgicos.
Entorno legal normativo.
Qu hace, procesos, reas,

organigrama, y dems informacin que
permita saber cmo opera la
compaa.
Enfoque hacia el riesgo.
Conocer qu antecedentes tiene la

compaa sobre estudios de riesgo.
Seleccin de procesos y reas a

analizar.
Determinacin de las escalas de

medida para la frecuencia y la
severidad de manera preliminar.


Este paso est enfocado a precisar las relaciones de la

organizacin y el medio ambiente en el que opera. Identificando
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organizacin.
Incluye los aspectos financieros, operativos, competitivos,
cultural, imagen, la comunidad, los clientes, y los aspectos
legales y regulatorios de la organizacin.
Se identifican los stakeholders internos y externos, se consideran
sus obejtivos, sus percepciones y se establecen polticas de
comunicacin con estas partes.

Acreedores
Agremiaciones
Proveedores
Entes de control.
Clientes
Estado.
Socios de negocio.
Comunidad
Empleados
Competidores
Familias de los empleados.
Entidades financieras.
Sindicatos
Grupos ambientales.
Canales de distribucin.
Medios de comunicacin.

Identificacin
Qu puede pasar?
A Nivel Empresa
Cmo y por qu puede suceder?

Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Implementacin

Fuentes de riesgo: eventos naturales,

circunstancias econmicas,
comportamiento humano, normativa.
reas de impacto: recursos,
ingresos, comunidad, intangibles
(reputacin).
Herramientas:
Diagrama de proceso.
Listas de chequeo.
Inspecciones de seguridad.
Listas de riesgos.
Experiencias anteriores

Identificacin
Definicin de los recursos que son de especial
importancia para la empresa y pueden verse
afectados.
A Nivel Empresa
Recursos econmicos.
Imagen
Informacin
Medio Ambiente

Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Personas
Implementacin


Identificacin
Definicin de las funciones/procesos de la organizacin
que pueden verse potencialmente afectados por la
materializacin de un siniestro o evento imprevisto.
Mercadeo
rea financiera.
Sistemas
Logstica.
Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Materias primas.
A Nivel Empresa
Implementacin
Produccin.


Identificacin
Descripcin de la forma en que se presenta el riesgo.
A Nivel Empresa
Incendio en la bodega de producto terminado.
2.
Incendio en el rea de informtica.
3.
Rotura de maquinaria.
Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
1.
Implementacin
4.
Demanda de un tercero por producto

contaminado.
5.
Fluctuacin de la tasa de intres.
6.
Virus informtico.
7.
Fallas en las comunicaciones.
8.
Demanda un tercero por lesiones personales en

las instalaciones.
9.
Cada de rayo.
10.
Terremoto.

Identificacin
Riesgos Operacionales
Frecuencia
Alto
Medio
Severidad
Bajo
Alto
Medio
Comentarios
Bajo
1 Productividad
La Empresa es exportadora y el precio de venta juega

un papel muy importante. El precio de venta de los
productos se encuentra directamente relacionado con
la productividad, si no se es lo suficientemente
productivo el precio se sube y se disminuyen las
2 Calidad
3 Cadena de Suministro
4 Manejo de Inventarios
Todava hay referencias que son complejas en las

cuales no se logra la calidad ptima. A veces no slo
la pieza es nueva sino tambin el proceso. Se tiene la
ventaja de que las relaciones con los clientes son muy
buenas. En ocasiones se prefiere tener
Se tiene dependencia de la empresa que suminstra
las materias primasl. Histricamente los problemas
se han solucionado con prontitud. Se tienen
contactos con proveedores internacionales, para
ciertos productos se importan feldespatos y caolines
del exte
Se tienen inventarios de seguridad. Nunca se han
presentado problemas con los clientes por falta de
inventario. Adems como se trabaja con licitaciones,
generalmente se tienen de 3 a 5 meses de
plazo.Mercadeo quisiera tener ms inventarios, pero la
capa

Identificacin
Requiere mucha imaginacin y experiencia.

Un solo mtodo no es suficiente.
Es un ejercicio en permanente ejecucin.
Su costo debe ser razonable.
Debe existir un adecuado sistema de registro.
Deben identificarse todos los riesgos: riesgo que
no se identifica es riesgo que no se administra.
Es interdisciplinario.
Proceso de Gestin
de Riesgos
Identificacin
Identificacin
Responsabilidad Civil
Extracontractual
= Riesgo
= Cobertura
Anexo RC Patronal Condiciones Especiales
Avisos
Vallas
Contratistas/
Subcontratistas
Actividades
sociales
Empleados
Trabajadores
Obreros
Contaminacin
accidental
Anexo RC Vehculos
Automviles
Vigilantes
Predios
Labores
Operaciones
Montacargas
Gras
RC Productos
Productos
Trabajos
terminados
Exportaciones
Incendio
Explosin
Cafeteras
Restaurantes
Ascensores
Escaleras
automticas
Viajes al
exterior
Parqueadero
Riesgos
Especiales

Identificacin
Riesgo de Mercado: prdidas por el incremento no esperado de obligaciones por variaciones en tsas
de inters, de cambio od e cualquier variable de referencia.
Riesgo de Crdito: prdidas por el no pago o pago inoportuno de reaseguradores, asegurados,
intermediarios, otras compaas de seguros, empleados, etc.
Riesgo de Liquidez: imposibilidad de obtener los fondos para atender obligaciones.
Externos
Riesgos de la
Naturaleza
Mercados
Financieros
Internos
Terremoto
Terrorismo
Rotura de
maquinaria.
Tecnologa
Innovacin
Tecnolgica
Liquidez
Investigacin
y Desarrollo
Recurso
Humano
Cadena de
Suministro
Flujo de Caja
Riesgo de Suscripcin: prdidas como consecuencia de polticas, diseo de productos, colcoacin de

los mismos, etc.. R. Tarifacin, concentracin, descuentos sobre primas, etc.
Riesgo Operacional: prdidas como consecuencia de l desarrollo del negocio o sus procesos, se debe
a fallas tecnolgicas, errores humanos, fallos en los controles, en los procesos, o agentes naturales R.
Legal y Reputacional.
Riesgo Legal: prdidas por el incumplimiento de normas legales, inobservancia de disposiciones
reglamentarias, cdigos de conducta, etc.
Riesgo
Econmico
Riesgo Reputacional: prdidas por daos en la imagen de la compaa.

Riesgo Estratgico: prdida por la imposibilidad de implementar planes de negocio, estrategias,
asignacin de recursos, etc.
Regulacin
Proceso
de Gestin de Riesgos
Evaluacin
Evaluacin
A Nivel Empresa

Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Implementacin

Se trata de la evaluacin de los

riesgos para la estimacin de la
magnitud y frecuencia de los daos
potenciales a que est expuesta la
organizacin.

Evaluacin/Frecuencia
PROBABILIDAD
Alta
Una vez cada 1-3 aos.
10 veces en el ao
5 veces en al ao
5- CASI SEGURO
Se espera que ocurra en la mayora

de las circunstancias.
4- PROBABLE
Ocurre en gran
circunstancias.
3- POSIBLE
Ocurre en algunas circunstancias.
2- IMPROBABLE
Ocurre en pocas circunstancias.
1- RARO
Casi nunca ocurre, slo

circunstancias excepcionales.
parte
de
las
Media
Una vez cada 20 aos.
Baja
3 veces en e l ao
1 vez al ao
en

Evaluacin/Severidad
Media
Baja
1M
5M
10 M
Alta
15 M
CONSECUENCIA
* Impide el logro del objetivos del proceso y por lo tanto no
permite el logro del objetivo corporativo. Puede tener otras
5- CATASTRFICO
implicaciones, como sanciones, prdidas financieras,
humanas o de imagen.
4- GRAVE
3- MODERADO
2- MENOR
* Tiene un impacto considerable en el logro del objetivo del

proceso y afecta el logro del objetivo corporativo.
* Tiene algn impacto en el logro del objetivo del proceso,
pero no lo obstaculiza completamente.
* En el corto plazo puede afectar el logro del objetivo
corporativo.
* Tiene un impacto menor en el logro del objetivo.
* Puede afectar el logro del objetivo corporativo
1- INSIGNIFICANTE * Impacto nulo o mnimo en el logro del objetivo del proceso

* No impacta para nada el logro del objetivo corporativo
Experiencia siniestral.
Reclamaciones.
Prdida Mxima Probable
Estudios de Terremoto
Valores expuestos.
Prdidas de la industria.
Asesora externa.

Mtodos de Evaluacin
Matriz de Control
Anlisis de vulnerabilidad.
Mtodo Septri
Hazop
Indice Dow
Anlisis de rbol de fallas.
Simulacin Montecarlo.
Revisin de datos histricos.

Evaluacin
No debemos asignar la calidad de grave o leve a un riesgo por el simple

hecho de aplicar nuestra intuicin. Debemos introducirlo en las finanzas
de la empresa y calcular cmo y en qu grado cambiarn nuestros
estados de resultados y balances, si sucediese tal o cual hecho

Evaluacin
Algunos riesgos por su importancia, requieren de un tratamiento

inmediato y otros pueden dar espera.

Evaluacin
La evaluacin de riesgos comprende tambin el estudio de la capacidad

financiera de la organizacin. Esta se puede medir por el patrimonio, activos
totales, activos fijos, la liquidez, ingresos corrientes, etc.

Tratamiento
Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Imposible
Probabilidad
Severidad
6
5
4
3
2
1
Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Imposible
Probabilidad
Severidad
6
5
4
3
2
1
B1
Prevencin
B1
1
Insignificante
2
Marginal
3
Crtico
B1
1
Insignificante
2
Marginal
4
Catastrfico
Proteccin
B1
3
Crtico
4
Catastrfico
Tomado del libro Anlisis de Riesgos y Vulnerabilidad de Csar Duque & Asociados.
A Nivel Empresa

Tratamiento

Evaluar los Riesgos
Monitoreo y Revisin
Implementacin

El tratamiento del riesgo requiere que la empresa considere dos aspectos: organizacional y
financiero.
Medidas de Tratamiento del Riesgo
Eliminar
Mitigar
Mitigar /Transferir
Transferencia
Riesgo muy alto

en relacin con el
beneficio
esperado.
Prevencin/Proteccin
Tomar las medidas de

Prevencin y Proteccin
necesarias para optimizar el
costo de la Transferencia.
Es econmico transferirlo.
Eliminar el
servicio o lnea
de negocio.
Gestin
Organizacional
Gestin de ADR
Soluciones
Financieras
Gestin
Estratgica
Transferirlo no es
econmico o no existe
solucn de transferencia.
Mejoramiento
de Procesos
Gestin
Tecnolgica
Gestin del
Recurso
Humano
Mercado de
Capitales
Seguros
Combinacin

Tratamiento/Evitar
Es la decisin de no proceder con la actividad que tiene la probabilidad

de generar riesgo, siempre que esto sea aplicable.

Tratamiento/Prevenir
Estudio exhaustivo de las alternativas lgicas conducentes a

reducir en la medida de lo posible, los causas que originan la
materializacin de una amenaza

Tratamiento/Proteger
Conjunto de actividades encaminadas a reducir la severidad del

impacto causado por la materializacin de una amenaza. Actan
sobre las consecuencias

Consiste en proveer los medios hoy, para el estado de

necesidad, que la materializacin de una amenaza, pueda
causar en el futuro.

Es el traslado del riesgo a una compaa aseguradora mediante el
pago de una prima. (Contrato de seguro)
Consiste tambin en la transferencia contractual de los riesgos a los

contratistas y subcontratistas de la organizacin

Riesgo Potencial
Prdida
CAUSAS
Amenazas
de Riesgo
- R. Natural
-R. Humano
- R. Inherente a
la actividad
Estrategia
Corporativa
EVENTO
EFECTOS
PERDIDA
Dao Material
Lucro Cesante
Muertos /
Heridos
RC
Reputacin
Ocurrencia
del riesgo
identificacin
Prdida
Econmica
evaluacin
estrategias
Evitar el
riesgo
Prevencin
del riesgo
Proteccindel
Riesgo
Transferencia
del Riesgo
Retencin del
Riesgo
No hacer
Control de la
amenaza
Minimizar la
severidad;
Seguro
No planeada
Reduccin de
la frecuencia
Mecansmos de
no-seguro
Planeada (fondos)
Rrecuperacin
Dejar de
hacer
CONTROL DE RIESGOS
PCN
FINANCIACION DE RIESGOS
RETENCION

Beneficios del Anlisis
Los resultados del anlisis son utilizados para la toma de

decisiones sobre la aceptabilidad de los riesgos y ayudar a
definir las estrategias de tratamiento de los riesgos.

Identificacin sistematica de peligros potenciales.

Identificacin de modos de falla.
Balance cuantitativo de riesgos.
Identificacin de factores contribuyentes a riesgos.
Identificacin de sitios vulnerables del sistema.
Comparacin de riesgos entre sistemas similares.
Ayuda en la priorizacin del tratamiento de los riesgos.

Matriz sin tratamiento del riesgo.
Muy alta
Alta
FRECUENCIA
Dao <
Maq
Dao EE
Media
Baja
Dao >
Maq
LC Maq
RC Prod
Transp
Inundacin
Muy Baja
Dao
E. Serv
Muy Baja
Baja
Incendio 2
Incendio 1
RC Predio vecinos
LC Incendio
Media
Alta
SEVERIDAD
Terremoto
Estndar AS/NZS
4360 de
Muy Alta
1999

Matriz con tratamiento del riesgo.
Muy alta
Alta
FRECUENCIA
Dao <
Maq
Dao EE
Media
Baja
Dao >
Maq
LC Maq
RC Prod
Transp
Inundacin
Muy Baja
Dao
E. Serv
Muy Baja
Baja
Incendio 2
Incendio 1
RC Predio vecinos
LC Incendio
Media
Alta
SEVERIDAD
Terremoto
Estndar AS/NZS
4360 de
Muy Alta
1999

Probabilidad
Alta Probabilidad
Bajo Impacto
Alta Probabilidad
Alto Impacto
Monitorear y
Transferir
Baja Probabilidad
Bajo Impacto
Controlar
Baja Probabilidad
Alto Impacto
Transferir
Asumir
Impacto
No arriesgue ms de lo que puede permitirse perder.
Tome en cuenta las posibilidades.
No arriesgue demasiado por poco.
No coloque todos los huevos en la misma canasta.
Separe las funciones importantes.

Fabricacin.
Almacenaje.
Informacin.
Duplique instalaciones y funciones.
Reduzca el personal en reas peligrosas.

Beneficios de la Administracin de Riesgos
Permanecer y crecer.
Evitar sorpresas negativas.
Estar preparados para actuar.
Que no implique detrimento patrimonial.
No se lesionen intereses.
No se afecten recursos humanos, fsico, econmicos, tangibles

o intangibles.
Plan de Continuidad del Negocio
Y si alguno de los riesgos se materializa?
Y si tiene el potencial de sacar a la

empresa de su operacin por un perodo de
tiempo prolongado?
Podr sobrevivir?

Objetivos
Alcance de un Plan de Continuidad del Negocio.
Importancia de un Plan de Continuidad del Negocio.
Componentes de un Plan de Continuidad del Negocio.
Plan de Continuidad de Negocio

Propsitos del Plan de Continuidad del Negocio
Proteger:
Gente
Operacin
Informacin
Organizacin
Cmo restablecer las funciones del negocio?
Qu es un desastre?
Cundo empieza el impacto?
Cunta prdida puede ser soportada por la organizacin?
Cules son las opciones?
Cunto cuesta el plan de recuperacin?
Cunto es suficiente?
Elementos bsicos:
Que hace usted para reducir el riesgo antes que el evento se
presente?
Como responde usted durante el evento?
Como hace usted para recuperarse despus del evento?
Elementos importantes a considerar:
Eventos internos o externos interrumpen la operacin de

uno o ms procesos de su negocio.
Tiempo: perodo de interrupcin. Causa que la situacin se
convierta en un desastre.
Que es importante para su negocio?

Tiempo de interrupcin permitido.
No es un proyecto.
No es una tarea que se hace slo una vez.
No es por un perodo de tiempo determinado.
Debe ser un programa continuo que aglutina varios

proyectos interdependientes.

Tres componentes importantes:
Continuidad del negocio
Manejo de crisis
Manejo de Emergencia
Minutos
Horas
Semanas

Plan de Emergencia
Porqu es importante?
Salvar las vidas de los empleados, visitantes y

pblico.
Proteger los activos fsicos. (Edificios y Equipos)
Minimizar el impacto en el negocio.
Evitar contaminacin ambiental.
Proteger la imagen y la reputacin.
Asegurar el cumplimiento de la regulacin.
Prctica de buen gobierno.

Manejo de Crisis es Buen Gobierno
En el momento de la crisis hay mucho inters por parte de

aseguradores, clientes y auditores.
Manejo efectivo de la Crisis puede evitar litigios posteriores.
La Junta Directiva espera que sus ejecutivos se encuentren

preparados para eventos que puedan impactar el negocio.
El Plan de Manejo de Crisis est pasando de ser un tema

conveniente a se un tema necesario.

Recuperacin del Negocio
El objetivo del Anlisis de Impacto es recolectar informacin de los
siguientes aspectos:
Premisas y suposiciones.
Tiempo Mximo de Recuperacin.
Recursos crticos requeridos.
Registros vitales.
Interdependencias.
Circunstancias especiales.
Siniestro
Empresa
Empresa
Construir puede ser el lento

y laborioso proceso de aos.
Destruir puede ser el acto
insensato de un solo da.
Winston Churchill
Muchas Gracias

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Inexistencia de proyecto de la modificacin realizada, ni planos, salvo un

Inexistencia de clculos de resistencia de materiales para la modificacin.

Inexistencia de un ingeniero de diseo que realizara la modificacin.

Falta de personal en temas de seguridad para el control de las modificaciones en

Inexistencia de un sistema de gestin de la seguridad en la empresa.

Prioridad de la produccin sobre la seguridad.

Falta de rigor en el diseo y control de las modificaciones.

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La maana del 3 de diciembre de 1984, una vlvula de alivio de un depsito de

Muchos autores lo consideran el peor desastre de toda la industria qumica.

Materia prima de mala calidad.

Reaccin motivada por presencia de agua en el depsito.

Los informes destacaron una serie de factores que contribuyeron al accidente: la

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Seveso (Italia), 9 de julio de 1976 . En una

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