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Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de accin (el con
qu).
Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres
sealados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quin), el plazo para
que se lleve a cabo (el cundo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso
plan B).
Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de
hacer o no hacer (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de
accin, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gur del
Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como decidir qu es lo que
NO hay que hacer.
Es curioso cmo a veces las estrategias diseadas servirn no slo para aprovechar una
oportunidad, sino dos tres.
Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que
habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este
recorrido nos permitir desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.
Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeacin cuidadosa de un
viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y
oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo
que ver, puntos de inters, hoteles y quiz restaurantes y hasta gasolineras. Al final,
quiz el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda
a que salga muy bien.
As que planear puede ser un buen ejercicio y adems reporta grandes beneficios.
* El autor es Profesor del rea de Poltica de Empresa y Director del Programa de Alta
Direccin (AD-2) en IPADE Business School.
Como en todo ejercicio de autocrtica, es ms sencillo identificar las cosas buenas que las
malas. Cuando estamos frente al FODA de nuestra empresa es comn que redactemos
ms Fortalezas y con trabajo miremos las Debilidades. Aqu una solucin es poner un
lmite en el nmero de Fortalezas (ms de 5 son suficientes) y un mnimo de 3
Debilidades para forzar el pensamiento autocrtico.
2. Fortalezas genricas
Es comn apreciar frases como Entrada de nuevos competidores que es una Amenaza
descrita como Debilidad. Es importante asegurarnos que las Amenazas se identifiquen en
base a factores externos
4. Muchas debilidades = una empresa dbil
Revisar con detalle cada oracin de un FODA, asegurarnos que cada una est en su
lugar, y ponderar sus valores para obtener un til diagnstico del negocio, que
genuinamente sea la base de una estrategia de Mercadotecnia.
El Anlisis FODA
Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener
ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que est por
aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin
de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente
principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede
controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos
ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es
negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal
cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de
producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y
superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de
accin estratgicos y proyectos para lograr el xito.
La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se
recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:
1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.
2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria,
estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del
cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc.
3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:
a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como
del entorno externo
b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin
5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin
olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si
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En este paso se trata de definir cual es la estrategia a seguir. Es decir, en este caso es
preciso dar respuesta a los siguientes interrogantes: Quin lo har?, Cmo se debe
hacer?, En que momento?, Con qu recursos?, Cunto costar?, Qu riesgos se
deben controlar?
La estrategia para la ejecucin de un proyecto debe contemplar todos los aspectos
referidos a la organizacin, ejecucin, control, con el fin de explicitar como vamos a
alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto.
Aspectos legales, organizacionales, tcnicos, comerciales, de adquisiciones y logstica,
financieros, de informacin, calidad y medio ambiente, conforman los distintos puntos que
debemos considerar a la hora de definir como vamos a lograr nuestros objetivos.
Tambin, en esta fase de la planificacin es necesario generar los indicadores que nos
permitan asegurar que las distintas variables se encuentran bajo control.
Definir las mtricas e indicadores de gestin
empezar con el planeamiento estratgico para lograr una ventaja competitiva que con el
tiempo, recursos y capacidades pueda volverse sostenible.
Qu tengo que hacer? Las pequeas empresas pueden prepararse para enfrentarse
al futuro siguiendo estos 5 pasos:
1. Tener claridad del concepto del negocio y su misin (el cmo realizar el negocio).
Saber hacia dnde quiere dirigirse en el futuro.
2. Anticipar amenazas y oportunidades: Identificar las fuentes actuales y potenciales
de donde provienen estas; decidir cmo reaccionar ante ellas, esto es, como
minimizar el impacto de las amenazas y adoptar las oportunidades que se ajusten
a su perfil de negocio.
3. Determinar cules son los recursos y capacidades con los que hoy cuenta y cuales
debe adquirir para seguir creciendo.
4. Establecer los objetivos de crecimiento que quiere trazarse.
5. Definir sus estrategias en trminos de recursos y competencias a desarrollar.
Cmo lo pongo en prctica?
1. Rene a tus colaboradores clave, es decir, a aquellos que tenga un rol importante en
la ejecucin de la estrategia. Define los temas importantes y pdeles que los analicen
teniendo en cuenta a los clientes, los proveedores, las capacidades de la empresa y sus
en cuanto a infraestructura y tecnologa.
2. Evala las diferentes estrategias que quieras implementar junto a tus colaboradores
o a un experto. Responde a este tipo de preguntas para ver si vas por buen camino:
Esta estrategia es diferente a la de la competencia?
Qu factores estn afectando el rendimiento de la empresa?
Cmo estamos reforzando nuestras ventajas competitivas con esta estrategia?
Qu debera ocurrir para duplicar los beneficios?
En qu se diferencia esta estrategia a la anterior?
3. Define tu estrategia e implemntala. Todas las acciones a realizar para implementar
tu estrategia tienen que estar en un calendario y cada integrante de tu equipo de trabajo
debe saber que tarea tiene que llevar a cabo.
Segn David Norton, creador de un mtodo sistemtico de control de la ejecucin que
empieza con la pregunta Cul es la estrategia de tu empresa?, 9 de cada diez empresas
fracasan en la implementacin de la estrategia. Y esto se debe a la falta de un proceso
estndar que defina la estrategia de manera clara, ya que si no entendemos la estrategia
la implementacin ser catica y probablemente intil. Un factor fundamental es
comunicar la estrategia a tus colaboradores efectivamente.
4. Mide los resultados de la implementacin. Aqu es donde muchas empresas fallan.
Apunta en tu calendario cuando examinaras las acciones realizadas y verifica tus finanzas
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cada vez que verifiques la implementacin para determinar si necesitas seguir con tu
estrategia o adaptarla.
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La trampa de la accin
Vivimos en una sociedad muy orientada a la accin. Ms que nada se valora tener las
cosas listas, obtener xito y ganar. Cuando conoce a una nueva persona, lo primero que
le pregunta es a qu se dedica. Y nos encanta contarle. No soy la excepcin.
Como propietario de una empresa que se llama Action Plan Marketing, tengo
predisposicin a la accin y tener mis cosas hechas est en el tope de mis prioridades,
tanto en mi empresa como en mi vida.
En realidad hasta me siento un poco culpable cuando me tomo las cosas con calma y no
estoy haciendo algo productivo. Hasta llegu a estar diez aos sin tomarme unas
vacaciones. Mi lema podra ser: "La accin es mi vida. "
Qu est mal en esta escena?
Lo que en mi opinin est mal es que el foco primario en la accin est destinado al
fracaso. Es una estrategia que NO nos conducir adonde queremos llegar. En realidad,
puede contribuir a un enorme desperdicio de tiempo, energa y deseos insatisfechos.
No digo que la accin est mal. No, es esencial, pero a su debido tiempo. Lo que no
funciona, lo que en realidad nos perjudica, es poner el foco en la accin por encima de
todo.
El lema "Solo hazlo" es falso.
No me malinterprete, no intento decir que tomarse todo con calma es la solucin. Este
artculo no trata sobre cmo hallar el balance y reducir el estrs. Aunque til, esas no son
las claves para hacer realidad nuestros sueos.
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Not que dos personas pueden estar igualmente ocupadas en sus empresas y en sus
vidas y an as una es mucho ms exitosa que la otra, logra ms cosas? Ciertamente lo
he observado en mis clientes.
Empresas similares, niveles de inteligencias similares, pero resultados muy diferentes.
Una produce, consistentemente, resultados superiores mientras que la otra lucha
incansablemente y sus esfuerzos caen en suelo infrtil. Ambas son de actuar. Entonces,
por qu obtienen resultados tan diferentes (an usando mtodos similares)? Esta es, en
realidad, la pregunta del milln!
Y la respuesta es a la vez poderosa y elusiva. Es poderosa porque, si la comprende y la
aplica, puede cambiar su vida. Es elusiva porque, como el aire que respiramos, es sutil y
fcil de pasar por alto.
Dejeme mostrale cmo funciona
Le voy a pedir que haga un pequeo ejercicio: quiero que se imagine algo que quiere
lograr en su empresa pero que todava no hizo. Hgase una imagen lo ms clara posible.
Vala, sintala, tquela. Esfurcese por hacerla lo ms real posible. Luego dgase:
"Quiero...." y describa lo que desee conseguir de la forma ms clara y concisa que pueda.
Enfquese slo en eso y nada ms. Tmese su tiempo hasta que lo tenga ntido.
Y ahora que tiene un mayor grado de claridad acerca de lo que quiere en su negocio, note
cmo se siente. Est ms entusiasmada/o, estimulada/o y confiada que antes? Si no lo
est, retroceda y trate de lograr ms claridad.
A continuacin, tmese unos minutos y escriba tres cosas que puede hacer para lograr lo
que se propone. Puede ser cualquier cosa pero, nuevamente, al igual que con sus
objetivos, sea muy especfica con los pasos.
Parecen esos pasos factibles, son logrables? Puede fcilmente visualizarse
hacindolos y conducindola hacia el logro de sus objetivos? Est lista/o para
comenzar? OK, ese es el ejercicio. Si lo ley superficialmente, le pido que vuelva atrs y
realmente lo haga. Slo le tomar unos minutos.
* 1 Visualice claramente algo que quiera lograr en su negocio y exprselo usando un
lenguaje claro y distinguible.
* 2. Note cmo se siente (si no se siente ms positivo, repita el paso 1.
* 3. Ponga por escrito 3 cursos de accin especficos.
Y el secreto es...
El secreto de la accin efectiva es "Claros propsitos." Sin una clara intencin, slo est
ejecutando en forma rutinaria. Est poniendo en accin un plan, pero sin direccin. Y
frecuentemente, no obtiene resultados favorables. He notado que cuando le decimos a
alguien que no tiene un propsito fuerte, claro, usualmente no estn de acuerdo. Pero la
prueba esta a la vista.
Cuando la intencin es clara, sus sentimientos se encuentran alineados y los pasos que
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necesita dar parecen obvios y simples. Usted se mueve sin esfuerzos en la direccin que
le permitir concretar sus objetivos.
Exploraremos este mismo tema en futuras ediciones. Mientras tanto, cree un claro
objetivo para su empresa -o su vida-. Cul sera esa cosa que realmente quiere
conseguir? Establezca un claro objetivo en lo que respecta al dinero. Cunto quiere
ganar y qu har con ese dinero? Establezca un claro objetivo para marketing y ventas.
Qu proyectos y clientes le encantara tener?
Consejo: No se concentre primero en la accin, enfquese en el propsito. Hasta que la
intencin este clara, su accin no tiene un contexto, no tiene direccin, no tiene
significado. Fortalezca, afiance su propsito y sus acciones conducirn naturalmente al
resultado que usted quiere. Una vez que tenga un claro propsito, es hora de pasar a la
accin.
De un paso a la vez hacia su objetivo. Algunos de estos pasos incluirn aprender de los
que transitaron ese camino antes. Aproveche ese expertise. Usted no sabe y no puede
saber todo lo que necesita hacer, consiga apoyo.
Tener metas claras, y alcanzables es la base para el xito, sin embargo, pese a que
muchas veces nos insisten en la importancia ello, no siempre nos dicen cmo lograrlo.
Si bien no pretendo ser un ?Gur? a continuacin deseo compartir los pasos (qu, cmo y
con qu) que a las personas que he tenido el gusto de asesorar y a m, en lo personal,
nos han funcionado.
1 Establecer la meta ?Qu?
Antes que nada deben definirse los criterios iniciales de la organizacin, es decir los
valores, la visin, misin y el Objetivo General de la misma.
Para definir los valores que rigen el quehacer de la organizacin es recomendable definir
un listado de los que se consideran ms importantes, para posteriormente elegir los cinco
principales y ordenarlos de acuerdo a la importancia.
Existe una gran polmica acerca de si se debe plantear primero la Visin o la Misin,
David Casares y Alfonso Siliceo en su libro ?Planeacin de Vida y Carrera? [i]
recomiendan plantear primero la Visin y posteriormente la Misin y en lo personal estoy
de acuerdo: es ms recomendable trabajar de lo general a lo particular.
En lo referente a la visin, sta debe ser considerada como ?La declaracin del deseo de
trascendencia?. Debe dar respuesta a:
- En qu se procura trascender al crear esta organizacin?
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Ya establecidos los criterios iniciales y el rumbo a seguir, el ltimo paso es definir con qu
elementos vamos a cumplir con lo establecido.
En primera instancia se debe realizar el anlisis FODA (Fuerzas Debilidades,
Oportunidades y Amenazas). Es conveniente iniciar por analizar los factores internos, es
decir las Fuerzas y Debilidades para posteriormente analizar las Oportunidades y
Amenazas del entorno; al identificar estos factores se recomienda dividirlos en tres
grupos, de acuerdo a su nivel de influencia en la organizacin (alto, mediano y bajo).
El siguiente paso es ubicar los elementos que generan las Fuerzas y Debilidades de
nuestra organizacin, as como los agentes que crean las Oportunidades y Amenazas del
entorno.
Por ltimo, se deben establecer Planes de Contingencia en los que se defina cules son
las acciones a tomar para neutralizar o disminuir el impacto de la posible disminucin o
extincin de las Fuerzas y Oportunidades o aumento de las Debilidades y Amenazas y el
curso a seguir para maximizar los beneficios si aumentan las Fuerzas y Oportunidades o
disminuyen las Debilidades y Amenazas que afectan a la organizacin.
Ya reconocidas las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, identificados los
factores que las generan y establecidos los planes de contingencia sugiero monitorear
regularmente dichos factores generadores para que ante el primer indicio de cambio en
los mismos, se ponga en marcha el plan de contingencias, antes de que las variaciones
afecten el cumplimiento de la estrategia planteada.
Conclusiones:
Mandar y ejecutar. Actuar. Impulsar a los dems (y a uno mismo) para alcanzar la
meta.
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