LECTURAS DE HISTORIA ECONMICA

DE LA EMPRESA (Curso 2010-11)

Facultad de Economa
(Universidad de Valencia)

Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

INTRODUCCION
La historia empresarial, Business history, comenz a impartirse como asignatura en la Universidad de
Harvard, en 1927, aunque algunos remontan sus orgenes a la obra de Schmller, El desarrollo
histrico de la empresa (1890) y a los trabajos de la Escuela histrica alemana. A los alemanes les
preocupaba el contexto en que actuaban las empresas, a los americanos el estudio de casos. Un
tercero en discordia, Schumpeter, centr el inters en el papel del empresario. Siguiendo el camino
abierto por tan respetables maestros un buen programa de esta asignatura debera hacer tres cosas:
contar la novelesca vida de algn genio empresarial, por ej. Henry Ford, estudiar algn caso rico en
enseanzas, por ej. el origen y expansin de la IBM, descifrar el enigmtico contexto en que operan
por ej. las empresas japonesas o las multinacionales. Mejor o peor es lo que aqu intentaremos.
Pero por qu hacerlo mirando hacia el pasado en lugar de concentrarnos en la palpitante
actualidad? Bien podra ser porque laperspectiva histrica 1) permite contrastar las teoras en un
plazo ms largo al inmediato y fugaz presente y ponerlas a prueba en diversas circunstancias. 2)
descubre el revs de la trama, las piezas del puzzle encajadas, el discurso acabado e inteligible. 3)
proporciona informacin sobre el presente en el que continan actuando muchos elementos del
pasado. 4) es completamente intil para aprobar una oposicin a inspector de Hacienda pero
enriquece a quien la estudia. Confesmoslo modestamente, la historia es apasionante pero poco
recomendable para un maximizador de utilidad. Por eso, despus de haber hecho su elogio, tal vez
fuera prudente poner aqu el cartel que Oscar Wilde encontr en un caf de Chicago: No disparen
sobre el pianista. Lo hace lo mejor que puede.
Ramiro Reig

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CAPTULO I. TEORIA E HISTORIA DE LA EMPRESA.

- La empresa innovadora (Schumpeter) El empresario activa un mercado estancado. Ciclos
econmicos y ciclos empresariales: Innovacin, destruccin creadora, imitacin, saturacin.
- La empresa que todos conocemos (escuela austraca) El empresario aprovecha las imperfecciones
del mercado (deficiencias de informacin, incertidumbres) Moviliza recursos mal empleados.
- La empresa como institucin (Coase, Williamson) La empresa internaliza o integra procesos del
mercado. Teora de los costes de transaccin: incomplecin de los contratos, especificidad de los
activos. Surgimiento de las grandes corporaciones, economas de escala y diversificacin (Chandler).
- La empresa como organizacin. En el interior de una empresa coexisten diversidad de intereses que
es preciso poner en orden. El factor de ineficiencia X (Liebenstein) Teora de la racionalidad limitada
(Simon) Teora de la agencia (Alchiam, Demsetz)
- La empresa como cultura (Nelson y Winter). Las empresas acumulan saberes, rutinas, formas de
hacer que las condicionan. De cara adentro: facilitan la toma de decisiones. De cara afuera: imagen
corporativa. La empresa como poder sobre el mercado (escuela neomarxista): las empresas crecen
para desplazar a la competencia, tener ms cuota de mercado, controlar redes de distribucin, en una
palabra, porque el tamao de poder.
- La empresa como parte de un sistema macroeconmico. El modelo de empresa responde al modelo
de acumulacin configurado por la tecnologa, las instituciones, el marco poltico. Teora de la
regulacin (Aglietta, Boyer).

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1) LOS SAINTSIMONIANOS.
El maestro
Claude-Henry de Rouvroy, conde de Saint-Simon, naci en Pars en 1760. Su agitada biografa est
llena de rasgos pintorescos, fruto de su carcter fantasioso y extravagante, que a veces no dejan ver
su verdadera personalidad: la de un hombre intuitivo que se adelant a su tiempo. Nuestro buen
Conde se crea posedo de una misin y no brillaba precisamente por su modestia. Presuma de ser
descendiente directo del emperador Carlomagno y haba ordenado a su criado que cada maana le
despertara dicindole: Seor Conde, levantaos, recordad que tenis importantes cosas que hacer.
Sin embargo, cuando estall la revolucin francesa, renunci a sus ttulos, se hizo llamar ClaudeHenry Bonhomme y, a partir de entonces, se dedic a fustigar a las clases ociosas (nobleza, clero,
rentistas) contraponindolas a las clases industriosas que eran las que deban gobernar la sociedad
del futuro. Viaj mucho y all donde llegaba se le ocurra un gran proyecto: el canal de Panam, la
canalizacin del Tajo para comunicar Madrid con Lisboa, proyecto que entreg a Cabarrs, ministro
de Carlos III. Viendo que no le hacan ningn caso se entreg al estudio, ingresando en la Escuela
Politcnica dePars, y a escribir.
Su obra ms conocida es El catecismo de los industriales escrito, como su nombre indica, en forma
de preguntas y respuestas catequticas que, segn el autor, todos deban memorizar para obtener la
ciudadana. Qu es un industrial? Qu rango deben ocupar los industriales en la sociedad? y as
sucesivamente. La siguiente parrafada nos muestra el estilo y el tema central de todos sus escritos.
Supongamos que Francia perdiera imprevisiblemente suscincuenta primeros fsicos, sus cincuenta
primeros qumicos, fisilogos y matemticos..sus cincuenta primeros empresarios y banqueros..sus
cincuenta primeros agricultores, maestros de forja, orfebres, carpinteros.Como esos hombres son los
ms productivos, los que dirigen los trabajos ms tiles de la nacin, entonces la nacin devendra un
cuerpo sin alma. Hagamos otra suposicin. Admitamos que Francia conserve todos los hombres de
genio que posee en las ciencias, en las artes y los oficios pero que tenga la desgracia de perder en
un mismo da al Seor hermano del Rey, al duque de Angulema, a la duquesa de Berry. Aadamos a
esta desgracia la prdida de todos los ministros, mariscales y arzobispos, de todos los gobernadores
y jueces, y de los diez mil propietarios ms ricos. Este accidente afligira indiscutiblemente a los
franceses, puesto que los franceses son muy sentimentales y porque no contemplaran con
indiferencia la sbita desaparicin de tantos de sus compatriotas. Pero la desaparicin de 30.000
individuos, reputados como los ms importantes de la nacin, no provocara un grave problema pues
todos ellos seran fciles de reemplazar.
Como se puede ver, para Saint-Simon los industriales eran todos aquellos que producan algo til,
desde el dueo de una fbrica hasta los obreros, pero tambin los artistas. Sin embargo su atencin
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se centraba preferentemente en los ingenieros y tcnicos, aquellos que aplicaban la ciencia al

progreso industrial mediante audaces proyectos. Tanta confianza tena en su papel que propona que
el gobierno estuviese formado por un parlamento de los principales industriales, lo que hoy
llamaramos un gobierno tecncrata. Pero su imaginacin, un poco visionaria y mesinica, iba an
ms lejos. En su ltimo libro El verdadero cristianismo presentaba su concepcin de la sociedad
industrial (fue el primero en acuar este trmino, luego tan usado) como una nueva religin, una
mezcla de cristianismo, basado en la fraternidad, y de religin positiva, cuyo dogma central sera el
progreso. A su juicio el progreso industrial proporcionara riqueza y bienestar a todas las clases
sociales que podran vivir sin envidias ni rivalidades en un mundo fundado en la asociacin. SaintSimon no predicaba la igualdad pero pensaba que el trabajo industrial, al revs que la propiedad
rentista, llevaba a la colaboracin o la asociacin y haca que todos pudieran participar de la riqueza.
Por ello a los saintsimonianos se les incluye en el captulo de los primeros socialistas, los llamados
socialistas utpicos, aunque sus principales figuras fueron grandes capitalistas con un toque, eso s,
de preocupacin social.

Los discpulos aplicados

A la muerte de Saint-Simon, en 1825, la influencia de sus ideas era escasa pero el maestro haba
dejado un pequeo grupo de discpulos convencidos y dispuestos a llevar adelante su obra. Puesto
que se trataba de construir la sociedad industrial, lo mejor era dirigirse a la Escuela Politcnica donde
se formaban los futuros ingenieros. All consiguieron ganar para la causa a los alumnos ms
brillantes: Michel Chevalier, que sera ministro de Napolen III, Hiplito Carnot, hijo del famoso
general de la Revolucin, luego renombrado cientfico, los hermanos Talabot y los hermanos Pereire,
futuros creadores de la banca francesa y del ferrocarril, Lamoriciere, ms tarde Alto Comisario
Imperial en Argelia, enfn, un ramillete de lo ms granado. Al principio los ms entusiastas vivan en
comunidad y llamaban la atencin por algunas extravagancias. Por ejemplo, llevaban un uniforme rojo
con un chaleco de botones que se abrochaba por detrs, con la ayuda de otro, con el fin de
recordarles que la sociedad futura sera obra de la asociacin. La experiencia termin mal, se
dispersaron y se dedicaron a poner en prctica sus ideas de una manera ms realista. Las vaporosas
ideas del maestro las haban plasmado en un proyecto en el que se mezclaban las ideas de progreso
y fraternidad con empresas muy concretas.
Bajando a la realidad, la mejor forma de conseguir la asociacin era el fomento de las
comunicaciones. Concibieron un vasto plan de ferrocarriles que no se limitaba a Francia sino que
inclua tambin proyectos para la unificacin de Italia y para sacar a Rusia del atraso. Para los
saintsimonianos la asociacin industrial deba traspasar las fronteras por lo que, en poltica
econmica, eran partidarios de acabar con el proteccionismo arancelario y de la unificacin de
Europa. Ms an: como en su poca Francia realiz la anexin de Argelia inmediatamente un grupo
de ellos, soando con la visin de la paz y la unin de Oriente y Occidente, se traslad a aquella
regin y dise un proyecto de comunicaciones en el que se inclua la apertura del canal de Suez.
Para poner en prctica estos grandiosos planes haca falta capital, mucho capital, y en este campo
los saintsimonianos fueron los inventores de la banca mixta, de crdito y de inversin, que
revolucion el sistema financiero francs. Su idea era que la banca, captando el ahorro popular y
hacindolo productivo, converta a los obreros en accionistas de la industria y beneficiarios del
progreso. Una idea que, bajo el nombre de capitalismo popular, retorna de tanto en tanto (por ej. en el
lanzamiento de acciones de Telefnica, Repsol o Argentaria) Por ltimo, el impulso industrial
necesitaba el apoyo del Estado al que los saintsimonianos asignaban un papel protagonista en los
grandes proyectos de utilidad pblica.
Muchos de estos planes pudieron realizarse a partir de la toma del poder por Napolen III, en 1850.
Antes del golpe de Estado, el sobrino del primer Napolen, con el fin de hacerse popular y
presentarse con una vitola progresista, acudi a los saintsimonianos para proveerse de un programa
econmico y escribi , o le escribieron, un folleto titulado La extincin del pauperismo inspirado en
sus ideas. La solucin al problema del paro y de la pobreza, deca, estaba en que el Estado se
involucrase en un gran plan de obras pblicas, y as lo hizo cuando lleg al poder. El gigantesco plan
de reforma de Pars, emprendido por Haussman, desarrollaba un proyecto de saneamiento de la
ciudad presentado por los saintsimonianos aos antes, con ocasin de una epidemia de clera en
1825, sin que entonces les hicieran el menor caso.
Pero ahora tenan en el poder a un amigo a quien interesaban los grandes proyectos que, adems de
ser tiles, proporcionaban lucimiento, al que era tan sensible el nuevo Napolen. La rue de Rvoli,
escribi con sorna Victor Hugo, era tan larga que se debera llamar rue de ri-ririvoli. El emperador
nombr ministro de economa a Michel Chevalier, que ya se haba curado de llevar el pelo largo y el
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chaleco abrochado por atrs, pero conservaba las ideas muy claras. El tratado Cobden-Chevalier,
entre Gran Bretaa y Francia, ha pasado a la historia como el hito fundamental del librecambio. La
influencia de otros saintsimonianos en el gobierno y la corte era notoria. Contra la opinin de la banca
tradicional de prstamo, capitaneada por los Rostschild, el gobierno autoriz la creacin del Credit
Mobilier, de los hermanos Pereire, primer ejemplo de banca mixta. Para stos, como buenos
saintsimonianos, la banca no era un instrumento de especulacin sino de inversin industrial de
manera que, ni cortos ni perezosos, crearon un holding industrial con ms de cincuenta empresas.
Ellos y los Talabot consiguieron la concesin de las principales lneas de ferrocarril de Francia y luego
pasaron a Espaa, Italia y Rusia.
La actuacin de los Pereire en Espaa es sumamente interesante. Obtuvieron la concesin de los
ferrocarriles del Norte y Rostschild la del Madrid-Zaragoza-Alicante. Pero mientras para los Rostschild
era un negocio especulativo, del que se deshicieron cuando la explotacin de la lnea result poco
rentable, los Pereire concibieron un proyecto combinado que inclua la explotacin de unas minas de
carbn, en Len, para abastecer al ferrocarril, aprovechando los resduos de menor calidad en la
fabricacin de gas para el alumbrado urbano. Estos y otros muchos proyectos sobrepasaron su
capacidad inversora y al final el Credit Mobilier quebr.
La presencia de los Pereire en Espaa contagi a algunos de nuestros hombres de negocios, aunque
aqu predominaron las actitudes rentistas y especulativas. Destaquemos a los Larios-Heredia, de
Mlaga, que concibieron un proyecto en el que combinaban la ampliacin del puerto, el ferrocarril y la
construccin de una planta siderrgica con la explotacin de las minas de carbn de Belmez. Aos
ms tarde los descendientes de esta poderosa familia, cuyo nombre nos es familiar por la ginebra y el
equipo de atletismo, contribuyeron con su fortuna a la construccin del pantano de Guadalhorce que
iba unido a un vasto plan de mejora de las tierras. Una mentalidad muy alejada de la del seorito
andaluz, o por decirlo con palabras de Saint-Simon, ms prxima a la clase industriosa que a la
ociosa.
Pero es, lgicamente, en Francia, su lugar de origen, donde el saintsimonismo ha continuado
fascinando a grandes empresarios, debido al papel jugado por les grandes ecoles (Politcnico,
Ecole Central, Pont-et-chausss) en la formacin de ingenieros del Estado con una mentalidad de
servicio pblico, que luego pasan a las empresas privadas (lo que se llama el pantouflage).
Empresarios de la talla de A. Detoeuf, director de Alsthom, y E. Mercier, creador de la EDF
(electricidad) y de la CFP (petrleo) se confesaban inspirados por el viejo maestro del industrialismo.
Resumiendo, cabra decir que el estilo saintsimoniano tiene el carcter innovador del empresario
schumpeteriano pero no coincide exactamente con l. Es un estilo ingenieril, ms que empresarial,
centrado en grandes proyectos de utilidad pblica. Pasando del siglo XIX al XX podramos traducir el
trmino saintsimoniano por desarrollista.
- S. CHARLETY, Historia del sainsimonismo.
- J. ANTIN, Les frres Pereire.

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CAPTULO II. EL NACIMIENTO DE LA EMPRESA MODERNA.

Los precedentes. Los banqueros-comerciantes del XVI (los Mdicis, los Doria, los Fugger, los Ruiz)
- Las grandes Compaas mercantiles del XVII: las Compaas de Indias holandesas y britnicas.
- El modelo francs de las manufacturas reales: porcelanas de Sevres, cristalera de St. Gobain,
tapices de Aranjuez.
- El comerciante-fabricante: el putting-out.
La primera revolucin industrial (Gran Bretaa) Los condicionantes: aparicin de la tecnologa
mecnica y de nuevas fuentes de energa.
- El tipo deempresa: familiar, mediana, autofinanciada.
- El tipo de empresario: autodidacta, weberiano (ahorrador).
- Las prcticas: imposicin del libre comercio.
- El apogeo: la Inglaterra victoriana, el Imperio y la hegemona mundial.
El surgimiento de las grandes corporaciones (USA): La expansin hacia el Oeste y la aceleracin del
mercado.
- El ejemplo del ferrocarril: los problemas (competencia destructora, grandes lneas, organizacin de
los trficos) y las soluciones (fusiones, propiedad accionarial, direccin managerial)
- Caractersticas: Tamao del mercado y tamao de la empresa.
- La integracin vertical: los casos Carnegie y Rockefeller.
- Las economas de velocidad y el control de la distribucin: las empresas de bienes de consumo.
- Crecer o perder: el proceso de diversificacin.
Diversidad de modelos: Gran Bretaa: anquilosamiento y tendencia a la federacin.
- Alemania: enfrentamiento entre gigantes y preferencia por la cartelizacin.

LECTURAS

1) EL MODELO BRITANICO. LLOYD'S OF LONDON.

Las coffee-houses.
Para conocer la historia de la compaa de seguros ms importante del mundo hemos de
remontarnos tres siglos atrs, a los tiempos de los piratas. A principios del siglo XVIII Gran Bretaa
comenzaba a ser conocida, y temida, como la reina de los mares, y sus barcos iban tejiendo los hilos
de lo que luego sera un inmenso imperio. En aquella poca viajar de Londres a Bombay costaba un
mes si los vientos soplaban favorables y no se tropezaba con navos corsarios. Surcar los mares,
cargados de preciosas mercancas, era una aventura peligrosa y los armadores de buques adoptaron
la costumbre de asegurarlos. En las inmediaciones del puerto de Londres existan unos
establecimientos, llamados coffee-houses, donde se reunan los capitanes de los barcos y los
armadores y all comenzaron a acudir los protagonistas de nuestra historia: los brokers y los
underwriters. Los brokers eran los intermediarios. Recorran el caf, olfateando las posibilidades de
un buen negocio, se informaban sobre los diversos viajes, sobre el valor de las mercancas, el riesgo
de la travesa, la capacidad del capitn y, uando lo tenan claro, ofrecan al armador la pliza de
seguro que consideraban ajustada. Luego, el broker buscaba en las otras mesas a un underwriter, o
asegurador. Estos eran personas ricas, deseosas de rentabilizar su capital y dispuestas a invertirlo en
un seguro, como quien invierte en bolsa. Garantizaban el pago de las plizas, en caso de naufragio, y
cobraban las primas estipuladas. El secreto de este negocio estaba en contar con buenos brokers
que seleccionaran con acierto los viajes y negociasen sustanciosas primas, en diversificar los riesgos
y en ltimo extremo, como tambin ocurre en la Bolsa, en la suerte.
El dueo de una de estas coffee-houses, Edward Lloyd, tuvo la feliz ocurrencia, para atraer clientes,
de imprimir una hoja informativa, la Lloyd's List (que despus de tres siglos todava se publica) en la
que recoga las noticias que traan los capitanes de sus viajes. La iniciativa fue un xito ya que todos
los implicados en el negocio estaban ansiosos por conocer si su barco haba llegado a la India, qu
rutas estaban despejadas, a qu puertos no convena acercarse porque haba peste. Poco a poco el
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Lloyd's Coffee se convirti en el lugar preferido de encuentro de los principales armadores, brokers y
underwriters, y con el paso del tiempo se qued pequeo. Esto provoc que un grupo de
aseguradores se trasladara a un lugar ms espacioso, con el mismo nombre de Lloyd's, en el que
haba una Captain's room, para los marinos, y otra sala separada, con mesas de despacho, para los
brokers y underwriters. Para entrar a esta sala haba que ser socio y pagar una cuota de 100 libras.
Esto significaba darle una vuelta al negocio. Lloyd's ya no era un caf, al que iban los aseguradores,
sino un local de los aseguradores, aunque se segua sirviendo caf.
Algunos historiadores sealan que es en esta fecha, 1769, cuando nace la compaa de seguros
Lloyd's. Otros opinan que esto no ocurre hasta un siglo ms tarde, en 1871, cuando la casa Lloyd's
adquiere un estatuto jurdico. Y los hay que prefieren la fecha de 1925, cuando por primera vez los
socios adquieren una responsabilidad corporativa. Lo cierto es que ni entonces, ni en la actualidad, ni
en ningn momento de su larga historia, Lloyd's ha sido una compaa en sentido estricto (con unos
propietarios o accionistas, una direccin unificada, una cuenta de resultados, etc.) aunque haya sido
la entidad aseguradora ms importante del mundo. Podramos definirla como un mercado de seguros,
abierto a todos los clientes pero limitado a los socios (brokers y underwriters) quienes, con sus
cuotas, mantenan una infraestructura comn (el pago del local, la Lloyd's List, etc.). Cada socio era
libre de actuar como le pareciese, a nadie se le peda cuenta del volumen de negocio, de si lo haca
bien o mal, y solo se le poda expulsar si no pagaba la cuota. Con el paso del tiempo, al hacerse ms
Comple o el tinglado y aumentar la cuanta de las plizas, stas eran suscritas por varios
underwriters, que se asociaban o sindicaban, y la infraestructura comn creci y se sofistic mediante
la contratacin de personal tcnico. Pero en su funcionamiento contina hoy igual que hace tres
siglos y es un reflejo, llevado al extremo, de la concepcin britnica de los negocios.

El modelo britnico.
Por haberse ido formando a lo largo de ms de un siglo, en el que los agentes adquirieron posiciones
muy firmes, por sus enormes dimensiones, en unos tiempos en que las comunicaciones eran difciles,
y por haber crecido a la sombra de instituciones maduras, el modelo econmico y empresarial
britnico difiere bastante del americano, que se expandi en poqusimo tiempo (apenas veinticinco
aos), con una carencia absoluta de leyes e instituciones. Veamos algunas de sus caractersticas.
1) El sistema comercial se basaba en la inici tiva de casas particulares, a lo ms de cinco o seis
ocios, que tenan en la India o Borneo proveedores fijos y agentes de confianza, con los que no
formaban una unidad operativa, pero a los que acudan siempre. Dicho en trminos chandlerianos, no
se crearon grandes compaas, con funciones integradas, sino que se prefera operar desde ncleos
reducidos que contaban con redes externas muy amplias y estables (la nica excepcin fue la East
Indian Company, por su carcter de monopolio).
2) Las compaas por acciones, o sociedades annimas, estuvieron prohibidas desde 1721 hasta
1856 a raz del escndalo de la South Sea Company, una compaa que especul con el valor de las
acciones y llev a la ruina a muchas personas (de aqu que la ley que las prohibi se llamara Bubble
Act, ley de la burbuja) Todas las compaas comerciales, y ms tarde las empresas industriales
(hasta 1856) tenan que ser sociedades en comandita en las que cada socio se responsabilizaba de
los riesgos del conjunto. Lgicamente las compaas estaban formadas por pocas personas,
conocidas y de confianza, y no superaban un tamao ajustado a sus activos personales. El aumento
de tamao se realizaba mediante acuerdos de colaboracin o federacin, no mediante fusiones y
absorciones.
3) El sistema, a pesar de sus restricciones, funcion con eficiencia asentado sobre dos columnas.
Primera, el conocimiento del mercado. El control por Gran Bretaa de los puertos comerciales
estratgicos (Bombay, Honk-kong, Singapur) la colaboracin de los cnsules, el control de la
informacin gracias al dominio de las rutas martimas, proporcionaron a los agentes econmicos
ingleses un conocimiento de las oportunidades y una experiencia muy superior a los de otros pases.
Segunda, la confianza en el cumplimiento de los contratos. La cultura econmica britnica interioriz
la idea de que el mercado sancionaba gravemente los comportamientos oportunistas, que alteraban
la estabilidad del conjunto, expulsando a quienes los practicaban, y, por lo tanto, que era mejor
respetar los acuerdos. El fair-play, el juego limpio, favoreca a todos. Por eso, entre el principal y sus
agentes (proveedores, distribuidores) se establecan contratos con la garanta personal de que seran
cumplidos.
Estas caractersticas se agudizaban en el caso de los seguros y explican por qu Lloyd's no se
convirti en una compaa y sigui funcionando como una agrupacin de underwriters (aseguradores)
Los seguros eran un mercado de alto riesgo en el que la buena informacin y la confianza eran an
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ms necesarias que en otros negocios. Un armador recurra a brokers que saba eran serios y
experimentados, y un buen broker solo trabajaba con underwritters de absoluta confianza, de los que
conoca su honorabilidad y su capacidad econmica para hacerse cargo de una pliza.
Evidentemente se podan producir fallos pero, si un underwritter no haca honor a sus compromisos,
ya nadie recurra l, razn por la que a lo largo de la historia de Lloyd's se produjeron muy pocos
escndalos. Los miembros de Lloyd's se resistieron siempre a las presiones del gobierno para que se
constituyeran como una Compaa, porque pensaban que esto introducira rigidez y opacidad en un
negocio que deba caracterizarse por su agilidad y transparencia.

De las guerras napolenicas (1800) al hundimiento del Titanic (1912)

En el centro de Londres, en Trafalgar Square, se encuentra el monumento que conmemora la clebre
batalla en la que Nelson derrot a la armada franco-espaola e inclin la balanza de la guerra contra
Napolen. A partir de ese momento el dominio del mar pas definitivamente a poder de Gran Bretaa
y el de los seguros a manos de Lloyd's. Durante los catorce aos que dur la guerra los barcos
mercantes ingleses se las ingeniaron para romper el bloqueo del continente, impuesto por Napolen.
Era una tarea arriesgada, tenan que acercarse de noche a la costa, enterarse, por medio de espas,
de qu puertos carecan de vigilancia, descargar con toda rapidez antes de ser descubiertos. Al vista
del peligro, los armadores estaban dispuestos a pagar elevadas primas por asegurar sus barcos, lo
cual puso a prueba la experiencia y la seriedad de los underwritters de Lloyd's. Tenan que calibrar
con sumo cuidado los peligros de cada travesa y hacer frente al pago de la pliza, si el barco era
capturado. Algunos se arruinaron y tuvieron que retirarse del negocio, pero los que supieron
diversificar inteligentemente los riesgos salieron enriquecidos por la cuanta de las primas percibidas.
Al terminar las guerras napolenicas el prestigio de Lloyd's era tan alto que el 90% de los seguros
martimos lo realizaban sus socios.
En torno a 1850 la revolucin industrial britnica entr en un proceso acelerado de crecimiento. El
Parlamento aboli la Bubble Act para que se pudieran crear sociedades annimas y, al amparo de la
nueva legislacin, surgieron algunas importantes compaas de seguros (Phoenix, Sun, Alliance). A
los miembros de Lloyd's se les ofreci la oportunidad de constituirse como sociedad pero prefirieron
seguir como hasta entonces, ampliando a otros campos la actividad aseguradora. Las nuevas
compaas podan cerrarles el paso en el prometedor campo de los seguros sobre la propiedad,
incendios y otras eventualidades, si no se espabilaban. En este terreno la ventaja de Lloyd's, la
informacin, no era determinante, pero contaban con otra baza para hacer frente a la competencia: la
confidencialidad. La valoracin de la propiedad es un arcano misterioso y oscuro que a los
interesados les conviene mantener en secreto, y muchos lo consideraban mejor guardado ponindolo
en manos de particulares que de una sociedad. El valor de las joyas de Lady Wellington o de los
activos de una fbrica era preferible confiarlo a la discrecin de los underwriters de Lloyd's. Adems
la oferta de las nuevas compaas era muy rgida y standarizada (unos determinados tipos de
seguros) mientras que los underwriters saban adaptarse a las exigencias de cada cliente. De esta
manera Lloyd's consigui atraer una clientela selecta que buscaba servicios personalizados y se
implant en el campo de los seguros sobre la propiedad, aunque aqu no ocup una posicin
hegemnica.
A lo largo del siglo Lloyd's mejor constantemente los servicios. Cuando comenz el telgrafo compr
a Marconi cuarenta estaciones y las instal en puntos estratgicos. La Lloyd's List era el peridico
mejor informado y el ms ledo entre los agentes econmicos. El prestigio de su nombre creci,
aureolado por algunos hechos relevantes. Cuando se produjo el terremoto de San Francisco (1882)
los underwriters de Lloyd's se apresuraron a manifestar que pagaran las plizas de sus clientes, lo
cual produjo una fuerte impresin en la opinin pblica americana. Cuando se hundi el Titanic (1912)
se supo que el barco y muchos de los pasajeros de primera (includa la novia de Leonardo di Caprio,
pero no l que era de tercera) estaban asegurados por un sindicato de underwriters de Llloyd's. En
vsperas de la guerra del 14 el nombre de Llloyd's era el smbolo del podero britnico. Pero, como
suele ocurrir, la llegada a la cumbre signific el inicio del descenso para ambos.

El declive de dos imperios.

El perodo de entreguerras se caracteriz por la cada paulatina de la economa britnica y el ascenso
imparable de la norteamericana. Las grandes corporaciones americanas (Ford, General Motors,
Procter and Gamble, General Electric, ATT) desembarcaron en Europa con enorme agresividad y
solamente con empresas de gran tamao era posible hacerles frente. El problema de Lloyd's estaba
en que era una institucin de un tamao impresionante por su volumen de negocio, pero no una
empresa propiamente dicha. Para solventarlo, en 1925, se introdujeron algunos cambios, pero
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prevaleci el consejo del Conde de Lampedusa: es preciso que algo cambie para que todo siga igual.
Se cre un fondo de reserva con aportaciones de todos los underwriters, para garantizar los pagos,
se impuso la norma de que todos los contratos particulares deban ser aprobados por el Comit, y se
cre una amplia infraestructura tcnica para estudiar los casos y aconsejar a los underwriters. Con
estas medidas se pretenda reforzar la imagen corporativa, pero en la prctica eran los particulares
quienes suscriban y garantizaban la pliza con su fondos. La ventaja de continuar con el viejo
sistema estaba en que Lloyd's, al funcionar como un mercado abierto con una oferta variada y
adaptable, permita que el cliente eligiera la modalidad que ms le convena. Los clientes muy
sofisticados, por ejemplo, las compaas areas, preferan a Lloyd's sabiendo que all encontraran el
tipo de seguro que se adecuase a sus exigencias.
El sistema tradicional tena tambin graves inconvenientes que se agudizaron cada vez ms. Estaba
surgiendo una nueva clase de clientes, de recursos medios y sin experiencia, que buscaba un tipo de
seguro standard, fcilmente comprensible y pagable, y en este campo las grandes compaas, como
Phoenix o Sun, eran mucho ms dinmicas. Lloyd's estaba acostumbrado a que el cliente, que saba
lo que quera, acudiese a l con un paquete de exigencias a negociar. A los nuevos clientes, en
cambio, haba que ir a buscarlos a su casa con un formulario para rellenar. Este flanco dbil de
Lloyd's se agrand en los aos 60 cuando el campo de los seguros se convirti en un mercado de
masas. Las grandes compaas disponan de bandadas de agentes para captar a los miles y miles de
automovilistas o de personas que se haban comprado un piso. Lloyd's menospreciaba este mercado,
considerndolo de "calderilla", sin valorar su creciente volumen y su bajo riesgo. Para acabarlo de
empeorar las compaas rivales, una vez asentadas en el mercado de masas, entraron con fuerza en
los mercados especializados, reventando los precios. Recordemos que la estrategia de Lloyd's, desde
la poca del bloqueo napolenico, consista en aquilatar con sumo cuidado los riesgos,
diversificndolos y cargando la mano, con primas muy elevadas, donde los riesgos eran altos. Ahora
las grandes compaas se podan permitir el lujo de bajar las primas porque, en caso de catstrofe,
tenan una amplia cobertura en el mercado de masas. Arrastrados por la vorgine de la competencia
los undewriters de Lloyd's se vieron obligados a aceptar plizas muy elevadas, con primas de anticipo
muy bajas, y sin la posibilidad de compensarlas con otro tipo de seguros. El desastre estaba cantado.
Algunos autores opinan que fue cosa de la mala suerte ya que, entre 1988 y 1992, se acumularon las
desgracias por las que haba que pagar indemnizaciones millonarias: el hundimiento de una
plataforma petrolfera en el mar del Norte, el atentado terrorista que hizo saltar por los aires un Boeing
con 259 pasajeros, el naufragio en Alaska de una barco petrolero de la Exon. Ciertamente eran
bocados difciles de tragar pero, en otros tiempos, Lloyd's haba encajado el hundimiento del Titanic
sin pestaear. Si ahora se vea abocado a la quiebra no era por la mala fortuna sino porque su campo
de actuacin se haba estrechado tanto que los riesgos estaban superconcentrados. Por simple ley
de probabilidades era inevitable que le estallara alguno. Solo grandes compaas podan
desenvolverse en el cada vez ms complejo mundo de los seguros. Lloyd's, a su manera, supo y
pudo hacerlo en otros tiempos pero, dado el volumen, las dimensiones y la encarnizada competencia
del mercado, en la actualidad le era imposible. En cuatro aos acumul deudas por la astronmica
cifra de 2000 millones de libras.
De los 22.000 underwriters que lo integraban, 9.000 estaban comprometidos y no podan hacer frente
a los pagos ni con la venta de todos sus bienes, ni con la ayuda del fondo de garanta, que se qued
a cero. Para ensombrecer ms la tragedia, siete socios, que no haban podido soportar la ruina y el
deshonor, aparecieron ahogados en el Tmesis. Con el fin de que la emblemtica institucin no
desapareciera se cre una nueva sociedad a la que se traspasaron todas las deudas. Cuando todos
le crean muerto, Lloyd's volvi a reaparecer de la misma forma a como lo haba hecho hace tres
siglos, es decir, como un mercado abierto, pero ahora sometido a estrechas normas. Para que un
contrato fuera aprobado los underwriters deban depositar previamente el 50% del valor de la pliza.
En adelante podran ser underwriters no solo personas particulares sino otras compaas. A finales
del ao 2000 Lloyd's volva a encabezar el ranking de entidades aseguradoras de Europa, pero la
verdad es que, detrs de ese nombre, figuran operaciones de compaas de fondos deinversin e,
incluso, de otras compaas de seguros. El ltimo movimiento de la venerable institucin ha sido
unirse al banco suizo TSB. De esta forma los operadores de Llloyd's tienen un slido respaldo
bancario, y el banco dispone de un mercado para canalizar sus inversiones hacia los seguros. El viejo
caf de mister Llloyd's no desdea hacer publicidad en las paradas del autobs, como podemos
comprobar en nuestra ciudad. Pero, ojo, que no es un caf.
- W. GIBB, Lloyd's of London.

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2) DE FORD A GENERAL MOTORS

La intuicin de Ford
Henry Ford era hijo de un emigrante irlands que lleg a Estados Unidos en 1847, huyendo de la
gran hambruna, y se estableci como granjero cerca de Detroit. Es posible que estos orgenes
contribuyeran a formar uno de los rasgos ms definidos de su mentalidad: la creencia de que los
Estados Unidos era un pas donde todos podan encontrar acomodo. A diferencia de otros magnates
(Carnegie, Rockefeller) para quienes Norteamrica era un paraso de oportunidades donde
enriquecerse, Ford retuvo siempre la imagen jeffersoniana del modesto granjero que, gracias a su
trabajo, llega a alcanzar una vida feliz y prspera. Esta imagen est detrs, como veremos, de su
obsesin por el Ford T, el coche popular y barato accesible a todos los americanos.
Sin embargo, en contra de la voluntad de su padre, no quiso ser granjero, no tanto por ambicin como
por vocacin. Tena una extraordinaria habilidad para la mecnica y una autntica pasin por
destripar y montar mquinas. Era lo que, en trminos coloquiales, llamamos un manitas. Lo suyo no
era la granja. March al cercano Detroit, que estaba creciendo industrialmente, y anduvo en diversos
oficios hasta que entr en la Edison como mecnico.
Aunque no tena estudios se haca notar por su talento prctico lo que le vali ser ascendido a una
categora equivalente a ingeniero medio. El trabajo rutinario de la fbrica tampoco le satisfaca. Mont
en su casa un pequeo taller y dedicaba todos sus ratos libres a montar y experimentar diversos tipos
de motores. En 1886 Daimler haba presentado en la Exposicin de Pars un vehculo impulsado por
un motor de gasolina que fue comercializado por la casa Panhard-Levisson. Cuando Ford lo conoci
concentr sus esfuerzos en la construccin de un modelo que pudiera fabricarse y venderse en
Amrica. Pero, claro est, no fu el nico. Por utilizar la terminologa de Schumpeter, el invento ya
estaba, ahora haca falta quien lo convirtiera en una innovacin para el mercado. Aunque todava era
incierto su futuro no fueron pocos los que se lanzaron a esta aventura. En los ltimos aos del siglo
aparecieron nuevos fabricantes de automviles a un promedio de 30 o 40 por ao, pero no pocos de
ellos desaparecan. Tengamos en cuenta que, ms que fbricas, eran talleres de montaje entre los
que algunos pocos conseguan consolidarse y ampliarse, como es el caso de Olds que en 1900,
echa en que Ford construye su primer modelo, fabricaba 700 coches al ao.
El primer modelo de Ford, construdo casi artesanalmente, era una especie de furgoneta de
transporte y fue un fracaso debido a la complicacin de su montaje. Consigui venderlo a la oficina de
Correos y no fabric ninguno ms. A regaadiendas acept el consejo de sus socios financieros y se
orient hacia la fabricacin de modelos presentables, de carrocera aparatosa y atractiva para la
nica clientela existente, la gente rica. Pero no era eso lo que llevaba en la cabeza. Estaba
convencido de que el automvil estaba destinado a un mercado de masas y por lo mismo haba que
ofrecer un modelo resistente, prctico y barato.
Con el dinero conseguido, gracias a los primeros modelos de lujo, se independiz de sus socios, cre
la Ford Motor Company y se dedic durante tres aos a preparar el modelo popular que llevaba en la
cabeza. En 1909 sala el Ford T que inmediatamente fue un xito y pas a convertirse en el coche del
americano medio. El xito de Henry Ford y la expansin de su imponente imperio no fue el de un
inventor ni el de un genio de los negocios sino el de un innovador que supo utilizar los avances
tecnolgicos para revolucionar el mercado. Convirti la complicada y cara tecnologa del motor de
explosin en un producto til y asequible. Y fue an ms lejos. Con la introduccin del montaje en
cadena (que tampoco invent l pero que tuvo la intuicin y la audacia de aplicar a su fbrica)
posibilit que se fabricaran miles de unidades y cayeran los precios.
En su vida se cumpli el destino que Schumpeter asigna a los innovadores. Primero un proceso de
destruccin creadora: la Ford, que hasta ese momento haba sido una ms de las fbricas de
automviles, barri en el mercado llegando a alcanzar una cuota del 63% y provoc la desaparicin
de muchas de ellas. Luego, un proceso de imitacin que lleva a la entrada en el mercado de nuevos
competidores en la lnea que Ford haba abierto. El ms temible fue Durant que se haba iniciado en
el campo del automvil comprando una pequea fbrica, la Buick. La visin empresarial de General
Motors.
Durant no era, como Ford, un genio de la innovacin mecnica sino un talento empresarial. La
economa americana atravesaba un momento, acentuado por la crisis de finales de siglo, la llamada
gran depresin, en el que la competencia descarnada y anrquica del todos contra todos haba
dado paso a un proceso de concentracin. Lo haba comenzado Morgan en el ferrocarril forzando,
desde su poderosa banca, a una integracin de las pequeas compaas en las ms poderosas. Lo
llev a cabo, con una decisin brutal, Rockefeller en el campo del petrleo. Las nuevas industrias que
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nacan para abastecer a un mercado tan enorme como el americano se vean rpidamente forzadas a
concentrar sus fuerzas. En el sector de la alimentacin, donde era imprescindible la instalacin de
grandes frigorficos, silos o mataderos y llegar a acuerdos con las compaas de ferrocarril, Armour se
hizo con una cuota de mercado cercana al 70%. En el sector qumico la empresa con ms
experiencia y capacidad financiera, la Du Pont, fue la encargada del barrido de las pequeas
industrias. En el joven sector de la electricidad la dinmica empresa de Edison fue llevada por sus
socios a unproceso de fusiones que dej el campo despejado para dos grandes gigantes, la General
Electric y la Westhinghouse. Durant haba comprendido que la industria del automvil deba seguir el
camino por el que iban las grandes empresas de ferrocarril, de la qumica, etc, es decir, el camino de
las grandes corporaciones. Ofreci a Ford formar parte del consorcio que estaba creando pero ste,
muy celoso de su independencia, se neg. En 1909, ao del lanzamiento del Ford T, se fundaba la
General Motors fruto de la fusin de Buick, Olds, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. En la prctica solo
quedaban fuera Dodge, Chrysler y, por supuesto, Ford. A partir de ese momento se inici una batalla
encarnizada entre Ford y General Motors por la supremaca en el mercado, batalla en la que aquel
llev durante bastantes aos la delantera pero que termin por perder en torno a 1920.
La razn es que Durant vi ms lejos que Ford mientras que ste se detuvo en sus primeras
innovaciones, cegado por el xito de las mismas. Ford haba entendido antes que nadie que el
automvil poda abrirse a un mercado de masas y respondi con el modelo T, bueno, bonito (no
demasiado) y barato. Durant apunt ms all. Intuy que, tras consolidarse la demanda de masas,
tendera a diversificarse. Para este nuevo reto la General Motors estaba mejor preparada ya que
poda ofrecer desde un modelo lujoso, como el Cadillac, hasta el popular Chevrolet, pasando por una
gama de modelos intermedios. Ford se vea forzado a agotar la rentabilidad de su nico modelo ya
que los cambios en la cadena para producir un nuevo prototipo suponan grandes inversiones. No
obstante, sin llegar a cambios tan drsticos, se podan haber introducido modificaciones, como se
haca en los distintos modelos de la General Motors. Ford se neg sistemticamente. Sola decir en
broma: Nuestros clientes pueden elegir el color que quieran, con tal de que sea negro. Pero el
asunto era serio y remita a un problema de gestin y de concepcin de la empresa, ms que a
dificultades tcnicas.

El anquilosamiento de Ford.
Henry Ford detentaba cerca del 80% del capital de la compaa lo cual le permita actuar a su manera
sin tener que dar cuenta a nadie. Esto que, al principio, fue una ventaja ya que le permiti
desembarazarse de las trabas de sus primeros socios y realizar sus audaces proyectos, con el paso
del tiempo se convirti en un lastre. La direccin monrquica de la empresa, centrada por completo
en sus decisiones, se fue tiendo de arbitrismo caprichoso debido a que, al envejecer, fueron
apareciendo los aspectos ms negativos de su personalidad. Era un genio de la mecnica pero
tambin una persona enormemente simplista y testaruda. Odiaba a los financieros, a los que llamaba
parsitos sociales, y de ah su negativa constante a que la empresa cotizara en Bolsa (lo que le
hubiera permitido ampliar su capital) por el miedo a perder el control. Menospreciaba los
departamentos de contabilidad y de estudios de mercado. Su nico principio empresarial era:
aumentar la productividad para vender ms barato y as vender ms. Lo consigui con creces ya que
dedicaba una contnua atencin a los detalles tcnicos de la produccin. El Ford T fue bajando de
precio y vendindose ms porque la demanda potencial estaba muy lejos de haber tocado techo,
pero, sin que l diera importancia a este hecho, fue disminuyendo cuota de mercado y, al final, fue
incluso superado por el Chevrolet de la General Motors que era su equivalente. Sus colaboradores,
especialmente su hijo Edsel, que lo vean venir, intentaron un cambio de poltica pero fue imposible.
El Ford T haba salido un da de su cabeza, perfecto y acabado, y as deba seguir por los siglos de
los siglos. Se neg, por ejemplo, a algo tan elemental como poner frenos en las cuatro ruedas, una
mejora que haba introducido el Chevrolet y que l ridiculizaba. El da en que por fin di su brazo a
torcer y la Compaa pudo anunciar el lanzamiento de un nuevo modelo, Ford quiso celebrarlo con
una gran fiesta en la que se proclamaba la venta del ltimo Ford T, que haca el 15 millones. Era el 26
de mayo de 1927 y haban pasado casi veinte aos desde que se vendi el primero, veinte aos con
un solo modelo. Ciertamente era una cifra record pero tambin una tozudez difcil de superar. Por
haber retrasado tanto el cambio Ford se encontraba, frente a sus competidores, en una posicin de
desventaja que no lograra reequilibrar hasta los aos 50 en los que la General Motors sufri un grave
estancamiento.
Segn los bigrafos de Ford, P. Collier y D. Horovitz, el apego de ste al modelo T no se deba slo al
orgullo ciego del inventor sino que estaba ligado a la idea que tena de Amrica. Ford tena la imagen
de una Amrica jeffersoniana de granjeros sencillos y honrados a los que contemplaba, felices y
contentos, con su coche T en la puerta del granero. Como ya hemos apuntado, tena ideas bastante
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simples. Despreciaba las grandes ciudades, lugar de perdicin, donde la gente solo iba detrs del
dinero, odiaba a Wall Street y especialmente a los Rockefeller a los que consideraba el smbolo de la
riqueza conseguida sin trabajo. Consideraba que la poltica del New-Deal estaba destruyendo la
Amrica de los pioneros al darle un gran protagonismo a las macrocorporaciones y a los sindicatos y,
por ello se neg obstinadamente a colaborar con el NIRA, el plan de recuperacin industrial de
Roosevelt, a pesar de que ste se lo pidi personalmente. En las entrevistas responda con aforismos
de Emerson, el pequeo filsofo de la Amrica profunda. Con este bagaje cultural, que por supuesto
inclua una ignorancia supina en cuestiones de arte moderno al que considerba segn la opinin
popular como una tomadura de pelo, no es de extraar que creyera que la desaparicin del Ford T
supona la desaparicin de la Amrica genuina y de sus valores tradicionales. En el fondo este gran
innovador era un conservador y su concepcin tradicional de la vida le impidi ver los cambios que se
estaban operando y a los que su empresa deba adaptarse.

La reorganizacin de General Motors.

General Motors terminara por superar a la Ford. Pero no fue una tarea fcil, no solo porque Ford
parta con la enorme ventaja de su modelo revolucionario y popular, sino porque la gran corporacin
creada por Durant en 1908 tard mucho tiempo en articular sus elementos y en funcionar como una
organizacin unitaria. En realidad no lo consigui hasta que en 1920 Durant fue sustitudo por Sloan,
aunque hay que reconocerle al primero el mrito de haber puesto las bases del xito posterior. Si la
historia de Ford es la de una excesiva especializacin, la de la General Motors, en sus primeros aos,
hasta la llegada de Sloan, podra definirse como descontrolada diversificacin. Durant haba
presentido acertadamente que la ampliacin del mercado requera una corporacin capaz de
abarcarlo con una oferta nueva y diversificada, pero no sobresali por su talento organizativo. Se
dedic a adquirir cuanta empresa, relacionada con el mundo del automvil, sala a su paso y a
integrarla en el gran conglomerado de la General Motors sin preocuparse de crear mecanismos
organizativos que la articulasen. El capital era comn (no de Buick o Pontiac, sino de General Motors)
exista una red de ventas utilizable por todas las empresas y los suministros estaban asegurados por
proveedores comunes, pero no exista una administracin ni una contabilidad centralizada, el
trasvase de informacin se haca en reuniones informales y cada empresa defina su propia
estrategia. Durant, que ocupaba la direccin general, estaba completamente dedicado a negociar la
absorcin de nuevas empresas, descuidando todo lo dems. La Corporacin segua creciendo y
aumentaba su cuota de mercado, simplemente porque aumentaba su volumen, algunas empresas
tenan xito, otras se estancaban, pero nadie tena la menor idea de la cuenta de resultados global o
de conjunto porque no se llevaba. Durant realizaba la adquisicin de nuevas empresas por el
procedimiento del canje de acciones, es decir, sin desembolsar un duro y, como la mayora de las
veces eran empresas con dificultades, el intercambio era un negocio redondo para la General Motors
(en este sentido fue un adelantado de la hoy llamada ingeniera financiera ) En un par de ocasiones
en que la Compaa tuvo que hacer fuertes inversiones, en 1913 y 1920, se encontr con que no
tena fondos disponibles y haba que vender acciones. Para evitar que cundiera el pnico intervino la
Banca Morgan que destituy a Durant. La primera vez tuvieron que llamarle de nuevo porque era el
nico capaz de dirigir el enorme tinglado que haba armado. La segunda fue apartado definitivamente
y sustitudo por Sloan.
Cuando Sloan accedi a la direccin, en 1923, no puede decirse que la General Motors fuera un
gigante con pies de barro, ya que la mayora de las empresas que la formaban estaban firmemente
asentadas, pero s que era un gigante con cabeza de chorlito o sin cabeza. No hubo necesidad de
sanearla pero s de organizarla. Sloan aplic el esquema ensayado en Du Pont y que ya nos es
conocido por la descripcin de Chandler: estructura integrada verticalmente, jerrquica y
multidivisonal. Las divisiones conservaban su autonoma pero el staff dirigente era el responsable de
supervisar, coordinar y planificar la estrategia de la corporacin a nivel general. No estaba formado,
como en los tiempos de Durant, por los responsables de las distintas divisiones, con lo cual la
direccin se converta en un contnuo forcejeo entre ellos, sino por personas ajenas y de la confianza
del director general. De esta manera se quera evitar que la estructura en pirmide, o en racimo,
desplazara los errores hacia arriba. Digamos que exista un corte horizontal entre el staff y las lneas,
a manera de corta fuegos, y una articulacin vertical de cada lnea.
En la prctica este esquema integrador consagraba el gigantismo de la corporacin y, al estar basado
en un sistema de checks and balances, o de equilibrios, generaba inevitablemente la tendencia al
burocratismo. A juicio de Chandler este peligro no existe, o puede aminorarse, en la medida en que la
direccin est formada por jerarquas manageriales a las que la posibilidad de hacer carrera en la
empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos, les obliga a competir y mejorar. Esto habra que
matizarlo. Las jerarquas managariales, por muy ambiciosas y competitivas que sean, a quien han de
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dar cuenta en ltimo trmino es a los grandes accionistas. La preocupacin por ofrecer resultados
contantes y sonantes a corto plazo puede frenar proyectos e inversiones que reducen la rentabilidad
inmediata pero que tal vez sean imprescindibles para el avance de la empresa.
A esto se aade otro inconveniente. Las jerarquas manageriales no solo tienen oportunidad de hacer
carrera hacia arriba sino tambin de consolidar su poder hacia los lados. Cuanta ms gente dependa
de ellos ms fuerte es su posicin lo cual, lgicamente, lleva a engrosar las filas burocrticas. Este es
un hecho muy estudiado, y comprobado, por la sociologa de las organizaciones. R. Bendix, en su
obra clsica Work and Authority in Industry, afirma que el personal burocrtico (administracin,
control, planificacin, etc.) de las grandes corporaciones americanas, que en 1900 representaba un
7% sobre el personal de produccin, haba pasado en 1950 a un 20%. Una tropa tan numerosa de
cargos, ejecutivos y mandos intermedios no solo plantea problemas de lentitud e ineficiencia sino que
posibilita la formacin de coaliciones de poder en el interior de la corporacin. No deja de ser curioso
que cuando Henry Ford II sucedi a su abuelo en 1940 (el hijo muri antes de que el viejo estuviera
dispuesto a retirarse) quiso imitar a la General Motors, sustituyendo la direccin autocrtica y
personal por el modelo managerial, y el remedio fue casi peor que la enfermedad. Indudablemente
sirvi para poner orden en una casa en la que la gestin de contabilidad haba que hacerla a
espaldas del abuelo porque ste solo quera conocer los cifras de produccin. La Ford se racionaliz
y retom el vuelo. Pero en una empresa con una cultura heredada muy personalista, la trama
organizativa di pie a la formacin de mltiples camarillas de poder pugnando por ampliar su espacio
en la empresa. La ms famosa fue la lucha, en los aos 60, entre el propio Henry Ford II y Iaccoca
(luego director y, segn l, salvador de Chrysler) quien desde su departamento haba montado una
organizacin paralela y haca y deshaca a su antojo. En General Motors no encontramos episodios
tan dramticos, o cmicos, pero s una tendencia a que el sistema de equilibrios se convierta en una
maquinaria de frenos. Segn Womack, en La mquina que cambi el mundo, las divisiones actan
como compartimentos estancos que dificultan la transferencia de su personal cualificado, requerido
por el proyecto de otra.
Por ltimo habra que recordar la objecin de Schumpeter. Segn este autor, las organizaciones
complejas y muy jerarquizadas ahogan la iniciativa de los genios innovadores. Desde luego las
iniciativas particulares no son muy del gusto de las grandes corporaciones que, antes de arriesgar, se
lo piensan dos veces. Y es que, como los diplodocus, las grandes corporaciones tienen los
movimientos pesados. Pero, al contrario que stos, cuando vienen las glaciaciones resisten mejor
que los pequeos. Como dice el personaje de Con faldas y a lo loco, cuando descubre que Jack
Lemon no es una mujer, "nadie es perfecto.
- COLLIER y D. HOROWITZ, Los Ford.- H. FORD, My life and Work.
- A. MADSEN, The deal maker. How Durant made General Motors.
- A. SLOAN, Mis aos en la General Motors.
- M. KELLER, General Motors, el amargo despertar.

3) PEUGEOT. DE EMPRESA FAMILIAR A MULTINACIONAL.

En los ltimos cuarenta aos el ms antiguo constructor de coches de Francia, menospreciado como
firma familiar y provincial, se ha convertido en una de las ms grandes empresas francesas y en una
multinacional del automvil. En 1978 el grupo PSA Peugeot-Citroen, despus de rescatar las filiales
europeas de Chrysler, acceda al tercer puesto de la construccin automovilstica mundial. Aunque
fue un ascenso efmero ya que se vio afectado por la crisis de los aos 80, la recuperacin
espectacular realizada a partir de 1985, ha recolocado a Peugeot entre las mejores empresas del
sector. De aqu el inters de analizar su historia entre 1945 y 1990.

Encontrar el sitio.
Estamos en 1945 y las cosas no se presentan bien para Peugeot. La fbrica, instalada en Sochaux,
junto a la frontera alemana, ha sido desmantelada por los nazis mientras Renault y Citroen han
podido seguir trabajando. Al firmarse la paz los recursos de la empresa estn a cero y urge recuperar
el tiempo perdido. El gobierno pretende llevar el sector a una reestructuracin de tipo fordista en la
que cada empresa se especializara en una gama con el fin de alcanzar series importantes y precios
de competencia. La direccin de Peugeot estudia la forma de insertarse en estos planes. Qu
segmento del mercado elegir? El vehculo popular y el coche de lujo constituyen las mejores
oportunidades de venta pero Peugeot decide encargarse del coche de tipo medio. Para los tcnicos
de la casa este modelo tiene la ventaja de ofrecer una de las mejores relaciones coste-beneficio: 300
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coches por da son suficientes para sostener la empresa gracias a un margen de beneficio que oscila
entre el 8 y el 15% sobre el precio de fabricacin. Con un coche pequeo hay que fabricar unos 600
vehculos al da para ganarse modestamente la vida, y solo las grandes instalaciones de Renault son
capaces de roducirlos. Para dedicarse a un modelo de gama alta hacen falta la tecnologa y la
experiencia de Citroen. En 1948 Peugeot lanza el modelo 203 que obtiene inmediatamente un gran
xito gracias a unas cualidades que se van a convertir en la imagen de la casa: mdico coste de
utilizacin y solidez.. A lo largo de los aos 50 se habla del modelo medio de Peugeot como de un
modelo ejemplar, que ofrece garanta. El crecimiento de la empresa es regular, perfectamente
controlado. La progresin de la produccin oscila entre un 8 y un 12% por ao.
Nada de ir ms deprisa. Es preferible hacer esperar a los clientes antes que disparar la produccin y
tener que ir a buscar compradores. Jean Pierre Peugeot, que comenz su carrera en la crisis de los
aos 30, tiene malos recuerdos de la sobreproduccin. Adems hay que tener en cuenta los aspectos
financieros. Gracias a la prudente lnea adoptada, las inversiones han podido ser autofinanciadas y la
empresa no tiene endeudamiento a largo plazo durante ms de diez ejercicios. Los proveedores son
pagados al contado, lo que permite comprar con descuentos, los gastos generales estn
estabilizados, los beneficios son los ms altos del sector del automvil. El clima social es sano: la
empresa lleva a cabo una poltica de participacin en los beneficios y crea un fondo de regularizacin
de salarios. Durante quince aos el estilo Peugeot parece inquebrantable. Pero en el horizonte
aparecen algunas nubes que pronto se convertirn en una tormenta.

De especialista a generalista.
En la dcada de los 60 el panorama cambia. Han pasado los tiempos en que bastaba con producir,
cuando el cliente, fiel a la marca, encargaba el coche a ojos cerrados. Con un mercado caracterizado
por el aumento del poder de compra, mucho ms competitivo a causa de los constructorres
extranjeros vidos de implantarse en Francia, es preciso ofrecer un coche que responda a las
expectativas de los clientes. Proponiendo siempre el mismo modelo Peugeot es incapaz de renovar el
abanico de compradores. Es imprescindible reaccionar y poner en cuestin algunos elementos de
una estrategia diseada en los aos de la reconstruccin. Rompiendo con la tradicin Peugeot abre
una nueva lnea de produccin. El nuevo modelo es un xito ya que no solo se convierte en el coche
ms vendido en Francia durante varios aos, sino que, por un efecto de atraccin de la marca y de
complementariedad, refuerza las ventas del anterior. Peugeot ha comprendido que su permanencia
en el mercado depende de que aumente su presencia. No tiene otra alternativa que pasar de
especialista a generalista, convirtindose en una gran corporacin.
Este paso trascendental en la historia de la empresa tena unos elevados costes financieros. Haba
que construir nuevas y modernas plantas lo cual, inevitablemente, exigira la conquista de nuevos
mercados y la implantacin fuera de Francia. Difcilmente poda sustraerse a la ley de los grandes
nmeros si quera competir con corporaciones de talla internacional dispuestas a ocupar todos los
nichos de la demanda. Peugeot tuvo que entrar en el juego y aceptar el reto porque en ello le iba la
supervivencia. Solo un constructor de gamas muy altas y restringidas, como Rolls Royce, poda
subsistir con un segmento de mercado muy estrecho, pero rentable gracias a sus precios prohibitivos.
Y an en estos casos el ejemplo de Lancia, con sus lujosos deportivos, absorbida por Fiat, o del
Jaguar, absorbido por Ford, demostraba que el porvenir era incierto para los pequeos. Crecer o
morir aprisionado por los grandes constructores. Ante semejante dilema hamletiano la empresa
familiar se transforma en un holding preparado y dispuesto a futuras anexiones. La oportunidad se le
presenta cuando la crisis del petrleo pone a Citroen al borde de la quiebra. Peugeot, en un golpe de
audacia, adquiere la compaa rival convirtindose as en el primer grupo automovilstico de Francia.

La General Motors francesa.

La nueva corporacin Peugeot-Citroen obtiene unos primeros xitos fulgurantes. Los activos de
Citroen son francamente buenos, como es tradicional en esta casa, caracterizada por su sofisticada
tecnologa y la originalidad de sus modelos. Si a esto se une la solidez de Peugeot la fusin parece
prometedora en un mercado en el que, superado el primer schock del petrleo, renace la euforia.
Peugeot-Citroen participan de este optimismo y se lanzan a la conquista del mercado mundial. En
1978 adquieren las filiales de Chrysler en Europa, Simca-Barreiros en Espaa, Simca-Aronde en
Francia y Simca-Talbot en Gran Bretaa, convirtindose en el tercer constructor mundial, con varias
marcas y variedad de modelos al estilo de la General Motors.
Este vertiginoso salto hacia adelante fu un error o una necesidad fatal que obliga a las grandes
corporaciones a crecer sin lmites hasta que no son capaces de sostener el edificio? En el fondo, a
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las grandes corporaciones les ocurre lo que a aquel sabio de Borges que quera pintar un mapa que
fuera igual a la realidad. Se volvi loco intentando que le cupiera en casa. Las grandes empresas
desearan meter todo el mercado en su casa y el peso termina por hundirles. O dicho sin metforas,
las fabulosas inversiones a que se ven obligadas para mantener la expansin, la magnitud de sus
costes fijos, la incesante acumulacin de stocks, llevan a que cualquier variacin en el mercado se
traduzca en cuantiosas prdidas (aunque lo contrario tambin es cierto y las variaciones al alza
generan impresionantes beneficios) Peugeot-Citroen, convertida en una gran corporacin, no poda
sustraerse a esta ley y se vi afectada duramente por la crisis del automvil acumulando prdidas, en
1984, de 10 mil millones y un endeudamiento cercano a los 30 mil millones.

La casa de los espritus.

La crisis del grupo tuvo unas causas, adems de las generales ya apuntadas, que es interesante
analizar porque ataen a particularidades de la casa. Dirigir una empresa con 30 fbricas, 26 modelos
y 200.000 empleados, enmedio de la tormenta, no parece una tarea fcil. Pero resulta an ms
complicada si las tres sociedades que la integran tienen caractersticas completamente distintas.
Regularizar balances y disear estrategias comunes es ms fcil que cambiar la historia y la cultura
de una empresa. Peugeot, que posea una cultura muy definida por la presencia de la familia en la
direccin, se encuentra con dos empresas poco dciles y manejables. Citroen pecaba de un exceso
de personalidad, Simca-Chrysler no tena carcter. La Simca espaola proceda del grupo Barreiros,
un empresario meritorio que sucumbi al trasiego de las multinacionales. Barreiros comenz en los
aos de la autarqua (1945-50) cuando en Espaa conseguir un permiso de importacin de un camin
era un premio gordo. En un modesto taller se dedic a transformar motores de viejos camiones rusos
y alemanes, supervivientes de la guerra civil, prosper y, a finales de los 60, dispona de una fbrica
de camiones capaces de competir con los Pegasos del INI. Decidi, entonces, lanzarse a la
fabricacin de automviles para lo que careca de tecnologa y necesitaba asociarse con alguna gran
compaa. Por el mismo tiempo Chrysler, deseosa de introducirse en Europa, haba adquirido la
Simca francesa y la Talbot britnica, dos compaas desfallecientes, y quera redondear la operacin
entrando en Espaa. Chrysler y Barreiros se asociaron y aquello fue la ruina del esforzado Barreiros
quien, creyendo que entraba en el Olimpo de los grandes, se cargaba con dos muertos invendibles.
Los Simca eran modelos anticuados y los Chrysler unos coches enormes, llamativos y bastante
horteras, con grandes faros niquelados al gusto americano, que tragaban gasolina como si fuera
Coca-Cola, adems de tener un precio prohibitivo (costaban el doble que el modelo ms caro de
Seat). Barreiros no pudo soportarlo y Chrysler decidi dar por terminada su aventura europea
vendiendo las marcas Simca y sus plantas de fabricacin a Peugeot que estaba vido de
expansionarse. Como puede colegirse de esta tormentosa historia la casa francesa no adquira
precisamente una perita en dulce sino un hueso duro de roer. Simca haba pasado por varias manos,
sin que nadie se preocupara en invertir en su renovacin, y su imagen de marca estaba
completamente deteriorada. Los problemas con Citroen vinieron por el lado contrario ya que esta
casa era, sin duda, la que tena ms personalidad y una cultura empresarial ms fuerte. La empresa
saba sido fundada a comienzos de siglo, cuando la construccin de un automvil tena ms de
montaje en talleres que de fabricacin integrada y completa. Pero su fundador intuy que el futuro
estaba en la direccin apuntada por Ford y se dispuso a imitarle.
Andr Citroen era un ingeniero que en muchas cosas se pareca a Henry Ford. Era una persona
apasionada de la tcnica, tena un carcter audaz, terco y un poco visionario, estaba subyugado por
el talante aventurero y emprendedor de los americanos. Pero, a diferencia de su modelo, amaba la
belleza. Sus ms ntimos colaboradores fueron personas singulares y, en principio, muy poco
indicadas para dirigir una fbrica de coches (un ingeniero aeronutico, un diplomado en Bellas Artes)
pero que encajaban con su concepcin del automvil como una sntesis de arte y tcnica. Cuando
nadie pensaba en ello cre un departamento de estudios con plena libertad para probarlo todo,
incluso lo que parece imposible.
Muy pronto la imagen de Citroen apareci como el smbolo de la innovacin, con diseos que
rompan los moldes establecidos y con soluciones tcnicas tan revolucionarias que ponan en un
aprieto a los mecnicos. La historia de la casa est jalonada por unos cuantos modelos que han
marcado el mundo del automvil: el famoso pato de los aos 30, el popular 2 caballos o cuatro
latas de los 50, el deslumbrante tiburn de los 60. Esta bsqueda de originalidad, coronada por
resonantes xitos, iba acompaada de una aplicacin de los sistemas americanos de produccin y
promocin, dejando en un segundo plano los problemas financieros y de costes que Citroen pensaba
que se solucionaran con el lanzamiento del producto. La casa Citroen fue la primera, en 1930, en
construir una planta de produccin en serie, al estilo de Ford. Algunas de sus promociones
propagandsticas se hicieron clebres por su espectacularidad: la iluminacin de la torre Eiffel con un
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Curso 2.010/11

anuncio, o el llamado crucero amarillo, una expedicin de sabios (entre los que se contaba Thaillard
de Chardin) equipada con coches Citroen, enviada a los desiertos de Asia a la bsqueda de los
primeros homnidos. La empresa, como suele decirse, no reparaba en gastos con tal de demostrar
que aventajaba a todas por su creatividad.
Este espritu de aventura le llevaba a correr riesgos que, en dos ocasiones, estuvieron a punto de
hacerla desaparecer. Enmedio de la crisis del 29 construy la planta de fabricacin en serie de Javel
(Pars) y en plena crisis de los 80 la planta automatizada de Aulnay. Precisamente en el momento en
que la demanda caa era cuando se preparaba para fabricar ms coches. Estas audaces inversiones
respondan al esprit-maison, a la cultura de la empresa siempre inclinada a apostar por el futuro.
Andr Citroen afirmaba que su automvil era una forma de entender la vida y que no haba que
adaptarse al gusto de la gente sino imponer un estilo. La verdad es que el tiempo le daba la razn y
hasta el estrafalario dos caballos se puso de moda entre la gente chick. Pero no vivira para verlo. En
1930 la empresa fue salvada por Michelin quien, pasada la crisis, se resarci con creces. En 1980 fue
Peugeot quien tuvo que afrontar un impresionante agujero pero, a cambio, integr en su grupo una
empresa con unas caractersticas completamente distintas que le permitan diversificar su presencia
en los mercados.
La cultura de Peugeot era la anttesis de Citroen y no resultaba fcil mezclar el aceite y el agua.
Peugeot, an despus de haber sido convertida en un gran holding, conservaba el estilo familiarista
del fundador y se enorgulleca de ser fiel a sus races campesinas, ya que la cuna de la empresa
estaba en una regin agrcola (Sochaux-Montbeliard) donde Peugeot era todo. Sus cuadros directivos
haban sido formados por la propia casa, entre los mejores obreros, eran lo que en Francia llaman
boursiers, chicos con beca que se lo deban todo a la empresa. Los cuadros de Citroen procedan
de les Grandes Ecoles parisinas, eran los chicos originales de la elite capitalina, a los que la
empresa daba carta blanca para que desarrollaran su personalidad. Peugeot era el espritu contable,
Citroen el espritu de aventura, el primero representaba la solidez, un coche que no se estropeaba
nunca, el segundo la originalidad, un coche que si se averiaba no haba mecnico que lo entendiese,
pero que daba personalidad a quien lo conduca. Cmo unir a una pareja tan distinta que tena que
contar, adems, con los problemas de un tercero?

El bueno, el feo y el malo

Peugeot, Simca-Talbot y Citroen, integrados en el holding Peugeot, conviven mal que bien mientras
dura la recuperacin del mercado automovilstico, posterior a la primera crisis del petrleo. Pero
cuando sobreviene la segunda, a principios de los 80, afloran los males de una integracin
descompensada, incoherente y mal ensamblada.
La brutal reconversin operada en todo el sector del automvil sirve indirectamente para que se
clarifique la situacin del holding Peugeot. Se abandona Talbot y se emprende un drstico
saneamiento de Citroen y de la propia Peugeot. Cierre de los establecimientos ms antiguos,
automatizacin, robotizacin, enfn, la cancin es conocida. La prdida de 50.000 empleos nos da
idea de la terapia de choque empleada. En 1986 Peugeot-Citroen salen de nmeros rojos, en 1987
obtienen cuantiosos beneficios y parece que las dos casas se llevan bien. Peugeot, la empresa
familiar, se ha asentado como una gran multinacional pero conserva los rasgos de empresa de
confianza. Citroen, la empresa aventurera, ha sentado la cabeza pero sigue dispuesta a
sorprendernos con alguna originalidad. Afirmar que este final feliz (por ahora) es la coronacin de una
carrera de aciertos sera demasiado. Peugeot supo elegir bien en unos casos, situndose, para
empezar, en el segmento intermedio y dando el salto a generalista en el momento oportuno; se
equivoc en su expansin internacional, creciendo desmesuradamente; pas la crisis de los 80, como
todos, y ahora ocupa una slida posicin en un mercado sobresaturado. Algn profeta solvente ha
dicho que en Europa solo hay sitio para tres contructores de automviles y no sera de extraar que
un da Peugeot-Citroen y Renault se unieran para ser uno de los tres.
- A. JEMAIN, Los Peugeot. Una dinasta empresarial nica en el mundo.
- S. SCHWEITZER, Citroen, le risque et le dfi
- J. LOUBET: Citroen, Peugeot, Renault et les autres.
- P. GIMENO, Los Dodge espaoles. La prodigiosa aventura de E. Barreiros.

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CAPTULO III. TECNOLOGIA Y EMPRESA.

Importancia de la tecnologa: Ciclos tecnolgicos y ciclos empresariales: el ciclo de las manufacturas
y las empresas del Lancashire.
- El ciclo del vapor y las empresas siderrgicas y del ferrocarril.
- La segunda revolucin industrial (qumica, electricidad) y las corporaciones alemanas.
- El ciclo del motor de explosin y de Ford y General Motors.
- La revolucin informtica y la IBM y Microsoft.
Caractersticas de la tecnologa: Carcter acumulativo, path dependency y crecimiento arracimado.Las rupturas del paradigma cientfico.
- El carcter incierto de los descubrimientos.
Causas del desarrollo tecnolgico: Del lado de la demanda: sustitucin de factores, aumento de la
eficiencia, necesidades sociales.
- Del lado de la oferta: nivel dado de conocimientos, valores dominantes, instituciones de apoyo.
La respuesta empresarial al reto tecnolgico: La inversin en I+D: ventajas y riesgos del first mover.
- La institucionalizacin de los derechos de propiedad: la cuestin de las patentes.
- Control del saber y poder sobre el mercado: las barreras de entrada a la competencia.

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1) SAINT GOBAIN. CUATRO SIGLOS DE HISTORIA

El ao 1986 el presidente de la repblica francesa, F. Mitterand, inauguraba la pirmide de cristal del
Louvre. Cosas de la historia, la empresa constructora de esta obra admirable era la misma que cuatro
siglos antes se haba encargado de la ornamentacin de este palacio. La Manufacture Royale des
glaces de Saint Gobain fue creada en 1665 por elministro de Luis XIV, Colbert, dentro de un plan de
construccin de grandes establecimientos, patrocinados por la corona, dedicados a la fabricacin de
objetos de lujo: tapices Gobelinos,porcelanas de Sevres y Limoges.. Esta estrategia responda a la
idea mercantilista de que el Estado deba fomentar la produccin de manufacturas con un alto valor
aadido para la exportacin. Los lujosos objetos que ornamentaban los palacios reales no solo
servan para mostrar el poder del monarca (el rey Sol) sino que actuaban como reclamo publicitario
de las marcas francesas. El famossimo saln de los espejos de Versalles, acondicionado por la
Compaa St. Gobain, fue la mejor plataforma de lanzamiento de la empresa recin creada. Muy
pronto el 30% del vidrio de calidad de todo el mercado europeo proceda de St. Gobain y la empresa
tuvo siempre como punto de honor mantener esta cuota a lo largo de su historia. Smbolo de Francia.
La Compaa, como el resto de las manufacturas reales, gozaba de la proteccin pblica pero estaba
constituda por capitales privados. Los socios comanditarios pertenecan en su mayora a la alta
nobleza. El grupo fundador se fue ampliando por lo general dentro del crculo restringido de la
aristocracia del Faubourg de St. Germain, personas con cuantiosas rentas que despreciaban el
aventurerismo de los negocios y consideraban su participacin en St. Gobain como una inversin
inmobiliaria, estable y para siempre. Incluso despus de su constitucin como sociedad annima, en
1830, el nmero de accionistas aument lentamente y en vsperas de la guerra del 14 no pasaba de
2000. Tengamos en cuenta que el precio de salida de la accin fue de diez mil francos, frente a los
500 de la accin de ferrocarriles, lo que las haca difcilmente negociables.
A partir de 1920 la empresa dividi las acciones por ocho y realiz alguna ampliacin de capital
propiciando una entrada masiva de accionistas. Sin embargo este hecho no alter en lo ms mnimo
el esprit-maison acuado a lo largo de varios siglos sino que lo reforz. La mayora de los pequeos
accionistas provenan de la Francia profunda, eran agricultores que vean en la continuidad secular
de la Compaa, y en su prestigio, una slida garanta. St. Gobain era algo ms que una empresa,
representaba los valores de la Francia eterna.
Anotemos un hecho significativo: de 1850 a 1880 fue presidente de la sociedad el Duque de Broglie.
Este seor era hijo de un ministro del rey Luis Felipe, nieto de la clebre escritora madame de Stael y
biznieto de Necker, el banquero y ministro de Luis XVI. El propio Duque de Broglie, siendo presidente
de St. Gobain, fue ministro, en 1875, y padre de un futuro premio Nobel de fsica. Con semejante
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pedigree no es extrao que, a los ojos de los pequeos ahorradores, la empresa apareciera como un
bastin inquebrantable. Invertir en St. Gobain era para ellos como comprar un pedazo de tierra que,
aparte de rentarles una cantidad, podran dejar a sus hijos como preciada herencia.
Estos rasgos del accionariado configuraron una singular cultura de empresa que influy notablemente
en sus decisiones estratgicas. El orgullo de ser una de las empresas ms emblemticas de Francia
le llev a una poltica de contnua expansin para mantenerse siempre en las primeras posiciones. La
empresa de los tiempos de Colbert, enorme para su tiempo, con 1800 trabajadores en tres factoras,
se convirti en una multinacional implantada en toda Europa con ms de 100.000 trabajadores en
1970. Como dijo el presidente De Gaulle era una empresa faro de la industria francesa. Pero este
mismo orgullo identitario dificult sus relaciones con otras empresas e impidi algunos acuerdos que
le hubieran resultado provechosos. Por otra parte, la empresa, consciente de representar los valores
tradicionales (seriedad y solidez, caballerosidad en los contratos..) se senta obligada a avanzar sobre
seguro, con decisiones de envergadura pero largamente meditadas y preparadas. No debe pensarse,
por ello, que fuera una empresa tecnolgicamente retardataria. En el momento de su fundacin
contrat a los mejores tcnicos europeos del vidrio, que eran los venecianos, y posteriormente se
surti abundantemente de ingenieros de la Escuela Politcnica. En el momento de iniciar su
diversificacin qumica puso al frente a Gay-Lussac, eminencia en la materia. Sin embargo, la
abundancia de ingenieros, que garantizaba la perfeccin de los procesos tcnicos, contrastaba con la
carencia de investigadores. La empresa, confiada en su capaciad tcnica, crea que podra adquirir
las nuevas patentes y aplicarlas con facilidad, cosa que no siempre ocurri. La qumica de finales del
XIX era ms cuestin de laboratorio que de fbrica y St. Gobain se vi superada por los
descubrimientos cientficos de las empresas alemanas.

Del vidrio a los abonos.

A lo largo de los siglos XVII y XVIII, la Compaa se dedic exclusivamente a la fabricacin de vidrio
con un elevado volumen de produccin que le permita dominar el mercado interior y una parte
sustanciosa del europeo.Tras el parntesis de la revolucin y del Imperio (1789-1814) la Compaa
perdi su estatuto de Manufactura real, pasando a sociedad annima, y se enfrent a decisivos retos
tecnolgicos. Uno de los componentes esenciales en la fabricacin del vidrio era la sosa que se
obtena de los residuos de la combustin de algas marinas. Leblanc invent un nuevo sistema,
basado en procedimientos qumicos, que por sus mltiples usos revolucion la industria y estuvo
vigente hasta finales del XIX cuando fue sustitudo por el procedimiento Solvay. El mtodo Leblanc
consista en la obtencin de sosa a partir del cido sulfrico. La cantidad y calidad conseguidas era
infinitamente superior a la del sistema casi artesanal de quemar algas pero requera una elevada
inversin. Para obtener cido sulfrico haca falta disponer de minas de piritas, unas grandes
instalaciones industriales con enormes cubas de hierro, un plantel de tcnicos cualificados y un
elevado nivel de produccin que hiciera rentable todo este montaje, es decir, unos requisitos que solo
una gran empresa se poda permitir. De esta manera, para obtener la sosa que necesitaba para el
vidrio, St. Gobain se convirti en empresa qumica fabricante de cido sulfrico, ofrecindonos as un
ejemplo de manual de diversificacin dentro de una lnea. Gran parte de la produccin qumica se
venda ya que el sulfrico y sus derivados tenan una elevada demanda para el blanqueo de tejidos y
la fabricacin de jabn.
No por ello abandon el vidrio, antes al contrario aument su produccin. El vidrio haba dejado de
ser un consumo suntuario, exclusivo de las grandes mansiones, y se haba convertido en elemento
indispensable de la construccin. La demanda creci espectacularmente con la reforma de las
ciudades iniciada a mediados del siglo XIX. El dominio de las tcnicas del hierro dispar la
imaginacin ingenieril hacia la construccin de grandes edificios pblicos en los que se combinaba el
hierro con vidrio: estaciones de ferrocarril, palacios de exposicin, como el emblemtico Cristal
Palace, construdo para la Exposicin de Londres en 1850. St. Gobain respondi a esta expansin de
la demanda con la apertura de fbricas en Italia, Alemania y Espaa (bajo el nombre de Cristalera
espaola) que la afianzaron como la primera empresa del sector.
En 1870 un qumico belga, Solvay, descubra un nuevo procedimiento para obtener sosa partiendo de
la sntesis del amonaco en lugar del sulfrico. El proceso Solvay era importante no tanto porque
introduca la competencia entre dos procedimientos (de momento an no se saba si el Solvay era
ms eficiente que el Leblanc) sino porque abra un campo de investigacin cientfica de enorme
futuro, el de la sntesis de elementos alcaloides. Solvay apost por esta va y llev a su empresa a
competir con la IG Farben y a ganarle en algunos campos. St. Gobain valor la alternativa y decidi
seguir con el procedimiento Leblanc por una razn poderosa: haba ampliado y modernizado sus
instalaciones para la produccin de cido sulfrico con vistas a la fabricacin de abonos qumicos y
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haba adquirido con este fin yacimientos de mineral en Argelia. Era evidente, sobre todo para una
empresa preocupada por equilibrar la innovacin con la seguridad, que la produccin deba orientarse
hacia los abonos sulfatados. Hay que decir que no le fue nada mal, aunque dejaba escapar el campo
de la qumica orgnica donde se iban a producir innovaciones trascendentales. Por el momento la
demanda de abonos sulfatados creci y St. Gobain consigui monopolizar el mercado francs
gracias, en parte, a su prestigio entre los agricultores a los que mimaba con informaciones y consejos
difundidos por una revista especialmente creada para ellos. No es casualidad que el presidente de la
Compaa por estas fechas, A. De Vogu, fuera a la vez presidente la Asociacin de agricultores de
Francia. Esta opcin por una determinada lnea no le impidi ver el flanco que dejaba al descubierto e
intent subsanarlo. Mantuvo conversaciones con otra de las grandes empresas qumicas, Kuhlman,
con la idea de formar un gran consorcio, a la manera de los alemanes, pero el temor a perder su
identidad impidi llegar a un acuerdo.

Problemas de adaptacin y relanzamiento.

La guerra del 14 provoc un salto cualitativo en la investigacin qumica acentuando su orientacin
hacia la sntesis de elementos derivados del amonaco y del carbono. Al terminar la contienda estaba
claro que la qumica pesada basada en el sulfrico, en la que se centraba St. Gobain, no tena nada
que hacer frente a los nuevos productos sintticos. La empresa tuvo que improvisar un gran
departamento de I+D del que hasta entonces haba carecido, y tante diversos caminos de
diversificacin con resultados desiguales. Un nuevo intento de fusin, esta vez con Pechiney, no lleg
a trmino por las mismas razones que el anterior, la defensa empecinada de su identidad. Tampoco
tuvo xito en los conatos por introducirse en el sector de carburantes debido a la oposicin del
gobierno. La guerra del 14 haba mostrado la importancia estratgica de esta nueva fuente de energa
y los diferentes gobiernos europeos optaron por privilegiar a una nica compaa mantenindola bajo
su control. El gobierno francs eligi a la CFP, ms tarde conocida como Total, y de aqu que los
intentos de St. Gobain por forjar una alianza con la americana Shell para entrar en el campo del
petrleo no dieran resultado.
Los esfuerzos de la compaa por situarse en el campo de la qumica moderna, donde careca de
experiencia investigadora y de patentes, se prolongaron durante todo el perodo de entreguerras, sin
acabar de encontrar su sitio. En cambio experiment un notable avance en el sector del vidrio donde
la empresa contaba con una notable tradicin tecnolgica. Introdujo sistemas de fabricacin en serie,
que abarataron los precios, y consigui algunas calidades de vidrio, por ejemplo el cristal securit
todava en uso, que afianzaron su liderazgo. La demanda de vidrio de diferentes clases y calidades
aument en estos aos debido a diversas causas. El consumo masivo de bebidas refrescantes (son
los aos de ascenso imparable de la Coca-Cola) requera una abundante provisin de envases,
baratos y fabricados en serie. El creciente uso del automvil, con los consiguientes riesgos de
accidente, haca aconsejable la utilizacin de unos vidrios que no se astillasen sino que se
pulverizasen al chocar (como la citada luna securit) El dominio de las tcnicas del hormign armado
permiti la construccin de edificios de gran altura, sin paredes de sustentacin y ventanas
yuxtapuestas con vidrios aislantes. Los rascacielos de Nueva York y Chicago, con su impresionante
aspecto de colmenas de cristal, son una buena muestra.
El ltimo tramo de la historia de St. Gobain, de 1945 a la actualidad, est marcado por las vicisitudes
de este perodo. En los aos de expansin, 1950-70, la empresa consigue asentarse y crecer en el
campo ya normalizado y sin grandes misterios de los plsticos y las fibras sintticas. El ciclo de
descubrimientos en el campo de la qumica orgnica est, en gran parte, cerrado y una empresa,
como es el caso de St. Gobain, que destaca ms por su savoirfaire que por la capacidad innovadora
puede competir gallardamente con las que le haban sacado ventaja. El perodo posterior,
caracterizado por la reorganizacin de las grandes corporaciones frente a la crisis, result algo ms
complicado para una empresa orgullosa de su identidad y de su historia secular. Pero no haba otra
alternativa que los grandes acuerdos corporativos. En la dcada de los 70 el gobierno francs
impuls un proceso de fusiones convencido de que las grandes empresas francesas no tenan el
tamao suficiente para competir en un mercado globalizado. Peugeot era diez veces menor que
General Motors, Thomson muy inferior a IBM, y St. Gobain cinco veces menor que la britnica ICI y la
mitad de la italiana Montedison. La idea del gobierno era que en cada sector se deban realizar
reagrupamientos y as se hizo en la siderurgia, con la creacin de Usinor y Sacilor, que se llev por
delante a empresas con tanta historia como Wendel y Schneider, o en el automvil con la unin de
Peugeot y Citroen. En el sector qumico St. Gobain se resisti a seguir este destino. Es un bonito final
de la historia el que, cuando recibi la primera OPA, la direccin hizo un llamamiento patritico a sus
millares de pequeos accionistas y stos se negaron a vender. Pero ante una segunda OPA
sucumbi. Actualmente el sector qumico francs se encuentra liderado por dos grandes grupos, uno
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formado por St. Gobain y Pont--Mousson, el otro por Pechiney, Kuhlman y Rhne-Poulenc. Si
Colbert levantara la cabeza no se mostrara descontento del papel jugado por la empresa que l
fund hace cuatro siglos.
- J. DAVIET, La compagnie de Saint-Gobain.
- M. HAMON, Du soleil la terre. Unehistoire de Saint. Gobain.

2) SABER Y PODER. LA I. G. FARBEN

IG Farben fue una empresa qumica alemana creada en 1916 (y de forma ms estricta en 1925)
mediante la integracin de BASF, BAYER, HOESCHT, AGFA y algunas otras empresas menos
conocidas. Por esas fechas era la cuarta empresa en el ranking mundial por el volumen de sus
activos, detrs de General Motors, US. Steel y Standard Oil, y la primera del sector qumico. Su
produccin abarcaba desde tintes y colorantes hasta aspirinas. Tres caractersticas destacan de esta
simple enunciacin: 1) su enorme tamao, en cifra de negocios, nmero de plantas y trabajadores, 2)
la amplia gama de productos lanzados al mercado y 3) la singularidad y calidad de algunos de ellos,
fruto de su labor investigadora, que le permiti detentarlos en exclusiva durante muchos tiempo (por
ej. durante muchos aos el analgsico contra el dolor de cabeza se identific con la aspirina de
Bayer) El estilo alemn.
Las empresas arriba citadas, que haban de confluir en la IG Farben, fueron creadas en la dcada de
1860, fecha clave por dos motivos: porque tiene lugar la culminacin de la unidad alemana, dirigida
por el canciller Bismarck, consolidando las bases econmicas del desarrollo industrial, y porque
ocurren algunos descubrimientos que transforman el campo de la qumica. Hasta entonces los tintes
y colorantes, imprescindibles para la industria textil, se obtenan de la destilacin de algunas plantas.
En 1856 un ingls, un tal Perkin, descubri un procedimiento para conseguir el color malva mediante
la sntesis en el laboratorio de resduos del alquitrn de carbn. El camino estaba abierto para fabricar
todos los colores del arcoiris y los historiadores se preguntan por qu no lo recorrieron los ingleses
siendo as que disponan de todo lo necesario: abundancia de resduos de carbn, una poderosa
industria textil, base de la demanda de colorantes, y disponibilidad de capital para crear la nueva
industria. Probablemente no lo hicieron por ese conjunto de razones que influirn en el posterior
declive britnico (prdida de espritu empresarial, orientacin financiera de su economa..) pero, sobre
todo, porque en la educacin de sus elites prestaban poca atencin a la formacin cientfica y
carecan de investigadores. En realidad el citado Perkin, aunque era ingls, se haba formado en
Alemania en el famoso laboratorio de Liebig y en este pas haba casi tantos qumicos
experimentados como economistas despistados en la actualidad. Como luego veremos (confer.cap.
IV) la Universidad alemana, a diferencia de la britnica, orientada a la formacin, y de la americana,
dirigida a la prctica, estaba centrada en la investigacin cientfica.
Contando con esta base no es de extraar que surgieran muchas empresas qumicas entre las que
muy pronto destacaron Basf, Bayer y Hoescht, debido a que apostaron muy fuerte por la investigacin
y por el crecimiento. La Bayer construy en Leverkusen, en 1890, unas instalaciones tan
descomunales que hasta despus de la segunda guerra mundial no hubo que modificarlas y, an
entonces, a causa de los bombardeos sufridos. Para que nos hagamos una idea: los distintos
edificios estaban comunicados por una lnea frrea interior de 56 km. Las otras empresas (Basf,
Hoescht y Agfa) no le fueron a la zaga en la construccin de modernas plantas cuyo centro lo
ocupaban los laboratorios donde recogan a los jvenes talentos salidos de la Universidad (algunos
de ellos obtendran despus el premio Nobel) Esto era algo nuevo e inslito en la prctica habitual de
las grandes empresas, dotadas nicamente de plantillas de ingenieros para resolver problemas
tcnicos. Los alemanes fueron los primeros en entender la relacin entre ciencia e industria.

De la aspirina a la dinamita.
A comienzos de siglo la qumica orgnica era una ciencia jven, en plena efervescencia.
Contnuamente se hacan nuevos descubrimientos que podan aplicarse a campos muy diversos y
hasta entonces inexplorados. El hallazgo de una nueva sntesis en el laboratorio poda convertirse en
un producto que revolucionase el mercado y otorgase una enorme ventaja a la empresa propietaria
de la patente. Para hacer frente a este reto las empresas citadas dedicaban una cantidad fabulosa a
sus laboratorios y equipos de investigacin. Segn Chandler, tres veces ms de lo que era habitual
en las grandes empresas (un 15% de su cifra de negocios, cuando ya era mucho un 5%) Esto les
permiti ir siempre muy por delante de los posibles competidores y diversificar su produccin. El
descubrimiento de la sntesis de la alizarina les di el monopolio de los colorantes. En solo cinco aos
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la alizarina pas de 120 marcos el kilo a 17, y an bajara hasta los 8 marcos, sin que por eso se
resintiera el margen de beneficios dado el enorme volumen de ventas. En 1913 de las 160.000 Tn.
producidas anualmente en el mundo, 140.000 procedan de empresas alemanas, 10.000 de Suiza,
4.000 de britnicas, y el resto, unas 6.000 Tn, de empresas de diversos pases.
Las sntesis qumicas no solo servan para elaborar tintes. Se vi que podan tener aplicaciones
medicinales y ser comercializadas como frmacos. En este campo consiguieron algunos productos
insustituibles que les dieron una posicin inexpugnable en el mercado: la aspirina, un analgsico
multiuso, el Salvarsam, que fue la primera medicina que cur la sfilis, las sulfamidas, imprescindibles
para tratamientos infecciosos, la insulina, utilizada todava contra la diabetis.
El descubrimiento por Haber, un qumico de la Basf, de un procedimiento electroltico
para obtener nitrgeno, les introdujo, tambin aqu en primera posicin, en el campo de los abonos.
Al hablar de la historia de St. Gobain, hemos explicado la sustitucin de los abonos orgnicos (el
estircol) por los superfosfatos conseguidos mediante el tratamiento de fosfatos con cido sulfrico.
Los agricultores saben muy bien que el abono natural es mejor que el qumico y de esto tenemos una
buena prueba en Valencia. La Sociedad de Agricultores de la Vega (SAV) que actualmente se
encarga de la recogida de basuras en nuestra ciudad, procede de una asociacin de labradores, con
el mismo nombre, que ya a finales de siglo realizaba esta tarea. En la novela Arroz y tartana, de
Blasco Ibez, se describe la entrada en Valencia, por la maana temprano, de los carros de los
fematers, labradores de la huerta de Alboraya llamados as porque venan a recoger el fem (el
estircol) para aprovecharlo como abono. Por aquellos aos, como indica el ttulo de la novela,
circulaban por las calles numerosas tartanas y carros y en muchas casas haba cuadras. La oferta de
estircol no era desdeable pero limitada. No es extrao, pues, que nuestros agricultores se
convirtieran en clientes de los nuevos abonos qumicos. Para satisfacerles St. Gobain abri una
oficina comercial en competencia con algunas fbricas locales, las de Trenor, Niederleyner y
Noguera, a las que luego se aadi la Cros. Sin embargo los abonos sulfatados no eran suficientes
para suplir el abono orgnico porque la tierra necesita tambin nitrgeno, con lo cual retomamos la
historia de las empresas alemanas, despus del rodeo que hemos dado por el folcklore valenciano.
Se comprender ahora que el descubrimiento de un procedimiento para realizar la sntesis del
nitrgeno les diera una importante ventaja competitiva en el mercado de los abonos nitrogenados.
Por desgracia el nitrgeno no solo sirve como fertilizante sino tambin para fabricar dinamita. Al
estallar la guerra del 14 las empresas qumicas se convirtieron en el principal abastecedor de las
fbricas de municin. Peor todava, fabricaron el tristemente clebre gasmostaza, gas axfixiante
utilizado por los alemanes contra sus enemigos. Fue la primera vez que se utilizaban armas qumicas
pero no sera la ltima ni seran los alemanes los nicos.

La cartelizacin.
Al terminar la guerra del 14 las empresas de las grandes potencias que haban participado en ella
debieron afrontar la ardua tarea de reposicionarse en el mercado mundial, desarticulado durante la
contienda. Esto acentu la tendencia de las empresas alemanas a buscar acuerdos de cartel para no
competir entre s y hacer frente unidas a la competencia internacional. Desde comienzos de siglo las
empresas qumicas, siguiendo la pauta trazada por las siderrgicas, mantenan acuerdos sobre
precios y reparto de mercados. Pero las caractersticas del sector qumico, con una gama de
productos en incesante renovacin y una inversin fortsima en I+D, aconsejaban aunar los
esfuerzos. Por ello las cuatro grandes (Bayer, Basf, Hoescht y Agfa) decidieron integrarse en una sola
empresa a la que se puso el nombre de IG Farben. Los primeros pasos se dieron en 1916 con el
establecimiento de una serie de actividades conjuntas y el proceso de integracin total se cerr en
1925. El desafo de este inmenso gigante (pinsese en el potencial investigador que representaba la
coordinacin de unos laboratorios con ms de 5000 investigadores) asust a las empresas de otros
pases y provoc una fuerte reaccin.
En Francia St. Gobain, como ya vimos, realiz notables esfuerzos para diversificar su produccin
pasando de la qumica pesada a la qumica orgnica pero la tentativa de unirse a otra gran empresa
(Pechiney) fracas. En cambio en Gran Bretaa tuvo xito la creacin de un gran conglomerado, la
Imperial Chemical Industries, ICI, resultado de la integracin de varias empresas, entre ellas la Nobel
Dinamit que se surta de las piritas de Ro Tinto en manos de otra empresa britnica. En Italia el
gobierno de Mussolini cre la Montedison y en Espaa se afianz la Sociedad de Explosivos
Pearroya con dimensiones nada desdeables ya que figuraba en el lugar 101 del ranking de
grandes empresas, en 1930. En Estados Unidos llev la voz cantante de la reconversin del sector la
Dupont, una empresa de talla gigante pero que hasta la guerra del 14 se haba dedicado casi
exclusivamente a los explosivos. En Suiza, Ciba, Geigy y Sandoz, especializadas en productos
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farmacuticos, recibieron la oferta de integrarse en la IG Farben pero en lugar de ello formaron una
asociacin a la que se di el nombre de Basel IG. Como vemos el perodo de entreguerras fue el
momento en que se consolidaron las grandes corporaciones qumicas de talla internacional a las que
se abra un futuro prometedor con el descubrimiento de las fibras sintticas que tanto juego haban de
dar (fibras textiles, aislamientos y recubrimientos elctricos, material telefnico) Aunque algunas de
las empresas citadas podan competir con la IG Farben en algn campo especfico ninguna tena la
capacidad de la firma alemana ni la diversidad y calidad de sus productos por lo que, en lugar de
entrar en una competencia destructora, optaron por una poltica de acuerdos para repartirse el
mercado internacional.
El advenimiento de Hitler al poder, en 1933, llev a la IG Farben a una estrechacolaboracin con el
rgimen nazi que condujo a la catstrofe de Alemania. Aunque hay que decir que su presidente C.
Bosch, reputado cientfico, se neg a despedir a los judos que trabajaban en la empresa y, al verse
forzado, dimiti en un gesto lleno de coraje y honor. En 1945 los aliados incautaron las instalaciones
de la empresa hasta 1952 en que permitieron la reconstitucin por separado de las diversas
compaas que la haban integrado. Como toda la industria alemana, la qumica se recuper con
rapidez gracias a un formidable esfuerzo colectivo y al capital intelectual acumulado durante muchos
aos. Aunque sus patentes se hicieron del dominio pblico, su tradicin investigadora volvi a
situarlas entre las primeras del mundo. Solo la Bayer cuenta en la actualidad con 400 centros,
200.000 trabajadores y un volumen anual de ventas que supera los 50.000 millones de marcos. Pero
ms importante que estos impresionantes datos cuantitativos es el siguiente hecho que nos remite a
su irrenunciable apuesta por la investigacin: el 50% de sus productos no existan en 1985.

Tambin la IG Farben se equivoca.

La historia de la IG Farben es uno de los ejemplos ms relevantes del papel jugado por la
investigacin cientfica. Pero el cuadro quedara incompleto sin mencionar algunos efectos, ms o
menos perversos, de la prioridad aplastante otorgada a este apartado en detrimento de otros. En
primer lugar el peligro de adentrarse por caminos sin salida. La investigacin en una ciencia nueva y
prometedora, como era la qumica a principios de siglo, podra pintarse como un rbol que se va
ramificando de forma enmaraada, en el que el brote de una rama lleva a otra sin que se sepa de
antemano cul es la que va a dar fruto. En ocasiones se encuentra un tesoro pero otras veces se
pierde uno en el follaje.
La IG Farben, consciente de que el petrleo iba a ser la energa del futuro y de que Alemania careca
de l, apost por una lnea de investigacin que poda llevar a un hallazgo revolucionario: la
obtencin de petrleo mediante una sntesis qumica de resduos de carbn, mineral que Alemania
posea en abundancia. Dedic tiempo y mucho dinero al proyecto, construy plantas experimentales,
lo intent una y otra vez y, al final, lo consigui. C. Bosch, presidente de la Compaa, eminente
qumico que haba dirigido la investigacin, fue galardonado con el premio Nobel. La empresa
construy costosas instalaciones para producirlo en gran escala pero, por mucho que lo intent, el
litro de petrleo por el nuevo procedimiento sala ocho veces ms caro que el de los pozos. Se
trataba de una inversin ruinosa pero la empresa no poda echarse atrs. La ascensin de Hitler al
poder la salv, a costa de los contribuyentes. En su demencial poltica de preparacin de la guerra los
nazis consideraban objetivo prioritario el autoabastecimiento de petrleo al precio que fuera y
sostuvieron su produccin haciendo creer que era un xito de la ciencia alemana.
Como veremos, al hablar del INI, en los aos 40 vinieron a Espaa tcnicos de la IG Farben a
instruirnos en el procedimiento y tambin a nosotros nos cost caro el experimento. A pesar del
estrepitoso fracaso hay que decir que esta lnea de investigacin no era errnea. Aos ms tarde se
encontrara un procedimiento para obtener butano y propano sumamente baratos. Esto significa que
las empresas que apuestan muy fuerte por la innovacin cientfica, invirtiendo en ello mucho capital,
pueden encontrarse con grandes xitos y decepcionantes fracasos. La segunda objecin que cabra
hacer a la lnea de desarrollo de la IG Farben es que se centraba casi exclusivamente en productos
industriales de venta al por mayor. Si se excepta el material fotogrfico de Agfa, el resto eran
productos que no iban destinados al mercado de masas sino que se vendan directamente y en
grandes cantidades a las fbricas (colorantes) a mayoristas (abonos) o a travs del filtro mdico
(frmacos) Se comprende que desatendiera los productos qumicos dedicados a la higiene domstica
(jabones, lejas) dejndolos en manos de Henkel-Persil, por ser un tipo de productos que contiene
muy poco I+D, fcil de standarizar, pero que exige un cuidado especial de la comercializacin y del
marketing para introducirlo en todos los hogares. Abordar este campo supona cambiar el modelo de
empresa y hay que decir que tampoco los americanos, Dupont o Dow Chemical, lo asumieron,
dejndolo a otro tipo de empresas como Procter and Gamble o Colgate-Palmolive. Pero llama la
atencin que apenas desarrollaran la vertiente comercial de algunos de sus productos. La explicacin
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est, como veremos tambin en el caso de la electricidad, en el menor desarrollo del mercado de
masas europeo, en comparacin con el americano, que hizo a las empresas alemanas insensibles a
las demandas del consumo ordinario. La americana Dupont, trabajando muchas veces con patentes
de la IG Farben, desarroll productos de uso masivo, como la gutapercha para los asientos, los
anticongelantes para los frigorficos, el papel celofn para envolver los alimentos, el rayon y el nylon
para la confeccin de prendas. Los impermeables de plexigls, popularizados por Gene Kelly en
Cantando bajo la lluvia, y las medias de nylon se vendan en la Europa de los aos 50 como una
novedad y un lujo cuando ya haca aos que se usaban en Amrica. No deja de ser revelador que el
magnetoscopio fuera una patente de IG Farben anterior a la guerra del 39 y que, sin embargo, lo
popularizara aos ms tarde Philips con el invento del cassete. Pero donde mejor se percibe la
diferencia de enfoque es en la comparacin entre Agfa, empresa de la IG Farben dedicada a bienes
de consumo, y la americana Eastman-Kodack. La primera se centr en fabricar material para
pelculas mientras que la segunda cre el mercado de la fotografa. Vamos a verlo.

El contraejemplo de Kodack.
A finales de siglo la fotografa era un complicado ejercicio en el que se combinaba el arte con la
tcnica. La cmara era un gran armatoste que haba que colocar sobre un trpode y se utilizaban
unas placas de vidrio baadas en una combinacin qumica. El fotgrafo iba vestido con una bata que
le llegaba hasta los pies, para no mancharse de cido, y porque con el aadido de un sombrero de
fieltro flexible adquira un aire de pintor bohemio. La gente tena que posar inmvil mientras el artista
esconda la cabeza bajo un trapo negro, como un prestidigitador, abra el objetivo, calculaba la
exposicin de luz, esperaba durante unos minutos interminables y click! apretaba el botn.
Fotografiarse era un acontecimiento familiar. La foto de la boda, l y ella muy puestos en su papel de
enamorados, de la madre con el recin nacido, del primer da de escuela, en el pupitre con una bata a
rayas y un mapamundi detrs, de la mili, en actitud marcial, las fotos de los grandes momentos, en
color sepia y duro cartn, iban engrosando el albm de familia que tanto gustaba repasar a la abuela.
Todo esto cambi cuando se invent el papel de bromuro, y luego el celuloide, que podan sustituir a
las placas como material fotogrfico y simplificar el procedimiento. Eastman, un empresario
americano apasionado de la fotografa, intuy que todos podan y querran ser artistas y que la
fotografa se convertira en una moda, un entretenimiento, una suave obligacin del buen padre de
familias (poneos todos juntos que el pap os va a hacer una foto) No se content con fabricar
carretes sino que lanz al mercado la primera mquina fotogrfica personal, la Kodack, que
cualquiera poda manejar. Algo as como el paso al ordenador personal. El lanzamiento se hizo con
una gran campaa publicitaria: Ud. aprieta el botn, Kodack har lo dems Esto significaba que la
casa asuma el revelado de los carretes, enviados y devueltos por correo. Ms sencillo no poda ser
pero, para facilitarlo an ms, Eastman mont por todo el pas una red de tiendas de venta y
revelado. El xito de la operacin, tcnica y de marketing, fue avasallador. La casa Eastman, que a
partir de ahora pas a llamarse Eastman-Kodack para identificarla con las populares mquinas, no
solo domin el mercado americano y europeo sino que lo ensanch. Se puede decir que invent la
fotografa al ponerla al alcance de todos. En 1905, diez aos ms tarde de haber lanzado la primera
Kodack, sac al mercado la Brownie-Kodack, ms pequea y manejable, que se venda por el irrisorio
precio de un dolar, el equivalente a la mitad del salario de un obrero, que era de dos dlares diarios,
algo as como dos mil pesetas en la actualidad.
Por estas mismas fechas Ford sacaba el modelo T y estableca su famoso salario de 5 dlares con la
idea puesta en la creacin de un mercado de masas. La Brownie-Kodaclie vendra a ser como el
modelo T de Ford, objetos de consumo asequibles a todos los bolsillos. La cifra de ventas subi de
medio milln de dlares anuales a 5 millones. La ventaja competitiva de Eastman estaba en la
asequibilidad del producto y en la integracin de todo el circuito: la produccin, venta y revelado de
carretes unidas por la mquina de fotografiar de la misma casa. La calidad del material de Agfa y de
las mquinas alemanas Leika poda ser igual o superior pero cada una iba por su cuenta y no se
preocupaban de captar al cliente. En Amrica cualquier invencin pasaba rpidamente de producto
industrial a producto de consumo domstico y las empresas estaban mucho ms atentas a la
articulacin de este mercado.
Observemos otro campo de aplicacin de la fotografa, el de la informacin grfica. En Norteamrica
aparecieron en fecha muy temprana semanarios grficos con tiradas millonarias, como el Life, y
grandes agencias con centenares de reporteros por todo el mundo. Los reporteros utilizaban la Leika
alemana, una mquina de mayor precisin con la que Kodack no poda competir, pero la casa
americana mont un formidable dispositivo comercial para abastecerles de rollos y se adue de ese
mercado en alza. Lo mismo podra decirse del cine. Alemania contaba, durante los aos 20, con
directores que han pasado a la historia, como Ophls y Murnau, pero la industria tena un desarrollo
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raqutico en comparacin con la norteamericana. Hollywood era una mquina de producir pelculas
para todos los gustos que se proyectaban simultneamente en centenares de salas por todo el pas.
Chaplin lleg a realizar una pelcula corta cada semana. Aunque, para abaratar costes, en lugares
cercanos se utilizaban los mismos rollos (se empezaba media hora antes y se pasaban los rollos al
otro local) y haba cines de estreno y reeestreno, no hace falta ponderar los centenares de copias y
los metros de celuloide que hacan falta en un pas donde surgan salas de proyeccin como setas en
el bosque. Eastman encontr aqu un mercado que Agfa no tena. Esto explica que la empresa
alemana perdiera la batalla del color.
Agfa cre la pelcula Agfacolor antes de que lo hiciera su rival pero Eastman adquiri la pequea
empresa del inventor del Technicolor y fue este procedimiento el que se impuso, ms que por sus
cualidades tcnicas por el dominio del mercado que Eastman tena a travs de las grandes
productoras de Hollywood. Este tipo de batallas en el que decide, ms que la calidad del producto, el
poder sobre el mercado, se puede ver ms tarde en la competencia entre los distintos sistemas de
grabacin de video. Sony, como veremos ms adelante se adelant con el sistema Betamax pero, al
cabo de unos meses, Victor-JVC, perteneciente al grupo Matsushita,contratac con el sistema VHS.
Matsushita se fue atrayendo a los gigantes del sector y este poderoso frente inund en poco tiempo el
mercado con aparatos que solo podan funcionar con VHS. Sony se tuvo que tragar el Betamax
aunque parece que era mejor. La leccin del asunto es clara. Eastman intuy que el celuloide poda
convertirse en un producto de consumo y articul una serie de mecanismos para dominar el mercado
de masas, mientras que Agfa continu en la lnea de considerarlo un producto industrial y se vi
sobrepasada por su rival.
Como se ve, nadie es invencible, ni siquiera la todopoderosa IG Farben. Pero tampoco lo sera ms
adelante la Eastman-Kodack. En los aos 60 comenzaron a surgirle competidores en su propio
terreno. En la lnea de simplificar an ms las operaciones Eastman sac la Instamatic, que graduaba
ella misma la luz y la distancia, y en cinco aos vendi setenta millones de mquinas. Pero la
Polaroid fue ms lejos y lanz un modelo de revelado instantneo. Eastman lo copi, fue llevada a los
tribunales, obligada a retirar todas las mquinas y tuvo que pagar a Polaroid la broma de 900 millones
de dlares. Luego vinieron los japoneses, Minolta, Canon, Fujitsu, con sus mquinas tan pequeas y
perfectas como las de un espa, y adems ms baratas. Desde luego Eastman no se ha visto
obligada a pedir limosna pero ya no lo tiene tan fcil. Por su parte Agfa ha seguido su camino de
siempre, como filial de Bayer y asociada a la holandesa Gevaert, ocupando un puesto honorable pero
no puntero en la fabricacin de material fotogrfiico y de grabacin.

Ojo que mancha.

No podemos terminar la impresionante historia de la IG Farben y de sus competidores sin mencionar
un aspecto extensible a toda la industria qumica. A la qumica debemos muchos beneficios:
productos que han propiciado el bienestar y la higiene, abonos que han aumentado las cosechas,
medicamentos que han prolongado la esperanza de vida. Pero tambin consecuencias funestas:
fabricacin de explosivos mortferos, gases asfixiantes, napalm. La IG Farben proporcion a los nazis
buena parte de su mquina destructora. Dupont fue la encargada del proyecto Manhattan que fabric
la bomba atmica y ha dirigido la planta de armas nucleares de Savanah River (Carolina del Norte)
Dow Chemical, adems de la fabricacin del napalm con el que los americanos arrasaron brutalmente
las aldeas y los campos vietnamitas, dirige la planta de bombas nucleares de Rocky Flatt (Colorado)
La industria qumica es una de las ms contaminantes por los gases txicos que despide y por los
vertidos en mares y ros, y ha ocasionado terribles catstrofes como la explosin de la planta de
Unin Carbide, en la India. Algunos de sus plagicidas y herbicidas han tenido efectos desfoliantes.
Para obtener algunas materias primas, como la celulosa, arrasan bosques enteros de pases del
tercer mundo, con el peligro de aumentar la desertizacin y los cambios climticos. En resumen, es
tambin una industria con un enorme poder destructor que debera estar mucho ms controlada por
los poderes pblicos.
- P. MATTERA, Las cien mayores empresas del mundo.
- W. FELDENKIRCHEN,Concentration in German Industry, 1870-1939
- E. BRAYER, George Eastman.

3) LA INDUSTRIA ELECTRICA.
La industria elctrica, como la qumica, pertenece a la segunda revolucin industrial que comienza en
el ltimo tercio del siglo XIX. Sin embargo los orgenes de este captulo de la ciencia se remontan a
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finales del XVIII, es decir, tuvo que pasar un siglo hasta que los descubrimientos cientficos pudieran
utilizarse industrialmente de una forma prctica y generalizada. Recordemos brevemente sus inicios.
En 1791 un sabio distrado, un tal Galvani, que se dedicaba a experimentos mdicofisiolgicos, vi
que unas ranas que tena colgadas de unos hierros comenzaban a bailar enloquecidas. Por aquel
tiempo estaba de moda el mesmerismo, una doctrina que afirmaba que los seres vivos tenan una
energa oculta que poda trasmitirse como una corriente elctrica (lo que los jvenes de hoy llaman
tener las mismas vibraciones) Galvani viendo bailar a las ranas crey haber descubierto la
electricidad animal. Pero un amigo suyo que era fsico, el Sr. Volta, comprob que el fenmeno se
produca cuando un metal tocaba los hierros donde estaban las ranas. Dndole vueltas al asunto
descubri que la corriente elctrica se produca cuando se ponan en contacto metales de distinto
signo. Fabric, entonces, las primeras pilas elctricas, unas placas de metal que conectadas por un
filamento, llamado en su honor arco voltaico, hacan saltar la corriente. Pero de aqu a poder apretar
un botn y que se encendiera la bombilla quedaba todava mucho camino por recorrer.
Los problemas planteados eran, primero, cmo generar una corriente de suficiente intensidad, cmo
mantenerla y cmo transmitirla a una cierta distancia. Y segundo, para qu podra servir o qu utilidad
industrial podra tener. A lo largo del siglo algunos eminentes cientficos, Oestrud, Faraday, Maxwell,
fueron resolviendo los problemas tericos, y otros, Edison, Bell, Siemens, ms prcticos, encontraron
la forma de aplicar sus orientaciones. Sin entrar a detallar la historia subrayemos, al menos, tres
palabras que sealan los hitos en el dominio de este nuevo campo: el generador, el acumulador y el
transformador. Estos avances tecnolgicos permitieron aprovechar la electricidad como fuente de
energa, ms limpia y renovable que el carbn y, a diferencia de ste, transportable y divisible (la
central est a cientos de kilmetros y yo enciendo y apago cuando quiero) a la que se le fueron
encontrando mltiples aplicaciones.

SIEMENS, AEG Y LOS AMERICANOS

Fabricar electricidad.
En 1860 un ingeniero alemn, Werner Siemens, inventaba un aparato, la dinamo autoinducida, con el
cual se produca energa elctrica aprovechando la energa mecnica. La electricidad ya haca aos
que haba sido descubierta pero faltaba encontrar la forma de fabricarla para que pudiera ser
utilizada como energa, y ese es el paso que se da ahora. No obstante hay que aclarar, sin quitarle
mritos al Sr. Siemens, que los descubrimientos en el campo elctrico tenan el carcter arracimado o
interconectado que Schumpeter atribuye a una ciencia en expansin y con frecuencia aparecan
invenciones parecidas realizadas por personas distintas. Un aparato semejante al de Siemens haba
sido probado poco antes en Gran Bretaa y no les fue difcil a Edison y otros ingenieros americanos
perfeccionarlo.
Quiere esto decir que, aunque Alemania fuera la pionera de la industria elctrica, pudo ser seguida
con prontitud por los Estados Unidos y, a mayor distancia, por Gran Bretaa que prefiri seguir
explotando la energa carbonfera. Precisamente por estos aos un conocido economista, Jevons,
haba publicado un libro, The Coal Question, el problema del carbn, en el que haciendo una
proyeccin del consumo de este mineral en Gran Bretaa, adverta que las reservas se habran
agotado hacia 1965, cien aos ms tarde. Cun largo me lo fiis! Debieron pensar los ingleses, y
esperaron a que la energa elctrica se mostrara ms convincente, dejando que se ocuparan del
asunto los cabezotas alemanes. Volvamos, pues, a Alemania. Werner Siemens no era un advenedizo
en la materia. Posea una industria de cables telegrficos que realiz el tendido de Berln a Frankfurt,
y haba participado, junto a las compaas britnicas, en los tendidos del cable transocencio y en el
de Londres a Calcuta. Con este motivo la empresa Siemens se convirti en una de las primeras
multinacionales con fbricas en Berln, Londres, San Petersburgo y Viena. Contando con esta
poderosa infraestructura no le fue difcil pasar a la fabricacin de los nuevos generadores elctricos,
campo en el que rein durante los primeros veinte aos sin posible competidor. Pero cometi un
error, en el que tambin cay el americano Edison. Los generadores Siemens producan corriente
contnua, suficiente para mover la maquinaria de una fbrica, pero imposible de transportar porque
con la distancia perda intensidad. La corriente alterna posea suficiente voltaje para ser transportada
pero precisamente por su alta tensin no poda ser utilizada. Como deca Edison con humor un poco
macabro, solo serva para la silla elctrica y debera abolirse. Ni l ni Siemens previeron que el
invento del transformador y del cable de alta tensin solucionaran el problema y daran pie a la
creacin de grandes centrales de produccin de energa. Este fue el origen de AEG, el gran
competidor de Siemens. AEG comenz en 1880 como filial de la americana General Electric.
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Esta empresa comprendi que la mejor manera de entrar en el mercado elctrico europeo era
potenciando ella misma el mercado y de aqu que dedicara a la AEG a la construccin de centrales
de alta tensin a las que General Electric vendera sus aparatos. Pero el director de AEG, Emil
Rathenau, un ingeniero de gran capacidad, con el apoyo del Deustche Bank, rescat las acciones de
General Electric y desvi el planteamiento a su favor, es decir, se dedic a construir centrales y a
fabricar los aparatos que stas necesitaban. Cuando Siemens se dio cuenta, su rival casi se le haba
subido a las barbas y tuvo que diversificar su produccin dedicndose con cierto retraso a las
grandes centrales.
Esta primera batalla por el mercado elctrico tuvo algunas consecuencias importantes. Primera, la
consolidacin de dos grandes gigantes que no tendran ms remedio que entenderse o destruirse.
Segunda, la intervencin de la banca. Construir, en aquellos tiempos, una central que proporcionase
fludo a todo Berln, como hizo AEG, no era un juego de nios y requera una elevada inversin. Ni a
Siemens ni a AEG les interesaba involucrarse en el negocio de distribucin de energa (les hubiera
supuesto una excesiva diversificacin) pero no podan confiar en que hubiera mucho capital dispuesto
a correr ese riesgo. Lo que hicieron fue crear, con el apoyo del Deutsche Bank, cuya presidencia
asumi un miembro de la familia Siemens, sendos bancos encargados de aportar capital a la
empresa que se haca cargo de la central, a cambio de acciones de la misma. Este cruce de acciones
hizo que el sector elctrico se convirtiese en un entramado bancario-industrial en el que AEG y
Siemens imponan su ley.

Cmo enchufar la corriente.

La energa elctrica, una vez se hubo conseguido su produccin, demostr tener mltiples
aplicaciones. Las empresas que estamos estudiando y un par de compaas americanas fueron, en la
mayora de los casos, quienes las fueron encontrando y las materializaron en productos industriales.
En 1879 Siemens haba presentado en la exposicin de Berln un pequeo tren movido por
electricidad y cuatro aos ms tarde empezaban a funcionar los primeros tranvas de la historia en la
lejana ciudad de Richmond (Virginia, USA) El tranva cambi por completo el paisaje urbano y
solucion un problema cada vez ms acuciante provocado por el crecimiento de las ciudades, el del
transporte. Antes de terminar el siglo XIX las principales capitales del mundo, includa Valencia,
tenan lneas de tranvas, entre ellos el clebre tranva a la Malvarrosa. Como el tranva no daba
abasto en Pars y Londres se inauguraron las primeras lneas de metro a comienzos de siglo.
La bombilla elctrica, esa cosa tan sencilla y verbenera, fue un hallazgo sensacional conseguido por
el americano Edison en 1880. Se saba que la energa elctrica poda convertirse por incandescencia
en luz y se haba experimentado con arcos de diversos metales pero, al estar al aire libre, se
quemaban fcilmente y eran peligrosos, mientras que aislados del aire no se encendan. Edison lo
consigui mediante un filamento de carbono que luego fue sustitudo por tungsteno, ms resistente.
Siemens y AEG compraron la patente, a cambio de no entrar en el mercado americano, y para
fabricar las bombillas crearon otra empresa, Osram, participada al 50%. Lo mismo hicieron para la
fabricacin de bateras, creando AFA, y ms tarde con la radio, controlando a medias la Telefunken.
La diversificacin de ambas empresas, Siemens y AEG, se fue ampliando conforme iban surgiendo
nuevas aplicaciones de la electricidad: pequeos motores para las mquinas herramienta, aparatos
para la electrlisis qumica, motores para ascensor, aparatos telefnicos, aparatos mdicos que
requeran una tcnica muy sofisticada, como era el caso de los aparatos de rayos X. En algunos
campos establecan acuerdos de colaboracin, en otros competan pero con tendencia a repartirse el
mercado, quedando para Siemens los aparatos de corriente contnua y para AEG los de las grandes
centrales.
En cambio, como ya observamos al hablar de las empresas qumicas, prestaron poca atencin a las
aplicaciones para uso domstico: tostadoras, neveras, aspiradoras, cocinas, planchas, lavadoras,
estufas. Las empresas americanas se dedicaron muy pronto a este tipo de productos y, en el perodo
de entreguerras, la imagen moderna de Estados Unidos contrastaba con la de la vieja Europa.
Ciudades con rascacielos iluminados, calles llenas de coches, grandes almacenes repletos de objetos
de consumo y amas de casa escuchando tranquilamente la radio, rodeadas de artilugios elctricos
que les hacan la faena. Las familias pudientes europeas mantenan un numeroso servicio domstico
encargado de lavar, preparar aquellas pesadas planchas de hierro alimentadas con carbn, quitar el
polvo con el plumero y sacudir las alfombras, encender la chimenea del saln.. Es curioso observar
que la primera aspiradora que se hizo popular en Europa no fue alemana sino sueca, de la casa
Electrolux. En Espaa, todava en los aos 50, se deca pasar el electrolux, asimilando la marca al
producto, mientras que la maquinaria elctrica de las empresas era, por lo general, alemana.

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Al llegar la guerra del 14 Siemens y AEG dominaban por completo el mercado europeo con un 46%
del total de las exportaciones. En 1913 se haban terminado de construir las nuevas instalaciones de
Siemens en Berln, la Siemensstadt o ciudad de Siemens. Segn Chandler, para igualar sus
dimensiones se hubiera necesitado juntar las cinco fbricas americanas de General Electric, ms la
enorme planta de la Western Electric que fabricaba telfonos para ITT. Unas dimensiones
verdaderamente alucinantes a las que habra que aadir las viviendas para ms de 50.000
empleados, las escuelas, el Instituto tecnolgico, el hospital, todo construdo y sostenido por la
empresa. Siemens fue, como otras muchas grandes compaas alemanas, una empresa controlada y
dirigida por la familia del fundador, hasta la dimisin del nieto en 1965, y mantuvo la tpica orientacin
paternalista de la poca bismarckiana basada en bajos salarios y amplias obras sociales.

El contrapunto americano.
La historia del sector elctrico en los Estados Unidos est protagonizada por un personaje singular,
Edison, y dos grandes empresas, General Electric y Westhinghouse. Thomas Edison es el prototipo
del inventor solitario. Jug un papel determinante en los principales descubrimientos elctricos
aunque no siempre tuviera la primera ni, por supuesto, la ltima palabra: el generador, la bombilla
electrica, el fongrafo, el perfeccionamiento del telfono le corresponden. Pero no estaba dotado de
un gran talento empresarial y fueron otros los que rentabilizaron sus hallazgos. En los primeros
momentos, los de la produccin de energa mediante pequeas dinamos, era propietario de una
empresa que competa con xito con las de otros dos buenos ingenieros, Thompson y
Westhinghouse. Pero cuando se plantela disyuntiva entre corriente contnua y alterna, Edison, como
Siemens, crey que sta no tena futuro. Esto permiti el despegue de Westhinghouse, dedicada a la
construccin de grandes centrales para alta tensin. En este campo se impuso con rapidez y
consigui realizaciones espectaculares, como la central elctrica instalada en las cataratas del
Nigara que fue el motor de la industrializacin de la regin de los Grandes Lagos, donde algunos
aos ms tarde se instalarn las industrias del automvil atradas por una oferta de energa
abundante y barata. Como Edison no daba el brazo a torcer un grupo de accionistas tom las riendas
del asunto, fusion la empresa de Edison con la de Thompson, formando General Electric, y el buen
Edison se march a trabajar en su laboratorio donde estaba ms a gusto y era ms til. La marcha de
Edison supuso un duro golpe para General Electric pero, en contra de la teora de Schumpeter, la
empresa no abandon la investigacin. Cre un gran laboratorio formado por varios centenares de
especialistas en la materia y puso al frente a un personaje excepcional, J. Steinmetz. Si Edison es el
prototipo del inventor, Steinmetz es el modelo del organizador de conocimientos. Estaba convencido
de que el futuro de la ciencia, debido a su enorme complejidad, no poda depender de las
genialidades de una persona sino que sera el fruto de la colaboracin. Lo mismo pensaba del mundo
de la produccin donde la competencia tena que dar paso a la cooperacin. Llevado de estas ideas
se afili al partido comunista, que en USA era muy minoritario, y le escribi una carta a Lenin
ofrecindose a ir a trabajar a la Rusia sovitica. Ms tarde se present a la alcalda de Nueva York
encabezando la lista del partido y, por supuesto, no fu elegido. Por lo visto a la General Electric no le
importaban sus ideas con tal de que fuera eficaz y, desde luego, lo era. Bajo su direccin el
departamento de investigacin de la compaa se adelant a los alemanes con algunos logros
importantes, por ejemplo el paso de las bombillas con filamento de carbono, que se fundan con
facilidad, a las de tungsteno, muy resistentes y baratas. Gracias a ellas, con las que alcanz un 70%
de las ventas, General Electric recuper el terreno perdido frente a Westhinghouse.
A partir de este momento el sector qued polarizado en dos grandes corporaciones, General Electric
y Westhinghouse que, como Siemens y AEG en Alemania, se repartan el mercado americano. Un
mercado menos exigente tecnolgicamente que el alemn pero ms voraz en lo que se refiere a
objetos de consumo domstico o de ocio. Ampliaremos esta idea, que ya hemos adelantado a
propsito de las tostadoras y dems, analizando el desarrollo del mercado discogrfico dominado por
General Electric.

El tinglado discogrfico.
La historia de los 40 principales (cadena SER) comenz hace ms de un siglo. Un buen da de 1877
el travieso Edison estaba jugando a los inventos cuando descubri que las ondas acsticas (la voz)
transmitidas por un aparato electromagntico podan grabarse con un aguja en un tubo de celulosa y
volver a escucharse. El invento, llamado fongrafo, era sensacional pero muy primitivo ya que, aparte
de oirse fatal, no haba forma de pasar la grabacin a otros tubos y standarizar el producto, por lo que
no tena ninguna aplicacin industrial. Edison grab la voz de sus hijos y un discurso del presidente
de los Estados Unidos para tenerlos de recuerdo y ya no le prest ms atencin al asunto. Veinte
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Curso 2.010/11

aos ms tarde, en 1895, un qumico alemn, Emil Berliner, encontr la forma de grabar sobre un
disco que era reproducible mediante el prensado de la pasta en un molde. Traducido a trminos
econmicos: se poda grabar una cancin, hacer copias y venderlas.
Para popularizar el invento la RCA, de la que enseguida hablaremos, contrat al gran Caruso,
celebrrimo cantante de pera, y grab algunas canciones que tuvieron bastante xito. Paso a paso
las tcnicas de grabacin y audicin se fueron perfeccionando con el disco de vinilo, el microsurco, el
tocadiscos elctrico (que sustitua a la manivela) el cassete y el compact-disc. En la actualidad el
mercado del disco es uno de los ms boyantes (desde luego ms que el del libro) gracias a la radio
que, en lugar de frenarlo, lo potenci. Por la misma poca en que se inventaba el fongrafo, un joven
italiano de 26 aos, afincado en Gran Bretaa. Guillermo Marconi, patent el primer aparato de
telegrafa sin hilos con el cual se podan transmitir mensajes en morse a travs de las ondas. Como
ya exista la telegrafa por cable, en la que todos los pases haban invertido mucho dinero, no se le
prest demasiada atencin y su utilizacin qued relegada a los barcos que, lgicamente, estando en
alta mar no podan servirse del cable submarino. En 1912 el invento salt a la primera pgina de los
peridicos porque gracias a l varios barcos acudieron en auxilio del Titanic, aunque no pudieron
impedir el hundimiento. Incluso cuando se pas de la telegrafa sin hilos a la radio, es decir, cuando,
fue posible transmitir la voz humana, se crey que su utilidad quedaba restringida al intercambio de
mensajes.
En Estados Unidos los avances en este campo estaban paralizados por un problema de patentes ya
que las necesarias para redondear el invento eran propiedad de diversas compaas y ninguna de
ellas las quera ceder. Fue necesaria la intervencin del mismsimo presidente de USA para que se
pusieran de acuerdo. ATT y Westhinghouse renunciaron, a cambio de otras concesiones, a favor de
la General Electric, lo cual fue una suerte para el porvenir de la radio. Inmediatamente cre una
potente emisora (la actual NBC) pero lo que de verdad le interesaba era encontrar la manera de
fabricar y vender aparatos de radio. Hasta ese momento los receptores caseros eran aparatos muy
deficientes fabricados por radioaficionados que se entretenan en captar mensajes de los barcos. Los
tcnicos de General Electric perfeccionaron las radios de lmparas que mejoraban sensiblemente la
audicin y era posible fabricar en serie.
En poco tiempo 20 millones de hogares americanos disponan de aparato de radio, lo cual supona
una audiencia potencial de 80 millones y, claro est, millones de ventas. A comienzos de los aos 30
la radio era el medio de comunicacin ms extendido e influyente. El xito del New-Deal, en 1934, se
debi en gran medida al poder de conviccin del presidente Roosevelt y a sus clebres charlas junto
al fuego transmitidas por radio. En 1938 Orson Welles retransmiti una escenificacin de La guerra
de los dos mundos, de H. Wells, y miles de personas salieron a la calle aterrorizadas creyendo que
era verdad. Es un caso raro y excepcional, de esos que solo pasan en USA, pero que viene a
demostrar la influencia adquirida por la radio en este pas. En la vida cotidiana, en el hogar, en el
trabajo, en los hospitales, en los momentos de diversin, la radio era el compaero insustituible. Esta
presencia cadavez mayor se llenaba con concursos, boletines de noticias y msica, mucha msica. Al
principio se contrataba a cantantes o conjuntos, pero pronto se vi que era ms prctico dar la msica
enlatada y es as como prosper la industria del disco. General Electric fue la primera que
comprendi cmo funcionaba el tinglado y uni todos los eslabones de la cadena. La emisora (NBC)
sostena la demanda de aparatos de radio (GE) y la programacin musical incentivaba la compra de
discos (RCA). No hace falta decir que la NBC y la RCA pertenecan a General Electric. Para tenerlo
todo mejor atado la casa discogrfica comenz, algo que hoy es habitual, a contratar artistas en
exclusiva que eran los que su emisora programaba con preferencia y pona de moda. En una palabra,
General Electric se dio cuenta de que para vender ms discos la primera condicin no era fabricar
discos sino fabricar estrellas de la radio.
En Alemania este sistema de encadenamientos no se daba, en parte porque sus grandes empresas
elctricas estaban orientadas a la especializacin tecnolgica, no a la venta masiva, en parte tambin
porque el mercado de masas y de promocin publicitaria estaban mucho menos desarrollados en
Alemania. Siemens y AEG se aliaron para crear Telefunken, dedicada a fabricar aparatos de radio de
alta calidad, pero no tenan nada que ver con Deutsche Gramophon, productora de discos,
especializada en msica clsica, ni eran dueos de una emisora para machacar cantantes. Es
interesante observar que la actual estrategia de Sony se asemeja a la practicada por General Electric.
Sony comenz fabricando transistores y televisores, pas luego a producir el material de cassetes y
videos y, para redondear las sinergias con los contenidos, en los ltimos aos ha adquirido la marca
de discos Polygram (con un catlogo en el que estn todos los divos y divas) y la productora de cine
Columbia. Los japoneses han sabido imitar a los americanos con aparatos ms pequeos y tinglados
ms grandes. Pero esto es otra historia que contaremos ms adelante.

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LECTURAS

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Los dems tambin cuentan.

La historia de estos cuatro gigantes, Siemens y AEG, General Electric y Westhinghouse, en la que
hemos querido subrayar el alto grado de concentracin y la amplia diversificacin de productos
propiciados por el dominio de la tecnologa, debe matizarse en varios sentidos. En primer lugar, es
imposible que dos o cuatro empresas, por poderosas que sean, ocupen todos los nichos el mercado.
El xito de los competidores suele deberse a que se especializan en algn tipo de producto
consiguiendo, en unos casos, una calidad mayor, en otros, un producto standard o de batalla dirigido
a diversa clientela. Por ejemplo, la calidad y prestigio de las bujas y bateras elctricas de Robert
Bosch compiti con xito con las de AFA, filial de Siemens y AEG. La casa holandesa Philips,
dedicndose al principio solo a las bombillas, impidi la penetracin en su pas de Osram, filial de
Siemens y AEG, y se abri un importante mercado en los pases latinos. Ms adelante se centr en
terrenos poco transitados por los alemanes y desarroll una tecnologa propia (por ej. en mquinas de
afeitar) consiguiendo algn xito relevante ya que, ms adelante, sera la inventora del cassete y del
disco compacto. Motorola desafi a la RCA, filial de General Electric, especializndose en radios para
coches. Valgan estos ejemplos para advertir que la concentracin empresarial del sector elctrico,
an siendo de las ms fuertes, no era una situacin monopolsitca sino oligopolizada, en la que los
que estn se reparten el mercado pero no pueden impedir completamente que alguien ajeno se
atreva a entrar y, a veces, lo consiga.
La segunda matizacin tiene que ver con las especiales caractersticas de la energa elctrica
(recordemos, transportable y divisible) Un pequeo taller no poda funcionar con energa de vapor ya
que sta requiere un mnimo de mquinas para que sea rentable su instalacin. En cambio, este
pequeo taller poda adquirir un torno o una taladradora y hacerlos funcionar enchufndolos a la red
elctrica. Esto significa que la energa elctrica di nueva vida a la pequea empresa sobre todo en la
metalurgia y el textil. Ms an, cre un amplio abanico de pequeas empresas en el propio sector
elctrico: instaladores, reparadores e incluso fabricantes de aparatos que podan copiarse
fcilmente y venderse mejor que los de las grandes marcas por su adaptabilidad o precio. En
Valencia, por ejemplo, existieron varias empresas que fabricaban pequeos motores para bombas
hidrulicas, muy demandadas por nuestros agricultores. A stas habra que aadir un buen nmero
de fabricantes de componentes o accesorios sencillos, como los conmutadores o enchufes. La
concentracin en grandes empresas tena como contrapartida la proliferacin de las pequeas. Algo
parecido a lo que ocurre actualmente con el sector de los ordenadores, cada vez ms en manos de
Bill Gates y sus compinches pero con un tejido inmenso de montadores, programadores a domicilio y
fabricantes de modelos clnicos. En ltimo extremo, por mucha concentracin que haya, uno siempre
puede tocar la guitarra elctrica y hacerse famoso.
- W. FELDENKIRCHEN, Siemens.
- J. KOCKA, La empresa en Alemania
- W. WACHHORST, Thomas Alva Edison.

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CAPTULO IV. TRADICION Y CAMBIO. LAS CULTURAS DE EMPRESA.

- Qu entendemos por cultura: Valores y smbolos compartidos (Durkheim) Hbitos, rutinas y
supuestos aceptados (Bourdieu) Mecanismos de socializacin (N. Elas).
- El papel de la cultura de empresa o cultura corporativa: Identificacin de los miembros con sus
objetivos (patriotismo de empresa). Estilo de gestin que facilita la toma de decisiones.
- Imagen exterior que inspira fiabilidad.
-Inconvenientes: hbitos viciados, falta de agilidad.
- Cmo se forma la cultura de una empresa: La personalidad del fundador (Ford, Areces, Michelin)
- La adscripcin ideolgica (saintsimonianos, empresarios cuqueros). El entorno en que nacieron
(temporal, nacional) El nivel medio del empresariado.
- La diversidad de culturas: Autoritarias, paternalistas, dialogantes. Administrativas, tecnocrticas,
meritocrticas. Basadas en el liderazgo personal o manageriales. Familiares o accionariales.
Defensivas y rutinarias, agresivas e innovadoras.

LECTURAS

1) MICHELIN, UNA CULTURA PATERNALISTA.

Qu es el paternalismo?
Con el riesgo que entraa toda definicin podramos decir que el paternalismo empresarial consiste
en la oferta de un paquete de bienes, concedidos, no como un derecho de los trabajadores, sino
como un don de la generosidad de la empresa. A cambio de lo cual se espera (o se exige) de los
trabajadores una actitud deferente y fiel. Un segundo rasgo sera el que la actitud paternalista no es ni
condescendiente ni dialogante. Un padre, deca Le Play, uno de sus inspiradores, tiene que saber
educar y castigar. De la misma manera el deber del empresario es tratar bien a sus trabajadores y
exigirles el cumplimiento de sus obligaciones, sin que su autoridad admita discusin alguna. Una
empresa paternalista puede ser ms o menos generosa pero acostumbra a ser autoritaria. No hace
falta decir, por tanto, que debajo del ropaje piadoso con el que se presenta, hay un planteamiento
interesado en someter a los trabajadores e identificarlos con la empresa. Esto nos lleva a subrayar un
tercer rasgo: la ambigedad. En todo paternalismo se oculta una cierta injusticia ya que se otorga por
gracia lo que constituye un derecho. Pero condenarla por ello sera un juicio demasiado simplista.
Ciertamente encontramos empresas que presuman de tratar paternalmente a sus obreros mientras
sus salarios eran ms bajos y las condiciones de trabajo ms duras. Estas quedan excludas de
nuestra consideracin. La empresa paternalista tpica es aquella que, en conjunto, ofrece mejores
condiciones aunque lo haga por la benevolencia del patrn. Esto conviene enmarcarlo en unos
tiempos en que la legislacin laboral apenas exista y los derechos de los trabajadores no eran
reconocidos (unos tiempos que, por cierto, vuelven) En este marco de indefensin trabajar en una
empresa paternalista era ms ventajoso que hacerlo en una manchesteriana.
El paternalismo fue practicado por un nmero significativo de grandes empresas en el perodo que va
de finales del XIX a la guerra del 14. Cabra citar, entre otras, a las grandes empresas de la siderurgia
francesa (Schneider, Wendel) a la Pirelli, en Italia, Cadbury y Rownthree, en Gran Bretaa, Siemens y
Robert Bosch, en Alemania, Pullmann, en USA, y, con algo de retraso, Hidroelctrica, en Espaa.
Sus fuentes de inspiracin solan ser de carcter religioso teorizadas por algn socilogo o
reformador social de la poca.
En el caso de Gran Bretaa sus promotores provenan de alguna congregacin cristiana a los que el
precepto evanglico del amor al prjimo no les acababa de encajar con la tirana imperante en las
fbricas. Sus orgenes se remontan al importante debate parlamentario sobre la ley de fbricas que
tuvo lugar a mediados del siglo pasado y en el que aparecieron los tremendos abusos cometidos por
los empresarios manchesterianos. En Alemania el ejemplo del canciller Bismarck, quien para frenar
el avance socialista dispuso un importante aparato de proteccin social, fu el que movi a algunos
grandes empresarios. En Francia tuvo un notable influjo el catolicismo social. La doctrina social de la
Iglesia, llevada de su preocupacin por la familia, insista en que el trabajo deba garantizar una vida
digna a toda la familia y que era deber del empresario subvenir a sus necesidades, si el salario no
alcanzaba, mediante obras sociales adicionales. Esta influencia fue reforzada por las teoras de La
Play. Le Play fue un pionero de la sociologa, el primero en realizar trabajos de encuesta, que vivi
durante el II Imperio, perodo de despegue de la gran industria francesa. En sus estudios, llevados a
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Curso 2.010/11

cabo en las zonas rurales donde sola instalarse la gran industria, pudo constatar el fenmeno de
desagregacin y de ruptura de la comunidad tradicional, provocado por el trabajo en la gran empresa,
lo cual llevaba consigo la dificultad en adaptarse a la disciplina industrial y, muchas veces, a su
rechazo. Este fue un fenmeno generalizado en los comienzos de la industrializacin que en Gran
Bretaa se resolvi de forma violenta y coercitiva. Se modificaron las leyes de pobres que amparaban
a los campesinos convirtindolas en un instrumento de conscripcin y reclutamiento forzado de la
mano de obra. Vale la pena releer las obras de Dickens para comprender el terror que infunda la
disciplina de fbrica, con jornadas de 14 y 16 horas, en condiciones infernales y, lo que era ms
grave, desarraigados del propio ambiente y lanzados a un mundo desconocido y hostil.
Le Play estaba en contra de esta brutalidad, que adems no solucionaba el problema de la
adaptacin. Pero tampoco era un romntico conservador que propusiera la vuelta a la vida rural.
Pensaba que la solucin estaba en que la empresa hiciera las veces de la comunidad tradicional
proporcionando elementos de integracin. De aqu la necesidad de una autoridad firme y paternal, a
la manera de la gran familia campesina, y la propuesta de toda una serie de medidas que sirvieran
para enraizar a los trabajadores en la empresa, creando lazos afectivos de pertenencia a una nueva
comunidad. Como ilustracin pueden servir las viviendas de la siderurgia Schneider, en Le Creusot,
dotadas de un pequeo jardn para distraer el ocio de los antiguos campesinos y ordenadas como en
un pueblo de la Francia rural, con la iglesia, el ayuntamiento, la escuela y el ambulatorio en el centro.
Bajo la influencia de diversas teoras, movidos por su buena voluntad o por el inters, el hecho es que
una serie de empresarios, por lo general de grandes empresas, adoptaron prcticas paternalistas de
proteccin e integracin de los trabajadores. Tomaremos como ejemplo la fbrica Michelin.

Las personas y sus ideas.

Entre 1899, fecha de la entronizacin de Eduardo Michelin como director de la fbrica de neumticos
de este nombre, y 1940, ao de su muerte, transcurren cincuenta aos, perodo ms que suficiente
para que esta empresa quedase marcada por la impronta de su personalidad y de sus ideas. Aunque
en 1930 haba cedido la direccin a su hijo, nunca dej de estar presente. Incluso podramos decir
que su presencia se prolonga hasta nuestros das ya que a su hijo le sucedi, en 1959, el nieto, y, en
1990, el biznieto, todos cortados por el mismo modelo del esprit-maison que diseara el fundador. A
lo que hay que aadir que la familia detenta todava en la actualidad el 33% de las acciones. Un siglo
en el que la dinasta Michelin ha gobernado la empresa, segn unos como si fuera un feudo del
antiguo rgimen, segn otros dando ejemplo de modernidad tecnolgica y de preocupacin por los
trabajadores. En su juventud Eduardo Michelin haba querido ser pintor pero a los treinta aos fue
llamado por su hermano Andrs para poner en pie la pequea empresa familiar.
Los dos hermanos se repartieron la faena quedando Andrs al frente de la gestin comercial y
financiera, lo que le obligaba a frecuentes viajes, y dejando a Eduardo la direccin de fbrica. Segn
propia confesin, al principio no tena ni idea de la fabricacin del caucho y su escuela fue la fbrica
adonde acuda diariamente y se dejaba instruir por los obreros. A lo largo de su vida conserv
siempre esta costumbre del trato personal y directo con sus subordinados. Aunque las vidas de
empresarios, como las de los santos, estn llenas de milagros maravillosos no demasiado crebles,
parece ser verdad que tena una personalidad de lder por sus dotes de mando y su don de gentes.
En cuanto a sus ideas hay que resear tres influencias fundamentales: la de Le Play, puesta de moda
por los grandes patrones de la siderurgia, la del catolicismo social de carcter familiarista, aportada
por su esposa Mara Teresa Wolf, y la de Compte y su utopa saintsimoniana sintetizada en la frmula
armona y progreso.
Dejando a Le Play, ya comentado, veamos las otras dos. Mara Teresa Wolff perteneca a una familia
de rancio abolengo industrial ( os fabricantes de los pianos Wolff con los que List daba los conciertos)
fuertemente enraizada en la tradicin del catolicismo social. En la fbrica de su padre se haba hecho
un ensayo de participacin en los beneficios que luego imitar Michelin. En su juventud haba estado
muy ligada a la obra de Ozanam, fundador de las conferencias de S.Vicente de Pal, lo que quiere
decir que daba especial importancia a la atencin personal a los necesitados. En este sentido la
patrona, como solan llamarla, representaba el rostro maternal que completaba el paternalismo
autoritario del patrn. Su esposo tuvo especial cuidado en que apareciera como la inspiradora del
jardn de infancia, de las escuelas y del ropero, adonde acuda regularmente a ensear a las
trabajadoras las tareas del hogar y adonde llevaba a sus hijas para dar ejemplo.
La patrona no era como las seoras de Pars o, al menos, esa era la imagen que transmita. Aunque
la familia viva separada de la fbrica, en el centro de Clermond, para mantener las distancias, su
forma de vivir era sencilla y sin alardes de riqueza. Los hijos ( y luego los nietos y bisnietos, segn
tradicin inalterable) eran enviados a un internado catlico de Pars y luego ingresaban en la Ecole
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Centrale, de ingeniera, pero en las vacaciones participaban en las actividades de la fbrica y antes
de pasar a puestos de direccin ejercitaban diversos oficios. La familia Michelin, numerosa y unida,
deba aparecer como el modelo de la gran familia que era la empresa. Hay que decir que supo estar a
la altura aos ms tarde, durante la guerra del 40, en la que murieron heroicamente cinco jvenes
miembros, tres de ellos en campos de concentracin nazi.
La otra aportacin al ideario de Michelin provena de la sociologa de Compte. Como un buen nmero
de ingenieros de la poca, los hermanos Michelin estaban imbudos de la mstica saintsimoniana del
progreso industrial a la que Compte pretendi dar una base cientfica. Eduardo Michelin era un
convencido entusiasta de la nueva religin de la humanidad, la religin positiva, segn la cual el
progreso cientfico-tcnico habra de traer la armona social. Esta impostacin positivista es
importante ya que proporciona a su actitud paternalista un aire modernizador, ausente en otras
experiencias parecidas. La imagen que se quera vender era que la empresa Michelin estaba en
vanguardia del progreso en todos los aspectos, tanto en produccin como en atencin a sus
trabajadores. Ciertamente era una firma puntera: en tecnologa no tena nada que envidiar a la
americana Firestone, en ventas era lider indiscutido en Francia y tercera en el ranking mundial del
sector, posea plantaciones de caucho en Indonesia y Brasil, dispona de una abundante fuente de
financiacin que le permiti salvar a la Citroen en los aos 30, y fue pionera en la utilizacin de la
publicidad con realizaciones tan logradas como el popular mueco Bibendum o las guas Michelin. La
direccin se encargaba de recordar todo esto a los trabajadores y de fomentar el patriotismo de
empresa, mitificando la figura del patrn. El efecto buscado era la interiorizacin de que se perteneca
a la mejor empresa y que vala la pena trabajar en ella. Como sola repetir Eduardo Michelin, el buen
obrero de la casa no solo hace lo que le mandan sino que sorprende a su patrn con algo ms que
ste no tiene derecho a pedirle.

Los hechos.
Las obras sociales de Michelin no difieren demasiado de las habituales en otras empresas
paternalistas, salvo en la amplitud de algunas y, sobre todo, en el estilo. Desde que naca hasta
despus de muerto ( ya que la empresa pagaba un sentido y solemne funeral y pasaba una pensin a
la viuda, cuando no haba pensiones) el obrero Michelin senta sobre s la red protectora de la
empresa: maternidad, jardn de infancia, escuela primaria, escuela profesional, colonias de verano,
equipos deportivos, dispensario mdico, plazas reservadas en sanatorios especializados, economato,
etc. Las dos realizaciones ms logradas fueron la participacin en los beneficios y las viviendas. Si la
empresa reparta beneficios a los accionistas, el trabajador reciba un tanto proporcional a su salario
que, por trmino medio, equivala a un mes de paga. Un 75 % se ingresaba en un fondo de
capitalizacin para pensiones del que la empresa haca gala que estaba remunerado a un inters
superior al de las mtuas. En cuanto a las viviendas hay que decir que su construccin, por la
cantidad y calidad, supuso un esfuerzo notable. Antes de la guerra del 14 el nmero fue relativamente
bajo ( unas 400) pero entre 1920 y 1923 se edific un barrio de 3000 del que el presidente de la
Repblica, que fue a inaugurarlo, dijo que era la ciudad jardn ms bella de Francia. Dejando aparte
la lisonja oficial, es cierto que las casas eran de una calidad superior a la habitual en las viviendas
populares, por ej. tenan cuarto de bao y lavadero, servicios inusuales en la poca.
Un aspecto que conviene sealar es que la participacin en los beneficios y, en parte la vivienda, no
el resto de servicios (dispensario, escuela, etc.) tenan un carcter selectivo. Se ofrecan, segn el
lenguaje de la casa, a los buenos obreros, esos que hacen ms de lo que se les puede pedir. La
intencin era crear un ambiente de emulacin y formar una elite de fieles entre los fieles, un grupo
incondicionalmente identificado con la direccin. Hasta la guerra del 14 el nmero de los beneficiados
fue relativamente bajo, un 10% de la plantilla, pero en el perodo de entreguerras se fue ampliando
hasta un 40%, no tanto porque aumentaran los buenos obreros como porque empezaron a apuntar
los conflictos y la actividad sindical y se quiso contrarestarla. En definitiva todo el montaje de Michelin
estaba encaminado a conseguir la paz social. En principio es un objetivo laudable. El inconveniente
estaba en el derecho absoluto que se arrogaba el donante y en la sumisin incondicional exigida a
cambio.

Los efectos.
Es difcil saber hasta qu punto la poltica paternalista de la empresa era aceptada por los
trabajadores y produca los efectos deseados de identificacin con la misma, o si ms bien provocaba
un rechazo interno y un sometimiento forzado. En la memoria de los viejos trabajadores la empresa
aparece siempre de una forma ambivalente. Por una parte destaca el hecho de que la imagen del
patrn y la patrona aparezcan siempre aureolados de respeto y admiracin. Esto va unido a un
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

sentimiento de orgullo por haber trabajado en una de las mejores empresas de Francia y al
reconocimiento de que los de Michelin vivamos mejor que los otros. Por otra parte, en la mayora
de los entrevistados se trasluce, al mismo tiempo, una sensacin de agobio, como una herida interna
que nunca se hubiera querido reconocer pero que ha estado ah dentro provocando un cierto dolor.
Vivamos solo para la empresa, suelen decir, como si al fin se hubieran liberado de un superego
freudiano.
Algunos hechos podran denotar un alto grado de identificacin con la empresa. Los buzones de
sugerencias, que normalmente suelen ser en todas las empresas como el libro de reclamaciones de
los bares, recogan ms de 10.000 al ao, muchas de ellas sobre cmo mejorar el trabajo. En 1910 la
empresa contrat a unos ingenieros americanos para que prepararan la taylorizacin del trabajo.
Enterado Eduardo Michelin de que en la Renault su aplicacin estaba provocando resistencias y
conflictos, retir el proyecto con la afirmacin, un poco presuntuosa pero tal vez cierta, de que
nuestros obreros producen ms por propia voluntad que con mtodos de control. El problema
aparece cuando la empresa tropieza con dificultades. El buen padre se convierte en un amo intratable
y se produce entonces un desengao irreversible ya que los trabajadores se sienten traicionados en
su buena fe. As ocurri en Michelin. A raz de la crisis del 29 la empresa despide 3000 trabajadores
de un total de 15.000. La edad de la inocencia ha terminado. La imagen de una empresa paternal que
protege a sus trabajadores se derrumba a los ojos de muchos. En 1930 deja la direccin Eduardo
Michelin.El no lo hubiera consentido, se aferran unos, resistindose a aceptar la cruda realidad.
Todos son iguales, afirman otros, dejando que por fin aflore el malestar contenido durante aos. La
oleada de huelgas que se produce en Francia, en 1936, irrumpe con fuerza en el bunker de Michelin
dividiendo a los trabajadores.
La empresa todava jugar durante un tiempo con la distincin entre obreros buenos y malos pero
esto ser ya imposible despus de 1945. Al fin y al cabo los trabajadores no son ni buenos ni malos
por estar de acuerdo o en desacuerdo con la empresa. Sencillamente tienen intereses, que pueden
no coincidir con los de la direccin, y el derecho a organizarse colectivamente para hacerlos valer.
Esto nos lleva, para terminar, a plantearnos crticamente el proyecto paternalista. A nuestro entender
lo ms criticable es su negacin de la autonoma obrera hasta un grado rayano en la infantilizacin de
los trabajadores. El trabajador recibe un trato mejor al de otras empresas, no porque tenga derecho a
ello sino por gentileza del patrn. En unos tiempos en que los derechos de los trabajadores eran
mnimos, el paternalismo fue un modelo vlido o, al menos, mejor que cualquier otro. Sin embargo
llama la atencin que, despus de un siglo de conquistas obreras, vuelva a estar de actualidad, bien
es cierto que maquillado con una retrica modernista. En muchas teoras de moda se ensalza la
fidelidad a muerte de los trabajadores, la disponibilidad incondicional a pasar por todo lo que la
empresa ordene porque, segn se dice, una buena empresa siempre da a cada uno lo que merece
sin que se lo exijan. Parece que estamos oyendo las palabras de Eduardo Michelin: el buen obrero
da siempre ms de lo que se le exige, y la empresa, como un buen padre, le castiga o premia segn
sus merecimientos. Tal vez se deba a que la legislacin laboral se va reduciendo tanto y los obreros,
por el aumento del paro, estn tan desprotegidos, que no hay ms remedio que hacerse nios para
encontrar empleo. Avanzamos hacia atrs.
- A. GUESLIN, Michelin, les hommes du pneu.
- H. LOTTMAN, Michelin cent ansdaventures.
- Sobre el paternalismo en Espaa, J. SIERRA, El obrero soado.
- J. L. GARCIA GARCIA, Prcticas paternalistas, un estudio antropolgico sobre los mineros
asturianos.

2) IBM Y LOS ENANOS REBELDES.

El bueno de mister Watson.
Antes de ser presidente de una de las corporaciones ms poderosas del mundo, antes de que le
cantaran a coro cinco mil ejecutivos, en la Convencin anual de la empresa, es un muchacho
excelente y siempre lo ser (lo cuenta l mismo) Mr. Watson trabaj de jefe de ventas en la National
Cash Register, NCR. La empresa fabricaba mquinas para oficinas, perteneca a su amigo Patterson
y gracias a la habilidad comercial del buen Watson era un xito. Pero un asunto oscuro (un fraude al
fisco, segn parece) la puso en aprietos. El pobre Watson pag los platos rotos y fu despedido. De
la noche a la maana el empleado fiel que haba dado la vida por la empresa, casado y con hijos, se
encontraba en la calle.

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Este episodio sangrante de su vida le qued grabado para siempre y en la cultura de IBM representa
lo que la cada de la manzana para Newton o la cada del caballo para San Pablo. Aquel da se jur a
s mismo que, si alguna vez tena una empresa, no despedira a ningn empleado, y lo cumpli.
Afortunadamente dispona de unos ahorros que le permitieron asociarse a otra empresa, tambin de
material de oficinas, especializada en mquinas para tarjetas perforadas, algo nuevo en el mercado.
De nuevo el talento comercial de Watson la hizo progresar y, al poco tiempo, fue nombrado
presidente y la bautiz con el pomposo nombre de International Business Machines, IBM.
Notemos, porque ser otro rasgo fijo de la empresa, que Watson sobresala en la organizacin de
ventas. A pesar de las apariencias de cerebro pensante que tiene la empresa, la nia de los ojos de
IBM siempre ha sido la seccin comercial. El que fue director de IBM para toda Europa, el seor
Maisonrouge, quien imitando al fundador tambin nos ha dejado el relato de su vida ejemplar, cuenta
que fue contratado como brillante ingeniero y cul no sera su sorpresa al ser asignado a ventas. Era
la prueba del fuego que haba que superar para hacer carrera en la empresa. Pero sigamos con la
historia de Mr. Watson. En los aos 20, perodo floreciente de la economa americana, la IBM era una
empresa mediana que gozaba de buena salud pero con una expansin limitada ya que los sistemas
de tarjetas eran demasiado complicados y caros para pequeas oficinas y todava poco sofisticados
para grandes compaas. Watson dedic dinero y personas a perfeccionarlos, intuyendo que era un
mercado de futuro, y en esto andaba metido cuando estall la crisis del 29. Miles de empresas en
todo el pas tuvieron que cerrar por falta de pedidos pero Watson, fiel a sus principios de no despedir
al personal, sigui fabricando mquinas y almacenando stocks.
No sabemos demasiado bien cmo pudo resistir (gastando todos sus ahorros y con la ayuda de los
propios empleados, dice la historia oficial, con el apoyo de la Mafia, cuentan los malintencionados) lo
cierto es que ese gesto de buena voluntad signific el nacimiento de la IBM que hoy conocemos.

El salto adelante.
En 1933 fue elegido presidente de los Estados Unidos F.D. Roosevelt con un audaz programa de
recuperacin econmica. El new-deal se basaba en una fuerte intervencin del Estado y en un amplio
proyecto de asistencia social, lo cual llev a un rpido crecimiento de la administracin y de sus
departamentos de gestin. El moderno material de oficinas de que dispona IBM vena como anillo al
dedo para racionalizar el enorme aparato burocrtico que necesitaba ponerse en marcha con rapidez.
El concurso exiga unos plazos de entrega inmediata que solo IBM poda satisfacer y, claro est, lo
gan y vendi todo lo que tena. Pero ms importante que quitarse de encima los stocks
almacenados fu que la empresa se situaba como proveedor privilegiado del cliente de ms futuro.
Los contactos y canales de informacin establecidos en la Administracin, que el buen vendedor que
era Watson cultiv hbilmente, le permitan conocer de antemano sus necesidades y estar preparado
para atenderlas.
Por otra parte, la especificidad de la tecnologa, dependiente de los componentes y de la integracin
de sistemas, ligaba estrechamente al cliente y tena efectos multiplicadores sobre nuevos
demandantes. Instalada, de entrada, en los servicios sociales de la Administracin, que requeran el
almacenaje de los censos industriales, la IBM se hizo imprescindible cuando los programas se fueron
ampliando a otros mbitos. Muchos de estos programas estatales se hacan, segn es tradicin en
USA, en colaboracin con las grandes universidades quienes, a su vez, trabajaban en colaboracin
con las empresas patrocinadoras. La instalacin de IBM en un centro neurlgico tena efectos domin
sobre toda la red de colaboradores y la empresa se cuid muy mucho de cerrar el mercado de
componentes, hasta el punto de que, en diversas ocasiones, fue denunciada por realizar prcticas
monopolistas. Sin resultado alguno ya que, como decan sus abogados, a nadie se le impeda
comprar un aparato de otra marca aunque sus posibilidades de utilizacin quedasen muy limitadas.
Mucho antes de entrar en los ordenadores la integracin de produccin y ventas, basada en un
mercado cautivo, se convirti en la clave de la hegemona de IBM.
La guerra mundial supuso la consolidacin de la empresa en el seno de la Administracin y de la gran
industria ya que las mquinas para almacenar datos y relacionarlos fueron ampliamente
demandadas. En realidad no se trataba de ordenadores sino de mquinas con un sistema de lectura
electro-magntico y una capacidad combinatoria muy limitada. El primer ordenador digital y con
sistemas de relacin binarios fu el ENIAC creado por dos cientficos de la Universidad de
Pennsylvania. Perfeccionado por von Neumann, la Remington construy varios con el nombre de
Univac. Este von Neumann era un personaje singular y conviene que nos detengamos en l por la
importancia que tuvo en el desarrollo de los ordenadores y de la IBM.

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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

El amigo del Pentgono.

Haba nacido en Budapest, en 1903, hijo de un acaudalado banquero de origen judo. Segn cuentan,
fue el clsico nio prodigio con una memoria de elefante que a los diez aos contaba chistes en
griego (siendo hngaro) y pona en aprietos a sus profesores. En 1919, durante la efmera revolucin
comunista de Bela Kun, su familia emigr a Alemania y l se doctor en matemticas en la
Universidad de Gtingen. Estando en Princeton, con una beca de ampliacin de estudios, le
sorprendi la toma del poder por los nazis y ya no volvi a Alemania. Fu contratado por el Instituto
de Estudios Avanzados de Princeton, donde convivi con otros ilustres exiliados (Einstein, Gdel) e
invitado a colaborar con diversos equipos cientficos que trabajaban para el Departamento de
Defensa. Enfn, una eminencia, especializada en la teora de conjuntos, la teora de juegos y los
sistemas combinatorios que l deca estar inspirados en la msica de Bach. La pasin de von
Neumann por la teora de juegos vino a coincidir con la obsesin del Pentgono por los juegos de
guerra. A raz de la guerra de Corea, en 1947, y del bloqueo de Berln, que dieron lugar a la guerra
fra entre USA y la URSS, a los militares les entr la paranoia de la agresin y se pasaban el da, y
parte de la noche, imaginando quin tirara primero la bomba atmica, dnde, cundo y cmo. En la
guerra que se prevea el que atacara primero tendra una enorme ventaja, de manera que en las
bases americanas, entre ellas la de Torrejn, haba permanentemente de guardia una escuadrilla
cargada con material atmico (la cosa se supo ms tarde, cuando les cayeron dos bombas en
Palomares, afortunadamente sin estallar, y Fraga y el embajador americano se baaron en la playa
para demostrar que no estaba contaminada) Llevado de esta fiebre, el Pentgono cre un Instituto, el
RAND, con un tropel de especialistas en juegos de simulacin, encargado de disear imaginarios
escenarios blicos, y se iniciaron los programas de misiles dirigidos. Para todas estas historias
bastante siniestras los ordenadores, todava balbuceantes, eran imprescindibles y von Neumann
recibi el encargo y toda la ayuda necesaria para investigar en este campo. Pues bien, von Neumann,
y es aqu adonde queramos venir a parar, era un buen amigo del astuto Watson y esto permiti a la
IBM recibir los encargos de fabricacin, que requeran el asesoramiento del sabio, y prepararse para
los futuros avances de la electrnica.

La estategia de la araa.
En 1952 el Departamento de Defensa sac a concurso el programa SAGE, que deba construir una
barrera electrnica de radar y, como era de esperar dada la posicin de privilegio que ocupaba, la
IBM lo gan. Construy una gran planta, contrat a 8000 ingenieros y tcnicos y, en 1954, sac su
primer ordenador, el 650, que era el primero que poda ser standarizado. Este salto olmpico,
pasando de las mquinas perforadoras a los ordenadores, convirti a la empresa en lider del sector
pero le cre muchos problemas para los que no estaba preparada. Las innovaciones se sucedan sin
cesar y exigan contnuas modificaciones en un modelo que qued obsoleto muy pronto con la
aparicin de los circutos transistorizados. Esto reafirm las ideas del astuto vendedor Watson para
quien lo importante era asegurarse el mercado, no correr por delante de l. Dej que los dems
experimentaran y pas un tiempo en el que IBM permiti que los otros se hicieran la ilusin de ir por
delante. Fiel a su cultura de reinar en un amplio mercado cautivo esper el momento oportuno y, en
1961, present un modelo impresionante, el ordenador 360, que por su portentosa capacidad
dominara el mercado, con ligeras modificaciones, durante muchos aos. La clave estaba en la
incompatibilidad de sus sistema operativos, algo que IBM defendi sin desfallecer hasta la
implantacin de los ordenadores personales y que le di magnficos resultados.
La incompatibilidad es un arma de dos filos pero, cuando se parte del dominio del sector y de una
amplia cuota de mercado, produce efectos multiplicadores. Una empresa que compraba uno de
aquellos grandes ordenadores, tan delicados que se podan constipar, tan caros que estaban da y
noche vigilados por guardias, y tan complicados que necesitaban un equipo de especialistas, lo
quera para ir ampliando sus prestaciones y extender las conexiones. Solo IBM le ofreca garantas de
poder hacerlo. Esta estrategia le proporcion un cuasimonopolio de los ordenadores centrales,
mainframe, y una implantacin muy amplia en los medianos, donde se introdujeron algunas empresas
(Nixdorf, Fujitsu, Honewey) que nunca llegaron a hacerle sombra. El problema, y muy grave, vino con
la aparicin de los ordenadores personales.
Como enseguida veremos, la filosofa de stos se basaba en la apertura y compatibilidad de los
sistemas utilizados. Durante varios aos IBM permaneci mudo e impasible. Segn algunos por su
cultura de vendedor, ms que de innovador, que le haca ser prudente y esperar la ocasin propicia
para dar el zarpazo, como haba hecho con el 360. Segn otros porque, desde las alturas de su reino,
no percibi la revolucin que se estaba produciendo. En el tiempo que tard en reaccionar, Apple
haba pasado de vender por valor de 70.000 dlares a ms de mil millones. Deprisa y corriendo tuvo
que improvisar un ordenador personal con un hardware de Intel y un sistema operativo, el MS 2, que
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Curso 2.010/11

le prest Bill Gates a condicin de poder usarlo l. En 1981 sala el PC de IBM que, al principio,
consigui un buen score de ventas por el prestigio de la marca, pero que rpidamente se le fue de las
manos. El PC significaba, en cierto modo, un cambio de estrategia. IBM comprendi acertadamente
que era imposible cerrar el campo de los ordenadores personales con sistemas incompatibles porque
las mejoras se basaban en una articulacin de mdulos relativamente sencilla. Entonces prefiri ser
ella la que estableciera el sistema standard al que se podra enganchar quien quisiera. Pensaba, y se
equivoc, que de esta forma su PC sera el ms vendido y que, aunque no fuera as, el inmenso
mundo de los ordenadores personales, fabricados por otras marcas, necesitara el apoyo de sus
grandes ordenadores, a los que segua dando preferencia. Desde luego no ocurri lo primero. El PC
de IBM cay en picado ante la avalancha de clnicos que se fabricaban como rosquillas y se vendan
mucho ms baratos. La hoy prestigiosa Compaq fue al principio una banda de piratas. En cuanto a lo
segundo hay que decir que IBM calcul mal la evolucin del mercado minusvalorando el futuro de los
ordenadores personales. Crey que el aumento de los personales potenciara la necesidad de los
grandes cuando ha ido ocurriendo lo contrario: el aumento de capacidad y de prestaciones de los
pequeos y su facilidad de manejo ha ido sustituyendo a los medianos y grandes excepto, claro est,
para tareas complejas y de envergadura. El ojo del cclope que nos vigila desde el ministerio de
Hacienda no es, por descontado, un Windows 98, y hay muchos ministerios y muchos bancos
centrales necesitados de complejos sistemas, pero no cabe duda que el mercado que se ha agilizado
es el de masas.
Resumiendo: 1) IBM contina dominando el campo de los mainframe pero con serios competidores
ya que, tambin aqu, su mundo cerrado e incompatible ha pasado a la historia y todas las casas se
han puesto de acuerdo para trabajar con los mismos sistemas. 2) IBM es uno ms en el campo de los
ordenadores personales, por no decir uno menos. Ni tiene la baratura de los clnicos, ni la agilidad y
la fantasa que poseen las compaas ms jvenes, al estilo de Bill Gates, para ofrecer productos
nuevos de software. En los ltimos aos ha tenido que realizar una brutal reestructuracin, con miles
de despidos, y emprender una nueva estrategia de alianzas con otras compaas, dos puntos que
contradicen frontalmente su cultura corporativa.

La empresa ms seria del mundo.

En un pequeo libro, Una empresa y sus credos, estomagante por su pueril ingenuidad pero
interesante por lo que hay detrs, Mr. Watson, junior, nos ha revelado los secretos de su venerado
padre que aseguraron el xito de su empresa. La clave, viene a decir, est en ser fiel a unos
principios que antepongan las personas a las cosas: mxima atencin al cliente y mximo respeto al
empleado. Dichos as los consejos de Mr. Watson no son ms que banalidades de libro de marketing
que cualquier otra empresa suscribira. Sin embargo, en su aplicacin concreta, es cierto que esos
principios han marcado la historia de IBM, han configurado su poderosa cultura corporativa y la han
diferenciado notablemente de otras empresas.
Qu significa para Mr. Watson la prioridad otorgada al cliente? Si repasamos su historia observamos
que sus hitos ms destacados no han estado marcados por sorprendentes innovaciones sino por una
oferta completa de servicios. Ah est el quid de la cuestin. IBM nunca ha sido el first mover que ha
revolucionado el mercado sino que se ha presentado en el momento oportuno para resolver todos los
problemas suscitados por la nueva tecnologa. Lo hemos visto en sus inicios: Watson prepara
cuidadosamente el terreno de las mquinas perforadoras, ata todos los cabos, no teme acumular
stocks, y sale a escena cuando la Administracin y las grandes empresas no tienen a quien acudir
para proveer a sus oficinas. Es el momento en que se ha hecho imprescindible y en que puede
presentarse, con aires serviciales y deferentes, para resolver el problema. Lo mismo ocurre en los
comienzos de los grandes ordenadores. IBM sabe que el Univac de Remington es muy imperfecto y
deja que otros desbrocen el terreno con nuevos productos. Mientras tanto prepara concienzudamente
el 360 y cuando lo pone en el mercado puede decir: pngase en nuestras manos y nosotros le
iremos procurando todo lo que necesite. Tal vez otros le ofrezcan algo ms nuevo pero le dejarn
colgados. Esta estrategia proyecta una imagen corporativa de absoluta confianza en la empresa que
se traduce en fidelidad. Cuando Amdhal, aliada con Fujitsu y Nixdorf, sac una nueva generacin de
ordenadores medios, muchos clientes esperaron a que saliera el producido por IBM que, a pesar de
su retraso, fue un xito.
La empresa ha procurado siempre, y lo ha conseguido, embellecer esta imagen de servicialidad, de
buen vecino que nos arregla las goteras de la casa, con una conducta que fuera la anttesis de la
arrogancia tpica de las grandes corporaciones. Es interesante comprobar que, a diferencia de otras
multinacionales (especialmente del petrleo) que irrumpan en un pas imponiendo su voluntad, y
cambiando gobiernos si era preciso, IBM siempre se ha presentado llamando a la puerta
discretamente, como quien se ofrece a hacer un favor, y en contraste con otras nunca ha tenido
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problemas. Su instalacin en Montpellier (Francia) se debi al deseo del gobierno de crear en el sur
del pas un polo de alta tecnologa para lo cual IBM se ofreci amablemente. Su entrada en Espaa
tuvo parecidas caractersticas. En un momento en que la Administracin necesitaba urgentemente
informatizar todos sus servicios, IBM se ofreci servicialmente a solucionar el problema instalando
una fbrica en Valencia a cambio, claro est, de tener la exclusiva del proyecto. La cultura de una
empresa constituye uno de sus activos ms importantes, como Mr. Watson dice en su librito, pero
tiene tambin sus inconvenientes. La imagen del amigo servicial, competente e imprescindible, se
deterior con el paso del tiempo y se convirti, para muchos, en la del dictador abusivo y tramposo
que se hace el imprescindible guardndose los ases en la manga. Recordemos que en 1984 Apple
explot este deseo de liberarse de la tutela tecnolgica de IBM en su famoso anuncio de lanzamiento
del Macintosh, filmado por Ridley Scott: aparece un grupo de zombis que obedecen sin rechistar las
rdenes del Big Brother (IBM) y de repente irrumpe una jven de cegadora belleza, enfundada en una
camiseta de Macintosh y portando un bate de base-ball, que de un estacazo rompe la pantalla y
proclama: 1984 no ser como 1984! (en alusin al libro de Orwell).
Ms grave que el deterioro de la imagen fue que la cultura de la empresa, y sus pautas de
comportamiento, quedaron desfasadas con respecto a la cultura del entorno. Hemos visto que, ante
la aparicin de los porttiles, IBM se comport como tena por costumbre: esperar hasta disponer de
un producto que fuera imprescindible. La adopcin del PC como standard tena esa intencin porque
IBM segua pensando en trminos sistmicos, cuando la tecnologa de los porttiles es modular y
abierta. La cultura de IBM responda a un concepto jerrquico de articulacin del mercado de arriba
abajo: dentro de IBM irs recibiendo lo que necesitas. La nueva cultura de los porttiles sustituy ese
esquema cerrado por este otro: en el mercado puedes encontrar lo que buscas. El triunfo de Bill
Gates se debe a haber captado un cambio que exiga multplicar la oferta en lugar de controlarla.

Viaje al Sillicon Valley.

En una pequea franja de 70 por 15 kilmetros, al sur de San Francisco, en un escenario hmedo y
caluroso ms propicio para el dolce far niente que para el duro trabajo, se concentraban, en 1980,
300.000 especialistas en alta tecnologa, 6000 doctores en ingeniera, y ms de 3000 empresas de
las que un 85% no pasaba de 50 empleados. Forastero, ests entrando en Sillicon Valley.
La explosin que llev a una de las mayores concentraciones de geniecillos por metro cuadrado se
produjo en los aos 70 pero podramos rastrear sus orgenes en fechas anteriores. Poco antes de la
guerra mundial accedi a la ctedra de ingenieria, en la universidad de Standford (San Francisco)
Frederick Terman, un brillante cientfico con vocacin de empresario. Terman era californiano pero
haba estudiado en el MIT, en la costa Este. All qued fascinado no solo por la potente
infraestructura investigadora de las Universidades sino por la relacin de stas con las empresas para
la realizacin de proyectos. Quiso trasladar este modelo a Standford incitando a sus alumnos mejor
dotados a que se lanzaran por el camino de la empresa. Consigui, al menos, que dos de ellos,
Hewllet y Packard, le hicieran caso creando una empresa de electrnica que luego se hara famosa.
Terminada la guerra Terman fue nombrado decano y vicepresidente de la Universidad, puestos de
poder ejecutivo que le permitan desarrollar sus ideas. La universidad dispona de unos terrenos y
Terman consigui que se dedicaran a la formacin de un parque tecnolgico, concepto
completamente nuevo en la poca. Los terrenos se pusieron a disposicin de los tcnicos que
quisieran montar pequeas empresas experimentales en el campo de la electrnica. El ambicioso
proyecto pretenda crear una comunidad de cientficos que, a la vez, fueran empresarios, convirtiendo
la zona en el polo de referencia de la innovacin y desplazando la hegemona industrial del Este
hacia el Oeste en el campo de ms futuro. La verdad es que lo consigui.

La fiebre del oro.

En 1954 D. Schockley, coinventor del transistor y premio Nobel, despus de su separacin de la ATT
(por las mismas razones que, en otro tiempo, provocaron la separacin de Edison de la GE, por temor
a ver constreida su labor investigadora) encontr dificultades para establecerse por su cuenta en
Boston y se traslad a California. Contrat a ocho ingenieros que resultaron ser, por decirlo en
lenguaje familiar, ocho monstruitos que se pasaban el da jugando a inventar y que, al poco tiempo,
superaron al maestro. Como ste se negaba tozudamente a aceptar sus innovaciones
(concretamente, la utilizacin de placas de silicio en el transistor) le dejaron plantado y crearon su
propia empresa.
Este episodio, aparentemente anecdtico, que ha servido para dar nombre al valle (Valle del Silicio)
es importante porque define con un gesto de ruptura el estilo de trabajo que iba a reinar. Los ocho
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disidentes crearon una pequea empresa con un nombre ingenuamente provocador, la Fairchild
Semiconductors, los semiconductores del muchacho elegante o algo as. Uno de ellos, R. Noyce, en
1957, invent el circuito integrado, otro el sistema de placas planas. Corri la voz de que all se
estaba cociendo algo y comenzaron a surgir pequeas empresas. Era como una segunda fiebre del
oro, solo que ahora los que acudan en tropel eran ingenieros y cientficos. Pero tenan el mismo
espritu aventurero de los antiguos buscadores, eran jvenes, bastante camorristas y muy
presuntuosos. Se instalaban en un garaje y se reunan en un bar, el Walkers Wagon, para discutir y,
si podan, arrebatarle una idea al prjimo. Todos buscaban afanosamente el filn de oro y las
innovaciones se sucedan a un ritmo vertiginoso porque era imposible retener la informacin, dadas
las redes de proximidad que se haban creado.
Pero como todos tenan unas ganas locas de hacerse ricos rpidamente, porque para eso eran
sabios, en cuanto uno descubra algo deca adis a los amigos y montaba su propia empresa. No les
faltaban apoyos. Parece ser que la NASA, el principal cliente de IBM, un poco harta de que esta
empresa le fuera racionando los inventos, apost por los jvenes creadores y los financiaba bajo
mano, con la condicin de que no patentaran el invento. Luego vinieron las empresas de capitalriesgo creadas ex profeso para sostenerles. Podan dejar volar el ingenio. En 1974 Ed Roberts
construa el primer ordenador personal el Altair, un producto revolucionario, aunque bastante
imperfecto. Roberts perteneca al equipo de investigadores de la Rank-Xerox, que era ya entonces la
empresa ms importante de fotocopiadoras. La direccin de Xerox no le vio una utilidad inmediata al
invento y lo abandon con la esperanza de que otros lo mejoraran y de que esto repercutiera, a la
postre, en beneficio de la propia empresa (como as ocurri ya que Xerox se convirti, ms tarde, en
lder de las impresoras para ordenadores personales) Esta decisin ha hecho correr muchos ros de
tinta. Para algunos fue un error garrafal que impidi que Xerox pasara a ser el primer fabricante de
ordenadores. Para la direccin de Xerox, los ordenadores, al estar basados en una tecnologa
modular abierta, eran continuamente perfectibles y, por lo mismo, las barreras de entrada seran muy
bajas y la competencia incesante. Tena razn. El mundo cerrado de IBM, o de quien quisiera imitarle
en esta estrategia, se haba acabado. Al ao siguiente S. Wosniack y S. Jobs, con los ahorros que
haban ganado vendiendo una mquina de su invencin para hacer llamadas telefnicas gratis,
lanzaron el Lisa, el primero con pantalla y teclado. En seis aos las ventas de sucesivas versiones del
Lisa alcanzaron la astronmica cifra de mil millones. Pero en Sillicon Valley el peligro acechaba a la
vuelta de la esquina. El popular logotipo de Apple, la empresa de S. Jobs, con la manzana mordida,
simbolizaba la nueva filosofa de los ordenadores. Cualquiera poda hincarle el diente al fruto
prohibido, el poder de la informacin se haba democratizado y estaba al alcance de todos. Entonces
vino uno que se comi la manzana entera. Bill Gates era un muchacho inteligente que haba
estudiado en Harvard, no tan brillante como S. Jobs, pero con un singular olfato para adelantarse a
las demandas del futuro. Desarroll un sistema operativo, el Basic, peor que el de Apple pero ms
sencillo, y se dio cuenta de que IBM necesitaba meterse en el campo de los ordenadores personales
y no saba cmo. Gates le ofreci su sistema, que sirvi de base a los PC y, gracias al poder de IBM,
se convirti en el operativo standard, con lo que Apple sufri un duro golpe ya que su sistema no era
compatible con la familia de ovejas clnicas surgida de los PC. Pero S. Jobs, el dueo de Apple, no
era tan fcil de derrotar y lanz el Macintosh, el primer ordenador para tontos, en el que los iconos y
el ratn convertan el trabajo en un juego. Gates le imit descaradamente con el Windows y aventaj
a todos en la creacin de programas de software, intuyendo, con su perspicacia habitual, que el
negocio estaba en alimentar los ordenadores con una oferta incesante de nuevos programas. Sus
programas no estn hechos para los ordenadores de Microsoft sino para ser utilizados por cualquiera,
porque todos tienen la misma arquitectura bsica (aunque suelen necesitar mayor potencia
instalada). A diferencia de IBM, en sus buenos tiempos, Gates no pretende controlar su propio reino
sino entrar en el de los dems. Es el ms fuerte, pero no el nico, porque la informtica es un
lenguaje combinatorio y abierto, y nadie puede presumir de haber dicho la ltima palabra. Aunque hay
que reconocer que las cartas se reparten hoy entre grandes empresas, y que los antiguos rockeros
del valle se llaman ahora Intel, Compacq, o Sun y ya no estn para bromas.

El espritu de frontera
La historia del Sillicon Valley nos ofrece un momento singular de la innovacin tecnolgica y de la
concepcin empresarial. Uno de esos momentos o ciclos schumpeterianos, tantas veces citados, de
destruccin creadora, en los que se arrumba lo viejo empujado por una acumulacin incesante de
innovaciones. Cabra preguntarse por qu se concentraron precisamente en aquel inhspito valle
donde no exista tradicin industrial. M. Castells, uno de los especialistas en el tema, apunta varias
razones. Una, negativa pero importante, podra ser el anquilosamiento de las zonas industriales del
Este, dominadas por grandes empresas poco amigas de aventuras experimentales.
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LECTURAS

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Otras razones las podemos deducir de la secuencia histrica que hemos narrado: la idea de la
Universidad de Standford de ligar a sus investigadores a iniciativas empresariales de alta tecnologa,
en un intento de crear una rplica del MIT bostoniano; la ayuda de la NASA y la afluencia al panal de
rica miel de empresas de capitalriesgo; las economas de proximidad generadas por la progresiva
concentracin y, sobre todo, las redes de circulacin de informacin facilitadas por un medio
homogneo. Ahora bien, este medio trasmisor y permeable no hubiera podido consolidarse sin unos
valores compartidos por aquel enjambre de investigadores aparentemente tan distintos pero, en el
fondo, cortados todos por el mismo patrn. Unas pautas de conducta y una cultura comunes fueron
factores decisivos para dar cohesin al proyecto del Valle. La mayora eran jvenes. En una encuesta
de 1984 el 80% tena menos de 45 aos lo que significa que cuando comenz la expansin, en torno
a 1970, tenan unos 30 aos. Pertenecan a la generacin kennedyana, la de las grandes esperanzas
que se tornaron en grandes frustraciones. La de la llegada a la luna y la guerra del Vietnam, el gran
triunfo y el gran trauma. Cuando les toc acceder a la vida profesional los grandes sueos colectivos
se estaban desvaneciendo y se encontraron con que deban conquistar el cielo montados sobre sus
propios hombros. Se volvieron ferozmente individualistas y anticonvencionales. Despreciaban el
aristocratismo de las elites del Este, el burocratismo de las grandes empresas, especialmente de IBM,
el academicismo de la cultura universitaria. Tenan a gala epater le bourgeois y escandalizar al
filisteo con su aire desinhibido y sus costumbres laxas. Vestan zapatillas y vaqueros, estudiaban solo
lo que les gustaba, ligaban sin respeto alguno al sagrado vnculo matrimonial. Las pautas comunes
de conducta afianzaban su espritu de clan, de tribu excepcional. La cultura que les haba precedido
era la de las grandes utopas y los grandes sistemas filosficos. Ellos pertenecan a la
postmodernidad, donde todos los discursos pretenden tener el mismo valor, donde cada uno debe
construir su propia historia. Las caractersticas del producto que manejaban contribuyeron a reforzar
este sesgo cultural porque qu otra cosa ofreca el ordenador personal sino la posibilidad de elegir
el men? Podan sentirse revolucionarios virtuales sin salir de su amueblado saln. La tecnologa y la
cultura se daban la mano.
- T. WATSON, Una empresa y sus credos.
- B. RODGERS, El estilo IBM.
- R. STROSS, Elestilo Microsoft.
- .M. CASTELLS, Las tecnpolis del mundo.
- A. SAXENIAN, Institutions and theGrowth of Silicon Valley

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CAPTULO V. LAS CULTURAS NACIONALES

- Los valores de una sociedad como incentivos o sanciones de la conducta empresarial.

LECTURAS

1) EE.UU.: EL PAIS DE LAS OPORTUNIDADES

Revolucin francesa y revolucin americana.
No taxe withouth representation, no pagaremos los impuestos si no los controlan nuestros
representantes. La consigna econmica que di lugar al motn del t en Boston y, a partir de ah, a
la rebelin de los colonos y a la independencia de los Estados Unidos de Amrica, contrasta
vivamente con el grito de abajo la tirana! que acompa la toma de la Bastilla y el inicio de la
revolucin francesa. Los pacficos colonos no tenan nobles orgullosos que les importunasen, ni un
rey poderoso que les obligase a ir a la guerra o les enviase a galeras, no soportaban la corve que
obligaba a realizar trabajos pblicos ni leyes que prohiban los casamientos desiguales o impedan la
compraventa de tierras. Lo nico que les molestaba eran los impuestos. Los insurrectos de Pars
asaltaron la Bastilla para liberar a los cautivos, mientras que los bostonianos abordaron los barcos de
la Compaa de Indias para echar al agua el cargamento de t que se les obligaba a comprar a mayor
precio. Queremos decir con esto que Francia era un pas con unas slidas estructuras polticas, con
un corpus legislativo y centenares de funcionarios y jueces encargados de hacerlo cumplir, mientras
que en Norteamrica los felices colonos solo tenan los diez mandamientos, unas pocas leyes
comerciales y el juez de distrito que ellos mismos elegan.
Por no tener, Norteamrica no tena ni fronteras. En Francia, como escribi Sieyes, el tercer estado,
el pueblo, no era nada, en Norteamrica era todo porque era lo nico que haba y sus miembros
podan vagar a sus anchas de una parte a otra. Lo nico que una a toda aquella gente, que iban a
formar la nacin ms poderosa del mundo, eran los lazos del proximidad (vecinales o religiosos) y los
intercambios del mercado. Consecuencia importantsima: el acto fundacional o constituyente de la
nacin moderna es en Francia un hecho poltico mientras que en Norteamrica es, ante todo, una
afirmacin econmica. Hasta el punto de que todava en 1860 (guerra de Secesin) una parte del
pas considera que la Constitucin autoriza a separarse si as conviene a sus intereses econmicos.
Estas diferencias en la formacin del Estado moderno marcarn profundamente la cultura de uno y
otro pas. El minimal State en Norteamrica no es una teora sino un producto de su historia, hasta
que se convierte en una gran nacin (y an entonces el Estado es poderoso de cara al exterior) En
Francia el considerable tamao del Estado viene de Luis XIV, lo legitiman los revolucionarios
jacobinos y lo consolida Napolen. Norteamrica es desde su mismo comienzo una sociedad
configurada por el capitalismo mientras que Francia tiene que ir desembarazndose de muchas
herencias del pasado, sin poder hacerlo del todo so pena de perder su propia identidad.
Cada cosa tiene sus ventajas. En 1830, un noble francs de Espritu liberal y moderno publicaba,
despus de una larga estancia en aquel pas, La democracia en Amrica, obra que pasa por el
anlisis ms penetrante de la sociedad americana. Tocqueville, acostumbrado a una sociedad como
la francesa todava muy compartimentada, admiraba la falta de prejucios sociales de los americanos.
Le pareca que estaban creando una sociedad sin barreras en la que todo el mundo poda ascender y
adquirir rango social, eso s, con tal de tener dinero. Su admiracin fue decayendo al observar que su
obsesin por el dinero, y la lucha por conseguirlo, les llevaba a despreocuparse por completo de los
intereses generales y a encerrarse en el pequeo mundo de su pueblo o familia. Lleg a la conclusin
de que los americanos eran gente estupenda pero que, en el fondo, como escribi su contemporneo
Stendhal, tenan espritu de tenderos a los que importa un bledo todo lo que no sea la ampliacin de
su negocio y el bienestar de su reducido crculo. El perspicaz Tocqueville auguraba que Norteamrica
superara en breve plazo a Europa por su mayor espritu de empresa, pero presenta el peligro de una
sociedad convertida en un inmenso mercado competitivo donde las personas se sienten perdidas y
buscan refugio en las sectas fundamentalistas, que les ofrecen la seguridad de la f, o en la
agresividad de los ghettos. Ha pasado un siglo y medio y los vaticinios del seor de Tocqueville se
han cumplido. Todos los especialistas que escriben sobre la cultura americana actual (Harris,
Baudrillar, Verd, Morin) constatan una esquizofrenia, tpica del capitalismo, entre un espacio pblico,
dominado por las fuerzas del mercado, y una vida privada amenazada, zarandeada por las fuerzas
exteriores y puesta a la defensiva. El cine, espejo por excelencia de la cultura de masas, lo refleja con
claridad: un buen lote de pelculas despiadadas, turbias, brutales, a lo Tarantino, que expresan la
implacable lucha por triunfar o sobrevivir en el mundo del dinero, y otro lote de seriales
tranquilizadores, familiaristas, con las simpticas chicas de oro o los alegres chicos de la playa.
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De los pilgrims fathers a los pioneers.

Esta dualidad esquizofrnica viene de lejos y ha arraigado en una forma de vida en la que dos
tradiciones culturales se compensan mtuamente. Los primeros pobladores, los Pilgrim Fathers, eran
gente piadosa perteneciente a congregaciones evanglicas, que haban tenido que huir de la
persecucin religiosa en Gran Bretaa. Creyeron que arribaban a una tierra de promisin donde
poda vivir libres y felices en sus pequeas comunidades. Se instalaban en los bosques, cultivaban la
tierra, los domingos se reunan a cantar salmos y cada uno poda hacer lo que quisiera sin molestar a
los dems. Pero las cosas se fueron complicando. Para la gente que vino tras ellos Amrica era una
tierra donde progresar y hacerse rico sin las trabas existentes en Europa, el pas de las
oportunidades. El espritu agresivo de los pioneers se fue sobreponiendo a la vida tranquila de los
antiguos granjeros y comenz la marcha hacia el Oeste. Los hombres de la frontera, el cazador de
bfalos, el buscador de oro, el que sabe aparselas por su cuenta, utilizando la violencia si se tercia,
han quedado como smbolos de la construccin de una gran nacin, idealizados una y mil veces por
el cine. De entre tantas imgenes fijmonos en una (Cimarrn es el ttulo del film) que constituye el
resumen de la cultura competitiva: en la frontera de Oklahoma se disponen en lnea todos los
aspirantes a ocupar tierras y, dada la seal, salen disparados, atropellndose, pisotendose, para
conseguir los mejores lotes. Hay que decir que la historia flmica responde a la realidad ya que la
Homestead Act conceda la tierra al que primero llegaba y la vallaba. De aqu que haya tantas
pelculas sobre el enfrentamiento entre agricultores y ganaderos por la colocacin de las famosas
vallas. La primera ley era la del ms fuerte.
La tradicin de los Pilgrim Fathers sobrevivi para reequilibar a la otra, adoptando formas
extemadamente conservadoras que sorprenden en un pas en apariencia tan progresista y liberal. Ay
del candidato al que se le descubra un lo de faldas! El familiarismo o el fundamentalismo religioso
son el descanso del guerrero, enfrascado el da entero en vender ms, en trabajar ms, en ganar
ms. El conservadurismo ideolgico es directamente proporcional al aumento de la tensin en el
mercado, como se pudo apreciar en la poca de Reagan, y es lgico que as sea para compensar las
heridas de una lucha sin cuartel por el triunfo.
Amrica es un pas de triunfadores donde los perdedores no tienen sitio. Cuando aparecieron las
pelculas de cine negro (Humphrey Bogart y dems) en las que el hroe es un perdedor, causaron
verdadero escndalo y algunos de sus promotores fueron llevados al tribunal de actividades
antiamericanas como sospechosos. Los autnticos hroes americanos son los constructores de
imperios, los baron robbers, los golden boys de Wall Street. Como deca un orador en el homenaje a
uno de los magnates de la industria: El Sr.Vanderbilt es un ejemplo ilustre de las posibilidades
constructivas que nos ofrece la libertad. El no peda nada a nadie, tampoco lo daba. El mismo pas,
las mismas leyes, los mismos caminos abiertos, las mismas oportunidades que l tuvo, las tiene
tambin delante cada individuo. Mientras que los triunfadores de las novelas de Balzac, Rastignac o
Lucien de Rubempr, son presentados como oportunistas y tramposos, el Sr. Vanderbilt es el ejemplo
a imitar. La leyenda del vendedor de peridicos que se hace rico con su habilidad y su esfuerzo sigue
viva.
Esta ideologa, forjada en la conquista del Oeste, se vi reforzada por distintas aportaciones: 1) por el
puritanismo que, como analiz detenidamente M.Weber, consideraba el triunfo como un signo de la
eleccin divina. 2) por el darwinismo social, doctrina divulgada por H.Spencer, que se hizo muy
popular entre los ricos. Andrew Carnegie, el magnate de la U.S.Steel, que admiraba a Spencer y en
sus ratos libres se crea un filsofo, escribi y, con su dinero divulg, un libro titulado ni ms ni menos
que El evangelio de la riqueza. La buena nueva anunciada por este financiero metido a predicador
era sta: Haceos ricos porque, como deca Darwin hablando del reino animal, el mercado es una
lucha sin cuartel en la que unos sobreviven y otros son marginados. 3) por la construccin del mito de
la gran nacin, a finales del siglo XIX, que tiene la misin de ensear al mundo la prctica de la
libertad. La conciencia colectiva americana ha interiorizado profundamente que el american way of life
es nico y ejemplar.

Las consecuencias econmicas.

La trascendencia econmica de este modelo cultural se resume en la siguiente constatacin: en
ningn otro pas existe una identificacin tan clara entre los valores y pautas que rigen el
comportamiento social y los valores y normas del capitalismo. Sealemos algunas de estas
conexiones.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

1) La norma de conducta ms apreciada y valorada es el individualismo competitivo, el sabrselas

apaar por cuenta propia tanto en la vida como en el trabajo y los negocios. El cuidado de la salud o
la incertidumbre de la vejez son preocupaciones que ataen exclusivamente al individuo, no al
Estado. Los programas de salud y proteccin social, gestados en el New-deal y ampliados en la
poca de Kennedy y Johnson, estn concebidos como programas de asistencia a los marginados (y
de aqu las condiciones, muchas veces humillantes, para percibirlos) no como un derecho ciudadano.
El Estado est para defender la ley y el orden, con toda la polica que haga falta, no para sustituir a
los individuos en lo que se considera que ellos mismos deben atender. Esta visin de la vida fomenta
actitudes positivas y activas: afn de superacin, espritu de empresa..Pero tiende a generar una
sociedad desagregada, sin vnculos sociales, de tipo hobbesiano (el otro, por definicin, es un
competidor) con niveles patolgicos de agresividad o frustracin. La otra cara del individualismo
competitivo es que los perdedores son culpables, no merecen ninguna consideracin social (ellos se
lo han buscado) y van a parar a ghettos sin salida. Esto, adems de la inhumanidad e injusticia que
supone, se ha convertido en Estados Unidos en un grave problema de gobernabilidad, de dualizacin
de la sociedad y, por decirlo al gusto de los economistas, de deterioro irrecuperable de recursos
humanos.
2) El horizonte de expectativas est dominado por la confianza en la movilidad. La sociedad
americana es mucho ms fluda que las europeas. Las posibilidades de ascenso en la escala social
han sido mitificadas en exceso (la historia del vendedor de peridicos que llega a millonario) pero
reflejan una realidad que se traduce en la movilidad del empleo. Los americanos cambian de
ocupacin, a lo largo de su vida, diez veces ms que los europeos y no le hacen ascos a desplazarse
de una punta a otra del pas para conseguirlo. Las ventajas e inconvenientes para el individuo
(promocin versus inseguridad) y para la empresa (flexibilidad versus costes de aprendizaje) saltan a
la vista. Lo que no se puede olvidar es que la movilidad tiene como correlato necesario la desigualdad
(no se sube una escalera plana) Las polticas redistributivas, practicadas por los gobiernos europeos,
en la medida en que tienden a una igualacin de las rentas se considera que desincentivan la
movilidad y gozan de poco predicamento en la cultura americana.
3) El proceso de mercantilizacin impregna y envuelve la totalidad de la vida. Este proceso es algo
consustancial a la expansin del capitalismo del que nosotros tampoco nos libramos. Pero en la
tradicin cultural europea se mantiene el criterio de que hay bienes que no se pueden comprar o
vender sino que deben estar a disposicin de todos. Por ejemplo, el conocimiento, y de ah la
prioridad otorgada a la enseanza pblica y gratuita. En la tradicin americana el saber se compra en
las carsimas y privadsimas universidades de la IVY League, mientras que en las pblicas se
expenden ttulos baratos. El ttulo de Orlando probablemente solo sirve para entrar en el draft de la
NBA. Va satlite se pueden ver unos spots publicitarios en los que se anuncia el pedazo de salud
que uno puede comprar y por cunto, con una minuciosa oferta de plizas para enfermedades de
rin, de pulmn, etc.
La imposicin del paradigma econmico como interpretacin de la vida es la ltima conquista de la
cultura mercantil: solo es ticamente correcto lo que es econmicamente rentable, por ejemplo,
ayudar a los parados es inmoral porque perjudica a la economa. Lo curioso del caso es que la cultura
mercantil no solo invade terrenos ajenos sino que deteriora los propios. El afn de convertir todo en
dinero perjudica la rentabilidad a largo plazo de las empresas y ha provocado la irracional furia
financiera que padecemos en la que ms de un 80% de las transacciones no son productivas.
Corrompe sus propias normas de funcionamiento. El profesor Krugmann ha escrito irnicamente que
los disparatados sueldos de los ejecutivos es imposible que estn determinados por la oferta y la
demanda. Por lo menos se ofreceran cien para cada puesto, tan capaces o ms, que haran bajar las
retribuciones. Pero cuando la cultura de la riqueza lo domina todo, quebranta hasta las mismsimas
reglas del mercado. Est claro que estas tendencias no son exclusivas del caso americano. Lo
singular de la cultura americana es la ingenua y acrtica tranquilidad con que asume los valores del
capitalismo como valores eternos.
- R. HOFSTADER, La tradicin americana.
- M. HARRIS, La cultura americana contempornea.

2) EL JAPON MISTERIOSO Y EFICIENTE.

El xito de las empresas japonesas en el mercado mundial ha multiplicado las publicaciones sobre el
tema. El capitalismo japons es diferente, vienen a decir, por su peculiar sistema de organizacin del
trabajo y por la influencia que la tradicin cultural tiene sobre la vida cotidiana. Veamos cmo se ha
ido forjando esa tradicin y por qu y cmo influye en la actualidad.
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Curso 2.010/11

La tarda revolucin Meiji.

Japn es el nico pas donde la revolucin industrial no estuvo protagonizada por la burguesa sino
por la propia nobleza. En el caso europeo la presencia de una nueva clase de comerciantes y
hombres libres impulsa los procesos de transformacin del mercado y el cambio de las estructuras
sociales. La capacidad que tiene la burguesa para hacer valer sus intereses, en Gran Bretaa, es
muy superior a la demostrada en Alemania, donde debe pactar con los junkers (nobles) y recurrir al
Estado prusiano, y diferente a la de la burguesa revolucionaria de Francia, compuesta por una
heterclita alianza de grandes comerciantes y pequeos artesanos. Estas diferencias condicionan el
modelo poltico y econmico de los pases citados pero, con los matices que se quiera, el cambio es
consecuencia de la emergencia de una nueva clase o grupo social con unos intereses distintos a los
de la nobleza y con una ideologa, que los legitima, basada en la propiedad y los derechos
individuales.
En Japn quienes ponen fin al sistema feudal con notable retraso son los mismos seores feudales lo
cual, como es lgico, tendr importantes consecuencias. Mientras en Europa, a partir del siglo XV, el
sistema seorial se desmorona de forma imparable, se afianzan las monarquas absolutas y, merced
a las polticas mercantilistas, se van perfilando las distintas economas nacionales en interrelacin
con la economa-mundo, en Japn ocurre todo lo contrario. El pas permanece dividido por grandes
seoros feudales (los daimios) que viven de la renta de los siervos campesinos, bajo el patrocinio
puramente simblico del emperador. El desarrollo comercial se encuentra limitado a un mercado
interior, fragmentado y dbil. Japn no solo est aislado sino voluntariamente cerrado a toda relacin
con el exterior, tras el violento rechazo del colonialismo portugus y holands en el siglo XVI.
Esta situacin se hace insostenible en el momento en que la expansin britnica y norteamericana,
que ha alcanzado la costa china y las islas del pacfico, intenta penetrar en el Japn. En 1868 un
hecho fortuito, el bombardeo de un puerto nipn por una pequea caonera americana, descubre a
los nobles ms poderosos la debilidad en que yace el pas. Se produce entonces la revolucin Meiji
(meiji=iluminacin) o revolucin de los nobles ilustrados contra los inmovilistas, representados por el
clan de los Tokugawa que tiene dominado al emperador y paralizado al pas.
Pasemos por alto las vicisitudes del enfrentamiento y centrmonos en sus objetivos. El lema de los
insurrectos, que acaban por triunfar, los sintetiza con claridad: modernizacin occidental, modo de
vida oriental. Las medidas tomadas por los nobles rebeldes son las clsicas de la revolucin
burguesa y tienen como objetivo impulsar un rpido desarrollo econmico y asentar el podero
nacional: creacin de un fuerte aparato del Estado, con un gobierno centralizado y una administracin
eficiente tanto para mandar como para recaudar impuestos; supresin de los derechos feudales sobre
la tierra y las personas, lo que supone la desaparicin jurdica (no de facto) de los daimios (alta
nobleza) y los samurais (hidalgos o nobleza baja).
Dos observaciones importantes sobre la forma en que se realizan los cambios. La primera es que por
una serie de mecanismos (recompra de tierras, reconversin de los bonos del gobierno en dinero,
etc.) los grandes daimios, como no poda ser menos habiendo dirigido ellos la revolucin, pasan a ser
los grandes magnates econmicos de la nueva situacin. Por ej.el clan o familia de Mitsubishi recibe
a precio de saldo los grandes astilleros de Kyoto, origen de un poder econmico que se ir
ensanchando y perdura hasta hoy mismo. A esto va unido el que los samurais (nobleza menor)
obligados a dejar la profesin militar, encuentran, en la lealtad con que sirven a su antiguo seor en
las nuevas tareas administrativas, la va de promocin. La nueva situacin cuenta, pues, desde el
primer momento con una clase dirigente fuertemente asentada en la sociedad. La segunda
observacin es que el mantenimiento de la tradicin cultural lejos de obstaculizar los cambios
contribuye a legitimarlos y consolidarlos. Esto no deja de llamar la atencin ya que la cultura japonesa
carece de los valores que Weber identificaba con el espritu capitalista, tales como el espritu
individualista. Sin embargo posee otros especialmente aptos para cohesionar la sociedad en la
persecucin de determinados fines.

La tradicin cultural.
Encontramos, en primer lugar, una religin, el shintoismo, difundida entre las clases populares, con
muy pocos elementos dogmticos pero con rituales sociales muy definidos, como el culto al
emperador, la memoria de los difuntos y el respeto a los mayores. Su capacidad cohesionadora salta
a la vista. En segundo lugar, la prctica entre las clases medias y superiores de la moral confuciana.
El confucianismo fue importado de la China como una reaccin de las clases dirigentes niponas,
siempre temerosas y con complejo de inferioridad frente al gran vecino. Lo copiaron pero, a la vez, lo
adaptaron a su peculiar actitud defensiva. La moral confuciana china es la moral del hombre sabio. El
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Curso 2.010/11

que adquiere, mediante el estudio, el conocimiento de los hombres y de las cosas, es benevolente,
laborioso y leal.
Recordemos, para comprender la importancia sociolgica de esta ideologa, que el inmenso imperio
chino, amenazado permanentemente por las fuerzas disgregadoras de los nobles rebeldes y los
seores de la guerra, se mantena unido en virtud de un formidable aparato burocrtico formado por
los sabios mandarines. El mandarinato, como observ M.Weber, es lo ms parecido al funcionariado,
con todas sus virtudes y defectos, entre los que podemos sealar: un extenso poder administrativo,
asentado sobre la posesin de un saber que est vetado al resto, y un notable inmovilismo, garanta
ltima de su supervivencia. Los viajeros occidentales de los siglos XV y XVI quedaban maravillados,
en un primer momento, de la curiosidad de los mandarines que, como cuentan Marco Polo y Ricci, les
hacan toda clase de preguntas sobre astronoma, geografa o matemticas, pero muy pronto se
vean sorprendidos por la impenetrabilidad y cerrazn de aquel mundo. Como astutos funcionarios,
los mandarines atesoraban el saber como fuente de poder y lo administraban con cuenta gotas para
no perder el control. Esta es una de las razones, y no la menor, de que el Imperio chino durara tanto y
cambiara tan poco. Marx, basndose en la realidad china, defini un modelo, al que llam modo de
produccin asitico, que no era ni feudal ni capitalista ya que quien tena el poder no eran ni los
nobles ni los propietarios sino los funcionarios.
Al transplantarse la moral confuciana al Japn conserv algunos de sus rasgos caractersticos pero
se adapt a las necesidades de un pueblo que se consideraba amenazado desde el exterior y viva
en una actitud defensiva. Mantuvo su carcter de moral elitista, de grupo cerrado, solo que en vez de
dirigirse a los sabios mandarines lo haca a los guerreros samurais. Por ello abandon la insistencia
en el estudio y la benevolencia, propias del sabio, y acentu la importancia de la entereza y la lealtad,
necesarias para el guerrero. La virtud del samurai no solo deba mostrarse en la guerra sino en todo
momento, mediante el cumplimiento del ceremonial propio de su rango. Los samurais tenan un
cdigo de tradiciones que garantizaban el respeto y la lealtad al grupo al que pertenecan y que
deban cumplirse con estricta fidelidad. El samurai que, por alguna traicin o felona, era expulsado
del daimio al que perteneca, no tena sitio en la sociedad japonesa, quedaba marcado de por vida y
ya nadie le acoga.
Esto explica la particularidad del feudalismo japons y su larga duracin hasta bien entrado el siglo
XIX, cuando ya en Europa es una reliquia. A diferencia del feudalismo europeo se trataba de un
sistema en el que la dispersin del poder estaba fuertemente compensada por una ideologa
cohesionadora. Los campesinos respetaban a los mayores, los samurais guardaban lealtad a sus
daimios y stos vivan sometidos a la autoridad simblica del emperador. Como es obvio, de lo dicho
no debemos forjarnos la idea de un panorama idlico de obediencia y respeto. Kurosawa, en una obra
maestra, la pelcula Ran, nos ha dejado un retrato estremecedor de luchas fratricidas entre daimios.
Los rasgos citados, y los que luego diremos, deben tomarse como una tendencia dominante ms que
como una realidad monoltica e inalterable.
Los revolucionarios meiji creyeron que este bagaje ideolgico y cultural no era incompatible con la
transformacin econmica, antes al contrario poda contrapesar los efectos disgregadores de la
modernizacin. As, mientras el capitalismo occidental se basa en el individualismo, la bsqueda del
propio inters, solo limitada por el cumplimiento de la ley, y la competencia entre personas, el japons
se asienta sobre la moral comunitaria, el respeto a un complicado cdigo de conducta tradicional y la
colaboracin en el interior del grupo. Pero, como acabamos de decir, no idealicemos ms de lo justo.
Al igual que en Occidente no todo el mundo es un egosta smithiano que maximiza su inters
(afortunadamente) tampoco todos los japoneses son samurais reconvertidos dispuestos a hacerse el
harakiri por la empresa. En la historia del Japn moderno ha habido tambin pocas de una gran
tensin social, con huelgas salvajes y luchas callejeras violentas, que contradicen la imagen
complaciente del pas de los crisantemos. Pero no cabe duda que es un pas con una tendencia a la
cohesin grupal o comunitaria, profundamente enraizada en su cultura, que facilita las prcticas
empresariales que veremos a continuacin.

Americanizacin a la japonesa.
El xito de las empresas japonesas tuvo, en sus orgenes, causas exgenas que conviene tener
presente. Como teln de fondo encontramos la derrota en la segunda guerra mundial que dej al pas
postrado econmica y moralmente. El da en que el general McArthur apareci provocadoramente en
la calle montado en el caballo blanco del emperador se les hundieron los palos del sombrajo a los
buenos japoneses. Los americanos, llevados de la mejor buena voluntad, queran borrar los vestigios
del espritu feudal e intentaron que el pas se normalizara con rapidez y entrara por el camino de la
democracia.
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Los diseadores del proyecto, los consejeros del presidente Truman, muchos de ellos procedentes de
la administracin Roosevelt, estaban imbudos del espritu idealista e intervencionista del New-Deal, y
quisieron transplantar al Japn la experiencia americana. En el terreno econmico disolvieron los
zaitbatsu (grandes conglomerados financiero-industriales pertenecientes a los antiguos clanes) para
convertirlos en sociedades por acciones. En el campo de las relaciones laborales apoyaron la
formacin de fuertes sindicatos de industria para establecer el dilogo entre trabajadores y
empresarios. Este esfuerzo de reconstruccin poltica e institucional fue acompaado de una
considerable ayuda econmica, concretada en el plan Dodge, ya que los vencedores tenan la
amarga experiencia de las negativas consecuencias de hacer pagar las deudas a los vencidos en la
anterior postguerra.
Sin embargo estos buenos propsitos no dieron el resultado esperado. El vaco moral creado por la
derrota, unido al hambre y la miseria de la poblacin, provocaron intensos movimientos de protesta
que se tradujeron en violentas huelgas, en algunos casos con un sesgo revolucionario y
procomunista. Tengamos en cuenta que en la cercana China el rgimen proamericano de Chang-KaiCheck estaba siendo derrotado por las milicas comunistas de Mao y que en Europa se estaba
mascando el comienzo de la guerra fra. Los americanos temieron que la situacin se les fuera de las
manos y buscaron la manera de convertir al Japn en el bastin anticomunista de Oriente. Bajo otra
frmula jurdica los zaitbatsu fueron devueltos, en parte, a los antiguos propietarios y el general
McArthur, que no era precisamente un diplomtico suave, se encarg de reprimir con mano dura los
movimientos de protesta, prohibi las huelgas y puso contra las cuerdas a los sindicatos. El proceso
de occidentalizacin fue frenado y los americanos pensaron que la cultura japonesa, equilibrada con
una cierta dosis de democracia y asentada sobre el desarrollo econmico, era la mejor forma de que
el pas recuperara la estabilidad necesaria. De nuevo se produjo, aunque motivado por otras
circunstancias, el mismo fenmeno que ya vimos en la revolucin Meiji: modernizacin a la
americana, conservando la tradicin oriental. El comunitarismo, la lealtad al propio grupo, el respeto
al ceremonial (entendiendo por tal el conjunto de normas sociales no escritas) volvieron a pautar la
vida japonesa y entraron en la empresa.
Las peculiares circunstancias de la postguerra llevaron tambin a que el Estado, que los americanos
haban querido reducir al mnimo, recuperara un papel central como impulsor de la reconstruccin. La
puesta en marcha de las empresas tropezaba con la debilidad del mercado interior lo que oblig a un
proceso selectivo de inversiones. La ayuda americana fue canalizada por una serie de organismos
pblicos que luego se fusionaran en el MITI, una especie de superministerio de industria y comercio
con amplias facultades interventoras. Asimismo los pedidos de la guerra de Corea, que constituyeron
la rampa de despegue de la industria japonesa, fueron asignados de una forma selectiva por este
organismo que continu reteniendo funciones importantes cuando ya el mercado se haba
normalizado. Los grandes zaitbatsu mantuvieron una estrecha colaboracin con el MITI en orden a
articular la investigacin tecnolgica y preparar la infraestructura comercial necesaria para la salida al
mercado exterior.
En resumidas cuentas el papel del Estado fu, y contina siendo,decisivo en la expansin de la
industria japonesa y de sus empresas. Pasemos, ahora, a explicar algunos de sus rasgos ms
caractersticos.

La organizacin empresarial. El sistema keiretsu.

El primer aspecto que salta a la vista, a juicio de los comentaristas, es que una buena parte del sector
industrial se encuentra vertebrado por grandes conglomerados, los antiguos zaitbatsu (Mitsubishi,
Mitsui, Sumimoto) y alguno nuevo como Honda, Sony o Toyota, cada uno de los cuales comprende
un amplio grupo de empresas. Esto se traduce en que, contrariamente a la tendencia generalizada en
el capitalismo occidental hacia las sociedades annimas, aqu el control permanece en manos de un
grupo cerrado y estable. La financiacin procede primordialmente de un banco que pertenece al
propio grupo. Este es un aspecto muy importante que distingue el sistema japons del occidental, con
sus ventajas e inconvenientes. En Alemania, por poner el ejemplo ms clsico, la banca posee
participaciones de empresas industriales que le otorgan un notable control sobre las mismas pero
mantiene su autonoma y, en ltimo extremo, puede desentenderse, salirse e invertir en otro sitio que
le resulte ms rentable. Es cierto que podra verse atrapada por un exceso de participaciones
industriales mal elegidas (como le ocurri a la banca espaola en los aos 70) pero lo normal es que
dosifique y equilibre con prudencia su cartera industrial. El Deutsche Bank posee una fuerte
participacin en Siemens pero tambin en otras muchas empresas y la podra retirar cuando quisiera.
Para su financiacin Siemens tiene que recurrir al Deutsche Bank, con el que est ligado, y lo lgico
es que la reciba pero tambin podra ocurrir que se le negase. Por decirlo de una forma grfica, quien
tiene el mango de la sartn no es la empresa sino el banco. Pues bien, en Japn ocurre todo lo
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contrario. El banco no es una entidad autnoma sino que pertenece al conglomerado de empresas
(keiretsu) Esto quiere decir que es el grupo el que dispone de los fondos bancarios y determina su
asignacin. La ventaja evidente es que las empresas del zaitbatsu disponen de una fcil financiacin,
casi podramos llamarla autofinanciacin. El inconveniente, puesto de manifiesto en la reciente crisis
asitica, es que el banco, al no gozar de autonoma, puede verse arrastrado a aventuras inversoras
motivadas por el afn expansionista del grupo.
Otra caracterstica de los keiretsu, heredada de los antiguos zaitbatsu y ampliada con los aos, es
que poseen una amplsima red comercial a disposicin de todas las empresas del grupo. En sus
orgenes Mitsui y Mitsubishi, en los siglos XVII y XVIII, fueron casas comerciales (en japons, soshia)
que utilizaban barcos ajenos para transportar mercancas de la China a las diversas islas niponas.
Los costes de transaccin, es decir el alquiler de los barcos, les llev a construirlos en astilleros
propios y de aqu, por un proceso de integracin hacia arriba y de diversificacin, pasaron a la
siderurgia y a otras empresas metlrgicas. Pero nunca abandonaron lo que haba sido la base de su
expansin, las redes comerciales. Esto facilita a todas su empresas poner en el mercado lo que
producen.
En el plano laboral el keiretsu se concibe a la manera de las antiguas comunidades que dependan de
un seor feudal. La empresa, como el daimio o seor, tiene un deber de proteccin sobre sus
trabajadores y stos estn ligados a una prestacin de servicios que tiene un carcter moral ms que
jurdico. Un contrato implcito de lealtad une a las dos partes. Evidentemente en una sociedad
industrial y moderna hay que relativizar la fuerza de estos lazos y es de suponer que, entre los
300.000 trabajadores de Mitsubishi, un buen nmero estar hasta el gorro de la empresa. Ya hemos
dicho que en los primeros aos de la posguerra se produjeron fuertes enfrentamientos y que fue esta
experiencia, ayudada por una dura represin, la que llev a las empresas a montar mecanismos
integradores en los que se combinan los aspectos ideolgicos con las concesiones prcticas. Por
muy japons que uno sea no hace gimnasia cada maana a la puerta de la empresa ni se mata a
trabajar sin recibir algo a cambio. Dos aspectos merecen destacarse: el empleo de por vida y el
rgimen salarial. Como es habitual en las relaciones japonesas el empleo de por vida no es una
norma legal sino un compromiso moral de la empresa. El despido est previsto en el ordenamiento
jurdico y puede realizarse mediante las formalidades tpicas del caso (juicio, indemnizacin)
En ocasiones algunas empresas han echado mano de drsticas reducciones de personal, como
Toyota en 1958. Pero es algo que procura evitarse porque supondra, aun cuando la empresa tuviera
razones justificadas, romper un compromiso moral. A medio plazo, deteriorara la imagen no solo de
esta empresa sino de todo el sistema paternalista sobre el que se asientan las relaciones laborales.
Es decir, las empresas no solo se sienten comprometidas con sus trabajadores sino con el resto de
empresas en orden a no romper las reglas de juego del sistema. Por ello, en caso de sobrecarga de
empleo en una planta, se recurre al mercado interno configurado por el conjunto de fbricas del
keiretsu, trasladando a los trabajadores de una a otra. Esta movilidad interna es aceptada por los
obreros como contrapartida a la garanta del empleo.
Con un sistema de empleo garantizado lo lgico, de acuerdo con nuestra mentalidad, sera que la
retribucin salarial estuviera montada sobre un sistema de incentivos como la mejor forma de evitar el
desinters. En el sistema japons ocurre precisamente lo contrario ya que se recompensa lo que
nosotros consideramos ms gravoso, la antiguedad. De nuevo nos encontramos con que desde el
punto de vista de una rentabilidad inmediatista, no tiene sentido y hay que entenderlo como parte de
un sistema cultural del que se esperan mayores rendimientos econmicos. A la empresa no le
interesa que un trabajador compita con otros por alcanzar una prima mayor o un mejor puesto ya que
esto erosiona el clima de colaboracin y armona, que es lo prioritario para el buen funcionamiento de
la fbrica. Con el aumento y promocin por antiguedad todos los trabajadores saben que, a su debido
tiempo, la empresa les recompensar si han cumplido como cabe esperar en unas relaciones de
mtua confianza.

Los crculos concntricos.

Las prcticas que hemos citado se aplican en las fbricas que constituyen el ncleo duro de los
keiretsu y que vienen a representar un 30% de la poblacin trabajadora japonesa. Una gran parte
queda excluda de sus ventajas. De aqu que algunos autores hablen de una economa dual: por una
parte, grandes empresas con tecnologa avanzada, empleo estable y produccin acreditada en el
mercado internacional, por otra parte, medianas y pequeas empresas que, al estilo Taiwan, piratean
la tecnologa de las otras y utilizan los bajos salarios y la inestabilidad en el empleo como bases de su
rentabilidad. Algo de eso hay pero no es del todo exacto ya que una buena parte de la otra
economa no tiene un carcter marginal sino que est integrada a los grandes grupos.
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El origen de este modelo, organizado en crculos concntricos, se encuentra en las medidas

impuestas por los americanos al terminar la guerra. La escasez de capital oblig a un drstico
racionamiento del crdito a favor de las grandes empresas, las cuales se vean favorecidas por el
MITI en todo lo concerniente a suministros, apoyo a la importacin-exportacin, etc. Muchas
pequeas y medianas empresas vieron que su nica posibilidad de supervivencia estaba en trabajar
para las grandes, cosa que a stas les vena muy bien dado que las leyes anti-trust de los
americanos les impedan avanzar por el camino de la integracin. De esta forma se configur un
modelo, tpicamente japons, de empresas matriz y empresas colaboradoras basado en la
dependencia y la proteccin. Segn Coriat las notas distintivas seran: 1) la relacin de
subcontratismo es una relacin a largo plazo cuya duracinest determinada por el ciclo de vida de
los productos, 2) la relacin est institucionalizada y jerarquizada. El subcontratista asociado recibe el
apoyo financiero de la empresa y todos, excepto los proveedores generales, reciben ayuda tcnica y
estn sometidos a control, 3) lo que se busca con la estabilidad de la relacin es poder transmitir con
agilidad las innovaciones tecnolgicas, cosa que no se consigue cuando lo que se pone en primer
trmino es cambiar de subcontratista para conseguir costes de produccin ms bajos. El
subcontratista japons participa, de alguna manera, de los avances de la empresa matriz y est
integrado, en mayor o menor grado, a la comunidad formada por el keiretsu.
La existencia de una relacin de subcontratismo tan estrecha es lo que sugiri al Sr. Aoki, director de
Toyota, la implantacin de un sistema de organizacin del trabajo conocido como produccin
ajustada, de la que hablaremos en el captulo V. Baste decir por el momento que no hace falta ser
japons para practicar este sistema pero que, para que la empresa central pueda funcionar con lo
justo, se necesita un crculo de proveedores muy dinmico y muy atado, como el que se da en los
keiretsu.
Como conclusin constatemos algunas evidencias. Es un hecho que Japn est a la cabeza de los
pases econmicamente avanzados gracias al espritu de trabajo de sus ciudadanos, a su singular
cultura y a la instrumentacin de una poltica industrial asentada sobre slidas instituciones. El
sistema de trabajo, al menos en un amplio sector, ofrece ventajas tan importantes como la estabilidad
en el empleo, y la desventaja de unas exigencias desmesuradas de disciplina y sometimiento a la
empresa. Diversos testimonios, por ejemplo el libro La otra cara de Toyota, muestran que el rgimen
de trabajo es duro. Baste como muestra que solo se disfruta de 10 das de vacaciones al ao en los
que, por lo visto, es obligatorio fotografiar todos los monumentos (el ministro de Economa fue
confundido con un paparazzi cuando intentaba fotografiar al presidente ruso) En definitiva el equilibrio
entre modernidad y tradicin parece haber dado buenos resultados. Pero, como dijo un poeta
japons, tambin los crisantemos tienen espinas.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

CAPTULO VI. LA ORGANIZACION DEL TRABAJO.

Referencias tericas: El factor de ineficiencia X (Liebenstein).
- La racionalidad limitada de los agentes (Simon) La diversidad de intereses.
- Referencias histricas: de la economa moral a la disciplina fabril (Thompson).
- De la fbrica a la red.
Los diferentes sistemas de organizacin: Contramaestres y trabajadores de oficio.
- Ingenieros y control de tiempos (taylorismo) Psiclogos y relaciones humanas (Elton Mayo)
Mquinas y produccin en serie (fordismo) Robots, trabajadores polivalentes y produccin ajustada
(toyotismo) Informtica, autonoma y trabajadores externos.
El conflicto en el trabajo: inevitabilidad, carcter colectivo,institucionalizacin (aceptacin de normas,
respeto a los contratos)
- El papel de los sindicatos: la agregacin de intereses.
- La respuesta empresarial: negociacin, implicacin accionarial (historia del accionista que se
despidi a s mismo).
Lugares de la memoria: la lucha por las ocho horas (los hechos de Chicago, 1882) Las vacaciones
pagadas (Francia, 1936) La conquista de la ciudadana (el informe Beveridge, de 1940, y la
implantacin de la Seguridad Social).

LECTURAS

1) UN CORSA A LA MEDIDA.
El seor Tanaka es un misterioso japons, que vive en Osaka, del que solo sabemos que ha decidido
comprarse un Opel Corsa pero del que podemos sospechar con fundamento que es algo caprichoso
y un poco fardn. Teniendo tanto coche Toyota y Honda a mano l quiere un Corsa hecho a
medida. No hay problema. El concesionario de la casa va tomando nota de sus deseos y los
transmite al ordenador central de la fbrica de Figueruelas, en la provincia de Zaragoza, a miles de
kilmetros de distancia. A las ocho de la maana del da siguiente uno de los 1872 chasis que van a
entrar en la planta de robots est predestinado a convertirse en el coche de los sueos del Sr.
Tanaka. El ordenador tiene anotados todos sus caprichos e ir dando las rdenes oportunas para que
sean cumplimentadas por los equipos de montaje. El OJO, como le llaman familiarmente los
trabajadores, no le quitar la vista de encima ni un segundo para que al terminar la jornada est
dispuesto ya acabado justo lo que desea el cliente.

Cmo se monta el coche.

De momento el futuro coche no es ms que un esqueleto de hierro que llevado por la cadena, como
un patito obediente incapaz de separarse de la fila, entra en la sala de carroceras. Quinientos robots,
dispuestos en equipos de cuatro, le esperan y, sin decir una palabra de ms, le van aplicando los
3200 puntos de soldadura que necesita para sostenerse en pie y caminar solo por la vida. Los robots
no se equivocan casi nunca y, salvo peridicas revisiones, no paran, aguantan sin quejarse los tres
turnos y no se afilian a ningn sindicato. Representan la pervivencia del sistema de produccin
fordista, del montaje en cadena, pero su funcin termina una vez han dotado el coche de los
elementos comunes. Al finalizar su tarea el ltimo robot se despide de la carrocera con una ligera
inclinacin de su cabeza metlica y la entrega a los humanos.
El coche, como los nios de antes que nacan con un pan bajo el brazo, lleva un chip conectado con
el centro de datos y al entrar en cada seccin va pidiendo lo que necesita. Tanaka lo quiere de color
marrn, y la pantalla de la sala de pinturas lo avisa con tiempo para que los operarios cojan la
manguera adecuada. Como si fuera un santo llevado en andas, el coche se deja conducir mientras le
van completando el atrezzo pedido: faros halgenos, volante de piel, paragolpes, espejos antivaho,
cenicero elctrico.Tanaka no se priva. Hay que moverse, estar muy atento ya que lo que cada coche
pide no se tiene almacenado en la sala sino que va llegando por el tnel de los proveedores en un
perfecto movimiento de sincronizacin. Cada equipo de trabajo va recibiendo justo lo que necesita
para ir montando los sucesivos coches. De repente unas luces de discoteca avisan al equipo que
pasa algo. Son los destellos del Ojo del gigante Polifemo, iracundo por el fallo cometido. En la sala
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LECTURAS

Curso 2.010/11

central cuatro monitores, vigilados por atentos controladores, han ido siguiendo la marcha del coche y
se han apercibido del error. En escasos segundos queda subsanado. Por fin, despus de recorrer
tres kilmetros cmodamente sentado en su plataforma, el coche de Tanaka est listo, a las 24 horas
de haber sido encargado, y descansa aparcado a la salida entre los destinados al Japn con la
satisfaccin de tener cero defectos.

Quines lo montan.
Desde que Henry Ford pronunciara aquella boutade, cada cliente es libre de elegir el color que
quiera con tal de que sea negro, han pasado unos noventa aos. Ahora los clientes eligen. De los
1872 coches (90 por hora) que salen cada da de la factora de Figueruelas habr pocos que sean
completamente iguales, aunque en lo sustancial un Corsa es un Corsa y por mucho que pida el Sr.
Tanaka no va a salir por la puerta un Smart o un Jaguar. Pero el mismo modelo puede ofrecerse con
mltiples diferencias. Cada trabajador ya no repite dos mil veces al da el mismo gesto para colocar
las mismas piezas, sino que distribudos por equipos preparan y montan diversos componentes
segn se los va pidiendo el coche, que es como un ser vivo.
El problema de este sistema de produccin, afirma el jefe del servicio mdico de la fbrica, no es de
esfuerzo fsico. Ni se suda. Es un problema psicolgico, la tensin de saber que cada 40 segundos te
viene un coche encima y hay que tenerlo todo preparado. Pero es un trabajo ms variado que exige
una cierta versatilidad en el obrero para hacer frente a distintas tareas. El anonimato de la cadena ha
desaparecido ya que cada equipo es responsable de una fase del montaje y debe formar un crculo
de calidad para controlarla y mejorarla. Esperamos que a finales de siglo ( o sea, hoy) las plantas de
trabajo ajustado estn pobladas por solucionadores de problemas altamente cualificados cuya tarea
consistir en pensar continuamente en cmo hacer para que el sistema funcione ms fluida y
productivamente, afirma Womack en la Ilada del toyotismo La mquina que cambi el mundo. Tal
vez exagera un poco. En Figueruelas los solucionadores de problemas altamente cualificados son
obreros normales y corrientes a los que simplemente se pide ms atencin e inters. La empresa
asigna un premio a las ideas brillantes consistente en un 20% de lo ahorrado con la sugerencia. Por
lo visto los trabajadores se lo toman en serio ya que el ao pasado se recibieron 22.000 sugerencias
(2,6 por empleado) Como se repartieron 30.000 pesetas por empleado hay que calcular que la
empresa se ahorr, gracias al inters de los trabajadores, unos 700 millones. Hace tres aos haba
que desechar 20 coches al mes por deficiencias en el sistema de fabricacin, hoy solo son diez al
ao.
Para mantener todo este tinglado trabajan en Figueruelas 9.200 personas de las que solo 450 son
mujeres. El 98% son fijos. El salario bruto anual, con gratificaciones e incentivos includos, es de dos
millones al ao con un abanico hacia arriba, segn categoras, de hasta un 20% (dejando aparte los
directivos que se salen de la tabla) Justo lo que se necesita para vivir, no mucho ms. La fbrica
consume la energa elctrica equivalente a una ciudad de 50.000 habitantes, el gas de una de 40.000
y el agua de una de 20.000. La factora tiene 12 kilmetros de carreteras interiores, 23 de vas de
ferrocarril y 3 de cadenas de montaje. Sin embargo, en el sistema de produccin ajustada (toyotista o
just in time) tan importante como la propia fbrica es el tejido de empresas que la alimentan,
sostienen y permiten la externalizacin de una parte de la produccin. El nmero de empresas
relacionadas con la Opel de Figueruelas es de unas 500 pero un buen nmero de stas no tiene nada
que ver con el nuevo sistema de organizacin sino que son proveedores de tipo tradicional. Los
neumticos, los rodamientos, las bateras, las lunas, etc. nunca han sido fabricados por la empresa
automovilstica sino que se adquieren fuera, en empresas que gozan de total autonoma (Michelin
provee de neumticos a Opel pero tambin a otras muchas empresas).
Lo nuevo y lo caracterstico del sistema de produccin ajustada es la red de empresas ligadas directa
y exclusivamente a la produccin de Opel y sometidas a su planificacin organizativa. En torno a la
fbrica de Figueruelas se han instalado una veintena de empresas de componentes que reciben las
rdenes de la empresa matriz como si pertenecieran a ella. El enigma del just in time (cmo fabricar
1872 coches al da sin acumular stocks) encuentra respuesta en esta corona circundante de
empresas dependientes (lo que en la Ford de Almusafes se llama pomposamente parque
tecnolgico) Los deseos del Sr. Tanaka, y de otros como l, no se encuentran almacenados en al
empresa sino que son transmitidos como rdenes de fabricacin a las subsidiarias para ser servidos
en plazos que oscilan entre las 24 horas y la semana. La leyenda dorada del sistema toyotista dice
que esto funciona como una mquina de relojera perfectamente ajustada. La verdad es que las
subsidiarias tienen que hacer encaje de bolillos para no pasarse en la produccin, servirla con
prontitud, garantizar la calidad y ajustarse a los exigentes precios impuestos por Opel. No es de
extraar que los salarios sean ms bajos y que aproximadamente la mitad tenga un contrato
eventual.
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LECTURAS

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En el sistema capitalista (llmese taylorista, fordista, toyotista o como se quiera) siempre hay alguien
que paga los platos rotos. En fin todo sea para que el seor Tanaka tenga el coche de sus sueos y
para que Opel mantenga bien alta su cuota de beneficios.
- AA. VV. Dnde empieza y dnde termina la industria del automvil? Anlisis de uncaso de
externalizacin productiva: Opel Espaa.
- K. SATOSHI, L altra cara de la productivitat japonesa.
- J. WOMACK, La mquina que cambi el mundo.

2) KELLOGGS. TRABAJO Y OCIO.

Algunos comentaristas deportivos opinan que los jugadores de la NBA son imbatibles porque comen
Kelloggs y calzan zapatillas Nike. No es preciso creerles pero hay que dar crdito a las cifras y stas
nos indican que Kellogs es la primera firma en transformacin de alimentos de los Estados Unidos.
Miles de nios americanos, antes de comenzar la jornada escolar, se atizan un enorme tazn de
leche lleno de palomitas de maz, se ponen la gorra de basket al revs y, venga, al cole. Segn
cuentan, el talento publicitario de Kelloggs estuvo en haber imitado las imgenes de los dibujos
animados donde los pequeos hroes (Popeye, Tom y Gerry) cuando van a emprender una aventura
se endosan un bote espinacas o de mermelada. En las tiras animadas de Kelloggs el pequeo len,
smbolo de la casa, se come la caja entera de palomitas y se convierte en el rey de la selva. Hay
otros factores que contribuyeron a su xito, como el haber aprovechado el maz abundante y barato
de las praderas del Middle-West, cercanas a la fbrica. Pero aqu no vamos a hablar de publicidad,
marketing o estrategia, sino de otra cuestin en la que Kelloggs se adelant a su tiempo: la
organizacin del trabajo.

Una persona demasiado ocupada.

William Kellogg naci en Battle Creek, una pequea ciudad al sur de los grandes lagos, en el estado
de Michigan, regin industrial fronteriza con los estados agrcolas del Medio Oeste. Perteneca a una
familia de clase media, con creencias religiosas muy estrictas y fue educado con rigor y austeridad:
dedicacin extrema al trabajo, orden y disciplina, nada de diversiones superfluas, vida sana y comida
diettica. Su hermano mayor estudi medicina y fund un sanatorio de reposo adonde iban a tomar
curas de desintoxicacin las estrellas de Hollywood y a bajar el colesterol los magnates de la
industria, Carnegie, Ford, Rockefeller. Terminados los estudios universitarios, por supuesto con
matrculas, el jven William entr a trabajar en el sanatorio de su hermano con el cargo de director
gerente y, tal como le haban enseado sus severos padres, se entreg en cuerpo y alma al trabajo.
Durante algunos aos lleg a trabajar ms de 14 horas al da, incluso los das de fiesta, confes ms
tarde a un periodista. Preocupado por la dieta de los pacientes se dedic a buscar la forma de
sustituir el caf del desayuno, considerado como una droga, por algo ms inofensivo y nutritivo, y al
fin dio con los famosos korn flakes. Se propuso, entonces, industrializar y comercializar el producto,
que tuvo una acogida muy favorable en el mercado. Como ya le conocemos no har falta decir que
dedic al asunto las veinticuatro horas del da. Pero, adems de esclavo del trabajo, William Kellogg
era un magnfico empresario que consigui hacer, de un producto desconocido, un producto estrella.
Muy pronto su empresa se convirti en una de las primeras en el sector de la alimentacin, por ventas
y beneficios, y l en millonario. La vida le sonrea pero William no la disfrutaba, enfrascado siempre
en el trabajo. Hasta que un buen da, cuando ya rozaba los sesenta aos, se dio cuenta de que no
haba vivido. Dara todo lo que tengo, le dijo al periodista, por tener sus amigos. Ya era demasiado
tarde para l, pero pens que an tena tiempo y dinero para hacer felices a los dems. Dedic
sumas considerables a obras para la infancia y la juventud con la idea fija de proporcionarles lo que l
no haba tenido: una vida feliz. Con este fin compr varios centenares de acres de tierra y los
transform en un parque salvaje, con animales de todas las especies, para que fueran los boy-scouts
a hacer sus acampadas. Lo que ahora ms el preocupaba era que los obreros de sus fbricas no
trabajaran tanto y tuvieran tiempo libre. Con este fin se propuso reorganizar el sistema de produccin
y contrat, como director general, a Lewis Brown, conocido por sus ideas reformadoras.

Liberation Capitalism.
Lewis Brown haba vivido en Gran Bretaa y all conoci a Sir William Lever, el fundador de Unilever
(del que hablaremos en otra lectura) que era un enemigo declarado del modelo capitalista americano.
Sir William pensaba que la despiadada competencia y el afn de crecer, aplastando al rival, llevaran
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LECTURAS

Curso 2.010/11

el sistema a la ruina, y escribi un par de libros para explicarlo, inspirndose en las ideas del
economista Stuart Mill. Su argumentacin era la siguiente: el capitalismo necesita crecer para
incrementar la tasa de ganancia y, para ello, introduce maquinaria con la que aumenta la produccin
y sustituye mano de obra. A la larga esto lleva a la sobreproduccin y al paro. De aqu deducan Mill,
y su discpulo Lever, que, una vez alcanzado un cierto nivel de bienestar, sera ms razonable un
crecimiento moderado (lo que hoy llamamos crecimiento sostenible) y una reduccin del tiempo de
trabajo para que todos pudieran participar del bienestar conseguido, en lugar de matarse a trabajar y
luego quedarse en el paro. Haba que pasar de un capitalismo salvaje, en el que el crecimiento
desbocado era la nica finalidad, a un capitalismo liberador (liberation capitalism) en el que lo
importante fuera el bienestar de las personas. Lewis Brown, el amigo de Kellogg, volvi a Amrica
con los libros de Sir William Lever bajo el brazo y con las ideas de Mill en la cabeza, dispuesto a
aplicarlas.
Entonces, para darle la razn y ponerle a prueba, estall la crisis del 29. Six-hour day contra Fivedollar day. El viernes 13 de marzo de 1929, que ha pasado a la historia como el viernes negro, se
hunda estrepitosamente la bolsa de Nueva York. Era el inicio de una crisis que asolara el pas
durante varios aos y que se extendi por todo el sistema capitalista. Sin embargo, por muy
dramtica que fuera la crisis burstil, no habra tenido tan devastadoras consecuencias si la
economa real no hubiera estado afectada por el problema de la sobreproduccin. Haca ya un tiempo
que los stocks de mercancas invendidas se amontonaban en los almacenes, que los precios caan, y
las empresas acumulaban prdidas.
El hundimiento de la bolsa destap la caja de los truenos y provoc una imparable reaccin en
cadena. Centenares de empresas cerraron y miles de parados hacan cola para recibir un plato de
sopa de las organizaciones de caridad. Kelloggs fue una de las empresas que menos sufri la
depresin ya que un alimento popular, nutritivo y barato apenas se vi tocado por la cada de la
demanda. Pero los parados abundaban en los alrededores de Battle Creek y Mr. Kellogg pens que
era el momento oportuno para poner en prctica sus teoras. Propuso a los trabajadores reducir la
jornada, convirtiendo los tres turnos de ocho horas en cuatro turnos de seis. Esta medida permiti la
contratacin de 700 nuevos trabajadores, un 25% ms sobre una plantilla de 2500. Aclaremos el
asunto porque, en estos aos, hubo muchas empresas que redujeron la jornada, dos y hasta tres das
a la semana, pero lo hicieron como una medida defensiva frente a la crisis, dejando de pagarles los
das no trabajados. Para Kellogg se trataba de una medida ofensiva y a largo plazo que implicaba un
cambio radical en la concepcin del trabajo. Tena tres objetivos:
1) El mantenimiento del salario con el fin de garantizar un nivel de vida digno. El pago por hora
trabajada aument un 25%, lo cual conllevaba ganar algo menos que trabajando ocho horas, pero
ms que en las otras empresas porque el punto de partida era ms alto.
2) El mantenimiento de la eficiencia productiva con el fin de no perder competitividad. La reduccin de
jornada fue acompaada de la implantacin del sistema taylorista de control de tiempos. Segn
Kellogg era mejor trabajar en serio durante poco tiempo que estar todo el da en la fbrica tratando de
escaquearse. Los trabajadores le dieron la razn ya que la productividad aument un 20%, y los
accidentes laborales y el absentismo disminuyeron un 80%. Resulta significativo el que, cuando ms
adelante se volvi a las ocho horas, la productividad cay en picado y hubo que controlar el
absentismo. Estos resultados nos muestran un aspecto interesante del taylorismo, a saber, que para
trabajar ms (en intensidad) hay que trabajar menos (horas).
3) La inversin de la relacin trabajo-tiempo libre. Para Kellogg el trabajo era una necesidad, no un fin
en s mismo. No hay nadie que se realice apretando tuercas o vendiendo enciclopedias, ni que
disfrute en el curro. Este planteamiento contradeca la idea tradicional sobre la centralidad del
trabajo en la vida. Y se opona tambin a las ideas fordistas. Cuando Ford introdujo, en su factora de
Detroit, el five-dollar day lo hizo para que trabajaran ms (implantacin del trabajo en cadena) y lo
dej bien claro. Quiero que los obreros, si trabajan duro, puedan comprar mis coches. Para el
fordismo el trabajo era un medio para comprar mercancas, con lo cual se convierte en un fin que
encadena permanentemente a las personas, ya que siempre hay nuevas mercancas que comprar.
En cambio, para Kellogg, una vez satisfechas las necesidades de una vida digna y desahogada, el
trabajo era un medio para comprar tiempo y libertad.
Los trabajadores eligieron la segunda opcin y la vida en la pequea localidad de Battle Creek
cambi por completo. Florecieron las asociaciones para el tiempo libre, deportivas, musicales, de
excursionismo, culturales. Fue una poca feliz. Tenamos tiempo para hacer tantas cosas, estar con
los nios, participar en reuniones, ir de paseo, a pescar, tiempo para nosotros, recordaban los
veteranos en un reportaje que hizo la televisin aos ms tarde. La empresa dio toda clase de
facilidades para el esparcimiento, compr terrenos para que la gente que lo deseara tuviera una
parcela en el campo, construy un polideportivo y un auditorio. En 1937, despus de siete aos de
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experiencia, Mr. Kellogg, ya a punto de retirarse, quiso pulsar de nuevo la opinin de los trabajadores.
El entorno haba cambiado. Bajo la dinmica presidencia de Roosevelt el pas estaba remontando la
crisis y bastantes empresas volvan a trabajar a horario completo. Por mayora aplastante los
trabajadores de Kelloggs votaron a favor de continuar con la jornada de seis horas. La empresa
haba demostrado que la reduccin de jornada creaba empleo, poda realizarse sin merma salarial,
resultaba ms eficiente y era ms gratificante. La gente haba aprendido a vivir de otra manera y era
feliz. Pero, al cabo de poco, estall la guerra y trastoc los planes.

Contrataque y lavado de cerebro.

La guerra exigi una impresionante movilizacin econmica. Todas las empresas (las de alimentos no
menos que las de armamento) tuvieron que trabajar al lmite de su capacidad, con el problema
aadido de la escasez de mano de obra por la marcha de los soldados al frente. En Kelloggs se
volvi al rgimen de ocho horas, incrementado en muchas ocasiones por jornadas suplementarias.
No haba ms remedio y as se hizo.
Terminada la contienda una gran mayora de trabajadores pidi a la direccin (de la que ya se haban
retirado Mr. Kellogg y su amigo Lewis Brown) la vuelta al sistema de seis horas y cuatro turnos, a lo
que la empresa accedi, aunque con menos conviccin y entusiasmo que antao. Se vivan
momentos de euforia econmica y el deseo de aprovechar al mximo la onda expansiva,
intensificando la produccin y aumentando las horas de trabajo, era muy fuerte. Pero la quiebra del
modelo Kelloggs no se habra producido sin la erosin que produjo, en una parte de los trabajadores,
la hegemona del modelo keynesiano-fordista.
Recordemos que este modelo se basaba en el crecimiento mediante la incentivacin de la demanda,
lo que se traduca en una contnua incitacin al consumo. Ahora se poda trabajar ms para comprar
ms cosas, es decir, lo contrario del modelo Kelloggs. La nueva direccin ofreci esta alternativa.
Respetara los acuerdos de Mr. Kellogg pero, el que quisiera ganar ms, podra trabajar ms horas.
Sin embargo, a pesar de la tentadora oferta, en un referndum celebrado en 1947, el 60% de la
plantilla se mantuvo inconmovible en las seis horas. La cultura de la libertad todava pesaba ms que
la del trabajo, la calidad de vida se valoraba ms que la cantidad de cosas.
La empresa, despechada por el rechazo y empeada en volver a la jornada larga, emprendi una
campaa de desprestigio contra los partidarios de las seis horas. Como no poda decir que no eran
rentables, porque se haba demostrado que s, trat de influir en los trabajadores para que fueran
ellos los que pidieran el cambio. Difundi la opinin de que la jornada reducida era una cosa de
mujeres, de marujas, que queran tiempo libre para ir a la peluquera. Los hombres, responsables,
recios y viriles, deseaban trabajar cuantas ms horas mejor para llevar dinero abundante a casa. La
campaa era muy burda pero tocaba el amor propio de los hombres. Era verdad que las mujeres eran
las ms decididas partidarias de las seis horas, pero no para ir a la peluquera. Las encuestas
realizadas, y que se conservan en los archivos de la empresa, muestran que las mujeres eran ms
imaginativas y creativas en el uso del tiempo libre que los hombres, muchos de los cuales, sacados
del trabajo y del bar, no saban qu hacer y se aburran como ostras. Si el eje de la vida cotidiana se
desplazaba de la cultura del trabajo, en la que haban sido educados, a la cultura de la libertad, los
hombres se sentan perdidos, mientras que en el curro eran los reyes indiscutidos.
Esta campaa de exaltacin machista del trabajo se complet con un intenso adoctrinamiento. La
empresa contrat para el departamento de personal a un grupo de expertos de la escuela de
relaciones humanas. Se crearon grupos de trabajo entre los ochohoristas (a los seishoristas se les
apart como apestados), se hicieron evaluaciones para mejorar el grado de satisfaccin, se anim al
personal a implicarse y colaborar, todo ello aderezado con las consabidas consignas de la escuela: el
trabajo es creativo, la empresa es tu casa, aqu no hay sitio para holgazanes, etc. Mediante este
bombardeo de consignas, el objetivo de reinstalar el trabajo como valor central en la vida de los
empleados se cumpli con creces. En el siguiente referendum los partidarios de las ocho horas
sumaron el 70% de la plantilla, pero todava unos 560, a los que la direccin llamaba los mavericks,
los desviados, se mantuvieron firmes. Hay que decir que la empresa, por respeto a la memoria de Mr.
Kellogg, respet sus derechos. Hasta 1984 en que se produjo el ataque definitivo.
En 1984 Kelloggs pas a integrarse en Nabisco, la corporacin agroalimentaria ms poderosa del
pas con productos tan variados como los tabacos Reynolds (Winston, Camel) y los chocolates Kit.
Inmediatamente la direccin dio a conocer un plan de reestructuracin cuya piedra filosofal era el
alargamiento de la jornada con el fin de suprimir empleo. Justo lo contrario de lo que haba hecho Mr.
Kellogg. O se aceptaba el plan o se cerrara la fbrica (amenaza muy frecuente de las grandes
empresas para someter al personal, como podemos ver en nuestra querida y cercana Ford de
Almusafes). Sometidos a este chantaje, los seishoristas tuvieron que ceder para no ser acusados del
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cierre de la factora. Para dejar, al menos, constancia de su protesta los 560 ssupervivientes de la
poca de Kellogg desfilaron por Battle Creek acompaado un atad con la inscripcin: Farewell dear
six-hour, adis queridas seis horas.
Pero las cosas no acabaron aqu. La reduccin de empleo, decretada por Nabisco, no solo afect a
los seishoristas, que fueron los primeros despedidos, sino a muchos otros de los que tanto empeo
haban puesto en trabajar ocho horas. Dos aos ms tarde Nabisco tena un descubierto de 5000
millones de dlares causado por la poltica expansiva de compras y fusiones de su megalmano
presidente.
La historia de Kelloggs ofrece interesantes puntos de reflexin: 1) La audacia de un empresario que
se atreve a romper con las convenciones econmicas y sociales. 2) La viabilidad de utilizar la
reduccin del tiempo de trabajo como correccin del desempleo,confirmada recientemente en Francia
con la implantacin de las 35 horas. 3) La problemtica de un capitalismo en contnua expansin, en
contraste con la alternativa de un crecimiento sostenible. 4) La ridcula postura de quienes viven para
trabajar, se creen que la empresa es suya, y terminan despedidos cuando a sta le conviene.

3) LOS SINDICATOS DE AYER Y DE HOY.

Los sindicatos fueron surgiendo en diversos pases con el inicio de la industrializacin y en Espaa
recibieron el expresivo nombre de sociedades obreras de resistencia al capital. No poda encontrarse
una formulacin ms precisa. A lo largo de la historia han ido cambiando sus estrategias y el modelo
organizativo, adaptndose a nuevas circunstancias, pero el contenido de esa breve y exacta
definicin no ha variado ni una coma. Los sindicatos fueron, y son, asociaciones de trabajadores,
creadas por ellos mismos, para defender sus intereses y derechos frente a la lgica del capital.
Los sindicatos de oficios. En la primera etapa de la revolucin industrial, hasta finales del siglo XIX,
subsisti la divisin del mercado de trabajo por oficios o especialidades. La introduccin de mquinas
suprimi algunos, pero cre otros ya que las nuevas tcnicas, todava poco mecanizadas, requeran
destrezas que no eran fcilmente intercambiables. El mecnico tejedor no se converta de la noche a
la maana en fogonero. La estrategia del sindicato consista en asociar a todos los trabajadores de un
oficio de manera que la patronal no pudiera maniobrar a su gusto. Si la oferta de mano de obra
quedaba cerrada y controlada por el sindicato, la patronal se vea obligada a negociar con l y, en
caso de conflicto, lo tena difcil para encontrar esquiroles que suplieran a los huelguistas. En El
Pueblo, peridico progresista de Valencia dirigido por Blasco Ibez, encontramos algunas
informaciones que muestran cmo funcionaba esta tctica. Por ejemplo, una carta del sindicato de
sombrereros de Granada en la que se avisa a los de Valencia que no hagan caso del anuncio
pidiendo trabajadores especializados, a los que se ofrece el viaje pagado, ya que se debe a que hay
huelga en Granada. Lo mismo hacen los curtidores de Valencia cuando estn en huelga, escribiendo
a otras ciudades para evitar el trasvase de mano de obra. En otra ocasin El Pueblo relata
jocosamente los penosos esfuerzos de los esquiroles, trados de la huerta para sustituir a los
estibadores del puerto (faltos de destreza se caen al agua con los fardos).
No hay que pensar, sin embargo, que esta estrategia sindical, llamada de closed-shop o de taller
cerrado, atara de pies y manos a los empresarios ya que la resistencia de los trabajadores es limitada
y la unidad frgil. Adems presentaba algunos inconvenientes. Primero, la multiplicidad de sindicatos
de oficios divida a los trabajadores, restndoles fuerza, con el peligro de enfrentarlos entre s. En una
misma fbrica se encontraban obreros afiliados al sindicato de maquinistas, al de pintores, y al de
montadores. Las mujeres de un taller textil pertenecan al sindicato de tejedoras y los hombres al de
mecnicos con lo que la organizacin sindical favoreca la discriminacin sexual. Este problema se
agudizaba en pases con una fuerte inmigracin como Gran Bretaa (irlandeses) Francia (mineros
polacos y belgas) y, sobre todo, Estados Unidos, ya que algunos oficios eran ocupados por un
determinado grupo (los chinos en el tendido del ferrocarril del Oeste) La divisin por sindicatos de
oficios poda convertirse en una divisin tnica rompiendo la lgica de la solidaridad del trabajo.
Adems de esto, la simplificacin creciente de las mquinas desvalorizaba los oficios, haciendo
intercambiable la mano de obra, con lo que el "taller cerrado" se converta en abierto a todo tipo de
trabajadores. En muchos casos la introduccin de nueva maquinaria tena esta finalidad, ms que
aumentar la productividad lo que se pretenda era romper el poder de un poderoso sindicato de oficio.
Por estas razones se fue pasando a sindicatos con un tipo de organizacin ms amplio y con una
nueva orientacin.

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Curso 2.010/11

Los sindicatos de clase.

La experiencia de la desvalorizacin de los oficios fue para los obreros un golpe traumtico que les
desposea de su saber y les arrojaba al inmenso batalln de mano de obra indiscriminada e
intercambiable. Pero rpidamente se convirti en una experiencia positiva ya que dot al movimiento
obrero de una identidad colectiva. En efecto, todos eran iguales, todos estaban sometidos a las
mismas condiciones de trabajo, duras y miserables, siendo as que eran quienes producan la riqueza
de la sociedad. Por lo tanto todos deban unirse y luchar, no contra este o aquel patrn, sino contra el
sistema que les explotaba.
De esta toma de conciencia surgi el sindicalismo de clase que pretenda unir a los trabajadores de
todo el mundo, tal y como se expresa en la consigna que cerraba el manifiesto de la primera reunin
de la AIT, Asociacin Internacional de Trabajadores, celebrada en Londres en 1868: iProletarios de
todos los pases unmonos! La expresin de este sentimiento unitario se plasm, a partir de 1890, en
la celebracin del 1 de Mayo en todos los pases, una fecha que recordaba la muerte de "los mrtires
de Chicago" y que deba ser una jornada de lucha (entonces no era fiesta) para reivindicar la jornada
de ocho horas.
La dificultad de un sindicalismo abierto est en la fidelizacin de sus miembros. Como ha escrito M.
Olson, mientras en una organizacin cerrada los miembros no pueden inhibirse, so pena de no
participar en sus logros, en las abiertas es ms fcil que predominen las actitudes de free-rider. De
aqu que necesiten un refuerzo ideolgico que mentalice a sus miembros sobre la conveniencia de
estar adheridos a la organizacin. El sindicalismo de clase encontr ese apoyo en la ideologa
anarquista y socialista ampliamente difundida entre los trabajadores a partir de la revolucin de 1848.
Como escribi Tocqueville, el fracaso de esta revolucin en Francia, Alemania e Italia, supone un
punto de inflexin decisivo en la historia europea en el que se rompe la alianza jacobina entre
burguesa y pueblo. Las masas populares, traicionadas y castigadas por sus aliados, comprenden
que tienen intereses opuestos a los de la burguesa y que necesitan dotarse de un proyecto de
sociedad propio.
Esta funcin la cumplen el anarquismo y el socialismo ofreciendo un modelo de sociedad antittico al
capitalismo. El anarquismo y el socialismo marxista difieren en algunos puntos esenciales. Para el
anarquismo el enemigo es el poder, tanto poltico como econmico - el objetivo es la abolicin del
Estado y de la propiedad y su sustitucin por un sistema de pequeas comunas autogestionadas - y
el medio para conseguirlo es la accin directa y espontnea. Para el socialismo marxista el enemigo
es el sistema econmico capitalista - el objetivo, la conquista del Estado y su utilizacin para la
planificacin econmica y la distribucin de la riqueza - y el medio, la accin organizada. Las
diferencias son notorias pero, al margen y por encima de ellas, el anarquismo, el socialismo marxista
y el llamado socialismo utpico (Proudhon, Owen) tuvieron una fortsima influencia en el movimiento
obrero y contribuyeron a configurar su cultura. Tres rasgos podran caracterizarla: 1) el rechazo del
capitalismo como un sistema irracional e injusto, 2) la aspiracin a un mundo igualitario, sin
explotadores ni explotados, 3) la prctica del apoyo mtuo y de la solidaridad.
Pertrechado de un coherente proyecto de futuro el sindicalismo creci y se afianz. A principios de
siglo en todos los pases industrializados existan fuertes y activos sindicatos, a los que habra que
aadir la presencia de los partidos obreros socialistas recin creados. El perodo comprendido entre
la Comuna de Pars y la guerra europea (1870-1914) fue especialmente duro ya que la patronal y los
gobiernos, atemorizados por el fortalecimiento organizativo de los trabajadores, hicieron cuanto
pudieron por reprimirlo y debilitarlo. Pero, poco a poco, las reivindicaciones obreras fueron abrindose
paso, tanto en tmidas concesiones de las empresas como en un cierto avance de la legislacin
social. En Espaa, por ejemplo, el gobierno conservador de E. Dato aprob, en 1902, la ley del
descanso dominical y la de indemnizacin por accidente de trabajo. Estas y otras mejoras, modestas
pero innegables, insuflaron un aire nuevo al sindicalismo que, sin renunciar al cambio de modelo
socioeconmico, centr sus esfuerzos en una prctica realista, de avances concretos.
El perodo de entreguerras agudiz el problema de las relaciones laborales y la necesidad de
resoverlo, apareciendo posiciones divergentes sobre la forma de llevarlo a cabo. Como sabemos,
fueron unos aos tremendamente agitados: reorganizacin de las grandes corporaciones, ascenso de
la economa americana, estancamiento britnico, hiperinflacin alemana, y, como colofn, la crisis del
29. El sistema capitalista se encontraba en una encrucijada, necesitaba un cambio de rumbo y no
faltaban los que pensaban que era incapaz de encontrarlo recurriendo a sus frmulas habituales. La
revolucin comunista, iniciada en Rusia en 1917, apareca como una amenaza o como una
alternativa, segn quin la mirase. Para la mayora de los trabajadores representaba la construccin
de un mundo nuevo pero no todos crean que fuera posible o deseable precipitar los acontecimientos
mediante una revolucin. Unos se inclinaban por un camino de reformas radicales que transformase
el capitalismo. Otros estaban convencidos que haba llegado el momento de la lucha final.
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Esta misma divisin de opiniones se daba entre los representantes del capital. Mientras que unos
pensaban que era posible y conveniente integrar el movimiento obrero en el sistema,hacindole
importantes concesiones, otros crean que haba que dar la batalla final contra los trabajadores,
destruyendo sus organizaciones y cortando de raz sus reivindicaciones. Donde se impuso esta
solucin, mediante los regmenes fascistas (Alemania, Portugal, Italia, Espaa) los sindicatos obreros
fueron aniquilados. En los pases que resistieron al fascismo, los gobiernos iniciaron un acercamiento
a las organizaciones obreras (New-Deal en USA, Frente Popular en Francia) que se desarroll en la
posguerra.

El sindicalismo institucional.
La agitada experiencia de los aos 30, y su trgico desenlace, hizo ver que la complicada maquinaria
del capitalismo maduro no se poda dejar en las manos irresponsables del mercado. Como escribi
Keynes, en El fin del laissez faire, era necesario regularlo mediante una activa intervencin del
Estado y con la colaboracin de los agentes sociales, los empresarios y trabajadores, representados
por las organizaciones patronales y sindicales. En consecuencia, durante el perodo de 1945 a 1975,
se consolid en las relaciones laborales una poltica de pactos, que en algunos pases tena ya
interesantes precedentes. Cabra distinguir dos modelos.
En el modelo anglosajn prima la negociacin sectorial, excluyendo la discusin de orientaciones de
poltica econmica general y la intervencin del gobierno. Tuvo como puntos de referencia la ley
Wagner, aprobada por el gobierno de Roosevelt como medida clave del New-Deal, en 1935, y el
convenio firmado entre la General Mtors y el Sindicato norteamericano del automvil, UAW, en
1946. La ley Wagner estableca que, cuando una empresa firmaba un acuerdo con el sindicato, los
trabajadores de las empresas del mismo sector podan solicitar adherirse, quedando obligadas las
empresas a aceptarlo o a negociar su propio convenio. La finalidad manifiesta de la ley era provocar
una reaccin en cadena de adhesiones, ya que de lo contrario las empresas se arriesgaban a afrontar
un conflicto. De esta forma se consegua regular las condiciones laborales de todo un sector industrial
y, gracias al aumento de los salarios y de la productividad pactados en el convenio, se reactivaba la
demanda global.
El modelo centroeuropeo de regulacin incluye tambin los acuerdos sectoriales pero prioriza los
pactos globales o acuerdos a tres bandas (gobierno y cpulas patronal y sindical) en los que se
discuten y negocian las grandes lneas de la poltica econmica y social. Se conoce con el nombre de
corporatismo democrtico. Sus orgenes se encuentran en Alemania, en 1919, en los acuerdos
Stinnes-Lengien (representantes del cartel de la siderurgia y de los sindicatos socialdemcratas,
respectivamente) bajo los auspicios del presidente de la repblica Stresseman. Los sindicatos se
comprometan a poner fin a la oleada de huelgas que amenazaba la estabilidad de la recin nacida
Repblica de Weimar; el Estado se defina como una "repblica democrtica y social" (es la primerza
vez que figuran estos trminos en una constitucin) y se introduca en el articulado constitucional la
obligacin del Estado de asumir la proteccin social. La patronal aceptaba, entre otras cosas, la
"mitbestimmung", o codecisin, por la que se reconoca a los sindicatos el derecho a participar en el
consejo de administracin de las grandes empresas. Este derecho fue suprimido por los nazis, y
restablecido en los aos 60, de manera que actualmente existe representacin sindical en los
consejos de las empresas de ms de mil trabajadores, con derecho a veto en cuestiones laborales.
Otro valioso ejemplo de acerdos globales de carcter institucional, con participacin de gobierno,
patronal y sindicatos, es el modelo sueco. Sus orgenes se remontan a 1932 cuando, en plena
depresin econmica, los socialistas accedieron por primera vez al gobierno del pas. Un equipo de
economistas (Wicksell, Myrdal, Hammarsjold) dise un plan de recuperacin de corte keynesiano
(aunque, segn parece, sin conocer a Keynes) en el que una de las medidas angulares era el impulso
de las obras pblicas. Nada ms comenzar, los 80 obreros de la construccin se declararon en huelga
poniendo en peligro la viabilidad del plan.
Esto llev a unas largas negociaciones y a la conviccin compartida por los agentes sociales de que
era conveniente una actuacin coordinada con la del gobierno socialdemcrata. A partir de entonces,
y hasta el presente, patronal y sindicatos participan junto al gobierno en el trazado y control de la
poltica econmica, asentada sobre los siguientes ejes: una poltica de rentas que evite los procesos
inflacionistas descontrolados, una poltica fiscal que permita un elevado nivel de prestaciones sociales
(el ms alto de Europa) y una adecuacin a los vaivenes de la economa mediante polticas
anticclicas, deflacionistas o expansivas segn sea el caso. Estas orientaciones encontraron una
formulacin ms perfilada, en los aos 60, con el modelo Rehn-Meider que estableci los fondos de
inversin. Los beneficios extraordinarios de las empresas, en los momentos de expansin, son
acumulados en un banco, creado con este fin y controlado por patronal y sindicatos, para ser
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Curso 2.010/11

utilizados en momentos de recesin. Esto permiti, al sobrevenir la crisis de los 70, contar con un
fondo de maniobra importante para la renovacin tecnolgica y la recualificacin y recolocacin de la
mano de obra. La colaboracin de los agentes sociales marca la diferencia con los procesos de
modernizacin tecnolgica practicados en otros pases ya que aqu la clave es la recolocacin de los
trabajadores desplazados por las nuevas tecnologas.
Cabra citar otros acuerdos de carcter institucional muy importantes en su momento pero que no
tuvieron continuidad. Los acuerdos de Matignon en Francia, durante el gobierno del Frente Popular
(1936) que introdujeron las vacaciones pagadas y la jornada de 40 horas semanales. O los acuerdos
de Grenelle, tambin en Francia durante la presidencia de De Gaulle, con los que se di solucin a
las huelgas del 68 estableciendo organismos tripartitos en la gestin de la seguridad social, la
formacin profesional y el desempleo. En Espaa se intent establecer este modelo con los Pactos
de la Moncloa (1977) pieza esencial de la transicin pacfica a la democracia, que incluan medidas
tan importantes como la reforma fiscal. Lamentablemente los sucesivos acuerdos fueron vacindose
de contenido y, al final, los sindicatos se tuvieron que desenganchar ya que se les invitaba como
convidados de piedra a unas negociaciones donde toda estaba ya decidido. Este desencuentro es el
que provoc la huelga general de 1989.
En una valoracin de conjunto la institucionalizacin de los sindicatos y el aumento de su poder
contractual fueron positivos ya que en este perodo se consiguieron reivindicaciones histricas de los
trabajadores, tales como salarios dignos, la reduccin de la jornada, la equiparacin de la mujer (igual
trabajo, igual salario) una amplia proteccin social, etc. Es cierto que algunas de estas medidas
interesaban a los empresarios (mayores salarios para aumentar la demanda) pero sin la presin
sindical no se habran conseguido.

El sindicalismo en la actualidad.
El nuevo modelo de desarrollo capitalista, implantado a partir de los aos 80 (abandono del
keynesianismo y primaca absoluta del mercado) ha supuesto un duro golpe para los sindicatos a loa
que se presenta como reliquias del pasado. Los idelogos del sistema basan sus ataques en tres
ideas. 1) Los sindicatos crean rigideces en el mercado, 2) es mejor que cada uno negocie sus
intereses individualmente, 3) los sindicatos deben ser sustituidos por grupos de colaboracin con la
empresa. Veamos lo que hay de verdad en estos ataques. Sobre las rigidices. La reorganizacin del
sistema capitalista tras la crisis de los aos 70, se ha hecho bajo la bandera de la desregulacin (de
las lneas areas, del mercado de capitales, de todo) Cada vez que el FMI habla es para recomendar
desregular an ms! El mercado de trabajo. Sin embargo, los resultados de la panacea
desreguladora, jaleados sin cesar por la ideologa dominante, son bastante discutibles, como aparece
en el desorden y la irracionalidad del sistema financiero, y han tenido resultados devastadores en el
mercado de trabajo. La ausencia de normas solo ha servido para destruir empleo y est llevando a
los trabajadores a situaciones de indefensin, comparables a las de los primeros tiempos de la
industrializacin, donde no existe regla alguna sobre salarios, horarios o permanencia en el empleo.
Autores poco sospechosos de simpatas obreristas, como el equipo de estudios sobre la industria del
automvil del MIT, opinan que la degradacin de las condiciones de trabajo est influyendo
notablemente en la prdida de competitividad de la industria americana.
Afortunadamente en los ltmos aos se est abriendo paso la idea de que as no se puede seguir.
Son necesarias normas e instituciones reguladoras, y para hacerlas respetar en el campo laboral se
necesitan sindicatos fuertes.

Sobre la contratacin individual.

Es mejor, afirman los idelogos del sistema, que cada uno se las apae por su cuenta y negocie sus
propias condiciones de trabajo, sin atenerse a ninguna norma. De esta forma los mejores cobrarn
ms, y los que valen menos encontrarn empleo con menor salario. Esta afirmacin es una falacia.
En la negociacin indivIdual hay una asimetra de poder entre el contratador y el contratado. Excepto
en casos excepcionales, en los que se quiera fichar a un super estrella, la empresa tiene muchas
ofertas de trabajo donde escoger y juega a la baja. Como ha explicado R. Solow, premio Nobel de
economa, se produce entre los necesitados de empleo una competencia que lleva a salarios y
condiciones de trabajo inaceptables. La formacin de un frente comn, que defienda los intereses de
todos, es la mejor garanta de la defensa de los intereses individuales. Esto no significa que cada uno
no pueda mejorar, sino que es necesario como paso previo que se negocien las condiciones
comunes a todos.

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Sobre la colaboracin con la empresa.

Los sindicatos, afirman los defensores del nuevo modelo, deberan abandonar sus pretensiones
reivindicativas y colaborar con la direccin en la implicacin entusiasta de los trabajadores en las
nuevas tareas de la produccin ajustada (cero defectos, grupos de calidad y dems tpicos) Esta
idea, importada de los sindicatos de empresa japoneses, no es nueva. Como es obvio, si los
sindicatos se prestan a todas las exigencias empresariales, renunciando a su carcter reivindicativo,
dejan de tener sentido. Vale aqu lo que afirma R. Hirschman sobre la actuacin de los grupos de
inters. Deben basarse en tres elementos: lealtad, voz y salida. Traducido a nuestro caso significa
que los sindicatos deben colaborar con la empresa (lealtad) dialogar y exponer sus demandas (voz) y
protestar cuando estimen que no son atentidas sus reivindicaciones (salida) De hecho, ya de antiguo,
los sindicatos obreros han colaborado con las empresas en algunas tareas, como por ejemplo la
seguridad e higiene en el trabajo, y sera conveniente que se ampliaran los mbitos de colaboracin a
la organizacin del trabajo y a la formacin. Un ejemplo interesante de colaboracin es el convenio de
la Opel alemana, suscrito en 1985 sobre las siguientes bases: reduccin de la jornada a 30 horas
semanales, sin reduccin de salarios, pero con la posibilidad, por parte de la empresa, de
acumularlas hasta un tope mximo fijado. En la negociacin de este tipo de acuerdos hay mejoras
para los trabajadores pero tambin una cierta cesin de ventajas adquiridas y, viceversa, las
empresas conceden algo pero ganan poder en la organizacin del trabajo.
Sin duda alguna se abren caminos nuevos que los sindicatos siguen con inters pero con cautela,
cuidando siempre de mantener su autonoma reivindicativa para no ser atrapados totalmente por la
lgica de la empresa. Los sindicatos estn dispuestos a colaborar, pero con condiciones, pues
nacieron para defender los intereses de los trabajadores, no los beneficios de las empresas. Si para
que Toyota o General Motors obtengan beneficios los trabajadores se tienen que tirar de un cuarto
piso, la funcin del sindicato no es empujarles sino tratar de evitarlo. Porque, al cabo de cien aos,
los sindicatos continan siendo sociedades obreras de resistencia al capital.
- G. MARTINET, Siete sindicalismos.
- B. BLUESTONE, Negociar el futuro.
- F. VALDES, Sindicalismo y cambios sociales.
- TUON DE LARA, Historia del M. O. en Espaa.

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CAPTULO VII. EMPRESA Y MARKETING.

Las tres edades del marketing: venta directa, de masas, especializada.
El marketing mix.
Estrategias de producto o de marca.
Identificacin marca-producto (aspirina, gillette).
Diversificacin por gamas, dobles marcas, genricos. El modelo de Boston o cmo compaginar
estrellas con vacas (el Citroen tiburn y el dos caballos)
La revolucin de la venta a plazos. Rotacin del producto. Descuentos y rebajas. Garantas (se lo
devolvemos si no le gusta).
La distribucin Cercana al punto de venta (calles comerciales, grandes superficies). Redes amplias y
estables (las cadenas de alimentacin). Servicios postventa (Singer, Butano). Sinergias entre
productos (el grupo de lujo LVMH)
La promocin. Estudios de mercado y delimitacin de la demanda (jvenes, amas de casa).
Publicidad y creacin de imagen (diseo italiano, vino francs). Nuevos conceptos (informalidad, la
arruga es bella). Campaas.
Captacin y fidelizacin del cliente.
Errores histricos. Asociar conceptos diferentes (el perfume de lujo barato de Bic) Romper una
identificacin afectiva (la new Coke). Dormirse en los laureles (el Ford T). Quedarse aislado (los
repuestos del Citroen, los programas para el Mac).

LECTURAS

1) COMO VENDER BURBUJAS. COCA COLA EN EL PAIS DE LAS MARAVILLAS.

Hay empresas que deben su xito a la innovacin tecnolgica que les permite ofrecer un producto
nuevo o fabricarlo con importantes incrementos de productividad. Pero hay otras que han triunfado
vendiendo algo vulgar y corriente que cualquiera podra producir. Su xito se asienta en una buena
organizacin de las ventas, en una adecuada estrategia publicitaria, en la acreditacin de la marca o
en una gil red de distribucin. La ascensin a la cumbre de Coca Cola tiene muy poco que ver con
su inigualable sabor, es un producto de mercadotecnia. La frmula secreta que la empresa se
negaba a revelar y que solo conocan unas pocas personas formaba parte de la estrategia de
creacin de un producto nico, de un mito, pero la verdad es que el secreto tan celosamente
guardado poda descubrirse fcilmente con un anlisis qumico no demasiado sofisticado. Como la
Coca Cola existieron otros muchos jarabes y refrescos, mejores o peores, la mayor parte de las veces
indistinguibles entre s, pero uno solo ha sobrevivido y se ha impuesto.
A finales del siglo pasado, cuando un tal mister Pemberton realizaba distintas mezclas en su botica
de Atlanta, buscando la chispa de la vida, en los cafetines de las verbenas madrileas los chulos
invitaban a las manolas y a su seora madre a tomar zarzaparrilla. Era una gaseosa con color y sabor
de caf, un poco dulzona, con burbujas picantes, ms o menos como una Coca Cola. Pero pa
refrescar el gaznate y animar el cotarro, como se deca en las zarzuelas de la poca, el pueblo
soberano prefera agua, azucarillos y aguardiente. La zarzaparrilla llev una vida lnguida y
desapareci de escena cuando se fue difundiendo la cerveza. En cambio la Coca Cola, con parecido
sabor y el mismo color, se convirti en la bebida universal. Si seguimos su historia podremos
descubrir, no su frmula secreta, sino la manera de imponerse un producto que no es ms que agua,
azucarillos y publicidad.

La diferenciacin del producto y de la marca.

Mister Pemberton era un honrado farmacutico de Atlanta, capital del Estado sureo de Georgia. Por
aquel entonces los farmacuticos eran una mezcla de herbolarios, qumicos y curanderos que
preparaban sus propios ungentos, blsamos, cataplasmas y jarabes. En Espaa se les llamaba
boticarios y todava se pueden ver en algunas farmacias los artsticos tarros donde guardaban sus
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LECTURAS

Curso 2.010/11

preparados. Por lo general eran personas cultas, que reciban muchos libros, bien consideradas en
sociedad. Como podemos leer en las novelas de la poca, en las reboticas o trastiendas del
establecimiento se reunan las personas ilustradas del lugar y se celebraban tertulias donde se
discuta de todo lo divino y de lo humano y, no pocas veces, se conspiraba. En la botica de mister
Pemberton se reunan los prohombres de Atlanta para escucharle contar la batalla de Pyttsburg
donde haba luchado valerosamente. Pero la guerra de Secesin no solo le daba materia de
conversacin sino que le haba dejado una herida que le ocasionaba fuertes dolores y le obligaba a
tomar calmantes. Esto fue lo que le indujo a trabajar sin descanso hasta dar con un jarabe tnico que
tuviera una carcter relajante y que, al mismo tiempo, fuera inocuo y se pudiera tomar como una
bebida normal. Encontr la frmula mgica a la que llam Coca Cola porque contena un mnimo de
extracto de hoja de coca mezclado con nuez de cola (cafena) ingredientes que estimulan el
organismo pero que en pequesima cantidad resultan inofensivos.
El nuevo producto se venda, como todos los jarabes, en grandes botellas para que el usuario lo
mezclara con agua o gaseosa y lo tomara como un refresco. Al principio tena un color verdoso poco
atractivo pero nuestro ilustre boticario consigui darle un tono marrn suave aadindole extracto de
caramelo. Por lo visto el mejunge tuvo bastante xito ya que Mr. Pemberton decidi cerrar la farmacia
y dedicarse a comercializarlo. Para dar este salto Pemberton careca de experiencia y de capital y se
tuvo que aliar con un socio, un tal Candler, al que hay que considerar como el verdadero fundador de
la empresa Coca Cola. Candler se di cuenta de que el futuro de aquel jarabe, que tanto gustaba a la
gente, estaba en potenciar su vertiente de refresco introducindolo en el circuito de bebidas no
alcohlicas, aunque sin abandonar del todo su carcter misterioso de estimulante medicinal.
El quid de la cuestin estaba en lanzarlo al mercado, mediante un insistente bombardeo publicitario,
como un producto completamente diferente, nico en el campo de las bebidas, que sin ser una
medicina abra el apetito del nio, despejaba la mente del estudiante, devolva las fuerzas al cansado
granjero, y alegraba la vida del ama de casa, y todo eso por el precio de una gaseosa. El primer
slogan publicitario acuado por la empresa sintetizaba sus singulares virtudes: Beba Coca Cola,
deliciosa, refrescante, estimulante, vigorizante. Se abandonaban los mensajes medicinales del
boticario Pemberton (Coca Cola remedio contra las jaquecas y cosas as) y se pona en primer plano
el aspecto de bebida (deliciosa, refrescante) sin olvidar sus beneficiosos efectos para la salud
(estimulante, vigorizante)
La intensa campaa publicitaria tuvo su efecto y el producto comenz a ser conocido y demandado
de forma creciente en los bares de bebidas no alcohlicas. De 1890 a 1895 se pas a vender de
21.000 litros a 300.000. Conviene decir que por esta poca algunos Estados de la Unin comenzaron
a poner restricciones a las bebidas alcohlicas lo cual hizo surgir un tipo de bares donde solo se
servan refrescos. El xito de la Coca Cola provoc un sinfin de imitadores: Afri Cola, Candy Cola,
Celery Cola, Sola Cola, Coca Beta, Coke Ola, Koka Nola y as sucesivamente hasta ms de
cincuenta. Candler inici entonces una serie de pleitos, que duraran ms de veinte aos, por la
defensa de la marca. Sostena que Coca Cola no era un nombre genrico, que cualquier bebida que
contuviera estos ingredientes poda utilizar, sino un nombre especfico que se refera a una mezcla
original y que, por lo tanto, solo podan utilizarlo sus inventores. El tesn que puso Candler en pleitear
tena como finalidad no solo evitar la confusin de nombres sino demostrar que Coca Cola era algo
completamente diferente. Lo malo es que no lo poda probar ya que cuando se le peda la
composicin de la mezcla se negaba a revelarla. Este misterio impenetrable dificult y alarg la
resolucin de los pleitos pero sirvi para lo que pretenda Candler, es decir, para rodear a Coca Cola
de una aureola de singularidad que probablemente no tena. Al fin, en 1917, una ltima sentencia le
di la razn decidiendo que el nombre de Coca Cola se refera a un producto especfico y que nadie
poda utilizar un nombre que se le pareciese.
Pero para esta fecha casi todos los competidores haban ido cayendo y solo quedaba Pepsi Cola que
an le dara bastante guerra. El secretismo que rodeaba la fabricacin de Coca Cola se hizo famoso y
Candler lo fomentaba como si se tratara de la bsqueda del santo grial wagneriano o del arca perdida
de Spielberg. Cuando llegaban las materias primas para hacer las mezclas se les quitaban las
etiquetas y se les ponan nombres en clave que solo conocan Candler y Pemberton. Estos se
retiraban al santa santorum donde tenan la caja fuerte, sacaban la frmula sigilosamente e iban
dando las rdenes de elaboracin. Este juego infantil aliment el mito de la singularidad del producto
pero le trajo tambin algunas complicaciones. Se le acus de que su contenido en coca creaba
adiccin. Para hacer frente a los insistentes ataques Candler tuvo que jurar ante un alto tribunal que
haba retirado el ms mnimo rastro de hoja de coca. En adelante su poder estimulante vendra solo
de la cafena de las nueces de cola y del cuento que se le echaba al asunto.

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LECTURAS

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Los inicios de la Coca Cola embotellada.

El incremento de las ventas en los bares suscit en algunos vendedores una idea que, a la larga,
sera ms importante que la famosa frmula: servirla embotellada. Hasta entonces la empresa
proporcionaba los botellones de concentrado de Coca Cola y sta se serva poniendo un par de
cucharadas en un vaso y disolvindolo con agua de seltz. Los promotores de la idea le propusieron a
Candler realizar ellos esta operacin y ofrecerla a los bares embotellada. Candler no le di mucha
importancia a la propuesta, pensando que no tendra xito. Si al propietario de Ans del mono, con el
que se hacen las palomitas mezclndolo con agua, o al de Ricard o Baileys les hubieran propuesto
embotellar la mezcla habran mostrado la misma sorpresa. Pero accedi ya que lo mismo le daba
vender el jarabe a los bares que a los embotelladores. As aparecieron, en torno a 1900, los primeros
concesionarios de Coca Cola a los que se les otorgaba la licencia para el embotellado y la venta.
Dado que Candler consideraba el embotellado como un aspecto secundario de su negocio prest
poca atencin a los contratos que resultaron sumamente imprecisos. No se determinaba la duracin,
ni la posibilidad de cambiar el precio del jarabe, no se estableca una supervisin por parte de la
empresa y se permita que los embotelladores pudieran conceder licencias a otros bajo su
responsabilidad. Como dira Williamson, nos encontramos ante un ejemplo de incomplecin en los
acuerdos que estimula el oportunismo de los agentes y que a Coca Cola le causara mltiples
problemas. La bebida embotellada adoleca en ocasiones de falta de calidad o higiene, se venda a
diferentes precios y con envases variados. Era una situacin peligrosa que hubiera podido arruinar el
empeo puesto por Candler para distinguir el producto y que su sucesor se encargara de cortar.
Durante los primeros veinticinco aos, de 1890 a 1914, Coca Cola fue afianzando una posicin
destacada en el campo de las bebidas refrescantes pero el consumo de stas era relativamente
limitado. La empresa tena unas dimensiones modestas, en su nico centro de Atlanta no ocupara a
ms de cien personas, los embotelladores no formaban parte de la empresa y la mayora de ellos
tenan un carcter local. Eran las tpicas fbricas de hielo de los pueblos que haban aadido una
pequea mquina embotelladora. Si la historia de Coca Cola hubiera terminado en 1918 no
estaramos aqu hablando de ella. Pero la empresa, aparte de enriquecer a Mr. Candler y de
promocionarle para alcalde de Atlanta, haba acumulado un capital simblico que vala mucho ms
que el monetario y que representaba una inversin de futuro. Los esfuerzos de Candler por
diferenciar el producto haban dado resultado y Coca Cola apareca, en el campo de las bebidas no
alcohlicas, como una bebida diferente, singular, nica. En 1919, cuando los hijos de Candler
vendieron la compaa a un sindicato de banqueros de Georgia por 26 millones, las plantas se
valoraron en 2 millones y el activo social en 24. Lo que vala en Coca Cola eran los intangibles: la
imagen de marca, su implantacin en el mercado, su presencia publicitaria.

La identificacin con un estilo de vida.

Los aos de entreguerras, de 1920 a 1929, fueron un perodo de crecimiento impresionante de la
economa norteamericana que apareca en el escenario mundial como la primera potencia industrial.
Esto lo hemos estudiado en otro captulo y lo que aqu nos interesa destacar es que este podero
industrial se asentaba en el dinamismo del mercado interno. El modelo de sociedad de consumo que
vemos configurarse en Europa a partir de los aos 50, se adelanta en USA a la dcada de los 20. Es
entonces cuando se acua el trmino de american way of life, el estilo americano de vivir, febril y
revolucionado, campechano y un poco vulgar, prctico y utilitarista. Por ejemplo, las chaquetas, que
sustituyeron a las solemnes levitas como prenda de vestir masculina, se llamaron americanas
porque se identificaban con una forma desenvuelta de actuar. El acierto del nuevo presidente de
Coca Cola estuvo en haber hecho de un refresco anodino el smbolo de ese estilo de vida. El primer
slogan publicitario de la renovada compaa apuntaba en esa direccin: Haga una pausa. Beba Coca
Cola. Enmedio del ajetreo de las oficinas, de los embotellamientos de coches, de la tensin incesante
de la vida moderna, reljate, haz una pausa y bebe, no el peligroso whisky, sino la estimulante Coca
Cola. La pretensin era convertir Coca Cola en la bebida de todos los momentos y de todas las
personas, identificarla con un estilo de vida intenso y democrtico.
Algunos factores contribuyeron a que tuviera xito en este empeo. En primer lugar, un factor
accidental, la promulgacin en 1920 de la prohibicin de bebidas alcohlicas en todo el pas, la
llamada ley seca. Aunque esta medida provoc el auge del contrabando de whisky, los garitos
controlados por la mafia, Al Capone y los incorruptibles de Elliot Ness, es evidente que la gente
normal que no sale en las pelculas se tuvo que pasar a las bebidas no alcohlicas y que el consumo
de stas aument. En segundo lugar, la irrupcin de la radio y de la imagen que transformaron el
mundo de la publicidad. Ms de la mitad de los hogares americanos posean aparato lo cual converta
la radio en un instrumento clave para la difusin de mensajes publicitarios. El patrocinio de programas
y concursos, o la repeticin de slogans, llevaba el nombre del producto a la sala de estar, cosa
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completamente nueva en la poca y con enorme impacto. El cine no transmita directamente

publicidad pero en muchas de sus pelculas, las llamadas comedias americanas, ofreca la imagen
de una sociedad dinmica, desenfadada, consumista, creando arquetipos y pautas de conducta que
la gente imitaba. Pensemos en la importancia que tuvo en el cambio del rol de la mujer en la sociedad
el que aparecieran en la pantalla fumando, llevando pantalones, trabajando, tratando de tu a tu al
hombre. Por otra parte la industria cinematogrfica arrastr consigo otros efectos, por ejemplo la
mejora de las tcnicas publicitarias (cartelones, anuncios luminosos, shows de presentacin) o la
influencia social de los artistas fuera de la pantalla que era aprovechada para promocionar productos.
El salto que di Coca Cola, de ser una empresa de segundo orden a convertirse en una gran
corporacin, est en estrecha relacin con la aparicin de los modernos medios de comunicacin y
con el aprovechamiento intensivo que hizo de ellos.
Para adecuarse a los nuevos tiempos la empresa tena que cambiar y lo hizo bajo el liderazgo de
Robert Woodruff, el principal accionista del grupo de banqueros de Georgia que haba adquirido la
empresa. Woodruff dirigi la empresa de 1922 a 1986, fecha de su muerte (aunque dej la
presidencia ejecutiva bastante antes todas las decisiones importante pasaban por l) y es el creador
de la compaa Coca Cola tal como hoy la conocemos. Sin embargo no esperemos encontrar
cambios espectaculares en la lnea de los que hemos visto en otras grandes corporaciones, tales
como la potenciacin del I+D, la introduccin de mtodos revolucionarios de organizacin del trabajo,
o la aplicacin de un nuevo paradigma organizativo. Nada de eso. Woodruff se centr casi
exclusivamente en la organizacin y potenciacin de las ventas abordando tres lneas de trabajo: 1) la
modernizacin de la publicidad, 2) la adscripcin de los concesionarios a la empresa y 3) la
multiplicacin de los puntos y espacios de venta al pblico. Woodruff contrat a los mejores
publicistas y los rode de un equipo de analistas del mercado y de expertos en psicologa social cuya
finalidad era captar el estado de nimo y las aspiraciones del gran pblico.
El objetivo de la publicidad consista no solo en bombardear sin tregua a los potenciales
consumidores haciendo que Coca Cola fuera omnipresente. Pretenda algo ms sutil: unir Coca Cola
al lado optimista de la vida americana, convertirla en la compaera inseparable del momento feliz. Si
repasamos los slogans de sus grandes campaas de promocin veremos que siempre se apunta en
esta direccin: Haga una pausa, beba Coca Cola, La chispa de la vida, Todo va mejor con Coca Cola,
Coca Cola, lo genuino, Look-up America (tras la derrota del Vietnam, anmate Amrica) Coca Cola es
as (acompaado de jvenes sonrientes) Construiremos un mundo mejor, y para que nadie se escape
Coca Cola eres t. El ejemplo ms notable de la identificacin de la marca con la imagen americana
de la felicidad es la apropiacin que hizo del pap Noel. Hasta los aos 20 el personaje apareca de
mltiples formas, alto, gordo, vestido de verde, con el gorro morado. Coca Cola dise un pap Noel
regordete, bondadoso y lo que es ms importante, vestido con los colores de la casa, de rojo y
blanco. Se impuso de tal manera que si hoy apareciese con otra imagen, por ejemplo vestido de azul
y con una pepsi, los americanos dejaran de creer en la navidad.

La unidad operativa.
Esta apabullante proyeccin externa tena que ir acompaada de la modernizacin de la gestin
interna. Como ya hemos dicho, en su primera poca, mientras estuvo en manos de Candler, los
embotelladores funcionaban al margen de la empresa. Hacan ellos la mezcla pero nadie les peda
cuentas de cmo la realizaban. La demanda de Coca Cola embotellada era escasa porque la gente
acostumbraba tomar refrescos en los bares y prefera ver cmo hacan la mezcla ante sus propios
ojos. Pero esto comenz a cambiar en el perodo de entreguerras. El aumento del nivel de vida alter
las pautas de consumo: la gente no solo beba en el bar con los amigos, como una distraccin, sino
que lo haca habitualmente en casa acompaando las comidas. Otra importante novedad fue la
motorizacin de la vida. Los automovilistas recorran largas rutas parando en solitarias estaciones de
servicio donde no existan bares pero poda fcilmente instalarse un refrigerador con botellas. Las
familias salan en coche los fines de semana a comer en el campo, llevando la cesta de provisiones, y
necesitaban el complemento de la bebida.
Estos y otros elementos de la vida moderna (la aparicin de los restaurantes de comida rpida, los
autoservicios de las grandes fbricas) hicieron ver a Woodruf que se abra un campo inmenso para la
Coca Cola embotellada y que, a la larga, sta se impondra (en la actualidad la que se sirve en el grifo
viene en barriles con la mezcla ya realizada en la planta embotelladora) Resultaba imprescindible
adscribir a los concesionarios a la empresa matriz, lo cual no fue fcil, dada la confusin en los
contratos firmados por Candler. Pero Woodruf los fue metiendo en vereda imponindoles una serie de
normas y condiciones: control del proceso de embotellado, unificacin de los signos externos (el
mismo envase, la famosa botella verde, el logotipo con los colores blanco y rojo) disponibilidad de
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camiones para el transporte, participacin en las campaas publicitarias. Al final de la dcada solo
quedaban los embotelladores capaces de mantener una planta que abasteciese un amplio territorio
con las condiciones impuestas por la casa central.
Un aspecto interesante que diferencia los concesionarios de Coca Cola de los franquiciados de
McDonalds es el tipo de personas que buscan. Para McDonalds el tipo ideal es un joven empresario
sin mucho capital pero con ganas de prosperar y montarse un negocio. Coca Cola busca siempre la
constitucin de una sociedad formada, en palabras del historiador de la compaa M. Pendergrast,
por personas prsperas, socialmente destacadas y polticamente influyentes. La concepcin de una
y otra empresa es diferente. McDonalds lo espera todo del dinamismo de sus franquiciados mientras
que Coca Cola se basa en el prestigio del nombre transmitido por grandes campaas de la casa
central y sostenido por concesionarios poderosos. Una vez conseguida la unidad operativa la
empresa pudo disear una estrategia de conjunto dirigida a multiplicar los puntos de venta. Coca Cola
deba estar en todas partes y ser asequible a todos los pblicos. Por supuesto en los bares, pero
tambin en las tiendas, los cuarteles, las escuelas, los cines, los campos de base-ball. De esta
manera Coca Cola pas a ser la bebida ms popular en Estados Unidos, algo compartido por las
diversas clases sociales y, debido a este carcter interclasista, se convirti en el smbolo del carcter
democrtico del pas.

La americanizacin del mundo.

Aunque parezca raro el hecho que contribuy ms a asentar la imagen de Coca Cola como smbolo
americano fue la segunda guerra mundial. A los pocos das de estallar la contienda Woodruf se
present en el Pentgono, donde tena buenos amigos (el general Eisenhower era un adicto de esta
bebida) con una singular propuesta. La compaa se comprometa a abastecer a las tropas con tal de
que se le prestara el apoyo logstico necesario por parte del ejrcito. Por lo que parece los expertos
en psicologa del Pentgono andaban buscando incentivos para mantener la moral de los
combatientes y pensaron que la presencia, en los lejanos frentes del norte de Africa o en las islas del
Pacfico, de algo tan entraable y americano como una Coca Cola servira para reforzarla. Accedieron
a la propuesta y de esta forma Coca Cola acompa el avance de las tropas y reforz su carcter
simblico. La imagen de los heroicos combatientes plantando la bandera de las barras y estrellas en
las playas de Normanda y bebiendo fraternalmente una Coca Cola con la poblacin liberada recorri
el mundo y pas a ser la imagen de la Amrica valerosa, juvenil y democrtica.
La liberacin y reconstruccin de Europa se hizo bajo el signo de la fascinacin por todo lo
americano. Los dlares del plan Marshall se desparramaron por el viejo Continente, acompaados de
la msica de Cole Porter, de los ritmos del boogie-boogie y del esplendor de las estrellas de
Hollywood. Europa se americaniz tanto en lo socioeconmico (sistema fordista de produccin,
consumo de masas, mayor movilidad social) como en lo cultural (invasin del mundo de la imagen,
hbitos de conducta ms informales) Obviamente si los europeos imitaban el american way of life
tenan que tomar Coca Cola. Este efecto de americanizacin, provocado por la supremaca
econmica y poltica de los Estados Unidos durante el perodo de 1950 a 1970, fue aun mayor en los
pases sudamericanos, tan unidos al vecino del norte, y en mayor o menor medida afect a todo el
mundo. Incluso ha continuado cuando USA ha cedido terreno en el espacio econmico, frente a
Japn y la UE, debido a que sigue siendo hegemnica en la produccin y lanzamiento de bienes
culturales. Ningn pas es capaz de lanzar un video, como el del Titanic, y en un da vender ms de
un milln de copias, es decir, ningn pas es capaz de imponer sus gustos con carcter universal.
Con la importante particularidad de que se trata de un fenmeno de contaminacin o imitacin que
afecta a todas las clases sociales. La hegemona britnica, del perodo victoriano hasta la guerra del
14, incit un fenmeno de imitacin entre las clases altas de otros pases, que enviaban sus hijos a
colegios londinenses y copiaban los gustos britnicos en sus lujosos cottages. La americanizacin, en
cambio, afecta a todos, desde el camarero que chapurrea el ingls al ejecutivo que conecta con la
CNN o al nio brasileo que en la puerta de una favela apura una Coca Cola. No puede extraarnos
que el 75% de las ventas de la compaa se realice en la actualidad fuera de USA. Uno de los ltimos
slogans de la casa, Construyamos un mundo mejor, con nios de todos los pases y razas dndose la
mano en la cumbre de una montaa, es la versin Coca Cola de la globalizacin.

El desafo de Pepsi.
Es difcil, por no decir imposible, desplazar a una empresa cuando, como Coca Cola, se posee una
cuota de mercado del 45% en las bebidas no alcohlicas de todo el mundo. O cuando su consumo,
en USA, es de 305 unidades per capita al ao, lo que quiere decir que la mitad de los
norteamericanos toman dos Coca Colas al da. Las barreras de entrada para la posible competencia
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son muy elevadas sobre todo por la imagen de marca y su identificacin con la bebida americana por
antonomasia. Adase a esto su fabuloso despliegue propagandstico que ascenda en 1992 a 1000
millones de dlares en publicidad directa y a 4000 millones en gastos de mercadotecnia
(sponsorizacin de las Olimpadas, exlusiva de artistas del espectculo, etc.). Difcilmente un
competidor podra pujar tan alto. Sumemos a esto su formidable red de ms de 2000 concesionarios
distribudos por todo el mundo.
Todo esto da como resultado una posicin prcticamente inexpugnable. No obstante, su activo
principal, el ser una bebida nica y universal, es tambin lo que la hace ms vulnerable. Coca Cola es
para todos, la frmula mgica que gusta a grandes y pequeos, ricos y pobres. En el momento en
que intentara diversificarse estara reconociendo que esto no es verdad y perdera su gancho. Pero
no a todos les gusta la Coca Cola y es por ah por donde han atacado los competidores, ganando,
primero, un mercado alternativo, destruyendo, despus, el mito de la universalidad de Coca Cola y,
finalmente, obligndole a diversificarse y a reconocer sus flancos dbiles.
La batalla comenz en la dcada de los 30 promovida, cmo no, por Pepsi. La Pepsi Cola haba
nacido por el mismo tiempo y de la misma manera que Coca Cola. Mientras el tenaz Pemberton haca
sus experimentos en Atlanta y descubra la, segn l, frmula mgica, en Carolina del norte otro
farmacutico fabricaba un jarabe bastante parecido aunque algo ms dulzn. Durante los primeros
aos del siglo Pepsi fue una de esas pequeas compaas que tuvo que soportar el ataque
implacable de Coca Cola por la cuestin de la marca. Mal que bien aguant la arremetida pero no
consigui despegar y en los aos 20, fecha de la consolidacin de Coca Cola, Pepsi no era ms que
una pequea compaa local a punto de desaparecer.
En ese momento, que coincidi con la crisis del 29, un seor, un tal Guth, que tena una cadena de
alimentacin, la adquiri. El avispado Guth se di cuenta de una cosa: que los costes de las materias
primas empleadas, tanto en Pepsi como en Coca Cola, eran muy bajos y que lo que elevaba el precio
de Coca Cola eran los costes publicitarios. Por lo tanto poda ofrecer ms cantidad con escasa
repercusin en el coste, aunque evidentemente no poda embarcarse en grandes campaas
publicitarias. Dicho y hecho. Pepsi puso en el mercado una botella que, al mismo precio que la Coca,
ofreca doble cantidad y para su lanzamiento utiliz una publicidad barata pero sumamente eficaz de
acuerdo con la clientela que quera captar: las emisoras locales, en lugar de las grandes cadenas, los
bailes y festivales populares, en lugar de los grandes shows. Como eran tiempos de depresin
econmica y las familias modestas andaban cortas de dinero la relacin cantidad-precio que ofreca
Pepsi era un argumento sumamente convincente. Por este camino consigui abrir una brecha e
implantarse entre los consumidores de menos recursos.
En los aos 50 la diferencia entre Coca y Pepsi era de 5 a 1, un tramo muy alto que no amenazaba la
posicin dominante de Coca Cola pero que demostraba que su rival haba conseguido asentarse
slidamente en un segmento del mercado. El problema para Pepsi estaba en que, debido a la
expansin econmica y al consiguiente cambio en las pauta de consumo, la demanda de las clases
populares tenda a desplazarse hacia productos de mayor prestigio, sin tener en cuenta el precio. Si
continuaba presentndose como la bebida barata de los pobres ira perdiendo espacio. De aqu que
iniciara una nueva estrategia basada en la idea de la diferencia frente al universalismo de Coca Cola
(Pepsi es diferente frente a Coca Cola es as) La idea era acertada porque en la sociedad estaban
surgiendo nuevos sectores con demandas especficas. Sealemos algunos.
1) El baby-boom de la postguerra llev a una masiva irrupcin de la juventud, en la dcada de los 60,
que aspiraba a diferenciarse de sus mayores en los gustos, hbitos y estilos de vida. Pepsi lanz una
agresiva campaa, con anuncios estridentes, que contrastaba con la edulcorada y familiarista
publicidad de Coca Cola (Toma Coca Cola y sonre) Con el lema generacin Pepsi pretenda que la
marca se convirtiera en el signo de identidad de los jvenes rebeldes.
2) Surgi entre las clases altas la preocupacin por el cuidado del cuerpo. Los ricos no solo queran
ser ricos sino guapos, cuidar la lnea, controlar el colesterol. Pepsi se present como la bebida
ligera, baja en cafena, y lanz la Pepsi-diet.
3) En una poca de pleno empleo se generaliz el trabajo de la pareja que impeda la tradicional
compra diaria del ama de casa. Surgieron los supermercados donde se hacan compras masivas para
toda la semana. Pepsi lanz la botella de litro y de litro y medio ms adecuada para estos
abastecimientos casi cuarteleros.
Estas campaas se completaron con el famoso desafo de Pepsi inventado por J. Sculley, el ejecutivo
que luego diseara las campaas de Apple contra IBM. El desafo consista en realizar pruebas de
sabor de Pepsi y Coca, desprovistas de etiqueta, en las puertas de los supermercados y ante las
cmaras. Un porcentaje significativo, de 60 a 40, elegan Pepsi. Total, que no solo era ms juvenil,
ms diettica y ms prctica, sino que encima gustaba ms. El resultado fue que Coca Cola perdi
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una importante cuota de mercado a favor de Pepsi, pasando de 5-1 a 5-3. La marca azul plantaba
cara a la roja y en el nuevo mercado de los establecimientos de comida rpida Pepsi le arrebataba la
exclusiva de los Burger King.

La estrategia fallida del cambio.

En un primer momento Coca Cola no supo cmo reaccionar. No poda dirigirse agresivamente a los
jvenes con msica heavy sin herir a los paps, ni ofrecer una Coca Cola diferente o alterar su
clsico envase sin traicionar su imagen. Opt por lanzar algn producto alternativo, con el fin de
cubrir todo el campo de bebidas no alcohlicas, pero desligado de la marca. El inconveniente estaba
en que Coca Cola tena un nombre mientras que Tab (tnico diettico) Sprite y Fanta (naranjadas) a
la gente le sonaban igual que Royal Crown o Seven Up y no tuvieron el xito esperado. La compaa
ha seguido practicando la estrategia de ampliacin de la oferta porque es necesaria para ocupar
todos los nichos del mercado (la ltima noticia es la absorcn de Sweepes y de sus productos Dr.
Pepper y Trinaranjus) pero esto no resolva el problema. Haba que dar la batalla en el campo de las
Colas donde Pepsi se jactaba de ser una bebida ms agradable y ligera. Al borde de un ataque de
nervios Coca Cola se plante una decisin histrica: cambiar la frmula sagrada que segua
encerrada bajo siete llaves desde que el bueno de Pemberton la haba inventado. Precedida de una
impresionante campaa de lanzamiento en 1985 apareci la New Coke. No solo fue un fracaso de
ventas sino que levant un tremendo escndalo. Los amantes de Coca Cola se sintieron traicionados,
los enemigos y competidores aprovecharon la ocasin para atacar el mito de la bebida nica e
irrepetible ya que, con el cambio, vena a darles la razn.
La empresa inmediatamente se di cuenta de su error. No se poda cambiar aquello con lo que
millones de americanos se haban identificado. Al cabo de unos meses volvi a sacar la antigua Coca
Cola, a la que llam Coca Cola Classic, tratando de compaginar su venta con la New Coke. Pero no
di resultado, tuvo que retirarla y volver a ofrecer la nica y sempiterna Coca Cola. El patinazo le
cost muy caro y estuvo a punto de hacer peligrar su identidad pero tambin le ense algo
fundamental: que lo que la gente apreciaba y compraba era el capital simblico encerrado en el
nombre y que mientras se garantizase que Coca Cola, como madre, no hay ms que una, se poda
vender en botellones de litro o descafenada o diettica, da igual, con tal de que sea la Coca Cola
mtica, nica e irrepetible. Lo cual no es verdad pero estamos obligados a creer, y creemos, porque lo
dice la publicidad.
- M. PENDERGRAST, Dios, patria y Coca Cola.
- F. ALLEN, Secret Formula.

2) LA IRRESISTIBLE ASCENSIN DE EL CORTE INGLES.

En 1980 el socilogo A. de Miguel escribi que Espaa era un conjunto de autonomas unidas por El
Corte Ingls. Sin embargo en 1950 nadie conoca a Ramn Areces, su creador, mientras que la
prensa hablaba con frecuencia de Pepn Fernndez, un personaje famoso en la Espaa que
lentamente comenzaba a dejar atrs las penurias de la guerra. Qu ocurri en esos 30 aos para
que el desconocido aparezca hoy en el santoral de los grandes empresarios y el famoso haya sido
olvidado? Volvamos la vista atrs y lo sabremos.

La Espaa de los 50. El reino de Galeras.

En 1952, tras la firma de los acuerdos de cooperacin con los Estados Unidos, el presidente
Eisenhower era recibido en la capital de Espaa como un hroe de pelcula. Berlanga se rea
socarronamente, en Bienvenido Mr. Marshall, de nuestro paletismo y de una ayuda que no iba ms
all de las bases militares y de la leche en polvo de las escuelas. Se haba pasado tanta hambre que
era comprensible el entusiasmo. A principios de los 50 Espaa todava era un pas de boina y tartera,
con mucha roa y miseria acumuladas, pero el gasgeno de los coches, las cartillas de racionamiento
y el estraperlo quedaban atrs y comenzaba un tmido despegue. En 1953 salan los primeros Seat
1400 montados en Barcelona con piezas tradas de Italia. Cinco coches al da no era mucho pero por
algo se empieza. A falta de otras reservas Espaa era la reserva espiritual de Occidente donde el
dolo era Kubala, hudo del terror rojo para jugar en el Bara, y en 1954 un jven hijo de la madre
patria, llamado Alfredo Di Stfano, llegaba al Madrid para ayudarnos a humillar a la masnica Europa.
Los aos 50 fueron, segn los economistas, una dcada bisagra entre el atraso y el desarrollo. Ms
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de lo primero que de lo segundo ya que en 1953 tan solo se consegua alcanzar la renta per cpita de
1935. Algo se mova pero todava quedaban bastantes aos de fumar celtas cortos.
Por eso fue un acontecimiento que en el centro de la Gran Va madrilea, esquina Callao, hasta haca
poco a oscuras por las restricciones elctricas, abrieran las puertas unos grandes almacenes, al
estilo de los grandes stores europeos. Galeras Preciados se adelantaba a la sociedad de consumo
que an estaba por llegar. Pepn Fernndez, su creador, demostraba audacia y visin de futuro. Diez
aos de adelanto que le sirvieron a Galeras para ocupar el primer puesto pero que, como veremos,
iban a jugar en su contra. A principios de los 50 El Corte Ingls no pasaba de ser una buena tienda
con dos plantas en la calle del Carmen. Csar Rodriguez, su dueo, y Ramn Areces, su socio y
gerente, no demostraban prisa alguna.
A lo largo de los aos 50 Galeras rein de forma incontestable implantndose en varias ciudades
espaolas. Pepn Fernndez era una persona cordial, inteligente y con visin empresarial. Conoca el
negocio ya que, siendo muy jven, haba emigrado a Cuba y en La Habana haba dirigido los
almacenes El Encanto. Cuando stos se incendiaron volvi a Espaa con la idea de dasarrollar aqu
la experiencia adquirida. Los conceptos clave del Gran Almacn, con los que actualmente estamos
familiarizados a travs de El Corte Ingls, fueron desarrollados anticipadamente por Galeras: la
amplitud y variedad de la oferta en un nico espacio, la atencin al cliente, las campaas publicitarias,
las temporadas de rebajas y los mil trucos para atraer a la gente, como el invento del da de la madre.
En los primeros aos, hasta que se instal en otras ciudades, practic tambin el sistema, imitado de
la Sears americana, de venta por catlogo. El gran revolucionario del mercado de bienes de
consumo, cuando an no haba consumo, fu Pepn Fernndez. El Corte Ingls fue creciendo a su
sombra. Hasta 1960 en que se produjo un importante cambio.

La Espaa de los 60. El despegue de El Corte.

Para Fernndez haba sido un duro golpe que en 1946 su mejor empleado, socio y amigo de los
tiempos de El Encanto Habanero, Ramn Areces, se separara de l y decidiera abrir su propia tienda
protegido por el amigo de ambos Csar Rodriguez. Pepn era la intuicin, Areces la prudencia, el uno
corra, el otro iba dando pasos sobre seguro. A finales de los 50 la tienda de Areces haba crecido,
ocupaba ya tres plantas y empezaba a presumir de Gran Almacn. Y en esto, como dice la cancin
habanera, lleg Fidel. Csar Rodriguez, el protector de Areces, vendi todas sus propiedades
cubanas, ante el peligro de que le fueran expropiadas, y consigui repatriar una cuantiosa suma de
capital. La ocasin no poda ser ms propicia.
Tras el plan de estabilizacin de 1959 la economa espaola entraba en una dcada de desarrollo
frentico en el que alcanzara una tasa media de crecimiento del 6%. Los 300 Seat anuales, en 1953,
haban pasado a 30.000 en 1960. Llenar la casa de objetos, el frigorfico, la lavadora, el televisor,
cambiar la negra mantilla por la blusa de percal, sustituir la tosca chaqueta de pana segoviana,
heredada del abuelo, por un traje hecho, los espaoles y las espaolas tenan una larga lista de la
compra acumulada durante veinticinco aos de penurias.
Rodriguez y Areces captaron la situacin y comprendieron que haba llegado el momento de dar el
salto adelante, hasta entonces prudentemente retrasado. Con el dinerito fresco de Cuba podan
lanzarse a una poltica expansiva que desbancara a Galeras y convirtiera a El Corte Ingls en el
primer Gran Almacn de Espaa. Remodelaron por completo el edificio de la calle del Carmen, que
ahora superaba en mucho al buque insignia de Galeras en la esquina de Callao, y en 1962 daban el
primer toque de alerta inaugurando en Barcelona, en la mismsima plaza de Catalua, un edificio
grandioso, lo nunca visto hasta entonces en centros comerciales. Galeras tuvo que reaccionar
deprisa y corriendo, no encontr terrenos disponibles y, al fin, opt por comprar los almacenes Jorba,
un establecimiento cntrico, con mucha tradicin y prestigio en Barcelona, pero anticuado, bastante
ms pequeo y en una situacin alarmante de prdida de clientela. Jorba haba sido la tienda de
confianza de la burguesa media barcelonina, con el dependiente de toda la vida que se entretiene
sacando telas a la cliente conocida, y en este sentido representaba la imagen contraria al centro
comercial abierto y con un trasiego incesante de compradores. Galeras tena que remolcar un buque
a la deriva. La derrota en este primer asalto desconcert a Pepn Fernndez que, en el momento de
iniciarse la batalla por la supremaca en el mercado de masas, iba por delante pero no tena
disponibilidades lquidas para aguantar la poltica expansiva de su rival. La tragedia para Galeras
estaba en que no poda quedarse atrs, so pena de ser arrojada del espacio de los grandes
almacenes, y en que deba crecer al mismo ritmo que su enemigo, o an ms deprisa, sin contar con
suficientes reservas de capital.

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La crisis de los 70. La crisis de Galeras.

Galeras tuvo que optar por soluciones, en principio razonables, pero que a medio plazo causaran
graves perturbaciones en la empresa: la salida a Bolsa, con el fin de ampliar capital, y el
endeudamiento. La primera introdujo en el accionariado y en el Consejo de administracin a socios
poderosos (el grupo financiero portugus Pinto, el Federated Departament Stores, americano, y el
Central Shopping suizo) con visiones empresariales muy distintas que, conforme Pepn Fernndez
envejeca, provocaran un autntico caos en la direccin.
El endeudamiento result soportable durante un tiempo, dado que los tipos de inters eran muy bajos
en los aos 60, y Pepn Fernndez tena fcil acceso a los bancos, segn se deca, porque gozaba
del favor del palacio de El Pardo. Pero la magnitud de una deuda en contnuo aumento restaba
margen de maniobra a la actividad de la empresa (compras, publicidad, stocks..) y repercuta
indirectamente en los beneficios, que fueron descendiendo y haciendo ms gravosa la carga
financiera. Galeras entr en los aos 70 atrapada en un crculo vicioso que la iba ahogando,
precisamente en un momento en que la economa, pasado el boom desarrollista, entraba en una fase
turbulenta. En los ltimos aos del franquismo los costes salariales y la inflacin se haban disparado,
acentuando el peso de la deuda, los bancos atravesaban momentos difciles, tras las alegras de la
dcada anterior, y no estaban por aceptar moratorias, y el crecimiento econmico se haba frenado.
En medio de esta complicada situacin Pepn Fernndez haba pasado a mejor vida y, como suele
ocurrir en los folletines, los hijos y los socios discutieron y se pelearon sin ponerse de acuerdo en la
solucin. Al final, el acreedor principal, el Banco Urquijo, asumi el control de la empresa. Pero como
las desgracias nunca vienen solas result que el Urquijo estaba a punto de hundirse (le salvara el
Hispano y al Hispano le tendramos que salvar los sufridos contribuyentes) Los administradores del
Urquijo solo pensaban en reducir gastos disminuyendo el personal y los stocks, la peor poltica que se
puede aplicar a un Gran Almacn. Cuando ms necesitaba un relanzamiento de las ventas empez a
extenderse entre los clientes la idea de que en Galeras no encuentras nada mientras en El Corte
Ingls hay de todo.
A partir de este momento comienza, como dira Garca Mrquez, la crnica de una muerte anunciada.
La espiral de deterioro en que haba entrado Galeras era difcil de remontar. En cuanto pudo, el
Urquijo se quit de encima el pesado fardo y la empresa entr a formar parte del grupo Rumasa. Bajo
la batuta de Ruiz Mateos la empresa intent remontar el vuelo, en la lnea de un centro comercial ms
popular al estilo de los almacenes Tati franceses, pero el perodo fue muy breve y las cuentas del
imperio de la abejita, como las del Gran Capitn, son demasiado embrolladas para que podamos
juzgar. Despus vino un venezolano, luego un grupo ingls y al final la gran empresa creada por
Pepn Fernndez en los aos 50 ha venido a parar a manos de la gran corporacin consolidada por
su subordinado, y luego encarnizado rival, Ramn Areces.

El perdedor. Las estrecheces de Galeras.

Algunas consideraciones se imponen al hilo de esta historia. El dardo envenenado parece a todas
luces que fue la financiacin. Como hemos visto, en el momento crucial de competir por la
hegemona, El Corte Ingls dispona de fondos propios con los que realizar la expansin y Galeras
careca de ellos. Ahora bien, esta importante diferencia no se debi nicamente a la repatriacin de
los capitales cubanos de Csar Rodriguez sino tambin a una preocupacin casi obsesiva de Ramn
Areces por la liquidez que llev a que El Corte Ingls pasara mucho tiempo sin repartir dividendos.
Esto lo poda hacer porque el control de las acciones estuvo hasta fechas recientes en manos de la
familia de los fundadores y cuando se ha ampliado el abanico ha sido solo a personas de absoluta
confianza. La reinversin de los beneficios en la propia empresa ha sido una norma habitual en la
casa, propiciando as una renovacin constante de los fondos propios. Obviamente las cuantiosas
inversiones realizadas requeran tambin el financiamiento externo pero el secreto estuvo en
mantener el equilibrio entre fondos propios y ajenos.
Sin embargo sera errneo atribuir a este nico factor el triunfo de El Corte Ingls y el declive de
Galeras. An ms que los costes financieros pesaba sobre Galeras el hecho de haber comenzado
demasiado pronto. Aunque esto parezca paradjico, ya que le daba una ventaja sobre el competidor,
se explica si vemos de cerca los hechos. Galeras inici su expansin en 1948, catorce aos antes
que El Corte Ingls, y lo hizo con establecimientos modestos, aunque parecieran enormes en
aquellos aos raquticos, en ciudades de segunda fila: Badajoz, Don Benito, Tetun. Eran los puntos
donde su servicio de venta por catlogo tena ms demanda pero totalmente inadecuados para un
Gran Almacn. Por otra parte, la Espaa de los aos 50 no daba para mucho ms. El local central de
Callao, terminado en 1956, fastuoso para la poca, nos parece hoy de una estrechez agobiante, largo
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como un tren pero con una anchura que no supera los veinte metros. Diez aos ms tarde, en 1966,
resultaba insuficiente y hubo que construir enfrente el Anexo.
Esta prctica de ir aadiendo pegotes se convertira en algo habitual. Observemos, al respecto, que
en 1977 la superficie media de los locales de Galeras era de 7500 metros cuadrados, por 30.000 en
El Corte Ingls, ya que, aunque contaba con tiendas equiparables a las de su rival, el 50% no llegaba
a los 2000 metros cuadrados. En este momento Galeras dispona de 24 establecimientos en 21
ciudades, por 12 tiendas de El Corte Ingls en 8 ciudades, lo que hace pensar en un ritmo de
expansin y una implantacin en el mercado mucho mayores. Pero no era as ya que sus 24 tiendas
pertenecan a tres generaciones distintas, desde las abiertas en la Espaa pobre de los primeros 50 a
las de la Espaa consumista de los 60, mientras las de El Corte Ingls ofrecan una imagen
homognea y aparecan como el espejo del desarrollismo.

El triunfador. La visin de futuro de El Corte.

Hay que decir que las diferencias apuntadas estaban marcadas no solo por la mayor antiguedad de
Galeras sino por una diferente concepcin empresarial. Pepn Fernndez, que sin duda haba
demostrado ser un lince en el negocio, no supo captar los cambios que se estaban operando en
Espaa y, en la dcada de los 60, fue a remolque de los acontecimientos. En cambio Ramn Areces
parece haberse dado cuenta de que la revolucin del consumo se acelerara a un ritmo vertiginoso y
no solo respondi a los cambios sino que se fue adelantando. Adivin que en poqusimo tiempo la
Espaa de Manolo Escobar y su inencontrable carro dara paso a la de los Beatles y al consumo
juvenil; que al 600, primer amor del desarrollismo, le sucederan rpidamente nuevos modelos; en
una palabra, que el aumento del nivel de vida llevara a una demanda sofisticada y exigente , donde
el bazar de oportunidades tendra que dejar sitio a boutiques selectas y a productos de marca. El
Corte Ingls dise una estrategia expansiva previendo esos cambios de manera que no se instalaba
en una ciudad hasta que no contaba con una gran superficie.
La amplitud de los locales, y la estrategia empresarial que haba detrs de su eleccin, se relacionaba
estrechamente con la amplitud y variedad de la oferta. En 1977 Galeras contaba con 300.000
referencias por 500.000 en El Corte Ingls. Pero mejor indicador que las cifras es la experiencia
cotidiana de los clientes. Ante stos El Corte Ingls fue atesorando la imagen de que tena tallas para
delgados y gruesos, de que all se poda encontrar desde un tornillo hasta un abrigo de visn, de que
uno se poda mover con libertad y holgura viendo cosas, de que atendan admirablemente, etc.etc.
En gran parte estos tpicos son ciertos ya que la empresa ha llevado una inteligente poltica de
diversificacin e integracin. Ha ido introduciendo en la propia tienda boutiques sin romper la imagen
unitaria de la empresa, respondiendo al desplazamiento del consumo hacia arriba y atrayendo a los
competidores de los estratos ms altos. No sera de extraar que los enanos respondones que le
estn saliendo, al estilo de Zara o Mango, los encontrramos dentro de poco en la segunda planta.
Por otra parte ha ido integrando hacia adelante una serie de servicios que multiplican la red de
captacin de clientes (viajes, diseo del hogar..) y hacia atrs se ha asegurado el suministro de
determinados bienes mediante produccin propia en las fbricas Induyco. Una de las cosas que ha
dado ms prestigio a la empresa es que te lo montan en casa, lo puedes devolver si no te gusta,
te organizan el viaje mejor que una agencia, puedes hacer la compra por telfono, es decir los
servicios de atencin al cliente han mostrado una extraordinaria sensibilidad para adelantarse a los
gustos y exigencias del pblico.

La imagen corporativa.
Esta forma peculiar de actuar nos lleva a una ltima, pero no la menos importante, explicacin del
xito de El Corte Ingls frente a Galeras. El Corte ha sabido labrarse una imagen corporativa clara y
distinta alimentada por una cultura de empresa perfectamente definida. Galeras ha ofrecido
imgenes cambiantes que mostraban una cierta indefinicin en sus objetivos y desconcertaban al
cliente. En Madrid apareci durante muchos aos como Galeras Preciados-Sederas Carretas (el
primer local de Pepn Fernndez) En Barcelona como Jorba-Preciados. Los supermercados de
alimentacin aparecan con otro nombre y funcionaban autnomamente. En unas ciudades era una
tienda mediana, en otras un Gran Almacn. Incluso el logotipo, algo accidental pero significativo, fu
modificado varias veces. Por no hablar de los ltimos aos en los que el Urquijo rebaj su imagen a la
de bazar de oportunidades, mientras que los ingleses intentaron transformarla en un conjunto de
boutiques independientes entre s.
Estos mltiples espejos contrastan con la imagen inalterable y segura de s misma que siempre ha
dado El Corte Ingls. Ciertamente ha cambiado a lo largo de los aos pero con una capacidad
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fagocitaria y de digestin tan grande que todo lo que se traga aparece con el sello de su prestigio. Ha
pasado a ser El Gran Almacn por antonomasia, el nico, algo as como el gran hermano de Orwell
que protege nuestro bienestar. Como dijo un conocido entrenador de ftbol, cuando necesitemos un
delantero lo iremos a buscar a El Corte Ingls. No son pocos los que para orientarse en una ciudad
desconocida no preguntan por el Ayuntamiento sino por El Corte, sabiendo que estar en el centro y
que es el centro. La empresa ha sabido cultivar inteligentemente este clich de prepotencia no solo
con dosis masivas de publicidad sino hacindose presente en la vida social como el gran mecenas, al
estilo de las omnipresentes y omnipotentes Cajas de Ahorros. No es un espnsor como otro
cualquiera sino el patrocinador de los acontecimientos ms sonados, el maratn de Barcelona, el
concierto de la estrella ms rutilante. Los efectos acumulativos de esta imagen corporativa podran
compararse a los que se consiguen cuando una empresa se convierte en la imagen simblica de un
pas, al estilo de la Coca-Cola para Estados Unidos. El gran coloso no solo domina el mundo del
consumo sino que aparece constantemente en la vida econmica y social como garanta de
seguridad y podero. La nica empresa que, a juicio del hombre de la calle, poda tragarse veinte
tiendas de Galeras sin morir en el intento.

La cultura del fundador.

Sera errneo atribuirlo todo a la publicidad. Una imagen corporativa se asienta en un variado
conjunto de elementos que definen la forma de ser y de actuar de la empresa o, lo que es lo mismo,
su cultura. Es un hecho reconocido que la cultura de El Corte Ingls est marcada por las ideas y el
carcter de su creador, Ramn Areces, que lo dirigi, hasta su muerte en 1989, rodeado de unos
pocos y fieles colaboradores. Dos rasgos destacan y se traslucen permanentemente en el
funcionamiento de la empresa. Primero, un mezcla de prudencia y audacia. Areces triunf porque
supo dar grandes golpes que haba ido preparando cuidadosamente y, a su imagen y semejanza, El
Corte Ingls avanza siempre a grandes zancadas pero despus de haberse asegurado del terreno
que pisa. Segundo, una preocupacin casi obsesiva por la mejora de la empresa. Areces no tuvo
otros amores empresariales que El Corte Ingls, concentr en l todos sus esfuerzos y sus ganancias
oponindose a la idea de diversificar riesgos con otras inversiones. El Corte Ingls ha ido ampliando
su oferta y diversificando sus servicios pero siempre en el marco de la propia empresa y sin apartarse
de la lnea tradicional de Gran Almacn que se va adaptando a los cambios de la demanda. Aunque
muy bien poda hacerlo nunca se ha aventurado en otros campos (la telefona, la prensa..) que no
tuvieran relacin con la mejora de sus servicios. El episodio de las Koplowitz es revelador. Areces
ofrece un patrimonio a sus ahijadas pero separa por completo la empresa creada de la suya y se
desentiende de la marcha de Construcciones y Contratas (y eso que no saba los los que traeran los
Albertos).
Esta especie de culto reverencial a la empresa constituye uno de los rasgos culturales ms
diferenciadores del fundador. Podramos decir que Areces no aspir a ser ms que un gran tendero,
rechazando la tentacin de convertirse en un gran financiero o un magnate de los negocios. El Corte
Ingls se ha limitado a ser una gran tienda, la ms grande, y esa es la clave de su xito.
Pero todo no son rosas en la historia. La bsqueda de la excelencia de cara al cliente se traduce en
una cultura empresarial muy dura y exigente de cara a los empleados, sometidos a una estricta
supervisin. Las remuneraciones salariales estn condicionadas a porcentajes de ventas, la direccin
hace y deshace en cuestiones de horarios y de puestos de trabajo, y suela adoptar una actitud poco
complaciente ante las reclamaciones sindicales.
Por otra parte desconocemos muchos hilos secretos de la historia que probablemente mostraran que
no todo se debi a la genialidad del Sr. Areces. En el xito de una empresa siempre hay una trama
oculta de favores, influencias y juegos de poder. Por ejemplo, el acierto en escoger grandes espacios
en lugares cntricos se vi favorecido por la permisividad de los poderes pblicos. Para la
construccin del local de Valencia se le permiti, ni ms ni menos, que trasladar una iglesia gtica del
siglo XIV al barrio de Orriols. Asimismo es cosa sabida que la legislacin sobre horarios comerciales
se adapta generosamente a sus intereses, haciendo odos sordos a las protestas del pequeo
comercio. Por no hablar de las negociaciones para aceptar Galeras, resentadas como un gesto
heroico y patritico, ocultando las condiciones leoninas exigidas. No debe extraarnos. Las grandes
corporaciones no solo dominan el mercado sino que influyen en las esferas de decisin econmicas y
polticas. EL Corte Ingls es una gran corporacin en todos los sentidos.
- J. CUARTAS, Biografa de El Corte Ingls.
- J. E. NAVAS, Casos de direccin estratgica de la empresa. El Corte Ingls.

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CAPTULO VIII. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES.

El concepto de multinacional: Instalacin productiva en varios pases.
- Tamao. Unidad organizativa y perspectiva mundial.
Razones:
Por qu instalarse in situ en lugar de exportar desde el propio pas?
Activos difciles de transferir (tecnologa, mtodos de gestin)
Barreras del mercado (arancelarias, fiscales)
Ventajas de la localizacin: control de mercados emergentes, transporte, red comercial, identificacin
con el pas.
Ventajas salariales.
Prolongacin del ciclo del producto.
Ventajas para el pas donde se instala: inversn, empleo, transferencia tecnolgica.
Inconvenientes: desconexin con su economa, distorsiones, abusos (el caso de la United Fruits)
Tendencias actuales: Importancia creciente de los costes salariales sobre otras razones.
Instalaciones no completas sino complementarias.Fcil deslocalizacin.
Acuerdos cruzados con otras grandes corporaciones (ver el ltimo captulo)
Lecturas: 1) La sombra de la ATT es alargada.- 2) Quin lava ms
blanco? Unilever.- 3) Sony, imitar y crear.

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1) LA SOMBRA DE LA ATT ES ALARGADA.

Mam Bell. La estrategia monopolista. El telfono naci oficialmente el 12 de marzo de 1877 y lo hizo
por partida doble. Ese da se present en la oficina de patentes de Boston Horacio Bell para registrar
un aparato capaz de transmitir a distancia la voz humana. Unas horas ms tarde, sin tener
conocimiento de ello, haca lo mismo Elisha Gray en las oficinas de Nueva York. Los dos inventos
eran bastante imperfectos y las primeras demostraciones no despertaron mucho entusiasmo. Segn
cuentan, Bell intent hablar con su ayudante que estaba en el piso de abajo (Watson venga
enseguida, le necesito, le gritaba) y ste solo escuchaba un rumor confuso. Pero las bases para el
perfeccionamiento del invento estaban puestas y se consigui mejorarlo con rapidez gracias a la
ayuda, cmo no, del infatigable Edison.
El problema vino porque los dos pioneros y sus respectivas Compaas, la Bell Co. y la Western
Union, de Gray, se disputaban la exclusiva de la utilizacin de la patente. Comenz, como es tpico
en USA, el embrollo judicial pero las Compaas vieron que se les iban a pasar los diecisiete aos
que les otorgaba la patente discutiendo, sin aclarar nada, y optaron por ponerse de acuerdo. As
naci en 1889 la American Telephone and Telegraph Company, ATT, a la que los americanos
llamaran irnicamente Ma Bell (mam Bell) cuando se dieron cuenta de que no haba forma de
escapar de sus alas maternalmente protectoras.
La nueva compaa se di prisa y maa en establecer conexiones entre las ciudades ms populosas
del Este para disponer de una red suficientemente amplia cuando expirase la exclusiva. En 1895, al
desbloquearse la patente, surgieron numerosas compaas de carcter local y se encontraron con el
obstculo de que no podan conectar entre ciudades sin pasar por las lneas de la ATT que les
impona unas tarifas muy elevadas. Tender sus propias lneas supona unos costes prohibitivos para
las posibilidades de estas compaas locales de manera que no tenan ms remedio que pasar por el
haro o rendirse. Como aclaracin recordemos que un problema parecido enfrent recientemente a
Telefnica espaola con el gobierno por el precio de las tarifas impuestas a los nuevos operadores
por conectar con su red.
El gobierno americano permaneci indiferente y dej hacer a la ATT. Por muy antiintervencionista que
fuera llama la atencin que no previera que el sector telefnico tenda, por sus caractersticas de
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redes interdependientes, a convertirse en un monopolio y que, por lo tanto, era conveniente regularlo,
bien facilitando la entrada de algunos competidores, bien imponiendo condiciones al monopolizador.
Cuando lo intent era demasiado tarde y la ATT actuaba, segn un informe de 1914 de la Comisin
antitrust del Congreso, como un Estado soberano de la Unin sin que hubiera manera de imponerle
reglas. Las compaas locales fueron absorbidas por mam Bell o quedaron reducidas al servicio de
pequeas poblaciones. Laboratorios Bell. La estrategia tecnolgica.
Es importante destacar que la estrategia monopolista de ATT se vio favorecida por su aplastante
superioridad tecnolgica. Cre una compaa subsidiaria, la Western Electric, para la fabricacin de
material (aparatos, centralitas) y se dot de un laboratorio de investigacin solo comparable a los de
General Electric o Siemens y, en el campo electroacstico, el mejor del mundo. La mayor parte de los
avances en telefona, hasta los aos 60, salieron de los laboratorios Bell. En 1914 consegua la
transmisin a larga distancia, uniendo Nueva York con San Francisco, en 1920 haca posible la
transmisin por cable submarino. Poco antes de la guerra, en 1939, comenzaron a instalarse en USA
las primeras centrales automticas y durante la guerra los radiotelfonos, utilizados por el ejrcito
americano, salieron tambin de los laboratorios Bell y fueron fabricados por la subsidiaria de ATT, la
Western Electric.
Pero no solo en el campo de la telefona tena el liderazgo sino tambin en terrenos afines, por
ejemplo en el del cine sonoro donde el sistema que se impuso fue el inventado en sus laboratorios.
En 1940 haba acumulado la impresionante cifra de 9000 patentes. Esta tupida red de conocimientos
no solo desincentivaba a cualquier posible competidor sino que le permita controlar y dosificar los
avances y actuar con una aplastante prepotencia con los clientes a los que someta a onerosas
condiciones. En una lectura anterior hemos visto cmo retras el desarrollo de la radio, reteniendo
patentes imprescindibles, hasta que fue obligada por el propio presidente de USA a cederlas a la
RCA.
El transistor fu tambin un invento realizado, en 1954, por un equipo de investigadores de sus
laboratorios, dirigido por Schockley. Pero, como la compaa tena prohibido introducirse en campos
ajenos a la telefona, intent retener la patente, hecho que provoc la salida de Schockley y su
instalacin en el Sillicon Valley, posibilitando el desarrollo de los microprocesadores sin la tutela
interesada y caprichosa de Mam Bell. La Compaa estaba acostumbrada a imponer sus leyes (por
ej. la obligacin de comprar los aparatos a la Western Electric por parte de sus abonados) haciendo
caso omiso de las leyes de los dems.
En 1914, cuando la ATT uni Nueva York con San Francisco, creando un eje que permita la
conexin de todas las ciudades a una sola red (la suya) le cay la venda de los ojos al gobierno y
comprendi que aquello ms que un monopolio natural era una aparicin sobrenatural. Una sola
compaa privada tena en sus manos todo el mercado telefnico del pas, el pas del mercado libre!
Se cre entonces la FCC, Federal Comunications Comission, que se dedic a exhortar, suplicar,
mandar a mam Bell que se desprendiera de sus divisiones regionales y que stas se constituyeran
como compaas independientes. Fue intil. Todos los pleitos antitrust del gobierno con compaas
privadas fueron sonados y largos, unos diez o quince aos, pero al final el gobierno consegua
imponerse. American Tobacco, Dupont, General Electric, hasta la Standard Oil, tuvieron que
desprenderse de varias compaas. La ATT no di el brazo a torcer hasta 1984, a los cien aos de su
fundacin, porque ya no tena ms remedio.

All vino a dar do ms pecado haba.

Los problemas de la todopoderosa empresa vinieron precisamente de donde ms poder tena, es
decir, de su capacidad para monopolizar las redes y de su supremaca tecnolgica en el campo de la
electroacstica. O mejor dicho, de no haber sabido ver que esta situacin estaba cambiando. En
1956, presionada cada vez con mayor insistencia por la Comisin antitrust, la ATT haba aceptado un
pacto: retendra el monopolio de la telefona pero, a cambio, le estara vedado expandirse en otros
campos afines. La Compaa crey que una vez ms haba ganado la batalla a la Comisin pero, sin
saberlo, estaba comenzando a perder la guerra. El futuro de las comunicaciones no iba a discurrir por
las redes telefnicas tradicionales, de las que se reservaba la llave, sino a travs de antenas
parablicas y satlites abiertos y de uso comn. Ya no iba a estar basada en la tecnologa
electroacstica, donde ATT dominaba la situacin, sino en la tecnologa digital impulsada por nuevas
empresas del campo de la electrnica. Todava en 1962, violando los acuerdos pactados, la ATT
realiz la hazaa tecnolgica de poner en rbita el Telstar, un satlite para las comunicaciones, pero
inmediatamente se vi obligada por el recin creado Consorcio Internacional de comunicaciones por
satlite (Intelsat) a compartirlo con otras compaas.

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Curso 2.010/11

La era de la liberalizacin de las comunicaciones se acercaba. A finales de los 70 comenzaron a

proliferar nuevos servicios basados en la digitalizacin y computarizacin de datos (almacenamiento
de llamadas, centralitas mltiples, primeros ensayos de telefona mvil) Empresas pujantes, como
MCI, iban ocupando ese espacio donde ATT tena vedado entrar mientras retuviera el monopolio de
las redes telefnicas. En 1984, centenario de su creacin, Mam Bell tom una decisin histrica: se
desprenda de sus siete compaas regionales, que a partir de ahora operaran como compaas
autnomas, y reciba a cambio autorizacin para competir en los nuevos campos de las
comunicaciones. Los activos de la Compaa que hubo que trocear ascendan a la astronmica
cantidad de 250.000 millones de dlares y en sus instalaciones y servicios daban empleo a un milln
de personas. La operacin no fue tan dolorosa como pudiera pensarse ya que se desprenda de las
partes con menos futuro. Lo peor era que encontraba el terreno de juego ocupado. Su impresionante
podero sigue imponiendo respeto pero ya no es la que impone la ley.

De la ATT a la ITT. De nacin a imperio.

Una vez contemplada la historia de la ATT en su propia casa, desde los inicios hasta su
desmenbramiento en siete compaas (las llamadas Baby Bell) vamos ahora a analizar su expansin
exterior, iniciada en 1918 con la instalacin de dos fbricas de componentes en Blgica y Gran
Bretaa. Su estrategia de conquista del mercado internacional tena que apoyarse en los dos puntos
que le proporcionaban una enorme ventaja comparativa: la capacidad de poner en pie tendidos o
redes completas, cerrando el mercado, y la superioridad tecnolgica. Sin embargo para evitar ser
acusada de que, no contenta con detentar el monopolio en los Estados Unidos, lo extenda a otros
pases, potenci la creacin de una compaa distinta, la ITT, que dependa tecnolgicamente de ella
pero que funcionaba por separado.
La entrada en un pas extranjero se encontraba frenada por obstculos culturales e institucionales. En
1914, fecha del tendido de la lnea Nueva York-San Francisco, en un pas avanzado, como Francia, la
red telefnica apenas sobrepasaba el permetro urbano de las ciudades ms importantes. Es
interesante observar que mientras la red ferroviaria haba cubierto en veinte aos toda Francia (de
1850 a 1870) la red telefnica, despus de cuarenta aos (de 1880 a 1920) apenas haba avanzado.
En ello tenan mucho que ver los prejuicios culturales propios de la vieja Europa. La alta burguesa,
que era la nica que se poda permitir un servicio carsimo (el abono anual vena a costar el salario de
cuatro meses de un maestro, algo as como 300.000 ptas.) consideraba las llamadas telefnicas
como una invasin de mal gusto en el santuario de su vida privada. En la alta sociedad se tena un
da a la semana para recibir y fuera de ese da nadie se atreva a presentarse en una casa ajena. El
mayordomo le hubiera dado con la puerta en las narices y la seora de la casa le hubiera tachado
para siempre de la lista de personas recomendables. El telfono, como las personas maleducadas,
entraba en casa sin avisar. Cuentan que queriendo convencer al viejo Victor Hugo, gran amante del
progreso, de su utilidad, le dijeron: Con solo llamar puede Ud. hablar con sus amigos. Ah, qu
maravilla, respondi, pero ellos pueden hacer lo mismo conmigo? Entonces ni hablar, no lo quiero.
Esta resistencia cultural a cambiar los hbitos de la vida privada fue tan fuerte que en el Pars de la
belle epoque, segn frase ocurrente de Colette, solo tenan telfono los seores muy ocupados y las
seoras muy desocupadas.
Al terminar la guerra estas rancias ideas haban pasado a mejor vida, la belle epoque era tan solo un
recuerdo nostlgico, y el telfono se haba convertido en un instrumento imprescindible de la vida
moderna. Haba que acelerar su instalacin y tender rpidamente una red unificada por todo el
territorio nacional, pero subsistan obstculos institucionales. La telefona se consideraba un servicio
pblico que deba estar regulado por el Estado y gestionado por compaas propias, pero ni los
diversos Estados ni las compaas concesionarias parecan capaces de afrontar un reto de tal
envergadura. La ITT poda jugar con su enorme ventaja tecnolgica, utilizndola como instrumento de
negociacin o de chantaje. El mtodo habitual consista en adquirir una compaa del pas en
cuestin y, desde esta plataforma nacional, imponer al gobierno sus condiciones. Los gobiernos
comenzaban siempre por rechazar con indignacin las propuestas de la ITT pero terminaban por
rendirse a la evidencia. En el caso de pases subdesarrollados y con gobiernos dbiles las
condiciones impuestas por la Compaa para prestar sus servicios llegaban a extremos
inverosmiles, como por ejemplo en Chile donde se apropi de las minas de cobre (cincuenta aos
ms tarde, cuando el gobierno de Allende se propuso recuperarlas, la Compaa no vacil en
conspirar con la CIA para asesinarle e implantar al dictador Pinochet) Pero tampoco los pases ms
avanzados se vean libres de la prepotencia de la compaa americana debido al descuido y atraso
en que haban mantenido este servicio. Veamos lo ocurrido en Espaa.

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La ITT en Espaa. Estrategias de conquista.

La primera persona que habl por telfono en Espaa, a los pocos meses de que lo hiciera Bell con
Watson, fue el alcalde de Barcelona inaugurando la lnea militar del castillo de Montjuich al parque de
la Ciudadela con unas emocionadas palabras en las que cant los avances de la tcnica. No era para
menos, aquel pequeo aparato con manivela abra la era de la comunicacin. La magnitud del evento
hizo que el gobierno tomara cartas en el asunto sin saber qu camino elegir para su desarrollo. Un
decreto de Sagasta (1882) lo dejaba a la iniciativa privada, otro de Cnovas (1884) lo estatalizaba, de
nuevo Sagasta (1886) lo pona en manos privadas, hasta que por fin en 1890, estatalistas y
privatistas aceptaron una va intermedia. El Estado se reservaba el derecho de concesin de lneas,
dejando que la iniciativa privada las pusiera en funcionamiento. De esta forma se quera garantizar
que las lneas reunieran unos mnimos requisitos y evitar que una sola compaa pudiera
monopolizarlas. Sin embargo en su formulacin el decreto regulador fomentaba el desbarajuste ya
que era muy laxo en conceder y muy estricto en demandar. Con facilidad se consegua una lnea de
servicio pero en un plazo relativamente breve deba revertir al Estado. La consecuencia fue que
proliferaron las compaas urbanas con poca capacidad inversora y una visin del negocio a corto
plazo. Solo una de ellas, la Compaa Peninsular de Telfonos, dispona de algunas conexiones
interurbanas con material de diversa procedencia y en un estado de conservacin bastante deficiente.
A principios de siglo hablar por telfono en Espaa requera mucha paciencia y buen odo.
Esta situacin se hizo insostenible cuando la modernizacin econmica y social del perodo de
entreguerras convirti el telfono en un instrumento indispensable. Este fue el momento elegido por
ITT para instalarse nuestro pas. Como Gulliver en el pas de los enanos, en 1923 se present con un
plan de reorganizacin del servicio que no fue aceptado. Al igual que haba hecho en Francia, para no
desaprovechar el viaje, compr la Peninsular y fue moviendo sus peones. La tarea de prepararle el
camino y presentarle en sociedad qued en manos del Hispano-Urquijo que tena relaciones con la
Banca Morgan, accionista mayoritario de la ITT. El Hispano dise una estrategia en la que se
combinaban hbilmente la diplomacia poltica con la astucia econmica. Cre la Compaa Telefnica
Nacional de Espaa, una compaa que no exista ms que sobre el papel ya que no dispona de una
sola lnea, subrayando nacional y de Espaa, tan del agrado del jefe del gobierno Primo de Rivera, y
poniendo a la cabeza a figuras de mucho lustre. La compaa se creaba el 19 de abril de 1924 y el 25
de agosto un decreto del Consejo de Ministros le otorgaba el monopolio del servicio en toda Espaa,
con facultades expropiatorias sobre las dems compaas mediante compraventa obligatoria. La
necesaria unicidad de la red y la urgencia de mejorar el servicio, aducidas como razones, eran ciertas
pero no deja de sorprender la precipitacin con que se adjudic a una compaa recin creada, sin
ninguna experiencia en el sector y con una absoluta carencia de la tecnologa necesaria para llevar a
trmino tan arduo empeo.
Cmo se explica el misterio de una concesin tan singular? Muy sencillo si se sabe quin andaba
por detrs. A los cuatro das justos de aprobarse el decreto, que otorgaba a la CTNE el monopolio, se
efectuaba un canje de acciones entre sta y la Compaa Peninsular que, como sabemos, haba sido
comprada previamente por ITT. La nueva Compaa Telefnica en la que, a pesar de sus flamantes
adjetivos de nacional y de Espaa, el Hispano-Urquijo detentaba el 20% del capital y la ITT el 80%,
controlaba toda la red interurbana existente, que no era mucha, y en breve plazo hizo efectivas las
opciones de compra, que le otorgaba el decreto, sobre la compaas urbanas. La unificacin de la red
y el monopolio de la misma se hicieron rpidamente realidad y a esto sigui una notable ampliacin y
mejora del servicio. No poda ser menos ya que el decreto del gobierno otorgaba a la CTNE, o lo que
es lo mismo a la ITT, unos privilegios que hacan altamente rentable el negocio. Veamos algunas
particularidades de este decreto hecho a la medida.
Se impona un canon a la Compaa del 4% sobre sus beneficios brutos, irrisorio si lo comparamos
con el 25% que haban soportado las otras compaas, quedando adems exenta temporalmente de
otras cargas fiscales. El Estado se comprometa a facilitar la expropiacin de los terrenos necesarios
para la instalacin de la red. Se reservaba el derecho a controlar las tarifas, pero conceda a la
Compaa el derecho a subirlas cuando los beneficios netos fueran inferiores al 10%. Se le otorgaba
absoluta libertad en la determinacin de los equipos y modalidades tcnicas, lo cual reforzaba el
control de ITT sobre Telefnica a travs de sus filiales de fabricacin de material. La condicin de que
una parte del material se fabricara en Espaa se solucion con la creacin en Madrid de una fbrica
de la Standard, perteneciente al grupo ITT. La vigencia del contrato era por 20 aos, tiempo mnimo
razonable para asegurar la rentabilidad de la inversin. Pero es menos razonable que, al trmino del
contrato, los derechos no revirtieran automticamente al Estado, como se haba impuesto a las
anteriores compaas, sino que ste deba pagar un rescate en oro por la inversin supuestamente
no amortizada. La generosidad del Estado en esta cuestin rozaba el escndalo: los costes de
amortizacin de los equipos, calculados por la Compaa e incorporados al precio de las tarifas,
estaban previstos en torno a 25 aos, es decir, estaran prcticamente amortizados al expirar el
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contrato. En cambio los tipos acordados con el Estado eran tan bajos que al trmino del contrato no
se habra amortizado ms que un 20% de la inversin. El pago del rescate supona un negocio
redondo, mejor dicho, era un atraco.

La tecno-dependencia.
Las condiciones leoninas del contrato, que permitan un margen de maniobra tan amplio a la
empresa, cumplieron con creces sus objetivos incentivadores, eso hay que reconocerlo. A la
Compaa le interesaba acrecentar rpidamente sus activos, no solo por los beneficios esperados en
un pas necesitado del servicio, sino porque tena asegurado el pago al trmino del contrato. La
inversin durante los cinco primeros aos fue verdaderamente espectacular, alrededor de unos 700
millones, y se materializ en la instalacin de 250.000 nuevas lneas y en la construccin de
modernos edificios de estilo americano en las grandes ciudades. El rascacielos de la Telefnica, en la
Gran Va madrilea, se convirti en el smbolo de la modernidad.
Con el transcurso del tiempo la ITT cambi de tctica y fue dejando el control de la Compaa a sus
socios espaoles mediante venta de acciones y ampliaciones de capital que dieron entrada a otros
bancos junto al Hispano. Una vez asegurado el mercado, con la instalacin de una extensa red, a la
ITT ya no le interesaba tanto la administracin y distribucin del servicio como el suministro de
material. La frase de uno de sus directivos, con motivo del enfrentamiento con el gobierno
republicano, adems de un gesto de prepotencia, expresa el fondo de la cuestin: Nos quedaremos
aunque nos echen. As era en verdad. Recordemos que el contrato estipulaba la compra de equipos,
componentes y aparatos, a las fbricas de material de la propia ITT lo cual generaba una
dependencia tecnolgica a largo plazo. Por eso poda decir arrogantemente que aqu se quedara,
por los siglos de los siglos, aunque la echaran. Se puede discutir si tan largo acompaamiento fue
beneficioso o no (al principio aqu no sabamos hacer la O con un canuto en esta materia) pero es
evidente que se prolong en exceso. Hasta la modernizacin emprendida en los aos 80 Telefnica
no dispuso de tecnologa propia ni permita otra que no fuera la de la casa madre. Hasta los usuarios
estaban obligados a que el aparato casero fuera de la ITT.
La relacin de dependencia entre Telefnica e ITT iba an ms all de la compra de material y nos
muestra la forma en que las multinacionales utilizan las transferencias internas. Aunque pueda
sorprender, tratndose de compras internas, los materiales tenan un gravamen del 5% sobre su
precio de coste. Asimismo mientras formaron parte de una misma sociedad, es decir, hasta el rescate
de la Compaa por el Estado, en 1945, la ITT americana se encargaba de colocar, a travs de la
Banca Morgan, las emisiones de deuda de Telefnica espaola, adquirindolas a un tipo inferior a la
par y sacndolas a suscripcin pblica a un tipo ms elevado. Por ltimo, para las compras de
material o inversiones, la central americana adelantaba el dinero a la filial espaola a un 7% de
inters con lo cual obtena un doble beneficio, el de la venta o la inversin, y el que detraa de la filial
espaola al actuar como banco de sta.
Al instaurarse la Repblica, en 1931, uno de sus primeros decretos fue para declarar nulo el contrato
estipulado por Primo de Rivera e incautarse de Telefnica. El decreto expropiatorio deba pasar por
las Cortes donde la mayora de centro-izquierda lo hubiera aprobado. Aunque en los planes de ITT
entrara, a medio plazo, ir desprendindose de buena parte de sus acciones, no poda consentir que le
arrebataran el control ni menos an que se sentara el precedente de que un gobierno poda echarla.
Su reaccin fue implacable. Moviliz a la prensa y a los medios financieros hostiles al gobierno
republicano, hizo intervenir a la embajada de Estados Unidos y dej caer una serie de amenazas:
llevara el asunto al Tribunal de la Haya denunciando al gobierno por incumplimiento del contrato, el
emprstito que el gobierno intentaba gestionar con la Banca Morgan para llevar a trmino la reforma
agraria se vendra abajo y el gobierno americano impondra restricciones a la importacin de
vinosespaoles. Todo eso y an ms poda esperarse del gigante enojado. El gobierno espaol
conoca el precedente de lo ocurrido a Primo de Rivera cuando expropi la distribucin del petrleo.
En aquella ocasin las amenazas de cortar el suministro de crudo se cumplieron e incluso circul el
rumor de que el presidente de la Royal-Dutch, Dieterlee, haba especulado en los mercados
financieros para devaluar la peseta. Ms vala no jugar con fuego. El decreto de incautacin fue
archivado y ya no volvi a hablarse del asunto. En 1945, al concluir el contrato con ITT, Telefnica
espaola pas a estar controlada por el Estado que pag la indemnizacin graciosamente estipulada.
El desenganche de la ITT llev a Telefnica al borde del colapso mostrando con ello la ambigedad
de la presencia de las multinacionales. Malos eran sus abusos, peor fue carecer de sus servicios.
Debido a la guerra (1936-39) y a que en los aos posteriores (1939-45), en previsin del trmino del
contrato, no realiz inversin alguna, las lneas se encontraban en un estado deplorable. Al
independizarse, la compaa espaola no tena capacidad financiera ni, menos an, tecnolgica para
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

acometer la mejora de la red. El deterioro del servicio lleg a extremos tan increbles como que las
conferencias entre Madrid y Valencia solan llevar demoras de ms de una hora. Los planes de
desarrollo de los aos 60 asumieron, como cuestin prioritaria, la modernizacin de la red pero el
retraso acumulado era tan grande que haba que esperar varios meses para la instalacin de un
telfono. Atribuirlo a la situacin de monopolio de la Compaa no resulta del todo convincente ya que
en toda Europa gozaban del mismo status y funcionaban con normalidad. Ms bien habra que
achacarlo a una deficiente gestin motivada por la prudencia cicatera de los bancos que controlaban
la compaa. Por fin, a principios de los 70, dio un vuelco radical. La compaa hizo una gran
campaa de imagen, acompaada de una mejora sensible del servicio (automatizacin de toda la red,
centralitas mltiples, cabinas) y realiz una impresionante ampliacin de capital mediante una oferta
pblica de acciones. Era la primera vez que se haca en Espaa un lanzamiento tan masivo, dirigido
al gran pblico, y la operacin fue un xito. Las bromas sobre las atractivas matildes (nombre con el
que la publicidad design a las acciones) desplazaron a los seculares chistes sobre la ineficiencia de
la empresa, ahora sumamente prestigiada. La compaa se embarc en un ambicioso plan de
inversiones y estableci acuerdos para la utilizacin de patentes de tecnologa punta, pertenecientes
a la antigua casa madre (ITT). En vsperas de la liberalizacin de las comunicaciones, Telefnica
contaba con unos activos altamente revalorizados. Adems de tener la ventaja heredada de los
clientes y la red, dispona de una tecnologa equiparable a la de los competidores y haba comenzado
con xito su expansin hacia Sudamrica. Al cabo de 70 aos la empresa colonizada se ha
convertido en una multinacional. Incluso se puede permitir el lujo de seguir tratando despticamente a
los clientes nacionales y de ganarle algn concurso internacional a mam Bell.R. SOBEL, ITT the
management of oportunity.
- A. SAMPSON, El Estado soberano de la ITT.
- F. CABELLO, La creacin de Telefnica, en Cuadernos Econmicos del ICE, 6, 1976.
- J. J. DURAN, Multinacionales espaolas.- R. ISIDRO, La evolucin de las Telecomunicaciones
espaolas, 1982-1993. El caso de Telefnica, en Cuadernos de la Fundacin de Empresa Pblica.

2) QUIEN LAVA MAS BLANCO ? UNILEVER

Los escolares de hace cincuenta aos no solo aprendan la tabla de multiplicar cantando todos a coro
sino que deban aprender el Manual de urbanidad en el que se les enseaba a saludar con educacin
a los maestros y a guardar severas normas de aseo: lavarse las manos antes de comer, ir bien
peinado, llevar las uas y las orejas limpias. Estas reglas, que el maestro controlaba estrictamente,
no estaban pensadas para atormentar a los nios sino que haban sido dictadas tiempo atrs para
salvar sus vidas. A mediados del siglo XIX los trabajos en microbiologa de Pasteur descubrieron el
papel de los grmenes bacteriolgicos en muchas enfermedades, hasta entonces desconocidas, y la
importancia de la higiene para evitar su transmisin.
Siguiendo estas orientaciones un mdico viens descubri que la septicemia, enfermedad muy
comn en los partos, se evitaba con que los mdicos se lavasen las manos. No debe sorprendernos
ya que la higiene era un asignatura desconocida hasta estas fechas. La basura domstica y los restos
fecales se arrojaban por la ventana al grito temerario de agua va! Un embajador de Luis XIV, el
duque de Vendome, reciba en un trono especialmente diseado para caso de que tuviese alguna
urgente necesidad, aunque esto ya pasaba por excesivo entre los contemporneos. Precisamente
Luis XIV haba puesto de moda las pelucas para que los nobles se cortasen sus hirsutos cabellos, en
plan punky, como forma de evitar la transmisin de grmenes. A falta de agua y jabn se utilizaban
mucho los perfumes (recurdese la novela de Sskind, El perfume, en la que el asesino es
descubierto por la pista de los perfumes).
Al margen de anctodas, los problemas de la falta de higiene eran muy serios, ya que generaban con
suma facilidad contagios epidmicos, y se agudizaron con el crecimiento de las ciudades provocado
por la industrializacin. En las grandes capitales se acometieron importantes reformas, se derribaron
las murallas que las ahogaban, se abrieron zonas de ensanche, y se canaliz el servicio de agua
potable y el de los vertidos aunque su extensin a los barrios perifricos se hizo de una forma
desigual. Todava a finales del siglo XIX en las casas pobres el servicio era comn para toda una
planta y se utilizaban los baos y los lavaderos municipales. Una nota de distincin y de riqueza era
tener en la propia casa un elegante cabinet de bains, un cuarto de bao. Pero ya en esta poca la
limpieza y el aseo se haban convertido en una norma generalizada. Contribuyeron a ello los avances
de la industria qumica con la oferta de los productos necesarios: la leja y el almidn, para el
blanqueo y planchado de la ropa, el zotal, para la desinfeccin, los jabones de origen vegetal para la
limpieza del cuerpo. En este contexto nacieron las empresas multinacionales que vamos a estudiar.
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Curso 2.010/11

El capitalismo en un solo pas y en todo un imperio.

Williams Lever y su hermano James comenzaron a trabajar muy jvenes, all por 1880, en una tienda
de ultramarinos que su padre tena en la zona industrial del Lancashire. All vendan de todo pero a
Williams le llam la atencin la demanda creciente de jabn y decidi convertirse en mayorista y
distribuidor del producto en toda aquella zona superpoblada. Contrat el aprovisionamiento con un
buen nmero de pequeos fabricantes, concentr todas sus energas en el negocio, y comenz a
crecer y expandirse con xito. Por entonces el jabn proceda de la coccin de grasas animales pero
haba comenzado a experimentarse con grasas vegetales (palma, oliva, coco) de las que resultaba un
producto ms fino para la piel y con agradable perfume. Los hermanos Lever decidieron pasar a la
fabricacin del nuevo jabn, construyendo para ello unas grandes instalaciones y lanzando una
marca, Sunlight, que tuvo un enorme xito. La fortuna haba llamado a su puerta y la sabran
aprovechar pero dndole un touch of class muy ingls.
El hermano mayor y director de la empresa, Williams, que al final de su vida sera ennoblecido con el
ttulo de Lord, estaba profundamente imbudo de los valores victorianos, de la grandeza de Gran
Bretaa y de la misin civilizadora del Imperio. Admiraba, sobre todo, a los grandes exploradores,
Stanley y Livingstone, que se haban adentrado por las selvas africanas con riesgo de sus vidas.
Fascinado por su espritu aventurero y queriendo imitarles se propuso impulsar una empresa que
llevara la civilizacin, aunque fuera bajo la humilde forma del jabn, hasta los ltimos rincones del
Imperio. Este entusiasmo patritico tena tambin ventajas econmicas. Las colonias proporcionaban
en abundancia las materias primas necesarias para el nuevo tipo de jabn (aceites vegetales de coco
y palma) y las redes comerciales del Imperio eran suficientemente amplias para sostener el
crecimiento de una gran empresa sin necesidad de salir de casa.
La estrategia de crecimiento se bas en la compra y adscripcin de un gran nmero de medianas
empresas del sector que pasaban a integrarse en Lever pero conservaban un amplio margen de
autonoma en la gestin. A juicio de Chandler este sistema organizativo se pareca ms a una
federacin de empresas que a una gran corporacin, rasgo que Lever comparta con la mayora de
las grandes empresas britnicas, como Imperial Tobacco o Imperial Chemical, las cuales no
adoptaron un sistema de organizacin integrado y fuertemente centralizado hasta despus de 1920.
Sin embargo, a pesar de lo que afirma Chandler en contra de la organizacin federativa, fuente en su
opinin de duplicidades, hay que decir que, mientras el sistema imperial britnico funcion como
barrera protectora, ofreca alguna importante ventaja. Las empresas asociadas manejaban redes
comerciales que les eran familiares, conocan a los agentes consulares, tenan un trato directo con
sus clientes de toda la vida. No se ve que existiera una necesidad perentoria de poner todas estas
redes bajo una frrea direccin en lugar de limitarse a articular y conectar su capacidad operativa.
Los empresarios britnicos de principios de siglo no se encontraban, como los americanos, con un
mercado en rpida expansin que haba que conquistar sino con un mercado ya conquistado y con
las posiciones muy estabilizadas.
Puesto que eran los seores del mundo, tenan que comportarse como caballeros, mandar con
elegancia, competir con correccin. Los empresarios que les haban precedido, impulsando la
revolucin industrial, los llamados empresarios manchesterianos, haban asumido la lgica
implacable de la competencia capitalista, luchando unos contra otros, dejando en la cuneta a los
vencidos. Fueron, como escribi amargamente Dickens, hard times, tiempos duros. Surgieron voces
de protesta en el Parlamento y en la calle, se promulgaron leyes importantes (las leyes de fbricas
que corregan algunos abusos) y aparecieron escritos de economistas mostrando que la lgica de
una competencia desenfrenada llevaba la semilla de la destruccin del sistema, y as lo demostraban
las crisis recurrentes. Unos (Ricardo, Marx) crean que esto no tena solucin, otros (Stuart Mill)
pensaban que poda corregirse. Entre los hijos de los manchesterianos, educados en el Arnold
College (especialmente concebido para la formacin de empresarios) no consta que hubiera
marxistas, pero s bastantes discpulos de Mill (y, por supuesto, muchos que continuaron siendo, bajo
formas ms refinadas, tan brutos como sus padres).
Entre los reformadores, seguidores de Mill, estaba el honorable Lord Lever. Para corregir la lgica de
un crecimiento destructor, Lever propona dos cosas: trabajar menos y practicar el fairplay, el juego
limpio. Sobre el primer tema hablamos a propsito de la reduccin de jornada en Kelloggs. Sobre el
juego limpio Lever pensaba que la competencia deba ser leal y no permitir que el fuerte avasallara al
dbil. Su poltica de integracin federada de empresas tena como objetivo mantener una especie de
competencia interna, creativa en lugar de destructora. El paso a una integracin jerrquica supona la
absorcin y desaparicin de numerosas plantas, y el pundonoroso seor Lever no vea razn que
justificase esta estrategia de tierra quemada. En 1914 la empresa Lever estaba formada por 48
empresas asociadas, tena una cuota del 60% en el mercado de jabones del rea imperial y era la
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

cuarta empresa britnica por el valor de sus activos sin haber tenido que destruir a ningn
competidor. Tanto por su forma organizativa, como por su voluntaria limitacin al rea del Imperio,
Lever Co. reflejaba el estilo empresarial britnico basado en la estabilidad y perennidad del mundo
por ellos creado.
Pero ese mundo se hundi con la primera guerra mundial. La agitada reestructuracin de los mercado
practicada en el perodo de entreguerras, acrecentada por el desembarco de las grandes empresas
americanas en Europa y por la necesidad de las alemanas de recuperar posiciones tras la derrota
blica, pusieron en entredicho el modelo de la gran empresa britnica representado por Lever o por
Imperial Chemical. Ante esta nueva situacin podan las empresas britnicas, con un tamao
ridculo frente a las grandes corporaciones americanas o alemanas y con unos mtodos de gestin
tradicionales, seguir replegadas en su isla viviendo de la preferencia imperial? Cabra equiparar la
pregunta con la cuestin que atorment a los revolucionarios rusos sobre la posibilidad del
socialismo en un solo pas. Si el socialismo no poda aislarse y prescindir de la progresiva
globalizacin del sistema econmico (como pensaba Trostky frente a Stalin) cunto menos podan
hacerlo las empresas capitalistas. Lever Co. comprendi esto por la fuerza de las circunstancias y se
convirti en una colosal multinacional.

La internacionalizacin.
Durante los aos de guerra el gobierno britnico pidi a Lever que se dedicase a la fabricacin de
margarina, un producto sustitutivo de la mantequilla, ms barato pero nutritivo y por lo tanto muy
apropiado para aquellos aos de escasez. Se lo pidieron a Lever no solo porque Sir Williams era una
persona muy patriota y servicial sino porque la margarina se extrae, como el jabn, de las grasas
vegetales, aunque segn la opinin de algunos tiene otro gusto. Sir Williams se prest amablemente
a salvar a la patria con margarina, en lugar de con caones, con este fin reconvirti algunas plantas
de produccin y despus de la guerra continu fabricndola. Pero el rey de la margarina en Europa
era una empresa holandesa, Margarine Unie, que reaccion inmediatamente instalndose en Gran
Bretaa con una estrategia muy agresiva. Para reforzar su presencia en el campo de la alimentacin
adquiri Lipton, la compaa ms importante de produccin de t. Ya se sabe, como deca Lorca, que
a las cinco de la tarde los espaoles van a los toros y los ingleses toman el t y hablan del Imperio,
de manera que la compra de Lipton supona entrar en todas las casas. Adems estableci contratos
de distribucin con ocho cadenas de grandes almacenes y amenaz con pasar tambin a la
fabricacin de jabn.
No fue ste el nico aviso de peligro. La gran rival de Lever en el campo de los jabones, la alemana
Henkel, se preparaba tambin para introducirse en Gran Bretaa despus de haber realizado una
expansin fulgurante que le llev, entre 1923 y 1930, a instalarse en Dinamarca, Suiza, Austria,
Blgica, Noruega y Holanda. Para penetrar en Gran Bretaa Henkel adquiri una empresa de jabn a
la que cedi los derechos de su detergente Persil, un producto nuevo que no tena Lever. Pero, como
dice el cdigo de Murphy, cuando las cosas van mal an pueden ir peor. En 1929 Colgate y
Palmolive, que se acababan de fusionar y eran la segunda empresa americana de jabones, por
detrs de Procter and Gamble, abrieron tambin una planta en Manchester y, posteriormente, en
Hamburgo, Compiegne y Anzin. Estaba claro que la guerra del jabn haba comenzado. Aunque los
americanos no conocan el terreno eran temibles por sus tcnicas de marketing y publicidad y porque
disponan de una gama ms amplia de productos: el jabn Palmolive y la crema de afeitar del mismo
nombre, el dentrfico Colgate, y el detergente Ajax que comenzaba su imparable carrera.
Lever, que hasta ese momento apenas se haba movido hacia afuera, vi que le invadan su propia
casa y actu de una forma ofensiva. En 1925 haba fallecido Sir Williams y le sustituy en la direccin
un gerente, DArcy, que no participaba de los ideales caballerescos del fundador sobre el fair-play con
la competencia, aunque era, eso s, una persona con visin y capacidad organizativa. Para empezar,
en una operacin bastante oscura, recompr la empresa britnica en la que Henkel haba depositado
sus derechos, copi el producto y bloque la entrada del rival. A continuacin realiz la fusin ms
monumental de las realizadas hasta la fecha: la de Lever con Margarine Unie. La nueva empresa,
que pas a llamarse Unilever, se convirti en la nmero uno por el valor de sus activos entre todas las
britnicas, por delante de Imperial Chemical y de Imperial Tobacco.
Decididamente la hora imperial haba pasado y haba que currarse el mercado. La unin de las dos
empresas les proporcionaba el liderazgo mundial del sector (ligeramente superado por Procter and
Gamble) ampliaba su gama de productos, les facilitaba la penetracin en sus respectivas reas de
influencia, y reuna los inmensos recursos en materias primas que cada una de ellas posea en Africa
y las Indias Orientales. El tamao de la corporacin haca inviable la posibilidad de mantenerse en los
estrechos lmites de los mercados internos, y la agresividad de los competidores, ocupando
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posiciones en diversos pases, exiga operar con la mayor presteza en el mercado internacional. Es lo
que hizo Unilever con un balance final de instalaciones en ms cien pases.

Al pie de la lavadora.
Llegados a este punto debemos preguntarnos por qu Unilever y sus rivales adoptaron una estrategia
tan decidida de instalacin en muchos pases en lugar de haber intensificado las exportaciones desde
lugares prximos. Es decir, por qu la localizacin en el pas donde se quiere vender es una de las
caractersticas de este tipo de empresas que las diferencia, por ejemplo, de las del automvil mucho
ms comedidas a la hora de abrir una planta en el extranjero. Segn Chandler se debe a las
caractersticas del producto:
1. Se trata de productos vendidos por marca (se compra Skip y no Unilever) en los que el marketing
y la publicidad son la base. La adaptacin a la diversidad de mercados regionales es fundamental
como se ve por la utilizacin, en muchos casos, de marcas del pas que ya son conocidas y tienen su
clientela.
2. La red de distribucin es esencial para asegurar la rpida reposicin del producto y hace
aconsejable la cercana del centro de fabricacin. El mayorista difcilmente podra servir a sus miles
de minoristas, o necesitara unos stocks de reserva excesivos, sin un cmodo acceso al centro de
produccin.
3. Los costes de instalacin y mantenimiento de una fbrica son relativamente bajos, en comparacin
con los de otros productos. Su tecnologa es sencilla y se alcanzan economas de escala con una
planta de tipo medio. Resulta, pues, una inversin que se rentabiliza con rapidez.
4. Las ventas estn condicionadas a las ingeniosas triquiuelas del marketing (campaas de
promocin) en las que los acuerdos de regulacin de la competencia y de precios, utilizados por otro
tipo de corporaciones, no pueden funcionar. Conclusin: una fbrica de Unilever en cada pas, o
mejor dos.
Las caractersticas citadas nos indican las pautas de implantacin y expansin de este tipo de
corporaciones multinacionales. Segn M. Wilkins suelen seguir los siguientes pasos. Primero, la
compaa trata de introducir algn producto por los conductos existentes con el intento de dar a
conocer la marca. A veces resultan dificultosos por las restricciones legales pero el hecho de que se
venda en pocos sitios, y el prestigio del nombre extranjero, contribuyen a acrecentar el deseo de
comprarlo. Los seres humanos somos as: en Espaa, durante los aos 50, el jabn Lux, que entraba
con cuentagotas por Gibraltar, Andorra y Canarias, y que en la revista Life apareca anunciado por
Ava Gardner, pareca el colmo del refinamiento. Segundo, una vez se ha alcanzado el umbral de
ventas necesario, se adquiere una compaa local con un cierto nombre, se utilizan sus redes de
distribucin y se simultanean los productos de ambas. En la Espaa de los 60 de la fase Ava Gardner
pasamos a Carmen Sevilla, que fue anunciante de Lux bastante antes del Telecupn. La
multinacional machaca su marca hasta hacerla familiar, crea sus propias redes de distribucin y se
instala slidamente con una planta propia.
El tercer paso, que como los buenos seriales no acaba nunca, es el de expansin, en dura lucha con
la competencia, y se caracteriza por la duplicacin de marcas y la ampliacin de la gama de
productos mediante nuevas adquisiciones. La duplicacin de marcas es tpica de esta clase de
productos y est sutilmente reflejada en un anuncio televisivo. Un esforzado amo de casa graciosa
concesin al feminismo) que cree que todos los detergentes lavan igual de blanco, se niega con
admirable tozudez a cambiar el suyo (Ariel) por el que se le ofrece (sin marca) El vendedor le somete
entonces a la terrible prueba de la colada y le demuestra que el nuevo la deja incomparablemente
ms limpia, con una blancura cegadora. Momento de confusin en el amo de casa, a punto de
pasarse de bando, que el vendedor resuelve felizmente. Vea la marca. Es Ariel superconcentrado!
Drama en tres actos: exaltacin de la fidelidad, reconocimiento de que todo el mundo puede caer en
la tentacin, final feliz con el rejuvenecimiento del producto. En pocos minutos se nos ha explicado y
resuelto un complicado problema de marketing. El problema radica en que en este campo no se
puede avanzar prcticamente nada y la solucin est en dar la impresin de que Wipp lo ha
conseguido frente a Dixan, aunque ambos sean de Henkel. Ya vendr luego un Superdixn o Blancol,
tambin de Henkel, a devolverle la pelota, y as todo queda en casa.
Estamos hablando de productos que no permiten establecer una gama diversificada segn calidades
y precios para cubrir el abanico de la demanda. Diez o quince marcas ocupan el mercado, sin dejar
resquicio alguno, pero detrs no hay ms que tres grandes fabricantes. Otro problema diferente es la
necesidad de la multinacional de completar su presencia en el mercado con otro tipo de productos
que exigen una mayor diferenciacin. Al pasar de la limpieza al aseo, de aqu a la perfumera y,
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

finalmente, a la cosmtica, la oferta tiene que cualificarse. Para ello tanto Unilever como sus directos
competidores han creado variadas lneas de productos y, para los ms sofisticados, han optado por
adquirir alguna marca muy acreditada en el sector. El cliente que hace la colada puede ser el mismo
que asiste a un Consejo de administracin. No es problema. Despus de lavar los platos con Luzil, un
poco de crema Ponds en las manos, un toque de desodorante Rexona, unas gotas de Calvin Klein
(hombre) o de Elisabeth Arden (mujer) y ya se est preparado para lanzar una Opa hostil sin haber
salido de casa (Unilever) Horror! Y estos pelos? La culpa es suya por no tratarlos con Sunsilk (por
supuesto de Unilever).
Para los que deseen entrenarse en la compra por catlogo ofrecemos un resumen incompleto de
productos disponibles. UNILEVER: Detergentes Skip y Luzil, jabones Lux, Dove y Sunlight, dentrficos
Pepsodent, Signal y Closed-up, cremas Ponds y Vaseline, champ Sunsilk, desodorante Rexona,
colonias Faberg y Calvin Klein, cosmticos Elisabeth Arden (hay que tener en cuenta que Unilever,
por su fusin con Margarine, domina tambin el campo de la alimentacin con Lipton, Iglo, Motta,
Carte dor, Frudesa, etc. pero aqu no entramos en ello para no confundir al lector). HENKEL:
detergentes Dixan, Wipp, Blancol, Persil y Perlan, limpieza Tenn y Mistol, gel FA (irresistible fragancia
del Caribe) y Magno, colonias La Toja, cosmticos lnea Schwarzkofp. COLGATE- PALMOLIVE:
detergentes Ajax, dentrficos Colgate, gel NB, jabones Palmolive, cosmticos Helena Rubinstein.
PROCTER AND GAMBLE: detergentes Ariel, jabones Ivory y Camay, desodorante Secret, limpieza
Fairy y Don Limpio (el algodn no engaa) champs Head and Shoulders, Vidal Sasson, Wash and
Go, Pantene, locin Floid, cosmticos de Revlon- Max Factor. Con tantas marcas dispuestas a
ayudarnos no queda ms que decir: Que se mueran los feos!
- Ch. WILSON, The History of Unliver.

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LECTURAS

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CAPTULO IX. LAS EMPRESAS FINANCIERAS.

El negocio bancario.
- Funcin: movilizar el ahorro, facilitar las transacciones, sostener la inversin.
- Gestin: equilibrio entre seguridad y rentabilidad.
Los modelos histricos.
- El banco de Amsterdam (depsitos); los bancos escoceses de la revolucin industrial (adelantos); la
banca de negocios (deuda pblica, ferrocarril).
- La polmica entre la vieja y la nueva banca de inversin (los Rothschild y los Pereire)
- Los bancos de los pequeos ahorradores (las Cajas y la mtuas)
Los casos singulares.
- El Baring britnico (al servicio del Imperio)
- El Citybank (al servicio de la Standard Oil) Morgan y el Manhattan Chase (solo para grandes
operaciones)
- El Deutsche Bank (el gran padrino de la industria alemana)
- El Mitsui (al servicio del zaitbatsu)
- El Merryl Linch (para los pequeos inversores en Bolsa)
La Banca espaola.
- Los cinco grandes.
- La ley Camb y la pervivencia delstatu quo bancario.
- Desarrollo y crisis.
- La remodelacin.
Los nuevos competidores.- Los cambios tecnolgicos (cajero automtico, tarjetas)
- Los cambios en la Bolsa (transmisin de informacin en tiempo real, movilidad del capital)
- La repercusin en la banca (prdida del monopolio financiero).
- La repercusin en la industria (prioridad al valor en bolsa frente al valor real).

LECTURAS

1) LOS GRANDES BANQUEROS. ROTHSCHILD Y MORGAN.

La maison Rothschild, en Europa, the House of Morgan, en Estados Unidos, y el Baring's Bank of
London, en las zonas de influencia del Imperio britnico, fueron los tres centros financieros ms
influyentes a lo largo del siglo XIX y principios del XX. El nombre que se atribuan, maison, house,
casa de banca, indica que no se trataba de bancos tal como hoy los entendemos, es decir, no eran
bancos abiertos a todos los clientes para acoger depsitos y conceder prstamos a corto plazo, ni
grandes bancos de inversin industrial comprometidos a largo plazo con una empresa. Entonces
qu hacan? Actuaban como intermediarios financieros de los emprstitos pblicos o de las
operaciones de salida al mercado de capitales de grandes empresas (ferrocarriles, canales,
telgrafos)
Los hemos elegido para esta lectura por tres razones. Primero, por la extraordinaria importancia que
tuvieron en su poca. Segundo, para que se pueda contrastar su modus operandi con el de otros
tipos de banca, el modelo comercial britnico y el modelo de banca mixta o universal que se impondr
en Francia, Alemania y Espaa. Tercero, porque, aunque fueron arrumbados por modelos ms
abiertos y dinmicos, la tendencia actual de la banca a realizar funciones especializadas los convierte
en una interesante referencia. Las privatizaciones, macrofusiones o salidas a bolsa requieren una
poderosa y competente intermediacin financiera como la que Rothschild y Morgan acostumbraba a
realizar.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

Eran cinco hermanos

Meyer Amschel Rothschild era un comerciante judo de Franckfurt a finales del siglo XVIII. En esos
tiempos la escasez de numerario creaba muchos problemas de liquidez, incluso a las personas
pudientes, y de aqu que los comerciantes judos que haban conseguido acumular un cierto capital
se dedicaran al prstamo, una actividad mal vista y criticada por la Iglesia. Adems el hecho de que la
comunidad juda estuviera muy dispersa, pero mantuviera estrechos lazos entre sus miembros,
facilitaba el envo y aceptacin de las letras de cambio.
Rothschild fue uno de esos ricos comerciantes que actuaban como prestamistas. Consigui prosperar
en el negocio e introducirse en los crculos de la nobleza como banquero personal del prncipe de
Hesse. Este personaje, por lo que parece, era muy gastador y siempre andaba corto de dinero a
pesar de que tena montado un negocio bastante lucrativo y muy extendido en Alemania. Reclutaba
soldados mercenarios y los arrendaba al mejor postor, generalmente Inglaterra, y en caso de muerte
cobraba una indemnizacin. Rothschild le adelantaba el dinero a este, digamos, traficante de armas,
y se encargaba de negociar las letras de cambio que giraban los ingleses. Con tal fin envi a su hijo
mayor a Londres y este fue el origen de su fortuna. Cuando en 1806 sobrevino la invasin
napolenica supo contemporizar con los franceses pero mantuvo a su hijo en Londres. En un
momento crtico en que el gobierno britnico no dispona de dinero en efectivo para pagar al ejrcito
de Wellington que luchaba contra Napolen en Espaa, Rothschild adelant la cantidad. Adems de
recuperar la suma con elevados intereses (prima de riesgo) este gesto le sirvi para darse a conocer
en la City, centro de negocios del mundo. Al terminar la guerra con la victoria aliada sobre Napolen
Rothschild se encontr con que era un banquero rico y apreciado.
Como un gran general de las finanzas planific una estrategia de implantacin internacional situando
a sus cinco hijos en las principales capitales europeas. El pequeo se qued con l en Franckfurt y
los otros cuatro se instalaron en Londres, Pars, Viena y Npoles. Su misin era abrir una casa
Rothschild especializada en la captacin y colocacin de los emprstitos estatales en el mercado
financiero. Despus de las guerras napolenicas los gobiernos andaban escasos de dinero por lo que
las emisiones de ttulos de la deuda fueron cuantiosas y generosas con los intermediarios. Usando
los trminos actuales podramos decir que un buen emprstito era un autntico "pelotazo" para los
comisionistas que adquiran los ttulos por debajo de su paridad y los vendan por encima.
Evidentemente se requera una gran capacidad econmica para hacerse cargo de muchos millones y
haba un riesgo en el caso de que no se vendiera o de que el gobierno no pudiera llevar a cabo su
amortizacin o pignoracin.
Los Rothschild tenan esa capacidad porque trabajaban unidos como una pia (de los 18 nietos del
fundador 14 se casaran con personas de la familia) y cuando prevean un alto riesgo exigan
garantas leoninas, por ejemplo se quedaron con los beneficios de las minas de Almadn durante
veinticinco aos. En poco tiempo el padre y sus cinco hijos se convirtieron en la casa de banca ms
poderosa de Europa.
En tomo a 1830 el capitalismo entr en una fase de aceleracin arrastrado por laindustrializacin
britnica. Fueron unos aos de negocios frenticos, bastante parecidos a los actuales, en !os que la
aparicin de nuevos productos y tecnologas haca que las cosas se revalorizasen, o quedaran
anticuadas, con suma rapidez. Comenzaba la fiebre de la Bolsa admirablemente descrita en la novela
de Zola L'argent cuyo protagonista es el Rothschild de Pars. Un ministro del gobierno francs
resumi la situacin en una frase programtica que se ha hecho clebre: Burgueses enriqueceos! La
casa Rothschild se dedic a la gestin de patrimonios y grandes fortunas. Aceptaban de una clientela
selecta una suma considerable de dinero, lo que hoy llamaramos un fondo de inversin, y lo
trabajaban en la Bolsa.
Pero ellos no eran unos brokers cualquiera de esos que se pasan el da gritando en el parquet,
compro, vendo. Su ventaja estaba en que disponan de una cartera de valores muy voluminosa y
diversificada, con la que podan jugar y asestar golpes mortales, y en que contaban con una
informacin privilegiada. Estaban presentes en diversos pases donde tenan acceso a los centros de
poder, lo que les permita conocer con anticipacin decisiones importantes, y haban montado un
servicio de mensajera para su uso exclusivo con el que se comunicaban con gran rapidez. En !a
conocida novela de Dumas El Conde de Montecristo se cuenta que el justiciero Conde, para dar un
escarmiento a un malvado banquero, le hace llegar una informacin confidencial sobre ia victoria de
los carlistas en Espaa (Montecristo sabe que ha ocurrido lo contrario) El ambicioso banquero vende
todos los ttulos espaoles que al cabo de unos das, al conocerse en Pars la victoria del gobierno,
se revalorizan espectacularmente. Esto es novela pero la realidad era an ms novelesca. Leyendo la
correspondencia del delegado de Rothschild en Madrid con la casa central de Pars se queda uno
asombrado al comprobar que era asiduo de los principales ministros y que stos le informaban y
consultaban constantemente.
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LECTURAS

Curso 2.010/11

La lucha entre la vieja y la nueva banca.

Al comenzar en Europa la construccin del ferrocarril los Rothschild se involucraron, faltara ms, en
este negocio que supona una masiva movilizacin de capital. Lo hicieron como provisores de fondos
y como intermediarios de la colocacin de las acciones pero se mostraron reticentes a participar
como accionistas en las compaas. En este punto tropezaron con algunos competidores que les
superaron con la novedad y la audacia de sus planteamientos, los saintsimonianos. Napolen III, jefe
del gobierno en Francia de 1850 a 1870, estaba muy infludo por las ideas saintsimonianas y se rode
de personas de este grupo. De ello hemos hablado en la primera lectura. Recordemos aqu
solamente que los saintsimonianos proponan un nuevo tipo de banca caracterizada por dos rasgos:
1) abierta a todo el pblico con el fin de captar el ahorro popular y hacerle partcipe del progreso, y 2)
comprometida en la inversin industrial, actuando no como intermediaria sino como accionista de las
empresas. Estas ideas eran defendidas por los hermanos Pereire y practicadas por su banco, el
Credit Mobilier, que tuvo un xito fulgurante.
Los Rothschild montaron en clera ante aquellos advenedizos que les pisaban el terreno y escribieron
una carta furiosa a Napolen en la que acusaban a la nueva banca de dos peligros, a su juicio,
gravsimos. Comprometerse con inversiones a largo plazo, que requeran un lento perodo de
maduracin hasta ser rentables, supona un riesgo muy elevado que poda desembocar en la quiebra
del banco. Y si no era as, y la cosa funcionaba bien, resultara que los bancos se aduearan de las
empresas y seran todopoderosos. En las dos cosas haba una buena parte de razn pero no deja de
ser chocante que lo dijeran ellos que hasta ese momento haban sido los amos del cotarro. La carta
terminaba de una forma apocalptica: Autorizar esta banca es aventurarse hacia un futuro de
tormentas y catstrofes. Napolen ley la misiva pero no les hizo ningn caso. Emprendieron
entonces una guerra despiadada y sucia contra los Pereire, desestabilizando la Bolsa, cerrando el
paso a sus lneas de ferrocarril, difundiendo rumores alarmistas, una guerra que dur casi veinte aos
hasta que consiguieron hundirles. Pero fue una victoria prrica porque estaba cantado que el
desarrollo capitalista necesitaba un tipo de banca abierta, dinmica e inversora y no el modelo elitista
y de simple intermediacin financiera que ellos propugnaban.
Con la excepcin de Gran Bretaa, donde el Baring sigui aferrado al modelo antiguo y continuaron
funcionando los pequeo bancos comerciales (el Barclays fue una fusin de varios de ellos) en el
resto de Europa fueron surgiendo los llamados bancos universales que compaginaban el crdito y la
inversin, al estilo del Credit Lyonnais, la Societ Generale, el Paribas, en Francia, el Deutsche Bank,
en Alemania, o el Banco Espaol de Crdito, en Espaa, que fue la continuacin del Credit Mobilier
que los Pereire haban creado en Espaa.
Hasta que se fueron asentando los nuevos bancos, a principios de siglo, los Rothschild continuaron
dirigiendo las finanzas europeas. Gestionaron emprstitos descomunales como el de la unidad
italiana, el de las reparaciones de la guerra franco-prusiana, y el de los ferrocarriles rusos. Uno de los
ms importantes fue el que hizo que el canal de Suez pasara a manos britnicas. La construccin del
canal fue un proyecto saintsimoniano, dirigido por Lesseps y financiado por Francia. A su
inauguracin asisti Napolen III del brazo de la espaola Eugenia de Montijo, su mujer, y con este
motivo se estren la pera de Verdi, Aida, que trata de los egipcios. Para convencer al sultn,
adems de cantarle pera, hubo que regalarle un voluminoso paquete de acciones de la Compaa.
La jugada britnica fue como sigue. El sultn tena una gran deuda con la casa Rothschild de
Londres. El gobierno britnico pidi a Rothschild que se la condonara, a cambio de las acciones del
canal. y luego se las compr. As fue como, por intemediacin de los Rothschild, el canal de Suez,
zona estratgica de primer orden, pas a estar controlado por Gran Bretaa hasta la revolucin de
Nasser en 1956.
A lo largo del siglo XX la casa Rothschild fue pasando a un segundo plano dedicndose a su
especialidad, la gestin de patrimonios, algo que entre las actividades de los grandes bancos de
inversin tena poca importancia. En Viena donde, cosa bien curiosa despus de tanto hablar, se
convirti en banco de inversin, el Kreditanstalt, quebr en la crisis de los aos 30. Despus de la
segunda guerra mundial los biznietos de Meyer Amschel Rothschild cerraron la casa y se dedicaron a
sus negocios particulares. Como dice Tosca, al ver derribado a sus pies al tirano Scarpia: Y pensar
que delante de l temblaba media Europa. Sin embargo la pasin por la bolsa que domina hoy a
tantos de nuestros conciudadanos ha hecho que las instituciones financieras especializadas vuelvan
a estar de moda y en ese campo los Rothschild podran damos un buen repaso.

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Un banquero con vocacin de poder. J. Pierpont Morgan.

La historia de la casa Morgan es, si cabe, ms interesante que la de Rothschild por una razn: los
Rothschild representan a los grandes banqueros del XIX que, en un momento determinado, no
supieron dar el salto y quedaron superados, mientras que J. P. Morgan fue el artfice de los cambios
que se produjeron en el capitalismo americano a finales de siglo. Para Pierpont Morgan prestar dinero
y conseguir una fortuna era solo un medio para alcanzar un fin: el poder. Conceba su tarea de
banquero como la de un organizador cuya misin era llevar a las empresas al buen camino del
capitalismo corporativo. En este sentido podramos calificarlo como el maestro de los empresarios
chandlerianos, aunque l nunca pis una empresa y lo arreglaba todo desde la cubierta de su yate
Corsair.
Cuando muri, el hombre que haba manejado el dinero de las principales empresas del pas y las
haba obligado a doblegarse a su voluntad, tena una fortuna personal de 60 millones de dlares. Una
cantidad considerable, que estaba entre las veinte primeras, pero muy inferior a los 300 millones de
Carnegie o los 700 de Rockefeller. No es extrao que Camegie, al enterarse, dijera: vaya sorpresa,
yo pensaba que era un hombre rico. Por experiencia propia Carnegie saba que haba sido el ms
poderoso.
Los Morgan pertenecan a una familia adinerada de Nueva York, bien relacionada y situada entre la
clase alta del Este, los Vanderbilt, los Astor, los Dupont de Nemours, gente que miraba por encima
del hombro a los presuntuosos terratenientes del Sur. El padre del protagonista de nuestra historia,
Junius Morgan, era dueo de una acreditada casa de banca. En los dos primeros decenios que
siguieron a la independencia la economa americana permaneci ligada a la britnica, exportando
algodn e importando bienes de equipo, y esto hizo que Nueva York, gracias a su puerto, se
convirtiera en el centro comercial y financiero. Los banqueros neoyorquinos, como Morgan, actuaban
de puente con la banca britnica que an consideraba a los Estados Unidos como una colonia o un
pas tercermundista.
Pero las cosas cambiaron cuando, en torno a 1830, comenz la expansin hacia el oeste y se
descubrieron las enormes potencialidades que tena el pas. Salieron entonces a la luz dos
concepciones diferentes, que ya haban enfrentado a dos de los padres fundadores, Hamilton y
Jefferson, sobre lo que deba ser Amrica. Lo que se discuta era, en el plano poltico, si
Norteamrica deba tener un poder ejecutivo fuerte y centralizado, o no, y en el plano econmico si
deba convertirse en una potencia industrial o continuar siendo un pas agroexportador. El problema
poltico no se resolvera hasta la guerra de Secesin (1864-68) pero aqu nos interesa el econmico.
Hamilton, ministro de finanzas del primer presidente, Washington, haba conseguido que se creara un
Banco central, el Banco de la Reserva Federal, a la manera del Banco de Inglaterra o del Banco de
Francia, que deba actuar como autoridad monetaria y garantizar el funcionamiento del sistema
financiero.
No hubo demasiados problemas hasta que comenz la riada de gente hacia el Oeste. Los granjeros,
los pioneros y los pequeos bancos que iban surgiendo en los poblados pedan que se aumentase la
cantidad de dinero circulante, mientras que el Banco de !a Reserva Federal, apoyado por los
banqueros de Nueva York (Morgan entre ellos) se opona rotundamente preocupado, ante todo, por
mantener la estabilidad y solidez del dolar. Los que marchaban a la conquista del interior del
pas querian dinero a bajo precio, aunque fuese papel devaluado, mientras que los que comerciaban
con el exterior necesitaban un dlar fuerte para hacer los pagos. Como es lgico los pioneros odiaban
al Banco central al que acusaban de estar vendido a !os intereses de los grandes bancos del Este.
Estando en stas ascendi a la presidencia Jackson, acrrimo defensor de los pioneros, quien de un
plumazo suprimi el Banco Federal. A partir de este momento, 1836, y hasta 1913 en que se volvi a
crear, no hubo autoridad monetaria oficial en los Estados Unidos y tuvieron que ser los banqueros del
Este los que asumieran la responsabilidad de regular la cantidad de dinero. Cuando prestaban no
solo deban atender a sus reservas sino a cmo estaba en ese momento el conjunto del sistema,
marcando ellos los ritmos deflacionistas o expansivos, cosa que, obviamente, no todos hacan pero
que Pierpont Morgan se tom muy en serio. Nuestro personaje haba nacido un ao despus de la
supresin del Banco y muri un ao antes de su restauracin y esta carencia debi afectarle, a juzgar
por su vida, tanto como a otros ser hurfanos de padre y madre. Ante la tumba de Hamilton jur ser l
en persona el banco federal y as lo hizo cuando accedi a la presidencia en 1875.

La reMorganizacin de la economa.
Al trmino de la guerra de Secesin (1868) los Estados Unidos orientaron sus pasos decididamente
hacia la conversin del pas en una potencia industrial. Entre 1875 y 1900 el producto interior bruto se
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Curso 2.010/11

multiplic por diez y nacieron muchas de las industrias que dominarn el mercado mundial a lo largo
del siglo XX. Fueron unos aos de crecimiento acelerado, frentico, que sin embargo se vieron
jalonados por momentos dramticos en los que el pnico bancario, el hundimiento de la bolsa y la
quiebra de centenares de empresas hicieron temer por la pervivencia del sistema. El que una
economa tan dinmica se viera afectada con alarmante regularidad por crisis (1870, 1882, 1893) se
deba segn el diagnstico de un mdico de cabecera tan experto como Morgan, a dos factores: el
desorden monetario y la competencia destructora entre las empresas.
El caos monetario se explica fcilmente. Al no existir una autoridad independiente que regulase la
cantidad de dinero (esa es una las funciones de los Bancos centrales) el gobierno, cuando se vea en
apuros, le daba a la mquina de imprimir billetes e inundaba el mercado con "greenpapers" (dlares
de papel) confiando en que se descubriran nuevas minas de oro en Califomia. Aparentemente todo
iba bien, se abarataban los crditos, los granjeros estaban contentos y las bolsas se disparaban y
proporcionaban esplndidas ganancias. En 1890 el valor de las acciones de ferrocarril se lleg a
contabilizar en 4500 millones de dlares cuando las reservas oro del Tesoro no pasaban de 100
millones. La gente lo ignoraba y compraba y venda, tan feliz, con greenpapers, hasta que empezaba
a cundir la alarma y acuda a los bancos para que le cambiasen el papel por dinero de verdad, es
decir, por oro. Las reservas de los pequeos bancos de las ciudades no alcanzaban a pagar ms que
a los primeros de la cola. En 1893 , 600 bancos se declararon en quiebra y las acciones del ferrocarril
iniciaron una cada en picado. En ese momento el fondo de reserva del Tesoro pblico era de 40
millones.
Morgan se di cuenta de que todo el sistema financiero estaba al borde de la quiebra y encabez una
operacin de salvamento. Junto con los grandes banqueros de Nueva York aport al gobierno ms de
cien millones en oro, de sus propias reservas, con lo que se restableci la situacin. En 1907 se
volvi a repetir la historia y de nuevo fue Morgan quien la tuvo que resolver. Dos cosas llaman la
atencin en estos episodios 1) que esto parece el "auca del mundo al revs". Una de las funciones
del Banco Central es actuar como banco de bancos, acudiendo en socorro de los que se encuentran
en apuros para preservar la confianza en el sistema financiero (ver un ejemplo en la lectura siguiente)
Aqu ocurre al revs, es la Banca Morgan la que acude a salvar al Tesoro pblico, lo que nos da una
idea de su poder. 2) que en estos casos Morgan apareca ante la opinin pblica como un hroe,
para unos, y como un villano, para otros, y se comprende que as fuera. La operacin de salvamento
iba acompaada de un duro ajuste monetario lo cual supona una enorme ventaja para los que tenan
bienes y una catstrofe para los que solo tenan papelitos verdes. De todas maneras hay que
reconocer, aunque uno no le tenga simpata a un tipo tan poderoso, que l no era el culpable del
desorden especulativo y que, a su manera, es decir beneficindose, lo intent arreglar.
El otro cncer de la economa americana, segn Morgan, era ia competencia destructora entre las
empresas, comenzando por las del ferrocarril. La construccin del ferrocarril en USA fue una hazaa,
porque el tendido de 200.000 km. no es cualquier cosa, pero tambin un desastre. La especulacin
practicada por los "baron robbers" fue tan desenfrenada que se crearon compaas sin suficiente
respaldo y lneas intiles, imposibles de rentabilizar. Segn los estudiosos del tema sobraban
aproximadamente la mitad ya que muchas recorran el mismo trayecto y competan bajando las
tarifas hasta que una de las dos quebraba. Entre 1875 y 1885, 400 compaas, cuyo valor en bolsa
haba llegado a alcanzar los 2500 millones, quebraron. Un hundimiento tan brutal provoc la
intervencin de Morgan convencido de que haba que organizar la competencia. A bordo de su yate
Corsair reuni a los representantes de las 16 compaas de largo recorrido, que estaban ligadas a l
por crditos, y les dirigi este bonito sermn: El objetivo de esta reunin es conseguir que todos
Udes. no se tomen la justicia por su mano cuando crean que alguien les hace la competencia, cosa
que ha venido ocurriendo hasta ahora. No es costumbre actuar as en los pases civilizados y no hay
ninguna razn para seguir este procedimiento. Tras varios das navegando por el ro Hudson llegaron
al trascendental acuerdo de unificar las tarifas y de formar un pool controlado por Morgan . La prensa
lo llam la "remorganizacin" del ferrocarril.
Animado por este xito dirigi su artillera a conseguir la fusin de empresas competidoras, siempre
llevado por la idea de que haba que organizar el mercado. Su intervencin ms resonante fue, en el
sector siderrgico, la fusin de la Carnegie Steel con la Federal Steel. La testarudez de Morgan se
sali con la suya pero le cost muy cara porque el astuto Camegie, sabedor del inters del otro, fue
haciendo subir el valor de sus acciones. De la fusin sali la U.S. Steel la mayor empresa siderrgica
del mundo con 78 hornos altos y 170.000 trabajadores (para hacemos una idea, la siderurgia del
Puerto de Sagunto tena 3 altos hornos y 5000 trabajadores) Menos trabajo le dio, y result ms
importante para el futuro, la fusin de la compaa elctrica de Edison con Thompson de la que naci
la General Electric, actualmente entre las cinco ms cotizadas en bolsa.

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Tambin fue el artfice de la integracin de las cinco empresas del automvil que formaron la General
Motors, aunque no pudo conseguir que Ford entrara en el acuerdo porque ya se haba cuidado el Sr.
Ford de no deberle ni un duro a Morgan. No se puede negar que fue un coloso de! "chandlerismo" y
que hoy hubiera disfrutado con el alucinante espectculo de las macrofusiones. En 1911 fue citado
ante el tribunal de la competencia acusado de violar la ley Sherman contra los trust. Es interesante
comparar las declaraciones de Rockefeller, presidente de la Standard Oil, que tambin fue acusado,
con las de Morgan. Rockefeller, astuto y malhumorado, responde que la Standard Oil de Nueva
Jersey no tiene nada que ver con la de Califomia, ni con la de Ohio, Arizona, y as hasta 34, y que por
lo tanto no existe monopolio alguno. En cambio Morgan, imperturbable y elegante, reafirma su
postura. Escuchemos el dilogo surealista transcrito en las Actas del juicio. Juez: Veamos, mister
Morgan, es cierto que Ud. y su banco mantienen una estrecha relacin financiera con empresas que
dominan ms del 60% del mercado? Morgan: Absolutamente cierto, es exactamente como Ud. dice.
Juez (sorprendido) Entonces es que Ud. no cree en la libertad de mercado? Morgan: Yo no dira
tanto. Lo que yo creo es que el mercado debe estar organizado. Juez (un poco mosqueado) Ah, pero
quin lo debe organizar? Morgan: Aquellos que son capaces de hacerlo. Juez (con voz
destemplada) Claro, claro, seguramente Ud. se considera el ms capacitado para llevarlo a cabo.
Morgan: Si me lo permite, prefiero no contestar a esa pregunta. Puesto que el propio interesado no
quiso aclararlo, la pregunta sobre si Morgan fue o no un gran banquero no va para examen. Pero
parece evidente que, en su tiempo, fue el ms poderoso.
- J. BOUVIER, Los Rothschild.
- J. STROUSE, Morgan, American Financier.

2) UNA LARGA TRAVESIA CON NAUFRAGIO INCLUIDO. EL HISPANO Y EL CENTRAL.

En la historia econmica de Espaa cuando alguien cita a los cinco grandes se da por supuesto que
se est refiriendo a los cinco grandes bancos: Hispano Americano. Central, Espaol de Crdito,
Biibao y Vizcaya (a los que se unieron en los aos 70 el Santander y el Popular) En la actualidad, tras
un tormentoso proceso de fusiones, han quedado reducidos a dos: por un lado el Santander, Central,
Hispano, con el Banesto anexionado, y por otro el Bilbao, Vizcaya a los que se ha unido Argentaria,
es decir, los bancos pblicos tras su privatizacin (BBVA) Los dos ms antiguos son, el Bilbao y el
Santander fundados en 1856-57, unos aos en que nacieron y murieron numerosas entidades de
crdito arrastradas por el ferrocarril. Por fortuna para ellos los dos bancos citados no se metieron en
el arriesgado negocio y aguantaron el vendaval sin gloria pero tambin sin pena.
Tuvo que pasar bastante tiempo para que se reconstruyera el sistema financiero y solo se consigui a
finales del XIX cuando la economa espaola se asent y comenz una etapa de crecimiento
moderado pero sostenido. Entre 1897 y 1903 aparecen los restantes protagonistas de esta historia. El
Espaol de Crdito surge recomponiendo la herencia del Crdito Mobiliario, de los Pereire, el Vizcaya
se crea para apoyar el boom siderrgico y minero, y el Hispano Americano, como su nombre indica,
se constituye para apoyar las relaciones comerciales de Espaa con las antiguas colonias. El Central
entrar en escena algunos aos ms tarde, en 1919, para recoger los frutos de la neutralidad
espaola durante la guerra del 14. En esta lectura nos centraremos en la historia del Hispano y del
Central estableciendo una comparacin entre ambos ya que tienen rasgos comunes (ambos son
bancos universales) y caractersticas que los diferencian.

Dos filosofas diferentes.

1898 fue calificado por los contemporneos como el ao del desastre en el que se perdieron los
ltimos restos del Imperio colonial. En realidad no haba para tanto, ms bien fue una suerte puesto
que era un lujo muy caro, pero para la gente fue un mazazo, algo as como despertar de un sueo y
darse cuenta de que Espaa era un viejo pas que contaba poco en el mundo. Los escritores de la
generacin del 98 (Baroja, Azorn, Unamuno, Maeztu) representan la amargura y el pesimismo del
momento. Pero hubo tambin otra corriente, la de los llamados regeneracionistas quienes pensaban
que Espaa poda comenzar un nuevo camino centrndose en s misma y afrontando con energa la
asignatura pendiente de la modernizacin. Lo que necesitaba el pas, escribi Costa, era despensa,
escuela y siete llaves al sepulcro del Cid, o lo que es lo mismo, dejar de lamentarse por el pasado
perdido y dedicarse a las tareas urgentes del presente. La creacin del Hispano es fruto de esta
corriente regeneracionista. Su fundador Antonio Basagoiti era un 'indiano", uno de esos espaoles
que haban hecho fortuna en las Amricas. Al producirse la derrota militar l y sus socios repatriaron
a Espaa una considerable suma de capital pero conservaron en las Antillas y en Mjico, donde
Basagoiti haba sido consejero de un gran banco, negocios y relaciones. La independencia de las
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Curso 2.010/11

colonias no impeda, antes al contrario, poda facilitar la intensificacin de las relaciones basadas en
el libre comercio. Con este fin crearon el Banco Hispano Americano que, ya de salida. se convirti en
el primero de Espaa por el volumen de sus depsitos y por su actividad crediticia.
Durante los diez primeros aos el banco experiment un crecimiento espectacular hasta que, en
1911, un acontecimiento inesperado estuvo a punto de hacerlo saltar por el aire. Estall la revolucin
mejicana cuando el banco tena comprometidos cuantiosos crditos en aquel pas. Se produjo
entonces la reaccin en cadena tpica de todas las crisis bancarias. Al no poder recuperar el dinero
prestado se encontr falto de liquidez, cundi el pnico entre los impositores que corrieron a las
ventanillas a sacar su dinero y el banco se declar en suspensin de pagos. Tuvo que pedir ayuda al
Banco de Espaa y consigui salir del apuro, pero este golpe cambi por completo su manera de
pensar. Abandon sus negocios en Amrica, se centr en las actividades comerciales (depsitos,
transferencias y crditos a corto y medio plazo) y abord con extremada prudencia las inversiones
industriales. Esta filosofa le acompaar a lo largo de toda su historia. Para reforzar su imagen
Basagoiti, que lo diriga con mano firme y lo haba salvado de la crisis, quiso imprimirle un sello
profesional contratando a un director ajeno al consejo de administracin. El elegido fue A. Moreno, un
experto financiero que se haba formado en el Banco Midlands y que transmiti al Hispano el estilo y
el carcter de los bancos ingleses: seriedad y profesionalidad en la gestin, aversin al riesgo,
imagen de estabilidad y confianza. Bajo su direccin mantuvo la primera posicin hasta finales de los
sesenta cuando fue superado por el Central.
El Banco Central es la anttesis del Hispano. Mientras que ste aspira a tener el porte seorial de un
banco britnico, el otro podra compararse a una General Motors bancaria por su voracidad en
absorber empresas del sector. El Central no naci del acuerdo de unos accionistas privados sino de
la fusin de diversas entidades de crdito ya existentes a las que se adhirieron otras como
colaboradoras o accionistas (entre ellas, el banco Guipuzcoano, el Santander y ms tarde el Ibrico,
el Valencia y el Popular). Este carcter de buque-nodriza perdur a lo largo de los aos, facilitando su
implantacin y expansin, pero lo hizo difcil de gobernar hasta la llegada, en 1940, de la mano de
hierro de Vil!alonga. Hasta ese momento la direccin haba sido rotativa y con contnuos cambios de
orientacin.
Estos factores hicieron que su imagen fuera de podero y dinamismo pero tambin de inestabilidad,
todo lo contrario de la imperturbable serenidad del Hispano. La otra gran diferencia est en que
manifest una orientacin claramente industrialista, aunque sin desdear las funciones comerciales.
Desde el comienzo le vemos unido a empresas importantes de la minera (!a Camocha) de la
electricidad (Chade) y del transporte (ferrocaniles de Catalua) e incluso aventurarse en inversiones
novedosas y arriesgadas como la cinematografa, entonces en sus inicios.

Al amparo de la ley.
Dos hechos importantes contribuyeron a la consolidacin de los cinco bancos que haban alcanzado
una implantacin nacional y un volumen de actividad muy por encima del resto. El primero fue la ley
de regulacin del sector promulgada en 1921 por el ministro de Hacienda F. Camb. Su intencin era
evitar que, en un sector tan delicado como el financiero, se produjeran desequilibrios por la entrada
de aventureros irresponsables. Hay que reconocer que lo consigui con creces ya que estuvo vigente
hasta 1974 y, en tan largo perodo de tiempo, no se produjo el ms mnimo cambio en las posiciones
de partida. Sus ejes fundamentales eran stos: 1) impona severas condiciones en cuanto a
depsitos, relacin fondos propios-ajenos y apertura de sucursales, tan severas que solo las podan
cumplir los ms fuertes. 2) prohiba la entrada de bancos extranjeros. 3) impeda la competencia
interbancaria mediante la fijacin de tipos de inters y coeficientes de descuento por parte del Banco
de Espaa.
De esta forma el sector financiero quedaba configurado como un coto cerrado para los cinco grandes,
con altsimas barreras de entrada para otros competidores y con la particularidad de que ellos
tampoco podan competir entre s. Una situacin que no estimulaba su eficiencia pero que les
favoreca enormemente y que defendieron con uas y dientes impidiendo su modificacin.
El otro factor de consolidacin fue la poltica econmica expansiva de Primo de Rivera (1923-29) en
la que los cinco grandes ocuparon una posicin privilegiada ya que eran los nicos capaces de
satisfacer las continuas demandas de crdito. Ellos fueron los encargados de colocar en el mercado
las cuantiosas emisiones de deuda pblica (en seis aos ms que en los treinta anteriores) lo cual era
una autntica bicoca. Adems, la poltica de obras pblicas (carreteras, pantanos, ferrocarriles)
favoreci a las empresas de construccin, elctricas y ferroviarias, ligadas a los bancos, sobre todo al
Central, aunque el Hispano tambin entr en el juego para no perder el liderazgo y quedar reducido a
un banco comercial. Le vemos encabezar el grupo promotor de Campsa y Telefnica, mientras el
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Central asuma la financiacin de Cepsa. No obstante hay que decir que, a pesar de la solidez
adquirida, estas empresas les venan demasiado grandes. En el caso de Telefnica tuvo que
sostener la operacin la Banca Morgan y en el de Campsa qued a medias hasta la llegada del INI.
Con la implantacin de Ia dictadura franquista el poder de la banca aument y buena prueba de ello
es que la ley de 1946 acentu an ms los rasgos protectores de la ley Camb que ya conocemos. El
extravagante modelo econmico del primer franquismo hizo que la intermediacin financiera, en lugar
de estar sometida a criterios tcnicos, se convirtiera en una intermediacin clientelar. Como todo
estaba reglamentado y controlado burocrticamente (los cupos de materias primas, los permisos de
importacin, etc.) era imprescindible contar con buenos padrinos y ninguno mejor que los bancos. Por
ejemplo, Macosa, importante empresa valenciana de material ferroviario, entr a formar parte del
Central y, por esta va, obtena los pedidos de Renfe. Altos Hornos de Sagunto dispona de cupos de
hierro por su vinculacin al Banco de Bilbao, y as sucesivamente. En el reino de los favores los
bancos eran un canal privilegiado para obtenerlos, no el nico, porque tambin los jerarcas del
rgimen cultivaban su propia clientela, pero s el ms poderoso. Adems, en una poca en que
escaseaba el dinero, los bancos podan ejercer una funcin discriminatoria en el crdito y as lo
hicieron a favor de las empresas de su grupo. El auge de Dragados (Central) Agromn (Banesto)
Hidroelctrica (Vizcaya) Espaola de Explosivos (Hispano) por poner algunos ejemplos, se debi a
que eran los hijos predilectos de sus respectivos bancos. De esta forma atpica, en la que el
patronazgo era tan importante como el crdito, se reforzaron y ampliaron las conexiones de los
bancos con la industria. Los cinco magnficos instauraron la costumbre de reunirse a comer una vez
al mes para irse repartiendo amigablemente el mercado.
Dos novedades hay que resear en la historia del Centra! y de! Hispano. Respecto al primero fue
decisivo el acceso a la presidencia, en 1940, de I. Villalonga. Este seor era valenciano y antes de la
guerra haba sido diputado de la Derecha Regional Valenciana y uno de los fundadores del Banco de
Valencia. Tena un carcter enrgico (morira, digamos que en acto de servicio, de resultas de un
infarto que le sobrevino en una tumultuosa junta de accionistas) las ideas claras (era un devoto lector
de Hayeck) y estaba penetrado de la filosofa del Central. Crea, pues, que deba ser un banco
formado por muchos bancos y un banco industrial. Bajo su largo mandato el Central fue ascendiendo
posiciones hasta desplazar al Hispano del primer puesto y lo hizo mediante una ambiciosa poltica de
absorciones (Valencia, Zaragozano, Ibrico, Popular, aunque ste luego se separ) Este
conglomerado se llam durante un tiempo Bancor.
El Hispano, que continuaba dirigido por el hijo del fundador, Basagoiti, y por el anglfilo y competente
A. Moreno, no estaba dispuesto a abandonar su filosofa conservadora y su orientacin comercial
pero comprendi que deba aumentar su presencia industrial. Para atar los dos cabos se uni a la
Banca Urquijo, notoriamente inferior en tamao, pero que contaba con una selecta cartera de valores
industriales. Este acuerdo se conoce en la historia bancaria como el pacto de las Jarillas porque se
celebr despus de una cacera en la citada finca. En el franquismo los asuntos ms serios se
discutan en caceras (vease La escopeta nacional). En la actualidad somos menos selvticos y
parece que los magnates prefieren el golf. Sigamos. El Urquijo fue el complemento ideal para el
Hispano por su intuicin para detectar inversiones industriales de futuro (en Seat, en los laboratorios
farmacuticos que introdujeron la penicilina en Espaa) Le aport, adems, un equipo profesional
muy competente, dirigido por J. Llad, una personalidad brillante y culta cuya presencia se hizo notar.
El Urquijo fue el primero en contar con servicio de estudios y en preocuparse por realizar una labor
cultural, proporcionando becas para ampliar estudios en el extranjero, organizando ciclos musicales y
exposiciones de arte. Luego le han imitado todos y hoy es casi una obligacin para dar buena
imagen. De la euforia desarrollista a la crisis.
Al comenzar los planes de desarrollo (1962) el gobierno se dio cuenta de que la estructura anticuada
y protegida de la banca necesitaba un cambio radical con el fin de adecuarla a un modelo ms
dinmico. La idea era incentivar la competencia pero las presiones de los cinco grandes, que se
encontraban muy bien en su posicin de privilegio, hicieron que la nueva ley de 1962 saliera muy
descafeinada. Se permitieron las inversiones extranjeras pero no la instalacin en Espaa de bancos
forneos. Como el gobierno quera mantener un control estricto de la poltica monetaria no se podan
liberalizar los tipos de inters de manera que lo nico factible para incentivar la competencia era
aligerar las condiciones para la creacin de sucursales. En este aspecto la ley tuvo un efecto
espectacular ya que el nmero de stas se multiplic por diez. Fueron unos aos en que cada
semana veas surgir una nueva oficina, lo cual result muy til para la captacin del ahorro que el
desarrollo estaba generando y para realizar las labores de intermediacin tpicas del momento
(prstamos para la vivienda y el coche). Esta tmida liberalizacin favoreci la expansin de las Cajas
de Ahorros, que se convirtieron en serios competidores en la captacin del ahorro popular, y de dos
bancos, el Santander y el Popular, de menor tamao pero bien gestionados.
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

Como es obvio quienes ms crecieron aprovechando la onda expansiva fueron los cinco grandes y,
entre ellos, el Centra! que, en 1965, se atrevi a encararse con el Hispano y proponerle la fusin. En
aquellos aos las macrofusiones eran algo inusual en Espaa, y en Europa, de manera que el reto
dei Central fue verdaderamente audaz y, de haberse llevado a trmino, habra adelantado la historia
de la banca en treinta aos. El Hispano, aunque con reticencias, acept la fusin, las autoridades
monetarias la aprobaron y, cuando ya estaba todo dispuesto, qued frustrada por las onerosas
condiciones fiscales impuestas a la operacin. Parece ser que estas condiciones fueren impuestas
adrede, a sabiendas de que no seran aceptadas, y que la orden vino del propio Franco a quien le
asustaba que un solo banco concentrase demasiado poder (con un dictador ya hay bastante, debi
pensar) No deja de ser curioso que, al cabo de los aos y por otros caminos, la primera macrofusin
bancaria fuera la del Central con el Hispano.
La dcada de 1960-70 fue una etapa volcada en la industria y en la modernizacin del aparato
productivo. Los grandes bancos desempearon un papel clave asumiendo la doble funcin, propia de
la banca mixta, de financiacin a corto y medio plazo y de inversin. Un dato: el 68% del capital
desembolsado y el 70% de las reservas totales de capital les pertenecan. Se implicaron a fondo en
las mayores empresas con una participacin accionarial importante. El Central lleg a tener
consejeros comunes en 212 empresas y el Hispano en 142. Esta conexin tan estrecha entre la
banca y la gran empresa no era una anomala sino que segua la pauta habitual en otros pases
industrializados como Alemania y Francia. Grandes corporaciones, como Siemens o Mercedes, han
estado dependiendo desde antiguo del Deutsche Bank y solo en fechas recientes se ha dado un
cambio con la presencia de otros accionistas institucionales. Las ventajas de esta filiacin adoptiva
sobre otras formas de financiacin ms voltiles (ampliaciones de capital en bolsa) es que
proporciona ms tranquilidad a la empresa para una estrategia a largo plazo. Entre los inconvenientes
est el que el padre y el hijo se contagian ms fcilmente la enfermedad.
Esto es lo que ocurri en Espaa al producirse la crisis, a finales de los 70, en la que los bancos se
vieron atrapados por el desplome de las empresas en las que tenan capital comprometido. Entre
1977 y 1982 se produjo el mayor quebranto de la historia financiera espaola con unos descubiertos
tan monumentales que los bancos no podan afrontar con sus recursos. Para resolver tan delicada
situacin, que poda llevar a la quiebra del sistema financiero, el Banco de Espaa se gast la bonita
cifra de 1,5 billn de pesetas. Hay que decir que la crisis bancaria tambin se dio en otros pases pero
que en Espaa se agudiz por la alegra con que haban actuado los bancos en la fase expansiva
comprometindose en actuaciones ruinosas. El apetito voraz del Central y su afn por escalar el
primer puesto le llevaron a absorber bancos, como el Fierro y el Ibrico, medio quebrados y acometer
inversiones poco sensatas (en Piritas Andaluzas invirti 7000 millones con resultados nulos). El
Urquijo (Hispano) adquiri Galeras Preciados cuando su declive era irreparable. Por no hablar de los
otros tres. La aventura de ampliar la siderurgia, cuando en toda Europa comenzaba a constatarse un
exceso de capacidad, le dej al Bilbao un agujero de 4000 millones.

La liberalizacin.
Poco a poco salieron de la convalecencia, unos ms sanos que otros, y se encontraron con que la
entrada de Espaa, en la Unin Europea obligaba a cambiar la legislacin y a liberalizar el mercado
de capitales. Tenan que aprender a competir entre s y aceptar la dursima concurrencia de la banca
extranjera. Era necesario que redefinieran su campo de actuacin, que se modernizaran y que
ofrecieran servicios especializados. Fieles cada cual a su filosofa, el Hispano se desprendi del
Urquijo y se centr en los servicios comerciales, mientras que el Central se dedic preferentemente a
una selecta cartera de valores industriales. Pero cmo hacer frente a la entrada de grandes bancos
extranjeros? El aumento de tamao mediante macrofusiones apareci como ineludible. La forma en
que se hizo se asemeja, ms que a la historia econmica, a un folletn en el que hay de todo, policas
y ladrones, romances amorosos, jeques rabes. Digamos lo esencial. Lo ms notable del embrollo es
que la fusin del Central y el Hispano, que fue la primera en realizarse, no era la que estaba pensada
ni la que pareca ms razonable. Los tcnicos y las autoridades monetarias se inclinaban por la unin
de los ms dinmicos y eficientes, aunque de menor tamao (Bilbao y Vizcaya, Santander y Popular)
o de uno bueno con uno malo. Por eso vieron con buenos ojos la primera OPA que apareci en el
mercado, la del Bilbao (en plena forma) al Banesto (todava convaleciente) Pero en el Banesto
acababa de entrar Mario Conde, con el dinero fresco obtenido de la venta de Laboratorios Abell, y
desbarat la operacin. Conde, que se presentaba corro el mago de las finanzas (y no pocos lo
crean ya que fue investido doctor honoris causa por la Universidad de Madrid) contraatac con una
OPA del Banesto al Central creyendo que era pan comido.
En el Central haba entrado un grupo no menos chulo que Conde y no estaba dispuesto a aceptarla.
Se trataba del grupo kuwait Ko al que apoyaban los Sres. Cortina y Alcocer, los Albertos, cuyo
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LECTURAS

Curso 2.010/11

mayor mrito era estar casados con las hermanas Koplowitz (ahijadas de Areces, El Corte Ingls, y
riqusimas). Para romper la resistencia, no se sabe cmo (pero uno se imagina a Conde con su cara
de siciliano dando la orden) aparecieron en la prensa unas fotos comprometedoras del Sr. Alcocer lo
que provoc que las Sras. Koplowitz, dignamente, retiraran su capital. Encima de esto se
descubrieron graves irregularidades en el grupo Kio que llevaron a su representante a la crcel.Con
estos los Conde ya tena el camino allanado para la OPA al Central. Pero como, por lo visto, en el
mundo financiero quien a hierro mata a hierro muere, el gobierno abri una investigacin sobre
Banesto descubriendo que la gestin de Conde lo haba llevado al borde del abismo. Para salvarlo el
gobierno lo puso a subasta y se adjudic al Santander.
Conclusin de esta laberntica historia en la que la racionalidad econmica brilla por su ausencia: ni la
OPA del Bilbao al Banesto, que era la lgica, ni la del Banesto al Central, que era un farol, se
realizaron y de rebote fue el Santander, boyante y en ascenso, el que se qued con un Banesto en
crisis. Este hecho precipit los acontecimientos. Los dos ms feos del baile, es decir los menos
dinmicos y eficientes en ese momento, el Central y el Hispano, temerosos de quedarse sin pareja,
se apresuraron a unirse lo cual forz inevitablemente a los dos que quedaban, Bilbao y Vizcaya, a
fusionarse. En ambos casos se trata de culturas distintas pero que pueden ser complementarias, ms
comercial la del Hispano y el Bilbao, ms industrial la del Central y el Vizcaya. Cuando el juego
pareca acabado el Santander movi la ficha hacia el Central-Hispano obligando a que el BilbaoVizcaya lo hicieran hacia Argentarla. De los cinco grandes ya solo quedan dos. El ao que viene, si
nos vemos, a lo mejor solo hay uno.

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LECTURAS

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CAPTULO X. LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA.

Importancia: Aportacin al PIB y al empleo.
- Argumentos de los clsicos: Adam Smith, el dueo gestiona mejor. Marshall, el mercado es ms
competitivo. Schumpeter, la gran empresa ahoga la iniciativa.
Ventajas competitivas:
- Mejor adecuacin a determinadas tecnologas (el techo de las economas de escala).
- Mayor adaptabilidad a las variaciones de la demanda, especializacin en productos de calidad.
- Creacin de un tejidoindustrial.
- Empresas de accesorios y servicios.
Problemas:
- Dependencia tecnolgica y financiera.
- Dificultades de acceso a los mercados.
- Recurso a salarios bajos (adaptacin pasiva)
Alternativas:
- Los distritos industriales: qu son, por qu son eficientes, qu limitaciones tienen.
- La teora de Piore y Sabel sobre su futuro.
- Algunos ejemplos histricos sobresalientes (la Terza Italia, el Sillicon Valley, el Jura suizo)

El cooperativismo: empresas de trabajadores asociados que, a su vez, suelen asociarse entre s

(imperativos del tamao).
- Su inspiracin ideolgica: la tercera va proudhoniana, socialcristiana.
- Ventajas: acceso al crdito (Cajas) compra de imputs, redes comerciales. Reinversin y compromiso
con la zona, con el empleo, con la formacin de los socios.
- Algunas experiencias significativas.

LECTURAS:

1) LA MODA ITALIANA
Se suele llamar Terza Italia al espacio central de la pennsula vertebrado por el ro Po, que lo
atraviesa de Oeste a Este (la valla padana o llanura emiliana) Aunque estrictamente se refiere solo a
la regin de Emilia-Romagna muchos estudios le aaden las regiones colindantes, la Toscana, el
Vneto y las Marcas, con caractersticas similares. Con el nombre de Terza Italia se alude no solo al
lugar geogrfico que ocupa, entre el norte y el sur, sino a una tercera alternativa entre el modelo de
gran empresa, que caracteriza a las ciudades del norte (Gnova, Turn, Miln) y la situacin de
subdesarrollo econmico del mezzogiorno, asentado sobre estructuras agrarias. El modelo de
desarrollo econmico de la Terza Italia cumple al pie de la letra, y con xito, el ideal marshalliano de
los distritos industriales: pequeas y medianas empresas con estrechas relaciones de colaboracin
que provienen de una tradicin cultural marcada por el asociacionismo.
Para entender la originalidad del modelo es preciso recordar algunos rasgos singulares de la historia
de Italia. El desmoronamiento del sistema feudal no di paso en Italia, al contrario que en Espaa,
Francia y Gran Bretaa, al nacimiento del Estado moderno con una estructura poltica centralizada.
Su lugar lo ocuparon las llamadas ciudades-Estado, pequeos territorios regidos por familias
principescas (los Gonzaga, Sforza, Colonna, Farnesio) o por poderosos clanes de comerciantes y
banqueros ennoblecidos (los Mdicis, en Florencia) En el terreno de la ficcin estas poderosas
familias han quedado inmortalizadas por Shakespeare en los Montescos y Capuletos, de Verona, que
hicieron imposible el amor entre Romeo y Julieta. La vida poltica y cultural de estas pequeas
ciudades fue muy intensa hasta el punto que actuaron como motor del Renacimiento artstico y
literario que se expandi por Europa en los siglos XV y XVI. La Universidad de Bolonia, la corte de los
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LECTURAS

Curso 2.010/11

Farnesios en Parma, el mecenazgo de los Mdicis sobre artistas de la talla de Leonardo y Miguel
Angel, atraan las miradas de todo el continente.
Traducido a trminos econmicos esto representaba varias ventajas. 1) Un entorno social exigente en
lo que se refiere al arte de vivir, hecho ste al que M. Porter en su estudio Las ventajas competitivas
de las naciones otorga una gran importancia. No hay ms que ver los fastuosos cuadros de la
escuela italiana con personajes ataviados como para un desfile de moda. Los habitantes de aquellas
ciudades estaban acostumbrados a ver cosas bellas, entendan de moda sin que nadie les hubiera
enseado. 2) Un escaparate de cara al exterior que serva para acreditar los productos. Italia era el
punto de referencia del buen gusto, un viaje obligado para todos los artistas. 3) Unas ciudades
abiertas con intensas relaciones con los Estados europeos y , por lo tanto, con posibilidades de
tender redes comerciales. Contaban para ello con recursos econmicos suficientes. El valle del Po es
rico en recursos agrarios: el arroz, el trigo, el maz, cultivados en grandes extensiones, se combinan
con una gran variedad de pequeos cultivos (frutales, viedos selectos) y con ganado estabulado.
Asegurada la dieta alimenticia muchos de estos productos podan ser transformados y
comercializados configurando una incipiente industria campesina: las pastas y los quesos tpicos de
la regin y, lo que es ms curioso, los sombreros que hacan las mujeres para protegerse del sol con
los sobrantes de paja (recordemos a Silvana Mangano en Arroz amargo) pasaron muy pronto a ser
solicitados en el exterior y se convirtieron en una industria de exportacin que evolucionaba con la
moda (de los elegantes sombreros de playa, como los pint Sorolla, a los alegres jipi-japa de Maurice
Chevalier) La vitalidad de las ciudades propiciaba la prosperidad de las pequeas industrias
especializadas, surgidas de la disolucin de los gremios, que encontraban fcil salida al exterior
gracias al nombre adquirido. La pieza clave era el comerciante-empresario que no solo transmita los
pedidos sino que organizaba la produccin de acuerdo con ellos, utilizando mano de obra
especializada o campesina, y que se ocupaba de prestigiar los productos con algo as como una
imagen de marca: tejidos de Siena, cristalera de Murano, mosaicos de Rvena, sombreros de
Reggio, queso parmeggiano, vino lambrusco y bombones perugginos.
Con el paso del tiempo algunos de estos elementos socio-culturales, en lugar de desaparecer, se
afianzaron. La tarda unificacin de Italia (1860) acentu el protagonismo de las ciudades de tipo
medio que actuaban como centros unificadores de comarcas ricas y dinmicas. Esta situacin de
poliarqua, o de dispersin de poderes, en la que las ciudades competan entre s, impuls su
enriquecimiento cultural e institucional ya que todas aspiraban a dotarse del mximo de servicios.
Llama la atencin que en el siglo XIX ciudades como Alicante o Castelln tuvieran una prestigiosa
universidad (Bolonia, Florencia, Piacenza, Siena, Padua) conservatorio de msica y teatro de pera
(no es extrao que la regin sea la cuna de Verdi, Donizetti y Pavarotti) Cmara de Comercio,
Instituto de artes y oficios. Esta intensa vida municipal y ciudadana se ampli, a principios del siglo
XX, con la entrada de las masas en la poltica impulsada por el partido socialista, muy influyente en la
regin, y por el asociacionismo obrero. Fue una historia de luchas y conflictos a la que se
incorporaron, rompiendo el tradicional machismo latino, las mujeres, que nos ha sido relatada por
Bertolucci en su magnfica pelcula Novecento. Recordemos la bellsima escena en que un grupo de
mujeres, sentadas en el suelo y cantando, se niegan a desalojar la tierra que les pertenece. El
resultado fue que el tejido asociativo se enriqueci con la participacin de los trabajadores y de sus
organizaciones (las ligas de jornaleros, la Cmara del lavoro, las cooperativas).
Esta rica herencia fue recogida por el partido comunista que, tras la II guerra mundial, en 1948, gan
las elecciones municipales en las principales ciudades de la Emilia. El partido comunista italiano no
tiene nada que ver con el coco sovitico y la prueba es que a l han pertenecido artistas y escritores
tan famosos como Ana Magnani, Mnica Vitti, Bertolucci, Rosellini, Visconti, Scola, Pavese, Passolini
y un largo etctera. Su cultura siempre estuvo ms prxima de Garibaldi y del Risorgimento que de
Lenin y la revolucin. Su atractivo proyecto no era una Italia igualitaria (todos con la gorra de Mao)
sino solidaria, gobernada por los municipios, ms prximos a las necesidades de los ciudadanos que
el todopoderoso Estado.
Sus objetivos, al ocupar las alcaldas de la regin, se centraron en la eficacia de la gestin y en la
participacin de los ciudadanos. Hasta sus crticos reconocen que las ciudades de la Emilia roja han
sido un modelo de buen gobierno. La intensa actividad institucional, el impulso de la cultura asociativa
(dirigida a todos los ciudadanos, no solo a los obreros) fueron decisivas para la consolidacin de
distritos industriales en torno de Bolonia, Mdena, Pratto y Sassuolo. La base de estos distritos se
asentaba sobre un denso tejido de pequeas empresas cualificadas, con una larga tradicin, que
recibieron un fuerte impulso de las instituciones. Los gobiernos regionales o locales disearon planes
de especializacin sectorial, centrados principalmente en el campo de la moda (excepto en el caso de
Bolonia que se dedic a maquinaria para transformados alimenticios) y fomentaron la renovacin
tecnolgica mediante desgravaciones o ayudas financieras y con la creacin de institutos de
investigacin y diseo. El buen entendimiento entre empresarios y sindicatos permiti adoptar
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

medidas que, garantizando los derechos de los trabajadores, facilitaran una razonable utilizacin de
la flexibilidad y del trabajo a domicilio. La fluidez de las relaciones institucionales y sociales
encauzaba la innovacin y el reciclaje de la mano de obra y proporcionaba a las empresas una gran
versatilidad para adaptase a los cambios en la demanda y conquistar los mercados ms sofisticados.
A partir de 1960 el centro de la moda, tradicionalmente ubicado en Pars, se desplaza hacia Italia
debido al dinamismo de estos distritos. De cara al exterior las empresas actan juntas, a travs de los
impannatori o intermediarios comerciales que contratan los pedidos de las grandes firmas de Miln
(Armani, Versace, Armando Dutti, Gucci) y los distribuyen equitativamente entre todas, evitando as el
clsico juego a la baja y el deterioro de la calidad que esto lleva consigo. En otros casos canalizan la
produccin a travs de una empresa local, con un nombre acreditado y con capacidad de penetracin
en el mercado, por ejemplo, la Sasib de Bolonia, lider en el sector de mquinas de seleccin y
empaquetado (son las utilizadas por Tabacalera para liar los cigarrillos) Conviene detenerse en estos
aspectos porque la relacin dinmica con los mercados internacionales constituye la ventaja
competitiva de los distritos pero tambin el punto flaco por donde pueden ser atacados. Por una parte
su produccin sofisticada, de alto valor y fcilmente adaptable a los cambios de la demanda, hace
que sean buscados por grandes firmas que requieren sus servicios. Esto permite que las pequeas
empresas mantengan su independencia, status que les es respetado precisamente como garanta de
su dinamismo.
Pero, por otra parte, es un hecho que, an actuando unidas, no pueden consolidar posiciones en los
mercados internacionales al margen de las grandes firmas. Esto las hace vulnerables a su ataque en
el momento en que estas grandes firmas deseen incorporar a su organizacin jerrquica la cadena de
valor creada por los distritos. Si repasamos la historia de los ltimos quince aos veremos que esto
es lo que, en parte, ha ocurrido. Como ya hemos comentado, en la dcada de los 70 el inmovilismo
de las grandes corporaciones impulsa el auge de las pequeas empresas cohesionadas por los
distritos industriales. Pero, a partir de los 80, los gigantes reaccionan con una estrategia demoledora.
Las grandes fusiones por arriba, para ampliar su poder sobre el mercado, van acompaadas de un
proceso de integracin en redes que atrapan entre sus mallas a los distritos ms florecientes. Es lo
que ha sucedido con los relojeros de la regin del Jura, que haban triunfado con los alegres Swacht,
y que caen bajo las garras de Longines. En el mundo de la moda donde el grupo Vuitton-MoetHennessy pasa a controlar casi todas las casas parisinas (Dior, Givenchy, St. Laurent, Lacroix..) En la
informtica donde IBM aliado con Toshiba y AMD con Fujitsu se han tragado una parte del Sillicon
Valley. La Terza Italia no poda ser ajena a este terremoto. Olivetti, la multinacional de la ofimtica,
siguiento una estrategia de diversificacin, ha absorbido a la Sasib boloesa con lo cual la red de
pequeas empresas que colaboraban con ella han pasado a estar integradas jerrquicamente. No se
trata de una tendencia imparable pero s de una corriente que en algunos casos resulta difcil detener.
Vemoslo en el caso de Benetton.

United Colors of Benetton.

En 1955 Luciano Benetton era un joven que, recin acabados los estudios medios, tuvo que ponerse
a trabajar como representante en una pequea empresa textil de Treviso para sostener a la madre
viuda y a su numerosa familia. En las historias italianas no puede faltar la figura de la mamma
ejemplar y protectora, papel que, segn cuentan, desempe Doa Giuliana a la perfeccin. Luciano
le pag los estudios de diseo a la pequea Giulianina que tambin se puso a trabajar en una
empresa textil. Como los dos conocan el ramo decidieron montrselo por su cuenta, comenzando de
una forma modesta. La hermana diseaba las prendas, que eran confeccionadas a domicilio, y
Luciano se encargaba de recoger y servir los pedidos. Benetton era una ms del centenar de
miniempresas que formaban el distrito industrial de Treviso, dedicado a la confeccin. En 1965 se les
unieron los dos pequeos del clan, a los que Luciano, pensando en el futuro, haba hecho estudiar
contabilidad e ingeniera, y todos juntos decidieron dar un salto adelante pasando a una fbrica de 60
trabajadores.
Como los cuatro hermanos estn muy bien avenidos se reparten mutuamente las flores y no sabemos
si el mrito se debe a la genialidad y espritu innovador de Luciano, a la sensibilidad artstica de
Giuliana, a que Gilberto llevaba bien las cuentas o a que Carlo era un buen ingeniero de procesos. El
hecho es que alguno (o a lo mejor fue la mamma) tuvo la inspiracin de crear un nuevo tipo de ropa
juvenil que enseguida llam la atencin por sus vivos colores. Trabajaron arduamente en la cuestin
de los tintes y cuando los consiguieron la fbrica se dot de sofisticadas mquinas, con procesadores
informticos, que permitan pasar de un color a otro con extrema rapidez posibilitando una gama
variada y cambiante de productos. El xito les acompa y Benetton fue destacando por encima de
las pequeas empresas del sector, absorbiendo a las ms interesantes y utilizando el trabajo a
domicilio en exclusiva. En lugar de vender a travs de los impannatori comenz a establecer sus
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LECTURAS

Curso 2.010/11

propias tiendas bajo rgimen de franquicia. No hace falta decir que en su crecimiento se vi
favorecido y arropado por la poltica de promocin del distrito industrial, mantenida por el gobierno
regional del Vneto, a la que supo sacarle el mximo partido tanto en tangibles (desgravaciones,
apoyos financieros) como en intangibles (presencia en Ferias, promocin de la moda italiana).
En 1975 Francia, Alemania, Italia y Estados Unidos firmaron el acuerdo Multifibra por el que se
ponan severas restricciones a la ropa de los pases asiticos, separndola claramente de los
productos de marca. El mercado de calidad y con una demanda ms solvente y exigente quedaba
estrictamente definido y en manos europeas. Benetton comprendi que haba llegado el momento de
dar el paso definitivo y decidi implantarse en el mercado internacional con un proyecto empresarial
de largo alcance basado en dos puntos: apertura de cientos de tiendas y una campaa publicitaria
agresiva de definicin del producto. Es interesante observar, al respecto, que la publicidad estuvo
enfocada en un primer momento a identificar la marca con la originalidad del producto (la variedad de
colores) y que, una vez logrado el objetivo, se orienta ahora hacia temas de carcter humanitario a
los que los jvenes son muy sensibles (la pena de muerte, el sida)
Llegada a este punto la empresa ya no poda funcionar en relaciones de colaboracin con el resto de
empresas del distrito. Necesitaba subordinarlas a sus intereses, integrarlas jerrquicamente a sus
redes organizativas. En la actualidad prcticamente todas las pequeas empresas textiles del distrito
de Treviso dependen en mayor o menor grado de Benetton. El ncleo duro lo forman las ocho plantas
gestionadas directamente por la empresa y en ellas se realizan las operaciones ms complejas de
diseo y corte de los modelos. A continuacin vienen las operaciones ms rutinarias (ensamblado,
cosido, botonaje) que son realizadas por trabajadores a domicilio de la localidad. Por ltimo las
prendas vuelven a un crculo de pequeas empresas, independientes pero unidas por ontratos
exclusivos a Benetton, a las que la casa ha dotado de moderna tecnologa para que efecten el
proceso de tinte y el acabado.
El proceso no podra funcionar con la agilidad necesaria si no reuniera dos condiciones
complementarias: por una parte, la estabilidad de los vnculos organizativos, ligados por la jerarqua e
mpresarial, por otra, la utilizacin flexible de los mismos. Estamos ante un modelo en el que se
combinan integracin y externalizacin y que tiene ya poco que ver con el funcionamiento cooperativo
de los distritos industriales. El que esto ocurra en ocasiones no significa la negacin del papel
dinamizador de los distritos. Precisamente si son tan tentadores para la voracidad insaciable de las
grandes empresas es porque la cadena de valor que han creado es apetecible y rentable y porque su
tradicin cooperativa es una garanta de buen funcionamiento.
- G. BENKO, Las regiones que ganan.
- F. PYKE, comp. Los distritos industriales.
- Y. MOULIER, Benetton, une biographie.
- J. MANTLE, Benetton, the family, the business and the brand.

2) MONDRAGON. DE COOPERATIVA A GRAN CORPORACION.

MCC, Mondragn Corporacin Cooperativa, es en la actualidad (1997) un conglomerado financieroindustrial y de servicios con unos activos de 1,2 billones, unos recursos propios de 259.000 millones,
unos resultados consolidados superiores a los 33.000 millones, y da empleo a 28.000 personas. Sus
orgenes modestos y su expansin pausada estuvieron siempre controlados por los socios y as
contina en la actualidad. Pero tal vez podra decirse que en los ltimos diez aos su organizacin se
asemeja a un holding empresarial o a un keiretsu japons ms que a una cooperativa. Ya se sabe
que ser el Dr. Jekill y mister Hyde al mismo tiempo pocos lo logran.

Qu verde era mi valle.

En 1940 lleg como prroco a Mondragn el padre Arizmendiarrieta quien, como su nombre indica,
era muy vasco y muy echao palante. Mondragn era un pequeo pueblo de 9000 habitantes, de los
que aproximadamente la mitad llevaban boina, situado en el valle guipuzcoano de Leniz, un valle
tambin muy vasco, muy catlico y muy verde, con caseros y vacas diseminados por el monte, una
emprsa de tipo medio, La Unin Cerrajera, y tres o cuatro talleres metalrgicos de carcter auxiliar.
En los aos del hambre se viva menos mal en los pequeos pueblos que en las ciudades pero el
porvenir no era muy halageo para los jvenes. El P. Arizmendi (por economa abreviaremos su
nombre) que estaba empapado de cristianismo social, ya que un profesor de Deusto, el P. Azpiazu,
haba difundido las ideas del cooperativismo alemn, sola repetir en sus sermones: O libreta o
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

maleta, queriendo indicar con tan escueto lenguaje que haba que aprender y ahorrar (libreta) para
crear empresas all mismo, o coger la maleta para buscar trabajo en Bilbao. Con el fin de dar libreta a
sus jvenes feligreses fund una escuela profesional y a los mejores alumnos les ayud para que
estudiaran el peritaje industrial. En 1952 once muchachos del pueblo obtenan el ttulo. En aquellos
aos once ingenieros, aunque fueran de grado medio, en un pueblo con una sola industria era como
diez premios Nobel en Harvard, una densidad de saber tremenda. Dnde emplearla?
Cinco de aquellos jvenes diplomados, imbudos de las ideas cooperativas de su mentor, decidieron
asociarse y crear una pequea empresa dedicada a la fabricacin de estufas de petrleo. La escuela
profesional proporcionaba un personal cualificado que, al no tener donde emplearse, vi que la
solucin estaba en seguir el mismo camino. Se crearon otras dos cooperativas y en 1959, de la
asociacin de todas ellas, naci la cooperativa Mondragn.
Inmediatamente surgi el problema de la financiacin ya que la libreta de conocimientos era rica pero
la de ahorros no tanto. Adems los cooperativistas no entraban en el rgimen de Seguridad Social y
tenan que pagar las cuotas a una mtua. El infatigable P. Arizmendi fund entonces la Caja Laboral
Popular donde los 370 cooperativistas ingresaban sus cuotas. Como todos ellos contaban menos de
30 aos , es decir no estaban para jubilarse, la Caja dispuso de ese fondo de maniobra para financiar
a las empresas hasta que pudo caminar por sus propios medios. Al mismo tiempo se creaba un
economato bajo la forma de cooperativa de consumo. As, en el mismo ao 59, de una forma
modesta pero slida, quedaron configurados los tres pilares sobre los que hoy se asienta la
corporacin: el industrial, el de servicios y el financiero. Hay que decir, para explicar la firmeza de
estos primeros pasos, que en el Pas Vasco existe una cultura asociativa muy fuerte expresada en las
peas gastronmicas, las cuadrillas, los ochotes y orfeones musicales, etc. Arizmendi tuvo la
habilidad de orientarla hacia fines ms prcticos.

Horizontes de grandeza.
En la dcada de los 60 el pequeo grupo inicial se benefici del tirn desarrollista por el que pasaba
la economa espaola y se consolid como un grupo de notable tamao formado por 40 cooperativas.
Varios factores coadyuvaron a ello. 1) La demanda de bienes de consumo, de la llamada serie
blanca, en la que Mondragn haba prestigiado una marca. La cataltica de Fagor, anunciada en la
tele por Gila y Rafaela Aparicio se hizo popularsima. 2) Las singulares caractersticas de la regin.
En algunas zonas de Guipzcoa (Tolosa, Baesain, Eibar, Irun) exista desde antiguo una importante
industria ligera que actuaba como auxiliar de la industria pesada vizcana. Mondragn se sita en
esta rbita de especializacin y varias de sus cooperativas actan como proveedores de
componentes o empresas sombra de la gran industria bilbaina y de la que, favorecida por el rgimen,
surge en Navarra (Austin, Imenasa). 3) Los cambios polticos del tardofranquismo. A partir de 1970 la
debilidad del rgimen permite, contra su voluntad, que las fuerzas de la oposicin se vayan
posicionando para el cambio. Las simpatas nacionalistas del P. Arizmendi y sus amigos les
conducen a establecer contactos con el Partido Nacionalista Vasco (clandestino pero con una
presencia creciente en la sociedad vasca) y a ste le viene muy bien presentar el xito de Mondragn
como un escaparate de su futura poltica. El pedigree nacionalista acta como un marchamo de
garanta para la Caja Popular y contribuye a su crecimiento. Adems las relaciones institucionales del
PNV en el exterior ofrecan contactos con el cooperativismo democristiano de Italia y Alemania y
posibilidades de asesoramiento. 4) La aplicacin del espritu cooperativo a la estrategia empresarial.
La ley de cooperativas, entonces vigente, exiga que el 10% de los beneficios se dedicara a obras
sociales yun 40% se reinvirtiera en la empresa. Adems, por acuerdo de los socios, el otro 50% de
beneficios que les corresponda se inscriba en sus libretas de la Caja Popular en una cuenta
bloqueada. Es decir, el total de beneficios quedaba en su propio banco proporcionndole una gran
capacidad de autofinanciacin. Las obras sociales se centraron en la enseanza creando para ello
una red de cooperativas, gestionada por los maestros y profesores, que hoy cuenta con 44 centros.
La formacin de capital humano ha sido uno de los distintivos de Mondragn consiguiendo con ello
que la mayor parte de sus efectivos haya sido formada en sus centros.
La crisis general de finales de los 70 afect duramente a Mondragn dado que muchas de sus
cooperativas se dedicaban a bienes con una demanda estancada (componentes del automvil, serie
blanca de electrodomsticos) Sin embargo, segn los datos disponibles, mientras en el Pas Vasco se
perda un 20% del empleo, en las diversas empresas de Mondragn los despidos no llegaron a 200
sobre un total de ms de 15.000 empleados. Esto se debi a dos causas que nos hacen pensar en el
funcionamiento de los keiretsu japoneses. La primera, el compromiso de la empresa con el empleo de
por vida y la disponibilidad de los directivos y de los socios-empleados para aceptar y utilizar la
flexibilidad de los mercados internos, facilitando as los trasvases. La segunda, la relacin privilegiada
de la Caja Popular, por entonces una institucin slida y solvente, con las empresas del grupo.
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

Recientemente, a propsito de la quiebra de un importante banco japons, se han puesto de relieve

los inconvenientes de un sistema en el que el banco pertenece al grupo de empresas, y no al revs
como ocurre en Europa. Una buena parte de la crisis coreana se debe a que los chaebol de Daewo,
Hyundai o Samsumg, equivalente de los keiretsu japoneses, han arrastrado a sus bancos a las
inversiones alocadas de algunas empresas del grupo. El peligro es evidente pero tambin las
ventajas ya que las empresas no se ven desamparadas cuando ms lo necesitan sino que cuentan
con apoyo para efectuar ajustes dentro del grupo. La Caja Popular de Mondragn cumpli esta
funcin de manera que sin traumas ni endeudamiento externo las cooperativas del grupo, que en otro
caso hubieran cerrado, pudieron reorientar sus actividades, por ej. hacia componentes electrnicos o
hacia el sector de distribucin (Eroski) que en estos aos experimentaron un gran crecimiento.

Crecer sin perder las races.

Superada la crisis, el grupo Mondragn entr, a partir de 1985, en una nueva fase expansiva que en
diez aos lo han convertido en un enorme holding con 94 cooperativas industriales, 26 agrcolas, 17
de vivienda, 7 de servicios y una de consumo, aunque esta ltima (Eroski) es hoy la de mayor tamao
del grupo. Llegados a este punto se entra en la ley de los grandes nmeros, en la inexorable
necesidad de todas las grandes corporaciones obligadas a crecer para mantenerse en el mercado
frente a poderosos rivales. Esto problematiza algunos de los principos cooperativos de tal manera
que el gobierno vasco, con mayora peneuvista, tuvo que aprobar una nueva ley de cooperativas
cortada a la medida de las necesidades de Mondragn. Dos cosas fundamentales cambian: la
integracin de otras empresas y la financiacin. Hasta aqu la expansin del grupo se haba realizado
mediante la integracin de otras cooperativas, mientras que ahora se le permiten acuerdos con
empresas que no lo sean. En cuanto a la financiacin se autoriza la entrada de capital externo hasta
un 50%, aunque sin voto en las decisiones que quedan en manos de la asamblea de socios
cooperativistas. Como el capital se encuentra muy repartido entre los propios trabajadores no hay
nadie que pueda imponer sus opiniones. La mayora de trabajadores es la que dirige, en teora, la
empresa. En la prctica es muy difcil que, en un grupo de tal magnitud, los socios tengan mucho que
objetar a lo que les presentan los ejecutivos. Y ms difcil todava que quien ha puesto un 15% del
capital con un objetivo determinado no lo haga valer.
Entonces qu queda en este gigante del espritu cooperativo? Las cajeras de Eroski estn mejor
que las de Carrefour? Probablemente s, pero porque las de Carrefour estn fatal. Cmo
compaginar la estrategia de un gran grupo con la idea original de crear pequeas unidades
autogestionadas? Algunos autores opinan que Mondragn Corporacin Cooperativa, MCC, tiene ms
de corporacin que de cooperativa. Es posible. No obstante del espritu cooperativo se mantienen
vivos algunos principios que siguen orientando su estrategia y que la diferencian: el compromiso con
el desarrollo regional (Mondragn es una pieza clave en el tejido econmico de Guipzcoa) la
prioridad otorgada al empleo estable mediante polticas de promocin interna y de reciclaje del
personal y, sobre todo, la defensa de los activos de los socios lo cual se traduce en no dejar caer
ninguna empresa y en una estrategia de reinversin productiva. En toda su historia solo se han
producido dos reconocimientos de quiebra entre sus casi doscientas unidades. En estos tiempos de
volatilidad del capital, de despiece y compra-venta de empresas para realizar negocios especulativos,
la firmeza y la constancia en mantenerse en la economa real es una rara y encomiable virtud. Solo
por eso cualquier da hace santo al padre Arizmendiarrieta.
- W. WHYTE, Making Mondragn.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

CAPTULO XI. LA EMPRESA PBLICA.

Presupuesto: La empresa pblica no es una anomala. Tan legtima como la privada y, en algunos
casos, necesaria.
La prueba de la historia. Etapas y modalidades:
- El Estado se atribuye la promocin de la economa (s.XVII y XVIII) Monopolios mercantiles,
empresas piloto (colbertismo).
- El Estado garantiza los servicios pblicos (s. XIX): De las postas a los ferrocarriles y telgrafos
(modelo bismarckiano).
- El Estado debe promover el buen uso de los recursos y la redistribucin de la riqueza (oleada de
nacionalizaciones de los aos 50)
- El Estado se pone como ejemplo: los campeones nacionales del modelo De Gaulle.
- El Estado asume nuevos retos: holdings de reestructuracin, empresas mixtas con presencia
internacional (modelo de las pequeas regiones)
La prueba de los argumentos:
- Corregir fallos del mercado.
- Invertir en zonas poco desarrolladas.
- Controlar y promover sectores estratgicos o con un fuerte componente de I+D.
- Asegurar la competencia rompiendo monopolios.
- Dotarse de un activo de empresas con las que instrumentar una poltica industrial. Garantizar
servicios necesarios pero no rentables.
Condiciones:
- En un espacio concurrencial: rentabilidad.
- En los servicios pblicos: buena gestin (an con prdidas).

LECTURAS

1) LA DISCUTIDA HISTORIA DEL INI.

El Estado no se resigna ya al simple papel de emitir un programa o una aspiracin y a ofrecer
estmulos para que la iniciativa privada venga o no a satisfacer las necesidades sentidas. Los
grandes problemas se encuentran fuera de las posibilidades, mentalidad e intencin de nuestros
viejos y no preparados instrumentos de carcter privado. Solo el Estado puede provocar el salto
industrial que las circunstancias exigen. Con estas tajantes palabras J. A. Suanzes, su fundador,
defina las ambiciosas metas del Instituto Nacional de Industria. Como vamos a ver el INI cometi
errores de bulto pero, mientras actu por propia iniciativa y no se vi obligado a cargar con los errores
de los dems, actu eficazmente en los sectores estratgicos que requeran una intervencin
decidida, bien porque ni siquiera haban comenzado el despegue, bien porque permanecan cautivos
de los intereses privados.

Buscando oro y petrleo.

Una de las primeras preocupaciones del INI fue el fomento de la investigacin ya que se pensaba,
con razn, que en este campo el atraso espaol era muy acusado. Con este fin se cre la sociedad
Adaro. Pero el acierto de la iniciativa se vi frustrado por una actitud voluntarista que rayaba en la
obstinacin o el ensueo. El gobierno estaba obsesionado por el llamado oro de Mosc, el oro del
Banco de Espaa que se haban llevado los rusos al finalizar la guerra, se senta humillado y ofendido
en su orgullo nacionalista porque las minas de cobre, en Ro Tinto, y las de mercurio, en Almadn,
estaban en manos extranjeras, y tena la pretensin de encontrar metales preciosos para quitarse
esas espinas que le atormentaban.
Algunos enfebrecidos idelogos del Rgimen sostenan que Espaa era el pas ms rico en
minerales, remontndose a los fenicios para demostrarlo. En los primeros aos la investigacin del
Instituto se dedic con ahinco al estudio y prospeccin del subsuelo gastando mucho tiempo y dinero
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

en una tarea a todas luces condenada al fracaso. Parecida obstinacin encontramos en la bsqueda
de petrleo pero aqu conviene matizar la cuestin y separar el trigo de la paja. El INI se plante con
acierto la necesidad de intervenir en el sector energtico, donde la iniciativa privada se mostraba
remisa y, con este fin, cre una sociedad (Encaso, luego Repesa) que deba atender a la produccin
y refino de petrleo. Recordemos que al crearse Campsa, en 1926, como empresa de distribucin,
estaba prevista la construccin de plantas de refino que deban actuar como suministradoras, al estilo
de lo que por la misma poca se haba hecho en Francia con la CNP (Total) y en Italia con el ENP
(Agip) Lo elevado de la inversin hizo que los bancos que participaban mayoritariamente en el
consorcio no llevaran a cabo el proyecto. As, pues, el INI retomaba esta asignatura pendiente,
suspendida por el desinters de la iniciativa privada, amplindola an ms. Suanzes, sintindose un
Rockefeller, pretenda integrar hacia arriba todo el proceso (distribucin, refino y extraccin) para lo
cual era preciso encontrar petrleo.
Pero por mucho que sondearan no haba manera sacar petrleo en Espaa. De tanto en tanto el NoDo mostraba a los atnitos espaoles un airoso surtidor, surgido de las entraas de nuestro rico
subsuelo, pero que no daba ni para alumbrar un quinqu. A pesar de este costoso error hay que
reconocer que la intervencin en el sector fue acertada y que, en el campo del refino, obtuvo
magnficos resultados. Se cre la factora de Escombreras (Repesa) se lleg a un acuerdo bastante
satisfactorio con Caltex para el suministro de crudo y en poco tiempo se alcanz la cifra de 4 millones
de barriles por ao, cantidad ms que aceptable. La buena marcha de la compaa tuvo efectos
multiplicadores ya que le permiti contar con una flota petrolera propia. La fabricacin de derivados
gassticos del petrleo (con una cuota de produccin del 75 % en 1960) permiti, ms adelante, a
Repesa entrar junto a Campsa en la constitucin de Butano y de Enags, dos slidas y prsperas
sociedades. Y ya en la ltima etapa del Instituto su holding energtico sera la base para la formacin
de Repsol una de las pocas compaas que resisten la comparacin con los gigantes internacionales.

A media luz.
La contribucin del INI en el sector de la energa elctrica hay que considerarla decisiva. El prof.J.
Cataln, en un estudio sobre la economa espaola en los aos de la postguerra, ha sealado que la
tremenda crisis que padeci el pas en este campo y que oblig a restricciones en el suministro de
hasta un 40 %, fue debida a la imprevisin del gobierno, por ms que ste se empease en atribuirla
a la pertinaz sequa. Ms bien habra que atribuirla a la permisividad del gobierno con las grandes
compaas (Iberduero, Hidroelctrica, Fenosa, Fuerzas Elctricas de Catalua) que, desde los aos
20, actuaban en rgimen de oligopolio y no hicieron nada por mejorar la situacin.
El tema se presta para una meditacin sobre la conveniencia de la intervencin pblica en los
sectores de inters general ya que se volvi a repetir lo ocurrido con el ferrocarril en el perodo de
entreguerras. En aquellos aos el deterioro del material y de las lneas era tan grande que al
aumentar la demanda se produjo un colapso en el trfico de mercancas. Los comerciantes
valencianos se quejaban de que se les pudran las naranjas esperando el tren. En el caso de la
electricidad ocurra que la capacidad de las centrales haba quedado pequea. En ambos casos las
tarifas estaban fijadas polticamente por considerar el servicio como un bien pblico. Las Compaas
obtenan beneficios pero no podan o no queran aventurarse en fuertes inversiones. Los neoliberales,
con su habitual simplismo, opinan que todo se hubiera solucionado elevando las tarifas e
incentivando as a las Compaas a construir pantanos. Solo faltaba esto en la empobrecida Espaa
de los aos 40. Es ms razonable pensar que la intervencin del Estado deba actuar como sustituto
de la morosa iniciativa privada, proporcionando energa barata, estimulando el sector y actuando,
despus, como regulador de la competencia.
Esto es lo que hizo el INI con bastante efectividad creando dos grandes sociedades, Endesa y Enher.
Con buen criterio se orient parte de la inversin a la construccin de centrales trmicas, ya que el
rgimen de lluvias de aquellos aos haca pensar en que Espaa sera cada vez ms seca y, en
cambio, contaba con abundante carbn. Se construyeron numerosos pantanos, en los que el espritu
ingenieril latente en el Instituto pudo lucirse (destaquemos los de la cuenca del Noguera-Ribagorza).
El resultado fue que, partiendo de cero, se alcanz una cuota del 32% en la produccin. A pesar de
las fuertes inversiones requeridas ambas compaas consiguieron pronto un equilibrio rentable y,
fusionadas posteriormente, han sido uno de los mejores bocados a la hora de las privatizaciones.

A por el seiscientos.
La relacin del INI con el automvil es la de un amor a primera vista, celoso y excluyente. Suanzes
tena, como Andr Citroen, una visin ingenieril y futurista de la automocin, previendo el papel
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LECTURAS

Curso 2.010/11

decisivo que iba a desempear en la sociedad. Dada la indudable influencia que en el desarrollo de
otras empresas ha de ejercer el automvil, no puede dejarse exclusivamente al amparo del inters de
una empresa. Este argumento estratgico lo redondeaba con un prrafo, bastante pintoresco pero
que revela la misin redentora que el INI se atribua: Pensamos en un organismo vivo, integrado por
personal competente y entusiasta, que sienta el problema y se entregue a l. Un ncleo romntico de
verdaderos cruzados del automvil, dispuestos a toda la austeridad y sacrificio que sea preciso, con
la ilusin puesta solamente en contribuir cada uno con la medida de sus fuerzas a dar solucin a un
problema tan vital para Espaa. No parece que para fabricar un automvil haga falta tanta poesa
pero tanta pasin explica que, en 1940, enterado Suanzes de que el Urquijo negociaba con la Fiat la
instalacin de una fbrica en Espaa, inmediatamente reclamara el proyecto. Las negociaciones
entre el INI y la Fiat quedaron interrumpidas por la guerra y se reiniciaron en 1948, constituyndose la
SEAT con un 51% de capital del INI, el 40% del Urquijo-Hispano y otros cuatro bancos, y el 10% de la
Fiat.
En 1951 sala de la fbrica de Barcelona el primer 1400, modelo elegido, segn se deca con lenguaje
castizo, porque se aleja de los prototipos mastodnticos americanos as como de las tentativas de
cochecitos muy econmicos con motor de motocicleta. El autor del memorandum deba tener en la
cabeza los cuatro prototipos Pegaso que hubo que regalar y el infumable biscuter que ni regalado lo
queran. En 1960 rodaban por las carreteras espaolas 117.989 vehculos Seat, el 45 % del total de
coches en circulacin. En este ao, el grado de nacionalizacin de los componentes del Seat era de
un 98 % lo que significa que la planta de Barcelona era totalmente autnoma (excepto para las
patentes y modelos) Sus efectos sobre el empleo tanto directo (20.000 trabajadores en la planta de
Barcelona) como inducidos (proveedores, red de concesionarios) fueron muy altos. Lo mismo cabra
decir de la difusin tecnolgica de nivel medio (talleres de reparacin) Pero el impacto ms notable
fue que produjo una acelerada motorizacin del pas. El modelo Seat 600, que comenz a fabricarse
en 1957, fue un exito popular y se convirti en el smbolo del desarrollismo. No habra pelculas de
Alfredo Landa sin el 600. En 1967, con Suanzes ya retirado de la escena poltica y con el liberalizador
Lopez Bravo en el ministerio de Industria, la Fiat se hizo con el control mayoritario de la empresa.
Eran aos felices para la industria del automvil y a nadie le amarga un dulce. En 1980, cuando las
cosas fueron mal, la Fiat se retir y el INI tuvo que cargar con el fardo. En 1986, despus de una
reestructuracin, la empresa fue adquirida por la Volkswagen.
Algunos autores estiman que la intervencin del INI entorpeci y retras el desarrollo del sector ya
que, desde que se comienza a hablar del asunto hasta que sale el primer Seat, transcurren once
aos. Pero las negociaciones del Urquijo con la Fiat no fueron entorpecidas, como se afirma, por la
intrusin del INI sino por la guerra y la derrota de Italia y no pudieron reiniciarse hasta 1948.
Entonces, aunque el INI se reserv la mayora, di entrada al Urquijo hacindole un favor porque es
ms que evidente que el banco no poda hacerse cargo del montante total de la operacin. Por otra
parte las alternativas propuestas a la intervencin del INI no resultan demasiado convincentes. En
primer lugar, caba la posibilidad de esperar hasta que alguna gran empresa extranjera se animara a
instalarse en Espaa y, mientras tanto, seguir importando dado que, en los comienzos, el Fiat 1400
fabricado en Italia sala por la mitad de precio que el fabricado en Barcelona. Bastaba con rebajar los
aranceles para tener coches baratos pero, en este caso, nos cargamos la teora, generalmente
aceptada y practicada, de proteccin a la industria naciente.
Caba tambin, segn las cabalsticas hiptesis contrarias al INI, haber facilitado la entrada de
General Motors o Ford que se dejaron caer por aqu a ver si colaban. Lo que ocurre es que estas
empresas ponan las mismas condiciones de exclusividad que el INI concedi a Seat. Solo
asegurando un monopolio de venta a Ford, deca el memorandum de esta empresa, seran rentables
las inversiones que habran de realizarse. En 1953 se concedi autorizacin para instalarse en
Espaa a Renault y en 1956 a Citroen, cuando ya Seat estaba en marcha, pero cuesta creer que
hubieran venido antes, a no ser del brazo del INI y con las mismas garantas de exclusividad. Hasta
pasados los aos 50 el mercado espaol del automvil no tena muchas novias debido al
estancamiento de nuestra economa. Ms que retrasar, la actuacin del INI adelant la implantacin
del automvil.

Rompiendo monopolios.
En la siderurgia el INI pretenda desarticular la estructura existente en el sector altamente
concentrado y controlado por un determinado grupo con gran influencia (se refera a Altos Hornos de
Vizcaya) En opinin del Instituto, la existencia de un monopolio de hecho era la causa del escaso
dinamismo tecnolgico, de la carencia de capacidad exportadora y de las continuas fricciones entre
las empresas productoras y transformadoras. No andaba descaminado en el diagnstico. La
intervencin del Estado estaba ms que justificada, aunque el Instituto lo expresaba con su habitual
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

tono altanero: no hay que preocuparse en absoluto por consideraciones ms o menos artificiosas en
relacin con la iniciativa privada, el intervencionismo del Estado o la supuesta incapacidad de este
ltimo.
Partiendo de esta actitud prepotente y presuntuosa se concibi una obra, Ensidesa, modlica por su
tecnologa, desmesurada por su proporciones, y descontrolada en su realizacin. Pensado el
proyecto con una inversin inicial de mil millones, hubo que proceder a una ampliacin de capital de 7
mil millones, en 1954, y a una nueva de 5 mil millones, en 1958. La factora alcanz rpidamente la
produccin de Altos Hornos de Vizcaya. Teniendo en cuenta las inversiones faranicas que haba
requerido, su rentabilidad econmica era baja. En cambio, dado que contaba con instalaciones
mucho ms modernas que las de Altos Hornos de Vizcaya, la productividad era ms alta y la calidad
del producto tambin ya que se orient a la fabricacin de aceros especiales. En conjunto Ensidesa
contribuy a la modernizacin del sector y no hay que atribuirle el exceso de capacidad con que se
encontr a finales de los 70. Este se debi a la creacin por la iniciativa privada de Uninsa y Altos
Hornos del Mediterrneo, cuando ya se vislumbraba la crisis. Los gestores del capital privado tambin
se equivocan.

Desarrollo regional.
El INI tuvo una lnea de actuacin concentrada en sectores clave pero intent compaginarla con una
cierta dispersin espacial, con el fin de subsanar desequilibrios regionales. En estas iniciativas no le
acompa el xito aunque el planteamiento fuera tericamente correcto. La ms afortunada fue la
creacin de Endasa, en Valladolid, que signific el lanzamiento de una industria prcticamente indita
en Espaa, la del aluminio, y fue el inicio de la poderosa industrialiazacin de la ciudad castellana y lo
que indujo a Renault a instalarse all. Otras funcionaron mal y algunas muy mal. En Valencia se puso
en marcha Elcano, para la fabricacin de motores, contando con la proximidad de Astilleros y de Altos
Hornos de Sagunto. La intencin de afianzar un ncleo de grandes empresas, tan escasas en nuestra
regin, era buena pero result escasamente rentable.
Con el mismo fin de impulsar el desarrollo regional, esta vez en Andaluca, se concibi Intelhorce, en
Mlaga, una gran empresa textil que deba ir acompaada de la promocin del cultivo del algodn en
la zona. La experiencia haba demostrado que en este sector las empresas de tipo medio eran las
ms convenientes y Intelhorce, por sus grandes dimensiones, no levant cabeza nunca. Tampoco
funcion una planta de celulosa en Huelva ni Encasur, una empresa minera para extraer carbn en
Blmez (Mlaga) algo que ya los Loring haban intentado sin xito a principios de siglo. La redencin
de las provincias, propugnada por Ortega, no se consegua por el mero hecho de montar una gran
industria.
A pesar de estos ayunos y quebrantos quijotescos, en el primer perodo, hasta mediados los aos 60,
el conjunto del grupo de empresas del INI ofrece unos resultados netos positivos y crecientes. Los
mejores resultados se registran en: energa elctrica, 29 %, carburantes y lubrificantes, 21 %,
construccin de automviles, 21 %, y siderometalurgia, 12%. En cuatro sectores se concentraba el 84
% de los beneficios netos del grupo. En los dems los beneficios eran muy pequeos y cuatro
actividades presentaban resultados negativos: minera (Encasur) residuos agrcolas (celulosas de
Huelva) textil (Intelhorce) e industrias diversas. Pero las prdidas eran absorbidas por la buena
marcha de otras empresas del holding. Haciendo balance puede decirse sin exageracin que el INI
actu como poderoso motor de arrastre de la industria espaola o, por decirlo con la clebre frase de
Costa, como cirujano de hierro. Las cosas cambiaron y pas a ejercer de hospital de empresas.

De cirujano de hierro a hospital de empresas.

El gobierno espaol estima que ha llegado el momento de orientar la poltica econmica en el sentido
de situar la economa espaola en lnea con los pases del mundo occidental y liberarla de
intervenciones que, heredadas del pasado, no se ajustan a las necesidades de la situacin actual. As
se expresaba el Memorandum que acompaaba la presentacin del Plan de estabilizacin. La nueva
poltica econmica, marcada por la liberalizacin y los planes de desarrollo, en la que aqu no vamos
a entrar pero que en conjunto fue positiva, tena que afectar necesariamente al INI. Es obvio que el
INI de la autarqua y de la sustitucin de importaciones tena que cambiar. Necesitaba resituarse. Sin
embargo, se err por completo en la redefinicin de sus tareas. Dos medidas le afectaron
negativamente: la financiacin con fondos ajenos y la asignacin de un papel subsidiario.
El corte de la provisin de fondos del presupuesto tena la sana intencin de que el INI se enterara de
lo que vale un peine y moderara sus alegras inversoras. Pero llevado al extremo era un absurdo
puesto que el accionista principal del holding era el Estado y constitua un disparate obligarle a
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

recurrir a la financiacin externa. Esta medida llev a las empresas del grupo a un desequilibrio
creciente entre fondos propios y ajenos: de un 80-20 a favor de los propios, en 1959, se pas
justamente a la situacin contraria, un 20-80, en 1976. La carga financiera que esto supuso grav
seriamente la rentabilidad de las inversiones. El otro aspecto, la subsidariedad, fue an ms daino
ya que le oblig a inversiones condenadas de antemano al fracaso. Lo que en la poca anterior haba
sido una tarea secundaria, se convirti ahora en el principal objetivo. Entre las operaciones de
salvamento que hundieron al salvador cabe mencionar las de Hunosa y Uninsa. Hunosa fue creada,
como es de sobra sabido, para salvar la minera asturiana aquejada de bajo rendimiento no solo por
el agotamiento de los yacimientos sino por la desinversin de los propietarios privados. Es muy
posible que los costes sociales de la desaparicin del sector (desempleo y desindustrializacin de
toda una zona) justificaran la operacin de salvamento, pero no debe olvidarse cuando se pasa la
factura que quien haba llevado a la ruina a la minera no haba sido el INI sino sus anteriores
propietarios.
El caso de Uninsa es an ms flagrante. Esta empresa se haba constitudo en 1961 a partir de tres
siderrgicas privadas asturianas que se plantearon la construccin de una planta integral en Veria.
El INI rechaz la invitacin a participar porque ya dispona de Ensidesa y tema un exceso de
capacidad. A pesar de esto, los ministros liberalizadores negaron a Ensidesa la construccin de un
tren de laminado en fro para completar sus instalaciones y se lo concedieron a Uninsa. La flamante
empresa privada inmediatamente se vi en apuros y el INI fue obligado a suscribir 500 millones de
capital y, al final, a cargar con una factora que no tena sentido.
Afortunadamente la sustitucin, en el ministerio de Industria, de Lpez Bravo por Lpez de Letona, en
1969, mejor algo la posicin de marginalidad a la que se estaba abocando al INI. El principio de
subsidariedad no puede significar la progresiva prdida de posiciones de las empresas pblicas frente
a las privadas afirmaba con buen sentido el nuevo ministro. Bajo la presidencia de Claudio Boada
estos propsitos se cumplieron en parte. Se acometieron algunas inversiones de envergadura y de
futuro. Entre las ms importantes citemos: la nueva planta de refino de Repesa, en Tarragona, la
creacin de Hispanoil, por la que Espaa se aseguraba una reserva petrolfera en Kuwait, y de
Enags, la adquisicin por el grupo Enher de la Sevillana de Electricidad, y el intento meritorio pero
frustrado de entrar en el campo de la informtica mediante la creacin de Secoinsa.
Este relanzamiento deba ir acompaado de la liquidacin de aquellas empresas que no fueran
viables y supusieran una carga. Por desgracia se tuvo que hacer lo contrario. Comenzaba la crisis
econmica y la desbandada de las empresas privadas era pavorosa. Antes de que cundiera el pnico
se recurra al INI. As, por ejemplo, en el sector naval tuvo que cargar con Euskalduna, la Naval, y
Barreras, tres astilleros privados a punto de quebrar. En el aluminio las dos nicas empresas con
presencia en el sector, las extranjeras Pechiney y Alcan, decidieron marcharse y le traspasaron las
instalaciones y la crisis. En la minera y siderometalurgia el peso de Hunosa y Uninsa se haca cada
vez ms gravoso.
A pesar de estos inconvenientes, de 1964 a 1975, todos los ejercicios se saldaron con beneficios,
compensando las empresas rentables a las deficitarias. Por primera vez el ao de 1976 se cierra con
prdidas que, como veremos, sern crecientes en el decenio siguiente. En este ao el grupo INI
constitua el principal conglomerado industrial del pas, participaba directamente en ms de sesenta
sociedades e indirectamente en ms de doscientas. Su produccin representaba ms del 10 % del
producto industrial bruto y el empleo significaba el 6 % de la poblacin activa en la industria. Pero se
encontraba gravemente enfermo y su viabilidad estaba comprometida. A juicio de F. Comn y P.
Martn Acea, las empresas engullidas presentaban una estructura de capital deficiente, reducida
productividad, inadecuacin de sus productos a la demanda, excesos de capacidad e instalaciones
obsoletas. No se trataba slo de empresas con prdidas, sino tambin ineficientes.

El desguace y el botn.
En 1976, el momento dramtico que viva el INI coincidi con la transicin a la democracia y con el
desvelamiento de la crisis econmica, que haba sido solapada con medidas de emergencia en los
ltimos aos del franquismo. Estos dos elementos bloquearon las soluciones que el Instituto
reclamaba ya que los gobiernos de la transicin trataron de evitar los conflictos sociales derivados de
una drstica reconversin industrial. Los Programas de actuacin e inversiones, elaborados por el
ministerio de industria de la UCD, utilizaron el INI como instrumento de poltica industrial
compensatorio. Se trataba de sostener el nivel de actividad industrial con la esperanza de paliar los
efectos adversos que generaba la crisis en el sector privado. Se encomend al Instituto mantener e
incluso incrementar sus inversiones con el propsito prioritario de compensar el descenso de la

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Curso 2.010/11

inversin privada y el empleo industrial. Una misin anticclica que en momentos tan graves era ya
una misin imposible.
Las consecuencias no pudieron ser peores. Las operaciones de salvamento fueron cada vez ms
arriesgadas, por no decir suicidas. Entre ellas destacan las de Altos Hornos de Vizcaya, la industria
ms emblemtica de la iniciativa privada, y de Altos Hornos del Mediterrneo. El INI tuvo que avalar
la deuda de 80.000 millones de la primera y hacerse cargo de la segunda, para tener que liquidarla al
poco y asumir el monto de las indemnizaciones. Para acabarlo de arreglar la Fiat, que en la poca de
vacas gordas haba aumentado su participacin en Seat, al venir la crisis se retir a sus cuarteles de
invierno de Turn, donde por cierto el gobierno italiano tuvo que echarle una mano. Con tanto regalo
envenenado las prdidas del grupo aumentaron de 22.000 millones en 1977 a 100.600 en 1980. El 80
% de estas prdidas proceda de las empresas endosadas.
La llegada de los socialistas al gobierno, en la medida en que supuso la consolidacin de la
democracia, permiti arremeter con firmeza y decisin la reconversin industrial. El ministerio de
industria llev a cabo una drstica reestructuracin del Instituto separando las empresas con prdidas
de las rentables con el fin de desprenderse de las primeras y convertir a las segundas en el modelo
de empresa pblica. Como era de esperar ha ocurrido lo contrario. Las primeras no las quiere nadie
ni regaladas (quin se va a quedar con Hunosa?) y las segundas resultan muy atractivas para los
compradores y venderlas constituye un buen negocio para las arcas del Estado. Se comenz
vendiendo Seat a Volkswagwen y Enasa a Iveco-Fiat y esta es la hora en que no queda nada del
patrimonio industrial pblico.
Concluyamos con las palabras finales del estudio de los prof. Comn y Martn Acea. Una valoracin
desapasionada del papel del Instituto lleva obligatoriamente a admitirque ha desempeado un papel
esencial en la constitucin del tejido industrial del pas. Su aportacin a la formacin bruta de capital
fijo ha sido en algunos perodos muy significativa y ha ayudado notablemente al sostenimiento de una
elevada inversin agregada. Hasta los mayores detractores de la poltica y actuaciones industriales
del INI tienen que admitir que ha coadyuvado a la eliminacin de importantes estrangulamientos, en
la dcada de los cincuenta, cuando maduraron sus principales proyectos industriales. Sin duda ha
sido protagonista destacado de la sustitucin de importaciones, modelo que entre nosotros s tuvo
xito, al menos durante la dcada de 1950, y que fue abandonado cuando haba agotado sus
potencialidades. En los decenios de 1960 y 1970 su iniciativa disminuy pero sigui participando de
manera notable en el mantenimiento de una elevada tasa de inversin y foment algunos de los
procesos de concentracin y reestructuracin de empresas y sectores ms destacados. Recordemos
que buena parte del aumento del tamao de las empresas espaolas tuvo lugar en el sector pblico
industrial, liderado por el Instituto. Por supuesto, no todo fueron xitos. Tambin abundaron los
despropsitos y los fiascos, tanto como consecuencia de decisiones propias del holding como de
imposiciones externas. La estrategia autrquica permiti la gestacin de proyectos industriales
inviables desde el punto de vista econmico. Y no hay que pasar por alto que esta descabellada
estrategia autrquica fue la defendida por los mximos responsables del Instituto. El INI no fue
solamente el brazo ejecutor de esta poltica sino su ms directo inspirador. Menos responsabilidad le
cabe en la gestin de empresas desahuciadas que le fueron incorporadas contra su voluntad. En el
pasivo hay que contar tambin ineficiencias derivadas de los criterios que rigieron sus inversiones en
los primeros aos. La primaca de lo tcnico sobre lo econmico llev a la despreocupacin por el
coste de los recursos. La rentabilidad no era lo importante ni la cuenta de resultados la gua de sus
actuaciones. Si bien esto poda estar justificado en ocasiones, no cabe decir lo mismo del alegre
desenfado con que se manejaban recursos escasos. Pero el INI supo evolucionar, afinar sus
inversiones y diversificarlas acertadamente. Fue un organismo vivo y su historia es una parte
imprescindible de la historia del desarrollo industrial en Espaa.
- F. COMIN y P. MARTIN ACEA, El INI, 50 aos de industrializacin en Espaa.
- P. SCHWARTZ y J. M. GONZALEZ, Una historia del Instituto Nacional de Industria.
- F. COMIN, ed. Historia de la empresa pblica en Espaa.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

CAPTULO XII. LA EMPRESA EN ESPAA.

Despegue y moderada consolidacin (1850-1900) Las empresas textiles (Catalua) El ferrocarril y la
formacin de las grandes compaas (Norte, MZA, Andaluces) Empresas siderrgicas (Vizcaya)
Pymes interesantes: empresas harineras y lecheras (Valladolid, Santander) mueble y transformados
metlicos (Valencia)
La segunda revolucin industrial y la aparicin de grandes corporaciones (1900-1936) Abonos y
explosivos (Pearroya, Cros, Unin de Explosivos) Empresas de produccin de electricidad (Saltos
del Duero, Hidroelctrica) Otras grandes empresas: Astilleros (Sociedad Espaola de Construccin
Naval) navieras (Sota y Aznar, Transatlntica) Creacin de Campsa y Telefnica.- Consolidacin de
la gran banca como eje vertebrador de la gran empresa.- Modernizacin de las Pymes: incorporacin
de la electricidad y de la mquina herramienta.
Marcha atrs y relanzamiento (1940-1975): El aislamiento autrquico, rigidez ordenancista y prcticas
amiguistas.- El desarrollismo. La entrada de multinacionales. El papel de la empresa pblica.
Crecimiento intenso pero desordenado. La crisis del modelo.
La entrada en los mercados internacionales: Ajuste y desaparicin de empresas. Renovacin
tecnolgica, profesionalizacin de la gerencia y puesta al da en tcnicas organizativas.
Desregulacin de los mercados, especialmente el de trabajo. Competitividad y vulnerabilidad.

LECTURAS

Siguiendo la trayectoria de las lecturas anteriores, al llegar a Espaa deberamos analizar la historia
de alguna empresa de renombre y con presencia internacional. Lamentablemente no podemos
hacerlo. No encontramos empresas como Ford, IG Farben, Siemens o Coca Cola, sin que sirva de
excusa decir que Espaa no es Estados Unidos o Alemania. En pases afines al nuestro las hubo. En
Francia tenemos a Renault, Michelin o Saint Gobain, en Italia a Fiat, Olivetti o Pirelli, en Blgica a
Solvay, en Holanda a Philips, en Suiza a Ciba, Geigy, Sandoz, Nestl, en Suecia a Ericsson, SKF,
Volvo o Electrolux, por citar las ms conocidas. Sin nimo derrotista hay que reconocer que Altos
Hornos de Vizcaya no fue Krupp, y pasar la pgina.
Sin embargo no es sta la opinin de todos los historiadores. En los ltimos aos se ha levantado una
spera discusin en la que los mejores especialistas ern el tema mantienen posiciones
diametralmente opuestas. Los profesores Carreras y Tafunell sostienen que las grandes empresas
espaolas, si bien de menor tamao que las americanas, britnicas o alemanas, resisten
honrosamente la comparacin, mientras que los prof. Comn y Martn Acea opinan lo
contrario.Veamos primero cules son nuestras grandes empresas.
En el perodo de despegue del capitalismo, 1850-1900, las empresas que ocupan los veinte primeros
puestos, en un ranking ordenado por el volumen de activos, son en su mayor parte del ferrocarril,
alguna de servicios (Gas de Barcelona, Canal de Isabel II) y unos pocos bancos. La primera empresa
manufacturera, La Espaa Industrial, est en el puesto 29. Las cien mayores corporaciones
representan el 52% del PIB. En el perodo de maduracin, 1900-1936, las empresas del ferrocarril se
han reducido en nmero, por absorcin y fusin, pero tres de ellas siguen ocupando las primeras
posiciones. A su lado aparecen las elctricas, alguna qumica y varias minero siderrgicas. Hay que
contar tambin entre la veinte primeras a la Arrendataria de Tabacos, Telefnica y Campsa. El peso
de las cien mayores empresas sobre el PIB ha aumentado, representa un 60%. En el tercer perodo,
1940-75, caracterizado, primero, por el estancamiento postblico y autrquico y, posteriormente, por
el fuerte crecimiento del desarrollismo, se afianzan las elctricas, pasan al primer plano varias
empresas pblicas y, en los ltimos aos, las relacionadas con la motorizacin (automvil, autopistas)
El peso sobre el PIB disminuye hasta un 40% pero al final de la poca desarrollista se sita de nuevo
en el 57%. Estos son los hechos. Expondremos a continuacin las dos posiciones en liza.
Carreras y Tafunell argumentan lo siguiente: 1) el tipo de grandes empresas espaolas es el normal,
en el primer y segundo perodo, ya que tambien en USA y Gran Bretaa los ferrocarriles ocupan la
primera posicin y van siendo desplazados por la aparicin de las elctricas y las qumicas. En
cambio es atpico el protagonismo de las empresas publicas en el tercer perodo y a ellas hay que
atribuir el retroceso observado. 2) si comparamos el tamao de nuestras grandes empresas con las
de otros pases constatamos que 19 estn entre las 500 mayores del mundo en los dos primeros
perodos, mientras que en el ltimo tan solo 7 aparecen en el cuadro de honor.
En contra de esta posicin Comn y Martn Acea afirman: 1) casi todas las grandes empresas del
primer y segundo perodo son de servicios pblicos o de sectores regulados a la competencia y,
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

como es lgico, el volumen de sus activos es cuantioso y su presencia internacional nula. Las nicas
con suficiente entidad para resistir la comparacin con las forneas son extranjeras (Telefnica,
Unin de Explosivos Ro Tinto) 2) esto justifica el protagonismo de las empresas pblicas en el tercer
perodo, dedicndose no a empresas de servicios sino industriales. Lejos de arrinconar a las privadas
son las nicas capaces de crear un holding poderoso del que saldrn las que hoy tiene presencia en
el mercado internacional. 3) la comparacin de Carreras-Tafunell entre el segundo y tercer perodo
(para demostrar que hemos ido de ms a menos) es falaz ya que tener 19 empresas entre las 500
principales, en los aos 20, es menos significativo que tener 7 en los aos 60 cuando las grandes
empresas estn realizando un formidable esfuerzo de crecimiento y expansin. El que de esas 19
hayan desaparecido casi todas del cuadro de honor y solo se mantengan las surgidas del holding de
empresas pblicas o las extranjeras prueba que es en los aos 60 cuando se ponen las bases de
alguna corporacin de talla internacional.
Es ms que probable que esta sutil y apasionada polmica deje completamente fro al lector y que
ste prefiera remitirse a la constatacin elemental que hacamos al principio: aqu no ha habido Fiat,
ni Philips, ni Bayer. Esto no quiere decir que las grandes empresas espaolas carezcan de
importancia o de inters pero, no encontrando ninguna que pueda ofrecer una historia ejemplar, nos
ha parecido mejor agruparlas por bloques con caractersticas afines.

1) UN PASEO CON GUIA POR LA EMPRESA ESPAOLA.

Contemplaremos el paisaje de la empresa espaola desde diversos ngulos, dirigiendo la atencin a

zonas habitadas por empresarios de relieve y caracterizadas por una problemtica especfica. De
esta forma cada apartado nos ofrecer el retrato de un grupo y la radiografa de alguna cuestin de
inters. En Dinastas, analizamos algunos casos de empresa familiar en un sector, bebidas
yalimentacin, en el que, durante mucho tiempo, el prestigio de la marca y la red comercial
constituan la base del negocio, pero que se encuentra en la actualidad sometido a una fuerte presin
de las cadenas de distribucin internacionales. Los problemas clsicos de las empresas familiares
(las posibilidades de mantener el control patrimonial y la necesidad de asegurar una direccin
profesional) se complican an ms en un sector tan vulnerable al ataque de poderosas
corporaciones.
Dedicamos el segundo apartado a los Empresarios de negocios o, segn la terminologa americana,
The Tycoons, los magnates, aunque el trmino usado para designar a los Vanderbilt, Fould o
Carnegie, resulte desproporcionado aplicado a los Salamanca, Gell o Comillas. Pero no cabe duda
que fueron personas que acumularon y movilizaron cuantiosos recursos y que utilizaron su
considerable influencia poltica para obtener concesiones y favores. Omnipresentes miembros de los
Consejos de Administracin de todas las empresas importantes, ms que empresarios fueron
capitalistas.
El tercer apartado, Capitanes de empresa, trata un tema fundamental: el liderazgo. No encontramos
ninguna empresa relevante en la historia que haya nacido de la buena voluntad de unos accionistas.
Detrs de una gran empresa, que hoy ya solo conocemos por su nombre de guerra (Cola-Caao, Flex,
Porcelanosa) ha habido siempre un lider, una personalidad recia y con las ideas claras, empeado en
su obra y dispuesto a afrontar los riesgos que entraaba. Nos hemos centrado en un grupo, los
empresarios vascos de principios de siglo, porque no solo pusieron en marcha importantes proyectos
sino que arrastraron con su liderazgo la industrializacin de una regin.
En el cuarto apartado, Ingenieros, abordamos la relacin entre mentalidad tecnolgica y dinamismo
empresarial. Algunas empresas, entre las ms cualificadas, fueron creadas por ingenieros que
proyectaron en ellas no solo sus conocimientos tcnicos sino su particular visin del mundo
econmico, ms ligada a la idea de progreso que a la de beneficio.
Por ltimo, el quinto apartado, Empresarios de la tierra, est dedicado a la empresa valenciana y
pretende no solo acercarnos a nuestra historia econmica sino suscitar cuestiones sobre un modelo
centrado en la pequea empresa. Desde estos cuatro ngulos no se abarca todo el panorama
empresarial pero, como ocurre en las visitas a los grandes museos, es preferible seleccionar antes
que perderse en las salas.

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LECTURAS

Curso 2.010/11

DINASTIAS
Las series televisivas nos tienen acostumbrados a truculentas sagas familiares en las que sus
miembros se muestran ms ocupados en destrozarse que en conservar el patrimonio o gestionar la
empresa. En la historia real han existido estos melodramas, incluso podra decirse que toda empresa
familiar corre el riesgo de entrar en zonas turbulentas a partir del aumento de sus componentes. Pero
ocurre con ms frecuencia que la existencia de un clan familiar, fuertemente cohesionado y fiel a las
directrices de su fundador, proporciona a las empresas una slida garanta y, muchas veces, el xito.

El toro de Veterano.
En el Cdiz de los Episodios Nacionales galdosianos encontramos un atrayente personaje, Lord
Gray, rival y luego amigo del espaolsimo protagonista, que parece el vivo retrato de Thomas
Osborne Mann, octavo seor de Yalbourne, en el condado de Davon: envuelto en una gran capa a lo
Byron, cubierto con un impresionante sombrero de chimenea, mirada desafiante, ademn resuelto, y
el rostro un poco sonrosado por el jerez. En aquellos aos haba muchos ingleses en Andaluca,
venidos a luchar contra Napolen en el ejrcito de Wellington. Thomas Osborne, que posea un
negocio de vinos en Exeter, se asent en el Puerto de Santa Mara, compr viedos y as comenz la
historia de las famosas bodegas. Don Toms estaba muy bien relacionado, su hermano era
diplomtico britnico, l cas con una noble dama alemana y su sobrina fue la famosa novelista
Cecilia Bhl de Faber, alias Fermn Caballero. En aquellos tiempos las modas de la buena sociedad
suplan a la publicidad y as, gracias a sus conexiones y amistades, el sherry se introdujo como
bebida de buen tono, en competencia con el oporto. En el Archivo de la casa se conservan pedidos
del palacio de Windsor y de la corte del zar. El negocio requera atencin pero no era complicado y
dejaba tiempo para ir a los toros, tanto que la familia contruy la plaza del Puerto de Santa Mara. La
faena consista en dejar dormir el vino en las barricas, seleccionar atentamente sus cualidades y
exportarlo a travs de las relaciones con los cnsules britnicos.
Con la entrada en el siglo XX la casa supo adaptarse a los cambios, inici una estrategia ms
agresiva de penetracin en el mercado, lanz el popular brandy Veterano, y mejor sus redes de
distribucin con agentes comerciales que trabajaban a comisin. Las antiguas operaciones de
prestigio dieron paso al empleo de la publicidad. En 1957 apareci en la carretera de Burgos el primer
carteln con el famoso toro, considerado por el Politcnico como una obra de arte, y la empresa fue
una de las primeras en utilizar a fondo la televisin.
Desde su fundacin la familia era el nico propietario de la firma pero en, 1965, haba ms de
doscientos Osborne viviendo de ella con ms espritu de seorito andaluz que de negociante
britnico. Esto dificultaba enormemente la gestin en un momento en que se estaba intensificando la
competencia. Se inici, entonces, un camino de profesionalizacin dando entrada a los tcnicos.
Estos aconsejaron una lnea de fuertes inversiones y de absorcin de otras marcas para ampliar la
oferta (ans del Mono, ginebra Pitman) Cuando se produjo la crisis econmica del 73, Osborne tena
una deuda con el Hispano de 5.000 millones y el control familiar de la firma se vi seriamente
amenazado. Las multinacionales de la alimentacin preparaban su desembarco en Espaa y el
Hispano recibi una suculenta oferta de Philips Morris.
Pero la familia se resisti a vender. Despus de haber puesto a cada uno en su sitio (a Bertn lo
enviaron a cantar) y saneado las finanzas, persisti en la lnea de ampliacin del negocio,
entendiendo que el mejor camino para sobrevivir estaba en ganar cuotas de mercado y en no
depender de unos pocos productos sujetos a los cambios de gusto y a las fluctuaciones de la
demanda. En la actualidad es un holding de la alimentacin que integra marcas diversas: jabones
Jabugo, quesos Boffard, champagne Taittinger. Mientras que en 1975 dependa en un 90% de las
ventas de brandy, hoy ha pasado a representar un 50%. El sherry, que estuvo en el origen de la
fortuna de Don Thomas Osborne Mann, hace doscientos aos, representa hoy tan solo un 3% del
negocio. Pero la firma sigue en manos de los descendientes de aquel arrogante mister galdosiano.
No todas las empresas familiares han corrido igual suerte. Domecq, con el nombre de Domecq Allied,
es una firma totalmente britnica, Gonzlez Byass ha pasado a tener una fuerte dependencia de Gran
Metropolitan, una multinacional capaz de cubrir todos los flancos con productos punteros: whisky JB y
Johnie Walker, wodka Smirnoff, ginebra Gordon, licores Bayley y Grand Pommier, vermouth Cinzano,
helados Hagen Dazs, hamburguesas Burger King. Por sus especiales caractersticas el sector de
bebidas y alimentacin es especialmente vulnerable al ataque. La masa crtica requerida para
hacerse presente en el mercado con variedad de productos requiere una estructura de holding y un
intercambio de acciones que termina por desbordar al ncleo familiar. Por otra parte, una marca
espaola acreditada, con una clientela fidelizada a lo largo de un siglo (quin va a cambiar un
carajillo de Magno por un te Hornimans) y con una redes de distribucin que llegan a miles de bares y
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Curso 2.010/11

establecimientos, es una perla en bruto que cualquier poderosa multinacional desea aadir a su
corona. Dicho a lo llano, se juntan el hambre con las ganas de comer. En el sector del aceite, de las
tres grandes, Carbonell, Elsua y Koipe, las dos primeras estn en manos de la francesa Lesieur. En
el cervecero, El Aguila es de la holandesa Amstel-Heinecken, Cruzcampo pas a Guinness para
incorporarse finalmente a Amstel, y en Mahou es mayoritaria BSN-Danone.

La tradicin del cava.

Dos condiciones, al menos, son necesarias para resistir: el mantenimiento de una fuerte cohesin
interna, y la posibilidad de limitarse a una lnea de producto. De ello tenemos dos interesantes
ejemplos en Freixeenet y Codorniu. En ambas la estructura familiar se ha mantenido de forma frrea.
En Freixenet, tras la temprana muerte del fundador a principios de siglo, asumi la direccin su viuda
Dolores Sala que fue delegando las funciones ejecutivas en sus hijos, pero solo les permiti la
entrada en el capital de la empresa con una accin simblica. A su muerte, en 1978, los paquetes de
acciones recibidos por los hijos estn vinculados a acuerdos mayoritarios. En Codorniu, los Ravents,
que han sido una familia muy numerosa, han seguido la tradcin del hereu (propia del derecho
cataln) por la que el primognito hereda la mayor parte del patrimonio y se responsabiliza del
porvenir de los hermanos. Esto ha llevado a que el control de la empresa haya permanecido en el
patriarca de la familia, que sigue siendo el accionista mayoritario. Hay muchos Ravents trabajando
en la empresa, otros se han establecido por su cuenta (por ejemplo, los del champagne Rondel) pero
en Codorniu solo manda el dueo.
Unida a la cohesin familiar se ha dado en las dos familias, sobre todo en los Ravents, un profundo
arraigo a la tierra, aqcompaado de un sano orgullo nacionalista. El fundador de Codorniu, Manuel
Ravents, fue tambin uno de los fundadores de la Lliga catalana y estuvo muy ligado al movimiento
de la Renaixenca. Aunque de joven hizo sus pinitos literarios, comprendi que su contribucin al
renacimiento de Catalua estaba en el terreno econmico y se tom muy en serio el desarrollo de su
regin. Coloniz una zona pantanosa de ms de mil hectreas, en Raymat, convirtindola en viedo,
llev el ferrocarril y ayud a la creacin de una potente industria taponera. El nieto del seor Manuel,
y actual presidente de Codorniu, declaraba con motivo de la recepcin de un premio: Io no soc ms
que un pags, no soy ms que un hombre de la tierra. Este arraigo a lo propio es un muro de
contencin frente a las tentaciones financieras, que acaban por entregar la empresa al mejor postor.
Finalmente aadamos que trabajan con un producto en el que es posible mantener con gallarda la
diferenciacin. Para vender cava no hace falta vender al mismo tiempo jamn y whisky, ni asociarse
con las multinacionales, sino ofrecer un buen cava, criado en la propia casa. En esto Codorniu se ha
mostrado intransigente y tuvo hace unos aos un sonoro pleito con Freixenet que, presionado por las
ventas, aceler artificialmente el proceso de fermentacin. Calidad contra cantidad, empresa familiar
contra multinacionales, ser o no ser, como dijo Hamlet.

EMPRESARIOS DE NEGOCIOS
Tres figuras de cartel.
Dos marqueses, mobiliarios ms que nobiliarios, el madrileo marqus de Salamanca y el valenciano
Marqus de Campo, encabezan la lista de empresarios de negocios del siglo pasado. Los dos tienen
una solemne estatua que nos lo recuerda, en el centro del barrio que lleva su nombre en Madrid, el
primero, en la plaza de Cnovas, en Valencia, el segundo. Ambos estuvieron metidos en mltiples y
parecidos negocios, manejaron los hilos del poder poltico y fueron personajes admirados y odiados
en su poca. Salamanca fu banquero y hbil especulador en ttulos y valores del Estado. Galds,
que se inspir en l para el personaje de Torquemada, nos relata una divertida escena: momentos
antes de morir, el banquero comienza a gritar conversin, conversin! Nadie lleg a saber, comenta
el novelista, si se refera a la salud de su alma o a la prxima conversin de deuda pblica que quera
negociar.
Su relacin con la banca Rotschild le permiti adjudicarse lucrativas concesiones de lneas frreas.
Pero, sobre todo, es conocido por el proyecto de un gran barrio residencial, que hoy lleva su nombre,
en la zona Este de Madrid. El barrio, diseado a la manera haussmaniana con calles amplias y
regulares, se convirti en el habitat preferido de la nueva burguesa y proporcion al marqus las
elevadas plus valas de la venta del suelo.
Nuestro Marqus de Campo no le anduvo a la zaga. Cre el Banco del Fomento Mercantil que le
sirvi de base para meterse en empresas de ferrocarril. Consigui la adjudicacin de la lnea
Valencia-Tarragona y esto hizo entrar en colisin a nuestros dos personajes que movilizaron toda su
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influencia poltica para hacerse con la concesin de las lneas Almansa-Alicante y Almansa-Valencia,
piezas clave del puzzle ferroviario. Almansa era el punto de enlace tanto para que la lnea de Campo,
Tarragona-Valencia, pudiera continuar hasta Alicante, como para que la de los Rothschild, MadridAlmansa, subiera a Valencia y bajara a Alicante. Salamanca, como agente de los Rothschild, se hizo
con la concesin de este tramo estratgico y cort el avance de la lnea de Campo hacia el sur.
Ponindonos un poco lricos podramos decir que le pas lo mismo que a Jaime I cuando vi cortado
su avance hacia el sur por el rey de Castilla, Alfonso X. Pero estas cosas solan pasar en los primeros
aos de la construccin del ferrocarril. La ruina de los Pereire comenz cuando la alianza de sus
rivales Rothschild-Talabot cort la conexin de sus lneas del sur de Francia con Pars. Algo parecido
ocurri en la construccin del ferrocarril del Eire, en USA, que era la llave de entrada a la zona interior
de los grandes lagos y provoc tremendos enfrentamientos. Pero volvamos a Espaa. Las acciones
de la Compaa de Campo se hundieron, arrastrando a su banco del Fomento Mercantil y a multitud
de pequeos accionistas, pero l se salv de la quema, y de qu manera! Previamente haba
constitudo una compaa paralela para la explotacin de la lnea, adonde traspas su capital, y
cuando las cosas se pusieron mal se la vendi a los Rostchild. Estas cosas eran tambin frecuentes
en la poca del ferrocarril pero hicieron de Campo una persona poco querida en nuestra ciudad,
donde era Alcalde. Tal vez para compensarlo construy un Asilo de beneficencia para nios
hurfanos que es ese enorme edificio de la calle de la Corona, actualmente dedicado a actividades
culturales. En el monumento de la plaza de Cnovas aparece rodeado de monjas y nios como si
nunca hubiera roto un plato.
Tambin se dedic nuestro marqus, al igual que Salamanca, a empresas urbanas y para dar
ejemplo se construy el magnfico palacio de la plaza del Arzobispo, actualmente museo de la ciudad.
Valencia, tras el derribo de las murallas, iniciaba un proceso de transformacin hacia una ciudad
moderna, que culminar en el III Milenio, y necesitaba dotarse de servicios. Campo, desde su puesto
de Alcalde, se autoconcedi los servicios municipales de agua y gas, desplazando a la compaa
francesa de gas Lebn a los poblados martimos. El profesor Lluch ha llamado a este modelo
capitalismo monopolista municipal. Al estallar la revolucin de 1868, que llevara a la I Repblica, el
Ayuntamiento intent librarse de las compaas de Campo arguyendo que la ciudad de Valencia y
sus moradores deseaban con vivas ansias el trmino de aquellas concesiones tan lucrativas para el
afortunado contratista como onerosas para la ciudad y sus vecinos. Pero la restauracin de la
monarqua, tras el pronunciamiento de Sagunto (preparado con dinero del Marqus) devolvi las
cosas a su sitio y Campo recuper la concesin del servicio. Para acallar las protestas ofreci al
Ayuntamiento el servicio pblico gratuito a cambio de tener el monopolio del privado. El insigne prcer
y opulento banquero (as le llamaba Las Provincias) escriba: A mis aos, en las postrimeras de mi
existencia de constante lucha, la ms preciada de las victorias y el ms efectivo de los lucros es el
amor de los conciudadanos. No quiero que una industria ejercida en mi nombre y en mi patria levante
protestas. Basta ya de ellas. Filantropa y negocio o, como dira el Ayuntamiento en un elogio no
exento de irona, ciudadana y clculo industrial. En qu proporcin se mezclaban los ingredientes
es difcil de saber.
Al lado de Campo y Salamanca, o tal vez por encima de ellos porque supo afianzar ms slidamente
su obra, aparece una tercera figura de relieve: el marqus de Comillas. Antonio Lpez Lpez (181783) hizo su fortuna en Cuba y parece suficientemente confirmado, aunque l borr las pistas, que
durante su estancia en el Caribe se dedic a la compra-venta de esclavos para las plantaciones de
azcar (la esclavitud no fue abolida en la isla hasta 1888) Volvi a Barcelona y, en lugar del
ferrocarril, eligi la navegacin. Empez con la lnea de Cdiz a Marsella y poco despus se hizo con
la concesin del correo entre la Pennsula y Cuba creando una compaa con ocho vapores que,
gracias a los contratos del gobierno para trasladar soldados, obtuvo grandes beneficios y se convirti
en la poderosa Compaa Transatlntica. Paralelamente mont la Compaa Arrendataria de
Tabacos de Filipinas y el Banco Hispano Colonial.
Al contrario que Campo y Salamanca, que murieron sin descendencia, Comillas se perpetu en dos
linajes ilustres (y en dos fortunas cuantiosas) Su hijo Claudio, conservando la prspera
Transatlntica, orient sus inversiones hacia la minera asturiana entonces boyante. Este buen seor,
como tambin le pas a Rockefeller junior, tena muchos escrpulos sobre los orgenes de su fortuna
e hizo numerosas fundaciones benficas o culturales, entre otras la Universidad de Comillas. Los
capitalistas de antao conservaban, al menos, un cierto sentido autocrtico sobre el funcionamiento
del sistema, tal vez porque ninguno haba estudiado econmicas. Por lo que respecta a la hija hay
que decir que cas con el heredero de la casa Gell cuya fortuna proceda tambin de Cuba, o sea
que no estaba muy clara. Pero el seor Gell la lav elegantemente encargando a Gaud la
construccin del parque que lleva su nombre. Entonces la gente blanqueaba el dinero con ms clase.
Bueno, pues Comillas y Gell se casaron. El fill nic de la familia ms distingida que ha produit la
moderna Catalunya es trob mullerat amb la filla nica del plan ms representatiu i aristocrtic de
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

la Castella moderna, escribi el bigrafo oficial rememorando el casamiento de los Reyes Catlicos,
Isabel de Castilla y Fernando de Aragn, que llev a la unidad de Espaa.
Esto de los matrimonios de inters fue uno de los temas ms socorridos de la novelstica del siglo
XIX (Balzac y Las ilusiones perdidas) que le sac mucha punta para contarnos interminables y
morbosos enredos. Si de la ficcin pasamos a la realidad nos encontramos con que lo habitual eran
los matrimonios inter pares, debido ms a que frecuentaban los mismos restringidos crculos
sociales que a clculos interesados, aunque esto vena muy bien para consolidar los patrimonios y
abrillantar el prestigio. Como nos dice el bigrafo del Sr. Gell: Repugnbale el matrimonio como
medio de acrecentar caudales, si bien no crea impedimento el que la mujer escogida para esposa, a
su cualidades personales, uniese la de poseer algunos bienes de fortuna. Citamos este hecho
porque, quitndole las connotaciones folletinescas, aparece repetidamente como uno de los
mecanismos de concentracin del poder social de la gran burguesa de finales del XIX.
Las figuras de Campo, Salamanca o Comillas, en las que aparecen amplias zonas de sombra, no hay
que verlas como algo atpico ni necesariamente negativo. Representan al empresario de negocios
financiero-ferroviario y financiero-inmobiliario de la poca del despegue capitalista. Al igual que ellos
existieron otros que fueron los creadores de los primeros bancos, desaparecidos con la crisis de
1866, y actuaron en mltiples frentes. A escala menor representan la figura de los baron-robbers
americanos y, como stos, merecen un juicio contradictorio, a medias entre el empresario depredador
y el emprendedor, entre el especulador y el movilizador de capitales productivos. Surgen en el
momento en que el sistema propicia una intensa acumulacin de capital: en los aos 60 del ferrocarril
y de la desamortizacin del suelo urbano; en la dcada de 1880, en Barcelona, cuando la constitucin
de numerosas sociedades annimas da pie a un fuerte movimiento en la Bolsa, retratado en la
novelade N. Oller La fiebre del oro; durante la guerra del 14 que permite ganancias extraordinarias;
en los aos 60 del franquismo, poca dorada de la especulacin inmobiliaria en la que se construyen
barrios enteros; en el reciente perodo de ingeniera financiera. En esos momentos algunos se ven
arrastrados por la vorgine de los negocios y por el torbellino especulativo, otros consolidan su
fortuna en inversiones productivas y de largo alcance y se convierten en el smbolo de la gran
burguesa.

CAPITANES DE EMPRESA.
Las buenas familias de Bilbao.
En 1850 Bilbao tena 32.000 habitantes. Cincuenta aos ms tarde, al comenzar el siglo XX,
sobrepasaba los 200.000 y era, junto a Barcelona, la ciudad ms industrial de Espaa. El margen
izquierdo de la ra, donde hoy brilla la silueta desafiante del Guggenheim, estaba ocupado por
grandes instalaciones siderometalrgicas cuyas orgullosas moles perduraran hasta la crisis de los
aos 70. Centenares de emigrantes, llegados en busca de trabajo, haban transformado los pueblos
cercanos en suburbios obreros. Todo haba cambiado menos el pequeo grupo de acaudalados
comerciantes que en la dcada de 1870 comenzaron el negocio de las minas, se convirtieron luego
en audaces capitanes de empresa y formaron el bloque de poder ms influyente en Espaa hasta la
poca del desarrollismo franquista. La oligarqua financiero-industrial bilbana es uno de los ejemplos
ms llamativos y acabados de un grupo de poder cerrado, endogmico, sin fisuras. Unos pocos
nombres, no ms de veinticinco o treinta, se entrecruzan en todos los Consejos de administracin de
las grandes empresas, establecen alianzas matrimoniales dentro del clan, habitan juntos en las
lujosas mansiones de Neguri, se relacionan a la manera britnica en selectos clubs privados y, desde
su inaccesible ghetto, dominan la vida de la ciudad y la poltica econmica espaola.Las buenas
familias de Bilbao permanecen inalterables e inalteradas a lo largo de todo un siglo.
Todo empez con el invento del convertidor Bessemer y su utilizacin en los altos hornos de la
siderurgia britnica. El nuevo procedimiento necesitaba un tipo de mineral que no exista en Gran
Bretaa pero era abundante en las montaas de Somorostro que circundaban Bilbao. Las compaas
inglesas se lanzaron a arrendar concesiones mineras al gobierno espaol y despertaron el apetito del
negocio en los ricos comerciantes de la ciudad. Los Chavarri, Gandarias, Aresti, Zubira, Ibarra,
Careaga, Churruca, a los que luego veremos en todas partes, hicieron su fortuna vendiendo el
mineral o asocindose a los britnicos, como en el caso de la compaa ms importante, la Orconera
Mining. Se calcula que entre 1880 y 1900, aos de esplendor, el saneado negocio report unos 500
milones de beneficios. Segn los trminos clsicos utilizados para explicar el desarrollo capitalista fue
la etapa de acumulacin de capital a la que deba seguir otra de inversin productiva. Hay que
reconocer a los enriquecidos capitostes que tuvieron intuicin y arrestos para dar el siguiente paso en
la buena direccin.

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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

Las minas no iban a durar siempre (de hecho, a partir de 1905 la extraccin descendi a la mitad) de
manera que se tena que buscar otra forma de ganar dinero y rentabilizar el acumulado.El contacto y
la asociacin con los britnicos haba resultado muy instructivo: los jvenes eran expertos yachtmen,
en Neguri se jugaba al tenis, y en 1898, ahora hace cien aos, se haba creado un club, el Atletich de
Bilbao, para practicar un extrao deporte con los pies que apasionaba en las Islas. Pero adems de
recibir educacin deportiva los oligarcas vascos haban aprendido lo que era el capitalismo moderno:
hierro, acero, barcos y maquinaria. Ese era el camino, sustituir a los ingleses y, en lugar de venderles
el mineral, utilizarlo para crear la propia siderugia. As se hizo y en 1902 naca Altos Hornos de
Vizcaya el buque insignia de la industrializacin espaola.
Este giro radical, de depender de los ingleses a valerse por las propias fuerzas, llevaba a mirar en
otra direccin: hacia Alemania, en la teora, y hacia el mercado interior, en la prctica. As lo vi Don
Pablo de Alzola, el idelogo del grupo, quien en sus ms de 150 obras escritas se dedic a repetir las
ideas del Sistema nacional, del economista de la escuela histrica alemana List. Este seor Alzola es
un personaje digno de mencin. Polgrafo, matemtico y calculista, socilogo, arbitrista, perito en
ciencias morales y polticas, economista y financiero, historiador, arquelogo, epigrafista y
numismtico, al decir de su bigrafo, aunque l prefera presentarse como un soldado del progreso.
Fue miembro de todas las sociedades habidas y por haber, alcalde de Bilbao y presidente de la
Diputacin, pero no consigui ser elegido diputado ya que en las elecciones votaban tambin los
obreros y no solo las buenas familias. El nombre que mejor le cuadra, entre todos los que le dieron,
es el de Bismarck espaol. Era un entusiasta del canciller prusiano quien, con su autoridad, haba
conseguido llevar a trmino el Zollverein (unin aduanera) y elevar a Alemania a primera potencia,
poniendo el Estado al servicio de los intereses industriales e imponiendo un severo proteccionismo.
Porque, conviene subrayarlo, Alzola y toda la oligarqua vasca eran muy de Bilbao pero
profundamente espaolistas, defensores acrrimos de un Estado fuerte y centralizado que les
garantizase la unidad del mercado y la proteccin a sus productos ante el mercado exterior. El
nacionalismo vasco, inventado por Sabino Arana, surgi como reaccin a la industrializacin que
capitaneaba el grupo oligrquico y que estaba difuminando la imagen tradicional, agraria, del Pas
Vasco.
La siderurgia necesitaba dar una salida a su produccin, que no poda ser exportada por su elevado
precio. El ferrocarril y la construccin naval eran los empleos ms lgicos. Los astilleros del Nervin,
Euskalduna, Babcock Wilcockx y otras potentes industrias fueron poblando el margen izquierdo de la
ra hasta llegar al puerto que fue remodelado por completo. Fue un acierto porque la industria naviera
iba a proporcionar una nueva mina de oro al sobrevenir la guerra del 14. La flota de las grandes
potencias estaba ocupada en otros menesteres y la demanda de buques de carga y transporte se
dispar. En los cinco aos que dur el boom se calcula que los beneficios ascendieron a unos 700
millones. Aunque los beneficiados siempre eran los mismos, los Chavarri, Gandarias, Careaga, etc.
dos merecen destacarse: Ramn de la Sota y Horacio Echevarrieta.
Las empresas de Sota no aparecen en los libros de Chandler pero son un ejemplo perfecto de
integracin y diversificacin. Comenz con una pequea flota de cargueros para transportar el
mineral de hierro a Gran Bretaa. De aqu pas a una compaa de seguros martimos, al estilo de la
Lloyds. Para aumentar su flota particip en la creacin de los Astilleros del Nervin, pero l quera
navegar por su cuenta y no estar supeditado al grupo, que al parecer no le miraba con buenos ojos
porque era el nico de todos ellos con simpatas hacia el nacionalismo vasco. Compr unas minas de
mineral de hierro en Ojos Negros (Teruel) y se dispuso a crear su propia siderrugia y competir con
Altos Hornos de Vizcaya. En 1921 comenzaba a funcionar la factora del Puerto de Sagunto aunque
el intento de Sota de emanciparse de AHV result fallido porque el mercado italiano, adonde pensaba
exportar, se cerr totalmente al llegar al poder Mussolini. De manera que la oveja dscola tuvo que
volver al redil integrndose en el cartel siderrgcio vizcano que le asign una cuota del 20% en el
mercado interior.
El otro personaje citado, Horacio Echevarrieta, que tambin era un rico naviero, elegi el Sur para su
expansin y construy un gran astillero en Matagorda (Cdiz) pensando en el transporte de los
fosfatos de las minas del Rif en las que tena participacin. Don Horacio era un tipo con arrestos y,
adems de ser amigo del gobierno, entr en relacin con el rebelde Abd-el Krim y despus de la
batalla de el barranco de el Lobo, donde cayeron prisioneros muchos soldados espaoles, hizo de
mediador para su liberacin. Tambin tuvo relaciones con el gobierno alemn que, por imposicin del
Tratado de Versalles, tena prohibido fabricar material blico, y le encarg la construccin de un
prototipo de submarino. Pero la obra maestra del astillero fue el buque-escuela Juan Sebastin
Elcano todava en activo. Y an hizo ms cosas, como luego se ver.
Esta segunda ola de acumulacin de capital haba que canalizarla y para ello se contaba con dos
potentes instituciones financieras, el Banco de Bilbao y el de Vizcaya. Hay que reconocer de nuevo
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

que la oligarqua minero-siderrgica-naviera, que controlaba ambos bancos, demostr perspicacia y

empuje empresarial. Encauz las inversiones hacia el sector con ms futuro, el elctrico, creando dos
grandes empresas Hidroelctrica y Saltos del Duero. Desde entonces, hasta los cambios provocados
por la crisis de los 70, las elctricas han sido el feudo incontestado del Vizcaya y, en menor grado del
Bilbao, gracias, en gran parte, a la proteccin que les dispens el franquismo. Esto nos lleva a
mencionar una ltima cuestin sin la que el retrato de las buenas familias de Bilbao quedara
incompleto, a saber, el apoyo que exigieron y recibieron del Estado. No se puede discutir a los
representantes de la oligarqua vasca iniciativa, capacidad y todas las dems virtudes que configuran
el carcter empresarial. Fueron recorriendo las distintas etapas de la gran industria moderna y
crearon un entramado corporativo de gran amplitud. Pero probablemente no lo hubieran conseguido
sin los favores que supieron captar. Sus asociaciones, la Liga Vizcana de productores y la Unin de
navieros, fueron el lobby ms poderoso e influyente en la poltica econmica del gobierno. Adems de
cerrar filas con los cerealistas castellanos y los textiles catalanes para conseguir una elevada
proteccin del mercado, presionaron para que se aprobaran programas que les beneficiaran: el de
construccin naval del gobierno Maura, el plan de ferrocarriles de Primo de Rivera, los grandiosos
proyectos del franquismo de construccin de centrales elctricas. Algunos autores opinan que su
conducta empresarial no puede adscribirse a la calificada por Chandler de mano visible, una
conducta organizadora del mercado, sino a la de pie invisible, una actitud que pone trabas y
zancadillas a la competencia y dedica sus mayores esfuerzos a captar rentas de la proteccin y el
favor. Tales crticas son exageradas. Como deca Don Pablo de Alzola, apoyndose en Bismarck y en
List, la industria naciente de un pas necesita apoyo del Estado. Lo que habra que ver es si tanto y
tan exclusivo. En todo caso si Alzola se defini como soldado del progreso y sus hagigrafos le
llamaron capitn de empresas hay que reconocer que fue un soldado y un capitn que nunca entr
en la batalla de la competencia.

INGENIEROS
Un par de masters en alguna faceta econmica parece ser hoy la condicin indispensable para
presumir de empresario. Si esta norma hubiera estado vigente en el pasado no encontraramos
empresas en Espaa hasta despus de la guerra civil ya que la Facultad de Ciencias Polticas y
Econmicas se crea en Madrid en los aos 40 y nuestra Facultad de Econmicas y Empresariales
nace en 1960. Sin embargo, desde la revolucin industrial britnica, no pocos empresarios de xito
han sido personas sin demasiados estudios pero con experiencia en el comercio o en algn oficio, y
con ingenio, empuje y tesn. No hace falta ser un matrcula para dirigir una empresa, incluso hay
quien opina que puede estorbar. Reconocido esto, no es menos cierto que, a partir de la segunda
revolucin industrial, las empresas entraron en un mundo en el que los conocimientos tcnicos y
cientficos eran imprescindibles. Al hablar de Alemania sealamos la importancia que tuvo la
creacin, a finales de siglo de las Technische Hochschule con rango universitario.
En Espaa la creacin de las Escuelas de ingenieros es anterior, ya que se remonta a los aos 50 del
siglo XIX, pero aqu se adopta el modelo napolenico de les Grandes Ecoles, separadas de la
Universidad, con un ingreso sumamente restringido y con la finalidad prioritaria de formar el alto
personal especializado del Estado, no de proveer de tcnicos a la industria. Durante muchos aos las
promociones de Caminos o Minas, con una sola escuela en Madrid, no sobrepasaban las 30
personas. La ms abierta era la de industriales, con sedes en Madrid, Barcelona y Bilbao. Esta
limitacin en la provisin de tcnicos se hizo notar en la menor capacidad de las empresas para
seguir los avances de otros pases, pero la buena cualificacin de los existentes produjo casos
interesantes. Aqu no nos vamos a referir a los ingenieros empleados como tcnicos en algunas
empresas, por ejemplo en Altos Hornos, sino a aquellos ingenieros que han destacado por su
actividad empresarial.

Proyectos de largo alcance.

En primer lugar hay que recordar, como no poda ser menos dada la vinculacin de las Escuelas a la
Administracin del Estado, a algunos personajes que actuaron como empresarios pblicos en el
impulso de grandes obras. El caso ms notable es el de Guadalhorce, autor del metro de Madrid y de
los planes hidrogrficos del Ebro y Guadalquivir. Para llevar a cabo esta tarea, siendo ministro de
Primo de Rivera, se rode de un equipo de ingenieros de Caminos entre los que sobresale Lorenzo
Pardo, autor de los proyectos de regado y electrificacin de la cuenca del Noguera-Ribagorza. Este
grupo de ingenieros participaba de las ideas regeneracionistas de Costa. Rebelndose contra la
imagen inmvil de una Espaa austera y rida, personificada en Castilla, Costa defenda que en
Espaa haba suficiente agua, pero que estaba mal repartida (tema, como se ve, de palpitante
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Historia econmica de la empresa

LECTURAS

Curso 2.010/11

actualidad) Inspirados por este planteamiento, Pardo y sus colaboradores presentaron el proyecto de
trasvase Tajo-Guadiana, que se llevara a cabo aos despues. Durante la Repblica, siendo ministro
de Fomento el socialista I. Prieto, el equipo de ingenieros del ministerio dise el ambicioso plan de
enlaces ferroviarios de Madrid. Posteriormente el INI ser el lugar privilegiado de actuacin de los
ingenieros como empresarios pblicos.
En el terreno de la empresa privada debemos a algunos ingenieros la creacin de varias compaas
de gran tamao e importancia, por lo general relacionadas con los servicios y obras pblicas. En el
sector de la construccin tres ingenieros de Caminos estn en el origen de tres conocidas y potentes
empresas, creadas en los aos 20: J. Entrecanales, en Entrecanales y Tvora, unida posteriormente
a Cyt-Mzov para formar Acciona, J.A. Durn en Dragados y Construcciones, y J.A. Aguirre en
Agromn, actualmente incorporada a Ferrovial. Junto a ellos hay que citar a J.A. Torroja pues,
aunque no cre ninguna empresa, fue el impulsor de mltiples proyectos algunos de los cuales se
hicieron famosos por las soluciones tcnicas aportadas (por ej. la tribuna del hipdromo de Madrid en
los aos 20, o la del campo del Real Madrid en los aos 50)
En el sector elctrico de nuevo dos ingenieros de Caminos, Urrutia y Orbegozo, fueron los creadores
de Hidroelctrica y Saltos del Duero, fusionadas luego en Iberduero. De su competencia nos puede
dar una idea el que Hidroelctrica fue la primera empresa en el mundo que traslad energa de
66.000 voltios a grandes distancias. Adems de sobresalir por su competencia tcnica, Urrutia fue el
mejor conocedor del negocio elctrico en todas sus fases (produccin, distribucin y venta). Dibuj
un mapa estratgico, que abarcaba todo el noreste,para el emplazamiento de centrales,
adelantndose al futuro; estableci contratos de suministro con las empresas locales (en Valencia,
Volta y Electra) para asegurar la distribucin; y llev una poltica de tarifas adaptada a los diversos
tipos de clientes y a los diferentes horarios, con el fin de rentabilizar adecuadamente la potencia
instalada. Se puede decir que Urrutia fue el creador del servicio elctrico en Espaa. Bien es verdad
que tuvo el apoyo incondicional del Banco de Vizcaya y del grupo accionarial ms importante, la
familia Oriol, uno de cuyos miembros sigue ostentando la presidencia de la compaa. En esto
Orbegozo tuvo menos suerte ya que su banco de apoyo, el Bilbao, no vea tan claro el negocio
elctrico y le racion cicateramente los crditos. An as los saltos del Duero son objeto de estudio en
las Escuelas de ingeniera.
Sin embargo la alta cualificacin de este tipo de ingenieros, con una orientacin generalista que les
haca capaces de abordar problemas de gran complejidad tcnica, les converta en poco aptos para
impulsar empresas con una especificacin industrial muy concreta. No deja de ser revelador que,
estando a la altura en lo que se refiere a grandes proyectos de centrales hidrulicas y tendido de
redes, solo encontremos una empresa espaola, Lmparas Zeta, dedicada a la fabricacin de
componentes elctricos. El resto son extranjeras, con diversa participacin de capital nacional:
Siemens, AEG, Electrodo, Tudor, Philips. Sin duda que esto fue debido, no a la falta de capitales, sino
a la carencia de ingenieros especializados que tomasen la iniciativa. En Espaa no exista la carrera
de ingeniero elctrico ya que la de ingeniero industrial estaba orientada hacia la mecnica. Para llenar
este vaco los jesutas crearon, en los aos 20, una escuela de ingenieros electromecnicos, ICAI, en
estrecha colaboracin con la Universiad catlica de Lieja (Blgica) Sus tcnicos no tenan el panach
de la Escuela oficial pero eran ms tiles para empresas de aplicacin industrial.
Otra faceta del espritu ingenieril es la racionalidad organizativa. En el perodo de entreguerras los
ingenieros de los pases avanzados se convirtieron en portavoces de una tendencia a la que suele
llamarse capitalismo organizado. Desde el jefe de los laboratorios de la General Electric, en USA, el
gran J. Steinmetz, al director de Alsthom, Detoeuf, o el de EDF, Mercier, en Francia, en las ordenadas
cabezas ingenieriles no caba que el sistema productivo funcionase de una forma anrquica y catica
y exigan medidas institucionales que pusieran orden. En esta lnea las revistas de los ingenieros
espaoles insistan una y otra vez en que la renovacin tecnolgica deba ir acompaada de una
reestructuracin organizativa. Es lo que hizo Nicols M. Urgoiti, uno de los capitanes de empresa ms
singulares de principios de siglo. Urgoiti, que era ingeniero de Caminos, fue nombrado director de la
Papelera del Cadagua y, en poco tiempo, llev a cabo un proceso de absorciones y fusiones
(recordemos a Chandler) que la transformaron, bajo el nombre de La Papelera Espaola, en la
empresa lider del sector, con una cuota de mercado del 30%. No contento con esto cre la Central
Papelera, una especie de crtel en el que se integraron la mayora de fbricas. Finalmente, para
terminar el proceso con la integracin hacia adelante, cre la editorial Calpe, luego Espasa-Calpe,
con su famosa librera de la Gran Va madrilea, la Casa del Libro, la primera, y tal vez la ltima, en
contar con varios pisos al estilo de la Harper londinense. Al mismo tiempo fundaba el peridico El Sol
cuyo inspirador ideolgico fue Ortega y Gasset. Un imperio del papel o, como hoy diramos, de la
comunicacin.

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Curso 2.010/11

EMPRESARIOS DE LA TIERRA
Durante mucho tiempo el Pas Valenciano ha sobrellevado la etiqueta de Levante feliz: una tierra
feraz, regada por multitud de acequias heredadas de los rabes, y admirablemente cultivada por sus
laboriosos habitantes. La anttesis de una regin industrial, como Catalua o el Pas Vasco, pero
tambin de una regin agraria estancada por el dominio latifundista, como Andaluca. Esta imagen de
una zona relativamente rica, asentada sobre el cultivo de la tierra y el comercio de sus productos, con
un sistema de propiedad no demasiado concentrado, ha sido asumida, con una mezcla de
autocomplacencia y queja, por los propios valencianos. Si repasamos las polmicas que han agitado
nuestra historia veremos que una y otra vez inciden en las preocupaciones agrcolas. A finales de
siglo por los tratados comerciales sobre el arroz y el vino, durante la guerra del 14 por las dificultades
del trfico naranjero, en la Repblica por la desatencin que sufren nuestras exportaciones de
ctricos, en la poca franquista por los precios del dorado fruto, que ha pasado a convertirse en el
smbolo regional por excelencia.

El peso de la agricultura
Este contnuo lamento en torno al mismo tema refleja que el Levante feliz no es tan feliz como
pretende el clich pero que est convencido de que su riqueza y bienestar provienen de los frutos de
la tierra. El poeta oficial de nuestra burguesa, fundador del peridico Las Provincias, Don Teodoro
Llorente, coronado de azahar por bellas labradoras en la Exposicin Regional de 1909, dedic todos
sus versos a cantar a Viantet y Amparito, los felices y laboriosos labriegos del Horta. Blasco Ibaez,
el novelista del pueblo, que odiaba esta imagen y dedic su intensa vida poltica a construir una
Valencia cosmopolita y moderna, a la hora de escribir sucumbi al embrujo huertano. Sus novelas de
tema valenciano (La Barraca, Arroz y Tartana, Caas y barro, Entre naranjos) tratan siempre de
problemas del campo, aunque sea para criticar la dureza de sus condiciones. Cuando quiere describir
ambientes urbanos o industriales traslada la accin a Bilbao (El Intruso) o Madrid (La Horda). Si la
imagen ha pesado hasta en quienes queran combatirla es porque deba responder a una realidad.
Con las matizaciones que luego haremos, la economa valenciana ha sido eminentemente agraria.
Los pioneros del anlisis econmico en nuestro pas, Perpi Grau y Manuel de Torres, elaboraron
un modelo terico de desarrollo en el que la agricultura de exportacin ocupa el centro, y repasando
los Archivos del Instituto valenciano de economa, fundado en los aos 30 por I. Villalonga y dirigido
por Perpi, no se encuentran ms que informes sobre la situacin de los mercados naranjeros. El
mismo Villalonga, destacado financiero promotor de empresas industriales, metido a poltico durante
la Repblica, solo saba hablar de este tema porque, a su juicio, ah estaba la riqueza de Valencia.
Esta realidad incuestionable llev a los historiadores de los aos 60, momento en que el crecimiento
agrario se estanca y hay que buscar otras salidas, a preguntarse por las razones del fracaso de la via
industrializadora que se haba adoptado con xito en otras regiones. Todas venan a confluir en la
responsabilidad de la clase dirigente, la burguesa, que seducida por la riqueza de la tierra, haba
dedicado su capital a reinvertirlo en la compra de campos. A quienes criticaban esta tesis, arguyendo
que la burguesa como sujeto de acciones colectivas no existe, se les responda que es el resultado
de muchas acciones individuales orientadas en la misma direccin. Quien tena dinero calculaba que
la maximizacin de su beneficio estaba en la tierra y este clculo se convirti en una opcin
generalizada. En el periodo de 1900-14 el cociente entre inversin urbana y rstica es siempre
superior a la unidad, llegando algunos aos a 6, en Madrid y Barcelona, mientras que en Valencia
solo un ao es de 1,2. Todava en 1954 el ministro de Comercio, Arbura, dirigindose a los
industriales de la Feria de muestras tena que amonestarles severamente para que no dedicasen sus
beneficios a comprar ms campos de naranjas. Aqu quien ha tenido un duro ha preferido invertirlo en
la agricultura antes que arriesgarse en una empresa industrial.
Esta tesis ofreca una interpretacin global de nuestra historia reciente. La hegemona de la
burguesa agraria, rica pero pueblerina, era la causa de la carencia de una cultura moderna y
progresista, haba propiciado el ensimismamiento valenciano en sus pequeos problemas, la falta de
cohesin y agresividad poltica (el tan citado meninfotisme) El tradicionalismo agrario haba pesado
como una losa frenando las iniciativas econmicas, culturales y polticas. La radicalidad de estas
opiniones, apoyadas en razones slidas y convincentes pero excesivas, llev a que sus mismos
defensores las fueran matizando. A partir de los aos 80 asistimos a una reinterpretacin de nuestro
pasado econmico en el que la industria aparece con un papel ms relevante. A ello ha contribudo la
revisin realizada por la historiografa de otros pases sobre los procesos de crecimiento y
modernizacin industrial. Durante mucho tiempo el modelo de la revolucin industrial britnica sirvi
de pauta de referencia bajo las siguientes premisas: generacin de rentas agrarias y comerciales,

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Curso 2.010/11

Transferencia a la industria ligera de bienes de consumo, intensa acumulacin de capital, nuevas

inversiones que llevan a la consolidacin de la industria pesada y de bienes de equipo. Incluso las
transformaciones de algunos pases que haban seguido un camino diferente con xito, como Francia
y Alemania, se explicaban en relacin al modelo britnico, es decir, subrayando aquellos elementos
que haban tenido que sustituir las piezas que faltaban, por ejemplo, se explicaba cmo la presencia
de los bancos de inversin haba venido a sustituir la carencia de un primer momento de
acumulacin. El conocido libro del profesor J. Nadal, El fracaso de la revolucin industrial en Espaa,
est construdo sobre esta pauta: las transformaciones agrarias, que deberan haber generado rentas
para sostener el dinamismo del mercado interno, no se producen y el sector lider del despegue
industrial, el textil, queda bloqueado. Siempre de acuerdo con este esquema, lo que ocurre en el Pas
Valenciano es claro: aqu se produce una suficiente generacin de rentas agrarias pero, en lugar de
tranferirse a la industria, vuelven a la agricultura.
Esta especie de Catecismo de la industrializacin, que en lo esencial sigue conservando bastante
validez, resulta insuficiente para explicar muchos fenmenos que resultan ms inteligibles desde la
teora de las ventajas comparativas. Trasladada a la interpretacin histrica significa que en el
pasado no hubo un nico modelo de desarrollo sino diversas vas (aunque probablemente no tantas
ni tan abiertas como piensan los tericos de la convergencia) La va espaola pudo haber sido la
opuesta a la defendida por el prof. Nadal: un modelo abierto al exterior, basado en las exportaciones
agrarias como medio de acumulacin de capital, y una industrializacin ms diversificada y no
centrada en el ferrocarril (Tortella, Prados) Siguiendo esta lnea y abandonando el pesimismo, los
historiadores valencianos encuentran un paralelismo entre la evolucin de la economa valenciana y
el exitoso modelo de la terza Italia (Toscana, Emilia Romagna, Vneto y las Marcas) Frente al Sur
agrario y latifundista y el Norte de la gran industria, el Centro de Italia nos ofrece una alternativa
original y distinta. En ella se combinan una agricultura intensiva, en manos de pequeos propietarios,
con una industria semiartesanal concentrada en torno a ciudades muy dinmicas que le permiten
aprovechar las economas de proximidad, a la manera de los distritos industriales marshallianos.
Este habra sido el modelo valenciano y, desde semejante perspectiva, reciben una valoracin distinta
la persistencia de la agricultura y el pequeo tamao de la industria, que ya no son valoradas
negativamente sino apreciadas como una combinacin til y productiva. Digamos para el lector que,
llegado a este punto, pueda encontrarse confundido, que las opuestas interpretaciones no cambian
los hechos, simplemente enfatizan ms o menos su importancia. Es un hecho el carcter agrario de la
economa valenciana hasta fechas recientes, sin que esto tenga que llevarnos a desconocer o
minusvalorar lo que haya de desarrollo industrial. Y es un hecho tambin que el desarrollo industrial
no tuvo la amplitud o el dinamismo de Catalua o el Pas Vasco, aunque ofrece aspectos originales e
interesantes. Si nos atenemos a los datos de la contribucin industrial encontramos que al final del
siglo XIX el Pas Valenciano adelanta a Andaluca y se sita como el tercer contribuyente.
Las caractersticas de la empresa valenciana parecen haber sido stas: 1) predominio de la mediana
y pequea empresa, muy poco intensiva en capital y casi siempre autofinanciada. Hasta 1920 no
aparece la gran empresa moderna (Altos Hornos de Sagunto, Unin Naval de Levante y Cementera
de Buol) y tienen que pasar muchos aos para que otras les hagan compaa. 2) especializacin en
bienes de consumo de carcter semiartesanal cuya produccin se basa en la destreza y la
experiencia, el know-how como se dice ahora, de los trabajadores. La innovacin tecnolgica es
escasa. 3) concentracin espacial de las distintas especializaciones por reas geogrficas (la madera
en el Horta Sur, el calzado en el Baix Vinalop, etc.) 4) dinamismo comercial aunque, por lo general,
de corto alcance y circunscrito al mercado interior, con algunas excepciones.
Segn esto la tipolga del empresario valenciano es la de una persona con experiencia en el sector y
un mnimo acopio de capital que le llevan a instalarse por su cuenta. Sus conocimientos le permiten
moverse con soltura, muestra un singular dinamismo para introducir pequeas mejoras y relacionarse
personalmente con clientes. Fruto de este esfuerzo individual es que la empresa suele consolidarse
en un tamao discreto (veinticinco trabajadores de los cinco que empezaron) y en algunas ocasiones
pasa a una dimensin media (doscientos trabajadores) y a una presencia significativa en el mercado.
En todos los sectores podemos encontrar cinco o seis empresas de este tipo, no muchas ms, que lo
lideran y contribuyen a anudar el tejido industrial. Como es obvio no todas las empresas o empresario
se atienen a este guin pero es bastante frecuente. La empresa Lladr, por poner un ejemplo actual y
significativo, fue creada por tres operarios que trabajaban en Nalda y se instalaron un pequeo horno
en su casa. A continuacin haremos un pequeo ejercicio de patriotismo repasando algunos hechos
destacados de nuestra historia empresarial.

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Curso 2.010/11

El despegue industrial
El principio no estuvo en el algodn, como mnda el canon britnico-cataln, sino en la seda. Hubo, a
finales del XVIII y principios del XIX, una floreciente industria sedera, utilizando el trmino industria en
sentido muy laxo, es decir, basada en el putting-out para el hilado y en el gremio para el tejido. En la
calle del Hospital se puede visitar el solemne casern del Gremio Mayor de la seda, donde los
velluters, as se llamaban estos artesanos, se reunan a hablar de sus cosas. Tanto y tan bien
deban hablar que a quien se muestra sentencioso se le dice: pareixes un savi velluter. Pero aquel
esplendor se fue enmoheciendo con la prdida de las colonias americanas que eran su prtincipal
mercado. Tal vez fue entonces una buena ocasin para reconvertir la estructura productiva y
aprovechar la experiencia para orientarla hacia el algodn, que tena ms futuro. Pero no se hizo as.
Algunos fabricantes se ilusionaron con el ejemplo de Lyon, donde se haban instalado mquinas de
vapor para mover los telares Jacquard. Se cuenta que el hijo de unos de estos fabricantes,
hacindose pasar por francs, trabaj un ao all en plan de espionaje industrial. En 1836, en la
fbrica de Patraix del seor Dupuy de Lome se instalaba la primera mquina de vapor conocida en
Valencia. Pero ni sta, ni dos o tres ms que la imitaron, podan competir con las fbricas lyonesas, ni
siquiera enviando espas, y se convirtieron en subcontratistas que vendan el algodn hilado a los
franceses para que stos le diesen el acabado. Luego vino la pebrina que sec las moreras, y los
italianos, ms competitivos, y la industria sedera se convirti en un resduo glorioso del pasado. De
todas maneras, pensar que poda haber sido la punta de lanza de la industrializacin valenciana es
ilusorio ya que ofreca un producto con un mercado de lujo y con tendencia a estrecharse.
El despegue industrial vino por la demanda del sector agrcola. Una agricultura como la valenciana,
muy intensiva y en contnua transformacin y mejora, necesitaba mquinas para bombear el riego,
abonos y, cmo no, carros y embalajes para el transporte y la comercializacin. Para atender a estas
necesidades surgieron multitud de talleres mecnicos, aserraderos de madera y tres grandes fbricas
de abonos, las de Trnor, Niederleyner y Noguera, a las que se aadi la Cros, no hace mucho
desaparecida del Grao y tragada por la vorgine del grupo Ko.
El sector metalrgico comenz muy fuerte a mitad del siglo con algunas fundiciones que llegaron a
tener hasta 200 o 300 trabajadores. Todas responden a un esquema parecido, por ejemplo ste: un
cerrajero habilidoso, un tal Valerio Cases, que se independiza, crea La Primitiva Valenciana, un taller
que va creciendo, que se convierte en fundicin y fabrica la primera locomotora made in Spain. De
este taller sale otro mecnico habilidoso que crea La Maquinista Valenciana, y as cuatro o cinco ms.
Pero estas fundiciones tradicionales no podan competir con la moderna siderurgia y fueron
desapareciendo, quedando reducido el sector metalrgico a pequeos talleres mecnicos. Entre las
que han resistido hasta nuestros das estn los Talleres Devis y los Talleres de Manuel Gmez. La
empresa Devis, que comenz en la dcada de los 70, contaba antes de la guerra civil con 500
trabajadores y se haba especializado en material ferroviario. Despus de la guerra pas a ser una
gran empresa con ms de 1500 trabajadores, se uni a Macosa y, desde hace unos pocos aos
forma parte de la multinacional GC-Alsthom. Los talleres Gmez los cre un mecnico venido de
Mlaga, donde haba trabajado en la fundicin de los Larios-Heredia. Al conocer sus habilidades, el
propietario de una compaa naviera que haca la travesa a Argel, J.J. Sister, le prest ayuda y le
contrat para la reparacin y construccin de sus barcos. En 1917 Gmez lleg a un acuerdo con la
recin constitua Compaa Trasatlntica y se convirti en Astilleros de la Unin Naval de de Levante,
la primera gran empresa del Pas Valenciano.

Enclaves especializados
El desarrollo del sector de la madera fue modesto, por la pequea dimensin de los talleres, pero
extenso por su nmero. La desamortizacin de los bienes comunales (Madoz, 1854) permiti la tala
de bosques en las zonas del interior. La madera llegaba por el ro y era empleada para las cajas de
pasas o naranjas y para los toneles del vino. La mayora de los talleres estaban junto al puerto y esto
provoc un curioso conflicto. Los veraneantes se quejaron al Ayuntamiento de los martillazos de los
operarios que se entregan a sus tareas desde que amanece hasta despus de haber anochecido.
El ayuntamiento respondi que era un problema del imparable progreso. Muchos de estos talleres
trabajaban como subcontratistas de algn gran concesionario de buques, por ejemplo la casa inglesa
Mc Andrews, que se hacan cargo de la mercanca del puerto. Por un efecto de difusin, la
experiencia adquirida se traslad al trabajo de la madera (puertas, ventanas) realizado por los fusters
de gros, y al mueble, realizado por los fusters de f. Uno de stos viaj al extranjero (cosa muy
tpica del empresario valenciano esto de aprender y copiar, un poco como los coreanos) e introdujo el
mueble curvado, llamado mueble viens, menos austero que el espaol en el que hay que sentarse
con la gorguera puesta. Todos estos talleres se fueron ubicando en el Horta Sud y all permanecen,
como muy bien indica el letrero de entrada a Sedav cuna del mueble. Las economas de proximidad
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

generadas por la localizacin eran, y siguen siendo, muy primitivas, ya que no haba ningn
planteamiento colectivo o institucional. Pero facilitaban el trasvase de conocimientos y de obreros
cualificados.
Otros fenmenos de localizacin son los ocurridos en algunas comarcas del norte y del sur del pas.
Fruto de la poltica de los ministros ilustrados de Carlos III exista en Alcora una manufactura real
creada por el conde de Aranda para la fabricacin de cermica de lujo. Al dejar de funcionar, muchos
de sus operarios se establecieron por su cuenta dedicndose a la fabricacin del taulellet o azulejo.
Manises tambin fue zona de ubicacin de estas industrias. La excepcin fue una gran fbrica, junto
a Tabernes Blanques, la de Nolla, creada en 1864 y desaparecida en 1970, que lleg a tener ms de
400 operarios. Junto a Nolla surgi Nalda, que evolucion hacia la cermica industrial, y de Nalda
salieron los Lladr. En las comarcas del Sur el ncleo industrial ms antiguo es Alcoy centrado en la
fabricacin de pape y en los tejidos de lana. Alcoy es el prototipo de ciudad industrial, a lo
Manchestaer, donde la mayora de la poblacin trabaja en las fbricas y el factory-system y la
mecanizacin producen un rpido efecto de proletarizacin y de toma de conciencia de la clase
obrera. En 1873, tres aos despus de la Comuna de Pars, estall una insurreccin de carcter
anarquista. El tipo de producto fabricado ha sido, casi siempre, el pao barato y de baja calidad, con
una posicin en el mercado precaria y muy dependiente de coyunturas cambiantes, por ejemplo, un
pedido de mantas para el ejrcito. El desarrollo histrico de la industria alcoyana ofrece un perfil
espasmdico, jalonado de frecuentes crisis y de perodos en los que las fabricas no daban abasto
trabajando tres turnos diarios.
En Elda se localiz la industria del calzado. El pueblo, con unos 6000 habitantes en 1880, dependa
de una agricultura muy pobre y la gente se ayudaba haciendo alpargatas de esparto bajo el clsico
sistema del putting-out: un comerciante les proporcionaba la materia prima, se las compraba a tanto
la pieza y, mediante arrieros, las introduca en los pueblos de Castilla por la ruta de Villena. Fue uno
de esos comerciantes el que tuvo la idea de diversificar la produccin y encarg a varios zapateros la
nueva tarea. Algunos fueron aumentando la produccin y terminaron establecindose por su cuenta.
Esta historia no es muy original pero tiene la virtud de recordarnos la caracteristica ms destacada de
la industria eldense, ausente en la industria alcoyana, el trabajo a domicilio. A principios de siglo
existan ya unas veinte fbricas de calzado pero tan solo empleaban cada una entre 25 y 50
personas. El resto se haca en las casas o en pequeos talleres de tres o cuatro. Es difcil encontrar
en Elda algn domicilio que no tenga una Singer taladradora o cosedora. Este sistema de produccin,
con un elevado grado de economa informal, se mantuvo incluso en la poca de mayor esplendor, en
los aos 60, cuando ya existan algunas fbricas de 200 o 300 personas.
El recorrido quedara incompleto si no citramos el caso de la industria juguetera localizada en Ibi. Se
trata de un fenmeno polarizado en dos fbricas que fueron importantes, la de Pay y la de Rico, con
cerca de 500 trabajadores en su fase de mayor expansin. La empresa Pay fue fundada en 1905
por los tres hijos de un hojalatero, els llanders se les llamaba en el pueblo, que comenzaron
haciendo sencillos juguetes de este metal. Despus de la guerra del 14 parece ya consolidada y
ofrece un variado muestrario. La buena marcha de la empresa debi alentar a uno de su modelistas a
establecerse por su cuenta. As naci Juguetes Rico. Tambin lo hicieron otros operarios que, con
menores pretensiones o sin tanta fortuna, no pasaban del pequeo taller donde imitaban los modelos
baratos de las dos grandes fbricas . As surgieron en el vecino pueblo de Onil multitud de pequeos
talleres dedicados a la fabricacin de muecas. Es interesante observar que este fenmeno tiene
aqu unas caractersticas completamente distintas a las de Elda. En Elda el pequeo taller es
complementario de las grandes fbricas, acta como subcontratista, mientras que en Ibi y Onil se
aprovecha de los modelos, los abarata y los vende por su cuenta en mercados menos exigentes. Tal
vez la diferencia se deba a que el juguete barato tiene unos cauces de comercializacin asequibles al
pequeo fabricante, del tipo mercadillo, cosa que no ocurre en los zapatos. La zapatera de Elda
formaba un bloque, con un tipo de producto de calidad mediana, mientras que en la juguetera los
pequeos talleres ocuparon los segmentos inferiores del mercado obligando a Pay y Rico a
sofisticar su oferta. En los aos 50 y 60 los trenes elctricos de Pay y los cinesde Rico fueron los
juguetes ms solicitados por los Reyes Magos hasta que stos decidieron abastecerse en Oriente
(Taiwan, Corea) donde se juntaban las dos cosas, sofisticacin y baratura. La crisis fue demoledora.
Resumiendo: el tejido industrial valenciano se ha ido articulando histricamente en torno a enclaves
geogrficos especializados en un determinado producto. Excepto en coyunturas excepcionales, por
ejemplo la guerra del 14, ningn sector tuvo capacidad exportadora. El mueble y la cermica estaban
orientados a una demanda interna ligada a la construccin, los tejidos y el calzado al consumo barato,
los talleres de maquinaria era impensable que compitieran con las mquinas-herramienta fabricadas
en otros pases. No es de extraar que, en la poca desarrollista, cuando la demanda interna se
dispara, experimenten un fuerte crecimiento. Tan solo el calzado de Elda consigue una fuerte
expansin hacia el exterior, en parte porque algunos fabricantes de Estados Unidos realizan una
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

operacin de deslocalizacin y les compran la produccin para venderla all con sus propias marcas.
Siendo as, no puede extraarnos tampoco que la crisis del 73 y del 80 golpeara brutalmente a las
empresas tanto por el lado de la demanda, cada del consumo, como de la oferta, falta de
preparacin para competir en un mercado abierto.
La reestructuracin parece caminar en dos direcciones, segn podemos deducir de algunos recientes
nformes. Un informe del Impiva, realizado sobre las empresas que acuden a l, muestra con marcado
optimismo la modernizacin tecnolgica y organizativa, la mejora de la calidad del producto y de las
redes de comercializacin realizadas por muchas empresas. La cermica de Castelln sera el
ejemplo paradigmtico. Pero hay que tener en cuenta que las empresas que acuden al Impiva son
precisamente las que se renuevan. Otro informe, realizado sobre un muestreo de las empress de
menos de 25 trabajadores en la comarca del Horta, ofrece una imagen preocupante ya que, por
ejemplo, ms del 80% se asientan sobre un capital que oscila entre un milln y seis millones. Ni para
pagar la luz, vamos. Parece, pues, que mientras unas han sido capaces de salir adelante, otras han
tenido que buscar refugio en la vuelta al taller.

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Curso 2.010/11

CAPITULO XIII. LA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACION.

Del apogeo a la crisis del fordismo:
- El fordismo como modeloorganizativo: grandes plantas de produccin, montaje en cadena,
produccin standarizada de mercancas.
- El fordismo como sistema socioeconmico: polticas expansivas de corte keynesiano, pleno empleo
y salarios al alza, mecanismos institucionales de regulacin, sistemas de proteccin social.
- La crisis del modelo: agotamiento tecnolgico y techo de productividad, espiral inflacionista,
problemas de sobreproduccin, entrada de nuevos competidores.
Las transformaciones del modelo: mecanizacin y trabajo standarizado vs. informatizacin y
posibilidades de un trabajo diversificado; series largas vs. variacin del producto; integracin de la
produccin vs. externalizacin y deslocalizacin; organizacin jerrquica vs. Colaboracin; mercados
nacionales vs. mercado global.
El incierto futuro. Interrogantes por despejar:
1) El trabajo de las naciones (avanzadas) estar en las empresas de saber y conocimientos dejando
a otros las empresas rutinarias y de volumen (Reich, Drucker) La ventaja competitiva de las naciones
est en mantener un denso tejido industrial (Porter)
2) Las grandes corporaciones adelgazarn dejando paso a empresas muy especializadas de tipo
medio (Piore y Sabel) La absorcin de redes de produccin y distribucin por parte de las grandes
corporaciones y las macrofusiones demuestran lo contrario (Harrison)
3) El mercado, sin necesidad de interferencias institucionales que lo regulen, ser el nico juez de la
competitividad de las empresas y dar a cada una segn sus mritos (tutti quanti) El comportamiento
especulativo y voltil de los mercados financieros muestra que es un juez caprichoso y voluble (Tobin,
Soros).

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1) EL NEOFORDISMO. NOS VEMOS EN MCDONALDS

La seal ms evidente de que las reformas de Gorbachov iban en serio y de que la URSS se
encaminaba hacia una economa de mercado fue la instalacin en la plaza Roja de Mosc de un
establecimiento de McDonalds. Comerse una hamburguesa no diferencia a un comunista de un
capitalista (en todo caso es el adinerado capitalista el que degusta manjares ms selectos) pero
McDonalds, como la Coca-Cola, simbolizan un modelo de vida. Se ha llegado a acuar el trmino de
macdonalizacin de la sociedad queriendo indicar con ello un modelo que se caracteriza por la
circulacin y el consumo rpido de mercancas, en el que hasta los productos culturales son efmeros.
Un bodegn de Cezanne tiene un carcter nico e irrepetible. Los cuadros pop de Andy Warholl
repiten los mismos motivos y de una forma idntica, como si fueran el revelado de la misma fotografa
(por ejemplo las series de Marylin o de Elisabeth Taylor) para expresar el carcter standarizado,
consumible de las cosas.
Evidentemente McDonalds, aunque se use su nombre para designar el fenmeno, no es el causante
sino un reflejo ms. Su xito se debe a haber sabido adaptarse a las economas de velocidad y a la
civilizacin del usar y tirar. La multinacional McDonalds, con centenares de establecimientos en todos
los pases del mundo, debe su nombre a los hermanos McDonald pero fue creada por un vendedor
de mquinas para bares, el seor Ray Kroc. En 1945 los citados hermanos abrieron en Pasadena
(California) un restaurante de comida rpida, al estilo de otros muchos que comenzaron a pulular por
esa poca en todo el pas. Conocan el oficio y deban ser avispados ya que fueron introduciendo
algunas reformas para aumentar la rapidez y mejorar la calidad del servicio: la reduccin de la carta,
la preparacin del producto a la vista del pblico, la limpieza y luminosidad del local, etc. El negocio
les fue muy bien y pudieron abrir un par de restaurantes ms con la misma imagen (los clebres
arcos luminosos de la fachada) y el mismo tipo de servicio. Pero los hermanos McDonald no eran
ambiciosos y no continuaron la expansin de su negocio cuando este ofreca buenas perspectivas.
En lugar de esto aceptaron que otros lo hicieran utilizando su nombre mediante el procedimiento de la
concesin de la imagen y de sus mtodos de trabajo. Su desinters llev a que cada concesionario
hiciera lo que le vena en gana y, al cabo de poco, bajo los arcos de McDonalds funcionaban
restaurantes de muy diverso tipo y calidad. Aqu termina la prehistoria de McDonalds y entra en
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Curso 2.010/11

escena Ray Kroc. Sin l los restaurantes de los dos hermanos seran hoy tan conocidos como la
horchatera del Sr. Andrs en Alboraya.
Ray Kroc estaba harto de vender batidoras y cafeteras y, en uno de sus viajes, contact con los
restaurantes McDonalds. Se di cuenta que eran un negocio con ideas nuevas, atractivo y con futuro,
que los concesionarios estaban echando a perder. Consigui que los hermanos le otorgaran la
concesin para toda la costa Este y concibi la idea de una cadena de restaurantes a la manera de
los McDonalds pero con un estricto control, para que respondieran todos a la misma imagen. En 1955
abra el primer establecimiento en Des Plaines, junto a Chicago, iniciando una carrera imparable que
le llevara a todos los rincones del planeta, llegando a inaugurar algunos aos ms de 300 locales. El
enorme edificio corporativo se asienta sobre tres columnas: 1) Un sistema de produccin fordista, 2)
un modelo organizativo integrado y, a la vez, autnomo, 3) una imagen del producto y de la marca
claramente diferenciada.

Un sistema de produccin standarizado.

Ray Kroc quiso hacer con las hamburguesas lo que Ford haba hecho con los coches: fabricarlas en
serie. La diferencia estaba en que la cadena de montaje, en lugar de estar concentrada en un lugar,
se extenda por todo el pas. La clave del funcionamiento radicaba en la standarizacin del producto.
Kroc fue sumamente estricto en el mantenimiento de un mentipo, muy reducido, en todos los
establecimientos. Parodiando la frase de Ford (los clientes pueden elegir el coche que quieran con tal
de que sea negro) en McDonalds se puede pedir cualquier cosa con tal de que sea una
hamburguesa. Los cambios no estn permitidos y, cuando se adoptan (introduccin del chicken, de
los pepinillos o del whopper) se imponen para todos. Las adaptaciones a los gustos de los distintos
pases son mnimas despus de alguna experiencia frustrante. Por ejemplo en Alemania se quiso
ampliar el men a la tpica salchicha bvara y no result.
La standarizacin se impuso tambin en el sistema de elaboracin del producto exigiendo una
uniformidad en todos los establecimientos. Kroc y su equipo realizaron mltiples pruebas para
encontrar el tipo ms conveniente de parrilla para asar o la mejor forma de freir las patatas y
continuaron abiertos a contnuas mejoras. Pero las innovaciones, una vez aprobadas por la direccin
central, se imponen a todos y los inspectores vigilan su estricto cumplimiento. Al igual que en la
cadena fordista estn estudiados todos los movimientos, en cada establecimiento McDonalds se
siguen, hasta en los detallles ms insignificantes, idnticos procedimientos: la misma temperatura del
aceite, el mismo tiempo de coccin, etc. Desde Oklahoma a Tokio, pasando por la calle Ruzafa de
Valencia, los empleados de McDonalds realizan las mismas operaciones, reducidas al mnimo para
obtener la mxima rapidez. La finalidad de esta standarizacin no es solo conseguir la eficiencia del
servicio, haciendo honor a su nombre de fast-food, sino poder standarizar tambin los precios a un
nivel muy bajo y obtener los beneficios del volumen de ventas. Recordemos de nuevo a Henry Ford
cuyo objetivo principal era que el automvil, hasta entonces un objeto de lujo, se convirtiera en objeto
de consumo masivo. En McDonalds el men de tres dlares, un precio muy asequible para todos los
bolsillos, es el mismo en la Gran Va madrilea y en un barrio de Minnesota. En alguna ocasin se ha
comentado que la mejor manera de saber si la moneda de un pas permanece infra o sobrevalorada
respecto al dlar es preguntar cunto vale una hamburguesa ya que el precio se adecua al
equivalente real de esos tres dlares.
Todos estos rasgos nos muestran que McDonalds, creada como cadena de establecimientos en 1955
y, por lo tanto, en pleno perodo de expansin del consumo de masas, responde plenamente a las
caractersticas de la empresa fordista. Pero lo curioso delcaso es que no ha cambiado nada para
responder a las modifiaciones de la demanda y contina sirviendo el mismo men espartano de hace
cuarenta aos. Uno de los tpicos ms repetidos (y como todos los tpicos con una buena parte de
verdad, pero no toda) es que el consumo de masas ha dado paso a una demanda ms sofisticada
que ya no se satisface con una oferta de bienes standard sino que busca la variedad y la seleccin. A
este nuevo tipo de demanda responde la empresa postfordista con un sistema de produccin ms
flexible que le permite una oferta ms diversificada. Como hemos visto McDonalds sigue igual, lo que
no le impide aumentar el nmero de establecimientos y las ventas. Esto quiere decir que el consumo
de bienes standarizados sigue en alza y que las empresas fordistas continan teniendo un amplio
espacio de mercado.

Integracion y autonoma organizativa.

El fordismo productivo de McDonalds no se corresponde del todo con su sistema organizativo donde
la empresa adopt formas innovadoras de descentralizacin adelantndose a las que hoy suelen
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Historia econmica de la empresa

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Curso 2.010/11

emplearse. Sin el xito de las concesiones de McDonalds no existiran las franquicias de Benetton y
de tantos otros. La originalidad de McDonalds est en que compagin desde el principio, y mantiene
en la actualidad, formas de integracin propias de la gran corporacin chandleriana con una
externalizacin de los centros de produccin y venta.
En primer lugar, integracin jerrquica basada en una dependencia muy rgida de la direccin central
en lo que se refiere a las normas de funcionamiento. Cuando Ray Kroc se hizo cargo de la concesin
general de McDonalds se di cuenta de que el error de los hermanos haba estado en no controlar las
concesiones. En lugar de concesiones generales, que luego el afortunado parcelaba a su gusto y se
escapaban al control de la direccin, Kroc las conceda de una en una y para un solo local. Los
buenos gestores eran premiados con nuevas licencias y en mejores emplazamientos pero al que no
se atena a las normas se le prohiba utilizar el nombre y no se le renovaba la concesin. Para ello la
direccin contaba con que, en la mayora de los casos, era la propietaria de los locales, que
arrendaba a los concesionarios, y de esta manera los tena agarrados por el cuello (digamos, entre
parntesis, que debido a esto McDonalds es, adems de empresa de alimentacin, una potencia
inmobiliaria. Es el nico campo en el que ha diversificado sus inversiones).
La estricta delimitacin de los contratos, unida a instrumentos eficaces para hacerlos cumplir
(privacin del nombre, del apoyo logstico y del local) permiten a la direccin mantener la uniformidad
en un marco de dispersin. Es la direccin, y no los operadores, la que selecciona los lugares de
emplazamiento. En los casos en que la direccin ha elegido una localizacin con perspectivas de
futuro pero que, de momento, origina prdidas, la casa central ostiene financieramente al
concesionario y si surgen muchas complicaciones asume directamente la gestin del establecimiento
por un tiempo. No es exagerado, por consiguiente, hablar de integracin jerrquica de miles de
empresarios autnomos que hace que la empresa funcione como una unidad operativa.
A esto hay que aadir un alto grado de integracin vertical hacia atrs, entre los establecimientos y
los proveedores. Cuando Ray Kroc comenz existan ya muchos restaurants de comida rpida y se
iniciaban algunas cadenas entre las que solo unas pocas se consolidaran como grandes empresas
(Burger King, Fred Chicken...) Por aquellos aos la hamburguesa era considerada como un alimento
de psima calidad sobre la que ms vala no preguntar de qu estaba hecha, las patatas se ofrecan
medio crudas o demasiado fritas, los locales olan a grasa. Kroc se empe en convertir sus
establecimientos, no en restaurantes de prestigio, pero s de calidad. Esto dependa, en gran medida
de los proveedores. Una vez determinados los stndares de calidad (carne de tales partes, patatas de
tal clase..) Kroc comprendi que solo poda conseguirla estableciendo acuerdos fijos y a largo plazo
con unos pocos proveedores que, a cambio de tener asegurado un flujo constante de pedidos,
estuvieran dispuestos a aceptar sus exigencias. Todos los establecimientos de McDonalds estaban, y
estn, obligados a surtirse de los proveedores homologados por la direccin central con la
particularidad de que gozan del descuento ntegro que la casa recibe en los precios. Cuando un
grupo de concesionarios quiso zafarse de esta obligacin, acusando a la central ante los tribunales de
violar la ley antimonopolio, la empresa gan el pleito demostrando que no era un negocio a costa de
los concesionarios sino una necesidad del sistema de produccin. Con el paso del tiempo y el
crecimiento del volumen de negocios, la cadena hacia atrs se ampli y adquiri mayor fijeza ya que
muchos agricultores y ganaderos tuvieron que dedicarse en exclusiva al tipo de producto que les
peda McDonalds.
Sin embargo es preciso remarcar que la integracin se da de una forma muy distinta a la
acostumbrada en la corporacin clsica de tipo chandleriano. En este sentido McDonalds adelant un
modelo organizativo en el que la integracin es compatible con una gran autonoma en la gestin de
las unidades operativas. Visto desde este lado McDonalds est formado por miles de pequeas y
medianas empresas que actan por su cuenta en rgimen de franquicia tal y como es habitual en
este sistema: el pago de una entrada para obtener la concesin y de un porcentaje de los beneficios
por la utilizacin del nombre. La diferencia con otras redes de este tipo es que en McDonalds se
mantiene una relacin muy estrecha de control y ayuda entre los concesionarios y la casa central.
Pero lo esencial, que es transferir las responsabilidades y los riesgos de la gestin a los
concesionarios, se mantiene.

La identidad de la firma.
Alcanzar el xito con unos cuantos restaurantes, como les haba sucedido a los hermanos McDonald,
tiene su mrito pero no es una hazaa para pasar a la historia. Crear y mantener una cadena con
centenares de establecimientos, como pretenda Ray Kroc, resulta bastante ms complicado.
Tratndose de un mercado tan disputado como el de la alimentacin y con un producto tan banal
como las hamburguesas era imprescindible diferenciar con claridad la imagen de marca y acreditarla.
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Las estrictas normas a las que deban atenerse los establecimientos tenan una finalidad no solo
organizativa sino la de fijar unas seas de identidad. Tres rasgos deban diferenciar a la casa.
En primer lugar McDonalds tena que ser una cadena especializada en un tipo de producto y en este
terreno aparecer no solo como la mejor sino como la nica. La pretensin de Kroc era que se llegara
a identificar el producto con la marca, como ocurri con la Aspirina o la Coca-Cola, y se puede decir
que lo consigui. Aunque con el tiempo surgieran imitadores, el pblico sigue identificando la
hamburguesa con McDonalds. Por eso la empresa se ha mostrado tozudamente inflexible en aceptar
una oferta ms diversificada que pudiera desdibujar su imagen original. Con mostaza o sin mostaza
McDonalds es lo que es.
En segundo lugar McDonalds deba diferenciarse por su clientela. En principio un establecimiento de
fast-food se dirige a gente con prisa y su xito se debe a las exigencias de la vida moderna
caracterizada por el nomadismo urbano: oficinistas que hacen una pausa en la jornada de trabajo
para tomar un bocadillo, automovilistas que paran a poner gasolina, turistas agotados de patearse la
ciudad que necesitan reponer fuerzas, etc. McDonalds vive, en parte, de este pblico pero desde sus
comienzos trat de atraer y fidelizar a un nuevo tipo de clientela. Kroc capt la explosin juvenil que
se estaba produciendo en los aos 50 en USA e intuy la demanda de establecimientos de
esparcimiento que se iba a producir. Pero no quera que sus locales se convirtieran en lugar de cita
de pandillas de rockeros, con motos de mucha cilindrada y casacas de cuero, al estilo de los
cantados por Elvis Presley en el rey del pollo frito o zapatos de terciopelo rojo. No solo porque, como
buen americano, era muy conservador y le fastidiaban los rebeldes, sino porque le estropearan el
negocio: ensuciaran el local, se pasaran la tarde bebiendo litronas y poniendo la mquina de discos
a toda pastilla y le ahuyentaran una clientela ms amplia.
Los McDonalds tenan que ser locales de confianza donde las mams podan dejar ir solos a sus
retoos sabiendo que comeran bien y no estaran con malas compaas. Donde los abuelos pueden
llevar a la chiquillera a que se atraque de patatas fritas. En suma, locales familiaristas, de buena
reputacin, como los antiguos cines tolerados para menores, donde los adolescentes de antao nos
ponamos morados de pipas, puestos al da con un inconfundible toque de Disneylandia. Kroc cuid
todos los detalles para producir este efecto: ventanales amplios y luminosos, limpieza absoluta,
precios asequibles a los chavales, bocatas dobles para los ms creciditos, un espacio para los ms
nios y, claro est, la presencia discreta del hermano mayor bajo la forma del eficaz guardia de
seguridad. Durante mucho tiempo existi la norma de no contratar camareras jvenes ni camareros
con barba ya que, segn Kroc, perturbaban la idlica imagen familiarista. Uno de los anuncios ms
logrados de la casa insista en este tpico: la abuelita quisquillosa que se ve arrastrada por toda la
familia, recita las habituales objeciones y termina convertida en fan de la casa.
En tercer lugar McDonalds tena que transmitir la imagen del american way of life y de ah su alianza
con Coca-Cola. La empresa tuvo algn tropiezo, que le sirvi de advertencia, cuando en los inicios de
su desembarco en Europa quiso ofrecer un ambiente ms adaptado a los gustos locales, con algunos
toques de pub en Gran Bretaa o de brauerai en Alemania. Fue un fracaso porque la clientela
potencial de McDonalds la asocia con las imgenes de la NBA, las camisetas de la University of
Michigan, las pelculas de Spielberg, los posters de Keanu Reeves. Si McDonalds tiene xito en un
pas es porque responde a la americanizacin de las costumbres y de los gustos.
Resumiendo: McDonalds comenz su historia en el perodo fordista, caracterizado por una demanda
masiva de bienes de consumo y por una oferta de productos standarizados. Su concepcin
organizativa responde al paradigma fordista: una gran corporacin que produce en serie a travs de
una cadena de restaurantes estrechamente ligados y controlados. Pero sus formas de integracin
difieren de las clsicas y son ms parecidas a las de la poca posfordista. Se trata de una integracin
en red en la que la gestin se encuentra externalizada a travs de operadores autnomos. Sin
embargo, con el advenimiento del postfordismo y de los cambios en la demanda, McDonalds no ha
querido aprovechar la autonoma de sus operadores externos, dejando volar su iniciativa y su ingenio,
para ofrecer una oferta ms diversificada y flexible. Permanece fiel a su imagen tradicional, contina
ofreciendo un producto estandarizado y mantiene formas organizativas en las que la gestin de los
operadoresautnomos queda supeditada a la estrategia corporativa y dirigida por la casa central. Lo
cual nos indica que las fronteras entre fordismo y posfordismo no estn rgidamente trazadas y que
las grandes corporaciones transitan de un lado a otro segn les conviene.
- J. LOVE, McDonalds,la empresa que cambi la forma de hacer negocios en el mundo.
- J. RITZER, La macdonalizacin de la sociedad.

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2) MACROFUSIONES. LA VUELTA A CASA DE EXXON Y MOBIL

Sandoz y Ciba-Geigy, Boeing y McDonnell, Thyssen y Krupp, Chrysler y Daimler, Rhne Poulenc y
Hoescht, Renault y Nissan, Ford y Volvo, Videofone y Manesmann, cada fusin deja atrs la anterior
pero la que aqu vamos a comentar ha puesto el listn tan alto que ser difcil superarla. Exxon y
Mobil son dos corporaciones que forman parte de las llamadas siete hermanas, siete empresas del
petrleo que han controlado este mercado durante muchos aos. Lo interesante del caso es que
ambas ya estuvieron unidas, bajo el nombre de Standard Oil, hasta que en 1911 una sentencia del
Tribunal Supremo de los Estados Unidos oblig a que se desmenbrara el gigantesco trust creado por
Rockefeller. Ahora vuelven a la casa paterna confirmando la idea de su fundador de que el petrleo
es cosa de pocos.
Rockefeller pensaba, en base a su experiencia e intuicin, que el petrleo era un monopolio natural
debido a las especiales caractersticas del mercado. Con cierta frecuencia se producan schocks de
demanda (nuevos usos y aplicaciones) acompaados de estrangulamientos o de sobreproduccin en
la oferta (agotamiento o hallazgo de pozos) Pero ni el demandante dejaba de comprar cuando suban
los precios, porque lo necesitaba, ni el oferente reduca la produccin porque la facilidad de obtenerlo
y la abundancia de productores fomentaban los comportamientos oportunistas. Un mercado tan
catico que no reaccionaba a las seales dadas por los precios, antes al contrario stas aumentaban
su desordenado funcionamiento, requera un control de tipo monopolista. Y ningn monopolizador
mejor, pensaba nuestro filsofo, que l.
Los economistas coinciden en sealar que el mercado del petrleo presenta muchas dificultades que
impiden se comporte como aconsejan los libros. En cualquier caso la historia muestra que siempre ha
estado controlado por un oligopolio formado por grandes corporaciones. La rebelin de los pases de
la OPEP, en los aos 70, sirvi para poner al descubierto las prcticas abusivas de las grandes
compaas y otorgar protagonismo y poder a los pases propietarios del preciado lquido. Se abri
alguna grieta en el crculo oligoplico, por donde entraron algunos competidores, y la brecha pareca
que iba a agrandarse con la liberalizacin de los mercados iniciada en los aos 90. Pero no es seguro
que sea as y la fusin de Exxon y Mobil ha venido a desmentirlo. Ms bien parece que la
liberalizacin est siendo aprovechada para forjar alianzas que refuercen el crculo de los elegidos.
Repasar la historia del petrleo nos puede ayudar a comprender cmo funciona el mundo de la
competencia imperfecta.

La Standard de Rockefeller.
John D. Rockefeller naci en 1839 en una familia modesta de granjeros. Pero su padre tena aficiones
teatrales, le tiraba la vida bohemia de la farndula y con frecuencia abandonaba a la familia para
acompaar a los cmicos de la legua. El contraste con su trabajadora madre marc el carcter de
aquel nio que se convertira en gran hombre. Era una persona huraa y poco comunicativa, tena
una naturaleza enfermiza (aunque vivi hasta los 92 aos) y, fruto de la educacin materna, estaba
posedo por la pasin del trabajo y del ahorro. Durante toda su vida, incluso cuando ya era la persona
ms rica de los Estados Unidos, llev en una pequea libreta la cuenta detallada hasta el ltimo
cntimo de sus gastos personales. Enfn un tipo poco recomendable para animar una fiesta pero
normal. Los juicios sobre su actividad empresarial difieren diametralmente. Chandler considera la
Standard Oil como el ejemplo perfecto de la corporacin industrial moderna por haber sido la primera
en integrar las actividades de extraccin, produccin y distribucin. Ida Tarbell, que era hija de uno de
los productores atropellados por Rockefeller, en su conocido libro The History of Standard Oil nos lo
presenta como un monstruo depredador y brutal.
En general los historiadores reconocen que supo crear un imperio pero que lo hizo utilizando mtodos
poco ortodoxos. En este sentido es la anttesis de Henry Ford quien, tal vez por ello, le profesaba una
especial inquina. El imperio de Ford se construy sobre la competencia leal, el de Rockefeller
mediante turbios manejos. En 1863, poco antes de terminar la guerra de Secesin, John Rockefeller
tena 24 aos y haba conseguido ahorrar, en un negocio de transporte, una cantidad suficiente para
invertirla en un nuevo negocio, el del petrleo. Con la ayuda de dos socios contruy una planta de
refino, una ms de las veinte o treinta que existan en Cleveland (Ohio) y se dispuso a observar. Por
aquellos aos el petrleo no era el combustible indispensable de la vida moderna pero estaba
comenzando su carrera ascendente. Los refinadores competan sin tregua para comprar petrleo en
bruto a los productores y stos abran pozos alocadamente para satisfacer la demanda cayendo en la
sobreproduccin. En palabras de Ida Tarbell, era como si las entraas de la tierra se hubieran abierto
de repente dejando escapar ros incontenibles del preciado lquido. Rockefeller se di cuenta de que
aquello no podia funcionar hasta que unos pocos refinadores, en lugar de competir entre s, tuvieran
la llave del grifo y pudieran abrirlo y cerrarlo segn les conviniera. Para conseguirlo dispuso una
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estrategia de aniquilacin implacable de sus rivales. Mediante la garanta de un flujo continuado de

mercancas consigui que una de las tres compaas de ferrocarril le concediera un trato preferencial
y tarifas ms bajas. De esta forma poda abaratar la venta en los puntos de destino,
independientemente de los precios de origen. Luego hizo lo mismo con las otras compaas hasta
tener todo el transporte en sus manos. El castigo o sobreprecio en las tarifas ferroviarias impuesto al
resto de refinadores era tan desproporcionado que uno a uno se fueron rindiendo y pasando a manos
de la Standard.
Entonces lleg el momento de asestar el golpe a los productores. Estos no podan prescindir de la
Standard, ya que ahora era la nica planta refinadora de la regin de Cleveland, pero podan haberle
vencido si hubieran actuado unidos porque la Standard necesitaba su petrleo. Pero Rockefeller les
atac por separado. Ida Tarbell cuenta la entrevista que realiz a su padre. Vengo a ofrecerle
integrarse en mi compaa. Si lo desea ser recompensado y si no le arruinar en seis meses. El
que no aceptaba la invitacin no sola durar ni los seis meses prometidos. Un grupo de productores
intent desafiarle construyendo un piper-line para enviar el petrleo en bruto al puerto de Nueva York
donde la compaa holandesa Royal-Dutch se encargara de refinarlo y exportarlo. De haberlo
conseguido la Standard se hubiera encontrado con un temible rival. Pero Rockefeller recurri a la
extorsin y el soborno de jueces y gobernadores. El piper-line fue declarado ilegal y la propia Guardia
Nacional fue la encargada de cortarlo. Lo ms gracioso del caso es que adems se lo apropi la
Standard. Desde luego tiene razn Chandler al afirmar que la Standard fue un modelo de integracin
corporativa, aunque no parece que sea un ejemplo de honestidad.
Una vez hubo controlado las dos primeras regiones petrolferas (Ohio y Pennsilvania) la Standard se
lanz a acaparar cuanto petrleo surga en el resto del pas, que fue mucho. No insistiremos en la
forma de conseguirlo pues no vari en nada: acorralar y hacer la vida imposible a los competidores
hasta que se rendan, y sobornar a las autoridades para que toleraran sus prcticas ilegales. Por
ejemplo, acusada de prcticas monopolistas la Standard se haca llamar en cada Estado de manera
distinta (Standard de Nueva York, de Nueva Jersey, de California, etc.) y los jueces,
convenientemente aleccionados y lubrificados, afirmaban que eran compaas distintas. En 1890,
veinte aos despus de su creacin, la Standard controlaba el 85% del petrleo del pas y exportaba
ms de la mitad. Tan solo un lugar se le resisti: Texas. Como hemos visto en clebres films, Gigante
(con el inolvidable James Dean) o Dallas (con el prescindible J.R.) los tejanos eran muy suyos y
aguantaron a pie firme las embestidas de la Standard. Dos compaas, Gulf y Texaco, salieron
indemnes del ataque. Gulf perteneca a una riqusima familia de banqueros, los Mellon, que
prefirieron perder dinero mientras sufran el asedio antes que ceder. Texaco agrup a los productores
independientes. Ambas ocuparn un lugar entre las siete grandes.
En 1899, al cumplir los cincuenta aos, John D. Rockefeller decidi retirarse de la gestin directa de
la Standard. Dividi su inmensa fortuna, valorada en 900 millones de dlares, asignando 450 a una
fundacin filantrpica y cultural. El Museo de arte moderno de Nueva York, el Moma, sin duda el
mejor del mundo, se hizo con dinero de la fundacin. Es aqu donde se produjo la clebre escena en
la que Henry Ford se puso a gritar delante de un cuadro de Picasso: Mentirosos, sois unos
mentirosos, no me engaaris, refirindose tanto a Picasso como a Rockefeller. Este sentimiento
elemental de antipata por lo visto era compartido por muchos americanos y forz a intervenir al
Tribunal Supremo En 1911, despus de un largusimo pleito, la Standard fue obligada a dividirse en
34 compaas independientes. Tres de ellas, la Standard de Nueva Jersey (Exxon) la de Nueva York
(Mobil) y la de California (Socal o Chevron) continuaron jugando un papel decisivo en el mundo del
petrleo formando parte de las siete hermanas.

Las siete hermanas.

Los treinta primeros aos del petrleo (1870-1900) fueron americanos o, mejor dicho, de la Standard
Oil. En Europa no haba yacimientos ni tampoco preocupaba demasiado la cuestin. El carbn,
abundante en los pases industrializados (Gran Bretaa, Alemania) y la mquina de vapor bastaban
como fuente de energa y para la iluminacin se utilizaba la luz de gas, obtenido de derivados del
carbn. Centenares de ciudades europeas de tipo medio, entre ellas Valencia, disponan de una red
de distribucin de gas, cosa impracticable en Estados Unidos donde, si se exceptan unas quinces
grandes ciudades, la poblacin viva diseminada y tena que alumbrarse con lmparas de keroseno.
No haba prisa por abordar el problema del petrleo al que no se le vea demasiada utilidad. Algunos
inversores avispados (la banca Rothschild) haban adquirido concesiones en unos pozos recin
descubiertos en la regin del Cucaso, en previsin de lo que pudiera ocurrir, pero las mantenan sin
explotar.

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La apata di paso a un moderado inters, a principios de siglo, cuando se comprob que el petrleo
era el combustible ideal para un nuevo tipo de motores, los motores de explosin, a los que se
auguraba un futuro prometedor. Un rico comerciante ingls, que posea una flota de barcos para el
comercio con el lejano oriente, adquiri las concesiones del Cucaso y cre la compaa petrolfera
Shell, as llamada porque anteriormente haba transportado conchas de Malasia. Por el mismo tiempo
un grupo de comerciantes holandeses haban encontrado petrleo en una isla de Borneo,
perteneciente a Holanda, y crearon la compaa Royal Dutch. Como es de suponer a la Standard,
que exportaba un 50% de su produccin, no le sent nada bien el nacimiento de estas compaas
que, a travs del Canal de Suez podan controlar el abastecimiento de Europa y Asia. La compaa
americana lanz un tremendo ataque y, para defenderse, las dos europeas se unieron creando la
Royal-Dutch Shell.
Estos hechos ocurrieron cuando ya se mascaba en el aire el enfrentamiento entre Gran Bretaa y
Alemania que desembocara en la primera guerra mundial. El lord del Almirantazgo britnico, Winston
Churchill (que luego sera primer ministro durante la segunda guerra mundial) intuy que el petrleo
poda ser un arma decisiva como combustible de los barcos pero no se fiaba de la Royal-Dutch Shell
por el peso que en ella tenan los holandeses. Para aseguar el abastecimiento de la marina se cre la
Anglo- Persian Company (luego British Petroleum, BP) con un 50% de capital del Estado y teniendo
como base los fabulosos yacimientos que se haban encontrado en Persia, protectorado britnico.
Resumiendo el panorama: al comenzar la guerra del 14 se encontraban ya preparadas y en orden de
combate las siete compaas que iban a protagonizar la historia del petrleo. Eran stas: tres hijas de
la Standard (Exxon, Mobil y Chevron) dos tejanas (Gulf y Texaco) una britnica (Anglo- Persian, BP) y
una anglo-holandesa (Royal-Dutch Shell) Un par de cuestiones atraern nuestra atencin: la
formacin de un cerrado oligopolio entre ellas y las implicaciones polticas del mismo.

El pacto de Acnakarry
La guerra, en la que se utilizaron por primera vez vehculos blindados, submarinos y monoplanos
alimentados con gasolina o diesel, supuso un incremento notable de la demanda. Al terminar, en
1918, las compaas se encontraron con un exceso de capacidad productiva que provoc una cada
acentuada de los precios. Pero la creciente difusin del uso del automvil volvi disparar la demanda
al alza e incit de nuevo a producir con exceso, a saturar el mercado y a reventar los precios. Como
haba ocurrido en los tiempos de Rockefeller la lucha encarnizada entre las compaas, unida al
caudal incesante de petrleo en bruto que sala de sus pozos, les llevaba a una competencia a la baja
que amenazaba con destruirlas. A todo esto hay que aadir que algunos gobiernos europeos crearon
compaas estatales de refino (ENP luego Agip, en Italia, CPF luego Total en Francia, Campsa luego
Repsol, en Espaa) que no disponan de pozos y buscaban ansiosamente quien les surtiese al precio
ms bajo posible. El escenario estaba preparado para que las compaas reiniciaran una lucha a
muerte en el intento desesperado por sobrevivir hundiendo a las otras. Pero lo que haba conseguido
Rockefeller en 1870, eliminar a los competidores arruinndolos, era demasiado arriesgado, por no
decir imposible, en 1920 y a escala mundial.
Las siete grandes compaas se reunieron en 1927 en el castillo de Acnakarry y llegaron a unos
acuerdos para regular el mercado en su propio y exclusivo beneficio. 1) Se repartan la regin del
Oriente Medio, Irn para los britnicos, Arabia Saud para los americanos. 2) Se comprometan a
aumentar la produccin conjuntamente y de forma proporcional a las disponibilidades de cada
compaa. 3) Establecan unos precios de referencia a respetar por todos. Estos acuerdos, que
establecan un cerrado oligopolio del petrleo, no siempre fueron cumplidos por los siete firmantes
pero se aplicaron de forma inflexible a los de fuera cortando de raz cualquier conato de
desobediencia. As la Campsa, que para su creacin haba expropiado los puestos de distribucin de
la Shell en Espaa, fue castigada a no recibir suministro de ninguno de los siete y tuvo que buscarlo
en la Rusia comunista. Por cierto con gran pesar del ministro espaol Calvo Sotelo y del presidente
de la Shell, Dieterlee, ambos fervientes anticomunistas. Pero, como dira Pascal, los negocios tienen
razones que el corazn no entiende.
Algo ms serio que el galleo espaol fue la rebelin mejicana ya que, en este caso, no se trataba de
quedarse con unas cuantas gasolineras sino de la expropiacion por parte del gobierno de todos los
pozos propiedad de la Standard. El presidente Crdenas, movido sobre todo por los abusos que
sufran los trabajadores, decidi nacionalizar la produccin creando Pemex. Su intencin era negociar
con otras compaas unas condiciones ms favorables pero las siete grandes se unieron
declarndole el boicot. Como Pemex no tena plantas de refino ni una posicin en el mercado tuvo
que vender a pequeos compradores, Espaa entre ellos, que no podan absorber toda su
produccin. Cuando ya estaba arruinada las compaas americanas entraron como socios. Haba
quedado suficientemente claro que las siete hermanas no permitan bromas con su autoridad. Pero
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an tenan que demostrar que estaban dispuestas a todo. En 1951 una revolucin dirigida por el
general Mossadecq destronaba al Sha de Persia y nacionalizaba los pozos de la Anglo-Persian (BP)
La respuesta fue inmediata y contundente. La CIA prepar el terreno sobornando a unos cuantos
militares y, cuando stos se alzaron contra Mossadecq, el ejrcito britnico intervino en su apoyo. El
Sha fue repuesto en el trono y las compaas en los sillones de la Anglo-Persian.

La rebelin de la OPEP
Los aos 60 fueron unos aos de consumo de petrleo a manos llenas. Coches de gran cilindrada,
autopistas, gasolineras por todas partes, combustible barato demandado insaciablemente y
consumido hasta el despilfarro. Fue una poca dorada para las compaas en la que obtuvieron
ganancias fabulosas. Pero los aos 60 fueron tambin los de la descolonizacin, la independencia de
Argelia, la formacin de los Estados africanos, el surgimiento de lderes en los pases del Tercer
mundo (Nasser, el Che, Lumumba) la toma de conciencia antiimperialista y la conferencia de
Bandung que reuni a los pases no alineados. Estos hechos, decisivos para la historia
contempornea, tuvieron una importante repercusin en el mundo del petrleo. Para algunos pases,
liberados de la tutela poltica, la presencia de las compaas petrolferas apareca como un signo
ignominioso de su dependencia econmica. Las concesiones haban sido adquiridas en otros tiempos
a un precio irrisorio que contrastaba insultantemente con los fastuosos beneficios que las compaas
obtenan. De aqu que la primera reivindicacin de los pases propietarios de pozos fuera participar en
los beneficios. La mayora de estos pases pertenecan al mundo rabe y mantenan lazos culturales
y religiosos lo cual di a sus reivindicaciones un carcter de enfrentamiento o ajuste de cuentas entre
bloques. Al principio las compaas, que nadaban en la abundancia, cedieron a sus modestas
peticiones y acordaron la cesin de un 20% de los beneficios obtenidos de los pozos. No obstante
hay que aclarar que este gesto de generosidad no fue tal ya que las compaas americanas
obtuvieron del gobierno que ese tanto por cien les fuera descontado del pago de impuestos, es decir,
recibieron una subvencin pblica a cuenta de evitar problemas polticos.
A principios de los 70 las tensiones entre las compaas y los pases productores, que se haban
unido en una asociacin, la OPEP, subieron de tono. La Opep reclam una participacin en los
beneficios del 50% amenazando con dejar de vender el petrleo en bruto si no se le conceda. Las
compaas no hicieron el menor caso pensando que las amenazas eran una bravata y que, llegado el
caso, bastaba que algn pas se descolgara para echarlo todo a rodar. As haba ocurrido en
anteriores ocasiones cuando la reduccin de la produccin por parte de Irn o Irack haba sido
aprovechada por los emiratos rabes para aumentar la suya. Como haba dicho Rockefeller cien aos
antes: Habran podido vencerme si hubieran permanecido unidos. Sorprendentemente esto es lo
que ocurri debido a una provocacin poltica. La agresin de Israel a Egipto indign tanto a los
pases rabes que decidieron realizar un boicot de venta de crudo al que, por primera vez, se unieron
todos los pases productores.
El xito de la operacin demostr al poder de la Opep y anim a sus integrantes a pasar a una accin
ms firme y ofensiva. A partir de 1973 y hasta 1980, con algunos altibajos, los pases productores se
mantuvieron unidos en la decisin de racionar la oferta de petrleo en bruto con vistas a encarecer
los precios de venta. Las grandes compaas, evidentemente, sufrieron el golpe aunque bastante
menos de lo que dieron a entender con sus quejas ya que, en buena medida, transfirieron la subida
de los precios de compra a los de venta. Pero el impacto sobre las economas industrializadas,
acostumbradas a un consumo barato de energa, fue muy fuerte. La inflacin y los dficits se
dispararon y obligaron a un reajuste radical del sistema. Resulta exagerado afirmar que la crisis del
modelo keynesiano-fordista, agotado por mltiples causas, se debi a la crisis del petrleo pero es
innegable que sta actu de detonante.

Liberalizacin del mercado?

Enmedio de la orga de precios provocada por la escasez artificial de la oferta de petrleo, el
economista de Chicago Milton Friedmann, que tantas veces se haba equivocado en sus vaticinios,
profetiz que el mercado recobrara su punto de equilibrio. Por si acaso no dijo cuando pero esta vez
result ser muy pronto. Una vez se hubieron corregido los excesos despilfarradores de la demanda
(coches pequeos, tecnologas ahorradoras de energa) los precios comenzaron a bajar y cundi el
pnico entre los productores de la Opep que, caso de restringir an ms la oferta, corran el riesgo de
matar la gallina de los huevos de oro. Mxime cuando se haban descubierto nuevos yacimientos que
escapaban a su control, en el mar del Norte, Alaska y algunos pases del Africa subsahariana donde
las grandes compaas colocaban en el poder al jefe guerrillero que les prometa obediencia. Libia y
Kuwait prefirieron negociar y la situacin del mercado se normaliz.
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Pero el pacto de Acknakarry quedaba ya muy lejos y nada volvera a ser como antes. Durante la crisis
cada compaa busc arreglrselas por su cuenta (BP en el mar del Norte, Shell en Nigeria) y se
afianzaron algunas otras compaas que, por estar menos marcadas por el odio, tenan ms facilidad
para conseguir acuerdos (la francesa Elf en Africa Central, la italiana Agip en Libia y hasta nuestra
Campsa- Repsol en Venezuela y Mjico) El rgido control oligopolstico practicado por las siete
hermanas, e imitado por la Opep, se descompuso y el mundo del petrleo se convirti aparentemente
en un mercado de libre competencia. Pero todos sabemos que no es verdad. El tamao requerido
para operar en l, el poder para negociar con los productores, la magnitud de las inversiones, la
necesidad de estar presente en muchos pases, hace muy difcil la entrada y obliga a que los que
estn dentro busquen alianzas para mantenerse. La competencia entre las grandes corporaciones
est basada en el principio de Arqumedes: se flota en proporcin al volumen que se desaloja. La
regla de oro es ser ms grande que los otros para desplazarles. Por ahora es dificil superar el tamao
de Exxon y Mobil juntas. Las hijas de la Standard fueron educadas por Rockefeller para reinar sin
competencia.

Lo pequeo es hermoso.
Hace unos aos, enmedio del fragor de la crisis de los 70 y antes de que se produjera la
remodelacin del sistema comentada en las ltimas lecturas, el economista J. Schumacher escribi
un libro sencillo y clarividente, Small is beautufull. Con este ttulo apuntaba en la misma direccin,
pero ms lejos, que otros economistas que, por las mismas fechas, reivindicaban el papel de las
pequeas empresas (Piore, Sabel, Zeitlin) Para estos autores era un problema de eficiencia y de
cambio del modelo empresarial. Para Schumacher es una cuestin de supervivencia y de cambio del
modelo econmico.
Como repetidamente vienen advirtiendo los informes de los expertos, hemos llegado a un punto en
que el crecimiento incesante y sin lmites de la produccin es insostenible. Nuestro planeta no puede
soportarlo. Lo que ocurre, dice Schumacher, es que para entrar por la va de un crecimiento
sostenible no basta con tomar algunas medidas (reciclaje de materiales, medidas anticontaminantes)
con ser stas necesarias. Es preciso que proyectemos un futuro con otro sistema de valores, a escala
humana y no del tamao de las multinacionales, con otras necesidades (an no basta con 55
canales por cable?) y con otra lgica. Porque, como escribi Marx, la lgica de la ganancia ilimitada
es incompatible con un crecimiento limitado, hay algo que no encaja. Los ecologistas nos recuerdan
que hemos de aprender a vivir de otra manera, apreciar ms la calidad de vida que disfrutamos que la
cantidad de objetos que compramos y poseemos. Pero esto choca con la lgica del sistema que
premia a quien crece y tiene ms, no a quien se modera. Hacia dnde vamos? Como cant Bob
Dylan the answer isin the wind, y en nosotros.
- P. COLLIER y D. HOROWITZ, Los Rockefeller.
- I. TARBELL, The History of Standard Oil.
- A. SAMPSON, Las siete hermanas.

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