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FORCE DE VENTE ET
PRESCRIPTION
e choix du circuit direct met en jeu les missions de la force de vente ainsi que les
principaux modes dorganisation commerciale. Tout comme le rseau indirect, une
force de vente a besoin dtre manage. Cest entre autres, lobjet du Plan dActions
Commerciales, des diffrentes formules de rmunrations et du plan de formation, de
crer et dentretenir la motivation des commerciaux. Le cas Michelin appliqu
lactivit Pneus Poids Lourds permet de prsenter lexemple original dune force de
vente-conseil.
Les missions de la force de vente

Lexpression force de vente semploie dans les entreprises qui ont choisi dassurer
la distribution de leurs produits par leur propre service interne. Le terme sert
galement dsigner lquipe charge danimer le rseau indirect1. De manire
gnrale, il se rfre lensemble des responsables commerciaux faisant partie
intgrante de lentreprise chargs de suivre les clients. Trois grandes missions sont
remplies par les ingnieurs daffaires : la communication, la vente et la remonte
dinformations.
1.1. La communication
La fonction communication ne constitue pas lessentiel de ce qui est demand au
commercial. Chronologiquement, cest pourtant par la communication quil initie la
relation avec son client. Ds la premire prise de contact, le responsable commercial
tablit une double communication, la fois interindividuelle et institutionnelle,
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Marketing business to business
puisquau-del de la relation entre deux interlocuteurs, cest un change entre deux

entreprises qui se noue.
Mme si le premier entretien peut tre soutenu par un autre moyen de
communication relevant du marketing direct ou de la presse professionnelle par
exemple, le responsable commercial reprsente le premier vecteur de communication
de lentreprise. Il est souvent appuy par des actions de communication (marketing
direct, documents commerciaux, presse professionnelle), permettant sinon de prvendre loffre, au moins de faciliter le premier contact avec le client (notorit de la
marque, image de lentreprise).
La ncessit dune relation de confiance

La premire fois que lentreprise tente une dmarche de prospection auprs dun
client, limpression laisse par le responsable commercial est dterminante : elle
influencera la perception quaura le client de lentreprise et des produits proposs.
Une mauvaise impression ce stade sera difficilement compense par lexcellente
prsentation dune plaquette ou dun rapport dactivits. Inversement, un commercial
habile peut donner envie au prospect den savoir plus sans laide dun support
exceptionnel. Il sagit donc de veiller lapparence personnelle du commercial.
Comme dans la grande consommation, la mission de communication du
commercial peut tre largement facilite en fonction de la notorit acquise par
lentreprise. Lorsquun responsable commercial annonce son nom et dcline celui de
son entreprise, son image est immdiatement mise en valeur par celle de lentreprise
lorsquil sagit dun leader reconnu. Au contraire, sil sagit dune entreprise
inconnue, une premire difficult sera dobtenir un rendez-vous : il conviendra alors
de prciser le secteur dans lequel intervient lentreprise.
Le travail de suivi relationnel

Lorsque la relation est cre, le responsable commercial doit en assurer la continuit
en relayant par exemple un vnement comme la rencontre sur un salon ou une affaire
ralise plusieurs annes auparavant. Le travail de suivi relationnel est en effet
primordial pour dvelopper la confiance instaure. Naturellement, le responsable
commercial communique loffre de biens et de services de lentreprise au cours de la
prospection et de la vente. Il doit galement tenir informs les clients sur son
entreprise : informations sur les performances financires, sur les investissements, les
projets actuels Ces informations permettent de prouver aux clients la constance des
efforts mis en uvre pour les satisfaire : il sagit de lun des objectifs du plan
dactions commerciales (cf. Chap. 8) que de rvler les avances de lentreprise en
termes dinnovation, de communication commerciale
Certaines entreprises ont mis en place ct de leur force de vente, une force de
vente conseil . Compte tenu de la complexit technique des produits et services
proposs, des experts techniques internes ont ainsi pour mission de prsenter des
solutions aux clients et prospects. Au-del, il sagit de renforcer les relations noues
avec ces interlocuteurs, mieux comprendre leurs proccupations, les conseiller et
participer leur dveloppement. Ils servent de relais et encouragent de larges
Chapitre 5 : Force de vente et prescription
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changes dinformations sur la clientle, les marchs, les produits, la concurrence, les
technologies.
Mais la mission principale confie au responsable commercial demeure la vente.
Elle se traduit par le carnet de commandes et le volume de ventes ralises. La vente
est toutefois rarement immdiate : elle intervient aprs un processus relativement
long2.
1.2. Lavant-vente : la prospection

La clientle existante nest en gnral pas suffisante pour assurer la ralisation des
objectifs de croissance. Par ailleurs, certains clients disparaissent en raison du jeu de
la concurrence, de leur non-solvabilit Cest pourquoi il est ncessaire de gagner de
nouveaux clients afin de garantir lavenir de lentreprise et ses futurs revenus. La
prospection consiste largir le champ actuel de clientle en dcouvrant, dune part
de nouvelles entreprises ou organisations susceptibles de devenir clientes, dautre part
de nouvelles opportunits au sein dentreprises dj rpertories mais non encore
clientes, ou clientes pour dautres produits.
Avant dtre un client effectif, le client est dabord potentiel : il est appel
prospect. On distingue souvent les prospects en fonction de leur vellit dachat
(chaud, tide, froid). Le responsable commercial se rend dans des entreprises non
clientes mais o les concurrents sont dj prsents et o il na pas dappui interne. Il
sagit de percer chez le client dj li avec dautres fournisseurs. Cela peut se faire
dans un premier temps par la prise de petites commandes qui sont autant de mises
lpreuve permettant de construire une relation et de prouver le srieux et
lengagement de lentreprise.
Le caractre ingrat voire dcourageant de la prospection et sa rentabilit mdiocre
( court terme) conduisent parfois certaines entreprises tablies ngliger la
prospection en ne prenant par exemple aucune mesure pour inciter les commerciaux
prospecter. La prospection est parfois confie des profils juniors alors mme que des
responsables expriments savent beaucoup mieux dtecter les informations
commerciales exploitables3.
Pour une prospection efficace, il est indispensable de recourir aux principales
sources dinformations disponibles (guides, annuaires, fichier interne, banques de
donnes internes enrichies par les retours doprations marketing comme les mailings,
les salons). Lissue de la rencontre dpend souvent des informations possdes
avant le premier contact (comme le choix du meilleur interlocuteur par exemple). Les
responsables commerciaux ont un rle didentification des entreprises, des
interlocuteurs et des potentiels daffaires.
Au fur et mesure des rencontres avec lentreprise prospecte, le commercial doit
rassembler des informations sur lquipement du client (fournisseurs, anciennet,
quantit, marques, prix), ses motifs de satisfaction et de mcontentement
(disponibilit, service aprs-vente) et sur les modes de dcision (frquence dachat,
principales personnes impliques, leurs fonctions, leurs influences respectives) (cf.
Chap. 2). Le commercial peut ainsi remplir des fiches de collecte (sous forme
informatique ou papier) particulirement utiles pour prparer les futures dmarches
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commerciales (argumentaire, choix des interlocuteurs, du moment de la visite) (cf.

figure 5.1).
Figure 5.1 Exemple de fiche de prospection : recueil de renseignements gnraux sur

lentreprise et ses responsables
Toutes ces informations sont stockes sur les bases de donnes informatiques de
lentreprise. Mais il ne sagit pas l du seul objectif de la prospection, qui a aussi pour
but de crer un dbut de relation favorable : laide de diffrents documents
commerciaux (plaquettes, brochures...) la force de vente prsente lactivit et loffre
de lentreprise.
En rsum, les missions de la phase de prospection sont essentiellement :
- la dtection et la slection des clientles-cible,
- lidentification des circuits de dcision,
- lanalyse des besoins du client,
- la prparation de laffaire.
La vente : prsentation commerciale et ngociation

Lobjectif ce stade est de fournir au prospect, ou au client, des informations
spcifiques, en dautres termes de communiquer sur loffre des biens et services, de
rpondre aux questions ou de rsoudre des problmes. Le succs repose sur la
capacit reconnatre les besoins du client et y rpondre.
La phase de vente peut se rsumer par les trois tapes suivantes :
- la prsentation de loffre, des diffrents savoir-faire et de la capacit dadaptation de
lentreprise,
- la prsentation au client des avantages de lentreprise par rapport aux fournisseurs
concurrents,
- llaboration dune offre personnalise et largumentation de la ngociation sur les
diffrents paramtres de service et de prix afin demporter le march.
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LA PRSENTATION COMMERCIALE Elle se droule lors de visites de la clientle,

avec prsentation des produits, rponse aux questions, interrogation sur la satisfaction.
Il ne sagit pas de vendre une proposition standardise mais de personnaliser loffre en
fonction des attentes du clients, en entourant le produits de prestations associes telles
que financement, formation, dlais de livraison... Ce nest quaprs plusieurs contacts
auprs du prospect, que ce dernier peut se dcider travailler avec la firme, tant
finalement convaincu de sa capacit le servir efficacement et de faon
concurrentielle.
La prsentation commerciale sappuie sur lutilisation doutils multimdias et de
documents de vente. Les outils multimdias, texte et infographie avec au moins un
mdia audiovisuel, permettent aux commerciaux de disposer dune mmoire vivante et
active laquelle ils peuvent se rfrer, pour connatre avant toute visite lhistorique
des relations avec leur client, ou encore pour qualifier un prospect. Mais ces outils
permettent aussi de prsenter les produits, les services, de procder avec le client des
simulations financires : calculs de ratios et laboration de devis, tats des stocks, etc.
Vecteurs de communication intimement lis la vente, les documents de vente
regroupent en particulier les plaquettes, les catalogues, les notices techniques et
commerciales ou les barmes de prix (cf. Chap. 13).
La plaquette dentreprise, comme les autres mdias de lidentit (papier en-tte,
carte de visite..) doit tre soigne car elle reprsente lun des premiers documents
commerciaux et informatifs de lentreprise. Elle prsente ses services, sa comptence,
son exprience (ses rfrences) et sa culture.
Les catalogues et documents techniques dtaillent les caractristiques techniques
du produit ou du service, tout en vhiculant limage de lentreprise par leur contenu et
leur forme. Axe prioritaire de communication, ils sont avant tout la vitrine de
lentreprise offrant une prsentation complte des produits (dimensions,
caractristiques techniques, options possibles, coloris, photos, dessins, schmas). Les
mieux raliss dentre eux sont galement de vritables outils marketing en devenant
les outils de travail indispensables des professionnels du secteur. Cest le cas des
catalogues tels que ceux de Legrand, de Schneider Electric ou de Technal qui sont des
rfrences incontournables dans les secteurs du matriel lectrique et de la menuiserie
en aluminium. Ces catalogues, longtemps diffuss sous forme papier, sont dsormais
souvent raliss sur CD-Rom et sont accessibles aux professionnels sur les sites
Internet des entreprises.
Vritable support de vente, la documentation technique
(fiches, notices
techniques) est imprative pour tout produit complexe ou technologiquement
spcifique. Sadressant des professionnels, elle se doit dtre prcise, complte, mais
surtout pratique, utile et capable de rpondre la plupart des interrogations
techniques: montages, caractristiques, spcifications, normes, processus,
particularits...
Durant cette phase, le commercial doit tre la fois dynamique

sans pour autant tre trop empress : il est indispensable de bien connatre les besoins,
de savoir couter et de savoir questionner le client4. La phase de ngociation repose
sur lchange dinformations et la communication. Il sagit dvaluer ce que le client
est dispos faire (lidal recherch et les limites de la ngociation) et dadopter une
rponse qui mne au consensus (cf. figure 5.2). Dans une approche win-win de la
LA NGOCIATION
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ngociation, aucune des deux parties ne lemporte totalement sur lautre mais chacun
obtient un gain partiel et sestime satisfait par laccord obtenu.
Figure 5.2 La ngociation
Les techniques de vente permettent danalyser les objections du client en

distinguant les dsaccords rels des arguments astucieux avancs par le client dans le
but de faire baisser les prix. En gnral, le dossier rponse aux objections qui a t
prpar en quipe dans lentreprise aura permis de dvelopper largumentation
prsentant les avantages de la solution par rapport aux offres concurrentes. laide de
cet outil, le responsable commercial est plus efficace pour convaincre ses diffrents
interlocuteurs. Les dmonstrations produits permettent galement dimpliquer le
client.
la suite de chaque rencontre, il consigne un bilan de lentretien et de ltat
davancement de sa relation dans le dossier client. Il pourra ainsi mieux dfinir le
nouvel objectif de la prochaine visite en fonction de lobjectif fix plus long terme.
Cela lui permet galement de dclencher auprs des services techniques la commande
dtudes concernant aussi bien la conception que le devis final de la proposition.
Compte tenu de limportance des contrats en jeu dans certains secteurs dactivits
(aronautique, grands projets), les aspects lgaux doivent tre prpars idalement
bien avant la phase de ngociation elle-mme. Ces aspects lgaux comprennent la
gestion de la proprit intellectuelle (brevets, licences, franchises, copyright, savoirfaire, logiciels, marques). Les quipes de vente ont intrt associer les services
juridiques internes le plus en amont possible dans le processus de vente afin de
bnficier de conseils et viter certains cueils (rglementations internationales,
nouvelles dispositions lgales).
Les principales missions durant la phase de vente sont :
- largumentation technique,
- largumentation financire,
- la mise au point de loffre,
- la remise de la proposition,
- la prise de commande.
Laprs-vente : le suivi
Mme si cette tape intervient aprs lobtention dun contrat, elle relve pleinement
du processus global de la vente puisquelle contribue prenniser le courant
dchanges et fidliser la clientle. Compte tenu des cots relatifs au contact
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commercial (temps pass, moyens mis en uvre...), il est trs important de renforcer
la relation noue avec les clients.
Figure 5.3 Rpartition moyenne du temps dun commercial
Le suivi rgulier dun client rendra dautant plus difficile lentre dun nouveau
fournisseur. La force de vente sattachera en particulier veiller au niveau des stocks,
au bon traitement interne des commandes. Avec le dveloppement des outils
informatiques et des systmes dinformation en rseau (Intranet...), les commerciaux
sont dsormais en mesure de renseigner en temps rel leurs clients. Ces outils
modernes visant aider la force de vente sont parfois appels Sales Force Automation
(SFA), ainsi dfinis : tous les outils, allant du tlphone cellulaire aux logiciels en
passant par lintelligence artificielle ou le courrier lectronique, permettant de
renforcer la productivit des commerciaux, de faciliter la gestion commerciale, et de
rendre les relations avec les clients plus rentables 5.
Outre le suivi commercial, les entreprises mettent en place un suivi technique, un
service aprs vente dont limportance relative est trs variable. Elle augmente en
fonction de quelques paramtres cls :
- la complexit technologique du produit : plus celui-ci est complexe, plus il fait appel
pour son entretien comme pour son utilisation des comptences pointues. Dans ces
conditions, la capacit de lentreprise fournir le support produit, voire le support
client, cest--dire le service aprs-vente, est un atout dterminant que le commercial
doit mettre en avant. De plus en plus, les cahiers des charges stipulent lexistence du
Service Aprs-Vente, qui devient donc partie intgrante de la vente elle-mme.
- le montant de la transaction : plus le montant est lev lachat, plus le risque est
grand pour le client de ne pas amortir son investissement ou de ne pas lutiliser de
faon optimale. Les garanties long terme doivent tre en rapport avec le risque
financier...
- la personnalisation de loffre : si loffre a bien t personnalise en fonction de
lacheteur, lentretien, voire les rparations seront dautant plus difficiles pour un
autre fournisseur. Personnalisation et suivi aprs-vente sont deux outils
complmentaires de fidlisation.
Linstallation dun Service Aprs-Vente, quil soit commercial ou technique,
ncessite des efforts constants. Le client jugera sur la continuit des services apports.
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On peut rsumer ainsi les principales fonctions de laprs-vente :

- le suivi technique en usine et chez le client (rception provisoire, mise en service...),
- la rception dfinitive,
- le recouvrement des crances,
- linformation, la formation pour lexploitation,
- lentretien (pices de rechange),
- le contact avec les utilisateurs.
1.3. La remonte dinformations

ct de la vente et de la communication, la remonte dinformations est la troisime
mission assigne la force de vente. Les commerciaux sont en effet les mieux placs
pour enrichir le Systme dInformation Marketing (SIM).
Ils rencontrent rgulirement les clients qui les informent de leurs motifs de
satisfaction, des rclamations concernant les produits et les services de lentreprise,
mais galement des concurrents. Ils voient les quipements en fonctionnement et ce,
aprs plusieurs annes dinstallation. Les commerciaux sont galement ceux qui
rencontrent le plus facilement leurs homologues et concurrents. Ils doivent surtout
informer lentreprise sur toutes les tendances dvolution concernant :
- les produits : il sagit dtre inform le plus tt possible des axes de dveloppement,
voire de recherche des clients, mais aussi des concurrents,
- les entreprises : il sagit de suivre les changements de structure tels que prises de
contrle, filiales, cessions dactivits, mais aussi les changements de responsables.
Comment rcuprer ces informations ? Les pratiques sont trs variables. On trouve
des entreprises trs administratives qui imposent leurs responsables la rdaction
de rapports dactivits hebdomadaires, voire journaliers. Les rapports utilisent parfois
le support papier, mais de plus en plus les supports informatiques (Intranet...). Dans ce
rapport, les responsables commerciaux prcisent les principaux contacts de la priode
coule, les rsultats des entretiens, les scoops concernant tel concurrent ou tel
client. Certaines entreprises ont mme formalis et codifi cet apport dinformations
en proposant des primes la force de vente en fonction des renseignements collects.
Le commercial, travaillant conjointement avec le dpartement Recherche et
Dveloppement et la production, apporte des lments susceptibles de dvelopper la
crativit ncessaire la satisfaction de la clientle : rduction du nombre de pices,
analyse des usages, dveloppement dun mme produit pour plusieurs applications
afin de baisser les cots...
Au total, la force de vente na donc pas comme seule fonction de vendre mais joue
un rle important en tant que source potentielle du systme dinformation marketing et
vecteur de communication6. Elle doit tre la fois :
- le support de communication de lentreprise,
- le prospecteur assurant les revenus futurs de lentreprise,
- linterlocuteur de confiance du client,
- le sondeur des dcisions dachat, du march et des besoins,
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- le conseiller-expert des acheteurs, capable dlaborer avec eux les solutions les
mieux adaptes.
1.4. Les volutions rcentes

La force de vente et Internet
Lune des volutions les plus marquantes de la force est lie au dveloppement de
lInternet7. Outil supplmentaire la disposition des ingnieurs daffaires et de leur
hirarchie, Internet permet de mieux positionner loffre auprs de la clientle tout en
recherchant des gains de productivit du dpartement commercial. Au-del de son rle
possible dans le suivi relationnel, cet outil peut galement permettre en interne de
renforcer les liens entre les services marketing et commerciaux de lentreprise.
Dans le contexte business to business, opter pour la vente on-line de loffre est dlicat
(cf. Chap. 4). En effet, pour les biens industriels complexes et/ou haute valeur
ajoute, lentreprise fournisseur prfre gnralement conserver la matrise de la vente
et de la distribution (directe, slective ou exclusive). Il sagit en effet pour ce type de
biens, de proposer une solution et dentourer le client de conseils : la relation directe
est privilgie afin de renforcer lintimit-client et de mieux le satisfaire (cf. tableau
5.4). Internet nest pas, en ce cas, un canal autonome mais devient un support de vente
additionnel pour prsenter les fonctionnalits et les caractristiques techniques de
loffre, voire pour proposer un certain nombre de services autour du produit (aide en
ligne, mises jour, conseils pratiques dutilisation, de maintenance). En revanche,
les clients professionnels des entreprises du secteur informatique ou de la bureautique
sattendent ce que leurs fournisseurs proposent directement leur offre on-line (vente
de logiciels, de progiciels, tlchargement dapplicatifs). La force de vente
traditionnelle joue toujours un rle essentiel y compris dans ce contexte, que ce soit
pour lapport de conseils et dinformation ou pour llaboration dune solution plus
adapte au client (customisation de systmes informatiques).
Tableau 5.4 Apports et limites dInternet pour la vente en direct par le fournisseur des biens et
services business to business
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Si la relation directe entre le responsable commercial et son

client est irremplaable, Internet peut appuyer et renforcer la relation tablie. Disposer
dun site Internet oprationnel, capable de dlivrer de linformation utile sur loffre
produits, sur les tarifs, sur les spcifications techniques, etc. est de nature rassurer
lorganisation cliente. Le mdia Internet permet galement lentreprise dadresser
aux prospects ou aux clients dj acquis des offres personnalises, facilitant ainsi le
travail sur le terrain des ingnieurs daffaires.
Par ailleurs, Internet peut tre un prcieux auxiliaire de largumentation
commerciale. Ainsi, durant la ngociation dun produit complexe, le client peut
demander, pour se rassurer et/ou pour repousser la dcision dachat, une prcision sur
un aspect trs technique laquelle seul le service R&D pourrait rpondre. Lingnieur
daffaires peut se mettre en rapport instantanment avec le dpartement concern
pour se faire adresser par e-mail le ou les fichiers correspondant aux interrogations
techniques formules. De mme, si un client rgulier souhaite connatre la
disponibilit de sa commande dans les meilleurs dlais, lingnieur daffaires peut
visualiser on-line le suivi de production voire intervenir auprs de la direction
production pour obtenir une drogation prioritaire. Dans les deux cas, lexploitation
efficace de loutil Internet permet de dmontrer au client, la qualit de service de
lentreprise, sa ractivit et son srieux.
Lingnieur daffaires, abonn certains sites professionnels spcialiss, peut tre
tenu inform des nouveauts rglementaires, techniques ou commerciales apparues sur
les marchs de ses clients. Il est alors mme de transmettre ses interlocuteurs, par
e-mail ou lors de ses visites, des informations actualises et prcises sur leur propre
march, renforant les relations noues avec eux. Cest le cas en marketing de projet
par exemple avec lenvoi au client dtudes techniques ou de rapports spcialiss,
permettant de garder un contact sur le long terme. Sans abuser de la voie lectronique,
le responsable commercial peut toutefois, et avec laccord de ses interlocuteurs,
adresser, lorsque lactualit sy prte, des informations personnalises (invitation un
salon, annonce en avant-premire du lancement dun nouveau produit, envoi dune ecarte de flicitation pour un march gagn ou une promotion obtenue).
UNE AIDE LA VENTE
UN OUTIL DINFORMATION Internet permet lentreprise de proposer aux clients

une documentation commerciale toujours disponible et aisment actualisable
(catalogues, fiches produits). Outil dinformation pour les clients (site de
lentreprise, newsletters, forums, confrences on-line), Internet lest galement pour
le responsable commercial qui peut disposer de faon pratique des donnes relatives
aux clients et prospects ainsi qu leurs marchs respectifs. Outil du systme
dinformation, Internet permet galement de visualiser aisment les offres
concurrentes et dactualiser ainsi les argumentaires des rponses aux objections.
Lintrt principal dInternet pour la direction des ventes rside dans la facilit et la
rapidit de reporting commercial, autorisant une meilleure ractivit commerciale. En
outre, les visites des clients sur le site peuvent tre analyses laide doutils
informatiques et statistiques, permettant dtablir ou daffiner la segmentation des
clients.
UNE AIDE AU MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Internet contribue rationaliser

les cots de fonctionnement du service commercial sur le plan administratif par la
mise en ligne de documents tels que les bordereaux, les bons de commande Internet
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peut faciliter le recrutement des effectifs commerciaux qui dposent leurs CV,
remplissent des fiches voire conversent en visioconfrence sur le site de lentreprise.
La gestion des profils est amliore et les entreprises actualisent plus aisment leurs
offres demplois par rapport aux annonces classiques dans la presse. Par ailleurs,
grce au e-learning, des modules de formation de qualit sont de plus en plus souvent
proposs aux commerciaux, contribuant leur motivation. De faon plus anecdotique,
lattribution dune adresse lectronique au nom de lentreprise peut galement tre
perue comme un signe de reconnaissance par les salaris. Enfin, Internet reprsente
un outil intressant danimation de la force de vente avec lorganisation de concours
de vente sur les diffrentes rgions dimplantation de lentreprise. Sur une priode
dtermine, un suivi quotidien du concours peut tre effectu sur une page ddie et
privative au sein du site institutionnel.
Le rle volutif de lingnieur daffaires

Lingnieur daffaires a vu le contenu de sa mission voluer8. Longtemps, il fut seul en
charge de la ngociation et de la matrise dun projet dans tous ses aspects
(techniques, financiers, juridiques, aprs-vente). Fort de ses comptences
techniques, il tait alors le seul et mme interlocuteur des diffrents membres du
centre dachat du client. Progressivement, son statut sest modifi pour devenir un
coordonnateur et un superviseur des multiples intervenants impliqus par le projet
(prparation de la rponse au client, ngociation, signature). Il est au cur dun
centre de vente , symtrique du centre dachat du client, comprenant des
responsables internes (techniques, juridiques, financiers) voire externes (consultants,
partenaires, sous-traitants). Lide est de constituer une force de rponse adapte au
client. Cest lingnieur daffaires quil revient de dfinir le mode de rponse (seul,
en groupement, en sous-contractant ou en contractant principal avec des souscontractants). Il doit mobiliser les ressources externes et internes spcifiques pour la
ralisation du projet (choix du partenaire, slection de la tche, niveau
dimplication). Lingnieur daffaires devient ainsi davantage un pilote daffaires,
un manager polyvalent et intgrateur capable de grer une quipe multiforme.
Une nouvelle volution peut tre observe depuis le dbut des annes 2000.
Lingnieur daffaires ne se contente plus de rpondre une demande du client. Il doit en
effet anticiper voire construire la demande en amont en crant le projet. Lingnieur
daffaires devient ainsi un dveloppeur daffaires (business developer). Les affaires se
construisent sur du long terme et reposent non seulement sur les arguments techniques et
les mrites propres au projet mais aussi sur une dmarche trs intuitive mobilisant des
rseaux de relations, des alliances, des soutiens. Il sagit de trouver les arguments
spcifiques pour influencer les diffrents interlocuteurs et les rallier au projet.
Les modes dorganisation de la force de vente

Sous la notion de force de vente coexistent des ralits diverses. Cest ainsi que chez
Airbus, Xerox ou Bouygues, la force de vente comporte des diffrences notables tant
par son organisation que par les profils recruts. Dune entreprise lautre, les
152
dispositifs varient considrablement en fonction de la taille, de la varit de loffre,

des spcificits de chaque secteur et des missions prioritaires qui leur sont assignes.
2.1. Les mthodes dvaluation du besoin en force de vente

Il est rare quune entreprise ait crer une nouvelle force de vente ex nihilo. En
gnral, il sagit dadapter un effectif un nouveau circuit ou une zone gographique
modifie.
Contrairement ce qui se passe en grande consommation, dans le secteur
industriel, la frontire est trs floue entre responsables commerciaux, chargs
daffaires et responsables marketing. En effet, chaque fois quil sagit de produits
personnaliss, le responsable commercial est galement en charge des tudes
pralables, du devis, etc. Ainsi, lorsquil y a une fluctuation importante dactivit,
lentreprise dispose dune souplesse grce la polyvalence de ses responsables
commerciaux. Des modifications de leurs plans de charge permettent dviter la
cration ou la suppression de quelques postes. Les calculs thoriques sappliquent
donc peu dans le secteur industriel. Les entreprises utilisent le plus souvent des
mthodes empiriques, en prenant comme base de calcul leffectif utilis jusqu
prsent, par exemple pour tel gros client ou telle zone gographique. Il est cependant
intressant de rappeler quelques concepts galement utiliss en grande consommation.
LAPPROCHE FINANCIRE Il sagit de partir du cot moyen estim dune visite, par
exemple 200 euros compte tenu des frais de dplacement. Ce cot va tre rapproch
de la marge brute commerciale, afin de vrifier que le chiffre daffaires
supplmentaire dvelopp la suite de la visite est suffisant pour couvrir le surcot
commercial. Dans lexemple cit, une marge brute commerciale de 5 % permet de
calculer le chiffre daffaires minimum de 4 000 euros pour couvrir le cot de la visite :
200 euros
5%
= 4 000 euros
Il faut estimer ensuite le chiffre daffaires potentiel annuel du client. Sil slve
20000 euros, cela signifie que lon peut visiter au maximum ce client 5 fois par an.
Le mme calcul est effectu pour lensemble des clients, de faon obtenir le
nombre total de visites commerciales ncessaires. En divisant ce nombre par le
nombre de visites quun responsable peut effectuer en une anne, on obtient le besoin
thorique en nombre de commerciaux. Soit par exemple un besoin total de 6000
visites par an. Un responsable effectue en moyenne dans tel secteur dactivit environ
600 visites par an, raison de 3 par jour sur 200 journes de travail consacres au
terrain. Il faut donc un effectif de 10 personnes.
Cette mthode prsente lintrt dinduire une relative prudence sur le plan financier.
Mais elle nglige la politique commerciale de lentreprise, qui peut parfois consister
investir particulirement sur tel client et au contraire sous-investir sur tel autre.
153
LAPPROCHE PAR LA CHARGE DE TRAVAIL Il sagit de dcider combien de visites

lentreprise doit effectuer pour chaque grand client du 20/80 puis pour chaque type
de client. Par multiplication, on obtient le besoin total en nombre de visites. En tenant
compte dun nombre raliste de visites par jour de travail sur le terrain, on peut
estimer leffectif ncessaire.
Cette mthode ne prend pas en compte toutefois les caractristiques personnelles
des commerciaux, ni celles du contexte du march. Elle permet nanmoins une
valuation utile, puisquelle intgre aussi bien les prospects, les clients nouveaux, que
les clients confirms. Elle permet aussi de prendre en compte les tches davant-vente
comme les tudes prliminaires, ltablissement des devis...
Les rsultats obtenus par ces mthodes doivent tre relativiss. Ils donnent surtout une
indication, tout comme les ratios du chiffre daffaires par responsable commercial. Le choix
des mthodes, ainsi que la dcision finale sur les recrutements ventuels, sont effectus par
la Direction Commerciale. Cest une responsabilit majeure compte tenu du cot de la force
de vente qualifie et des objectifs de rentabilit de lentreprise.
2.2. Les modes dorganisation possibles

Lorganisation de la force de vente dpend la fois de la nature du produit et du type
de clientle. Cest pourquoi il existe des organigrammes varis pouvant comprendre
une direction nationale, des directions rgionales et des directions grands comptes,
moyens comptes, petits comptes, ainsi que des directions locales. Il sagit
essentiellement de choisir entre une structure par type de produit, par zone
gographique, par type de client, par client, par projet, ou par combinaison de ces
critres (cf. Chap. 3).
Comme pour lorganisation du marketing, trois grandes solutions soffrent
lentreprise :
- une organisation par type de produit,
- une organisation par type de client,
- une organisation par grand compte.
Lorganisation par type de produit

Frquente en grande consommation, cette organisation par catgorie de produit se
retrouve en business to business. Du point de vue des clients, cette organisation
ultraspcialise est gnralement bien perue : un responsable commercial travaillant
sur une seule catgorie de produits est a priori plus comptent que sil tait en charge
de la totalit de loffre de lentreprise. Elle reflte une mentalit tourne vers le
produit de lentreprise (product oriented). Pour un mme client souhaitant acqurir
des produits de diffrentes catgories, cette organisation prsente linconvnient de
multiplier le nombre dinterlocuteurs commerciaux. Outre leffet ngatif sur limage
de labsence dinterlocuteur unique, cette solution gnre pour lentreprise un surcot
commercial par client. Enfin, le responsable commercial ne peut disposer du recul
suffisant pour proposer une offre personnalise et largie aux diffrentes catgories de
clients avec lesquels il est en relation.
154
Figure 5.5 Exemple dorganisation par type de produit
Lorganisation par type de client

Dans cette configuration, le responsable commercial va proposer la totalit de la
gamme un client en sachant quil est spcialis sur telle catgorie de client.
Lavantage est vident : le responsable peut sinvestir sur cette catgorie, btir un
discours cibl. Ne rencontrant que les clients dun mme secteur, il peut connatre
parfaitement leurs attentes et les changements du contexte sectoriel. Inversement,
linconvnient est quil risque de ne pas passer pour aussi professionnel que sil tait
responsable dune seule gamme de produits. Lors dune ngociation avec un client
important, un tel commercial pourra se faire accompagner par un spcialiste technique
du produit concern.
Figure 5.6 Exemple dorganisation par type de client
Lorganisation par compte cl

Un fort volume de transactions avec un faible nombre de clients pousse les entreprises
adopter une organisation par grand client, appele aussi organisation par comptescls9. On peut citer lexemple de lquipementier Valeo, qui a un responsable pour
chacun des constructeurs automobiles dont il est le partenaire (Renault, Peugeot,
Volkswagen..).
Figure 5.7 Exemple dorganisation par compte-cl
155
Lorganisation matricielle
Afin de bnficier des avantages procurs par les structures dcrites, les
entreprises mettent souvent en place des organisations mixtes, combinant deux
facteurs, par exemple type de client et secteur gographique, ou type de produit et
secteur gographique. On peut trouver galement lassociation du type de produit et
du type de clientle, en particulier lorsque les catgories de clientle sont trs larges :
grands clients privs, grands clients publics... Lquipe de vente regroupe alors un
responsable spcialis sur tel client appuy par des spcialistes produits10.
2.3. Les profils et les mtiers

LAgence Franaise de Normalisation (AFNOR) a recens plus de 150 dnominations
diffrentes du mtier de commercial et en a dfini 20 types principaux quelle a
cartographis (cf. figure 5.8).
Figure 5.8 Cartographie AFNOR des dnominations des professions de commerciaux (norme
X 50-660)
Cette cartographie propose un classement des diffrents mtiers commerciaux en

fonction de deux aspects :
156
LAXE HORIZONTAL SOUTIEN / VENTE Les mtiers rangs autour du soutien

concernent davantage la prparation de la vente devis, tudes spcifiques, rdaction
des propositions... et laprs-vente : actualisation des dossiers clients, suivi des
ventes, rsultats par circuit... loppos, les autres mtiers sont directement lis la
vente elle-mme, comme celle dingnieur daffaires ou de technico-commercial. Le
directeur commercial en revanche est davantage charg danimer ses quipes ventes et
postes fonctionnels, ainsi que de contrler les rsultats budgtaires...
Les titres placs en bas de la carte de

lAFNOR sont en premier lieu dfinis par la fonction, cest--dire par le type de
responsabilit, indpendamment du secteur dactivit dans lequel on se trouve. Ainsi
un directeur commercial peut-il avoir t recrut en raison de sa fonction prcdente
dans une entreprise dun secteur diffrent. En revanche, un directeur des ventes doit
tre beaucoup plus proche de ses produits et possder des connaissances techniques
plus pointues. Son secteur dactivit dorigine est trs important lors du recrutement.
Indpendamment du contenu des fiches de fonction, lentreprise dispose de profils
souvent varis au sein de lquipe commerciale. Pour une mme exprience
professionnelle, voire un niveau de formation analogue, deux individus auront des
personnalits diffrentes : lun par exemple pourra tre particulirement attir par les
aspects gestionnaires tels que le suivi de dossier, tandis que le second sera plus laise
pour tablir des contacts, rencontrer les responsables, visiter les clients... Lentreprise
devra utiliser au mieux les diffrentes comptences en fonction du degr danciennet
du produit et de sa pntration locale. Le profil de gestionnaire correspondra plus
particulirement la relation commerciale avec un client ancien. Le profil plus
commercial sera choisi en revanche pour dfricher une nouvelle zone, prospecter de
nouvelles entreprises.
Le niveau de concurrence des marchs a encourag les entreprises croiser
davantage les comptences des responsables commerciaux : des responsables dorigine
technique sont progressivement forms au marketing, tandis que ceux dorigine
commerciale le sont la technologie. Une large observation des diffrents secteurs
dactivits industrielles montre que les profils dorigine technique sont nettement
majoritaires devant les responsables ayant une formation dorigine en gestion.
LAXE VERTICAL MTIER / FONCTION
Le management de la force de vente

Pour que la force de vente remplisse correctement ses diffrentes missions, elle doit tre
organise de telle sorte quelle soit adapte la nature des produits commercialiss et au
type de clients. Cette organisation passe par la fixation dobjectifs prcis que doit
atteindre la force de vente (cf. Chap. 8). Il sagit ensuite de grer lquipe dingnieurs
daffaires, commencer par leur recrutement, leur formation et leur animation11. Ceux-ci
ont un statut particulier dans lentreprise par rapport aux autres employs dans la mesure
o ils uvrent la plupart du temps lextrieur de lentreprise dont ils se sentent
parfois coups . Cest sur eux que repose en grande partie la responsabilit de gnrer
les rsultats. Le management de la force de vente ncessite donc des responsables bien
forms, bien informs et lcoute de leur quipe.
157
3.1. La dfinition des objectifs

Les objectifs consistent dfinir les rles de la force de vente, compte tenu de la
stratgie marketing pour laquelle lentreprise a opt. Ces rles sont multiples : cela va
de la prospection de nouveaux clients la vente elle-mme, en passant par la
fourniture de services tels que le conseil, lassistance technique ou la livraison, sans
ngliger la communication, cette dernire ayant pour finalit de transmettre et de
recueillir des informations. Vu la multiplicit des tches, il convient dorienter la
rpartition du temps consacr chacune dentre elles, en tenant compte des priorits
du moment et des volutions rcentes. Les objectifs de pilotage dfinis dans le Plan
dActions Commerciales (cf. Chap. 8) sont destins prparer laction dtaille de la
force de vente, notamment en fixant les rsultats obtenir, les ventes raliser et donc
la performance attendue de lquipe et de ses diffrents membres.
Les objectifs doivent tre :
- suffisamment levs pour mobiliser lquipe,
- ralistes pour tre atteignables,
- quitables entre les diffrents membres de lquipe, en tenant compte notamment du
potentiel des secteurs, des types de clients suivis par chaque commercial et de
lhistorique (cest--dire lanciennet de limplantation sur ce secteur ou auprs de
cette clientle).
Il existe deux types dobjectifs :
- les objectifs quantitatifs, qui sont calculs en volume de ventes et en chiffre
daffaires, se traduisant par des objectifs de marges financires,
- les objectifs qualitatifs, qui sont les plus difficiles contrler.
Parmi ces derniers, il sagit par exemple de la capacit des commerciaux :
- expliquer aux clients le choix des arguments mis en avant dans la publicit et le
choix des supports ventuels,
- prsenter des produits nouveaux,
- apporter des conseils dans lutilisation des produits ou des services,
- prospecter de nouveaux clients.
Ces objectifs qualitatifs ne se traduisent pas directement en rsultats de vente. Ils
sont nanmoins le gage de lactivit future de lentreprise. Leur atteinte est difficile
valuer dans la mesure o le commercial ne peut tre tenu comme seul responsable
des rsultats obtenus (positifs ou ngatifs). Ils dpendent aussi de lefficacit du
service fonctionnel. Pour ces raisons, les objectifs qualitatifs sont plus difficiles
intgrer dans le mode de rmunration que les objectifs quantitatifs.
3.2. Le rle du manager

Pour que la force de vente, qui reprsente lessentiel du budget du marketing, soit
rentable et productive, il est ncessaire quelle soit gre efficacement.
158
La direction commerciale doit participer llaboration des stratgies globales et

marketing de lentreprise, car celles-ci dfinissent les missions et les tches de la force
de vente. Cest bien la Direction Commerciale qui doit btir et grer entirement la
force de vente, depuis le recrutement, lorganisation, la supervision, jusqu la
politique de motivation et de rmunration.
Les missions dfinies en fonction de la stratgie marketing et de la politique
commerciale dpendent de limportance accorde la distribution, lanimation du
rseau, la prospection, la remonte dinformations, la communication, ou encore
lexpertise technique. Organise, structure, la force de vente doit tre manage afin
dtre la plus efficace possible. Cette gestion passe par toute une srie dlments de
motivation et de contrle. La productivit est stimule aussi bien par des incitations en
termes de rmunration que de reconnaissance.
Le rle du manager est de motiver et grer au mieux son quipe en mettant tout en
uvre pour atteindre ses propres objectifs commerciaux. Il sagit de :
- dfinir prcisment les missions de chacun au sein de lquipe (temps consacr la
prospection...),
- participer au recrutement du responsable commercial en vrifiant ladquation de
son profil et sa future intgration au sein de lquipe,
- suivre les rsultats de chacun par rapport aux objectifs fixs en aidant chacun
rattraper un ventuel retard,
- rcompenser les efforts raliss en proposant par exemple des formations permettant
au responsable commercial dvoluer vers dautres postes.
Dans les grandes entreprises, il existe en outre les animateurs des ventes qui
travaillent en assistance avec la direction commerciale sans pour autant tre
hirarchiques sur les commerciaux.
3.3. Le recrutement des ingnieurs daffaires

Le recrutement de vendeurs et de vendeuses12 doit rpondre aux besoins quantitatifs
estims mais galement aux exigences qualitatives (profil, personnalit, esprit
dquipe). Il est ncessaire de dfinir le poste, les tches accomplir et de prciser
les conditions de travail et les exigences de lentreprise. Il faut ensuite attirer un
nombre de candidats suffisamment important : ceci sobtient travers les petites
annonces, les contacts avec les tablissements denseignement, mais aussi grce au
concours de cabinets spcialiss.
La slection sappuie sur une srie de tests et dentretiens ayant pour but dvaluer
pour chaque candidat sa motivation, sa flexibilit, son dynamisme, sa sociabilit, son
esprit dquipe, son sens de linitiative Un bon vendeur est capable de ngocier et
de convaincre, mais doit aussi disposer de certaines qualits psychologiques et
daptitudes intellectuelles, associes une grande capacit dorganisation. Enfin, il
doit avoir une excellente connaissance des produits de lentreprise, ce qui implique
parfois des connaissances techniques prcises. Pour les marchs internationaux, le
159
recrutement tient compte des nationalits des clients afin de recruter des vendeurs de
mme origine. Davantage en phase avec leur client, ils pourront tre plus efficaces.
3.4. La supervision de lquipe

Cest le rle du directeur des ventes de contrler son quipe de vendeurs, tout en
les conseillant et en les motivant. Il ne suffit pas de suivre leurs performances en
termes de chiffre daffaires : il convient de mettre en place un vritable tableau de
bord, adapt au mtier et aux spcificits de lentreprise, pour en faire un outil de
gestion performant, o figurent notamment les normes de visite et de prospection. Si
la comparaison entre lobjectif prvu et les ventes ralises est ncessaire, il faut
galement vrifier des aspects qualitatifs.
chaque responsable de composer ce tableau de bord en y incluant les indicateurs
de performance et les ratios quil juge opportuns (cf. tableau 5.8). Ces indicateurs et
ratios sont ensuite compars entre eux, priode aprs priode, et permettent dtablir
des comparaisons entre les diffrents vendeurs. Le taux de fidlit de la clientle
traduit gnralement le niveau de satisfaction de celle-ci, lequel doit galement faire
partie de lvaluation dun commercial. Le directeur des ventes doit galement veiller
au respect dun certain quilibre entre le temps consacr aux clients et celui rserv au
travail de prospection. Les contacts personnels demeurent prpondrants dans les
affaires et les visites aux clients, irremplaables.
Le principe de lvaluation du vendeur repose sur lanalyse de sa propre volution
dans le temps, sur une comparaison de ses performances avec celles des autres
vendeurs, ainsi que sur la satisfaction de ses clients. Les critres dvaluation doivent
tre connus des intresss, de sorte que lvaluation ne paraisse pas injuste. Le but est
damliorer leurs propres performances, de dvelopper leurs comptences.
Tableau 5.9 Exemples dindicateurs quantitatifs et qualitatifs utiliss dans le tableau de

bord de la performance de la force de vente
Lors de runions priodiques, les rsultats sont examins et discuts entre le

directeur des ventes et chaque vendeur, tant pour lui permettre damliorer son travail
que pour lencourager et le conseiller. Le contrle des rsultats obtenus sappuie
160
essentiellement sur les justificatifs fournis par les vendeurs eux-mmes, et notamment
les rapports dactivit. Au-del du chiffre daffaires, il sagit dvaluer la rentabilit
des efforts engags, en tenant compte des diffrences de conditions de travail entre
vendeurs.
Pour favoriser un suivi rgulier et prcis, il convient dtablir un certain nombre de
documents tels que fiches de prospection et de suivi, feuilles de route, plannings,
bordereaux de commande, tableaux statistiques divers Un bon rapport renseigne
lentreprise non seulement sur le travail rellement effectu par le vendeur, les
rsultats obtenus et les moyens utiliss pour les atteindre, mais comporte galement
des informations intressantes sur lvolution du march et de la concurrence.
3.4. Les diffrentes formules de rmunration

La rmunration dun responsable commercial peut tre fixe, variable, ou stablir
par une combinaison des deux formules. En outre, dans la pratique, il faut tenir
compte de divers avantages en nature.
Le systme de rmunration fixe

Le premier avantage du
systme fixe rside pour lentreprise dans la simplicit de gestion et dans la
budgtisation plus aise. Pour ltablissement du plan marketing dtaill, il est facile
de calculer la masse salariale indpendante des alas de vente. Lautre avantage pour
lentreprise sobserve surtout dans un contexte favorable : la rmunration restant fixe
pour un niveau de ventes lev, lentreprise amortit mieux le cot de sa force de vente.
Tout dpassement de prvision ne pourra tre que positif pour la direction
commerciale.
IL REPRSENTE AVANT TOUT UNE FACILIT DE GESTION
UN REVENU GARANTI MAIS DES INGNIEURS DAFFAIRES PLUS SEREINS Pour le

salari, le premier avantage dun revenu fixe rside dans la garantie de ce revenu la
fin du mois, quel que soit le niveau des ventes ralises. Cette garantie a longtemps t
perue de faon pjorative, car assimile un confort peu dynamisant. Pourtant, le
salaire fixe apporte au commercial une srnit avant tout profitable lentreprise.
Son mtier prsente un caractre ingrat par sa frquente solitude lorsquil est en
clientle . Moins que ses collgues du sige, il peut dialoguer pour tre conseill et
rassur, par exemple la suite dune srie de ngociations perdues. Son dynamisme
est dautant plus compromis quil se rend compte que sa rmunration va baisser la
fin du mois dans le cas o il nest pay quen fonction de ses rsultats. Le doute quil a
sur sa propre efficacit se double dun doute lgard de lentreprise. Il a le sentiment
dtre lch . Inversement, dans la mme situation, le commercial percevant une
rmunration fixe peut compter sur lentreprise dans les mauvais moments. Cette
srnit, particulirement ncessaire lors de priodes difficiles, se traduit par une
meilleure dfense des conditions de vente. Un niveau lev de fixe (par rapport lge
du salari notamment) est en soi suffisamment motivant, et ce, dautant plus quil est
complt par des avantages en nature. De plus, le systme fixe reste trs motivant dans
161
les entreprises qui pratiquent une valuation annuelle des commerciaux donnant lieu
une possibilit dactualisation de la rmunration.
La rmunration variable
UN SYSTME SOUPLE ET MOTIVANT Le bilan que lon peut faire sur la rmunration
variable est assez symtrique du prcdent. Le premier avantage quil prsente rside
dans la souplesse du systme et son adaptabilit de fortes fluctuations
commerciales : des ventes faibles se traduisent par une rmunration en rapport.
Cette caractristique exclue donc ce type de rmunration des marchs o un cycle de
vente peut atteindre plusieurs annes, comme laronautique. Le second avantage tient
dans la capacit de stimulation de lquipe, puisque la rmunration est lie aux
ralisations. Les membres de lquipe les plus efficaces peuvent servir dexemple par
le niveau atteint des rmunrations...
Dans ces conditions, le commercial

peut en effet ngliger les actions qui ne dbouchent pas directement sur du chiffre
daffaires :
la prsentation et lexplication de la campagne publicitaire (dmonstration avec
cassettes vido, CD-Rom...) ;
la remonte dinformations, opration qui ncessite une patiente mise en confiance
de linterlocuteur ;
la prospection de nouveaux clients.
UN RISQUE DUNE PRIMAUT DU COURT TERME
Une rmunration majoritairement variable prsente le risque de pousser le

commercial la facilit en se polarisant sur les produits les plus aiss vendre et pas
forcment sur les priorits du plan dactions commerciales (PAC).
Un autre inconvnient de la rmunration
variable rside dans le risque dinjustice : en fonction de lvolution de telle zone
gographique, voire de tel gros client, se crent des rentes de situation qui assurent
un commercial une rmunration importante parfois sans rapport avec son travail et
avec la situation de ses collgues.
UN SYSTME SOUVENT INQUITABLE
LES COMMISSIONS ET PRIMES La partie variable est compose de commissions ou de

primes. La diffrence essentielle ne repose pas sur le systme de calcul, puisque les
primes comme les commissions peuvent tre calcules soit par montant forfaitaire, soit
au prorata dun chiffre daffaires ou dune marge raliss.
La commission ne peut tre gnralement remise en cause par lentreprise. Elle fait
donc partie intgrante du salaire, ce qui la rend lourde et explique son dclin. La
prime est beaucoup plus souple dutilisation, puisquelle peut tre propose pour une
priode donne. Il ny a alors aucune garantie pour le salari : lentreprise peut ne pas
renouveler lopration. Cest pourquoi elle est de plus en plus utilise, en complment
du fixe.
Les primes non financires se dveloppent en France, linstar des pays anglosaxons. Il peut sagir doscars, de nominations dans la presse interne comme du fait de
pouvoir djeuner en petit comit avec le prsident du groupe. Les primes financires
peuvent correspondre un montant fix au pralable ou un supplment de salaire
162
attribu titre individuel. Par exemple, sur un concours de ventes durant six mois, le
premier vendeur de lquipe nationale gagnera trois mois de salaires supplmentaires,
le second deux mois, le troisime un mois et les autres nauront aucun supplment.
Dans ce cas, le montant global ne peut tre budgtis puisquil dpend des personnes
qui gagneront. Par ailleurs, une prime peut tre collective comme lattribution dun
sjour pour lquipe rgionale ayant eu les meilleurs scores, ce qui permet de
renforcer lesprit dquipe.
Les entreprises dsireuses dassurer la continuit des efforts de la force de vente
ont opt le plus souvent pour un systme de rmunration mixte majoritairement fixe.
La partie fixe correspond alors au paiement de la patience ncessaire pour investir
correctement un gros client, mais aussi la rtribution de la prospection, de la
remonte dinformations au marketing, etc. Les vendeurs peroivent par exemple un
salaire fixe mensuel ainsi quun pourcentage du profit global de lentreprise
(pourcentage dtermin par leur responsable en fonction du niveau de performance
atteint).
Globalement, contrairement certaines ides reues, le mode de rmunration des
commerciaux, principalement utilis en Europe et au Japon, demeure le systme fixe
et le mixte avec une partie fixe largement majoritaire de 75 95% pour les entreprises
oprant sur des marchs complexes et employant des commerciaux de formation
suprieure. En revanche, la rmunration variable est beaucoup plus pratique aux
tats-Unis, plus en phase avec la culture nord-amricaine, et dans la vente de biens
banaliss.
Les entreprises, selon le contexte fiscal, jouent de plus en plus la carte des
avantages en nature.
Les avantages en nature

Calcul au dpart pour ddommager le commercial de ses frais de
dplacement, ce poste budgtaire est devenu un mode de rmunration indirecte. Il
existe trois systmes possibles :
Le remboursement kilomtrique est bas sur les forfaits officiels publis par la
presse automobile, avec une puissance fiscale maximale en fonction des
responsabilits. Ce systme est progressivement abandonn, sauf pour les
responsables fonctionnels qui se dplacent peu.
La voiture de service est un vhicule laiss la disposition du commercial
uniquement pour ses dplacements professionnels. Non perue comme une
gratification, cette solution, bien que la plus conomique, est progressivement
abandonne par les entreprises.
La voiture de fonction : il sagit dun vhicule laiss la disposition du commercial
pour tous ses dplacements professionnels et privs. Le modle doit tre choisi au
sein dun assortiment dun ou plusieurs constructeurs, en fonction du rang
hirarchique. En accord avec le systme fiscal, une retenue sur salaire est pratique
pour viter au salari la dclaration davantages en nature. Cest le systme qui se
dveloppe le plus.
LA VOITURE
Cet outil est devenu progressivement indispensable

pour les commerciaux amens se dplacer. Dun cot modr, il permet en effet
LE TLPHONE MOBILE-WAP
163
damliorer la ractivit commerciale en permettant aux clients de joindre

efficacement leur interlocuteur commercial (transfert de fichiers, dimage, demails).
Dautres avantages en nature sont fournis par lentreprise, qui peut participer aux
frais du logement lorsque celui-ci est amnag pour recevoir les collaborateurs du
secteur. Fax et tlphone peuvent tre alors pris en charge partiellement ou totalement.
Le statut de VRP
Gnralement, on peut donc retenir que les rmunrations les plus pertinentes comportent
toutes une partie fixe importante, en particulier dans les grandes entreprises. Il faut
cependant rappeler lexistence du statut VRP lorigine, Voyageur Reprsentant Placier
moins utilis quauparavant mais qui connat une nouvelle forme avec le statut de VRP
exclusif. Cette formule de collaborateur indpendant convient en particulier pour une
entreprise en phase de dmarrage. Disposant de peu de moyens, il est dangereux dalourdir
les frais fixes sans matriser correctement les prvisions de ventes. Il est recommand
toutefois de signer un contrat limit dans le temps, prvoyant ventuellement lintgration
salarie du VRP. En effet, celui-ci est considr comme propritaire de sa clientle ; en cas
de sparation, la jurisprudence a admis que lindemnit de dpart soit calcule en fonction
du chiffre daffaires dvelopp et non de la rmunration. On atteint ainsi des montants trs
levs.
Linvitation des salons plus spcialiss fournit une autre occasion de reconnaissance
de la part de lentreprise. Plus gnralement, la meilleure reconnaissance et la plus
attendue par les ingnieurs daffaires reste la proposition de nouvelles responsabilits
comme celle dun client plus gros potentiel ou dune zone gographique connue
pour tre plus attrayante pour lindividu concern.
3.4. Formation et gestion de carrire des ingnieurs

daffaires
La seule prise en compte de lincitation financire comme moyen daccroissement de
la motivation risque dtre coteuse et insuffisante.
La formation
Les principaux objectifs de la formation sont denrichir la ressource humaine afin
de rendre les responsables plus comptents pour les tches qui leur sont confies. Le
temps et linvestissement ncessaire la formation dun commercial sont dautant plus
importants quil sagit de biens complexes.
Il peut sagir dune formation initiale de mise niveau ou dadaptation
technologique. En termes de contenu, il existe essentiellement des formations tournes
sur les produits, en particulier les produits nouveaux, des formations aux techniques
de vente englobant le financement du client, et les formations au management dune
quipe. La plupart des formations sont but oprationnel, en rapport avec le poste
actuel ou futur du responsable. Mais les entreprises peuvent galement proposer des
formations plus gnralistes, prestigieuses et coteuses. De type CPA ou MBA, elles
164
constituent un double investissement pour lentreprise et pour le salari. Celui-ci,

conscient de lamlioration de son CV, est dautant plus redevable envers son
employeur.
La gestion de carrire
Du point de vue des responsables dentreprise, il ny a pas de meilleure motivation
que lobservation directe de la carrire des collgues. Mieux que les discours, les
promotions internes contribuent montrer aux salaris quils peuvent progresser en
restant dans lentreprise. Ceci permet de jouer sur les deux tableaux pour le salari :
connatre de nouvelles expriences grce de nouvelles fonctions, en vitant ainsi la
routine, tout en accumulant dans le groupe des points dexprience, danciennet et de
reconnaissance.
Finalement, le but recherch par lentreprise doit rester la motivation de ses
salaris. Le principe de la motivation est simple : plus le responsable commercial est
motiv, plus il sinvestit dans son travail et meilleurs sont les rsultats. Cest un cercle
vertueux: celui de la motivation, de limplication du salari, de la reconnaissance de
lentreprise, de la satisfaction et du surinvestissement en retour (cf. figure 5.9).
Figure 5.10 Le cercle vertueux de la motivation
La Direction Commerciale a pour tche essentielle de vrifier la cohrence des

quatre composantes de la politique de motivation que sont le systme de
rmunration, les diverses oprations de stimulation, le plan de formation, ainsi que la
gestion des carrires des responsables commerciaux.
Cas Michelin, une force de vente-conseil

Les diffrents types de vente
Lanalyse des diffrentes missions, des diffrents modes dorganisation et du management
de la force de vente montre que derrire le mme mot se cache un grand nombre de formes
de ventes. Elles peuvent diffrer par :
- la complexit des produits et services concerns,
- le type dachat auxquelles elles correspondent,
- laspect stratgique ou non de lachat pour le client,
- lorganisation choisie : travail individuel ou en quipe,
- les objectifs recherchs : vente-prescription ou vente-animation.
165
Cest partir de la prise en compte de cet ensemble dlments que sest organise la
force de vente du groupe Michelin.
Les modes dorganisation
Lorsque le produit ou le service

prsentent un caractre technique complexe, le commercial est considr comme un expert
par le client. Il est encadr par un responsable fortement qualifi. Ce type de vente
technique na pas besoin de sappuyer sur de gros moyens publicitaires et promotionnels,
comme ce peut tre le cas pour les produits plus banaliss. Dans ce type de vente, sont
privilgis les contacts personnels entre interlocuteurs partageant les mmes centres
dintrt.
LA COMPLEXIT DES PRODUITS ET SERVICES
Il convient, pour le responsable commercial, danalyser le scnario

dans lequel se situe la vente (cf. Chap. 2). Est-ce la premire fois que le client cherche
acheter ce type de produits ? Ou bien sagit-il dun rachat modifi, que ce soit par le biais
de la marque ou par une modification mineure ? Il peut sagir aussi dun simple achat de
renouvellement mono-fournisseur ou multi-fournisseurs.
LE TYPE DACHAT
LASPECT STRATGIQUE OU NON DE LACHAT Il est essentiel pour le commercial de

savoir si lachat est stratgique pour son client, impliquant lavenir de lentreprise, ou si au
contraire il sagit dun achat courant. Par exemple, le choix dune machine-outil ou dun
nouveau type demballage est stratgique, puisquil peut fortement influencer les achats par
le client final. Par ailleurs, il engage lentreprise pour les approvisionnements ultrieurs. En
comparaison, lachat du matriel de bureau courant ne remettra pas en cause la vie de
lentreprise : ne seront en cause que des risques financiers ou de qualit jugs relativement
insignifiants. Le travail du responsable commercial est plus complexe, mais plus intressant
dans le cas dun achat stratgique, puisque la variable de prix nest pas alors le facteur cl
de la dcision.
ct de la vente individuelle
classique, lentreprise peut tre amene adopter un mode dorganisation par quipe, en
fonction du montant de la transaction et du nombre de personnes impliques par lachat.
Dans ce cas, le commercial nest quun des membres composant lquipe de vente. Peuvent
tre galement prsents des ingnieurs de conception, un designer, un responsable de la
qualit et un responsable juridique, ainsi que le chef des ventes.
Afin de rpondre au mieux aux attentes spcifiques des divers interlocuteurs du Centre
dAchat de lentreprise cliente, on peut mettre en place des quipes de vente ou des quipes de
projet. Cette structure commerciale se rencontre frquemment dans de nouveaux marchs o se
retrouvent des cots levs, un niveau de risque important, une complexit technologique.
Ainsi, aux attentes multiples des acheteurs correspond une multi-organisation ou une
quipe de vendeurs multifonctions. En tant les homologues exacts des acheteurs de la
firme, utilisateurs, prescripteurs, voire dcideurs, les spcialistes de lquipe de vente ont la
possibilit dtablir de bons contacts. Parfois, la collaboration entre les acheteurs et lquipe
de vente se fait ds le stade des tudes, ou lors de la phase dingnierie, ou lors du
dmarrage de la phase de production. Le but affich de ces quipes de vente est de
comprendre au mieux les attentes des clients et de devenir des experts par rapport aux
besoins de la clientle, afin de proposer des biens et services les plus adapts possibles.
LORGANISATION INDIVIDUELLE OU EN QUIPE
Les buts recherchs : vente-prescription ou vente-animation

Lentreprise peut dvelopper en particulier la vente-prescription par rapport au client et la
vente-animation par rapport au rseau.
166
LA VENTE-PRESCRIPTION Plus quune vente de produit, cest bien de lapport dune

solution quil sagit. Cette vente se retrouve dans tous les types de biens ou services
industriels. Le commercial est charg de dvelopper les relations avec la clientle long
terme. Il est en veil sur les produits dvelopps par son client, et peut ainsi le conseiller et
participer leur dveloppement. Il peut servir de relais et aider le client dfinir son
march en encouragent de larges changes dinformations sur la clientle, les marchs, les
produits, la concurrence. Il sappuie sur tous les services de lentreprise pour assister son
client.
LA VENTE-ANIMATION Si lentreprise a recours des intermdiaires pour distribuer ses
produits, elle doit mettre en place une force de vente charge danimer le rseau. Il sagit
daccrotre la demande par des actions incitatives concrtes. Le commercial appuie et aide
lintermdiaire et ses clients choisir les produits, comprendre les caractristiques
techniques. Il les forme ses produits et aux techniques de vente. Il cre des
relations amicales acheteur-vendeur et stimule lintrt du distributeur pour les produits de
lentreprise. Il tend gnrer de nouvelles affaires chez les intermdiaires qui animent le
rseau de vente.
Le cas de Michelin sur le march du Pneu Poids Lourds illustre le management de la

force de vente dans le cadre original du conseil apport aux clients finaux, utilisateurs des
vhicules.
Michelin et lactivit Pneus Poids Lourds
Parmi les leaders mondiaux du pneumatique, avec 830 000 pneus produits par jour,
Michelin dispose dun rseau commercial qui stend plus de 170 pays et sert
commercialiser la production de 80 usines dans le monde. En France, prs de 300
commerciaux se chargent de la commercialisation des produits. Ils reprsentent lentreprise,
vendent les produits, transmettent les informations et dispensent de vritables formations
leurs clients et prospects.
Marque de rfrence, Michelin dtient environ 18 % du march mondial du
pneumatique. Avec un taux de notorit de 93 % et son leadership, Michelin est price
maker sur le march, en Europe notamment : plus cher que la moyenne, il constitue un
point de rfrence pour ses concurrents. Sa politique commerciale est conforme sa
stratgie de leader et de fait, contrairement celle de la concurrence, est relativement
prvisible.
Limportance de la premire monte
Les fabricants de pneus ont quatre catgories diffrentes de clients :
- lindustrie automobile pour la premire monte,
- les distributeurs de pneus,
- les utilisateurs particuliers, avec lesquels ils nont pas de contact direct,
- les utilisateurs professionnels, quils visitent rgulirement.
La consommation de lindustrie automobile est un facteur dominant de la demande,
dautant plus que les consommateurs finaux restent souvent fidles la marque de la
premire monte. Dans le secteur des poids lourds, il peut tre encore plus important
dquiper les constructeurs : le pneu dun camion est rechap deux fois dans les ateliers de
son fabricant avant dtre mis hors de service. Ainsi, chaque pneu de poids lourds vendu en
premire monte donne suite plusieurs commandes successives de rechapage. De plus, un
167
pneu rechap cote environ 60 % de son prix dorigine et dgage une marge importante
pour le fabricant.
Inversement, la premire monte ne dgage quune faible marge compte tenu des
exigences des constructeurs en termes de dlais et de flexibilit des livraisons. En France,
Michelin propose des quipements en premire monte pour tous les camions porteurs et
tracteurs de Renault, Mercedes et Volvo.
Les attentes des clients en pneus poids lourds
Le pneu est un produit complexe, dune importance cruciale tant du point de vue financier
que du point de vue technique. Un pneu poids lourds cote environ 550 euros et ncessite
des remplacements frquents : la forme de semi-remorque la plus utilise en France
comporte 6 roues pour le tracteur et pour la remorque, soit 12 au total. En outre, le pneu est
le seul contact du camion avec la route : son influence sur la scurit (freinage, fiabilit) et
sur les performances globales (consommation et motricit) est norme. Les principaux
interlocuteurs, qui sont les transporteurs et les gestionnaires de flotte, sont donc sensibiliss
limpratif de qualit des pneus en matire de longvit et de scurit.
Limportance de la Recherche et Dveloppement
Michelin est reconnu pour son avance en innovation et techniques de pointe. Le pneu radial
ceintur, invent en 1944 et brevet en 1946, a fait prendre au groupe une avance
considrable. Au fil des annes, des solutions nouvelles et originales ont vu le jour,
confirmant sa position.
Michelin propose sa formule spcifique de rechapage, dite Remix, qui assure la mme
performance quun pneu neuf. De plus, Remix permet un changement de sculpture adapt
aux conditions dutilisation et un second rechapage pour certains pneus.
Michelin propose galement la technique du recreusage qui permet daccrotre le
rendement kilomtrique de 15 30 %. En conformit avec la lgislation et le code de la
route, le recreusage permet de rtablir un moment donn le potentiel dadhrence du pneu
un niveau plus lev que celui davant lopration. Lpaisseur de gomme recreuser est
prvue ds la conception du pneu.
Une gamme large et adapte
Figure 5.11 La gamme de pneus poids lourds prsente sur le site Internet Michelin
168
La gamme gnrale des pneus Michelin, du pneu de 200 grammes celui de 5 tonnes,
stend tout ce qui roule depuis le cycle denfant aux engins de Gnie Civil en passant par
les automobiles, les motos, les vlos, les mtros, les poids lourds, les avions ou la navette
spatiale. En ce qui concerne la gamme de pneus poids lourds (cf. figure 5.11), elle est la
plus large du march, avec des caractristiques techniques adaptes aux diffrentes
utilisations : pneus pour roues directrices, pneus pour roues motrices des vhicules grands
routiers, pneus pour remorques et semi-remorques, pneus Energy, pneus de bus et camions
de livraison, pneus dengins agricoles...
Lorganisation commerciale de Michelin

Une organisation commerciale combine par clientle, produit et secteur
Lorganisation commerciale est base sur un dcoupage en rgions rpertories qui
totalisent plus de 20 secteurs commerciaux. Sur chacun dentre eux, 10 commerciaux sont
prsents, dont 4 gnralistes, 2 responsables poids lourds, un pour les grosses flottes, un
pour le matriel agricole et 2 pour le service aprs-vente.
Lorganisation commerciale de la force de vente Michelin est ainsi combine par
clientle et par type de produit, croise par secteur gographique. En effet, loffre produits
de Michelin est si large et spcialise quelle permet de proposer quasiment une catgorie
de produits par type dutilisation. Le mme ensemble routier peut, par exemple, tre quip
de pneus :
- dutilisation longue distance sur autoroutes et grandes routes,
- dutilisation moyenne distance sur routes usantes,
- dutilisation pour laccs aux chantiers : roulages mixtes route/chantier sur mauvaises
routes et pistes (rsistance aux chocs, coupures et agressions diverses),
- dutilisation sur chantiers : conditions trs dures telles que carrires, sols rocheux,
chantiers meurtriers avec risque darrachement et de perforation...
Un suivi complmentaire des revendeurs et des gros utilisateurs finaux
Pour la force de vente de Michelin, laccent est mis sur le conseil et le suivi du produit. La
force de vente rgionale visite principalement deux types de clients : les distributeurs et les
professionnels finaux.
La distribution de pneus automobiles de remplacement se fait

travers cinq circuits : les ngociants spcialistes, les garages, les centres dquipement de
vhicules, les grandes surfaces et les stations services. Pour les pneus poids lourds, les
ngociants spcialistes reprsentent 85 % du volume. Chacun dispose dun collaborateur
charg des relations avec les gros utilisateurs, comme les transporteurs routiers ou les
entreprises de gnie civil.
Michelin a tabli son propre rseau de ngociants spcialistes bas sur les agences
Euromaster. Bien que filiale de Michelin, le rseau Euromaster se prsente comme
multimarques et peut donc fournir chaque marque de pneu souhaite. Il rpond ainsi aux
diffrentes exigences des utilisateurs finaux.
LES DISTRIBUTEURS
Ils constituent une clientle htrogne. On peut y trouver

aussi bien des rgies municipales de transports urbains, des usines de production agricoles
et industrielles, des autocaristes, que les grosses socits de transport. Le principe de base
est que le technico-commercial de Michelin ne vend pas de produits auprs des clients
finaux. Il conseille le gestionnaire de la flotte partir du suivi trs prcis du parc vhicule.
LES UTILISATEURS FINAUX
169
Il propose des solutions techniques et prescrit ainsi les produits de la marque. Le client final
doit sadresser au distributeur pour acheter les pneus.
Une logistique trs ractive
Globalement, Michelin livre toutes les commandes dans les 24 heures. Afin doptimiser ses
cots, lentreprise a regroup de nombreux sites locaux de stockage pour constituer des
plates-formes logistiques centralises. Un nouvel outil informatique permet de rpondre aux
commandes urgentes. En effet, les revendeurs ont trs peu de stocks. Quand leurs clients se
dcident brutalement, il faut nanmoins pouvoir livrer sur-le-champ de faon ne pas
perdre la vente. Ceci ncessite une collaboration troite entre le groupe et ses revendeurs.
En rsum, pour reprendre la classification des diffrents types de ventes tablie
prcdemment, la vente par les technico-commerciaux de Michelin correspond :
UNE VENTE TECHNIQUE Les produits sont complexes et il faut absolument connatre les
types dutilisation de chaque client. Contrairement aux apparences, les produits destins aux
poids lourds sont trs sophistiqus sur le plan technique et demandent une grande
comptence technique de la part du technico-commercial. Celui-ci, par simple observation
des pneus usags, doit tre capable de dcrire le type de conduite du chauffeur du vhicule.
UN TYPE DACHAT PARTICULIER Le march est relativement captif en ce qui concerne
la premire monte. Il sagit ensuite de simples renouvellements ou de rachats modifis, sil
y a un changement dutilisation ou sil savre quun autre type de pneu est prfrable.
UN ACHAT STRATGIQUE Le cot des produits, de lordre de 6000 euros pour un semi-
remorque, lenjeu de scurit pour le chauffeur et de fiabilit pour la qualit des livraisons
donnent lachat de pneus un aspect stratgique. Aussi, outre le gestionnaire de la flotte et
le responsable de lentretien technique des vhicules, le patron dune PME simplique
souvent personnellement dans cet achat.
La vente proprement dite seffectue

individuellement avec le technico-commercial bien que le management se fasse par quipe,
puisque lobjectif est globalis au niveau de la rgion.
UNE SOLIDARIT AU SEIN DE LQUIPE
UNE COMBINAISON DE PRESCRIPTION ET DANIMATION DU RSEAU Les deux actions
sont trs complmentaires ; celle de prescription auprs de lutilisateur final, qui gnre des
ventes par le rseau, et celle danimation du rseau Euromaster et des autres ngociants
spcialistes.
Le management de la force de vente
La rmunration est assure par un fixe et un systme de primes ; le suivi des activits est
trs structur et vigilant, linvestissement dans la formation occupe une place importante.
Lorganisation du travail des commerciaux
Un jour par semaine, le lundi, les technico-commerciaux se retrouvent au sige de chaque
rgion pour une runion de coordination. Il sagit dchanger les informations sur les clients
et les marchs, dtre inform sur ltat des livraisons des pneus, de rpondre aux appels
ponctuels des clients et de rsoudre les questions administratives. Les quatre autres jours de
la semaine sont consacrs aux visites de la clientle, avec un rythme de 6 7 visites par
jour, quil sagisse de revendeurs ou de clients. La visite se dcompose en deux tapes
principales :
170
- les relevs techniques : le technico-commercial fait le tour du parc de vhicules et contrle

ltat des pneus pressions, surfaces plus ou moins lisses, profondeur du dessin,
coupures, anomalies ainsi que le kilomtrage au compteur de chaque vhicule ;
- la discussion-ngociation : elle porte sur lanalyse conforte par les relevs techniques
des problmes ventuels, des besoins, du type dutilisation des vhicules, et sur
linformation concernant les nouveaux produits. Le technico-commercial sinforme
galement sur les besoins futurs, les achats de vhicules envisags et sur les diffrents
interlocuteurs dans lentreprise.
la suite de la visite, il met jour le fichier de clientle. Dans ce dossier sont
rpertoris les interlocuteurs contacter, la date de la dernire visite, le nombre exact des
vhicules, le besoin annuel de pneus, ainsi que le kilomtrage roul avant le changement
des pneus.
Dans ce cas, le technico-commercial ne vend pas directement. Il prescrit le produit que
le client pourra se procurer auprs de son distributeur.
Lapplication du Plan dActions Commerciales
Il sagit de mettre en avant les nouveaux produits, comme par exemple le pneu XDA destin
aux tracteurs de semi-remorques parcourant de grandes distances : remise du document
argumentaire, prsentation dun prototype de dmonstration... Des arguments chiffrs sont
prsents quant la longvit des pneus : rsultats des tests et rsultats de satisfaction des
clients de rfrence.
Il sagit de prsenter les diffrents arguments de la charte tarifaire, complment
indispensable de la politique de prix levs pratique par Michelin.
La rmunration et les primes
Le systme choisi est la rmunration mixte : elle est constitue de 75 % de fixe, le quart
restant correspondant des primes payes en fonction des performances du technicocommercial.
Les primes trimestrielles dpendent de la qualit du travail, mesure par le Directeur
Rgional. Ce dernier accompagne le technico-commercial au moins deux fois par mois. Les
primes de fin danne correspondent la ralisation de lobjectif de vente.
Une formation soutenue
Michelin investit beaucoup sur la formation de ses responsables :
- un nouveau recrut suit une formation de 7 mois, au cours de laquelle il acquiert un
ensemble de connaissances techniques,
- loccasion de chaque lancement de produit nouveau, des ingnieurs et techniciens du
sige font le tour des diffrentes rgions pour prsenter en dtail les spcificits
techniques et les avantages clients attendus. En outre, les diffrents responsables sont
invits rgulirement au Sige pour participer diffrentes sessions de formation et de
prsentation des produits.
Lexemple du management de la force de vente Michelin montre bien la

complmentarit des systmes de rmunration, danimation et de formation dans le
but de maintenir un niveau lev et constant de motivation parmi les quipes. La
fidlit et limplication des quipes commerciales contribuent ainsi au maintien du
leadership du groupe.
171
Les stratgies de prescription

La prescription occupe une place importante dans les stratgies marketing mises en
uvre par les entreprises business to business auprs des multiples interlocuteurs
professionnels. Il sagit de stratgies pull destines stimuler la demande par la
valorisation de loffre.
Le prescripteur, en tant quinfluenceur sur le choix des produits ou services,
joue un rle cl dans les relations entre les entreprises fournisseurs et leurs clients. Par
ses recommandations, ses prconisations, il est un mdiateur dterminant dans lachat
industriel, en particulier en amont de la phase dachat (dtermination et de description
des produits acheter...). Le prescripteur est appel Influencer (influenceur)
lorsque son action est favorable lentreprise (prconisations...) et Gatekeeper
(filtre) lorsquelle est dfavorable (limination de loffre, rtention dinformations,
mise en avant des inconvnients de loffre...). Il existe deux types de prescripteurs (cf.
Chap. 2) : les prescripteurs internes qui se trouvent lintrieur de lorganisation de
lentreprise cliente (service R&D, bureau dtudes, service marketing) et les
prescripteurs externes situs lextrieur de lentreprise cliente (socits
dengineering, conseils, experts).
Le prescripteur joue donc un rle primordial dans lacte dachat, notamment sur
les marchs rgis par appels doffres (cf. Chap. 3). Trs en amont dans lacte dachat,
il peut orienter lissue de lappel : son action, a priori passive, se rvle souvent
dterminante, car lentreprise cliente suit en gnral les recommandations des
prescripteurs. Cette ralit a incit les entreprises fournisseurs uvrer pour tre
rfrences ds ces premires phases de lacte dachat.
4.1. Les stratgies de prescription

Limportance du rle de la prescription en business to business a conduit
llaboration de vritables stratgies de prescription. Il sagit de faire en sorte que le
prescripteur devienne lalli objectif des ventes de lentreprise, un vendeur
interne plac chez le client.
Il nexiste pas de vritable cadre formel de prescription applicable toutes les
organisations en raison de la varit des interlocuteurs et des diffrences structurelles
des secteurs dactivits. Toutefois, il importe de dterminer dans un premier temps
quels sont les principaux prescripteurs intervenant sur les marchs (mtiers, fonctions,
organismes...). Il peut sagir par exemple dans le btiment, des architectes, des
bureaux dtudes, des artisans et des clients de rfrence. Il faut ensuite prciser les
structures et les paramtres discriminants par profession recense (volume daffaires,
profil des leaders, spcialits techniques...) et les rpertorier par zone gographique.
Cest ainsi quun architecte intervient dans un projet de construction mais son rle
diffrera selon quil sagit dun cabinet darchitecture uvrant pour des ouvrages dart
et disposant dun personnel nombreux ou dun petit cabinet tourn vers des
ralisations moins importantes. Une telle analyse des intervenants selon leur
importance et leur niveau dimplication dans la filire, permet de prparer des
172
stratgies de prescription et des plans dactions plus efficaces (ciblage...). Enfin, il

sagit de dfinir les grandes lignes de la stratgie et les moyens les plus pertinents
mettre en uvre (cf. figure 5.12).
La stratgie de prescription vient ainsi complter et seconder la stratgie
commerciale, en concentrant son action sur certains marchs et certains de leurs
acteurs cls. Dun point de vue oprationnel, la prescription se traduit par un apport
maximal dinformations aux responsables viss qui sont ds lors plus mme de
recommander loffre de lentreprise et de la faire rfrencer. Parmi les moyens
souvent utiliss pour appuyer la stratgie de prescription, on peut citer les guides
techniques, les guides produits, les catalogues qui, en devenant des outils de travail de
rfrence des prescripteurs, deviennent galement ceux des clients. La communication
et les relations publiques jouent par ailleurs un rle considrable en matire de
prescription que ce soit des invitations des salons, des articles dans la presse
professionnelle, des manifestations de relations publiques
Figure 5.12 Processus simplifi dlaboration de la stratgie de prescription
Si le but final de la stratgie de prescription est de faciliter la vente des produits et

services de lentreprise, sa dmarche diffre toutefois sensiblement de lapproche
commerciale. Il ny a pas de dmarche commerciale proprement parler, lobjectif
tant de transformer le prescripteur en partenaire commercial de lentreprise, aurol
par son statut indpendant vis--vis du client final, statut dont ne peut se prvaloir
lentreprise. La stratgie de prescription consiste ds lors pour lentreprise se poser
comme un conseiller, un informateur et un interlocuteur professionnel du prescripteur:
il ne sagit pas de vendre physiquement un produit mais de parvenir un
rfrencement mental chez larchitecte ou le mdecin. Si loffre de lentreprise
fournisseur est performante, celle-ci contribue la pertinence des recommandations
du prescripteur : le cabinet dingnierie ou larchitecte seront dautant mieux valus
quils proposent des solutions innovantes et diffrenciantes leurs propres clients.
173
Figure 5.13 La place du prescripteur dans la stratgie de vente
Ainsi, des entreprises comme Technal ou Legrand ont mis en place ct de leur
force de vente, une force de prescription ou force de vente conseil (cf. figure
5.14). Il sagit dexperts internes, de spcialistes techniques qui viennent prsenter des
solutions aux professionnels du secteur : ils sont la pr-force de vente . Leur rle
consiste renforcer les relations noues avec ses interlocuteurs, mieux comprendre
leurs proccupations, les conseiller et participer leur dveloppement. Ils servent de
relais et encouragent de larges changes dinformations sur la clientle, les marchs,
les produits, la concurrence, les technologies.
Figure 5.14 Exemple doutil de prescription : le guide du prescripteur dvelopp par Legrand
De nombreux outils sont utiliss par les entreprises dans le cadre de leur politique
de prescription commencer par les guides techniques et catalogues, qui devenant des
outils de travail de rfrence des prescripteurs, deviennent ceux des clients et leurs
principaux guides produits. La communication, les relations publiques ainsi que les
174
relations presse jouent par ailleurs un rle considrable en matire de prescription :

invitations des salons, des manifestations professionnelles, des vnements de
prestige, articles dans la presse professionnelle, publi-cahiers, mailing, journaux
dinformations destins aux partenaires, journes portes ouvertes...
Pour rallier les prescripteurs leurs recommandations, leurs produits, leur
entreprise, les stratgies de prescription doivent tre menes sur une longue priode,
avec diplomatie, respect et pragmatisme. En aucun cas le prescripteur ne doit avoir
limpression quon lui force la main. Les relations tablies progressivement doivent
sinscrire dans le cadre de relations de professionnels et de spcialistes partenaires.
Dans certains cas, la prescription sapparente en effet de lachat de prescription :
linsistance de lentreprise, les enjeux et les moyens dploys sont tels quil est
difficile de savoir si la recommandation finale du prescripteur reste faite de faon
indpendante (cf. Chap. 2 et Chap. 3).
Un cas particulier : linfluence sur les organismes de normalisation

Ltat, les administrations, les syndicats professionnels interviennent dans
ltablissement des textes rglementaires et des normes. Dans ces circonstances, la
prescription est de nature imprative et concerne en gnral des normes scuritaires,
de sant ou dhygine. La stratgie de prescription consiste alors pour lentreprise
dmarcher les organismes officiels et les institutions pour dmontrer et faire admettre
leur offre.
Dans des secteurs technologiques comme lautomobile, le btiment et
laronautique, certaines entreprises leaders investissent rgulirement en Recherche
et Dveloppement afin damliorer la scurit des utilisateurs. En partant de lanalyse
de lexistant, leurs ingnieurs daffaires tentent de dmontrer que la probabilit
daccident tendrait diminuer en remplaant tel matriau par tel autre. On peut citer
lexemple de Siemens Automotive qui fournit aux organismes et administrations
concerns, une analyse dtaille des causes de dcs survenus lors daccidents
automobiles. limportance des chocs latraux correspond une proposition : les
airbags latraux. Lorsque la contre tude mene par les organismes officiels confirme
les rsultats de lenqute, la solution propose par lentreprise tend tre adopte.
Lentreprise innovante a pu anticiper la dcision en intgrant ces modifications dans
son offre produits : elle a ainsi une longueur davance sur les concurrents.
4.2. Cas Technal, une stratgie de prescription

spcifique : architectes et bureaux dtudes
Technal et ses diffrents prescripteurs
Technal, leader de la menuiserie aluminium en France, est prsent en Europe par
lintermdiaire de 7 filiales (Espagne, Portugal, Suisse, Allemagne, Belgique,
Angleterre, Sude), de licencis (Grce) et exporte dans le monde entier.
175
Le mtier de Technal est celui de concepteur gammiste. ce titre, la socit

conoit et distribue des systmes constructifs base de profils daluminium
permettant aux professionnels du second uvre du btiment de fabriquer et de poser
des ensembles tels que portes, fentres, faades Mur-rideau , devantures de
magasin, vrandas, etc.
Sur ce march, les prescripteurs se confondent parfois dans le processus dachat
avec les dcideurs, les acheteurs ou les autres intervenants. Aussi, la segmentation des
diffrents intervenants est plus que ncessaire. Technal a mis en place une stratgie de
prescription prenant en compte les diffrents marchs btiment, maison individuelle,
agencement ainsi que les diffrents dcideurs. La communication du groupe prend
en compte ces diffrences pour adapter au mieux son message aux principaux
intervenants sur les marchs concerns.
La stratgie de prescription est ainsi intgre dans la dmarche commerciale
globale et concerne lensemble des actions du cycle des produits, de la conception la
vente, notamment au niveau :
- de la Recherche et du Dveloppement et du Marketing pour linitialisation, la
cration de nouveaux produits, de nouvelles formes, finitions, couleurs, etc.
- de la Communication,
- de la Force de Vente, avec une quipe de spcialistes conseils en prescription qui
collaborent avec les diffrents prescripteurs afin de les aider dans le choix des
produits, la conception du chantier et la ralisation par lintermdiaire dAluminiers
Agrs Technal, crant ainsi une chane de qualit globale : de la billette
daluminium au chantier fabriqu et pos.
Les responsables de la politique de prescription ont dfini les principaux
interlocuteurs concerns : le matre douvrage public (tat, Collectivits Locales,
OPHLM...), le matre douvrage priv (promoteurs, franchiss, particuliers...), les
entreprises gnrales du btiment, les bureaux dtudes et dingnierie, les
conomistes, les architectes, les architectes dintrieur.
Parmi tous ces prescripteurs, certains revtent plus dimportance directe dans
lactivit de Technal. Il ne peut tre question de sadresser eux indiffremment : une
dmarche et des arguments spcifiques sont adopts pour les prescripteurs prioritaires.
Le groupe distingue dans sa politique trois types de communication :
- une communication sur le produit destination des professionnels et installateurs,
- une communication sur la marque et le rseau destination du consommateur final,
- une communication sur le produit et la marque destination des prescripteurs.
Connaissant bien son march, Technal a dfini une stratgie de prescription en
plein accord avec les objectifs et intrts commerciaux et marketing. Mais les trois
cibles, professionnels, consommateurs finaux et prescripteurs, objets de politiques de
communication distinctes, sont considres globalement de manire assurer une
cohrence complte toutes les actions menes. Cest ainsi que, si le groupe utilise
des degrs divers quasiment lensemble des moyens de communication, il les dcline
Le rseau des Aluminiers Agrs Technal est constitu denviron 200 professionnels rpartis sur
lensemble du territoire franais et sengageant dans un processus de qualit, vrifi rgulirement par
lorganisme de contrle technique Socotec, et signant une convention de Partenariat.
176
judicieusement en fonction des cibles de faon crer in fine une communication

globale efficace, pertinente et cohrente.
Lventail des actions de prescription

Pour ces diffrentes cibles et en fonction de la stratgie quelle a dfinie, lentreprise
Technal a mis en place un ventail de moyens de prescription :
LES CATALOGUES ET GUIDES DE PRESCRIPTION Leur
fonction est daider le prescripteur

le plus possible dans son activit, en allant le plus loin possible dans sa dmarche. Plus le
guide est de qualit, plus il anticipe sur le mtier du prescripteur, et plus ce dernier aura
recours consciemment ou non aux recommandations de lentreprise. Les guides doivent
orienter et non convaincre. Ils sont raliss spcifiquement pour le mtier du prescripteur
et pour son secteur dactivit (cf. figure 5.15).
(Source : Documentation Technal)
Figure 5.15 Extrait dun document Technal destin aux architectes alliant esthtique et
prcision technique
177
LES PUBLI-CAHIERS Notamment avec le Moniteur Architecture, les publi-cahiers

sont envoys aux Aluminiers Agrs Technal afin quils puissent loffrir aux
prescripteurs travaillant avec eux et crdibiliser lensemble de la politique poursuivie
par Technal sur les plans de la qualit, de linnovation, du design (cf. figure 5.16).
(Source : Documentation Technal)
Figure 5.16 Publi-cahiers raliss par Technal avec le Moniteur Architecture et remis par les
Aluminiers Agrs aux architectes
Des mailings spcifiques sont raliss lattention des architectes et

des bureaux dtudes.
LES MAILINGS
Hors les annonces de presse

publicitaire et les encarts, la stratgie de prescription est vhicule au moyen des
dossiers de presse, de communiqus, darticles et interviews accordes...
LES CAMPAGNES NATIONALES DANS LA PRESSE
LE JOURNAL TRIMESTRIEL DINFORMATION LQUERRE PIONS Destin aux partenaires

et aux prescripteurs, il prsente les ralisations du groupe, les innovations...
La ralisation dun stand porte-drapeau

des axes stratgiques du groupe, sur le salon Batimat, permet de contribuer aux efforts
entrepris en matire de prescription : design, innovation, qualit.
LES FOIRES ET LES SALONS PROFESSIONNELS
Parmi toutes les actions envisageables, Technal a recours aux

visites de sites, stages de formation spcialiss, tables rondes entre architectes et
industriels, rencontres professionnelles, expositions, publications de prestige telles
que Les Classiques de lArchitecture Contemporaine, soires, inauguration de showrooms dans les agences, anniversaires...
LVNEMENTIEL
En relais avec les actions du groupe, les Aluminiers Agrs

Technal organisent, avec lappui de la socit, des soires, des journes portes
LES ACTIONS LOCALES
178
ouvertes, des oprations de relations publiques autour de manifestations sportives

(kart, rugby...), des visites de chantiers en hlicoptre...
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Les missions de la force de vente

Marketing business to business

puisquau-del de la relation entre deux interlocuteurs, cest un change entre deux

La ncessit dune relation de confiance

Le travail de suivi relationnel

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

1.2. Lavant-vente : la prospection

Marketing business to business

commerciales (argumentaire, choix des interlocuteurs, du moment de la visite) (cf.

Figure 5.1 Exemple de fiche de prospection : recueil de renseignements gnraux sur

La vente : prsentation commerciale et ngociation

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

LA PRSENTATION COMMERCIALE Elle se droule lors de visites de la clientle,

Durant cette phase, le commercial doit tre la fois dynamique

Marketing business to business

Figure 5.2 La ngociation

Les techniques de vente permettent danalyser les objections du client en

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

Figure 5.3 Rpartition moyenne du temps dun commercial

Marketing business to business

On peut rsumer ainsi les principales fonctions de laprs-vente :

1.3. La remonte dinformations

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

1.4. Les volutions rcentes

Marketing business to business

Si la relation directe entre le responsable commercial et son

UNE AIDE LA VENTE

UN OUTIL DINFORMATION Internet permet lentreprise de proposer aux clients

Internet contribue rationaliser

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

Le rle volutif de lingnieur daffaires

Les modes dorganisation de la force de vente

Marketing business to business

dispositifs varient considrablement en fonction de la taille, de la varit de loffre,

2.1. Les mthodes dvaluation du besoin en force de vente

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

LAPPROCHE PAR LA CHARGE DE TRAVAIL Il sagit de dcider combien de visites

2.2. Les modes dorganisation possibles

Lorganisation par type de produit

Marketing business to business

Figure 5.5 Exemple dorganisation par type de produit

Lorganisation par type de client

Figure 5.6 Exemple dorganisation par type de client

Lorganisation par compte cl

Figure 5.7 Exemple dorganisation par compte-cl

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

2.3. Les profils et les mtiers

Cette cartographie propose un classement des diffrents mtiers commerciaux en

Marketing business to business

LAXE HORIZONTAL SOUTIEN / VENTE Les mtiers rangs autour du soutien

Les titres placs en bas de la carte de

Le management de la force de vente

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

3.1. La dfinition des objectifs

3.2. Le rle du manager

Marketing business to business

La direction commerciale doit participer llaboration des stratgies globales et

3.3. Le recrutement des ingnieurs daffaires

Chapitre 5 : Force de vente et prescription

3.4. La supervision de lquipe

Tableau 5.9 Exemples dindicateurs quantitatifs et qualitatifs utiliss dans le tableau de

Lors de runions priodiques, les rsultats sont examins et discuts entre le